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Aula 09

Administração Geral p/ TCE-SC - Auditor Fiscal de Controle Externo - Cargo 1 -


Administração

Professor: Carlos Xavier


Administração Geral p/ TCE-SC (Auditor Fiscal - Cargo 01)
Teoria e Exercícios.
Prof. Carlos Xavier - Aula 09

AULA 09: Gestão e avaliação do desempenho


humano.

Conteúdo
1. Palavras iniciais. ........................................................................................................................................ 2
2. Gestão do desempenho. ............................................................................................................................. 3
2.1. Avaliação de desempenho. .................................................................................................................... 9
2.2. Métodos de Avaliação de desempenho................................................................................................ 17
2.2.1. Escalas gráficas. .............................................................................................................................. 18
2.2.2. Listas de verificação (checklists). .................................................................................................... 21
2.2.3. Escolha forçada. .............................................................................................................................. 22
2.2.4. Método das frases descritivas. ......................................................................................................... 24
2.2.5. Pesquisa de campo. .......................................................................................................................... 24
2.2.6. Método dos incidentes críticos. ....................................................................................................... 25
2.2.7. Avaliação Participativa Por Objetivos (APPO). .............................................................................. 26
2.2.8. Avaliação 360 graus. ....................................................................................................................... 30
2.2.9. Método comparativo / comparações forçadas. ................................................................................ 32
2.2.10. Padrões de trabalho.......................................................................................................................... 33
2.2.11. Observação direta. ........................................................................................................................... 33
2.2.12. Avaliação por escrito / relatórios escritos. ....................................................................................... 34
2.2.13. Escalas de mensuração ancoradas em desempenho......................................................................... 35
2.2.14. Balanced Scorecard (BSC). ............................................................................................................. 35
2.3. Erros no processo de avaliação do desempenho. ................................................................................. 45
3. Questões Comentadas. ............................................................................................................................. 48
4. Lista de Questões. .................................................................................................................................... 73
5. Gabarito. .................................................................................................................................................. 85
6. Bibliografia principal............................................................................................................................... 85

Observação importante:

Este curso é protegido por direitos autorais (copyright), nos termos da


Lei 9.610/98, que altera, atualiza e consolida a legislação sobre
direitos autorais e dá outras providências.

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1. Palavras iniciais.

Oi pessoal!

Mais uma aula adiantada! =)

Hoje vamos estudar a gestão do desempenho - busca da


compreensão do desempenho do indivíduo para possibilitar retroação de
informação e melhoria do desempenho futuro.

A aula é cheia de técnicas de avaliação de desempenho, já que é esse


o conhecimento geralmente cobrado em provas sobre o assunto de hoje.

Um abraço e bons estudos!

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2. Gestão do desempenho.

Você estudaria mais para um concurso com salário bom ou com


salário ruim? A resposta é clara, e mostra que a recompensa influencia o
desempenho em um trabalho. Agora eu pergunto: você estudaria mais para
um concurso cuja prova pudesse aprovar um número ilimitado de pessoas do
que um concurso com um número limitado de vagas? Perceba que o próprio
sistema de avaliação - que em uma situação permite aprovação de mais
pessoas do que no outro - termina influenciando o seu desempenho.

- Mas o que é desempenho?

Desempenho pode ser entendido de diferentes maneiras. Em


concursos, é comum que se considere que desempenho é uma função de:

1. Motivação.

2. Capacidade.

3. Contexto de trabalho.

Assim, não basta motivação do funcionário para que haja um bom


desempenho. É preciso também que se possua capacidade de execução
(conhecimentos sobre a tarefa e como realizá-la) e que o contexto de trabalho
seja favorável, com incentivos e ferramentas para que as tarefas possam ser
realizadas.

Visto de outra forma, o desempenho possui duas dimensões:

1. Esforços: o comportamento dos funcionários, domínio das


técnicas de trabalho, forma de trabalho, comprometimento, etc.

2. Resultados: a produtividade, as metas, objetivos, impactos


gerados, etc.

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Se, por um lado, o tamanho dos esforços empreendidos indica uma


importante faceta do desempenho, os resultados obtidos também são
fundamentais.

Uma terceira forma, relativamente comum de se ver, afirma que o


desempenho tem relação com:

1. Comportamento.

2. Produtividade.

3. Contexto de trabalho.

Notem que o comportamento e a produtividade estão ligados aos


esforços, mas também à motivação e capacidade do funcionário. Já a
produtividade é um elemento ligado aos resultados obtidos. O contexto, por
sua vez, é o mesmo que vimos anteriormente. Mais à frente estudaremos os
diferentes métodos de avaliação de desempenho. Lá você verá que eles estão
voltados sobretudo para medição dos comportamentos (esforços) e resultados
(produtividade) dos funcionários, não se atendo ao contexto de trabalho.
Justamente por isso é importante que o uso de sistemas de gestão de
desempenho seja complementado por pesquisas sobre o contexto de trabalho
e seus elementos, tais como o clima organizacional.

- Mas quais seriam os comportamentos importantes para o


desempenho profissional?

Robbins (2010, p.545) afirma que pesquisadores veem a existência de


três tipos de comportamento que compõem o desempenho do profissional:

1. Desempenho de tarefa. É o desempenho dos deveres e


responsabilidades que contribuem parar a produção de um bem

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ou serviço, ou para tarefas administrativas. Isso inclui a maior


parte das atribuições na descrição de um trabalho convencional.

2. Cidadania. São as ações que contribuem para o ambiente


psicológico da organização, tais como ajudas os outros mesmo
quando isso não é exigido, apoiar os objetivos organizacionais,
tratar os colegas com respeito, oferecer sugestões construtivas
e dizer coisas elogiosas a respeito do local de trabalho.

3. Contraprodutividade. São as ações que prejudicam


ativamente a organização. Tais comportamentos incluem
roubar, danificar as instalações da empresa, comportar-se
agressivamente com os colegas e faltar sem necessidade.

Agora que sabemos o que é o desempenho, podemos começar a falar


em gestão e avaliação do desempenho.

A gestão do desempenho é uma perspectiva ampla adotada pelas


organizações, que buscam gerir o valor que as pessoas efetivamente geram
por meio de suas competências e de sua aplicação ao trabalho, considerando
os efeitos positivos da motivação.

O seu principal objetivo é maximizar o resultado do trabalho dos


colaboradores da organização, gerando impactos reais para a realização dos
objetivos organizacionais.

Alguns elementos importantes estão relacionados à gestão de


desempenho:

1. A avaliação de desempenho: trata-se do instrumento


utilizado para que o desempenho dos indivíduos, áreas e da
própria organização possam ser mensurados.

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2. Feedback: trata-se do retorno de informações sobre o próprio


desempenho para aquele profissional, área ou organização que
foi avaliado. Com o feedback, é possível, por exemplo, que se
saiba se o caminho que está sendo realizado é o correto e se ele
levará aos resultados esperados. O feedback gerenciados pelo
próprio profissional tendem a gerar um desempenho melhor do
que feedbacks que precisam ser gerenciados por terceiros.

3. Reconhecimento: o reconhecimento pelo trabalho realizado é


uma importante ferramenta para que o desempenho seja
melhorado. Quando outras pessoas se apropriam do trabalho de
um funcionário, a falta de reconhecimento pode levar à
desmotivação e a uma consequente perda do desempenho.

4. Diversidade: trata-se de um elemento que favorece a


criatividade no trabalho em equipe, por isso pode favorecer o
desempenho – quando a necessidade de criar análises e
soluções for preponderante para o sucesso.

5. Agilidade e flexibilidade: a agilidade e flexibilidade


profissionais favorecem o desempenho das equipes, uma vez
que permitem uma inserção mais fácil e menos conflituosa do
indivíduo no grupo.

Isto posto, é importante perceber que a avaliação de desempenho


ocupa papel central na gestão do desempenho, já que ela possibilita a
identificação do desempenho dos funcionários em uma organização. Seus
grandes objetivos são a correta aplicação do funcionário ao trabalho, a
obtenção de feedback sobre o desempenho e o desenvolvimento do
funcionário e de suas competências através de programas de Treinamento e
Desenvolvimento.

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Além disso, a avaliação de desempenho, num âmbito da gestão do


desempenho humano nas organizações, pode ser utilizada nos diversos
processos de gestão de pessoas da organização (lembre-se: Gestão de
pessoas é um DRAMMA). Vejamos onde entra a avaliação do desempenho
em cada um dos processos de gestão de pessoas:

1. Desenvolvimento de pessoas: com base na avaliação do


desempenho são identificados os pontos fortes e fracos da
pessoa, suas potencialidades a serem desenvolvidas e suas
fraquezas a serem superadas. Só assim é possível desenvolver
as pessoas para o futuro!

2. Recompensar pessoas: com base na avaliação de desempenho


as organizações podem decidir sobre como adequar as
recompensas salariais ao desempenho de cada um;

3. Agregação de novas pessoas: a avaliação de desempenho serve


como base para levantamento das necessidades da organização
em termos de competências que são requeridas nos
funcionários a serem recrutados e selecionados. Além disso, ela
possibilita que os resultados dos processos de recrutamento e
seleção sejam validados: funcionários com avaliações que
apontam bom desempenho mostram a existência de processos
de agregar pessoas com resultados positivos;

4. Monitorar pessoas: a avaliação serve como base para que os


gestores possam acompanhar o desempenho do individuo,
possibilitando a necessária interação para discussão sobre os
assuntos do trabalho;

5. Manter pessoas: a avaliação de desempenho possibilita, como


consequência de suas várias aplicações, a manutenção do
capital humano na organização.

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6. Aplicação de pessoas ao trabalho: com base na avaliação de


desempenho e seus resultados, é possível verificar se as
pessoas da organização se encontram em cargos adequados às
suas competências ou se elas poderiam ser aplicadas com maior
eficácia em outros cargos da organização.

Como se vê, a gestão de desempenho consiste no uso da avaliação de


desempenho para que o desempenho dos colaboradores da organização seja
alçado ao máximo possível, possibilitando retorno para a própria organização e
para o funcionário. Ela é mais do que o simples uso do instrumento da
avaliação de desempenho, requerendo que a mentalidade da organização
como um todo passe a ser voltada para o desempenho! É assim que se
consegue realizar a gestão do desempenho e resultados na organização!

Com isso, é imprescindível que estudemos o principal foco


teórico do tema: A avaliação de desempenho!

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2.1. Avaliação de desempenho.

A avaliação de desempenho busca medir o desempenho que as


pessoas têm no exercício de suas atribuições na organização em relação aos
padrões estabelecidos, metas e resultados esperados, competências e seu
potencial de desenvolvimento.

Ela julga o desempenho das pessoas buscando relacioná-lo com os


objetivos da própria organização. Deste modo, é importante que a avaliação
considere qual a contribuição que o trabalho de cada funcionário dá à
organização como um todo.

Antigamente, a avaliação de desempenho era um processo mecânico


cuja execução estava centralizada em áreas da organização que eram tidas
como especialistas na área. Hoje em dia, ao contrário, ela é vista de forma
dinâmica, abrangendo a pessoa que está sendo avaliada, o seu gerente e os
relacionamentos que ela mantém na organização.

Apesar disso, a avaliação de desempenho pode variar bastante de


uma organização para outra. Algumas delas podem, por exemplo, enfocar o
desempenho do individuo no cargo enquanto outras enfatizam a avaliação das
competências de um individuo em relação às competências necessárias para o
sucesso organizacional.

Robbins (2010) afirma que os principais elementos medidos em uma


avaliação de desempenho são os resultados individuais da tarefa, os
comportamentos e os traços individuais - sendo este último o menos
importante.

De qualquer forma, deve-se ter em conta que o desempenho das


pessoas na organização não será sempre padronizado. A mesma pessoa não
terá sempre o mesmo desempenho ao longo do tempo. Além disso, pessoas

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diferentes podem ter desempenhos similares independentemente do momento


da avaliação.

Na verdade, o desempenho humano nas organizações depende de


vários fatores, incluindo o próprio trabalhador, o momento no tempo, as
tarefas desempenhadas, o tipo de liderança, os fatores motivacionais e
ambientais, suas atitudes, etc. Em outras palavras, é possível dizer que o
desempenho humano nas organizações é contingencial!

Já vimos que a avaliação de desempenho pode servir em todo o


processo de gestão de pessoas (DRAMMA). Em aspectos mais próximos ao dia-
a-dia organizacional, a avaliação de desempenho costuma ser realizada por
possibilitar diferentes usos, dentre eles:

1. Atribuir recompensas às pessoas, como promoções, prêmios,


aumentos salariais, bônus, etc. Subsidiariamente, sabe-se que
as organizações utilizam a avaliação como fundamento até
mesmo para demitir os funcionários, apesar de não ser esse o
seu objetivo.

2. Oferecer feedback às pessoas sobre o seu desempenho no


trabalho para que elas saibam se estão indo no caminho certo
ou se precisam corrigir os rumos do seu desempenho.

3. Levantar o potencial de desenvolvimento das pessoas na


organização;

4. Possibilitar ao colaborador o seu desenvolvimento com base nas


lacunas percebidas ao se comparar requisitos do cargo ou
competências requeridas com desempenho no cargo e
competências apresentadas pelo funcionário;

5. Melhorar a percepção que o avaliado tem quanto ao que os


outros pensam sobre o seu desempenho no trabalho.

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6. Facilitar o relacionamento entre as pessoas no trabalho, que


passam a saber o que os outros pensam a respeito do seu
desempenho no trabalho;

7. Tornar possível o funcionamento efetivo de programas de


aconselhamento e orientação aos funcionários da organização.

A avaliação do desempenho do funcionário irá buscar avaliar sua


postura frente ao trabalho. Esta postura consiste no conjunto de características
cognitivas e atitudinais que fazem com que uma pessoa seja vista e avaliada
de uma maneira. Haverão pessoas que serão vistas como calmas, tranquilas,
estressadas, dinâmicas, comunicativas, introvertidas, etc. Tudo dependerá de
sua postura!

Tendo isso em mente, é importante que se entenda o processo de


avaliação de desempenho na organização.

Ele começa com o estabelecimento do objetivo da avaliação do


desempenho, que podem ser vários, como já vimos.

Em seguida, é necessário que se estabeleçam os objetivos a serem


atingidos pelos funcionários. Eles devem ser eficazmente transmitidos para os
colaboradores que serão avaliados, estabelecendo as expectativas em relação
ao que deverá ser avaliado. Neste momento, é importante que os futuros
avaliador e avaliado concordem sobre a fixação das metas a serem atingidas,
para que isto sirva como uma espécie de contrato psicológico entre as partes.

Em um terceiro momento, o trabalho desempenhado será


examinado para, em seguida, ser avaliado em relação aos aspectos definidos
no início do processo.

Com base nessa avaliação de desempenho, a liderança deverá


oferecer feedback ao funcionário sobre a sua avaliação, discutindo os

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resultados alcançados e as deficiências, o que pode servir de insumo para um


processo de treinamento e desenvolvimento do funcionário. O resultado final
da avaliação também deverá ser aceito tanto por avaliador quanto pelo
avaliado, considerando os objetivos fixados e o processo de avaliação que foi
conduzido. Com isso, é possível que novas metas sejam fixadas para que o
processo de avaliação venha a se desenrolar em um novo ciclo.

Apesar de ser algo muito positivo para as organizações, a avaliação


de desempenho também pode gerar alguns problemas. Quando as pessoas
sentem que a avaliação serve apenas como subsídio para punição ou
premiação por um desempenho passado, elas não se convencem da
necessidade da avaliação de desempenho, e podem reagir negativamente. Por
isso, o foco da avaliação de desempenho deve ser o futuro, não perdendo de
vista “o olho no retrovisor” típico de quem realmente está preocupado com a
estrada à frente. Assim, tanto a organização quanto o colaborador podem se
beneficiar do processo de avaliação de desempenho.

Outro ponto fraco da avaliação de desempenho pode acontecer


quando a organização não internaliza o sentido da avaliação, enfocando
apenas o preenchimento dos relatórios, e não o conteúdo e os porquês da
avaliação.

Além desses problemas, avaliações inócuas, processos avaliativos


injustos, e comentários negativos não aceitos pelos avaliados podem resultar
em situações negativas para a organização e para o clima organizacional, além
de poder, até mesmo, gerar impactos inesperados no desempenho dos
funcionários.

Na avaliação de desempenho existem diferentes campos de


influência:

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 Variáveis volitivas: relacionadas à vontade (querer) e ao


conhecimento (saber) do avaliador para realizar a avaliação de
desempenho.

 Variável teleológica: os esforços são necessários para o


cumprimento dos objetivos e metas do indivíduo e da
organização. É o cerne da avaliação de desempenho.

 Variável cognitiva: trata-se do nível de conhecimento


necessário para a realização do trabalho.

 Variável tecnológica: o conjunto de ferramentas disponíveis


para que o trabalho do indivíduo possa gerar os resultados
máximos desejados.

 Variável compensatória: é a recompensa que existirá para o


indivíduo como consequência de uma avaliação de desempenho
positivo no trabalho.

Uma grande questão que gera muitas dúvidas é a seguinte: quem


deve realizar a avaliação de desempenho? Em cada organização isso acontece
de forma diferente, mas vale a pena entender as diversas possibilidades de
quem pode assumir a posição de avaliador do desempenho:

 O órgão de RH: nesse caso, o próprio órgão de recursos


humanos é quem realiza a avaliação de desempenho de forma
centralizada. Trata-se de uma perspectiva ainda muito utilizada
nas organizações, mas que deve ser, cada vez mais,
abandonada. Isso porque, quando conduzida de forma
centralizada pelo órgão de RH, a avaliação de desempenho se
torna muito distante da realidade do trabalho, além de se tornar

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uma ferramenta burocrática monopolizada por uma área


exclusiva da organização, o que não é desejável.

 Uma comissão de avaliação de desempenho: trata-se de uma


possibilidade que consiste no estabelecimento de uma comissão
centralizada na organização, com o objetivo de avaliar o
desempenho de todos os seus funcionários. Essa comissão pode
ser integrada também por membros específicos para cada caso,
como o gerente de linha de um setor - quando um funcionário
desse setor estiver sendo avaliado. É uma prática bastante
centralizadora e ainda muito distante da realidade do trabalho
do colaborador, por isso é bastante criticada. Além disso, ela
traz à tona a ideia da formação de um “tribunal” para julgar o
funcionário, o que tende a fazer com que os funcionários criem
animosidades para com a comissão e com o próprio processo de
avaliação de desempenho, correndo o risco de não percebê-lo
como justo quando não forem bem avaliados;

 A avaliação pelo próprio funcionário: trata-se de autoavaliação


de desempenho. O ideal seria que as organizações estabelecem
que o próprio individuo deveria avaliar o seu desempenho, pois
isso facilitaria a aceitação dos resultados da avaliação. Para
isso, seria necessário que fossem estabelecidos previamente
padrões de desempenho a serem utilizados como referencia.
Nesse caso especifico é ainda mais importante que o individuo
concorde com os padrões, para que realize uma autoavaliação
justa. Apesar de não parecer, existem organizações onde o
próprio funcionário avalia o seu desempenho. É uma forma que
a organização tem de fazer com que as pessoas estejam
constantemente cientes dos objetivos que devem atingir e do
desempenho que efetivamente estão realizando. A avaliação de
desempenho, neste caso, agiria como um mecanismo

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autoadministrado de feedback, o que tende a melhorar a


motivação e o desempenho do funcionário.

 Avaliação pelo gerente: na maioria das organizações é o gerente


quem realiza a avaliação de desempenho. É como se diz: a
gestão das pessoas é responsabilidade de linha e função de
assessoria (staff). Assim, a responsabilidade pelo desempenho
dos funcionários é do gerente, mas ele deve (idealmente) ser
assessorado pelo departamento de recursos humanos (ou
similar) na condução da avaliação de desempenho. Desta forma,
a avaliação se torna um mecanismo interessante para que o
gestor possa gerenciar o desempenho dos seus funcionários,
pois ele se torna responsável pela fixação das metas,
acompanhamento do trabalho e avaliação do desempenho.

 A avaliação pelo funcionário + gerente: trata-se de uma


abordagem ainda mais interessante. Ela congrega a participação
do gerente com a autogestão do desempenho pelo funcionário,
o que serve para o aumento do seu desempenho e da sua
motivação. A avaliação de desempenho realizada dessa forma
possibilita que o funcionário se autoavalie, mas ele recebe uma
orientação próxima do gerente, que acompanha essa auto
avaliação e dá feedback para o funcionário sobre o desempenho
realmente percebido.

 A avaliação pela equipe de trabalho: é uma modalidade de


avaliação na qual a equipe de trabalho define previamente as
metas a serem atingidas para cada um e, posteriormente,
realiza a avaliação do desempenho efetivamente realizado.

 A avaliação para cima: é uma modalidade de avaliação


diferente, que parte do princípio de que a equipe subordinada é
quem deve avaliar o seu líder. Quando esse tipo de avaliação é

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posto em prática, há a tendência de que o estilo de liderança se


torne menos autocrática e mais democrática, melhorando a
fluidez da comunicação e o entrosamento da equipe.

 A avaliação 360 graus: é a avaliação na qual todas as pessoas


ao redor do individuo o avaliam. Na verdade, constitui uma
técnica de avaliação por si só (veremos mais detalhes ainda
nessa aula). Ela traz um grande efeito positivo: congrega as
opiniões de todas as pessoas que estão no entorno do individuo
em um mecanismo de avaliação que possibilita que a percepção
de cada grupo seja avaliada de forma distinta. Assim,
subordinados, superiores, equipe, parceiros comerciais e até o
próprio individuo participam da avaliação, gerando informações
mais completas do que qualquer um dos avaliadores poderia
levantar individualmente. Apesar disso, esse modelo traz uma
grande desvantagem: o avaliado deve estar com a mente
aberta para receber o conteúdo da avaliação, dado que ele terá
que lidar com a opinião de vários grupos diferentes sobre o seu
trabalho, opinião esta que poderá ser conflituosa e diferente
para cada grupo de avaliadores.

Agora que já tivemos uma visão geral sobre avaliação de


desempenho, vamos estudar os métodos que podem ser aplicados nesse
processo.

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2.2. Métodos de Avaliação de desempenho

Os métodos de avaliação do desempenho mais tradicionais e aplicados


ao longo da história das organizações são os seguintes:

1. Escalas gráficas;

2. Listas de verificação;

3. Escolha forçada;

4. Pesquisa de campo;

5. Método dos incidentes críticos.

6. Método das frases descritivas;

Além deles, existem também os métodos mais modernos e também


muito utilizados por organizações contemporâneas. Dentre eles deve-se
destacar:

7. Avaliação Participativa por objetivos.

8. Avaliação 360º

Existem ainda outros métodos de avaliação, menos considerados em


concursos e pelos grandes autores de livros-texto. Apesar disso, de vez em
quando aparece alguma cobrança desses em concursos. Os seguintes devem
ser destacados:

9. Método comparativo / comparações forçadas;

10. Padrões de trabalho;

11. Observação direta;

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12. Avaliação por escrito / relatórios escritos;

13. Escalas de mensuração ancoradas em


comportamentos;

14. Balanced Scorecard.

Deve-se destacar que, na prática, esses métodos não são excludentes


um do outro, mas sim complementares.

- Vamos estudá-los um a um nas próximas páginas!

2.2.1. Escalas gráficas.

As escalas gráficas são elaboradas como uma tabela de dupla entrada


onde os fatores de avaliação ocupam as linhas e os graus de medição do
desempenho ocupam as colunas. Neste contexto, os fatores representam os
critérios de avaliação que a organização levará em conta e os graus de
medição indicam as “notas” que poderão ser atribuídas ao funcionário avaliado
em cada critério.

A escolha dos fatores a serem utilizados é um passo muito importante


neste modelo de avaliação. Perceba que o conhecimento dos fatores de
avaliação a serem utilizados nas escalas gráficas já é uma forte sinalização
para os funcionários sobre o que a organização espera deles, pois representam
aquilo que é valorizado pela organização. Se, por exemplo, uma organização
escolhe a “pontualidade” como um critério de avaliação a ser utilizado, ela está
demonstrando para todos os seus funcionários, independentemente do cargo
ocupado, que este é um aspecto do comportamento que é bastante desejado.

Deve-se destacar ainda que os fatores de avaliação são previamente


definidos com uma descrição sumária, para que fique claro para o avaliador o

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que está sendo avaliado em cada fator. Além disso, eles são previamente
graduados, para que o avaliador seja obrigado a dar uma das notas
previamente padronizadas.

Após a escolha dos fatores, a organização deve realizar a graduação


dos graus de avaliação (notas) que poderão ser atribuídos aos seus
funcionários. Geralmente são utilizados de três a cinco graus (ex.: excelente,
bom, regular, ruim, péssimo).

Como sua elaboração e utilização é rápida, fácil e barata, trata-se do


método mais utilizado pelas organizações.

Percebe-se, por outro lado, que as possibilidades de avaliação ficam


limitadas pelo instrumento construído, tanto em termos dos fatores a serem
avaliados quanto em relação às notas que se pode atribuir.

Neste sentido, Chiavenato (2010) destaca que este modelo “é


também muito criticado, quando reduz os resultados da avaliação a expressões
numéricas através de tratamentos estatísticos ou matemáticos para
proporcionar valores objetivos para a avaliação das pessoas. É o caso em que
os graus recebem valores numéricos, como ótimo = 5, bom=4, regular =3,
sofrível=2, e fraco=1”. Por outro lado, Araújo e Garcia (2009) argumentam
que esta técnica envolve tanto uma avaliação qualitativa quanto quantitativa.
Assim, a avaliação numérica seria algo natural, e não um ponto negativo.

Um ponto negativo, sem dúvidas, é o fato de que, por ser numérica, a


avaliação por meio da escala gráfica facilita e muito que o examinador incorra
em erros na hora de dar as notas. Haverá examinadores, por exemplo, que
atribuirão notas mais altas a todos os seus funcionários enquanto outros terão
uma tendência de atribuir notas baixas. Deste modo, para corrigir estas
distorções, faz-se necessário o uso de procedimentos matemáticos e
estatísticos, o que torna o processamento desta avaliação mais trabalhoso.

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- Carlos, e o que eu levo para o concurso?

- Resposta: Nunca sabemos o que a banca vai pedir, mas na dúvida,


lembre-se que há autores que dizem que a atribuição de números aos fatores
é algo ruim, enquanto outros dizem que é algo normal!

Apresento, a seguir, um exemplo de formulário de avaliação de


desempenho pelo método das escalas gráficas:

Nome do funcionário: Data:

Fator Bom (3) Regular (2) Ruim (1)

  
Assiduidade
Sempre está Às vezes falta Falta com
presente. frequência

  
Responsabilidade
Sempre cumpre Costuma cumprir Descumpre
responsabilidades. responsabilidades responsabilidades
com frequência.

  
Qualidade do
trabalho Trabalho de O trabalho Apresenta trabalho
excelente costuma ser bom. de baixa
qualidade. qualidade.

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2.2.2. Listas de verificação (checklists).

Este método pode ser considerado uma simplificação do método das


escalas gráficas. Consiste em considerar uma relação de fatores de
desempenho na avaliação de cada funcionário. Com base nesta relação, o
gestor deverá assinalar uma avaliação quantitativa para cada fator avaliado.

A lista de verificação funciona como uma lista de compras, mostrando


ao avaliador cada um dos critérios que ele deve utilizar para avaliar o
desempenho do funcionário.

A seguir, apresento um exemplo de formulário para uso nesta técnica:

Nome do funcionário: Data:

Nota atribuída
(1 é péssimo/5 é ótimo)

1 2 3 4 5

Fator a ser avaliado

Assiduidade

Pontualidade

Qualidade do trabalho

Capacidade de liderança

Iniciativa pessoal

Criatividade

Relacionamento com colegas

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2.2.3. Escolha forçada.

Este método busca avaliar o desempenho do funcionário com base em


um conjunto de frases organizadas em blocos. A ideia geral é que, em cada
bloco, o avaliador escolha a frase que melhor representa o comportamento do
funcionário, deixando de lado as demais.

Esta técnica surgiu com o objetivo de acabar com a superficialidade e


a subjetividade do método da escala gráfica, assim como do erro de
generalização, típico daquele método. Deste modo, este método é mais
objetivo e eficaz do que o da escala gráfica.

O essencial desta metodologia é que as frases presentes em cada


bloco deverão caracterizar possíveis desempenhos do funcionário, para que se
escolha aquela que é mais apropriada. A escolha de uma (ou mais) frases
deixará algumas outras sem ser escolhidas, daí o nome “escolha forçada” dado
a este método de avaliação de desempenho.

Trata-se, deste modo, de um método não comparativo, pois não há


uma comparação direta entre um comportamento esperado e o
comportamento real, em gradações. Neste sentido, Araújo e Garcia (2009)
argumentam que o papel do avaliador é de considerar o resultado do
desempenho do indivíduo na tarefa e não a sua personalidade. Eles destacam
ainda que o papel do gestor de pessoas deve ser o de não permitir um
entendimento incorreto da ferramenta, evitando que os seus resultados não
traduzam a realidade.

Cabe destacar alguns detalhes da ferramenta:

Quanto ao número de frases em cada bloco de avaliação, há quem


diga que podem ser duas, quatro, ou mais (Chiavenato, 2010; Carvalho, 2012)
ou quatro ou cinco (Boas e Andrade, 2009). Lembre que a única restrição real
é que precisa ser mais de uma frase em cada bloco!

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Além disso, enquanto Carvalho (2012) aponta que apenas uma frase
deverá ser escolhida, Chiavenato (2010) ressalta que poderão ser escolhidas
até duas frases que representem o funcionário, ou ainda a frase que mais
representa o desempenho e a que mais se distancia.

A seguir, apresento um exemplo simplificado de instrumento para


avaliação de desempenho por escolha forçada. Perceba que a sua elaboração é
complexa, envolvendo estudos sobre que frases devem estar em cada bloco.
Apesar disso, sua aplicação é bastante simples, pois com um breve
treinamento o avaliador pode utilizar o instrumento sem maiores problemas.

Nome do Funcionário: Data:

Identifique a frase que mais se relaciona com o funcionário em cada


Bloco:

Bloco 1:

( ) É muito produtivo

( ) É muito sociável

( ) Tem dificuldade com números

( ) É proativo a maior parte do tempo.

Bloco 2:

( ) Conhece suas rotinas de trabalho

( ) Tem facilidade em lidar com colegas e clientes

( ) Possui facilidade para tomar decisões

( ) Não assume riscos

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2.2.4. Método das frases descritivas.

O método das frases descritivas apresenta ao avaliador uma relação


de frases que representam comportamentos previamente estipulados, tanto
positivos quanto negativos para o trabalho. Com base nestas frases, o
avaliador deverá assinalar livremente às frases que identificam o
comportamento do funcionário e aquelas que são opostas ao seu
comportamento.

Com base nisto, as respostas assinaladas com um SIM são


computadas (positiva e negativamente) para atribuição de um desempenho
total ao funcionário.

Considera-se que os resultados obtidos por este método são pouco


expressivos e imprecisos, não sendo de grande utilidade para a organização.

2.2.5. Pesquisa de campo.

Este método tradicional de avaliação de desempenho é tido como um


dos mais completos, pois considera o princípio de responsabilidade de linha e
função de Staff da gestão de pessoas, ou seja, a gestão de pessoas deve ser
conduzida (realizada) pelos gerentes dos departamentos e áreas da
organização com o apoio de uma área especializada em gestão de pessoas.

Na pesquisa de campo acontece a aplicação desse princípio à


avaliação de desempenho: os gestores (linha) avaliam o desempenho do
funcionário em conjunto com um especialista em avaliação de desempenho
(staff). Esta avaliação se dá a partir de entrevistas realizadas pelo especialista
em avaliação com os gerentes de linha, de modo a cobrir os tópicos previstos
em formulário próprio.

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Araújo e Garcia (2009) destacam que essa forma de avaliação reforça


a validade do processo de avaliação de desempenho, diminuindo a
tendenciosidade dos gestores e permitindo ainda que a administração da
organização conheça o grau de brandura ou severidade existentes nos
avaliadores (gestores) de cada unidade ou departamento.

Você deve saber ainda que este método se desenvolve em quatro


etapas:

1. Entrevista para análise inicial;

2. Entrevista para análise complementar;

3. Planejamento de medidas necessárias;

4. Acompanhamento dos resultados.

É só memorizar!

2.2.6. Método dos incidentes críticos.

Nesse método, o avaliador deve identificar os incidentes críticos do


desempenho do funcionário, que representam as características mais extremas
e memoráveis que se relacionam com desempenhos altamente positivos
(representando o sucesso) ou altamente negativos (representando o fracasso).

Este tipo de avaliação não se preocupa com o desempenho tido como


normal, mas sim com o desempenho excepcionalmente bom ou ruim. Neste
sentido, Chiavenato (2010) afirma que esta avaliação aproxima-se da técnica
de administração por exceções de Taylor.

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Percebe-se, deste modo, que trata-se de uma forma de enfocar os


pontos fortes e fracos do funcionário, não se importando com alguns
aspectos de sua personalidade.

Um ponto importante a ser destacado aqui é que, em geral, não é


recomendado que se espere longos intervalos de tempo para registrar os
incidentes críticos. Boas e Andrade (2009) chegam a sugerir que o responsável
pela avaliação pode optar por atualizar a ficha de incidentes críticos do
funcionário ao final de cada jornada de trabalho, a cada dois dias ou
semanalmente.

Além disso, deve ser destacado também que a organização precisa


estar atenta para evitar injustiças com base na aplicação deste método, dado
que ele pode ser influenciado por tendências gerais dos gestores de preferirem
determinados comportamentos, estilos pessoais, etc.

2.2.7. Avaliação Participativa Por Objetivos (APPO).

A avaliação participativa por objetivos (AAPO) é uma técnica mais


moderna de avaliação do desempenho, sendo mais aberta à participação do
funcionário no próprio processo de avaliação - do início ao fim - o que
possibilita maior envolvimento e motivação dos funcionários para atingir os
objetivos definidos. Note que ela também pode ser chamada de avaliação
participativa por resultados, já que o objetivo é o resultado a ser alcançado!

Você deve ter atenção. Não se trata de administração por objetivos,


mas avaliação. E ela é participativa! Sobre isto, Chiavenato (2010) destaca:

E aqui ressurge a velha Administração por


Objetivos (APO) agora com novas roupagens e sem
aqueles conhecidos traumas provocados pela antiga

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arbitrariedade, autocracia e contínuo estado de tensão


e aflição dos envolvidos que caracterizaram a sua
implantação na maioria das organizações.

Apesar dessa ressalva feita por Chiavenato, você deve ter em conta
que a APO, por si só, não era autocrática e arbitrária. Na verdade, os seus
princípios buscavam um sistema democrático e participativo na organização. O
que aconteceu na prática foi diferente: as ideias básicas de fixar objetivos
foram deturpadas pelas organizações, que passaram a conviver com um clima
negativo de cobranças excessivas e autocracia.

Entendendo esta diferença, podemos passar para a compreensão das


seis etapas da APPO:

1. Formulação de objetivos em consenso: trata-se do primeiro


passo para a realização da avaliação participativa por objetivos.
Os objetivos a serem atingidos pelo funcionário não são
impostos de cima para baixo, mas sim negociados entre gerente
e funcionário. Perceba como esta ideia traz em si conceitos
modernos de motivação, como os da Teoria de Fixação de
Objetivos e os da Autoeficácia.

2. Comprometimento do pessoal quanto ao alcance dos


objetivos ficados: quando disse que os objetivos devem ser
formulados em consenso, quer dizer consenso de verdade! Os
funcionários e os gerentes tem que concordar de fato com o que
está sendo combinado. Não cabe ao gerente coagir o funcionário
para que este assine um papel concordando com os objetivos
se, na verdade, este não está comprometido com os mesmos. O
processo de negociação e aceite dos objetivos em consenso
busca fazer com que o funcionário se comprometa no seu íntimo
em alcança-los. Assim, ele certamente se motivará mais para a

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busca dos resultados. Veja, mais uma vez, como a Teoria da


Fixação de Objetivos é uma boa referência. Além dela a
Autoeficácia também se faz presente, pois o funcionário só
concordará e entrará em consenso com um objetivo se acreditar
que possui a capacidade para atingi-lo, o que demonstra
autoeficácia, melhorando, por si só, o desempenho;

3. Negociação com o gestor para a alocação de recursos


necessários para o alcance dos objetivos: uma vez
definidos os objetivos a serem atingidos com a aceitação e
comprometimento do funcionário, deverá haver uma negociação
entre o gestor e o funcionário quanto aos recursos a serem
alocados para a realização dos objetivos. Neste sentido, os
recursos representam os meios para atingir os fins fixados,
podendo ser de diversos tipos, como treinamentos, verba para
viagens, máquinas e equipamentos, etc.. Imagine uma situação
na qual seja fixado o objetivo de vender 100 aviões de uma
nova linha, em um ano, para um vendedor da EMBRAER. Para
vender este tipo de produto, ele deve possuir conhecimento
técnico e recursos para viajar em busca de compradores em
potencial. Se estes recursos não estiverem disponíveis, o
objetivo não poderá ser atingido! Por isso, é papel do gestor
proporcionar o apoio e recursos necessários para que os
objetivos possam ser alcançados;

4. Desempenho: é a realização do trabalho pelo funcionário no


sentido de atingir os objetivos consensuais fixados. Para
Chiavenato (2010) o aspecto principal do sistema de APPO está
aqui. O funcionário deve escolher livremente a estratégia
pessoal a ser utilizada para alcançar os objetivos, com
autonomia e liberdade para conduzir o trabalho da forma que
achar mais apropriada. O papel do gerente não é o de impor e

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controlar o trabalho do funcionário, mas sim o de oferecer


aconselhamento e orientação, sempre com foco nos objetivos a
serem atingidos.

5. Contínuo monitoramento e comparação dos resultados


com os objetivos fixados: é nesta etapa que os resultados
vão sendo medidos conforme vão sendo obtidos, o que
possibilita o acompanhamento do esforço empreendido e dos
resultados alcançados. É importante que a ferramenta de
medição apresente resultados reais e que, sempre que possível,
o próprio avaliado acompanhe seu resultado. Neste caso, o
papel do gestor é ajudar o funcionário em sua autoavaliação,
isto é, a comparação do desempenho real com o fixado
inicialmente. Note que fica cada vez mais clara a aproximação
desta metodologia com a Teoria da Fixação de Objetivos;

6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: trata-


se de um dos aspectos mais importantes do sistema APPO. É
aqui que o funcionário deverá receber informações sobre como
está caminhando para o atendimento dos objetivos fixados.
Além disso, ele deve receber suporte de comunicação para
reduzir dissonâncias entre o que ele percebe e a realidade. O
foco estará no aumento das consistências informacionais. Com
base nas informações repassadas e no monitoramento contínuo,
o funcionário avaliará em conjunto com o seu gerente a relação
esforço realizado/desempenho obtido.

Note que esse processo descrito nas etapas acima é um processo


interativo, ou seja, as etapas não se isolam completamente uma da outra,
acontecendo de forma inter-relacionada. Entenda o conceito geral de cada uma
sabendo que elas se misturam.

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Perceba ainda que o foco deste modelo de avaliação não está em


olhar o desempenho que o funcionário teve no passado e avaliá-lo, mas sim
em conseguir que um desempenho futuro seja alcançado.

2.2.8. Avaliação 360 graus.

Esta moderna técnica de avaliação de desempenho é bastante


cobrada em concursos de todas as bancas! Tenha bastante atenção!

Os modelos que discutimos anteriormente são executados por uma


pessoa ou um grupo de pessoas (que representa o avaliador) e um funcionário
(que representa o avaliado). Diferentemente deles, a avaliação 360 graus
(também chamada de avaliação em rede) busca dar maior abrangência à
dinâmica de quem é o responsável pela avaliação de desempenho.

Neste sentido, sua principal característica é que todas as pessoas que


orbitam em torno do profissional avaliado podem participar da avaliação de
desempenho, incluindo seu superior, seus colegas de trabalho, os fornecedores
e cliente internos e externos com quem o profissional se relaciona, e até
mesmo o próprio avaliado (através de uma autoavaliação), além de outras
pessoas com quem ele tenha contato no exercício de suas atividades.

A vantagem central desta técnica é fazer com que os funcionários


possam estar ajustados às demandas de todos os stakeholders interessados no
seu trabalho, seja interna ou externamente à organização.

Vamos ter uma ideia visual da técnica:

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Gerentes

Clientes
Funcionário
(autoavaliação) Colegas

Fornecedores

Subordinados

Uma das principais desvantagens da avaliação 360 graus é o fato de


que o avaliado deve estar com a mente aberta para receber o conteúdo da
avaliação, dado que ele terá que lidar com a opinião de vários grupos
diferentes sobre o seu trabalho, opinião esta que poderá ser conflituosa e
diferente para cada grupo de avaliadores. Caso ele não consiga ter essa
maturidade emocional, poderá interpretar as opiniões como uma série de
críticas pessoais, o que poderá prejudicar o seu desempenho futuro e até o
clima organizacional.

Além disso, algumas organizações não treinam os funcionários para


realizar críticas construtivas, o que pode criar um clima organizacional
negativo. Outro ponto negativo é que, na prática, muitas organizações
permitem aos funcionários escolher os colegas e subordinados que
responderão a avaliação, o que pode influenciar nos resultados.

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Apesar dos pontos negativos, este tipo de avaliação é muito bom e


bastante utilizado por organizações mais modernas. Nele, ao final do processo
avaliativo, o funcionário recebe feedback sobre o resultado da avaliação de
acordo com os diferentes “grupos” de avaliadores (stakeholders) para que
possa ter uma percepção consistente sobre o seu desempenho, diminuindo as
dissonâncias e maximizando as consonâncias.

Neste sentido, é importante que um que o feedback seja passado para


o funcionário avaliado com as devidas explicações, como uma forma de
mostrá-lo onde ele precisa se desenvolver, para que este não perceba a
avaliação como uma série de críticas vindas de todos os lados.

Assim, o resultado da avaliação de desempenho 360 graus servirá


também para que seja elaborado, em conjunto com o gerente e com o suporte
da área especializada em gestão de pessoas, um plano de desenvolvimento
para o funcionário.

2.2.9. Método comparativo / comparações forçadas.

É o método de avaliação de desempenho que consiste em comparar


uma pessoa com outra, ou com o grupo no qual ela se insere. Uma forma de
aplicação é a de comparação aos pares, onde o desempenho individual é
comparado entre cada dois funcionários.

Robbins (2010) afirma que os dois tipos de comparação mais comuns


são:

1. Distribuição forçada: se compara o desempenho dos


funcionários para distribuí-los em grupos, como quando a
organização deseja premiar os 20% melhores funcionários.

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Nesse caso, o desempenho será comparado para criar o grupo


dos 20% melhores e os 80% piores.

2. Ordenação simples: é a comparação de funcionários para que


se chegue a uma lista completa, do melhor para o pior.

E como se realizam essas comparações? Na verdade, trata-se de um


cruzamento dos resultados das avaliações de desempenho individuais. Com
isso, é possível o estabelecimento de padrões desejáveis e indesejáveis de
comportamento dos indivíduos no grupo, possibilitando que o seu desempenho
seja também comparado a esses padrões. É de simples aplicação, sendo útil
quando não se dispõe de um método mais refinado.

2.2.10. Padrões de trabalho.

Este método é uma variação do método comparativo, uma vez que


através dele a organização estabelece metas de trabalho e administração para
que as pessoas da organização possam seguir, sendo destinadas à melhora da
produtividade. (Oberg, 1997, apud Araújo e Garcia, 2009)

2.2.11. Observação direta.

A observação direta é a simples observação do desempenho pelo


avaliador. Devo reforçar que esta técnica (assim como as outras) não exclui o
uso das demais. Apesar de parecer ultrapassada, ela ainda é bastante
utilizada.

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Araújo e Garcia (2009), aplicando esta técnica à avaliação da


participação dos alunos em uma sala de aula por um professor, destacam que
“é bom ressaltar que a observação direta pode ser desastrosa, porque,
nesse caso, o avaliador pode dar a interpretação que desejar a determinado
comportamento, atitude ou algum gesto mesmo ou até um olhar do alunado
em observação”.

2.2.12. Avaliação por escrito / relatórios escritos.

A avaliação por relatórios escritos é de forma indefinida, consistindo


apenas em uma avaliação escrita sem restrições de critérios a serem
avaliados. Na verdade, são simples relatórios escritos que descrevem os
pontos fortes e fracos do desempenho do funcionário, relatando ainda seu
desempenho histórico e os pontos de melhoria a serem observados no futuro.

Assemelha-se aos incidentes críticos na medida em que o enfoque é


dado a uma avaliação dos pontos positivos e negativos do funcionário, mas é
muito mais ampla por considerar que o avaliador pode escrever livremente
sobre o desempenho e suas consequências, podendo, por exemplo, apresentar
as potencialidades de desenvolvimento do avaliado, se julgar interessante.

Uma importante desvantagem é que, por não haver critérios pré-


estabelecidos, fica difícil a comparação entre diferentes classificações
atribuídas pelos avaliadores, o que não impossibilita o uso desta técnica.

Este método é de simples aplicação, mas é bastante influenciado pela


capacidade escrita e pelo raciocínio e viés do avaliador, que pode gerar bons
ou péssimos relatórios de avaliação. Apresenta dificuldade ainda para
comparar o desempenho de diferentes pessoas, dada a subjetividade utilizada.

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2.2.13. Escalas de mensuração ancoradas em desempenho

É uma combinação das técnicas de incidentes críticos e da escala


gráfica. Neste caso, são identificados elementos críticos para um desempenho
elevado e para um desempenho baixo no trabalho. Estes são transformados
em critérios para avaliação do indivíduo no trabalho com base em
comportamentos reais e não em traços gerais idealizados.

2.2.14. Balanced Scorecard (BSC).

Você deve estar estranhando o Balanced Scorecard, ferramenta típica


da disciplina de estratégia empresarial, sendo apresentado aqui como
ferramenta de avaliação de desempenho.

Trata-se de uma possibilidade bastante atual, segundo Araújo e


Garcia (2009), pois esta ferramenta desdobra a estratégia da empresa em
indicadores para cada funcionário, alinhando o desempenho a ser realizado
com a estratégia da organização como um todo.

Por isso, resolvi trazer uma discussão mais completa sobre esse tema
em nossa aula, para você não ser pego(a) de surpresa na hora da prova!

O Balanced Scorecard (BSC) é uma importante ferramenta para a


gestão estratégica. Ele consiste em desdobrar os objetivos de uma empresa
em indicadores de desempenho para o monitoramento estratégico, ligando o
planejamento estratégico à gestão do dia a dia organizacional.

Esta ferramenta parte do princípio de que as medidas financeiras


tradicionais não captam a totalidade do esforço organizacional em busca de
objetivos futuros. Para os autores desta ferramenta (Kaplan e Norton),
questões financeiras e não financeiras podem servir como medidas de

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desempenho. Até mesmo os sistemas de mensuração organizacionais podem


exercer forte influencia sobre os gestores e os empregados!

De outro modo, podemos definir Balanced Scorecard como um


sistema de integração da gestão estratégica de curto, médio e longo prazo,
traduzindo visão de futuro, missão e estratégia organizacional em indicadores
e metas atribuíveis a cada indivíduo, de forma integrada.

O BSC dá a devida importância aos indicadores financeiros


tradicionais, como o retorno sobre o investimento, o lucro por ação e a
margem de contribuição, mas também considera outras perspectivas
estratégicas para a organização, num total de quatro:

1. Perspectiva financeira

Esta perspectiva, que também pode ser chamada de


perspectiva do acionista, considera que os indicadores
financeiros são medidas objetivas para acompanhar como as
ações estratégicas (desdobradas dos objetivos de longo prazo)
contribuem para o resultado da organização.

Busca relacionar os objetivos de longo prazo com metas e


indicadores de curto e médio prazo, a serem monitorados
estrategicamente em busca do sucesso da organização.

Geralmente é nesta perspectiva que se encontram os principais


objetivos organizacionais de uma empresa - de retorno ao
acionista.

Organizações públicas e sem fins lucrativos raramente têm


objetivos centrais na perspectiva financeira, que geralmente

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representa, para estas organizações, uma restrição e não o


foco.

2. Perspectiva do cliente

Esta perspectiva traduz em indicadores como o cliente percebe


a organização e o seu impacto estratégico, geralmente ligado à
missão da organização.

É possível enquadrar os interesses dos clientes em quatro


categorias: prazo, qualidade, desempenho e serviços.

As organizações públicas e sem fins lucrativos geralmente têm


foco em seus públicos-alvo, que se encontram,
tradicionalmente, nesta perspectiva.

3. Perspectiva dos processos internos

Deve refletir os processos organizacionais que exercem maior


impacto sobre a satisfação do cliente e os resultados da
organização.

4. Perspectiva da aprendizagem e crescimento (ou


inovação).

Esta perspectiva se relaciona com os indicadores de melhorias


contínuas na organização em termos de capacitação do pessoal
e dos sistemas, de motivação, de competências, etc.

É aqui que se encontram os principais ativos intangíveis da


organização.

Apesar de estas quatro perspectivas representarem o padrão para


aplicação do BSC, elas podem ser adaptadas para cada realidade.

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A título de exemplo podemos imaginar organizações no setor público


substituindo a perspectiva financeira por uma perspectiva de custos, ou de
recursos necessários. Esta perspectiva, em organizações do setor público e
sem fins lucrativos, raramente será tida como o objetivo fundamental, mas sim
como uma restrição para que os objetivos principais sejam atingidos.

A perspectiva do cliente, no setor público, poderia ser substituída por


perspectiva do cidadão, do público interessado, dos participantes, etc..
Geralmente é nesta perspectiva que está o foco principal deste tipo de
organização, que deverá incluir a perspectiva dos públicos interessados e dos
participantes. É uma visão moderna, alinhada com o modelo de administração
pública gerencial.

Como vimos, para efeito de adaptação do modelo, o nome das


perspectivas pode mudar, mas o importante é que a ideia central de cada uma
delas seja mantida. Em concursos geralmente se pede o nome das
perspectivas tradicionais, mas nunca se sabe... por isso eu prefiro deixar vocês
prevenidos(as)!

Vamos visualizar as quatro perspectivas tradicionais:

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Financeira Processos
Internos

Balanced
Scorecard

Clientes Aprendizagem
e crescimento

Por conta dessas diversas perspectivas, o BSC capacita a organização


para que ela possa acompanhar os resultados financeiros, ao mesmo tempo
em que monitora o progresso do desenvolvimento dos diversos tipos de ativos
intangíveis necessários para um bom desempenho. O BSC considera tudo,
tanto o tangível quanto o intangível!

Como vimos, a proposta do BSC é centrada sobre os principais


processos gerenciais da organização relacionados à elaboração e
implementação da estratégia, como planejamento dos recursos, orçamentos e
relatórios.

Observem que, para esta ferramenta, a visão, a estratégia e a


alocação dos recursos vêm de cima para baixo na organização.

Já a implementação, a inovação, o feedback e a aprendizagem


fluem de baixo para cima!

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- OK, E para que serve o BSC?

As principais funções do BSC são:

1. Esclarecer e atualizar a estratégia;


2. Divulgar a estratégia de toda a empresa (comunicar!);
3. Alinhar as metas das unidades e dos indivíduos com a
estratégia;
4. Conectar os objetivos estratégicos às metas de longo prazo e
aos orçamentos anuais;
5. Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas;
6. Conduzir avaliações do desempenho periódicas para conhecer
melhor a estratégia.

Para que a organização consiga utilizar o BSC com eficácia e atingir


suas funções, alguns princípios devem ser observados:

1. Princípio 1: Traduzir a estratégia em termos


operacionais.

A estratégia deve se desdobrar em metas e estas devem se


decompor em indicadores específicos para que a empresa possa
ser administrada estrategicamente. Este princípio traduz a
integração entra a estratégia e os níveis tático e operacional da
organização.

2. Princípio 2: Alinhar a organização à estratégia.

Toda a organização deve estar alinhada à estratégia. Até


mesmo a estrutura organizacional deve ser estruturada em
função da estratégia a ser adotada.

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3. Princípio 3: Transformar a estratégia em uma atividade


do dia a dia de todos.

A estratégia da organização precisa ser comunicada com


eficácia para todos os membros da organização, de modo que
cada um a compreenda e possa contribuir para que a estratégia
seja concretizada. Assim como nos princípios anteriores, trata-
se de uma integração da organização à estratégia.

4. Princípio 4: Estratégia é um processo contínuo.

Todos os membros da organização devem entender que a


estratégia é um processo contínuo, e não estanque. As
estratégias são definidas, implementadas, monitoradas,
corrigidas, melhoradas... E todos tem seu papel para que a
estratégia funcione!

O acompanhamento deve ser contínuo e o estabelecimento de


reuniões de monitoramento, encontros e momentos para
verificação do andamento da estratégia facilita a ligação entre a
estratégia e o dia-a-dia organizacional.

5. Princípio 5: Mobilizar as mudanças através da liderança


executiva.

Como o ambiente está em constante mudança e a estratégia,


enquanto processo contínuo, está sempre buscando se adaptar,
é fundamental a mobilização da liderança executiva para
equilibrar a tensão entre a mudança necessária para que a
estratégia seja cumprida e a estabilidade necessária para o dia-
a-dia organizacional.

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Tendo estes princípios em mente, e com base nos objetivos


estratégicos definidos, é possível a utilização do BSC. Neste sentido, dois
documentos devem ser elaborados:

1. O Mapa Estratégico;
2. O Painel de Desempenho / Painel Estratégico.

Vamos estudar melhor cada um deles?!

O Mapa Estratégico

O mapa estratégico busca estabelecer uma relação de causa e efeito


que conecta os resultados desejados com os seus vetores ou impulsionadores -
que podem levar ao resultado pretendido. Estas relações buscam tornar claros
os vínculos mais significativos das relações estabelecidas entre os objetos
centrais localizados em cada perspectiva do BSC. As relações de causa e efeito
podem ser claramente identificadas pelas setas do mapa.

Para ilustrar, localizei um mapa estratégico parcial levantado em uma


pesquisa sobre uma grande empresa feita por Igarashi et al. (2007) :

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Veja como a leitura deve ser feita de baixo para cima, indicando com
clareza a relação de causa-efeito. Percebam ainda que o efeito final que se
busca é o lucro, dentro da perspectiva financeira!

O Painel de Desempenho / Painel Estratégico

Enquanto o mapa estratégico mostra a relação de causa e efeito


entre diferentes objetos do mapa, o painel estratégico, enquanto quadro de
bordo da estratégia, busca traduzir em metas, indicadores e ações os objetivos
estratégicos e sua localização no mapa estratégico. Este documento é de
grande importância para deixar claro a toda a organização o papel de cada um
na implementação da estratégia com o uso do BSC.

A mesma pesquisa mencionada anteriormente (IGARASHI et al.,


2007) apresenta um destes painéis (parcial) como consequência da elaboração
do mapa estratégico:

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Note que este painel considerou apenas alguns dos vetores


abordados pelo mapa estratégico e seus objetivos relacionados, buscando
traduzi-los em metas, indicadores e ações a serem tomadas.

Este mapa está incompleto, pois foi elaborado com base em


informações de uma empresa real, que não quis divulgar toda a sua estratégia.

Em um mapa real, espera-se que haja desdobramentos em metas,


indicadores e ações para cada um dos objetivos estratégicos e vetores
identificados no mapa estratégico.

- Além de entender sobre avaliação de desempenho e conhecer


as técnicas, você de deve ter em mente ainda os erros que podem
acontecer nesse processo. Vamos estudar os erros típicos mais
prováveis de serem cobrados no concurso!

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2.3. Erros no processo de avaliação do desempenho.

Durante a realização da avaliação de desempenho diversos erros


podem ocorrer, afinal de contas, errar é humano! Na verdade, os erros
ocorrem principalmente por conta da falta de habilidade e treinamento dos
avaliadores! Assim, é fundamental que a organização treine os avaliadores
para que o processo de avaliação de desempenho seja bem conduzido!

Os principais erros que podem acontecer e que você deve ter em


mente para o seu concurso são:

É a tendência que uma pessoa pode ter de generalizar


avaliações positivas com base em poucos fatores
Efeito Halo observados. Há autores que dizem que ele é efeito de
generalização (em geral!), desconsiderando o Efeito
Horn (que falarei a seguir). Tenha atenção!

É o oposto do efeito Halo. É a tendência que uma pessoa


Efeito Horn pode ter de generalizar avaliações negativas com base
em poucos fatores observados.

É a tendência que a pessoa pode ter a não atribuir notas


Erro de tendência nem muito altas nem muito baixas para um candidato,
central tendendo sempre a uma avaliação “média”, no meio da
escala adotada.

É o erro que decorre do fato de que as pessoas se


lembram mais dos fatos recentes. Se o examinador só
Recência anotar as percepções sobre os candidatos após várias
entrevistas, é mais provável que incorra nesse erro. A
solução é realizar anotações frequentes.

Leniência Este erro decorre da dificuldade do examinador de

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observar diferenças entre os candidatos, tendendo a


realizar uma avaliação positiva.

É o reverso da moeda da leniência. Aqui o avaliador não


Severidade consegue ver diferenças entre os candidatos, tendendo
a caracterizá-los negativamente.

É quando o avaliador erra por se tomar como referência


Contraste de comparação. A comparação é feita ao avesso: “o que
eu tenho e o candidato não tem”

É o parecido com o contraste. O examinador continua se


Similaridade tendo por referencia, mas busca características similares
a si próprio no candidato.

Trata-se do erro que decorre da avaliação com base em


preconceitos ou tendências pessoais do avaliador. Ex.:
Tendenciosidade Se um candidato chega à entrevista sem fazer a barba
pode ser tido como preguiçoso, mesmo que seja um
bom profissional.

O avaliador, quando cansado pela rotina, pode começar


Erro de cansaço
a errar na avaliação.

Neste erro, o avaliador valoriza aspectos que ele,


unilateralmente, julga importantes, mesmo que eles não
Unilateralidade
o sejam para a organização ou para o trabalho realizado
pelo avaliado.

É o julgamento do avaliado com base em avaliações


Força do hábito anteriores que foram feitas. Por força do hábito, as
avaliações atuais terminam sendo baseadas no passado.

Não compreensão Se o avaliador não conhecer claramente os fatores de

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dos fatores avaliação, poderá avaliá-los de forma incorreta com


avaliados / falta base apenas em seu bom senso, gerando distorções no
de técnica processo por não discernir informações importantes das
irrelevantes.

Vamos agora para as questões comentadas de nossa aula!

Um Abraço e boa continuação com os estudos!

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3. Questões Comentadas.

QUESTÕES SOBRE GESTÃO DO DESEMPENHO

1. (CESPE/TCU/Técnico Federal de Controle Externo/2015)


A capacidade de influenciar o comportamento dos
indivíduos é a ideia central que sustenta um programa de
avaliação de desempenho.
Comentário:
Questão de pura interpretação. O que tem por trás da realização de
um programa de gestão e avaliação de desempenho? A ideia de que é possível
ter um desempenho melhor no futuro, ou seja, de que é possível influenciar o
comportamento dos indivíduos para que estes apresentem um desempenho
superior.
GABARITO: Certo

2. (CESPE/DEPEN/Agente Penitenciário/2015) O
desempenho profissional eficiente resulta da combinação
das características pessoais do indivíduo, do tipo de
atividade que ele exerce e do ambiente de trabalho onde
ele se encontra inserido
Comentário:
O desempenho é resultado de que? Segundo a maior parte dos
autores, motivação, capacidade e condições organizacionais favoráveis. A
questão falou em características dos indivíduos, atividades que eles exercem
(essas duas primeiras certamente se relacionam com a motivação e a
capacidade do indivíduo), além do ambiente (condições organizacionais).
Assim, entende-se que a banca adotou um viés interpretativo nessa assertiva,
que está certa.
GABARITO: Certo

3. (CESPE/STJ/Analista Judiciário - Área


Administrativa/2015) Em geral, as organizações têm
utilizado modelos de gestão de desempenho cuja
fundamentação restringe-se aos comportamentos, dado
que os resultados podem ser previstos a partir da
avaliação desses comportamentos.
Comentário:
As dimensões básicas do desempenho nos modelos utilizados pelas
organizações são os esforços (comportamentos) e resultados, já que eles
precisam andar juntos, pois comportamentos não necessariamente conseguem
prever os resultados que serão alcançados!
GABARITO: Errado

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4. (CESPE/ANTAQ/Analista Administrativo/2014) Na
avaliação por objetivos, cabe ao gerente, de forma
unilateral, definir as metas que serão consideradas para
fins de mensuração do rendimento de seus subordinados
em determinado período de tempo.
Comentário:
Na avaliação por objetivos é importante que as metas sejam fixadas
de comum acordo entre chefe e subordinado, já que se os funcionários não
concordarem com as metas não terão compromisso com sua realização.
GABARITO: Errado

5. (CESPE/TCDF/Analista de Administração Pública/2014)


Entre os critérios de avaliação de desempenho
comportamental incluem-se a produtividade no trabalho,
o conhecimento de métodos e de técnicas inerentes ao
cargo, o trabalho em equipe e o comprometimento com o
trabalho.
Comentário:
Questão escorregadia. Todos os critérios apresentados são ligados à
avaliação do desempenho, mas o candidato deveria observar que nem tudo
está ligado ao comportamento (esforços) - como pedido na questão, pois a
produtividade no trabalho está ligada aos resultados obtidos!
GABARITO: Errado

6. (CESPE/TCDF/Analista de Administração Pública/2014)


Na gestão do desempenho humano em organizações, em
razão da centralidade do feedback e da orientação
comportamental, é necessário complementar os métodos
de avaliação do desempenho com pesquisas sobre o
contexto de trabalho.
Comentário:
Questão que exige muita interpretação por parte do candidato. Veja
só: o que significa "centralidade do feedback"? Significa que o feedback é
central para o funcionamento da gestão do desempenho humano, o que está
certo. Além disso, a gestão do desempenho é orientada ao comportamento (e
também para os resultados!).
Além disso, a assertiva afirma que é preciso complementar a
avaliação de desempenho com pesquisas sobre o contexto de trabalho, o que
faz sentido, já que é importante verificar se o contexto organizacional é
favorável ao desempenho!
GABARITO: Certo

7. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Um dos
problemas no uso de medidas de produtividade em
avaliações de desempenho diz respeito ao fato de que os

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resultados não dependem unicamente do esforço e


capacidade dos funcionários.
Comentário:
Mais uma questão que busca interpretação do candidato. Essa seria
melhor lida em ordem inversa:
"Os resultados não dependem unicamente do esforço e capacidade
dos funcionários, e esse é um dos problemas do uso de medidas de
produtividade nas avaliações de desempenho".
Está correta! Os resultados realmente não dependem exclusivamente
do esforço, por isso usar apenas medidas de produtividade para avaliar o
desempenho é um erro!
GABARITO: Certo

8. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Desempenho
refere-se ao conjunto de comportamentos manifestados
pelo indivíduo no exercício de suas atribuições e
responsabilidades no trabalho, bem como aos resultados
decorrentes dessa expressão comportamental.
Comentário:
Em outras palavras: desempenho = comportamentos (esforços +
resultados). Está certa!
GABARITO: Certo

9. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Na gestão do
desempenho, a definição dos objetivos e metas
individuais é responsabilidade dos supervisores, que em
seguida combinam com os funcionários as estratégias de
trabalho necessárias para que se possa cumpri-los.
Comentário:
É preciso entender que, de forma geral, a fixação de objetivos e
metas deve ser feita de comum acordo entre chefes e subordinados, já que
quando são definidas de forma unilateral, as metas e objetivos podem não
receber o compromisso de realização pelos funcionários.
GABARITO: Errado.

10. (CESPE/Polícia Federal/Agente Administrativo/2014)


A maioria dos métodos de avaliação de desempenho
fornece informações a respeito do contexto de trabalho,
além de medir o comportamento e a produtividade
individual.
Comentário:
Em geral, os métodos de avaliação de desempenho não estão
voltados para o contexto de trabalho, por isso devem ser complementados por
técnicas específicas que levantem informações sobre este.
Como a questão afirma que o contexto é um dos focos da maioria dos
métodos de avaliação de desempenho, está errada.

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GABARITO: Errado.

11. (CESPE/MJ/Administrador/2013) Em geral, os


métodos de avaliação mensuram, além do
comportamento e da produtividade, aspectos ambientais
e motivacionais, visando, portanto, o aprimoramento do
desempenho dos funcionários.
Comentário:
Os métodos de avaliação de desempenho não mensuram aspectos
ambientais, e sim o desempenho humano. Lembrando que o desempenho são
os esforços realizados e resultados alcançados como resultado dos seguintes
fatores: motivação, capacidades e contexto favorável.
GABARITO: Errado.

12. (CESPE/MJ/Administrador/2013) A gestão por


competências e a gestão do desempenho são compostas
de processos similares de trabalho que visam a
articulação entre desempenho organizacional e o
desempenho individual.
Comentário:
Tanto gestão por competências quanto gestão do desempenho
buscam que os indivíduos contribuam para o desempenho da organização. É o
que está dito na questão, só que em outras palavras.
GABARITO: Certo.

13. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise


Processual/2013) Em um modelo de gestão de
desempenho, devem constar mecanismos de avaliação de
diversos níveis, como corporativo, funcional, grupal e
individual, devendo-se avaliar, ainda, a qualidade e a
produtividade dos produtos e serviços produzidos pela
organização.
Comentário:
Questão interpretativa. Para a gestão do desempenho é necessário
considerar aspectos em diferentes níveis, desdobrando dos mais elevados
(corporativo) até o indivíduo, avaliando qualidade e produtividade, por
exemplo, como mencionado pela questão.
GABARITO: Certo.

14. (CESPE/Especialista em Gestão de telecomunicações -


psicologia/2013) Entre as estratégias de gerenciamento
de desempenho empregadas no setor público incluem-se
as remunerações variáveis, instituídas com base nos
princípios da expectância e da valência motivacional
Comentário:

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Esta questão mistura avaliação do desempenho com motivação das


pessoas.
Remunerações variáveis realmente são implementadas no setor
público como forma de gerir o desempenho. Apesar disso, isso não é
implementado com base na teoria da expectância. Trata-se de simples
recompensa pelo desempenho favorável, muito mais facilmente associável com
a teoria do reforço de Skinner.
GABARITO: Errado.

15. (CESPE/MI/Assistente Técnico Administrativo/2013)


Embora a motivação enseje empenho no trabalho, o
desempenho individual também depende da presença de
habilidades relevantes para o trabalho e de fatores
contextuais, tais como o apoio da organização.
Comentário:
O desempenho pode ser tido como o resultado do conjunto de
motivação, capacidades e contexto organizacional favorável, como está dito
pela questão!
GABARITO: Certo.

16. (CESPE/PREVIC/Analista/2011) O planejamento


estratégico e o sistema de gestão do desempenho
organizacional fornecem insumos relevantes ao processo
de avaliação de necessidades de treinamento.
Comentário:
A avaliação das necessidades de treinamento deve levar em conta as
competências que a organização deseja construir, as necessidades do cargo e
da organização, assim como aspectos como motivação e estratégia
organizacional.
Assim, certa a resposta!
GABARITO: Certo.

17. (CESPE/EBC/Analista/2011) As avaliações de


desempenho, instrumentos valiosos para a alta
administração de uma organização, servem como base de
alocação de recompensas, auxiliam a tomada de decisão,
permitem a identificação de necessidades de treinamento
e desenvolvimento e ainda fornecem feedback aos
funcionários.
Comentário:
Está correto! A avaliação de desempenho permite muito mais do que
simplesmente o pagamento de remuneração variável ou a promoção do melhor
candidato. Elas possibilitam ainda diversas outras coisas, como as
mencionadas pela questão.
GABARITO: Certo.

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18. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Os sistemas de


avaliação de desempenho devem enfatizar os métodos
que avaliam traços, que são mais precisos do que os
métodos que avaliam comportamentos e mais úteis no
feedback aos funcionários avaliados.
Comentário:
O foco da avaliação do desempenho humano deve ser sobre o
comportamento das pessoas e sobre os resultados obtidos através desses
comportamentos, não sobre os traços pessoais de cada um.
GABARITO: Errado.

19. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Os critérios que


definem o que é o bom e o mau desempenho devem ser
estabelecidos na segunda etapa do processo de
avaliação, após a aplicação do diagnóstico de
desempenho pelos supervisores.
Comentário:
O que a questão está dizendo é que primeiro o desempenho é medido
e depois são estabelecidos os critérios para dizer o que é um desempenho bom
e um desempenho ruim.
Está errado! É exatamente o contrário!
GABARITO: Errado.

20. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) A avaliação de


desempenho pode ser usada como critério de validação
dos processos de seleção de pessoal.
Comentário:
De fato, a avaliação de desempenho pode ser utilizada para que se
verifique se os processos de recrutamento e seleção de pessoas estão
funcionando bem: o funcionário bem avaliado indica que ele foi bem recrutado
e selecionado!
GABARITO: Certo.

21. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Uma organização que


deseje elaborar instrumento de avaliação e desempenho
de fácil montagem e de fácil utilização deve evitar a
utilização do método de incidentes críticos.
Comentário:
O método dos incidentes críticos é um método que consiste em
identificar os picos de desempenho positivos e negativos do funcionário, sendo
de fácil estabelecimento e implementação.
É o contrário do que está dito na questão, que está errada!
GABARITO: Errado.
22. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Considere que, em
determinada organização, se utilize um instrumento de
avaliação em que sejam atribuídas notas de regular a

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excelente para diversos aspectos, tais como assiduidade


e capacidade de trabalho. Nessa situação, o instrumento
de avaliação pode ter sido elaborado com base no método
de avaliação do tipo escala gráfica.
Comentário:
Está totalmente de acordo com o método das escalas gráficas, que
permite a atribuição de notas já previstas à critérios pré-estabelecidos.
GABARITO: Certo.

23. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Caso um avaliador


atribua a mesma nota para diversos aspectos do
comportamento do avaliado, demonstrando influenciar-se
pelo aspecto que lhe chama mais atenção no desempenho
do avaliado, ele praticará o vício de avaliação
denominado erro de tendência central.
Comentário:
A questão estaria correta se tivesse falado em efeito de Halo, pois é
este que está descrito.
GABARITO: Errado.

24. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Se uma organização


pretender adotar método de avaliação de desempenho
que afaste a subjetividade do avaliador do processo de
avaliação, ela deve adotar o método de avaliação
denominado escolha forçada.
Comentário:
Em outras palavras, a questão quer que você diga se o método da
escolha forçada afasta a subjetividade do avaliador. Trata-se de uma de suas
características, uma vez que ele é bastante objetivo ao obrigar o avaliador a
escolher entre uma ou mais das alternativas disponíveis.
GABARITO: Certo.

25. (CESPE/PREVIC/Analista/2011) O processo de


avaliação de desempenho é livre de interferências
subjetivas e consiste em uma abordagem racional do ser
humano.
Comentário:
Por mais que se busque, o processo de avaliação de desempenho
sempre terá alguma influência subjetiva, já que trata-se de seres humanos
avaliando seres humanos.
GABARITO: Errado.

26. (CESPE/PREVIC/Analista/2011) A avaliação de


desempenho e a gestão por competências são processos
dissociados.
Comentário:

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A gestão por competências e a avaliação de desempenho são


processos relacionados: a avaliação de desempenho serve de base para que se
possa estabelecer as competências atuais da organização para posterior
desenvolvimento.
GABARITO: Errado.

27. (CESPE/Correios/Analista/2011) Para se garantir a


fidedignidade da avaliação, é necessário que a
administração de desempenho no trabalho especifique
critérios qualitativos e quantitativos de mensuração do
desempenho.
Comentário:
O estabelecimento de critérios qualitativos e quantitativos é
fundamental para que a avaliação de desempenho funcione bem. É preciso
saber os resultados que devem ser alcançados, mas também os
comportamentos tidos como corretos.
A banca forçou um pouco a barra ao dizer que “é necessário”, mas é
possível que exista algum livro muito específico que diga exatamente isso, com
essas palavras.
Como são centenas de autores sobre o tema só no Brasil, impossível
dizer qual foi.
GABARITO: Certo.

28. (CESPE/Correios/Analista/2011) Na avaliação de


desempenho, os erros estão associados geralmente à
falta de habilidades e de treinamento dos avaliadores —
chefes, gerentes, diretores etc. — nas organizações.
Comentário:
Isso mesmo! Errar é humano, e em geral esses erros estão
associados à falta de treinamento e de habilidades específicas por parte dos
avaliadores.
GABARITO: Certo.

29. (CESPE/TRE-ES/Analista/2011) A produtividade do


indivíduo, seus hábitos pessoais e suas características
pessoais podem fazer parte da avaliação de desempenho.
Comentário:
Características pessoais do indivíduo que não tenham relação com o
trabalho não devem fazer parte da avaliação de desempenho, assim a questão
está errada!
GABARITO: Errado.

30. (CESPE/TRE-ES/Analista-Psicologia/2011) A avaliação


por escalas gráficas permite avaliar o desempenho por
meio de fatores previamente definidos e graduados,
garantindo mais simplicidade e objetividade da avaliação.

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Comentário:
É exatamente isso pessoal! A avaliação por escalas gráficas permite a
avaliação por meio de fatores e escalas já definidas, sendo simples e objetivo
na aplicação.
GABARITO: Certo.

31. (CESPE/TRE-ES/Analista-Psicologia/2011) A avaliação


de desempenho deve ocorrer uma vez ao ano, em virtude
do dispêndio de tempo e recursos por parte daqueles
envolvidos nas ações de avaliação nas organizações.
Comentário:
Não existe nenhuma regra que diga que a avaliação de desempenho
deva ocorrer apenas uma vez por ano. Ao contrário, idealmente ela deveria ser
aplicada constantemente, para abrir a possibilidade de correção de rumos pelo
funcionário, proporcionando um senso de direção a ser seguido.
GABARITO: Errado.

(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A avaliação de


desempenho é a apreciação sistemática do desempenho da pessoa no
cargo e do seu potencial de desenvolvimento futuro. Acerca desse
assunto, julgue os itens a seguir.

32. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Na


ausência de métodos apurados para a avaliação de
desempenho, a avaliação por comparação entre os pares
é uma solução eficiente.
Comentário:
É exatamente isso! O método de comparação por pares é eficiente
quando não se dispõe de métodos mais refinados, pois é de simples aplicação,
apesar de poder se tornar muito longo quando o número de funcionários a se
comparar é muito grande.
GABARITO: Certo

33. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) As


características individuais que favorecem o desempenho
no trabalho são resultantes da responsabilidade da
pessoa no trabalho e independem da atuação da
organização
Comentário:
Esta questão mistura um pouco o assunto com a visão de
competências.
O candidato deveria lembrar que as características individuais que
favorecem o desempenho são as competências do funcionário: conhecimentos,
habilidades, atitudes e a geração de resultados. Não há uma relação exclusiva
com a “responsabilidade” como a questão afirma.

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Além disso, a visão moderna é que tanto o funcionário quanto a


organização devem buscar o desenvolvimento das competências do indivíduo
para que elas possam gerar o sucesso individual e organizacional.
GABARITO: Errado.

34. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) A


avaliação de desempenho que aprecia a assiduidade, a
pontualidade, a capacidade de trabalho e o conhecimento
técnico de servidor público, assim como seu
relacionamento com o grupo, atribuindo-lhe notas de 1 a
5, é compreendida pelo método de incidentes críticos.
Comentário:
Na verdade, a avaliação de desempenho que estabelece notas e
critérios em uma tabela de dupla entrada é a escala gráfica, e não o método
dos incidentes críticos.
Este último na verdade é o método que se resume a levantar
informações sobre incidentes memoráveis no desempenho do trabalho, sejam
positivos ou negativos. Em outras palavras, o gestor se pergunta: “o que eu
consigo me lembrar que o funcionário fez muito bem e muito mal ao longo do
período de avaliação?” Cada incidente lembrado será um incidente crítico!
GABARITO: Errado.

35. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Servidor


público avaliado pelo método da escala gráfica sujeita-se
à ocorrência do efeito Halo.
Comentário:
O efeito Halo é aquele segundo o qual há uma “generalização” na
hora de preencher os critérios por parte do avaliador. Ele pega uma
característica marcante e tende a avaliar as outras com base nesta.
O método da escala gráfica possibilita sim a ocorrência deste erro!
GABARITO: Certo.

36. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) A forma


mais adequada de avaliar os desempenhos individuais e
coletivos nas organizações públicas é realizar
mensurações anuais com base em indicadores
quantitativos.
Comentário:
Questão que busca uma compreensão geral sobre o assunto. Na
verdade, não há nenhuma regra que force que as avaliações sejam anuais para
que sejam melhores. Além disso, os indicadores podem ser quantitativos e
qualitativos também!
Em outras palavras: não há uma única forma melhor de fazer a
avaliação de desempenho. As técnicas a serem utilizadas devem ser escolhidas
considerando-se as características da organização e de suas pessoas!
GABARITO: Errado.

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37. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Em


organizações públicas, os resultados obtidos nas
avaliações de desempenho são convertidos em valores
financeiros de gratificações que caracterizam
remunerações variáveis.
Comentário:
Olha que interessante! Misturou com o conhecimento prático sobre
como as coisas estão sendo feitas na administração pública brasileira.
Com certeza há uma tendência de haver parte da remuneração do
servidor variável com base no desempenho. Esta já é uma realidade de
dezenas de carreiras no setor executivo federal!
GABARITO: Certo.

38. (CESPE/ANAC/Técnico Administrativo/2012)


Considere que o desempenho de José, funcionário
ocupante de cargo de gestão na unidade de atendimento
a clientes, tenha sido avaliado por seu superior
hierárquico, por seus subordinados, por gestores de
outras unidades com os quais José se relaciona no
trabalho e por seus clientes. Nessa situação, a avaliação
de desempenho de José denomina-se 360 graus.
Comentário:
Questão delicada. A avaliação 360 graus é aquela que deve ser
realizada por todos ao redor de um individuo, inclusive por si próprio (em uma
autoavaliação), de modo que todas as visões sobre o seu desempenho possam
ser captadas na avaliação.
O único escorregão da questão é “esquecer” de mencionar que ele
próprio também deve fazer a avaliação, portanto ela está errada!
GABARITO: Errado.

39. (CESPE/TJ-AL/Analista Judiciário –Psicologia/2012)


Uma política de avaliação de desempenho individual e
institucional deve conter:
a) instrumentos de escalonamento e classificação de
desempenhos.
b) princípios de justiça distributiva e de procedimentos para a
determinação dos patamares salariais e de remuneração
variável.
c) descrição clara e objetiva de aspectos inerentes à
manutenção e ao desenvolvimento dos recursos humanos das
organizações.
d) descrição clara e objetiva de procedimentos, regras,
condutas, instrumentos e demais aspectos inerentes à gestão e
avaliação de desempenho.
e) um modelo clássico de aplicação de recursos humanos.

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Comentário:
Questão interpretativa, mas esquisita para os padrões do Cespe.
Como foi de múltipla escolha, vamos analisar juntos cada uma das alternativas
para ver o que faz sentido e o que não faz no que diz respeito ao que a
avaliação de desempenho deve conter:
a) instrumentos de escalonamento e classificação de
desempenhos.
Errado. Como o objetivo da avaliação não é simplesmente comparar
pessoas, mas sim possibilitar que se identifique as lacunas para o bom
desempenho do cargo, não necessariamente será necessário que os
instrumentos escalonem e classifiquem o desempenho.
b) princípios de justiça distributiva e de procedimentos para a
determinação dos patamares salariais e de remuneração
variável.
Errado. Como o objetivo da avaliação não é simplesmente oferecer
remuneração variável, não é obrigatório que isso exista!
c) descrição clara e objetiva de aspectos inerentes à
manutenção e ao desenvolvimento dos recursos humanos das
organizações.
Errado. É bom que a organização tenha descrições claras sobre como
vai buscar manter e desenvolver os recursos humanos. A avaliação de
desempenho vai servir como insumo para isso, mas não vai, por si só, pensar
em como manter e desenvolver as pessoas!
d) descrição clara e objetiva de procedimentos, regras,
condutas, instrumentos e demais aspectos inerentes à gestão e
avaliação de desempenho.
Certo. Trata-se de uma descrição clara sobre como a avaliação de
desempenho vai funcionar, para minimizar os erros na sua condução.
e) um modelo clássico de aplicação de recursos humanos.
Errado. Assim como a alternativa C, a aplicação dos recursos
humanos se utiliza da avaliação de desempenho, mas não está dentro dela –
sendo outra coisa!
GABARITO: D.

40. (CESPE/ANCINE/Analista Administrativo/2006) A


avaliação de RH visa apontar as deficiências existentes
nos quadros de pessoal tendo como intuito substituir os
que não estiverem dentro dos parâmetros de
desempenho estabelecidos.
Comentário:
Quando a questão fala de “avaliação de RH”, você deve entender
“avaliação de desempenho dos recursos humanos” ou seja, das pessoas que
trabalham na organização.
O “intuito” da avaliação é identificar as lacunas de competências para
que elas possam ser minimizadas através de treinamento, desenvolvimento,

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educação, e seleção de novas pessoas. O seu objetivo não é demitir ninguém,


como está dito na questão (ao menos, em teoria...)!
GABARITO: Errado.

41. (CESPE/TST/Técnico Judiciário – Administração/2008)


Na avaliação de desempenho, o método dos incidentes
críticos deve ser empregado quando a organização busca
avaliar características extremas relacionadas a
desempenhos altamente positivos ou altamente
negativos de empregados.
Comentário:
O método dos incidentes críticos é aquele que se preocupa em marcar
os incidentes memoráveis – positivos e negativos – tidos por um funcionário. É
exatamente o que está nesta questão!
GABARITO: Certo.

42. (CESPE/TST/Técnico Judiciário – Administração/2008)


O efeito halo deve ser evitado no processo de avaliação
de desempenho, por se tratar de generalização de
comportamentos positivos ou negativos observados em
relação a um empregado.
Comentário:
De forma geral, todos os erros devem ser evitados, não é?! Então o
efeito Halo, que de fato é um erro, também deve!
O ponto agora é saber se o efeito Halo está corretamente descrito na
questão. Na verdade sim! Ele é um efeito de generalização.
Entretanto cuidado: há autores que falam que ele trata apenas de
generalizações positivas, havendo um outro nome para os efeitos de
generalização negativa: Efeito Horn.
O histórico das bancas em geral é que você deve aceitar das duas
formas! =/
GABARITO: Certo.

43. (CESPE/ANEEL/Técnico Administrativo/2010) A


o
avaliação de desempenho 360 busca, antes de tudo,
oferecer suporte à demissão de funcionários.
Comentário:
De forma geral, as avaliações de desempenho não servem como base
para a demissão de funcionários. O mesmo acontece com todos os métodos de
avaliação, inclusive o 360 graus.
GABARITO: Errado.

44. (CESPE/ANEEL/Analista Administrativo/2010) Para


avaliar os colaboradores de sua organização, mensurando
diversos aspectos do desempenho desses colaboradores

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em quesitos como regular, bom e excelente, o gerente de


RH pode utilizar o método denominado escala gráfica.
Comentário:
O método da escala gráfica é o que estabelece critérios e pontuações
(notas) que o avaliador poderá dar para cada critério de um funcionário
avaliado. É exatamente o que está dito na questão.
GABARITO: Certo.

45. (CESPE/ANEEL/Analista Administrativo/2010) O


gerente de RH que pretende evitar o efeito halo deve
utilizar métodos de avaliação de desempenho como a
comparação binária e a escala gráfica.
Comentário:
A escala gráfica, por ter vários critérios e padrões de notas a serem
dados, favorece a ocorrência do efeito Halo. Assim, quando o gerente utiliza
este método ele não estará evitando o mesmo, mas possibilitando que sua
incidência aumente!
GABARITO: Errado.

46. (CESPE/TELEBRAS/Especialista –
Administrativo/2013) O método denominado escolha
forçada é utilizado por organizações que avaliam seus
colaboradores com base em fatores de desempenho como
assiduidade, criatividade e capacidade de trabalho, a
partir de um sistema cujas notas variam de 1 a 5.
Comentário:
Questão muito interessante, que cria um exemplo de um sistema de
avaliação, no qual o colaborador é avaliado com base em notas que são
atribuídas a critérios, e afirma que se trata do uso do método de escolha
forçada – o que está errado!
Como sabemos, o método de escolha forçada consiste na utilização de
diferentes palavras ou frases dentre as quais deve ser escolhida uma pequena
quantidade para representar o desempenho do indivíduo.
No exemplo citado pela questão, o método utilizado é o da escala
gráfica, pois utiliza critérios e gradações com notas para se atribuir aos
funcionários em cada critério.
GABARITO: Errado.

47. (CESPE/ANP/Analista Administrativo – Área 4/2013)


A organização que pretenda adotar uma técnica de
avaliação de desempenho que proporcione facilidade de
planejamento e construção do instrumento avaliativo,
com simplicidade e facilidade de compreensão e
utilização, deverá utilizar o método denominado escolha
forçada.
Comentário:

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A questão está escrita ao contrário. Busca que o candidato saiba quais


são as características da escolha forçada, afirmando que é de fácil
planejamento, construção, compreensão e utilização.
Apesar de ser de fácil aplicação, a compreensão, construção e
planejamento do instrumento são complexos, pois requerem a realização de
estudos internos à organização por profissionais especializados, sendo esta
uma forte desvantagem no uso desta técnica.
GABARITO: Errado.

(CESPE/SERPRO/Analista – Gestão de Pessoas/2008)


Considerando que se pretenda implantar, em uma
organização, um sistema de gestão de desempenho,
julgue os itens a seguir. quanto às premissas que devem
embasar esse processo.Deve-se utilizar a avaliação 360
graus por ela se adequar a qualquer ambiente/situação
organizacional.

48. (CESPE/SERPRO/Analista – Gestão de Pessoas/2008)


Deve-se utilizar a avaliação 360 graus por ela se adequar
a qualquer ambiente/situação organizacional.
Comentário:
Questão sem pé nem cabeça. Ela diz, basicamente, que em qualquer
situação organizacional a avaliação 360 graus deve ser utilizada, já que ela se
adequaria bem em absolutamente todos os casos, o que está errado.
Na verdade, cada situação requer que se estude as vantagens e
desvantagens do uso de cada um dos diferentes métodos. Se a avaliação 360
graus fosse sempre a melhor, as outras nem existiriam mais!
GABARITO: Errado.

49. (CESPE/SERPRO/Analista – Gestão de Pessoas/2008)


Na definição de investimento em capacitação, devem ser
utilizados os resultados da avaliação do desempenho.
Comentário:
Certo! A avaliação de desempenho possui uso nas diferentes funções
da gestão de pessoas, servindo inclusive para o estabelecimento dos
investimentos a serem feitos na capacitação das pessoas da organização.
GABARITO: Certo.

50. (CESPE/SERPRO/Analista – Gestão de Pessoas/2008)


Os sistemas focados na avaliação comportamental devem
ser priorizados sob qualquer circunstância, não sendo
importantes os que focalizam resultados.
Comentário:
Errado, pessoal! Atenção, pois a questão já dá a dica ao criar uma
generalização que não existe: ela diz que em qualquer circunstância o foco
será no comportamento, e não nos resultados.

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A perspectiva atual é que os resultados são tão, ou mais importantes


do que os comportamentos adotados.
GABARITO: Errado.

51. (CESPE/SERPRO/Analista – Gestão de Pessoas/2008)


O comprometimento da alta direção da organização
constitui diferencial para o sucesso da implantação de um
sistema de gestão de desempenho.
Comentário:
Nesta questão, a banca interligou os conhecimentos sobre gestão do
desempenho com gestão da qualidade na organização. De qualquer modo,
bastava você perceber que o comprometimento da alta direção da organização
mostra que ela se importa com aquilo que está fazendo, por isso certamente
seria um diferencial para o sucesso da gestão do desempenho.
GABARITO: Certo.

52. (CESPE/Telebrás/Especialista – Psicologia/2013)


Perfis de competências usados na avaliação de
desempenho são fatores desconsiderados pelos
instrumentos de avaliação em rede.
Comentário:
Atenção: “instrumentos de avaliação em rede” é o mesmo que falar
em instrumentos de avaliação 360 graus!
Com isto em mente, sabe-se que é possível fazer a avaliação de
desempenho com base em competências, sem problema nenhum, utilizando os
diferentes métodos, em especial o método 360 graus que é o mais completo
de todos!
GABARITO: Errado.

53. (CESPE/Telebrás/Especialista – Psicologia/2013) O


método das escalas gráficas avalia o desempenho das
pessoas por meio de fatores de avaliação previamente
definidos e graduados, mas é pouco utilizado por ser
considerado uma metodologia complexa.
Comentário:
O método das escalas gráficas é de simples aplicação e
desenvolvimento, então a questão não poderia afirmar que sua metodologia é
complexa!
Justamente por possuir uma metodologia fácil, a escala gráfica
termina sendo um dos métodos de avaliação de desempenho mais utilizado
pelas organizações!
GABARITO: Errado.

54. (CESPE/Telebrás/Especialista – Psicologia/2013) No


chamado Efeito de Halo, considerado erro no processo de
avaliação, o avaliador demonstra tendência de estender a

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avaliação positiva de determinado colaborador para os


demais itens da avaliação, sem analisar adequadamente
cada fator avaliado.
Comentário:
Questão precisa e bem construída! O efeito Halo na avaliação de
desempenho é aquele no qual o avaliador realiza a generalização (positiva) de
um dos critérios para os demais, conforme apresentado pela questão.
GABARITO: Certo.

55. (CESPE/Telebrás/Especialista – Psicologia/2013)


Emitir e receber feedback é vantagem da avaliação de
desempenho em rede.
Comentário:
Lembrando: avaliação em rede é o mesmo que falar em avaliação 360
graus! Uma vantagem clara do método é que as pessoas conseguem emitir
feedback sobre o desempenho dos outros e podem também receber feedback
de diferentes fontes sobre o seu desempenho.
GABARITO: Certo.

56. (CESPE/Telebrás/Especialista – Psicologia/2013) O


emprego da avaliação de desempenho nas organizações
propicia a descoberta de potenciais que o avaliado não
percebia em si e o aumento de seu domínio de
competências.
Comentário:
Através do uso das avaliações de desempenho os funcionários podem
receber feedback sobre como está o seu desempenho, fazendo com que ele
perceba seus pontos fortes e fracos.
Conhecendo a si próprio melhor, o funcionário conhecerá seu próprio
potencial e aumentará seu domínio de competências.
GABARITO: Certo.

57. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo –


Administração/2006) O uso adequado da avaliação de
desempenho inclui o fornecimento de feedback ao
funcionário, de forma a destacar os aspectos positivos de
seu desempenho e motivar o seu desenvolvimento em
áreas em que melhorias sejam necessárias.
Comentário:
De forma geral, a avaliação de desempenho deve buscar gerar
informações para o próprio funcionário (feedback) para que ele compreenda
seu próprio desempenho e suas áreas de melhoria!
GABARITO: Certo.

58. (CESPE/MEC/Agente Administrativo/2009)


Atualmente, nas organizações, busca-se adotar uma ação

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de gestão de desempenho em vez da simples avaliação


do desempenho.
Comentário:
A avaliação de desempenho é considerada, hoje em dia, um
instrumento da gestão do desempenho na organização, que é mais ampla e
focada na melhoria do desempenho futuro!
Assim, é correto afirmar que a busca atual é pelo uso da gestão de
desempenho, e não simplesmente da aplicação da avaliação de desempenho.
GABARITO: Certo.

59. (CESPE/ANAC/Técnico Administrativo/2009) A


avaliação de desempenho circular ou 360º aplicada ao
profissional avaliado em uma organização limita os
avaliadores aos superiores e, quando houver, aos
subordinados.
Comentário:
Errado, pessoal!
É da essência da administração 360 graus (ou circular, ou em rede),
que o profissional será avaliado pelos vários stakeholders de seu trabalho
(funcionários, colegas, chefe, parceiros, etc.), além de sua própria
autoavaliação.
Assim, a restrição proposta pela questão não faz nenhum sentido!
GABARITO: Errado.

60. (CESPE/ANTAQ/Técnico Administrativo/2009) A


avaliação de desempenho é vista com reservas por vários
teóricos e profissionais em recursos humanos, haja vista
o baixo envolvimento das chefias na conclusão do
processo.
Comentário:
O Cespe pisou na bola com essa questão. Segundo a Banca, esta
questão estaria correta. O problema é que diferentes autores dizem que o
envolvimento das chefias é grande na avaliação do desempenho, e que ela é
central para a gestão do desempenho da organização, sendo um importante
instrumento gerencial.
A banca parece ter adotado uma visão mais “prática” do mundo, para
a qual a avaliação do desempenho seria vista de forma problemática pelos
profissionais de RH, já que os chefes, na prática, buscam apenas preencher um
formulário de maneira rápida, em vez de realmente se preocupar em avaliar o
desempenho – o que é um erro!
GABARITO considerado: Certo.

61. (CESPE/STF/Analista Judiciário – Área


Administrativa/2008) O método da escolha forçada - um
dos métodos tradicionais de avaliação do desempenho -
tem entre suas vantagens o fato de proporcionar

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resultados confiáveis e isentos de influências subjetivas e


pessoais (eliminando o efeito da generalização), além de
ser de aplicação simples, que não exige preparo prévio
dos avaliadores.
Comentário:
O método da escolha forçada é mais difícil de ser elaborado, mas sua
aplicação é simples e não exige um preparo específico de quem vai aplicar.
Além disso, ela evita a generalização, uma vez que o avaliador não vai atribuir
notas a critérios neste modelo.
GABARITO: Certo.

62. (CESPE/STF/Analista Judiciário – Área


Administrativa/2008) As avaliações de desempenho
possibilitam a aferição da eficácia das funções do setor
de pessoal de uma organização. Permitem aos
administradores avaliar, entre outros aspectos, a
adequação das políticas de recrutamento e seleção, a
validade das atividades de treinamento e
aperfeiçoamento, e a justeza das decisões sobre
promoções e transferências.
Comentário:
Pisou na bola o Cespe. Isso porque, dentro de uma afirmativa
bastante correta, ela afirma coisas erradas.
Na primeira parte, ela diz que a avaliação de desempenho permite
que a eficácia do “setor de pessoal” seja avaliada. Isso seria verdade se
estivéssemos falando da aplicação da avaliação de desempenho neste setor, o
que não é o caso! Atente para o fato de que “setor de pessoal” é a área da
organização que realiza os trabalhos burocráticos ligados às pessoas –
diferentemente do que seria “área de gestão de pessoas” que estaria ligada
aos processos para o desenvolvimento do capital humano!
Além disso, a questão continua, afirmando que a avaliação de
desempenho permite que os avaliadores avaliem um monte de coisas, todas
estando certas. O problema é que, fica implícito, que os “administradores”
seriam da “área de pessoal”, o que tornaria a questão incorreta.
Bem, assim que vi esta questão tive certeza de uma coisa: está mal
redigida e confusa, por isso era o tipo de questão para se deixar em branco na
hora da prova – caso uma errada esteja anulando uma certa!
GABARITO considerado: certo.

(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo – Gestão de


Pessoas/2008) Uma organização decidiu utilizar
múltiplas fontes no seu sistema de gestão de
desempenho. Para tanto, definirá algumas estratégias
que deverá implementar para conseguir que os

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resultados dessa decisão correspondam ao objetivo de


tornar o sistema mais confiável e efetivo.
As estratégias adequadas a serem utilizadas pela
organização no caso em epígrafe incluem
63. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo – Gestão de
Pessoas/2008) a recusa à utilização de tecnologias para
tornar o processo mais humano.
Comentário:
Quer dizer que a organização deveria se recursar a usar tecnologias
na avaliação de desempenho sob o pretexto de que isso tornaria o processo
“mais humano”? Isso não faz nenhum sentido!
GABARITO: Errado.

64. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo – Gestão de


Pessoas/2008) a seleção criteriosa da equipe de
avaliação e a garantia do anonimato dos respondentes e
do feedback.
Comentário:
Questão “pegadinha”. Ela parece toda correta, pois indica o “respeito”
às pessoas. O problema é que a organização não deve buscar realizar uma
“seleção” da equipe de avaliação, pois a gestão de pessoas é uma
responsabilidade de linha, ou seja, o próprio gerente funcional é que deverá
realizar a avaliação, e não uma equipe responsável.
Caso a avaliação utilize um modelo moderno, como a avaliação 360
graus, várias outras pessoas poderão participar!
Não cabe, então, falar de “seleção de equipe de avaliação”!
GABARITO: Errado.

65. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo – Gestão de


Pessoas/2008) a definição da promoção de pessoal como
principal utilização dos resultados da avaliação.
Comentário:
Os principais usos da avaliação de desempenho nas organizações
devem ser a correta aplicação dos funcionários aos cargos adequados e a
possibilidade de desenvolvimento do próprio funcionário!
GABARITO: Errado.

66. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo – Gestão de


Pessoas/2008) a capacitação dos avaliados para
receberem feedback.
Comentário:
A organização deve buscar deixar o funcionário preparado para
receber feedback sobre seu próprio desempenho, sem que ele leve isso “para o
lado pessoal”? Claro que sim!
GABARITO: Certo.

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67. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo – Gestão de


Pessoas/2008) o envolvimento dos participantes na
elaboração do processo e a capacitação destes para o
papel de avaliador.
Comentário:
Em qualquer ação de gestão de pessoas, quanto maior o
envolvimento dos participantes e sua capacitação para realizar as ações,
melhor será para o próprio processo a ser desempenhado. O mesmo acontece
com a avaliação de desempenho!
GABARITO: Certo.

(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo – Gestão de


Pessoas/2008) Uma empresa de prestação de serviços de
limpeza, há 10 anos no mercado, teve suas metas de
contratos elevadas em um terço por um novo grupo de
dirigentes, sem acréscimo no seu quadro de pessoal.
Inicialmente, os empregados demonstraram indignação
diante da perspectiva de terem de trabalhar mais sob as
mesmas condições de trabalho. Contudo, foram tomadas
algumas medidas que provocaram alta motivação na
maioria dos funcionários e permitiram que as metas
definidas fossem alcançadas.
Com base nessa situação hipotética e à luz das teorias
motivacionais, julgue os itens a seguir, que se referem a
medidas que permitem o alcance desses resultados
positivos.
68. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo – Gestão de
Pessoas/2008) Pode ter sido adotado o sistema de
avaliação de desempenho, que inclui a avaliação de
resultados como forma de reconhecer o trabalho
realizado pelos empregados.
Comentário:
E ai, o que vocês acham? A avaliação de desempenho pode ser
utilizada para reconhecer o trabalho das pessoas? SIM!
E esse reconhecimento, pode gerar maior motivação para o trabalho?!
Sem dúvidas!
GABARITO: Certo.

69. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2010) A


ocorrência de prejulgamento e subjetividade constitui
uma das desvantagens da adoção do método da escala
gráfica para a avaliação de desempenho dos profissionais
em uma organização.
Comentário:
A escala gráfica, por sua natureza, permite que o avaliador dê notas
positivas ou negativas para um candidato com base em seu prejulgamento e

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de forma subjetiva, sem que pare para pensar a respeito dos critérios e como
atribuir pontuações.
GABARITO: Certo.

70. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2010) Considere


que, em determinada organização, o coordenador de uma
equipe de trabalho utilize a técnica de frases descritivas
para avaliar o desempenho dos membros dessa equipe.
Nessa situação, o referido coordenador está livre para
escolher e avaliar, entre as frases disponibilizadas, as
que sejam mais representativas do comportamento dos
avaliados.
Comentário:
Esta técnica consiste exatamente no que está dito na questão: o
avaliador escolhe livremente as frases mais adequadas para representar o
comportamento dos avaliado.
GABARITO: Certo.

71. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2010) A técnica


de incidentes críticos constitui método de avaliação
pautado nos fatos excepcionalmente negativos e
excepcionalmente positivos relacionados ao desempenho
do avaliado.
Comentário:
Questão bem direta, sem margem para qualquer interpretação. A
técnica de incidentes críticos é um método de avaliação que consiste em
registrar os fatos marcadamente positivos e negativos em relação ao
desempenho do funcionário.
GABARITO: Certo.
72. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2010) A
avaliação de desempenho bem estruturada deve ter como
objetivo a apreciação sistemática do desempenho dos
colaboradores no exercício do cargo bem como a do seu
potencial de desenvolvimento.
Comentário:
Questão bem direta. A avaliação de desempenho serve basicamente
para aplicar o funcionário ao cargo correto (avaliando seu desempenho atual) e
avaliar seu potencial e necessidade de desenvolvimento. É o que diz a questão!
GABARITO: Certo.

73. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2010) A opção


pelo método de escolha forçada para a avaliação do
desempenho profissional em uma organização possibilita
alta probabilidade de ocorrência do efeito Halo.

Comentário:

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O efeito halo é um erro típico de processos de avaliação quando uma


característica qualquer do indivíduo termina gerando influências sobre a
avaliação como um todo.
Como o método de escolha forçada faz com que os avaliadores
tenham que escolher entre diferentes palavras ou frases com pouca relação
entre si, não estabelecendo pontuações para os candidatos, é pouco provável
que haja algum tipo de generalização!
GABARITO: Errado.

74. (CESPE/Analista em C&T Júnior – Gestão de RH/2010)


O método que se utiliza de análises comparativas entre
um e outro empregado ou entre um empregado e o grupo
em que ele atua é o método da comparação forçada.
Comentário:
O Cespe pisou na bola. Segundo Robbins (2010, p548) "as
comparações forçadas avaliam o desempenho de um individuo em relação ao
desempenho de uma ou mais pessoas". Assim, a banca deveria ter
considerado correta esta questão, quando a considerou errada.
GABARITO considerado: Errado.

75. (CESPE/Analista em C&T Júnior – Gestão de RH/2010)


A avaliação 360 graus é caracterizada pelo
compartilhamento de feedback das pessoas diretamente
afetadas pelos resultados com quem executou o trabalho.
Comentário:
O examinador escreveu de forma diferente uma coisa igual a sempre:
a essência da avaliação 360 graus é que os diferentes interessados dão
feedback para o avaliado! Chefe, subordinados, colegas, a própria pessoa,
parceiros, etc.... todos participam!
GABARITO: Certo.

76. (CESPE/Analista em C&T Júnior – Gestão de RH/2010)


O baixo comprometimento da liderança e a participação
sistemática dos avaliados são fatores que contribuem
para o fracasso da implementação de métodos de
avaliação de desempenho nas empresas.
Comentário:
O baixo comprometimento da liderança realmente afeta
negativamente o funcionamento de qualquer coisa na organização, o mesmo
acontecendo com a avaliação de desempenho.
Apesar disso “a participação sistemática dos avaliados”, ou seja, uma
“maior participação dos avaliados” afeta positivamente! Por isso a questão está
errada!
GABARITO: Errado.

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77. (CESPE/TJDFT/Analista Judiciário – Área


Administrativa/2008) Escolha forçada, avaliação por
resultados, escalas gráficas, pesquisa de campo e
avaliação 360 graus são métodos de avaliação de
desempenho.
Comentário:
Todos estes são métodos de avaliação de desempenho. Note que
“avaliação por resultados”, nada mais é do que a avaliação por objetivos!
GABARITO: Certo.

(CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2009)

(CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2009) Um
gestor de uma organização fornecedora de serviços de
telecomunicações tem encontrado dificuldades em
relação aos integrantes da organização que prestam
serviços de manutenção de redes. Assim, decidiu
reestruturar a gestão de recursos humanos de sua
organização. Supondo que o organograma acima seja o
da referida organização, julgue os itens de 75 a 80, que
versam sobre noções de recursos humanos e
administração financeira.
78. (CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2009 Na
organização em questão, um atendente, considerando o
sistema de avaliação de desempenho organizacional 360
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu
chefe imediato, ou seja, o coordenador de serviço; os
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; além de si próprio, mediante autoavaliação.
Comentário:

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Questão bastante longa para os padrões do Cespe, não é?!


Ela trata da avaliação de desempenho 360 graus, para a qual o
funcionário deve receber feedback de seu desempenho vindo por todos os
interessados no seu trabalho: chefe, colegas, funcionários, parceiros externos,
além da realização de uma autoavaliação.
A questão peca ao afirmar que o funcionário (atendente) deverá
receber também feedback do departamento de pessoal, que não tem nada a
ver com seu desempenho, como pode se verificar nas relações mostradas no
organograma!
GABARITO: Errado.

79. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo – Gestão de


Pessoas/2008) A implantação de um sistema de gestão
de desempenho é um processo que deve ocorrer, em
termos de hierarquia organizacional, da base para o topo,
pois o apoio das equipes operacionais é o diferencial para
o sucesso.
Comentário:
A gestão do desempenho possui importância estratégica para a
organização, devendo ter apoio da liderança e ocorrer a partir dos níveis mais
altos para os mais baixos.
GABARITO: Errado.

80. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo – Gestão de


Pessoas/2008) Devem ser utilizados todos os atores
envolvidos na atuação do funcionário como fontes de
avaliação, independentemente do tipo de organização.
Comentário:
A utilização de todos os atores é uma característica específica da
avaliação 360 graus, e não de todos os modelos a serem utilizados em todas
as organizações!
GABARITO: Errado.

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4. Lista de Questões.

QUESTÕES SOBRE GESTÃO DO DESEMPENHO

1. (CESPE/TCU/Técnico Federal de Controle Externo/2015)


A capacidade de influenciar o comportamento dos
indivíduos é a ideia central que sustenta um programa de
avaliação de desempenho.

2. (CESPE/DEPEN/Agente Penitenciário/2015) O
desempenho profissional eficiente resulta da combinação
das características pessoais do indivíduo, do tipo de
atividade que ele exerce e do ambiente de trabalho onde
ele se encontra inserido

3. (CESPE/STJ/Analista Judiciário - Área


Administrativa/2015) Em geral, as organizações têm
utilizado modelos de gestão de desempenho cuja
fundamentação restringe-se aos comportamentos, dado
que os resultados podem ser previstos a partir da
avaliação desses comportamentos.

4. (CESPE/ANTAQ/Analista Administrativo/2014) Na
avaliação por objetivos, cabe ao gerente, de forma
unilateral, definir as metas que serão consideradas para
fins de mensuração do rendimento de seus subordinados
em determinado período de tempo.

5. (CESPE/TCDF/Analista de Administração Pública/2014)


Entre os critérios de avaliação de desempenho
comportamental incluem-se a produtividade no trabalho,
o conhecimento de métodos e de técnicas inerentes ao
cargo, o trabalho em equipe e o comprometimento com o
trabalho.

6. (CESPE/TCDF/Analista de Administração Pública/2014)


Na gestão do desempenho humano em organizações, em
razão da centralidade do feedback e da orientação
comportamental, é necessário complementar os métodos
de avaliação do desempenho com pesquisas sobre o
contexto de trabalho.

7. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Um dos
problemas no uso de medidas de produtividade em
avaliações de desempenho diz respeito ao fato de que os

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resultados não dependem unicamente do esforço e


capacidade dos funcionários.

8. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Desempenho
refere-se ao conjunto de comportamentos manifestados
pelo indivíduo no exercício de suas atribuições e
responsabilidades no trabalho, bem como aos resultados
decorrentes dessa expressão comportamental.

9. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Na gestão do
desempenho, a definição dos objetivos e metas
individuais é responsabilidade dos supervisores, que em
seguida combinam com os funcionários as estratégias de
trabalho necessárias para que se possa cumpri-los.

10. (CESPE/Polícia Federal/Agente Administrativo/2014)


A maioria dos métodos de avaliação de desempenho
fornece informações a respeito do contexto de trabalho,
além de medir o comportamento e a produtividade
individual.

11. (CESPE/MJ/Administrador/2013) Em geral, os


métodos de avaliação mensuram, além do
comportamento e da produtividade, aspectos ambientais
e motivacionais, visando, portanto, o aprimoramento do
desempenho dos funcionários.

12. (CESPE/MJ/Administrador/2013) A gestão por


competências e a gestão do desempenho são compostas
de processos similares de trabalho que visam a
articulação entre desempenho organizacional e o
desempenho individual.

13. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise


Processual/2013) Em um modelo de gestão de
desempenho, devem constar mecanismos de avaliação de
diversos níveis, como corporativo, funcional, grupal e
individual, devendo-se avaliar, ainda, a qualidade e a
produtividade dos produtos e serviços produzidos pela
organização.

14. (CESPE/Especialista em Gestão de telecomunicações -


psicologia/2013) Entre as estratégias de gerenciamento
de desempenho empregadas no setor público incluem-se
as remunerações variáveis, instituídas com base nos
princípios da expectância e da valência motivacional

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15. (CESPE/MI/Assistente Técnico Administrativo/2013)


Embora a motivação enseje empenho no trabalho, o
desempenho individual também depende da presença de
habilidades relevantes para o trabalho e de fatores
contextuais, tais como o apoio da organização.
16. (CESPE/PREVIC/Analista/2011) O planejamento
estratégico e o sistema de gestão do desempenho
organizacional fornecem insumos relevantes ao processo
de avaliação de necessidades de treinamento.

17. (CESPE/EBC/Analista/2011) As avaliações de


desempenho, instrumentos valiosos para a alta
administração de uma organização, servem como base de
alocação de recompensas, auxiliam a tomada de decisão,
permitem a identificação de necessidades de treinamento
e desenvolvimento e ainda fornecem feedback aos
funcionários.

18. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Os sistemas de


avaliação de desempenho devem enfatizar os métodos
que avaliam traços, que são mais precisos do que os
métodos que avaliam comportamentos e mais úteis no
feedback aos funcionários avaliados.

19. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Os critérios que


definem o que é o bom e o mau desempenho devem ser
estabelecidos na segunda etapa do processo de
avaliação, após a aplicação do diagnóstico de
desempenho pelos supervisores.

20. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) A avaliação de


desempenho pode ser usada como critério de validação
dos processos de seleção de pessoal.

21. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Uma organização que


deseje elaborar instrumento de avaliação e desempenho
de fácil montagem e de fácil utilização deve evitar a
utilização do método de incidentes críticos.

22. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Considere que, em


determinada organização, se utilize um instrumento de
avaliação em que sejam atribuídas notas de regular a
excelente para diversos aspectos, tais como assiduidade
e capacidade de trabalho. Nessa situação, o instrumento

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de avaliação pode ter sido elaborado com base no método


de avaliação do tipo escala gráfica.

23. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Caso um avaliador


atribua a mesma nota para diversos aspectos do
comportamento do avaliado, demonstrando influenciar-se
pelo aspecto que lhe chama mais atenção no desempenho
do avaliado, ele praticará o vício de avaliação
denominado erro de tendência central.

24. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Se uma organização


pretender adotar método de avaliação de desempenho
que afaste a subjetividade do avaliador do processo de
avaliação, ela deve adotar o método de avaliação
denominado escolha forçada.

25. (CESPE/PREVIC/Analista/2011) O processo de


avaliação de desempenho é livre de interferências
subjetivas e consiste em uma abordagem racional do ser
humano.

26. (CESPE/PREVIC/Analista/2011) A avaliação de


desempenho e a gestão por competências são processos
dissociados.

27. (CESPE/Correios/Analista/2011) Para se garantir a


fidedignidade da avaliação, é necessário que a
administração de desempenho no trabalho especifique
critérios qualitativos e quantitativos de mensuração do
desempenho.

28. (CESPE/Correios/Analista/2011) Na avaliação de


desempenho, os erros estão associados geralmente à
falta de habilidades e de treinamento dos avaliadores —
chefes, gerentes, diretores etc. — nas organizações.

29. (CESPE/TRE-ES/Analista/2011) A produtividade do


indivíduo, seus hábitos pessoais e suas características
pessoais podem fazer parte da avaliação de desempenho.

30. (CESPE/TRE-ES/Analista-Psicologia/2011) A avaliação


por escalas gráficas permite avaliar o desempenho por
meio de fatores previamente definidos e graduados,
garantindo mais simplicidade e objetividade da avaliação.

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31. (CESPE/TRE-ES/Analista-Psicologia/2011) A avaliação


de desempenho deve ocorrer uma vez ao ano, em virtude
do dispêndio de tempo e recursos por parte daqueles
envolvidos nas ações de avaliação nas organizações.

(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A avaliação de


desempenho é a apreciação sistemática do desempenho da pessoa no
cargo e do seu potencial de desenvolvimento futuro. Acerca desse
assunto, julgue os itens a seguir.
32. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Na
ausência de métodos apurados para a avaliação de
desempenho, a avaliação por comparação entre os pares
é uma solução eficiente.

33. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) As


características individuais que favorecem o desempenho
no trabalho são resultantes da responsabilidade da
pessoa no trabalho e independem da atuação da
organização

34. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) A


avaliação de desempenho que aprecia a assiduidade, a
pontualidade, a capacidade de trabalho e o conhecimento
técnico de servidor público, assim como seu
relacionamento com o grupo, atribuindo-lhe notas de 1 a
5, é compreendida pelo método de incidentes críticos.

35. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Servidor


público avaliado pelo método da escala gráfica sujeita-se
à ocorrência do efeito Halo.

36. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) A forma


mais adequada de avaliar os desempenhos individuais e
coletivos nas organizações públicas é realizar
mensurações anuais com base em indicadores
quantitativos.

37. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Em


organizações públicas, os resultados obtidos nas
avaliações de desempenho são convertidos em valores
financeiros de gratificações que caracterizam
remunerações variáveis.

38. (CESPE/ANAC/Técnico Administrativo/2012)


Considere que o desempenho de José, funcionário
ocupante de cargo de gestão na unidade de atendimento

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a clientes, tenha sido avaliado por seu superior


hierárquico, por seus subordinados, por gestores de
outras unidades com os quais José se relaciona no
trabalho e por seus clientes. Nessa situação, a avaliação
de desempenho de José denomina-se 360 graus.

39. (CESPE/TJ-AL/Analista Judiciário –Psicologia/2012)


Uma política de avaliação de desempenho individual e
institucional deve conter:
a) instrumentos de escalonamento e classificação de
desempenhos.
b) princípios de justiça distributiva e de procedimentos para a
determinação dos patamares salariais e de remuneração
variável.
c) descrição clara e objetiva de aspectos inerentes à
manutenção e ao desenvolvimento dos recursos humanos das
organizações.
d) descrição clara e objetiva de procedimentos, regras,
condutas, instrumentos e demais aspectos inerentes à gestão e
avaliação de desempenho.
e) um modelo clássico de aplicação de recursos humanos.

40. (CESPE/ANCINE/Analista Administrativo/2006) A


avaliação de RH visa apontar as deficiências existentes
nos quadros de pessoal tendo como intuito substituir os
que não estiverem dentro dos parâmetros de
desempenho estabelecidos.

41. (CESPE/TST/Técnico Judiciário – Administração/2008)


Na avaliação de desempenho, o método dos incidentes
críticos deve ser empregado quando a organização busca
avaliar características extremas relacionadas a
desempenhos altamente positivos ou altamente
negativos de empregados.

42. (CESPE/TST/Técnico Judiciário – Administração/2008)


O efeito halo deve ser evitado no processo de avaliação
de desempenho, por se tratar de generalização de
comportamentos positivos ou negativos observados em
relação a um empregado.

43. (CESPE/ANEEL/Técnico Administrativo/2010) A


avaliação de desempenho 360o busca, antes de tudo,
oferecer suporte à demissão de funcionários.

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44. (CESPE/ANEEL/Analista Administrativo/2010) Para


avaliar os colaboradores de sua organização, mensurando
diversos aspectos do desempenho desses colaboradores
em quesitos como regular, bom e excelente, o gerente de
RH pode utilizar o método denominado escala gráfica.

45. (CESPE/ANEEL/Analista Administrativo/2010) O


gerente de RH que pretende evitar o efeito halo deve
utilizar métodos de avaliação de desempenho como a
comparação binária e a escala gráfica.

46. (CESPE/TELEBRAS/Especialista –
Administrativo/2013) O método denominado escolha
forçada é utilizado por organizações que avaliam seus
colaboradores com base em fatores de desempenho como
assiduidade, criatividade e capacidade de trabalho, a
partir de um sistema cujas notas variam de 1 a 5.

47. (CESPE/ANP/Analista Administrativo – Área 4/2013)


A organização que pretenda adotar uma técnica de
avaliação de desempenho que proporcione facilidade de
planejamento e construção do instrumento avaliativo,
com simplicidade e facilidade de compreensão e
utilização, deverá utilizar o método denominado escolha
forçada.

(CESPE/SERPRO/Analista – Gestão de Pessoas/2008)


Considerando que se pretenda implantar, em uma
organização, um sistema de gestão de desempenho,
julgue os itens a seguir. quanto às premissas que devem
embasar esse processo.Deve-se utilizar a avaliação 360
graus por ela se adequar a qualquer ambiente/situação
organizacional.

48. (CESPE/SERPRO/Analista – Gestão de Pessoas/2008)


Deve-se utilizar a avaliação 360 graus por ela se adequar
a qualquer ambiente/situação organizacional.

49. (CESPE/SERPRO/Analista – Gestão de Pessoas/2008)


Na definição de investimento em capacitação, devem ser
utilizados os resultados da avaliação do desempenho.

50. (CESPE/SERPRO/Analista – Gestão de Pessoas/2008)


Os sistemas focados na avaliação comportamental devem
ser priorizados sob qualquer circunstância, não sendo
importantes os que focalizam resultados.

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51. (CESPE/SERPRO/Analista – Gestão de Pessoas/2008)


O comprometimento da alta direção da organização
constitui diferencial para o sucesso da implantação de um
sistema de gestão de desempenho.

52. (CESPE/Telebrás/Especialista – Psicologia/2013)


Perfis de competências usados na avaliação de
desempenho são fatores desconsiderados pelos
instrumentos de avaliação em rede.

53. (CESPE/Telebrás/Especialista – Psicologia/2013) O


método das escalas gráficas avalia o desempenho das
pessoas por meio de fatores de avaliação previamente
definidos e graduados, mas é pouco utilizado por ser
considerado uma metodologia complexa.

54. (CESPE/Telebrás/Especialista – Psicologia/2013) No


chamado Efeito de Halo, considerado erro no processo de
avaliação, o avaliador demonstra tendência de estender a
avaliação positiva de determinado colaborador para os
demais itens da avaliação, sem analisar adequadamente
cada fator avaliado.

55. (CESPE/Telebrás/Especialista – Psicologia/2013)


Emitir e receber feedback é vantagem da avaliação de
desempenho em rede.

56. (CESPE/Telebrás/Especialista – Psicologia/2013) O


emprego da avaliação de desempenho nas organizações
propicia a descoberta de potenciais que o avaliado não
percebia em si e o aumento de seu domínio de
competências.

57. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo –


Administração/2006) O uso adequado da avaliação de
desempenho inclui o fornecimento de feedback ao
funcionário, de forma a destacar os aspectos positivos de
seu desempenho e motivar o seu desenvolvimento em
áreas em que melhorias sejam necessárias.

58. (CESPE/MEC/Agente Administrativo/2009)


Atualmente, nas organizações, busca-se adotar uma ação
de gestão de desempenho em vez da simples avaliação
do desempenho.

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59. (CESPE/ANAC/Técnico Administrativo/2009) A


avaliação de desempenho circular ou 360º aplicada ao
profissional avaliado em uma organização limita os
avaliadores aos superiores e, quando houver, aos
subordinados.

60. (CESPE/ANTAQ/Técnico Administrativo/2009) A


avaliação de desempenho é vista com reservas por vários
teóricos e profissionais em recursos humanos, haja vista
o baixo envolvimento das chefias na conclusão do
processo.

61. (CESPE/STF/Analista Judiciário – Área


Administrativa/2008) O método da escolha forçada - um
dos métodos tradicionais de avaliação do desempenho -
tem entre suas vantagens o fato de proporcionar
resultados confiáveis e isentos de influências subjetivas e
pessoais (eliminando o efeito da generalização), além de
ser de aplicação simples, que não exige preparo prévio
dos avaliadores.

62. (CESPE/STF/Analista Judiciário – Área


Administrativa/2008) As avaliações de desempenho
possibilitam a aferição da eficácia das funções do setor
de pessoal de uma organização. Permitem aos
administradores avaliar, entre outros aspectos, a
adequação das políticas de recrutamento e seleção, a
validade das atividades de treinamento e
aperfeiçoamento, e a justeza das decisões sobre
promoções e transferências.

(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo – Gestão de


Pessoas/2008) Uma organização decidiu utilizar
múltiplas fontes no seu sistema de gestão de
desempenho. Para tanto, definirá algumas estratégias
que deverá implementar para conseguir que os
resultados dessa decisão correspondam ao objetivo de
tornar o sistema mais confiável e efetivo.
As estratégias adequadas a serem utilizadas pela
organização no caso em epígrafe incluem
63. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo – Gestão de
Pessoas/2008) a recusa à utilização de tecnologias para
tornar o processo mais humano.

64. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo – Gestão de


Pessoas/2008) a seleção criteriosa da equipe de

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avaliação e a garantia do anonimato dos respondentes e


do feedback.

65. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo – Gestão de


Pessoas/2008) a definição da promoção de pessoal como
principal utilização dos resultados da avaliação.

66. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo – Gestão de


Pessoas/2008) a capacitação dos avaliados para
receberem feedback.

67. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo – Gestão de


Pessoas/2008) o envolvimento dos participantes na
elaboração do processo e a capacitação destes para o
papel de avaliador.

(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo – Gestão de


Pessoas/2008) Uma empresa de prestação de serviços de
limpeza, há 10 anos no mercado, teve suas metas de
contratos elevadas em um terço por um novo grupo de
dirigentes, sem acréscimo no seu quadro de pessoal.
Inicialmente, os empregados demonstraram indignação
diante da perspectiva de terem de trabalhar mais sob as
mesmas condições de trabalho. Contudo, foram tomadas
algumas medidas que provocaram alta motivação na
maioria dos funcionários e permitiram que as metas
definidas fossem alcançadas.
Com base nessa situação hipotética e à luz das teorias
motivacionais, julgue os itens a seguir, que se referem a
medidas que permitem o alcance desses resultados
positivos.
68. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo – Gestão de
Pessoas/2008) Pode ter sido adotado o sistema de
avaliação de desempenho, que inclui a avaliação de
resultados como forma de reconhecer o trabalho
realizado pelos empregados.

69. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2010) A


ocorrência de prejulgamento e subjetividade constitui
uma das desvantagens da adoção do método da escala
gráfica para a avaliação de desempenho dos profissionais
em uma organização.

70. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2010) Considere


que, em determinada organização, o coordenador de uma
equipe de trabalho utilize a técnica de frases descritivas

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para avaliar o desempenho dos membros dessa equipe.


Nessa situação, o referido coordenador está livre para
escolher e avaliar, entre as frases disponibilizadas, as
que sejam mais representativas do comportamento dos
avaliados.

71. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2010) A técnica


de incidentes críticos constitui método de avaliação
pautado nos fatos excepcionalmente negativos e
excepcionalmente positivos relacionados ao desempenho
do avaliado.

72. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2010) A


avaliação de desempenho bem estruturada deve ter como
objetivo a apreciação sistemática do desempenho dos
colaboradores no exercício do cargo bem como a do seu
potencial de desenvolvimento.

73. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2010) A opção


pelo método de escolha forçada para a avaliação do
desempenho profissional em uma organização possibilita
alta probabilidade de ocorrência do efeito Halo.

74. (CESPE/Analista em C&T Júnior – Gestão de RH/2010)


O método que se utiliza de análises comparativas entre
um e outro empregado ou entre um empregado e o grupo
em que ele atua é o método da comparação forçada.

75. (CESPE/Analista em C&T Júnior – Gestão de RH/2010)


A avaliação 360 graus é caracterizada pelo
compartilhamento de feedback das pessoas diretamente
afetadas pelos resultados com quem executou o trabalho.

76. (CESPE/Analista em C&T Júnior – Gestão de RH/2010)


O baixo comprometimento da liderança e a participação
sistemática dos avaliados são fatores que contribuem
para o fracasso da implementação de métodos de
avaliação de desempenho nas empresas.

77. (CESPE/TJDFT/Analista Judiciário – Área


Administrativa/2008) Escolha forçada, avaliação por
resultados, escalas gráficas, pesquisa de campo e
avaliação 360 graus são métodos de avaliação de
desempenho.
(CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2009)

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(CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2009) Um
gestor de uma organização fornecedora de serviços de
telecomunicações tem encontrado dificuldades em
relação aos integrantes da organização que prestam
serviços de manutenção de redes. Assim, decidiu
reestruturar a gestão de recursos humanos de sua
organização. Supondo que o organograma acima seja o
da referida organização, julgue os itens de 75 a 80, que
versam sobre noções de recursos humanos e
administração financeira.
78. (CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2009 Na
organização em questão, um atendente, considerando o
sistema de avaliação de desempenho organizacional 360
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu
chefe imediato, ou seja, o coordenador de serviço; os
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; além de si próprio, mediante autoavaliação.

79. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo – Gestão de


Pessoas/2008) A implantação de um sistema de gestão
de desempenho é um processo que deve ocorrer, em
termos de hierarquia organizacional, da base para o topo,
pois o apoio das equipes operacionais é o diferencial para
o sucesso.
80. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo – Gestão de
Pessoas/2008) Devem ser utilizados todos os atores
envolvidos na atuação do funcionário como fontes de
avaliação, independentemente do tipo de organização.

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5. Gabarito.

1. C 11. E 21. E 31. E 41. C 51. C 61. C 71. C


2. C 12. C 22. C 32. C 42. C 52. E 62. C 72. C
3. E 13. C 23. E 33. E 43. E 53. E 63. E 73. E
4. E 14. E 24. C 34. E 44. C 54. C 64. E 74. E
5. E 15. C 25. E 35. C 45. E 55. C 65. E 75. C
6. C 16. C 26. E 36. E 46. E 56. C 66. C 76. E
7. C 17. C 27. C 37. C 47. E 57. C 67. C 77. C
8. C 18. E 28. C 38. E 48. E 58. C 68. C 78. E
9. E 19. E 29. E 39. D 49. C 59. E 69. C 79. E
10. E 20. C 30. C 40. E 50. E 60. C 70. C 80. E

6. Bibliografia principal.

 ARAÚJO, Luis C. G. GARCIA, Adriana A. G. Gestão de Pessoas:


estratégias e integração organizacional. 2ª Ed. São Paulo: Atlas, 2009.
 BOAS, Ana A. ANDRADE, Rui O. B de. Gestão Estratégica de Pessoas. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2009.
 CARVALHO, Antonio V. de. NASCIMENTO, Luiz P. do. SERAFIM, Oziléia C. G.
Administração de Recursos Humanos. 2ª Ed. Vol. 1. São Paulo: Cengage
Learning, 2012.
 CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2007.
 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier,
2010.
 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
 IGARASHI. Deisy C. C. IGARASHI, Wagner. GASPARETTO, Valdirene.
MARTINS, Kátia R. G. Mapa Estratégico e Painel de Desempenho: um
estudo numa empresa da grande Florianópolis. Gestão & Regionalidade - V.
23, N. 67, Mai.-Ago. 2007.
 KANAANE, Roberto. Comportamento Humano nas Organizações: o
homem rumo ao século XXI. São Paulo: Atlas, 1999.
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Organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson
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