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Aula 10

Administração Geral p/ TCE-SC - Auditor Fiscal de Controle Externo - Cargo 1 -


Administração

Professor: Carlos Xavier


Administração Geral p/ TCE-SC (Auditor Fiscal - Cargo 01)
Teoria e Exercícios.
Prof. Carlos Xavier - Aula 10

AULA 10: Cultura e comunicação.

Conteúdo
1. Palavras iniciais. .................................................................................................................................. 2
2. Cultura organizacional. ........................................................................................................................ 3
2.1. Vantagens e desvantagens da cultura organizacional. .......................................................................19
3. Clima organizacional. .........................................................................................................................21
4. Comunicação. .....................................................................................................................................27
4.1. Comunicação organizacional e redes de comunicação. .....................................................................36
5. Questões comentadas. .........................................................................................................................39
6. Lista de Questões. ...............................................................................................................................64
7. Gabarito. .............................................................................................................................................77
8. Bibliografia principal. .........................................................................................................................78

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1. Palavras iniciais.

Oi Pessoal!

Estou de volta para mais uma aula preparatória para o TCE-SC.

Hoje estudaremos a cultura e o clima organizacional. Importantes


temas do comportamento organizacional, juntamente com a comunicação nas
organizações.

Você pode estar se perguntando o porquê de estudar clima


organizacional se o assunto não está mencionado no seu Edital. A resposta é:
já vi ele sendo cobrando pelo Cespe como sendo parte dos estudos sobre
cultura organizacional, por isso vamos estudá-lo também!

Um abraço e bons estudos!

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2. Cultura organizacional.

Cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças


estabelecidos por meio de valores, normas, atitudes e expectativas
compartilhadas na organização.

Ela representa o modo institucionalizado de pensar e agir da


organização, sendo perceptível na forma que seus funcionários se comportam,
na forma de realizar negócios, na lealdade dos funcionários, etc.. Trata-se das
normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros
da organização, direcionando suas ações para os objetivos organizacionais.
Deste modo, os padrões culturais agem como um mecanismo de controle
organizacional mais sutil do que os tradicionais.

A sua prova pode cobrar uma versão mais interpretativa sobre


cultura organizacional. Nesse sentido, é importante conhecer a definição de
Schein sobre cultura organizacional para ver como ela pode ser definida de
forma diferente em sua prova:

“É o modelo de pressupostos básicos que um grupo


assimilou na medida em que resolveu os seus problemas de
adaptação externa e integração interna e que, por ter sido
suficientemente eficaz, foi considerado válido e repassado
(ensinado) aos demais (novos) membros como a maneira correta
de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.”

Há diversas classificações para a cultura organizacional. Quanto ao


foco no indivíduo ou no grupo/equipes, podemos dizer que elas podem ser
coletivistas ou individualistas. Culturas coletivistas são aquelas para as
quais o grupo é mais importante que o indivíduo. É o caso da cultura nacional
japonesa. No outro lado do espectro, encontram-se as culturas individualistas,

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que estão mais centradas nos indivíduos, e não na coletividade. É o caso da


cultura nacional norte-americana.

A depender se a cultura é mais coletivista ou individualista, ela


exercerá controle sobre o comportamento dos indivíduos de diferentes
maneiras. No caso das culturas coletivistas, a pressão social externa é a
principal forma de controle exercida pela cultura sobre seus indivíduos,
sobretudo de forma implícita nos comportamentos dos membros do grupo,
como quando um colega "olha de lado" para o outro que sempre chega
atrasado. Nas culturas individualistas, por sua vez, é comum que o próprio
indivíduo realiza o seu controle, por isso chamado de controle interno. O
sentimento de culpa exerce papel primordial, dando destaque ao autorrespeito
que os indivíduos sentem. Ainda assim, neste tipo de cultura, é comum a
existência de mecanismos explícitos de avaliação de desempenho.

Na visão de Charles Handy (1976, apud Estrada, 2001) as


organizações podem ter quatro tipos de cultura, de forma geral:

Tido de cultura Descrição


Cultura do Poder Normalmente encontrado em pequenas empresas e
depende de uma fonte central de poder. É uma cultura
com poucas regras, procedimentos e burocracia,
controle centralizado, e decisões baseadas no equilíbrio
de influências de poder entre os membros. São
organizações fortes e orgulhosas, reagindo bem a
ameças e perigos, mas que dependem dos indivíduos
com mais poder, pois a organização se torna reflexo
deles. Para o sucesso de longo prazo, é preciso tomar
cuidados no processo sucessório. Há muita confiança no
indivíduo e pouca em comitês. O foco é no resultado e
há tolerância quanto aos meios. O poder dos recursos e
o poder pessoal são a base do poder na organização.

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Cultura de Papéis É uma organização mais burocrática, com funções


especializadas e fortes por si só. Seu desenho se
assemelha a um templo grego, onde cada área é uma
das grandes colunas que sustenta a organização. Nela,
os papeis desempenhados e o trabalho em si são mais
importantes que o indivíduo. O foco é no trabalho
padronizado, sem risco, especializado. Estas
organizações apresentam sucesso em ambientes
estáveis, mas são frágeis em ambientes instáveis, por
serem lentas na adaptação. Economias de escala são
mais importantes do que flexibilidade, e especialização é
mais importante que inovação.
Cultura de tarefa É orientada para trabalhos específicos, tarefas e
projetos, reunindo recursos apropriados para realizá-los.
Há influência do poder pessoal e da posição, mas o peso
maior está no poder do especialista em cada tarefa
(poder de perito). O trabalho em equipe é valorizado
para que se possa unir o grupo, aumentando sua
eficiência e identificando o objetivo da organização com
o do indivíduo. É um tipo de cultura relevante para dar
flexibilidade e sensibilidade em relação ao ambiente. Há
dificuldades no controle destas organizações, que é
mantido pela alta gerência através da distribuição de
projetos, pessoas e recursos.
Cultura da pessoa É voltada para o indivíduo. Nela, a organização existe
para ajudar os indivíduos que estão nela, atendendo aos
interesses de cada um. Controle e hierarquia só
funcionam se houver consentimento mútuo, já que os
indivíduos podem sair da organização, mas dificilmente
ela pode excluir os indivíduos. A influência das pessoas é

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difusa e os peritos exercem o poder quando necessário.


É comum encontrar indivíduos que preferem esta
cultura, mas que trabalham em organizações com
outras culturas, já que este tipo é raro.

Fonte: Organizado pelo autor com base em Estrada, 2001.

Estrada (2001) menciona ainda a cultura da inovação, introduzida por


Luiz Gaj (1990). Segundo ele:

Cultura da Inovação A organização que tem este


tipo de cultura aceita e estimula a criatividade. A inovação
está dirigida aos negócios. A finalidade de cada negócio é
clara e os recursos são alocados de acordo com as
prioridades estabelecidas. Pela ótica desta cultura, podemos
deduzir que poderão também existir estágios de cultura que
estarão ligados aos estágios de desenvolvimento da
organização. Desta forma durante a evolução da organização
é possível que a cultura se modifique lentamente até atingir
as formas atuais.

DAFT (2003, p.297) propõe outras tipologias para a cultura


organizacional, especificamente: cultura de adaptabilidade/iniciativa; cultura
de Missão, Cultura de Clã e Cultura Burocrática. Ele considera que dois fatores
influenciam a cultura: o grau de estabilidade/flexibilidade exigido pelo
ambiente e o foco estratégico ser interno ou externo. Vejamos detalhes:

Tido de cultura Descrição


Cultura de Possui foco no ambiente externo, sendo flexível para
adaptabilidade / atender as necessidades dos clientes. Valoriza inovação,
iniciativa criatividade e riscos, estimulando a detecção e reação

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aos fatores do ambiente. Exemplos de organizações que


costumam adotar esse tipo de cultura são as empresas
de marketing, de cosméticos e eletrônica.
Cultura de Missão Apresenta estabilidade no seu direcionamento, mas
busca atender os clientes externos. Não possui
necessidade de mudança rápida na sua atuação.
Costuma haver visão clara dos objetivos e metas,
funcionários responsáveis por desempenho, prêmios
para alcance das metas, gerentes que moldam o
comportamento pela concepção e comunicação da
organização, elevada competitividade e orientação para
os lucros.
Cultura de Clã Foco interno, no envolvimento e participação dos
próprios funcionários, mas tendo em conta a
necessidade de se adaptar a mudanças rápidas no
ambiente externo, o que exige flexibilidade. Nessa
cultura, considera-se que as necessidades dos
funcionários são um caminho para o alto desempenho,
crença dos gestores de que o envolvimento e
participação aumentam a responsabilidade, o
comprometimento, e a valorização da criatividade dos
funcionários. Exemplos comuns dessa cultura são as
empresas de moda e varejo.
Cultura Possui foco interno e é voltada para a estabilidade na
Burocrática sua relação com o ambiente. Alguns elementos a
caracterizam, tais como símbolos, heróis e cerimônias
como forma de transmissão de uma cultura estável. É
voltada para a eficiência, cumprimento de políticas e
metas. Alguns funcionários veem essa cultura como
opressiva e controladora.

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Fonte: Organizado pelo autor com base em Daft, 2003.

Em outras palavras, para facilitar sua memorização:

Necessidade do
ambiente --->>
Flexibilidade Estabilidade

-------------------
Foco estratégico Cultura de Iniciativa /
Cultura de Missão
externo Adaptabilidade
Foco estratégico
Cultura de Clã Cultura Burocrática
interno

Fonte: Elaborado pelo autor.

Pode-se afirmar ainda que a cultura pode ser forte ou fraca. A


cultura forte é aquela que é compartilhada por todos os membros da
organização, havendo pouca divergência de opiniões sobre seus pontos
principais e alto impacto sobre o comportamento dos funcionários. A cultura
fraca é aquela que não está amplamente enraizada em todos os membros, por
isso eles possuem várias divergências sobre suas questões culturais centrais,
gerando baixo impacto no comportamento dos funcionários.

A cultura organizacional pode ser ainda adaptativa ou


conservadora. Culturas adaptativas possuem características que fazem com
que elas se adaptem mais facilmente a mudanças de padrões, paradigmas,
normas, comportamentos, etc. As culturas conservadoras são justamente o
contrário: favorecem a manutenção das coisas do jeito que estão. Nela, as
ideias certas são as que já existem, os paradigmas devem ser mantidos, etc.

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Aprofundando mais a discussão, precisamos entender o que está


dentro das culturas organizacionais. Robbins et al. (2010) argumentam que
existem sete características essenciais que ajudam a capturar a essência da
cultura de uma organização. Para considerá-las, é preciso entender que, para
cada uma delas, as organizações podem dar muita ou pouca ênfase, existindo
inúmeros pontos intermediários entre esses dois extremos. As sete
características estão dispostas a seguir:

1. Grau de inovação: trata-se do grau de estimulo dado aos


funcionários para que sejam inovadores e assumam o risco da
inovação;
2. Atenção aos detalhes: trata-se da precisão, análise e cuidado
com os detalhes que se espera dos funcionários;
3. Orientação para resultados: trata-se do grau no qual o foco
da direção está direcionado aos resultados e não aos processos
e técnicas utilizados para alcançá-los;
4. Foco na pessoa: trata-se do grau em que a direção da
organização considera o impacto de suas decisões sobre o seu
pessoal durante o processo de tomada de decisões;
5. Foco na equipe: trata-se do grau em que a organização do
trabalho está mais voltada para as equipes e não para os
indivíduos;
6. Agressividade: trata-se do grau de agressividade e
competitividade das pessoas na organização, em oposição à
tranquilidade que poderia existir;
7. Estabilidade: trata-se do grau de estabilidade enfatizada pela
organização, que busca a manutenção do status quo ao invés
do crescimento organizacional.

Devemos entender ainda que a cultura não é uniforme por toda a


organização, havendo uma cultura dominante - que representa os valores
essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organização - e

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subculturas - que são valores compartilhados por grupos específicos da


organização.

Uma empresa famosa por possuir uma cultura agressiva, pouco


estável e com orientação para resultados é a AMBEV. Tratam-se de traços
marcantes de sua cultura dominante. Apesar disso, a subcultura de um centro
de pesquisas da empresa é substancialmente diferente daquela de uma base
de distribuição de bebidas, uma vez que, na primeira, o foco pode recair mais
sobre a valorização da inovação, enquanto na segunda, a necessidade de
inovação será menor e, potencialmente, esse valor estará menos enraizado.

Alguns aspectos da cultura organizacional são mais facilmente


perceptíveis do que outros. Voltemos ao caso da AMBEV. A estratégia de
remunerar os executivos por meios de grandes bônus associados aos
resultados é facilmente perceptível e associável à sua orientação para os
resultados. Apesar disso, certos comportamentos do grupo de funcionários,
que podem “deixar de fora” as pessoas que não apresentam desempenho
satisfatório, podem existir em culturas desse tipo, mas são de difícil detecção.

O caso da AMBEV deixa claro ainda uma outra coisa: as organizações


podem criar conscientemente a sua própria cultura de diferentes formas,
partindo, muitas vezes, da visão dos lideres organizacionais, da missão
organizacional, dos valores organizacionais, dos padrões e princípios
estabelecidos pela alta cúpula organizacional ou pelos fundadores. A AMBEV é
competitiva e orientada para resultados por conta de uma decisão empresarial,
que serviu de base para a criação de mecanismos que fortalecessem estes
aspectos em sua cultura organizacional.

Você deve ter em mente também que a cultura organizacional possui


diferentes dimensões. Kanaane (1999) considera que a cultura organizacional
como sendo composta de três dimensões:

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 Material: é uma dimensão relativa ao sistema produtivo da


organização.
 Psicossocial: dimensão relativa ao sistema de comunicação e
à forma de interação dos membros da organização.
 Ideológica: é a dimensão relativa ao sistema de valores da
organização.

Um outro ponto bastante cobrado em concursos é o iceberg da


cultura organizacional. Os aspectos formais e visíveis e os informais e invisíveis
da cultura organizacional formam o iceberg da cultura organizacional que
possui, no topo, os aspectos visíveis da cultura organizacional, enquanto vários
outros aspectos estão submersos abaixo da “linha d’água”. O iceberg é
apresentado na figura a seguir:

Aspectos formais e visíveis

 Estrutura organizacional
 Títulos e descrições de cargos
 Objetivos e estratégias
 Tecnologia e práticas da organização
 Políticas e diretrizes explicitas da empresa
 Métodos e procedimentos utilizados
 Outras questões visíveis

Aspectos informais e invisíveis

 Valores
 Expectativas
 Padrões de influência e poder
 Percepções e atitudes das pessoas
 Sentimentos e normas de grupos
 Interações informais típicas
 Normas de como agir em grupo
 Afetividade
 Etc.

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Pessoal, vocês devem ter em mente ainda que o iceberg pode ser
estruturado em função dos níveis dos componentes da cultura organizacional,
que são 3:

1. Artefatos: São visíveis, superficiais e perceptíveis.


Quando eu penso em “artefatos” penso em
antiguidades de colecionadores, como vasos
antigos, por exemplo, que nada mais são do que
artefatos da cultura que os produziu. Assim é
certeza de acertar na prova: eles são visíveis!
Representam o primeiro nível da cultura
organizacional. Símbolos, heróis, lemas, eventos
da organização são exemplos de artefatos. No caso
da AMBEV, poderíamos pensar nos treinamentos
dados ao funcionário para vender cada vez mais e
nos prêmios em dinheiro e em benefícios para
funcionários de alta performance.
2. Valores compartilhados: Eles não são visíveis,
pois estão enraizados nas pessoas. Constituem o
segundo nível da cultura organizacional e
funcionam como justificativas para o seu
comportamento. Como já vimos, o valor de
agressividade e foco nos resultados é dominante
na AMBEV. Os valores geralmente são explicitados
na estratégia empresarial, representando aquilo
que é importante para nortear a organização no
caminho para o sucesso. Não custa nada dizer:
NÃO se trata de dinheiro, pessoal.
3. Pressuposições básicas: É o terceiro nível da
cultura organizacional, sendo o mais intimo,
profundo e oculto da cultura. É aqui que se

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encontram as crenças inconcientes, percepções,


tabus, sentimentos e pressuposições básicas que
regem o pensamento das pessoas. Muitas vezes a
maneira de se fazer as coisas na organização é
regida pelas pressuposições básicas

Destaco outros importantes elementos da cultura:

 Tecnologia: é o conjunto de conhecimentos e ferramentas


utilizadas para resolver os problemas e executar tarefas;
 Símbolos: são artefatos representados por comportamentos,
objetos e imagens que carregam mensagem e significados;
 Heróis: são artefatos da cultura que servem como imagem do
sucesso obtido por algum indivíduo em algum momento crucial
para a organização. Geralmente são representados pelos
fundadores ou por algum executivo ou funcionário de elevada
relevância para o sucesso passado e presente da organização,
servindo como forma de comunicar a cultura.

É importante destacar que, para que se realize um diagnóstico


cultural na organização, diversos instrumentos devem ser utilizados a fim de
capturar os diversos aspectos da cultura organizacional. Entre eles, destacam-
se as entrevistas, pesquisas de opinião, questionários, observação, análise de
documentos, pesquisa etnográfica e outras técnicas quantitativas e
qualitativas.

Quanto à aprendizagem da cultura organizacional pelos funcionários,


ela se dá através de diferentes formas. As mais importantes para a
aprendizagem da cultura são as histórias, rituais, símbolos e linguagem.

Vamos ver cada uma delas:

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 Histórias e mitos: São constituídas pelos contos e histórias


sobre o fundador da organização, memórias sobre momentos
críticos para a organização, regras de conduta, etc. Na cultura
organizacional, os acertos e erros da organização no passado
são a base para a legitimação das práticas atuais.
 Rituais: São sequencias de atividades repetitivas na
organização que reforçam a forma de pensar e agir vigente e os
valores organizacionais. Sob outra perspectiva, considera-se
que ritual é um conjunto de técnicas e comportamentos
padronizados que lida com ansiedades, mas que raramente
produz consequências práticas (Trice e Beyr, 1985, apud
Huppes, 2008). Eles reforçam quais são os objetivos mais
importantes, quais as pessoas que são importantes e quais são
dispensáveis (Robbins, 2010).
 Símbolos materiais: A organização física do local de trabalho,
a arquitetura, o tamanho dos móveis e o layout do escritório,
etc., tudo isso ajuda a definir o grau de diferenciação entre as
pessoas e os comportamentos tipicamente aceitos. Constituem
a comunicação não verbal da organização.
 Linguagem: a linguagem é um meio de identificação efetivo
das pessoas dentro de uma cultura ou subcultura da
organização. Formas de falar, gírias próprias, tons de fala,
maior ou menor formalização da linguagem, etc. fazem parte
da cultura organizacional e, para pertencer ao grupo, os
indivíduos devem estar adequados também à linguagem
adotada.
 Ritos: são atividades mais elaboradas, dramáticas e planejadas
que consolodam várias formas de expressão cultural em um
evento e que têm consequências práticas expressivas (Trice e
Beyer, 1985, apud Huppes, 2008). Para Beyer e Harrison o ritos

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podem ser de diferentes tipos, conforme apresentado no


quadro:

Manifestação,
Tipos de consequências Exemplos de possíveis
Exemplos
ritos sociais consequências expressivas
expressivas
Iniciação e Facilidade de - Minimizar mudanças nas
treinamento transição de formas como as pessoas
básico no pessoas dentro cumprem seus papéis sociais
Ritos de Exército dos EUA dos papéis - Restabelecer o equilíbrio nas
passagem sociais e relações sociais em andamento
estatutos que
são novos para
estas
Substituição de Dissolução das - Acusar publicamente a
altos executivos identidades presença de um problema
sociais e do seu existente e os seus detalhes
poder - Defender as fronteiras do grupo
Ritos de
através da redefinição de quem
degradação
permanece e de quem não
pertence mais ao mesmo
- Reafirma a importância social e
o valor dos papeis envolvidos
Seminários da Reforço das - Divulgar as boas notícias sobre
Mary Kay estruturas a organização
Cosmetics sociais e do seu - Proporcionar o reconhecimento
poder público das pessoas para as suas
realizações e motivas outros
Ritos de
esforços semelhantes
reforço ou
- Habilitar a organização para
confirmação
levar algum crédito por
realizações individuais
- Enfatizar os valores sociais
relacionados à performance dos
papéis sociais
Atividades de Remodelagem - Tranquilizar os membros de
desenvolvimento das estruturas que alguma coisa está sendo
organizacional e sociais e feita no que diz respeito à
Ritos de
assistência ao melhoria nas solução dos problemas
renovação
empregado. suas formas de - Disfarçar a natureza dos
ou
funcionamento problemas
reprodução
- Adiar o reconhecimento do
problema
- Focar a atenção em alguns

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problemas em função de outros


- Legitimar e reforçar os
sistemas existentes de poder e
autoridade
Negociação Redução dos - Desviar a atenção para a
coletiva conflitos e da solução de problemas
Ritos de
agressividade - Compartilhamento dos conflitos
redução de
e dos seus efeitos perturbadores
conflitos
- Restabelecimento do equilíbrio
em relações sociais perturbadas
Festa de Natal Encoraja e - Permite a manifestação de
do escritório revive emoções e do afrouxamento
Ritos de sentimentos temporário de várias normas
integração - Reafirmar e reiterar, através do
contraste, a correção moral das
normas habituais.
Fonte: elaborado pelo autor com base em Huppes (2008)

Ainda sobre ritos, vamos ver o que Huppes (2008) diz de cada um dos
tipos existentes:

Os ritos de passagem são utilizados,


principalmente, na entrada e inserção do indivíduo no meio
organizacional, quando esse passa pela fase primária de
socialização. Também são adequadamente empregados na
mudança de papéis e status profissional, facilitando a
transição dos indivíduos.

Os ritos de degradação estão associados à


dissolução de identidades sociais e perda de poder de um
indivíduo. Geralmente, este, além de ter sua imagem
denegrida e associada a algum fracasso, é excluído do cargo
ou status que ocupa.

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Já os ritos de reforço ou confirmação, ao


contrário dos ritos de degradação, têm como objetivo
divulgar e exteriorizar os resultados positivos e o sucesso,
fortalecendo identidades socia is e seu poder. Dessa forma,
estes ritos estimulam a motivação dos membros da
organização.

Os ritos de renovação ou reprodução são os


que se relacionam ao fortalecimento das atividades de
crescimento e desenvolvimento gerencial e organizacional.
Devido à instabilidade do contexto organizacional, esses
ritos vêm sendo utilizados de forma intensa pelas empresas.

Os ritos de redução de conflitos são vistos


como uma forma de criar meios para a convergência de
opiniões ou posições organizacionais com a finalidade de
reduzir os conflitos e agressões.

Os ritos de integração encorajam, revivem e


enaltecem os sentimentos comuns, procurando criar espaço
para uma integração de diversas correntes distintas, em
torno de um objetivo único, de acordo com as necessidades e
expectativas da organização. Esse tipo de rito agrega e
mantém os indivíduos em um sistema social.

Como foi visto, a cultura exerce forte influencia sobre a organização


como um todo. Destaco ainda que a cultura organizacional também exerce
forte impacto sobre o seu desempenho econômico. Em ambientes
bastante competitivos, onde as mudanças e incertezas são predominantes, é
notável que a cultura pode exercer um impacto mais forte sobre o
desempenho e os resultados organizacionais do que o aspecto físico da

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estrutura, seus sistemas e estratégias utilizados. Se a cultura for compatível


com esse ambiente, favorecerá o bom desempenho. Se não for, poderá levar a
organização a um desempenho ruim.

Na verdade, em ambientes turbulentos, a cultura deve ser


mobilizada em seus aspectos mais apropriados com o objetivo de ajudar a
organização a enfrentar a realidade de curto prazo que se apresenta.

Se a cultura se mostrar inadequada para a realidade organizacional de


longo prazo, ela poderá ser modificada, apesar de se tratar de uma
mudança difícil e demorada.

As culturas só mudam no médio e no longo prazo, pois demoram


muito para sofrer modificações por conta de seu caráter profundamente
arraigado nas pessoas. Além disso, mesmo mudando, há uma tendência de
que a cultura mantenha a sua “personalidade”, que são os seus traços e
valores mais profundos.

Sobre este assunto, você deve saber ainda que o fato da cultura
organizacional ser profundamente arraigada e difícil de ser modificada pode
constituir uma importante barreira à mudança organizacional, especialmente
em culturas fortes (e não fracas) e conservadoras (e não adaptativas).

- OK Carlos, mas o que é cultura empresarial?

- R.: O termo cultura empresarial é, muitas vezes, tido como


sinônimo de cultura organizacional, mas podemos dizer que ele é mais
específico.

Deve ser destacado que por ser empresarial este conceito de cultura
está relacionado diretamente com empresas, que são organizações que
exploram economicamente alguma atividade, ou seja, que visam o lucro.

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Assim como a cultura organizacional é marcada pelos aspectos


culturais do ambiente como um todo, a cultura de uma empresa também é
marcada por aspectos externos, em especial do seu ramo de atividade. Assim,
ela possui tanto aspectos internos quanto externos.

Bancos comerciais, por exemplo, costumam partilhar aspectos


culturais voltados para o desempenho e cumprimento de metas e para a
interação com os clientes, por exemplo.

Além disso, podemos dizer ainda que a empresa, é uma cultura


organizacional única, com suas próprias características, representadas na
forma de pensar e de agir de seus colaboradores, diferenciando-se das demais.

Com isso em mente, vamos revisar rapidamente as principais


vantagens e desvantagens da cultura organizacional.

2.1. Vantagens e desvantagens da cultura organizacional.

Neste tópico, vou destacar rapidamente as principais vantagens e


desvantagens que a cultura organizacional pode apresentar para a
organização. Vocês verão que muito do que será dito aqui já foi dito de outra
forma na parte anterior da aula.

O objetivo aqui é de que você possa reforçar este conhecimento, já


que as bancas podem falar desta forma na hora da prova:

VANTAGENS:

 Uma cultura forte tende a evitar o surgimento de problemas


internos, reduzindo o nível de conflitos;
 Uma cultura forte desenvolve uma imagem clara sobre a
organização;

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 Uma cultura forte proporciona um senso de identidade aos


membros de uma organização.
 A cultura demarca claramente as diferenças entre diferentes
organizações.
 Uma cultura forte possibilita melhor controle pela gestão;
 Uma cultura adaptativa permite uma melhor adaptação da
organização ao meio;
 Uma cultura forte favorece o comprometimento dos
colaboradores com a organização.

DESVANTAGENS:

 Uma cultura forte pode dificultar os processos de mudança e


adaptação da organização, fazendo com que as pessoas não
aceitem bem os processos de mudança;
 Uma cultura forte pode dificultar a aceitação da diversidade na
organização.

Agora que você já está craque em cultura organizacional,


vamos estudar o clima organizacional.

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3. Clima organizacional.

O clima organizacional pode ser definido como o grau da satisfação


dos agentes da organização com os vários aspectos da cultura organizacional.
É um conceito que se refere ao ambiente interno da organização. Trata-se da
manifestação de um conjunto de valores, atitudes e padrões de
comportamento, formais e informais, existentes em uma organização.

Enquanto a cultura trata da essência da organização e é


relativamente estável, o clima organizacional é a síntese das percepções
dos funcionários sobre a organização e o ambiente de trabalho, sendo
algo mais temporário. Assim, as mudanças de cultura tendem a ser mais
difíceis e demoradas do que a mudança do clima organizacional, que podem
ser implementadas em um prazo mais curto.

O clima organizacional é uma decorrência da cultura organizacional,


tanto de seus aspectos “positivos” e motivadores quanto de seus aspectos
“negativos” e geradores de conflitos, sendo mais facilmente perceptível e
manejável pela organização do que a sua cultura.

Chiavenato (2007) nos informa que o clima organizacional “está


intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. O
clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional,
percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o
seu comportamento”.

Percebe-se, deste modo, que o clima organizacional está muito


relacionado à motivação e comportamentos dos funcionários. Um clima
positivo influencia positivamente o trabalho das pessoas, enquanto um clima
negativo pode “pesar” e fazer com que os funcionários passem a se sentir
menos motivados. Além disso, funcionários desmotivados tendem a gerar um
clima organizacional negativo, gerando um ciclo negativo na organização.

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Nesse sentido, o clima organizacional pode ser classificado como


favorável (ou bom) ou não favorável (ou ruim) ao bom desempenho do
trabalho. O clima favorável proporciona as condições para um maior
comprometimento por parte dos funcionários enquanto um clima desfavorável
pode fazer com que os funcionários se desagreguem no trabalho. De forma
diversa, as pessoas dentro da organização podem classificar o clima de várias
formas qualitativas, como: bom, ruim, neutro, frio, caloroso, desafiador,
pegando fogo, depressivo, ameaçador, etc., sendo todos eles classificações
igualmente válidas!

É preciso ter em conta também que o clima dependerá da cultura


como um todo, mas dependerá, na prática, de várias características do dia-a-
dia organizacional, como: o estilo de liderança, as características do líder e dos
liderados, a estrutura organizacional, as políticas e valores postos em prática,
o ramo de atividade da organização, o momento vivido pela organização, etc.
que poderão ser avaliadas em pesquisas de clima organizacional para serem
geridos com eficácia.

O clima pode ser medido e avaliado para que possa ser melhorado,
gerando um aumento da produtividade da organização. As principais técnicas
de pesquisa que podem ser utilizadas para medição do clima organizacional
são:

1. Questionários periódicos;
2. Pesquisas de opinião (para medir atitudes por amostragem);
3. Entrevistas por especialistas (que podem ser internos ou
externos);
4. Entrevistas em grupo (que podem ser realizadas por
especialistas internos ou externos).

As pesquisas de clima organizacional buscam avaliar como diversas


variáveis psicológicas se integram aos aspectos organizacionais sob a ótica do

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funcionário da organização. Sob essa perspectiva, ela avalia o que o


funcionário percebe que está recebendo pelos esforços realizados, levando em
conta diversas dimensões do clima.

A realização de pesquisas de clima é importante para que essas


dimensões possam ser geridas no sentido de melhorar o clima e o desempenho
organizacional. Entre elas, é possível destacar, apenas para que você
compreenda “o espírito da coisa”, as seguintes:

 Comunicação: avaliação da satisfação quanto aos canais e as


práticas de comunicação na organização.
 Percepções psicológicas e sensações: trata-se dos
sentimentos que cada funcionário tem em relação ao ambiente
de trabalho.
 Integração e interação: trata-se da verificação de quão
integradas estão as várias áreas funcionais e as pessoas da
organização, e como se dão suas interações
 Modelo de gestão utilizado: trata-se de uma avaliação sobre
se o modelo de gestão favorece que a organização atinja seus
objetivos com o trabalho dos seus funcionários ou se atrapalha.
 Ética. Os funcionários percebem as atitudes da organização
como éticas?
 Estilo da liderança. A forma de agir dos lideres é adequada
para manter um bom clima organizacional?
 Grau de disciplina. Avalia se a organização possui disciplina
rígida e que influencie o clima.
 O trabalho em si. Trata-se de entender se as tarefas
realizadas pelos funcionários são estimulantes ou
desestimulantes.
 O ambiente de trabalho. Aqui é possível entender se
características do ambiente de trabalho geram atitudes positivas
ou negativas dos funcionários perante o trabalho.

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 Salários e benefícios. Trata-se de avaliar se os funcionários se


sentem satisfeitos com os salários e benefícios recebidos da
organização em que trabalham.
 Horário de trabalho. Os funcionários desenvolvem um horário
de trabalho adequado, ou o tempo trabalhado gera
insatisfações?
 Reconhecimento. Trata-se de entender qual o reconhecimento
que os funcionários sentem que a organização dá ao seu
trabalho bem realizado.
 Motivação. É uma avaliação mais geral sobre se os
funcionários acham o trabalho motivante.
 Treinamento e desenvolvimento. É uma avaliação sobre se
os membros da organização sentem que têm oportunidade de
aprender e se desenvolver na organização ou de receber
treinamentos para tal.
 Estabilidade. Trata-se de avaliar se as sensações de grande
instabilidade ou estabilidade no emprego estão gerando
consequências positivas/negativas para o clima organizacional.
 Carreira e sua perspectiva. A sensação dos funcionários
quanto à sua carreira atual ou futura é positiva ou negativa?
 Qualidade e satisfação do cliente. A organização tem
compromisso com a qualidade de seus produtos e a satisfação
de seus clientes?
 Relacionamentos interpessoais. As pessoas mantêm
relacionamentos saudáveis na organização?
 Processo decisório. A organização possui um processo
decisório integrado, justo, ágil, participativo ou o contrário?
 Identificação com a organização. Os colaboradores se
identificam com os valores, missão, visão e estrutura
organizacionais postos em prática?

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 Imagem da empresa. A pesquisa de clima pode buscar


compreender se a imagem da empresa é boa ou ruim na visão
dos colaboradores, influenciando o clima.
 Estrutura organizacional. Trata-se da percepção sobre se a
organização oferece ou não estrutura adequada à realização do
trabalho.
 Estágio de vida da organização. A organização está num
estágio de crescimento e desenvolvimento que proporciona boas
possibilidades para as pessoas ou está em momentos de
declínio onde as pessoas temem por seus empregos?
 Clareza de objetivos. Os objetivos a serem alcançados são
claros e palpáveis ou são obscuros e impossíveis?
 Foco nos resultado. Trata-se de entender se os funcionários
percebem o foco nos resultados utilizado como algo razoável ou
algo ruim.
 Comprometimento individual e organizacional. Trata-se de
avaliar o quanto a organização está comprometida com os
funcionários e o quanto estes estão comprometidos com a
organização.
 Inovações. O clima reage bem ou mal às inovações de todo
tipo impostas pelo ambiente ou propostas pela própria
organização?

- Mas Carlos, qual o clima organizacional ideal?

O clima ideal depende de diversos fatores, como a cultura, o


ambiente, o momento organizacional, as pessoas, etc.

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De qualquer modo, é importante que a definição do padrão de clima


organizacional ideal leve em consideração o que pensam os colaboradores da
organização, assim como as necessidades da própria organização:

 As necessidades da organização devem ser levadas em conta


porque o clima pode ajudar a direcionar o comportamento das
pessoas para o atingimento dos objetivos organizacionais.
 A perspectiva dos funcionários deve ser levada em conta pois
são eles que “vivem” o clima organizacional. A organização não
consegue impor um padrão de clima a ser respeitado na
organização.

O objetivo, na busca de um clima ideal, é que o clima organizacional


seja positivo e esteja fazendo com que o pessoal fique mais motivado e mais
produtivo para a organização.

Vamos para o estudo da comunicação enquanto parte do


comportamento organizacional!

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4. Comunicação.

Nenhuma organização, pública ou privada, existe sem a comunicação.


É através dela que os membros da organização se comunicam entre si e com a
sociedade.

A comunicação organizacional pode ser interna ou externa.


Internamente, ela busca comunicar aos funcionários informações sobre a
própria organização, maximizando a integração com os funcionários e destes
com a organização. Externamente, ela busca consolidar e ampliar sua imagem
perante os seus públicos de interesse.

Um primeiro pensamento pode associar a comunicação a um simples


fenômeno de transmissão de informações. Se alguém fala alguma coisa para
outrem, há o fenômeno da comunicação. Na verdade, a comunicação vai além,
pois ela engloba o conceito de significado. É preciso que aquilo que está sendo
transmitido possua significado. Mais do que isso, é preciso que o significado
que o emissor busca transmitir seja o significado compreendido pelo receptor
para que a comunicação seja eficaz!

Nas organizações, a comunicação pode ser formal ou informal. A


comunicação formal é aquela que se dá por meios oficiais de comunicação,
conforme definido na estrutura organizacional. Tais canais são estabelecidos
pela organização, servindo para transmitir mensagens que se relacionem com
ela ou com seus membros. A comunicação informal, por sua vez, é aquela que
se dá por meio dos grupos informais dentro da organização. Eles são
espontâneos e o canal utilizado é escolhido pelo próprio emissor, dentro das
possibilidades disponíveis.

Tanto nas organizações quanto nos grupos, a comunicação exerce


diferentes funções. Ela pode servir para controlar, motivar, gerar expressão

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emocional e para transmitir informações. Vamos ver melhor cada uma dessas
quatro funções:

1. Controle: quando os funcionários são informados que devem


comunicar alguma situação– como uma reclamação recebida –
ao seu superior imediato, cada vez que este tipo de informação
for enviada, por meio dos canais formais, a organização estará
exercendo o controle sobre este funcionário. Quando o
funcionário recebe ordens expressas sobre o que fazer, estão
sendo “controlados”. Além disso, do ponto de vista da
comunicação nos grupos informais, ela possibilita ao indivíduo o
conhecimento sobre os padrões de comportamentos aceitos
pelo grupo, o que gera o controle social do comportamento.
2. Motivação: a comunicação permite que a organização deixe
claro para o funcionário, ou até estabeleça junto com este, as
metas a serem atingidas. O funcionário pode então buscar o
atingimento dos objetivos combinados e mensurar seu
atingimento com base no feedback recebido, o que reforça a
motivação. Além disso, o feedback obtido por meio
comunicação sobre o próprio desempenho pode fazer com que
o funcionário trabalhe de forma motivada e ajustada às
demandas de desempenho da organização.
3. Expressão emocional: a comunicação é a forma através da
qual as pessoas nos grupos e organizações transmitem seus
sentimentos para o grupo, como angústias, frustrações,
satisfações, felicidade, etc.
4. Informação: a mais óbvia função da comunicação é a
transmissão (e compreensão) de informações úteis para a
organização. Tais informações podem apoiar o processo
decisório, o monitoramento e controle de ações, o
planejamento da organização, etc.

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Para que possa exercer suas funções, através da transmissão de


significados, a comunicação é um processo que ocorre da seguinte forma: o
emissor converte o significado que deseja transmitir em determinada
linguagem codificada (a língua portuguesa, por exemplo), transmite este
significado por um canal até o receptor, que decodifica a mensagem para que
possa compreender o significado. Durante este processo, alguns fatores
influenciam gerando dificuldades na transmissão do significado. Além disso, o
receptor envia uma confirmação da compreensão da mensagem para que o
emissor tenha certeza do sucesso da comunicação – trata-se do feedback.

O modelo de comunicação descrito no parágrafo anterior deixa clara a


existência de 8 diferentes elementos do processo de comunicação:

1. O emissor: é quem está buscando transferir um determinado


significado;
2. A codificação: é o processo de transformar o significado em
uma mensagem a ser transmitida;
3. A mensagem: é o significado codificado para ser transmitido
pelo emissor ao receptor;
4. O canal: é o meio utilizado para transmitir a mensagem. Ele é
escolhido pelo emissor da mensagem, podendo ter natureza
formal (relacionado com a estrutura formal) ou informal.
5. A decodificação: é a tradução da mensagem em um
significado compreensível pelo receptor.
6. O receptor: é quem está recebendo o conteúdo da mensagem
transmitida.
7. O ruído: são as interferências que ocorrem no significado da
mensagem, sendo muitas vezes decorrências das barreiras à
comunicação. Pode-se considerar que o ruído não está nem no

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emissor nem no receptor, mas pode ser criado como


consequência de suas atitudes.
8. O feedback: é a informação que retorna para o emissor para
que ele possa verificar o sucesso na transmissão da mensagem
conforme era pretendido.

Apenas para fixar, imagine que uma pessoa resolve transmitir um


determinado conteúdo para a população via sinal de televisão. Imagine ainda
que o emissor é uma pessoa (e não a cabeça/cérebro), que codifica a
mensagem em meio audiovisual para transmissão em um determinado canal
(faixa de frequência de rádio). A decodificação acontece na televisão que
recebe o sinal. O ruído pode causar distorções na imagem, no som, ou na
compreensão do receptor (pessoa), pois pode haver desatenção, muito barulho
no ambiente, etc. O feedback, por sua vez, seria dado por meio do controle de
audiência que os canais de televisão recebem do IBOPE!

É possível considerar que, por conta do feedback, tanto o emissor quanto o


receptor podem ser fontes da comunicação, que flui em mão dupla!

Vamos pensar agora nas barreiras à comunicação. Já sabemos


que elas constituem o ruído da comunicação e que tendem a distorcer o
conteúdo do que está sendo passado, mas devemos saber ainda quais são as
principais barreiras e seus significados, para que o seu concurso não lhe pegue
de surpresa. Vejamos quais as principais barreiras apresentadas por Robbins
(2010), com inclusões e adaptações minhas para que o texto fique mais
apropriado ao que é cobrado em provas de concurso:

 Filtragem: trata-se da manipulação da informação pelo


emissor para que o receptor a veja de forma favorável. Trata-

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se de uma forma de evitar conflitos. Atenção: a filtragem está


no emissor, que filtra previamente as informações que serão
passadas pela comunicação, o que gera uma distorção da
informação real!
 Percepção seletiva: acontece quando o receptor das
informações vê e escuta seletivamente, tendo relação com as
crenças, valores e outras características pessoais suas.
 Sobrecarga de informação: a capacidade humana de
processamento de informações é limitada, daí o fato de que
uma quantidade muito elevada de informações pode gerar uma
sobrecarga na percepção do receptor, que passa a ter
dificuldade em compreender tudo o que foi dito.
 Emoções: as emoções também influenciam a percepção de um
indivíduo quanto às informações passadas no processo de
comunicação. Se ele estiver triste, poderá perceber a mesma
informação de uma maneira diferente daquela que o faria se
estivesse feliz!
 Idioma/semântica: o idioma e a linguagem geram
dificuldades na transmissão da mensagem. Mesmo que se fale a
mesma língua, as palavras podem possuir significados um
pouco (ou muito!) diferentes para cada pessoa, o que gera
consequências de distorção na comunicação.
 Silêncio: o silêncio sobre assuntos importantes - muito comum
para se evitar conflitos, estresse, etc. – constitui uma
importante barreira à comunicação, pois faz com que
mensagens que deveriam ser transmitidas não o sejam.
Atenção: as pessoas devem prestar atenção aos silêncios, pois
as vezes eles possuem algum significado. Por isso, as bancas
podem cobrar o silêncio tanto como barreira, como quanto uma
comunicação por si só!

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 Medo da comunicação: trata-se do medo que algumas


pessoas experimentam como consequência de uma ansiedade
relacionada à interação social.
 Diferenças de gênero: os diferentes gêneros se utilizam da
comunicação de forma e por razões diferentes, assim, o que é
dito por um pode não ser perfeitamente compreendido pelo
outro. Vamos ver o que diz Robbins (2010) sobre isso:
“pesquisas mostram que os homens tendem a usar o discurso
para reafirmar seu status, ao passo que as mulheres o utilizam
para criar conexões. Essas conclusões, evidentemente, não se
aplicam a todos os homens nem a todas as mulheres”.
 Comunicação “politicamente correta”: trata-se da
preocupação excessiva em não ser ofensivo, o que termina por
criar um grave entrave à comunicação. As pessoas não dizem
exatamente o que querem falar e a mensagem transmitida
pode não conseguir cumprir sua função.
 Sistema cognitivo: é o sistema de percepções que temos para
adquirir conhecimentos. Quando existe uma dissonância
cognitiva as informações que recebemos não possuem sentido
em relação às outras que já possuímos, por isso há dificuldade
de compreensão. A consonância cognitiva acontece quando a
percepção daquilo que se obtém em termos de informação está
de acordo com o que já existia (aqui não haveria barreira...).

Essas são apenas as principais barreiras à comunicação. O seu


concurso pode falar em alguma outra, mantenha a mente aberta!

Agora que já entendemos o modelo, as funções e as barreiras à


comunicação, devemos ter em mente que este processo pode envolver três
tipos de comunicação:

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 Comunicação oral: é a comunicação transmitida oralmente.


Possui a vantagem de ser rápida e ágil, podendo ser utilizada
sem demora. A principal desvantagem é que ela é mais
suscetível às distorções que podem ser criadas durante a fala,
especialmente quando a mensagem é direcionada a muitas
pessoas ao mesmo tempo. Isso porque as diferenças na
compreensão do significado podem gerar o famoso efeito
“telefone sem fio”!
 Comunicação escrita: como o próprio nome diz, é a
comunicação que é feita por meio escrito em cartas,
memorandos, relatórios, faxes, etc. É um meio de comunicação
mais confiável e que possui a vantagem de ser verificável.
Assim, é possível uma checagem posterior do que foi
efetivamente dito. Outra vantagem é que ela é mais confiável
do que a oral. Isso acontece porque a comunicação escrita é
pensada, repensada e revisada antes de ser enviada, enquanto
a comunicação oral é produzida logo após o pensamento, o que
a torna menos elaborada do que a escrita. Apesar disso, a
comunicação escrita toma um tempo adicional para ser
preparada, quando comparada à oral.

Perceba que, na verdade, a vantagem da comunicação oral é a


desvantagem da escrita (tempo de produção), enquanto a
vantagem da comunicação escrita é a desvantagem da oral
(confiabilidade e verificabilidade do conteúdo comunicado).

 Comunicação não verbal: esta comunicação nem é oral nem


escrita. Na verdade, ela não se utiliza de uma linguagem
codificada (verbal) para expressão. É a linguagem do próprio
corpo, sendo desenvolvida de forma natural pelas pessoas. É
através da comunicação não verbal que percebemos que uma
pessoa não está interessada no que dizemos, que ela se coloca

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de uma forma superior, etc. Neste sentido, Robbins (2010),


citando outro autor, afirma que “as duas mensagens mais
importantes enviadas pela linguagem corporal são (1) o quanto
uma pessoa gosta da outra e até que ponto está interessada
em seus pontos de vista e (2) o status percebido entre emissor
e receptor”.

Nas organizações, um grande mix de comunicação é utilizado pelas


pessoas, envolvendo todos os meios relacionados acima, conforme o caso.

No que diz respeito à escolha do canal de comunicação, tenha em


mente que a organização pode se utilizar de vários, como o email,
memorandos, reuniões virtuais, reuniões presenciais, etc.

A diferença entre eles é que uns são mais ricos em informações do


que outros, pois podem se utilizar não só da comunicação verbal, mas também
de diversos elementos de comunicação não verbal.

Cada caso exige um tipo de canal: o que você acha de um gerente


que demite um funcionário por SMS ou e-mail? Esta seria uma forma correta
de passar este tipo de comunicação? Qual seria o tipo de canal ideal para cada
caso?

A resposta é a seguinte: os canais mais ricos em informações (como


uma reunião pessoal), que possibilitam uma compreensão, discussão e
percepção de informações verbais e não verbais, devem ser utilizados e
preferidos para a transmissão de informações com maior nível de ambiguidade
e menos rotineiras. Eles serão mais eficientes em fazê-lo. Já as mensagens
mais rotineiras e menos ambíguas podem ser transmitidas eficientemente por
canais mais pobres e ágeis, como uma mensagem de e-mail, por exemplo.

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Além de entender os elementos e o processo da comunicação, você


deve ter em mente ainda que ela pode fluir em diferentes sentidos:

 Comunicação horizontal/lateral: é a comunicação que se dá


entre membros de um mesmo grupo, de grupos do mesmo
nível, de gestores do mesmo nível ou qualquer pessoa que
esteja no mesmo nível dentro da organização. Em geral, são
comunicações informais que economizam o tempo que seria
gasto em comunicações formais e seguindo a hierarquia.
Apesar disso, ela também pode ocorrer de maneira formalizada.
Em alguns casos, a comunicação lateral pode gerar conflitos
disfuncionais, como quando um chefe mais controlador
descobre junto aos seus colegas que as coisas estão sendo
feitas na organização sem o seu prévio conhecimento!
 Comunicação vertical: é a comunicação que se dá entre
pessoas de diferentes níveis da organização, podendo ser
ascendente ou descendente.
o Comunicação vertical descendente: é a comunicação
que flui dos níveis organizacionais mais elevados para os
mais baixos. Os gestores utilizam esse tipo de
comunicação para passar novas tarefas para os seus
subordinados, dar feedback sobre o desempenho, etc.
Geralmente é uma comunicação formal.
o Comunicação vertical ascendente: é a comunicação
utilizada para que os funcionários de nível “inferior”
passem informações para os seus gestores/funcionários
de nível “superior”. Alguns exemplos disso são o feedback
passado pelos funcionários aos gestores e as informações
passadas sobre o dia-a-dia do trabalho, para facilitar o
gerenciamento.

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Agora que já entendemos os aspectos mais importantes da


comunicação, vamos entender também como a comunicação organizacional se
dá através das redes de comunicação.

4.1. Comunicação organizacional e redes de comunicação.

A comunicação organizacional se utiliza de redes de comunicação


para se comunicar. Em alguns casos, estas redes chegam a influenciar a
captação e o desenvolvimento de inovações na organização!

Estas redes podem ser de caráter formal e informal. A rede de


comunicação formal inclui os vários níveis hierárquicos da organização,
podendo ser longa e complexa, a depender da própria estrutura organizacional
utilizada como base.

De uma forma simplificada, é possível classificar essas redes formais


em três tipos (Robbins, 2010):

1. Rede tipo cadeia: trata-se de uma rede de comunicações


formal estruturada de acordo com a cadeia de comando. Cada
chefe se comunica formalmente com seus subordinados. A
precisão da comunicação é elevada, já sua velocidade é
moderada, uma vez que a comunicação tem que seguir as
redes formais. Por já seguir a hierarquia da organização, há
uma chance apenas moderada de surgimento de novas
lideranças, assim como uma satisfação moderada por parte de
seus membros.
2. Rede tipo roda: trata-se de uma rede que se organiza em
torno de uma pessoa, que é o centro da rede. Todas as outras
pessoas da rede se situam ao seu redor. Neste caso, há a
emergência de um líder forte (no centro/topo da rede),
havendo alta precisão da comunicação, pois ela é feita

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diretamente aos indivíduos. Nesta rede, as comunicações fluem


rapidamente, mas os membros possuem baixa satisfação,
muitas vezes ligadas à excessiva centralização das
comunicações.
3. Rede tipo todos os canais: trata-se de uma rede onde as
pessoas possuem liberdade para contribuir no processo, e não
há a figura de um líder em torno de quem as informações são
centralizadas. A satisfação dos membros é alta, assim como a
velocidade da comunicação. Apesar disso, a precisão das
comunicações é inferior aos outros modelos de redes formais de
comunicação, já que todos trocam informações com todos,
potencializando a distorção das informações.

Além dessas redes de comunicação formal, existe ainda a rede de


rumores, que é uma rede informal de comunicações na organização, muito
conhecida por nomes como “radio peão” e “rádio corredor”. Apesar de
informal, seu papel não deve ser negligenciado pelas organizações, pois as
informações transmitidas entre os seus membros geram efeitos importantes
sobre o seu comportamento das pessoas na organização.

Imagine, por exemplo, que os rumores sobre dificuldades financeiras


de uma organização podem levar ao estresse dos funcionários e até mesmo a
pedidos de demissão. Outro exemplo que pode ser citado impacta até na
capacidade da organização importar energia do seu ambiente externo: uma
pessoa pode decidir não considerar uma oferta de trabalho na organização por
conta dos rumores ouvidos sobre o ambiente de trabalho ser ruim!

Robbins (2010) esclarece as redes de rumores surgem como resposta


do grupo a situações importantes, onde há ambiguidade e ansiedade. Ele
afirma ainda que as redes de rumores possuem três características principais:

1. A rede de rumores não é controlada pela direção da empresa;

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2. Elas são tidas pelos funcionários como mais confiáveis e


verdadeiras do que os meios de comunicação formais da
organização;
3. Elas são utilizadas fortemente pelos seus membros para servir
aos seus próprios interesses pessoais.

Apesar de alguns gestores acreditarem que as redes de rumores são


negativas para a organização, isto está errado. Elas são naturais e advém da
interação social entre os membros do grupo informal, aliviando ansiedades
entre os funcionários e melhorando a sua coesão.

- Bem, com isso acabamos nossos estudos sobre cultura e


clima organizacional.

Vamos agora praticar por meio de questões comentadas!

Um abraço e boa continuação com os estudos!

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5. Questões comentadas.

QUESTÕES SOBRE CULTURA E CLIMA

1. (CESPE/FUB/Psicólogo - Organizacional/2015) O clima


organizacional diz respeito ao funcionamento das
organizações, ao passo que a cultura organizacional
refere-se às razões de funcionarem de determinada
forma.
Comentário:
Questão puramente interpretativa sobre o conteúdo.
Ela afirma que, enquanto o clima representa o funcionamento da
organização, a cultura apresenta as razões para esse funcionamento.
Faz sentido, afinal de contas o clima é uma manifestação de
satisfação com a organização e seu funcionamento no dia-a-dia, enquanto a
cultura é a base para o clima, sendo mais enraizada e profunda do que a
simples satisfação com o dia-a-dia organizacional.
GABARITO: Certo.

2. (CESPE/TRE-GO/TJAA/2015) A cultura organizacional é


altamente subjetiva, razão por que, em regra, ela não é
capaz de impedir a introdução de nova tecnologia na
administração pública.
Comentário:
A cultura organizacional realmente inclui vários aspectos subjetivos,
mas também inclui aspectos objetivos. Além disso, ela é capaz de criar
dificuldades para introdução de mudanças na organização, por isso é possível
dizer que ela consegue sim impedir a introdução de uma nova tecnologia.
GABARITO: Errado.

3. (CESPE/STJ/TJAA/2015) A cultura de uma organização


pode ser responsável pelo baixo impacto de
treinamentos dos servidores.
Comentário:
A assertiva menciona que a cultura pode ser responsável pelo fato de
que uma organização realiza treinamentos, mas esses não se revertem
positivamente na prática do trabalho, o que faz sentido.
Se, por exemplo, a cultura da organização for conservadora e pregar
a realização das coisas "do jeito que sempre deram certo", não aceitando
inovações, é possível que o treinamento dos funcionários tenha muita
dificuldade de ser colocado em prática.
GABARITO: Certo.

4. (CESPE/FUB/Psicólogo Organizacional/2015) A cultura


de uma organização atua como um elemento unificador,

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pois, mesmo que os indivíduos possuam características


individuais diferentes, eles pensam e criam soluções de
forma semelhante, a fim de que os objetivos finais sejam
alcançados.
Comentário:
Questão de muita interpretação. A cultura de uma organização
realmente unifica as pessoas, que passam a pensar e agir de forma parecida.
Na organização essa cultura é direcionada para objetivos
compartilhados entre os membros, por isso, a questão está correta.
GABARITO: Certo.

5. (CESPE/TCU/Técnico Federal de Controle Externo/2015)


A cultura define a missão da organização e seu papel em
relação ao meio ambiente, projetando uma imagem para
os clientes, fornecedores e outras partes interessadas,
mas também podendo criar disfunções que prejudiquem
a capacidade de resolver problemas de convivência
interna e adaptação externa.
Comentário:
Questão de muita interpretação. A cultura realmente é a base para o
funcionamento da organização como um todo, por isso é possível dizer que é a
partir dela que a estratégia e seus aspectos (como a missão) são definidas.
Além disso, a assertiva também está correta ao afirmar que a cultura
permite a projeção de uma imagem específica sobre a organização para o
público interno e externo, podendo gerar reflexos positivos e negativos.
GABARITO: Certo.

6. (CESPE/FUB/Psicólogo Organizacional/2015) O nível de


favorabilidade do clima organizacional pode ser avaliado
com base em taxa de turnover e de absenteísmo, em
resultados de avaliações de desempenho e em tipos de
queixas no serviço médico.
Comentário:
Questão interessante, que mistura cultura organizacional com outros
aspectos da gestão de pessoas.
Está certa. De fato, o nível de favorabilidade do clima irá gerar
impactos sobre o turnover (rotação de funcionários) e absenteísmo (faltas),
além de avaliações de desempenho e também por meio do tipo das queixas
que são registradas no serviço médico (sobre muito estresse no trabalho, por
exemplo).
GABARITO: Certo.

7. (CESPE/ANTAQ/Técnico Administrativo/2014) A cultura


de uma organização varia conforme os níveis
organizacionais nos quais estão inseridos os seus
colaboradores.

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Comentário:
A cultura organizacional é da organização como um todo, que possui
ainda várias subculturas em diferentes áreas da organização. Apesar disso,
não se pode dizer que diferentes níveis da estrutura organizacional possuem
diferentes culturas...
Não faz sentido nenhum!
GABARITO: Errado.

8. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo -
Administração/2014) Empresas que possuem culturas
organizacionais fortes costumam ter baixos índices de
rotatividade, uma vez que elas são catalisadoras de
mudanças e criam ambientes propícios à diversidade.
Diante disso, conclui-se que fusões e aquisições são
facilitadas quando envolvem empresas de cultura forte,
pois, em geral, seus integrantes se mostram abertos a
símbolos, práticas e rituais novos.
Comentário:
Culturas organizacionais fortes favorecem a coesão dos funcionários,
pois eles compartilham profundamente a forma de pensar e agir. Isso faz com
que os índices de rotatividade possam ser mais baixos, mas criam um
ambiente onde a diversidade tende a não ser aceita e as mudanças tendem a
não acontecer, já que as pessoas pensam de forma parecida.
GABARITO: Errado.

9. (CESPE/TJ-CE/Analista Judiciário - Área


administrativa/2014 - Adaptada) As características
definidoras da identidade organizacional e dos
comportamentos esperados das pessoas que atuam na
organização são evidenciadas por meio das normas,
valores e costumes, que balizam a forma como a
organização opera sua estrutura e age no mercado,
representando sua dimensão cultural.
Comentário:
Certo! Normas, valores, costumes, entre outros, são aspectos que
guiam a cultura organizacional, que define a identidade da organização e os
comportamentos esperados pelos indivíduos que lá atuam.
GABARITO: Certo.

10. (CESPE/ICMBIO/Técnico Administrativo/2014) A


cultura organizacional é representada por um conjunto
de valores, crenças e padrões de comportamento,
constituindo o núcleo de identidade de uma organização.
Comentário:
Certo! Trata-se de uma definição bem direta, sem rodeios, sobre o
que é a cultura organizacional.

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GABARITO: Certo.

11. (CESPE/Polícia Federal/Administrador/2014) Entre os


elementos diretamente observáveis na cultura
organizacional estão os valores e as crenças.
Comentário:
Valores e crenças são elementos vivenciados, mas não diretamente
observáveis, da cultura organizacional. O que é observável são as
consequências dos valores e crenças nos comportamentos das pessoas.
Geralmente o mais comum é que se fale nos “artefatos” como
elementos diretamente observáveis da cultura organizacional.
GABARITO: Errado.

12. (CESPE/MJ/Administrador/2013) Considerando os


níveis de manifestação da cultura organizacional, os
rituais encontram-se em nível mais profundo que os
valores e representam certos gestos, palavras,
cerimônias sociais e figuras facilmente reconhecidos
pelos membros da organização
Comentário:
O nível mais profundo da cultura organizacional é o das
pressuposições básicas, onde as pessoas encontram o fundamento básico e
inconsciente para seus pensamentos e comportamentos. Não é lá que
acontecem os rituais, que são sequências de atividades repetitivas e
comumente observáveis nas organizações.
Os rituais são artefatos das organizações, o nível mais superficial e
visível da cultura.
GABARITO: Errado.

13. (CESPE/MJ/Administrador/2013) Promover a


adaptação da organização, nos seus ambientes interno e
externo, é uma das funções da cultura organizacional.
Comentário:
A cultura organizacional proporciona a forma básica de pensar e agir,
podendo propiciar sua capacidade adaptativa, sem dúvidas.
GABARITO: Certo.

14. (CESPE/MI/Administrador/2013) Na cultura


organizacional, os valores compreendem as crenças, os
preconceitos, a ideologia e todos os tipos de atitudes e
julgamentos compartilhados pelos integrantes da
organização, a respeito de qualquer elemento, interno ou
externo.
Comentário:
Questão mais difícil e interpretativa.

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Todos os elementos mencionados são vivenciados pelas pessoas na


cultura, mas não diretamente observáveis. Além disso, são conscientes, por
isso podem ser enquadrados nos valores da cultura organizacional.
GABARITO: Certo.

15. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2013)


Tradicionalmente, o processo de criação da cultura
organizacional ocorre de três maneiras: os fundadores
contratam e mantêm empregados que pensem e sintam
as coisas da mesma forma que eles; ou doutrinam e
socializam esses empregados de acordo com sua forma
de pensar e de sentir; ou, então, estimulam os
empregados a se identificar com eles e a internalizar
seus valores, convicções e premissas.
Comentário:
Apesar de muito específica, esta é a visão sobre o assunto que tem
Schein (apud ROBBINS, 2010, p. 508), por isso ela está correta.
GABARITO: Certo.

16. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2013) Em uma


empresa em que a cultura organizacional é difundida e
os valores e as crenças são pontos de referência claros e
compartilhados pelos colaboradores, estabelece-se um
acordo tácito que evoca o lema “um por todos, todos por
um”.
Comentário:
Certo!
Trata-se da ideia segundo a qual os membros pertencentes a uma
cultura agem como um todo organizado em prol de objetivos em comum.
GABARITO: Certo.

17. (CESPE/MPE-PI/Técnico-Área 10/2012) A cultura


organizacional envolve um conjunto de valores
compartilhados pelos membros de uma organização. Por
exemplo, a espiritualidade no ambiente de trabalho
refere-se ao compartilhamento de práticas religiosas
comuns entre esses membros.
Comentário:
A cultura organizacional envolve valores compartilhados, como diz a
questão. Entretanto, os valores são justificativas para os comportamentos e
não práticas adotadas.

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Além disso, o compartilhamento de práticas religiosas é algo que vai


além do ambiente da organização, constituindo parte da cultura de um povo, e
não da cultura organizacional.
GABARITO: Errado.

18. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Os padrões


culturais das organizações moldam os comportamentos,
dão sentido aos pensamentos e canalizam as emoções,
sendo, pois, mecanismos de controle organizacional.
Comentário:
A afirmativa diz que os padrões culturais podem ser considerados
mecanismos de controle. Como as culturas determinam a forma
institucionalizada de pensar e agir da organização, elas terminam servindo
como um mecanismo de controle mais sutil do que os tradicionais.
GABARITO: Certo.

19. (CESPE/EBC/Analista-Administração/2011) O fato de


a organização elaborar uma interpretação própria de sua
relação com o meio ambiente indica a utilização de um
processo adaptativo de sobrevivência.
Comentário:
As culturas adaptativas possuem características que fazem com que
elas se adaptem mais facilmente a mudanças de padrões, paradigmas,
normas, comportamentos, etc. Deste modo, a organização que realiza sua
própria interpretação do meio ambiente está analisando o ambiente externo
com base no seu ambiente interno.
Deste modo, o ambiente interno pode ser pensado em função do
ambiente externo, para que esteja adaptado a ele. Assim, a organização
consegue sobreviver.
É o que está dito na questão, só que com outras palavras. É o Cespe
exigindo que o candidato interprete suas assertivas!
GABARITO: Certo.

20. (CESPE/EBC/Analista-Administração/2011) Em uma


organização, a existência de um modo próprio de fazer
as coisas sugere que a estrutura interna de poder da
organização está em desacordo com a realidade social.
Comentário:
Esta questão diz que quando a organização faz as coisas de um modo
próprio, unicamente seu, ela não está se adequando à “realidade social”. Isto
não faz o menor sentido. Não há como conectar a suposta causa e sua
consequência.
GABARITO: Errado.

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21. (CESPE/TJ-ES/Analista-Administração/2011) Em uma


organização de cultura coletivista, a principal forma de
controle é a interna.
É exatamente o oposto. Em uma cultura coletivista, a principal forma
de controle é externa!
A depender se a cultura é mais coletivista ou individualista, ela
exercerá controle sobre o comportamento dos indivíduos de diferentes
maneiras. No caso das culturas coletivistas, a pressão social externa é a
principal forma de controle exercida pela cultura sobre seus indivíduos.
Nas culturas individualistas, o próprio indivíduo realiza o seu controle, que é
exercido internamente. Neste sentido, o sentimento de culpa exerce papel
primordial, dando destaque ao autorrespeito que os indivíduos sentem.
GABARITO: Errado.

22. (CESPE/PREVIC/Analista-Administração/2011) A
cultura nas organizações auxilia o controle da gestão e a
diminuição de divergências e diferenças; contudo, pode
impedir que a organização se desenvolva, colocando
obstáculos às mudanças, à diversificação e às fusões e
aquisições.
Comentário:
A cultura organizacional pode favorecer o controle organizacional. Por
outro lado, ela pode representar uma importante barreira à mudança
organizacional, especialmente no caso de culturas fortes e conservadoras.
GABARITO: Certo.

23. (CESPE/PREVIC/Analista-Administração/2011)
Considera-se que toda empresa que deseja possuir forte
imagem institucional deve compor-se de um
departamento de mediação administrativa, visto que a
mediação é parte da cultura corporativa e deve ser
empregada na resolução de conflitos internos e na
integração dos contratos com clientes e fornecedores.
Comentário:
O conteúdo desta questão não possui nenhuma pertinência com o
tema cultura organizacional. É o tipo de questão que o Cespe solta para
separar o candidato que estudou muito daquele que não estudou o suficiente.
Quem estudou muito vai pensar: - isso não faz sentido. A
resolução de conflitos deve ser feita pelo gestor, pois lidar com as
pessoas é uma função de linha e responsabilidade de staff!
(conhecimento da área de Gestão de Pessoas).
Quem não está muito seguro do conteúdo pensará: - nunca ouvi
falar. Ou não existe, ou está errado. Na dúvida, melhor deixar em
branco!
Na realidade, não faz o menor sentido a existência de um
departamento de mediação administrativa!

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GABARITO: Errado.

24. (CESPE/CORREIOS/Analista-Administração/2011) A
análise de cultura organizacional divide-se em níveis. O
primeiro desses níveis é composto por suposições
comuns, histórias, rituais e verdades implícitas.
Comentário:
A questão está errada. Na verdade, o primeiro nível é o dos artefatos,
que são visíveis.
GABARITO: Errado.

25. (CESPE/CORREIOS/Analista-Administração/2011) A
cultura organizacional ou corporativa envolve o
compartilhamento de valores entre colaboradores de
uma mesma organização, podendo orientar suas
condutas.
Comentário:
Perfeitamente correto. Os valores compartilhados, segundo nível da
cultura organizacional, são justificativas para os comportamentos, ou seja,
orientam as condutas dos membros da organização.
GABARITO: Certo.

26. (CESPE/CORREIOS/Analista-Administração/2011)
Devido a características muito peculiares, empresas do
mesmo ramo de atuação costumam ter culturas
idênticas.
Comentário:
Mesmo que as empresas sejam do mesmo ramo, elas possuirão
culturas diferentes umas das outras, pois é praticamente impossível se igualar
todos os aspectos culturais de duas organizações distintas.
Além disso, bastava lembrar que até mesmo dentro da mesma
organização costumam existir subculturas. Se até entre os departamentos de
uma mesma empresa as culturas podem variar, imagine entre empresas
distintas!
GABARITO: Errado.

27. (CESPE/FUB/Secretário-Executivo/2011) Os aspectos


que compõem a cultura organizacional conferem à
organização uma identidade, ou seja, um modo particular
de ser. A imagem que se constrói da organização
influencia somente o modo como a empresa se relaciona
com o ambiente externo, não interferindo, portanto, nas
decisões internas da organização.
Comentário:

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A imagem que os funcionários têm da organização irá interferir na


forma que eles agem tanto internamente quanto externamente, pois afetará o
clima organizacional.
GABARITO: Errado.

28. (CESPE/ABIN/OTI-Administração/2011) A cultura


organizacional pode decorrer da criação consciente de
padrões, valores e princípios dos criadores da
organização.
Comentário:
A cultura organizacional pode ser criada conscientemente de
diferentes formas. Geralmente está associada à visão de futuro, à missão
organizacional, aos valores e aos padrões e princípios que são estabelecidos a
partir da cúpula organizacional.
GABARITO: Certo.

29. (CESPE/ABIN/OTI-Administração/2011) A cultura


organizacional pode ser considerada uma barreira à
mudança quando os valores da organização não estão de
acordo com aqueles que podem melhorar a eficácia
organizacional.
Comentário:
As culturas organizacionais podem ser consideradas barreiras à
mudança, especialmente quando são culturas fortes e conservadoras que não
se adaptam aos fatores que podem melhorar o desempenho organizacional.
GABARITO: Certo.

30. (CESPE/ABIN/OTI-Administração/2011) Define-se


cultura organizacional fraca como aquela em que os
valores compartilhados exercem alto impacto no
comportamento dos funcionários.
Comentário:
A cultura fraca é aquela que não está amplamente enraizada em
todos os membros, por isso eles possuem várias divergências sobre suas
questões culturais centrais, gerando baixo impacto no comportamento dos
funcionários.
GABARITO: Errado.

31. (CESPE/BASA/Técnico Científico/2010) O treinamento


no trabalho é um rito de reprodução da cultura
organizacional que pode ser utilizado por um banco.
Comentário:
Como vimos “Os ritos de renovação ou reprodução são os que se
relacionam ao fortalecimento das atividades de crescimento e desenvolvimento
gerencial e organizacional. Devido à instabilidade do contexto organizacional,
esses ritos vêm sendo utilizados de forma intensa pelas empresas”.

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Treinamentos no trabalho se encaixam perfeitamente na definição de


ritos de reprodução, o que faz com que a assertiva esteja correta!
GABARITO: Certo.

32. (CESPE/BASA/Técnico Científico/2010) O presidente


de um banco que por muitos anos tenha disseminado
uma cultura de valorização da disciplina e de
cumprimento inquestionável das normas internas em
detrimento da inovação e da criatividade não pode ser
considerado um exemplo de herói.
Comentário:
Heróis são artefatos da organização. São pessoas que possuem um
simbolismo forte por algum aspecto de sua personalidade ou por suas
realizações. Não há, em tese, nenhum impedimento a que pessoas que
valorizem a disciplina sejam heróis. Assim, o presidente do banco citado na
questão poderia, sim, ser um herói por alguma razão específica.
Como a questão diz o contrário, o gabarito está errado.
GABARITO: Errado.

33. (CESPE/BASA/Técnico Científico/2010) Configura


exemplo de artefato da cultura organizacional a hipótese
de o Banco da Amazônia S.A. adotar como símbolo de sua
instituição, nos documentos que emitir, a imagem de
uma vitória-régia.
Comentário:
Artefatos são o primeiro nível as cultura organizacional,
caracterizando-se por serem facilmente observáveis. É exatamente o caso
proposto na questão, que está correta.
GABARITO: Certo.

34. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A cultura


organizacional não comporta gerenciamento, dado o
descompasso, nas organizações, entre a situação real e
asituação ideal.
Comentário:
Pessoal! Se estudamos cultura organizacional é com o objetivo de que
a organização possa influenciá-la, ou seja, gerenciar a cultura. Deste modo a
questão está errada!
GABARITO: Errado.

35. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O clima


organizacional resulta da percepção compartilhada entre
indivíduos, de ênfase afetiva e cognitiva, acerca de
práticas, políticas e procedimentos formais e informais
de uma organização.
Comentário:

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Questão bastante polêmica.


De forma geral, vários teóricos aceitam que o clima organizacional
pode ser definido como resultado da percepção compartilhada entre indivíduos
sobre as práticas, políticas e procedimentos da organização, sejam formais ou
informais. Sobre isso não há qualquer dúvida.
O grande problema da questão está em afirmar que tais percepções
possuem ênfase afetiva e cognitiva.
Os principais autores de gestão de pessoas não chegam nem a
mencionar qualquer tipo de ênfase que possa existir neste construto. A maioria
dos autores de artigos acadêmicos também não chegam a diferenciar a
existência dessas duas ênfases.
Há, entretanto, correntes acadêmicas que diferenciam dois conceitos
distintos, o de clima organizacional e o de clima psicológico. Sobre este
assunto Martins et al. (2004) nos dão uma verdadeira lição:
Uma das confusões conceituals (sic) do construto de
clima organizacional refere-se ao foco de pesquisa. Alguns
teóricos preocupados com as percepções individuais voltam
seus estudos para clima psicológico, enquanto aqueles
preocupados com a organização focahzam (sic) clima
organizacional. A diferença entre esses dois construtos tem
sido um grande problema para a área. Evidentemente, a
organização é a unidade básica de teoria nas pesquisas sobre
clima organizacional. A distinção entre clima psicológico e
clima organizacional faz com que os estudiosos reconheçam
que existem diferentes unidades teóricas para ambos os
construtos. Enquanto clima organizacional parece ser
constituído por elementos cognitivos, clima psicológico
parece constituir-se de elementos afetivos. Autores como
James e Jones (1974) e Schneider e Reichers (1983)
distinguem os termos, conceituando clima psicológico como o
significado da ligação individual no contexto de trabalho e
clima organizacional como significados partilhados por
pessoas, ligados a um aspecto particular do trabalho. O
enfoque em cada uma ou em algumas dessas unidades
depende do ponto de vista do pesquisador. Todavia, como a
percepção de clima organizacional depende também das
interações entre os indivíduos, parece não ser possível
reduzir o construto a uma só unidade de análise (Martins,
2000). Tamanha confusão acerca do construto fez com que
Glick (1985) questionasse a utilidade e as contribuições do
construto de clima organizacional para o estudo do
comportamento organizacional. O próprio Glick (1985: 606)
concluiu que ambos os conceitos são "categorias úteis de
variáveis para avaliações multidimensionais das relações
entre os indivíduos e as organizações". O problema da
confusão conceitual entre ambos os termos pode ser

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contornado com a elaboração cuidadosa dos itens do


instrumento de medida de clima organizacional, que devem
ser voltados para a descrição de características da
organização.
Assim, sob este ponto de vista específico, o clima organizacional
estaria ligado apenas a aspectos cognitivos e não afetivos.
Ressalto que esta está longe de ser uma posição dominante nos
concursos em geral. De qualquer modo, como este debate existe na academia,
desconfie sempre que a questão falar em ”clima organizacional” estando ligado
a aspectos afetivos e não a aspectos cognitivos.
Gabarito: Errado.

36. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Clima


organizacional é um fenômeno relacionado às
percepções e interpretações comuns das dimensões das
atividades, do ambiente e das políticas que caracterizam
a organização.
Comentário:
Vejam como esta questão corrobora a visão da questão anterior da
mesma prova. Fala em clima organizacional com foco nas características da
organização.
GABARITO: Certo.

37. (CESPE/TCU/Analista/2008) Para diagnosticar a


cultura de uma organização, o pesquisador deve utilizar
técnicas múltiplas de coleta de dados, tais como
observação, análise de documentos, técnicas qualitativas
e técnicas quantitativas.
Comentário:
Questão certa. Dado que os aspectos da cultura organizacional são
muito diversos, alguns visíveis e outros muito profundos e enraizados, um
grande número de técnicas deve ser utilizado para maximizar a percepção da
cultura.
GABARITO: Certo.

38. (CESPE/TCU/Analista/2008) A mudança de cultura


organizacional é um processo complexo, mas que
acontece de forma rápida quando há apoio da alta
administração da empresa.
Comentário:
A mudança cultural é um processo complexo e demorado. Mesmo com
a mudança, é importante destacar que a cultura organizacional tende a manter
a sua personalidade ao longo do tempo.
GABARITO: Errado.

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39. (CESPE/TCU/Analista/2008) De acordo com Beyer e


Harrison, os ritos servem para confirmar os valores da
organização e envolvem seis tipos básicos: de passagem,
de degradação, de confirmação, de reprodução, de
redução de conflitos e de integração.
Comentário:
Questão mais difícil. Não é típica do Cespe. Você teria que saber quais
os ritos decorado mesmo. O significado não era importante. O Cespe está
atento a isso, e nós também!
GABARITO: Certo.

40. (CESPE/TCU/Analista/2008) A alteração da cultura


organizacional pode determinar mudanças em grande
parte dos comportamentos organizacionais, como nas
relações interpessoais, na comunicação e na busca da
qualidade.
Comentário:
A cultura organizacional é responsável por grande parte dos
comportamentos organizacionais, assim, ao modificá-la, pode haver mudanças
nos comportamentos como consequência.
GABARITO: Certo.

41. (CESPE/TCU/Analista/2008) São funções da cultura


organizacional: assegurar aos membros da organização
uma identidade individual, facilitar o compromisso
individual, promover a estabilidade organizacional e
moldar o comportamento de seus membros diante da
vida.
Comentário:
A cultura organizacional representa o modo institucionalizado de
pensar e agir da organização, sendo perceptível na forma que seus
funcionários se comportam, na forma de realizar negócios, na lealdade dos
funcionários, etc.. Trata-se das normas informais e não escritas que orientam
o comportamento dos membros da organização, direcionando suas ações para
os objetivos organizacionais. Deste modo, os padrões culturais agem como um
mecanismo de controle organizacional mais sutil do que os tradicionais.
Com base na explicação acima, não podemos dizer que a cultura
busca assegurar uma identidade individual, mas sim uma identidade
organizacional. Além disso, ela facilita o comprometimento com a organização
e está relaciona à organização, e não à vida como um todo.
GABARITO: Errado.

42. (CESPE/TCU/Analista/2007) As repartições públicas


são organizações caracterizadas pela cultura
mecanicista, típica de um funcionamento sempre igual e

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sujeitas a regras estritas. É a cultura adequada a


condições instáveis, a ambientes com os quais a
organização não tem familiaridade, nas quais a natureza
cooperativa do conhecimento é mais importante que a
especialização.
Comentário:
Em primeiro lugar, nem todas as repartições públicas são
necessariamente caracterizadas por uma cultura mecanicista.
Em segundo lugar, a cultura mecanicista é adequada a ambientes
estáveis, e não instáveis, como propõe a questão, que está errada.
GABARITO: Errado.

(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Uma empresa tem


apresentado, nos últimos meses, perda de qualidade dos
resultados, conflitos entre os membros das equipes e
aumento no número de atestados médicos. Após
levantamento, verificou-se que o clima organizacional
não estava favorável e que algumas medidas deveriam
ser tomadas para melhorar o quadro descrito.
Na situação hipotética em apreço, a empresa deve

43. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) buscar ações efetivas


que aumentem a motivação dos empregados, pois o
clima organizacional é fator intimamente relacionado ao
nível de motivação dos membros da organização.
Comentário:
Se o clima organizacional não está favorável, a organização deve
buscar melhorá-lo.
Uma vez que a motivação está diretamente relacionada ao clima,
quanto maior a motivação, melhor o clima, e vice-versa.
Assim, buscar motivar os funcionários é uma boa estratégia para
melhorar o clima organizacional.
GABARITO: CERTO.

44. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) realizar diagnóstico


sobre o clima organizacional e, com base nos resultados
encontrados, elaborar um plano de ação exequível de
melhoria do clima organizacional.
Comentário:
Uma coisa que é muito útil para acertar questões de concurso é
desmembrá-las, quando elas dizem várias coisas ao mesmo tempo. Assim:
"realizar diagnóstico sobre o clima organizacional e, com base nos resultados
encontrados, elaborar um plano de ação exequível de melhoria do clima
organizacional."
=
"realizar diagnóstico sobre o clima organizacional" CERTO.

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+
" e, com base nos resultados encontrados, elaborar um plano de ação"
CERTO.
+
"exequível" CERTO.
+
"de melhoria do clima organizacional" CERTO.
Percebe-se, assim, que o item está todo correto.
GABARITO: CERTO.
45. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) manter em sigilo os
resultados do diagnóstico de clima organizacional, ou
seja, não divulgá-los aos participantes da pesquisa.
Comentário:
Para que medidas de melhoramento do clima organizacional possam
ser realizadas com sucesso é necessário que todos os colaboradores estejam
cientes e comprometidos com as mudanças.
Manter em sigilo os resultados do diagnóstico de clima organizacional
não geraria o conhecimento da realidade por parte dos participantes, muito
menos o compromisso necessário para melhorá-la.
GABARITO: ERRADO.

46. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) tomar medidas que


visem à melhoria do clima organizacional, as quais
deverão ser fundamentadas exclusivamente na
experiência da equipe técnica da área de gestão de
pessoas da organização.
Comentário:
Essa é uma pegadinha típica do CESPE, mas comum em muitas outras
Bancas também. Repito abaixo o item, mas destaco um detalhe:
Tomar medidas que visem à melhoria do clima organizacional, as
quais deverão ser fundamentadas exclusivamente na experiência da equipe
técnica da área de gestão de pessoas da organização.
A palavra "exclusivamente" faz com que o item se torne errado, pois
significa que a experiência e conhecimento de qualquer outra fonte não
poderia ser utilizada para melhoria do clima organizacional, o que está errado.
GABARITO: ERRADO.

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QUESTÕES SOBRE COMUNICAÇÃO

47. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo -


Administração/2014) O silêncio — ausência de palavras
ou ruídos — pode ser reconhecido como uma forma de
comunicação organizacional em diferentes situações,
como, por exemplo, quando um executivo, para sinalizar
descontentamento com seu subordinado, evita-o ou
ignora-o.
Comentário:
Pessoal, o silêncio também é forma de comunicar-se. A questão ainda
traz claramente um exemplo de como o silêncio pode significar uma
transferência de significado.
GABARITO: Certo.

48. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo -


Administração/2014) No sistema formal da comunicação
organizacional do tipo “todos os canais”, os membros se
comunicam ativamente uns com os outros e há um líder
forte que age como condutor central do processo
Comentário:
No sistema todos os canais não há um líder forte centralizando a
comunicação. Ao contrário, as pessoas têm total liberdade de comunicação
entre si, sem interferência de um líder.
GABARITO: Errado.

49. (CESPE/TJ-CE/Analista Judiciário - Área


Administrativa/2014) A resolução de problemas
intradepartamentais, a coordenação interdepartamental
e as iniciativas de melhoria e mudança ensejam
comunicação organizacional do tipo
a) vertical de cima para baixo.
b) horizontal e vertical de baixo para cima.
c) vertical de baixo para cima.
d) vertical de cima para baixo e horizontal.
e) horizontal ou lateral.
Comentário:
Todas as ações de melhoria apresentadas pela questão ensejam uma
comunicação mais aberta em todos os canais, saindo de uma visão de
comunicação vertical para uma de comunicação horizontal.
Como não há uma alternativa "todos os canais", nos contentemos
com a alternativa E: horizontal.
GABARITO: E.

50. (CESPE/ICMBIO/Analista Administrativo/2014) As


mensagens verbais são os elementos mais complexos da

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comunicação nas organizações visto que os vários


significados dos gestos e dos comportamentos
contribuem para a geração de conflitos e
desentendimentos no trabalho.
Comentário:
As mensagens verbais são mais fáceis de serem compreendidas do
que as não verbais (gestos e comportamentos). A questão busca confundir o
candidato, mas termina dizendo exatamente o contrário disso.
GABARITO: Errado.

51. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário –


Administração/2012) Existem duas formas de
comunicação organizacional: a oral e a escrita, que
podem ser auxiliadas por recursos visuais, e podem
ocorrer de cima para baixo, de baixo para cima e
lateralmente.
Comentário:
Nesta questão a banca considerou que, por definição, haveria apenas
a comunicação oral e escrita, que seriam apenas os tipos de comunicação
verbal.
A Banca esqueceu da existência da famosa comunicação não verbal,
aquela que se faz através de recursos visuais, como gestos, aparência, etc.
Por conta da possibilidade de dupla interpretação, a banca deveria ter
anulado esta questão, o que não foi feito.
GABARITO Considerado: Certo.

52. (CESPE/Telebrás/Especialista em Gestão de


Telecomunicações – Área Administrativa/2013) A rede,
uma estrutura de comunicação e de gestão aberta e
dispersiva, pode ser expandida de forma ilimitada, haja
vista o contexto vivenciado pelas organizações que a
compõem.
Comentário:
Questão bastante interpretativa. Não há nenhum impedimento à
expansão virtualmente ilimitada das comunicações em rede, especialmente
considerando o contexto das organizações que a utilizam, que tendem a ser
igualmente abertas e dispersivas em sua estrutura.
GABARITO: Certo.

53. (CESPE/ANVISA/Técnico Administrativo/2007) A


comunicação por meio de ligações telefônicas, mesmo
sem finalidade específica, contribui para a integração dos
colegas de trabalho, otimizando o tempo despendido na
realização das tarefas.
Comentário:

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As comunicações na organização devem ter um objetivo para que


possam melhorar a realização das tarefas. Ligações telefônicas sem nenhuma
finalidade podem desviar a atenção dos funcionários e fazer com que os
mesmos tenham dificuldade de melhorar seu desempenho.
GABARITO: Errado.

54. (CESPE/CNPQ/Analista em Ciência e Tecnologia


Júnior/2011) Uma das finalidades da comunicação nas
instituições é a divulgação de informações sobre
procedimentos e práticas organizacionais.
Comentário:
Em outras palavras, esta questão busca que o candidato pense da
seguinte forma:
A divulgação sobre informações e procedimento e praticas
organizacionais pode ser uma finalidade da comunicação nas organizações?!
Claro que pode! Se a organização desejar realizar esta divulgação, por
exemplo, para seus funcionários, é através da comunicação que isso será feito!
GABARITO: Certo.

55. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Um dos


obstáculos à comunicação no processo organizacional é a
avaliação prematura da mensagem pelo receptor.
Comentário:
Diferentes obstáculos e barreiras podem surgir para atrapalhar o
processo de comunicação entre as pessoas. Neste tipo de questão, o mais
importante é estar atento para saber se faz sentido o que é dito.
Neste caso especifico, percebe-se que uma avaliação prematura (ou
preconceito) sobre a mensagem realmente pode causar um obstáculo à boa
comunicação. Por isso a questão está correta!
GABARITO: Certo.

56. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A ordem


é um exemplo típico de comunicação colateral no
processo organizacional.
Comentário:
A ordem é uma comunicação vertical, porque passa de um nível
hierárquico para outro. Além disso, por vir de cima para baixo, pode-se dizer
que é uma comunicação vertical descendente.
GABARITO: Errado.

57. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A


comunicação constitui atividade que demanda grande
parte da atenção de quem ocupa cargo gerencial.
Comentário:
Questão bastante genérica que busca apenas que o candidato faça o
seguinte raciocínio: uma das principias funções das gerências é lidar com as

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pessoas. Portanto, os gerentes estão sempre se comunicando com terceiros,


devendo saber lidar com isso.
Com base nesta simples reflexão percebe-se que a questão está
correta!
GABARITO: Certo.

58. (CESPE/PREVIC/Analista Administrativo – Área


Administrativa/2011) A comunicação, base de qualquer
processo administrativo em uma organização, influencia
fortemente a imagem institucional, por isso, deve
compor o planejamento estratégico da organização.
Comentário:
Este item está certo!
Perceba a importância dada ao processo de comunicação pela banca,
que o percebe de forma estratégica, devendo inclusive estar relacionado com o
planejamento estratégico!
GABARITO: Certo.

59. (CESPE/Correios/Analista-Administrador/2011)
Consolidar e ampliar a imagem da organização perante
os públicos de interesse consiste no principal objetivo da
comunicação interna.
Comentário:
Este é o objetivo principal da comunicação externa! Está errada!
GABARITO: Errado.

60. (CESPE/FUB/Secretário Executivo/2011) Uma das


grandes barreiras à comunicação interpessoal diz
respeito aos aspectos semânticos da linguagem, ou seja,
aos diferentes sentidos que as pessoas associam às
palavras de outrem, o que pode causar
desentendimentos decorrentes de interpretações
equivocadas.
Comentário:
Uma importante barreira de comunicação é a linguagem, pois as
palavras de uma língua não possuem necessariamente o mesmo significado
para o emissor e para o receptor.
GABARITO: Certo.

61. (CESPE/FUB/Secretário Executivo/2011) Para que


haja adequado posicionamento da marca de uma
empresa, é necessário que, ao se adotar uma estratégia
de comunicação, sejam considerados tanto o público
interno, formado pelos funcionários e administradores,
quanto o externo, composto de clientes, parceiros
comerciais, acionistas, entre outros participantes.

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Comentário:
Esta questão traz um componente além da comunicação: o
marketing. Mas, mesmo que você não saiba deste assunto, perceba que a
questão diz apenas que a comunicação deve considerar os públicos externo e
interno da organização. Está correta!
GABARITO: Certo.

62. (CESPE/FUB/Secretário Executivo/2011) Em uma


empresa, estabelece-se entre pessoas de mesmo nível
hierárquico a comunicação horizontal, considerada
prejudicial ao bom funcionamento das atividades
organizacionais, que devem ser pautadas pela
competição entre departamentos.
Comentário:
Errado! A comunicação horizontal não é prejudicial ao bom
funcionamento das atividades!
GABARITO: Errado.

(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo/2008) Uma


organização com unidades situadas em todas as regiões
do Brasil possui um sistema de comunicação focado na
disponibilização de informações por meio de intranet e
por outros meios virtuais. Foram desenvolvidos sistemas
de informação com grandes bases de dados, que podem
ser acessados de acordo com perfis previamente
definidos.
Julgue os itens a seguir, relativos a essa situação.
63. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo/2008) Na
situação considerada, gerentes são fontes valiosas de
informações a respeito da organização, visto que devem
intermediar a implementação de estratégias junto às
equipes operacionais.
Comentário:
Mais uma questão ampla sobre o tema. Como os gerentes são o elo
entre a estratégia e sua implementação, de fato eles são fontes valiosas de
informações a respeito da organização. Está certa!
GABARITO: Certo.

64. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo/2008) É


necessário que a organização defina o processo de
comunicação adequado a ela, o que inclui mecanismos de
gerenciamento das informações em seus diversos níveis.
Comentário:
Questão bastante genérica sobre comunicação, que apenas pede que
o candidato tenha uma visão ampla, de que a organização deve definir os

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processos de comunicação mais adequados em seus diversos níveis. Está certa


e não há nenhum detalhe teórico relevante.
GABARITO: Certo.

65. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo/2008) Os


funcionários são os únicos responsáveis por buscar as
informações necessárias à realização de seus trabalhos.
Comentário:
Os funcionários não são os únicos responsáveis. A própria organização
também deve ajudá-los!
GABARITO: Errado.

66. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo/2008)


regras de definição de perfis para acesso às informações
devem ser rigorosas e apenas uma pequena parte delas
deve ser comunicada a todos os funcionários da
organização.
Comentário:
Os funcionários devem ser comunicados da maior parte das
informações, sendo exceção apenas as informações sigilosas que podem
comprometer a organização e sua estratégia se forem tornadas públicas. Neste
caso, apenas os funcionários que necessitem para o seu trabalho deverão
conhecer a informação.
GABARITO: Errado.

67. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo/2008)


Considerando que a organização detém tecnologia para
intermediar e facilitar a comunicação, não há
necessidade de se promover contatos telefônicos ou
presenciais.
Comentário:
Os diversos canais de comunicação disponíveis devem ser utilizados
pela organização de acordo com sua necessidade. Assim, não se pode dizer
que “não há necessidade” de contatos telefônicos e presenciais.
GABARITO: Errado.

68. (CESPE/MPS/Administrador/2010) Os canais de


comunicação que têm caráter extremamente pessoal,
como, por exemplo, conversas face a face, devem ser
evitados a fim de se preservar o profissionalismo e a
formalidade nos processos de comunicação
organizacional.
Comentário:
Um canal de comunicação rico, como uma conversa face a face, deve
ser utilizado prioritariamente, em especialmente quando as informações são
menos rotineiras ou há maior ambiguidade.

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GABARITO: Errado.

69. (CESPE/MPS/Administrador/2010) Não prestar


atenção aos silêncios de uma conversa é considerado
falha no processo de comunicação, visto que se perde
uma parte vital da mensagem.
Comentário:
Questão redigida para confundir. Prestar atenção aos silêncios é
importante para que se perceba a comunicação não verbal, mas não se pode
dizer que, ao não fazer isso, perde-se uma parte vital da mensagem. Assim, a
alternativa está errada.
GABARITO: Errado.

70. (CESPE/MPS/Administrador/2010) Nas organizações


estruturadas verticalmente, o excesso de subdivisões
hierárquicas constitui uma barreira à fluidez da
comunicação, retardando as reações da empresa aos
estímulos levantados pelo ambiente externo.
Comentário:
Boa questão para explicar uma coisa a você: perceba que não se trata
de uma barreira “clássica” às comunicações, mas uma compreensão mais
ampla do assunto faz você pensar que, em estruturas organizadas
verticalmente, haverá muitos níveis organizacionais por onde a comunicação
deverá passar, constituindo uma barreira à fluidez da comunicação. Assim, a
questão está correta!
GABARITO: Certo.

71. (CESPE/MPS/Administrador/2010) Toda interação


entre grupos dentro da organização pode ser
considerada um processo de comunicação formal, haja
vista que os colaboradores encontram-se no ambiente de
trabalho.
Comentário:
As interações dentro da organização podem gerar comunicação formal
e informal. Assim, não se pode dizer que toda interação dentro da organização
será formal!
GABARITO: Errado.

72. (CESPE/MEC/Agente Administrativo/2009) O gestor


que busca sucesso no relacionamento com seus
colaboradores deve levar em conta as organizações
informais existentes no âmbito de sua organização e
usá-las como meio de comunicação, coesão e proteção
da integridade individual.
Comentário:

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As organizações informais (grupos informais) geram a comunicação


informal, que também é importante para o processo de comunicação
organizacional!
GABARITO: Certo.

73. (CESPE/TRE-AL/Técnico/2004) A comunicação é


capaz de influenciar os indivíduos na busca dos objetivos
organizacionais e fazer com que eles se comprometam
com a organização.
Comentário:
Mais uma questão que busca que você interligue o assunto com os
outros assuntos de administração. Uma boa comunicação faz com que o
funcionário saiba os objetivos da organização e os seus próprios objetivos,
sendo possível se comprometer com eles! Está certa!
GABARITO: Certo.

74. (CESPE/TRT-16/Analista/2005) Ricardo, servidor


público, tem entre suas atribuições a responsabilidade de
fazer contatos internos e externos, ascendentes e
descendentes. Nas comunicações ascendentes, Ricardo
utiliza a filtragem de informações. Nessa situação, é
correto afirmar que, fazendo uso dessa barreira à
comunicação, Ricardo está praticando um recurso de
redução de tensão ou de ansiedade para o receptor.
Comentário:
Ao filtrar informações, Ricardo está buscando reduzir os conflitos
como consequência da comunicação. Apesar disso, ele estará criando uma
barreira à comunicação eficaz, que tenderá a aumentar a tensão e a
ansiedade, por não cumprir o papel de comunicar o que deveria ser dito.
GABARITO: Errado.

75. (CESPE/TRT-21/Técnico/2010) A existência de uma


linguagem comum utilizada nas falas e documentos que
conformam os processos de discussão e decisão nas
organizações permite a coordenação de ações em uma
equipe de trabalho.
Comentário:
Uma linguagem comum entre as pessoas da organização permite a
redução da barreira de linguagem/semântica, pois os termos passam a ter
significados únicos para as pessoas. Assim, é mais fácil utilizar a comunicação
para coordenar as atividades.
GABARITO: Certo.

76. (CESPE/INCA/Analista de C&T/2010) A diversidade de


funcionários afeta de forma negativa a comunicação no
âmbito da organização.

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Comentário:
A diversidade de funcionários aumenta a variação dos significados da
linguagem para as pessoas, constituindo um aumento da barreira semântica!
GABARITO: Certo.

(CESPE/INCA/Analista de C&T/2010) Em um órgão


federal, uma servidora de carreira assumiu a implantação
e gestão de um Programa de Melhoria da Saúde e da
Qualidade de Vida dos servidores e terceirizados que
integram esse órgão. Inicialmente, o programa piloto
seria desenvolvido na unidade sede de Brasília para,
posteriormente, ser ampliado às demais unidades, em
todo o território nacional.
Considerando a situação hipotética acima, julgue os itens
a seguir.

77. (CESPE/INCA/Analista de C&T/2010) Considere que


essa servidora tenha recebido da diretoria do órgão a
autorização para elaborar um plano nacional de
qualidade de vida e que tenha decidido que o faria a
partir de uma rede formal de comunicação de pequenos
grupos, na modalidade de roda. Nessa situação, esse
modelo segue rigidamente a cadeia formal de comando.
Comentário:
O tipo de comunicação que segue a cadeia formal de comando não é
“roda” como dito pela questão, mas sim “tipo cadeia”.
GABARITO: Errado.

78. (CESPE/INCA/Analista de C&T/2010) Suponha que


essa servidora tenha divulgado via intranet e cartazes o
anúncio de uma palestra sobre o tema qualidade de vida
no trabalho. Suponha, ainda, que nenhum integrante da
organização a tenha contatado para coletar maiores
informações ou para dar ciência de que havia sido
informado sobre a palestra. Nessa condição, o processo
de comunicação está formalmente completo.
Comentário:
O processo de comunicação só estará formalmente completo quando
o receptor de fato receber a mensagem. Um sinal deste recebimento é a
emissão de feedback. Como, nesse caso, ninguém sequer deu ciência do
recebimento da mensagem, não podemos dizer que o processo de
comunicação está completo.
GABARITO: Errado.

79. (CESPE/INCA/Analista de C&T/2010) Considere que


essa servidora tenha solicitado aos supervisores de cada

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setor do órgão que apresentassem semanalmente ao seu


superior imediato um relatório contendo a quantidade de
componentes de sua equipe que estiveram ausentes por
motivo de saúde, além do percentual de participação às
mini-palestras acerca da qualidade de vida e da ginástica
laboral, que são oferecidos diariamente em suas
unidades. Nesse caso, a comunicação organizacional
desempenhou a sua função de controle.
Comentário:
O caso apresentado realmente está de acordo com a função de
“controle” da comunicação organizacional.
GABARITO: Certo.

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6. Lista de Questões.

QUESTÕES SOBRE CULTURA E CLIMA

1. (CESPE/FUB/Psicólogo - Organizacional/2015) O clima


organizacional diz respeito ao funcionamento das
organizações, ao passo que a cultura organizacional
refere-se às razões de funcionarem de determinada
forma.

2. (CESPE/TRE-GO/TJAA/2015) A cultura organizacional é


altamente subjetiva, razão por que, em regra, ela não é
capaz de impedir a introdução de nova tecnologia na
administração pública.

3. (CESPE/STJ/TJAA/2015) A cultura de uma organização


pode ser responsável pelo baixo impacto de
treinamentos dos servidores.

4. (CESPE/FUB/Psicólogo Organizacional/2015) A cultura


de uma organização atua como um elemento unificador,
pois, mesmo que os indivíduos possuam características
individuais diferentes, eles pensam e criam soluções de
forma semelhante, a fim de que os objetivos finais sejam
alcançados.

5. (CESPE/TCU/Técnico Federal de Controle Externo/2015)


A cultura define a missão da organização e seu papel em
relação ao meio ambiente, projetando uma imagem para
os clientes, fornecedores e outras partes interessadas,
mas também podendo criar disfunções que prejudiquem
a capacidade de resolver problemas de convivência
interna e adaptação externa.

6. (CESPE/FUB/Psicólogo Organizacional/2015) O nível de


favorabilidade do clima organizacional pode ser avaliado
com base em taxa de turnover e de absenteísmo, em
resultados de avaliações de desempenho e em tipos de
queixas no serviço médico.

7. (CESPE/ANTAQ/Técnico Administrativo/2014) A cultura


de uma organização varia conforme os níveis
organizacionais nos quais estão inseridos os seus
colaboradores.

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8. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo -
Administração/2014) Empresas que possuem culturas
organizacionais fortes costumam ter baixos índices de
rotatividade, uma vez que elas são catalisadoras de
mudanças e criam ambientes propícios à diversidade.
Diante disso, conclui-se que fusões e aquisições são
facilitadas quando envolvem empresas de cultura forte,
pois, em geral, seus integrantes se mostram abertos a
símbolos, práticas e rituais novos.

9. (CESPE/TJ-CE/Analista Judiciário - Área


administrativa/2014 - Adaptada) As características
definidoras da identidade organizacional e dos
comportamentos esperados das pessoas que atuam na
organização são evidenciadas por meio das normas,
valores e costumes, que balizam a forma como a
organização opera sua estrutura e age no mercado,
representando sua dimensão cultural.

10. (CESPE/ICMBIO/Técnico Administrativo/2014) A


cultura organizacional é representada por um conjunto
de valores, crenças e padrões de comportamento,
constituindo o núcleo de identidade de uma organização.

11. (CESPE/Polícia Federal/Administrador/2014) Entre os


elementos diretamente observáveis na cultura
organizacional estão os valores e as crenças.

12. (CESPE/MJ/Administrador/2013) Considerando os


níveis de manifestação da cultura organizacional, os
rituais encontram-se em nível mais profundo que os
valores e representam certos gestos, palavras,
cerimônias sociais e figuras facilmente reconhecidos
pelos membros da organização

13. (CESPE/MJ/Administrador/2013) Promover a


adaptação da organização, nos seus ambientes interno e
externo, é uma das funções da cultura organizacional.

14. (CESPE/MI/Administrador/2013) Na cultura


organizacional, os valores compreendem as crenças, os
preconceitos, a ideologia e todos os tipos de atitudes e
julgamentos compartilhados pelos integrantes da
organização, a respeito de qualquer elemento, interno ou
externo.

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15. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2013)


Tradicionalmente, o processo de criação da cultura
organizacional ocorre de três maneiras: os fundadores
contratam e mantêm empregados que pensem e sintam
as coisas da mesma forma que eles; ou doutrinam e
socializam esses empregados de acordo com sua forma
de pensar e de sentir; ou, então, estimulam os
empregados a se identificar com eles e a internalizar
seus valores, convicções e premissas.

16. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2013) Em uma


empresa em que a cultura organizacional é difundida e
os valores e as crenças são pontos de referência claros e
compartilhados pelos colaboradores, estabelece-se um
acordo tácito que evoca o lema “um por todos, todos por
um”.

17. (CESPE/MPE-PI/Técnico-Área 10/2012) A cultura


organizacional envolve um conjunto de valores
compartilhados pelos membros de uma organização. Por
exemplo, a espiritualidade no ambiente de trabalho
refere-se ao compartilhamento de práticas religiosas
comuns entre esses membros.

18. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Os padrões


culturais das organizações moldam os comportamentos,
dão sentido aos pensamentos e canalizam as emoções,
sendo, pois, mecanismos de controle organizacional.

19. (CESPE/EBC/Analista-Administração/2011) O fato de


a organização elaborar uma interpretação própria de sua
relação com o meio ambiente indica a utilização de um
processo adaptativo de sobrevivência.

20. (CESPE/EBC/Analista-Administração/2011) Em uma


organização, a existência de um modo próprio de fazer
as coisas sugere que a estrutura interna de poder da
organização está em desacordo com a realidade social.

21. (CESPE/TJ-ES/Analista-Administração/2011) Em uma


organização de cultura coletivista, a principal forma de
controle é a interna.

22. (CESPE/PREVIC/Analista-Administração/2011) A
cultura nas organizações auxilia o controle da gestão e a

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diminuição de divergências e diferenças; contudo, pode


impedir que a organização se desenvolva, colocando
obstáculos às mudanças, à diversificação e às fusões e
aquisições.

23. (CESPE/PREVIC/Analista-Administração/2011)
Considera-se que toda empresa que deseja possuir forte
imagem institucional deve compor-se de um
departamento de mediação administrativa, visto que a
mediação é parte da cultura corporativa e deve ser
empregada na resolução de conflitos internos e na
integração dos contratos com clientes e fornecedores.

24. (CESPE/CORREIOS/Analista-Administração/2011) A
análise de cultura organizacional divide-se em níveis. O
primeiro desses níveis é composto por suposições
comuns, histórias, rituais e verdades implícitas.

25. (CESPE/CORREIOS/Analista-Administração/2011) A
cultura organizacional ou corporativa envolve o
compartilhamento de valores entre colaboradores de
uma mesma organização, podendo orientar suas
condutas.

26. (CESPE/CORREIOS/Analista-Administração/2011)
Devido a características muito peculiares, empresas do
mesmo ramo de atuação costumam ter culturas
idênticas.

27. (CESPE/FUB/Secretário-Executivo/2011) Os aspectos


que compõem a cultura organizacional conferem à
organização uma identidade, ou seja, um modo particular
de ser. A imagem que se constrói da organização
influencia somente o modo como a empresa se relaciona
com o ambiente externo, não interferindo, portanto, nas
decisões internas da organização.

28. (CESPE/ABIN/OTI-Administração/2011) A cultura


organizacional pode decorrer da criação consciente de
padrões, valores e princípios dos criadores da
organização.

29. (CESPE/ABIN/OTI-Administração/2011) A cultura


organizacional pode ser considerada uma barreira à
mudança quando os valores da organização não estão de

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acordo com aqueles que podem melhorar a eficácia


organizacional.

30. (CESPE/ABIN/OTI-Administração/2011) Define-se


cultura organizacional fraca como aquela em que os
valores compartilhados exercem alto impacto no
comportamento dos funcionários.

31. (CESPE/BASA/Técnico Científico/2010) O treinamento


no trabalho é um rito de reprodução da cultura
organizacional que pode ser utilizado por um banco.

32. (CESPE/BASA/Técnico Científico/2010) O presidente


de um banco que por muitos anos tenha disseminado
uma cultura de valorização da disciplina e de
cumprimento inquestionável das normas internas em
detrimento da inovação e da criatividade não pode ser
considerado um exemplo de herói.

33. (CESPE/BASA/Técnico Científico/2010) Configura


exemplo de artefato da cultura organizacional a hipótese
de o Banco da Amazônia S.A. adotar como símbolo de sua
instituição, nos documentos que emitir, a imagem de
uma vitória-régia.

34. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A cultura


organizacional não comporta gerenciamento, dado o
descompasso, nas organizações, entre a situação real e
asituação ideal.

35. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O clima


organizacional resulta da percepção compartilhada entre
indivíduos, de ênfase afetiva e cognitiva, acerca de
práticas, políticas e procedimentos formais e informais
de uma organização.

36. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Clima


organizacional é um fenômeno relacionado às
percepções e interpretações comuns das dimensões das
atividades, do ambiente e das políticas que caracterizam
a organização.

37. (CESPE/TCU/Analista/2008) Para diagnosticar a


cultura de uma organização, o pesquisador deve utilizar
técnicas múltiplas de coleta de dados, tais como

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observação, análise de documentos, técnicas qualitativas


e técnicas quantitativas.

38. (CESPE/TCU/Analista/2008) A mudança de cultura


organizacional é um processo complexo, mas que
acontece de forma rápida quando há apoio da alta
administração da empresa.

39. (CESPE/TCU/Analista/2008) De acordo com Beyer e


Harrison, os ritos servem para confirmar os valores da
organização e envolvem seis tipos básicos: de passagem,
de degradação, de confirmação, de reprodução, de
redução de conflitos e de integração.

40. (CESPE/TCU/Analista/2008) A alteração da cultura


organizacional pode determinar mudanças em grande
parte dos comportamentos organizacionais, como nas
relações interpessoais, na comunicação e na busca da
qualidade.

41. (CESPE/TCU/Analista/2008) São funções da cultura


organizacional: assegurar aos membros da organização
uma identidade individual, facilitar o compromisso
individual, promover a estabilidade organizacional e
moldar o comportamento de seus membros diante da
vida.

42. (CESPE/TCU/Analista/2007) As repartições públicas


são organizações caracterizadas pela cultura
mecanicista, típica de um funcionamento sempre igual e
sujeitas a regras estritas. É a cultura adequada a
condições instáveis, a ambientes com os quais a
organização não tem familiaridade, nas quais a natureza
cooperativa do conhecimento é mais importante que a
especialização.

(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Uma empresa tem


apresentado, nos últimos meses, perda de qualidade dos
resultados, conflitos entre os membros das equipes e
aumento no número de atestados médicos. Após
levantamento, verificou-se que o clima organizacional
não estava favorável e que algumas medidas deveriam
ser tomadas para melhorar o quadro descrito.
Na situação hipotética em apreço, a empresa deve

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43. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) buscar ações efetivas


que aumentem a motivação dos empregados, pois o
clima organizacional é fator intimamente relacionado ao
nível de motivação dos membros da organização.

44. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) realizar diagnóstico


sobre o clima organizacional e, com base nos resultados
encontrados, elaborar um plano de ação exequível de
melhoria do clima organizacional.

45. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) manter em sigilo os


resultados do diagnóstico de clima organizacional, ou
seja, não divulgá-los aos participantes da pesquisa.

46. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) tomar medidas que


visem à melhoria do clima organizacional, as quais
deverão ser fundamentadas exclusivamente na
experiência da equipe técnica da área de gestão de
pessoas da organização.

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QUESTÕES SOBRE COMUNICAÇÃO

47. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo -


Administração/2014) O silêncio — ausência de palavras
ou ruídos — pode ser reconhecido como uma forma de
comunicação organizacional em diferentes situações,
como, por exemplo, quando um executivo, para sinalizar
descontentamento com seu subordinado, evita-o ou
ignora-o.

48. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo -


Administração/2014) No sistema formal da comunicação
organizacional do tipo “todos os canais”, os membros se
comunicam ativamente uns com os outros e há um líder
forte que age como condutor central do processo

49. (CESPE/TJ-CE/Analista Judiciário - Área


Administrativa/2014) A resolução de problemas
intradepartamentais, a coordenação interdepartamental
e as iniciativas de melhoria e mudança ensejam
comunicação organizacional do tipo
a) vertical de cima para baixo.
b) horizontal e vertical de baixo para cima.
c) vertical de baixo para cima.
d) vertical de cima para baixo e horizontal.
e) horizontal ou lateral.

50. (CESPE/ICMBIO/Analista Administrativo/2014) As


mensagens verbais são os elementos mais complexos da
comunicação nas organizações visto que os vários
significados dos gestos e dos comportamentos
contribuem para a geração de conflitos e
desentendimentos no trabalho.

51. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário –


Administração/2012) Existem duas formas de
comunicação organizacional: a oral e a escrita, que
podem ser auxiliadas por recursos visuais, e podem
ocorrer de cima para baixo, de baixo para cima e
lateralmente.

52. (CESPE/Telebrás/Especialista em Gestão de


Telecomunicações – Área Administrativa/2013) A rede,
uma estrutura de comunicação e de gestão aberta e
dispersiva, pode ser expandida de forma ilimitada, haja

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vista o contexto vivenciado pelas organizações que a


compõem.

53. (CESPE/ANVISA/Técnico Administrativo/2007) A


comunicação por meio de ligações telefônicas, mesmo
sem finalidade específica, contribui para a integração dos
colegas de trabalho, otimizando o tempo despendido na
realização das tarefas.

54. (CESPE/CNPQ/Analista em Ciência e Tecnologia


Júnior/2011) Uma das finalidades da comunicação nas
instituições é a divulgação de informações sobre
procedimentos e práticas organizacionais.

55. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Um dos


obstáculos à comunicação no processo organizacional é a
avaliação prematura da mensagem pelo receptor.

56. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A ordem


é um exemplo típico de comunicação colateral no
processo organizacional.

57. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A


comunicação constitui atividade que demanda grande
parte da atenção de quem ocupa cargo gerencial.

58. (CESPE/PREVIC/Analista Administrativo – Área


Administrativa/2011) A comunicação, base de qualquer
processo administrativo em uma organização, influencia
fortemente a imagem institucional, por isso, deve
compor o planejamento estratégico da organização..

59. (CESPE/Correios/Analista-Administrador/2011)
Consolidar e ampliar a imagem da organização perante
os públicos de interesse consiste no principal objetivo da
comunicação interna.

60. (CESPE/FUB/Secretário Executivo/2011) Uma das


grandes barreiras à comunicação interpessoal diz
respeito aos aspectos semânticos da linguagem, ou seja,
aos diferentes sentidos que as pessoas associam às
palavras de outrem, o que pode causar
desentendimentos decorrentes de interpretações
equivocadas.

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61. (CESPE/FUB/Secretário Executivo/2011) Para que


haja adequado posicionamento da marca de uma
empresa, é necessário que, ao se adotar uma estratégia
de comunicação, sejam considerados tanto o público
interno, formado pelos funcionários e administradores,
quanto o externo, composto de clientes, parceiros
comerciais, acionistas, entre outros participantes.

62. (CESPE/FUB/Secretário Executivo/2011) Em uma


empresa, estabelece-se entre pessoas de mesmo nível
hierárquico a comunicação horizontal, considerada
prejudicial ao bom funcionamento das atividades
organizacionais, que devem ser pautadas pela
competição entre departamentos.

(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo/2008) Uma


organização com unidades situadas em todas as regiões
do Brasil possui um sistema de comunicação focado na
disponibilização de informações por meio de intranet e
por outros meios virtuais. Foram desenvolvidos sistemas
de informação com grandes bases de dados, que podem
ser acessados de acordo com perfis previamente
definidos.
Julgue os itens a seguir, relativos a essa situação.
63. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo/2008) Na
situação considerada, gerentes são fontes valiosas de
informações a respeito da organização, visto que devem
intermediar a implementação de estratégias junto às
equipes operacionais.

64. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo/2008) É


necessário que a organização defina o processo de
comunicação adequado a ela, o que inclui mecanismos de
gerenciamento das informações em seus diversos níveis.

65. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo/2008) Os


funcionários são os únicos responsáveis por buscar as
informações necessárias à realização de seus trabalhos.

66. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo/2008)


regras de definição de perfis para acesso às informações
devem ser rigorosas e apenas uma pequena parte delas
deve ser comunicada a todos os funcionários da
organização.

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67. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo/2008)


Considerando que a organização detém tecnologia para
intermediar e facilitar a comunicação, não há
necessidade de se promover contatos telefônicos ou
presenciais.

68. (CESPE/MPS/Administrador/2010) Os canais de


comunicação que têm caráter extremamente pessoal,
como, por exemplo, conversas face a face, devem ser
evitados a fim de se preservar o profissionalismo e a
formalidade nos processos de comunicação
organizacional.

69. (CESPE/MPS/Administrador/2010) Não prestar


atenção aos silêncios de uma conversa é considerado
falha no processo de comunicação, visto que se perde
uma parte vital da mensagem.

70. (CESPE/MPS/Administrador/2010) Nas organizações


estruturadas verticalmente, o excesso de subdivisões
hierárquicas constitui uma barreira à fluidez da
comunicação, retardando as reações da empresa aos
estímulos levantados pelo ambiente externo.

71. (CESPE/MPS/Administrador/2010) Toda interação


entre grupos dentro da organização pode ser
considerada um processo de comunicação formal, haja
vista que os colaboradores encontram-se no ambiente de
trabalho.

72. (CESPE/MEC/Agente Administrativo/2009) O gestor


que busca sucesso no relacionamento com seus
colaboradores deve levar em conta as organizações
informais existentes no âmbito de sua organização e
usá-las como meio de comunicação, coesão e proteção
da integridade individual.

73. (CESPE/TRE-AL/Técnico/2004) A comunicação é


capaz de influenciar os indivíduos na busca dos objetivos
organizacionais e fazer com que eles se comprometam
com a organização.

74. (CESPE/TRT-16/Analista/2005) Ricardo, servidor


público, tem entre suas atribuições a responsabilidade de
fazer contatos internos e externos, ascendentes e
descendentes. Nas comunicações ascendentes, Ricardo

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utiliza a filtragem de informações. Nessa situação, é


correto afirmar que, fazendo uso dessa barreira à
comunicação, Ricardo está praticando um recurso de
redução de tensão ou de ansiedade para o receptor.

75. (CESPE/TRT-21/Técnico/2010) A existência de uma


linguagem comum utilizada nas falas e documentos que
conformam os processos de discussão e decisão nas
organizações permite a coordenação de ações em uma
equipe de trabalho.

76. (CESPE/INCA/Analista de C&T/2010) A diversidade de


funcionários afeta de forma negativa a comunicação no
âmbito da organização.

(CESPE/INCA/Analista de C&T/2010) Em um órgão


federal, uma servidora de carreira assumiu a implantação
e gestão de um Programa de Melhoria da Saúde e da
Qualidade de Vida dos servidores e terceirizados que
integram esse órgão. Inicialmente, o programa piloto
seria desenvolvido na unidade sede de Brasília para,
posteriormente, ser ampliado às demais unidades, em
todo o território nacional.
Considerando a situação hipotética acima, julgue os itens
a seguir.

77. (CESPE/INCA/Analista de C&T/2010) Considere que


essa servidora tenha recebido da diretoria do órgão a
autorização para elaborar um plano nacional de
qualidade de vida e que tenha decidido que o faria a
partir de uma rede formal de comunicação de pequenos
grupos, na modalidade de roda. Nessa situação, esse
modelo segue rigidamente a cadeia formal de comando.

78. (CESPE/INCA/Analista de C&T/2010) Suponha que


essa servidora tenha divulgado via intranet e cartazes o
anúncio de uma palestra sobre o tema qualidade de vida
no trabalho. Suponha, ainda, que nenhum integrante da
organização a tenha contatado para coletar maiores
informações ou para dar ciência de que havia sido
informado sobre a palestra. Nessa condição, o processo
de comunicação está formalmente completo.

79. (CESPE/INCA/Analista de C&T/2010) Considere que


essa servidora tenha solicitado aos supervisores de cada
setor do órgão que apresentassem semanalmente ao seu

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superior imediato um relatório contendo a quantidade de


componentes de sua equipe que estiveram ausentes por
motivo de saúde, além do percentual de participação às
mini-palestras acerca da qualidade de vida e da ginástica
laboral, que são oferecidos diariamente em suas
unidades. Nesse caso, a comunicação organizacional
desempenhou a sua função de controle.

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7. Gabarito.

1. C 11. E 21. E 31. C 41. E 51. C 61. C 71. E


2. E 12. E 22. C 32. E 42. E 52. C 62. E 72. C
3. C 13. C 23. E 33. C 43. C 53. E 63. C 73. C
4. C 14. C 24. E 34. E 44. C 54. C 64. C 74. E
5. C 15. C 25. C 35. E 45. E 55. C 65. E 75. C
6. C 16. C 26. E 36. C 46. E 56. E 66. E 76. C
7. E 17. E 27. E 37. C 47. C 57. E 67. E 77. E
8. E 18. C 28. C 38. E 48. E 58. C 68. E 78. E
9. C 19. C 29. C 39. C 49. E 59. E 69. E 79. C
10. C 20. E 30. E 40. C 50. E 60. C 70. C

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8. Bibliografia principal.

 CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática. Rio de


Janeiro: Elsevier, 2007.
 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2011.
 DAFT, Richard L. Organizações: Teoria e Projetos. São Paulo: Pioneira
Thompson Learning, 2003.
 Dicionário Michaelis. Disponível em: <michaelis.uol.com.br>. Acesso em: 17
de novembro de 2012.
 ESTRADA, Rolando J S. O Processo do Planejamento Estratégico e a
cultura organizacional das instituições públicas de ensino superior.
Enengep, 2001. Disponível em:<
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2001_TR72_0178.pdf> Acesso
em: 16/10/2015.
 HUPPES, Daniela. Práticas culturais adotadas por uma empresa familiar
visionária para perpetuar a ideologia central: estudo de caso da Expresso
Medianeira. Dissertação de Mestrado. Santa Maria: Universidade Federal de
Santa Maria, 2008.
 KANAANE, Roberto. Comportamento Humano nas Organizações: o homem
rumo ao século XXI. São Paulo: Atlas, 1999.
 LACOMBE, Francisco. Dicionário de Negócios: mais de 6.000 termos em
inglês e português. São Paulo: Saraiva, 2009.
 MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da
revolução urbana à revolução digital. 4ª Ed. São Paulo: Atlas, 2004.
 RÉVILLION, Anya S. P. Inter-relações entre orientação para o cliente,
cultura organizacional e a cultura do varejo brasileiro e seu impacto no
desempenho empresarial. Tese de Doutorado em Administração. Porto
Alegre: Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2005.
 ROBBINS, Stephen P. JUDGE, Timothy A. SOBRAL, Filipe. Comportamento
Organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2010.

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