Es ahí donde entran en acción el coachútg y eI mentoríng.

$-m* haR¡$$ie{arc$es sec$e$es

Er repetidas ocaslones se ha demostrado que ambos no sólo Los trespririeros componentes de ia inteligenciá emocional son
-Lrnducen a un mejor rendimiento, sino tamblén a una mayor destrezas de manejo de uno mismo. Los dos restantes, empatía
s¿¡isfacción laboral y menor rotación. Pero y habilidades sociales, están relacio-
1o que hace que sean la solución óptima es nados con 1a aptitud para manejar
1a naturaleza de 1a relación. Los mejores las relaciones con los demás" Como
mentores e instructores se introducen en componente de la inteligencia
la mente de 1as personas a las que ayudarL. emocional, Ias habilidades socia.les
Intuyen cómo ofrecer un feedback efectivo. no son tan simples como suenan.
Saben cuándo forzar un mayor rendimiento No es sólo una cuestión de simpa-
y cuándo hay que contenerse. Su manera tía, aunque ias personas con dosis
de motivar a sus protegidos es una demos- altas de habilidades sociales rara
tración de empatía aplicada, vez tienen un carácter diflcil. Más
A ri.'sgo de scna¡ repeLit¡vo, quicro lnsistir blen, las habilidades sociales son
en el poco crédito que se le otorga a Ia em, simpatía con un propósito: dirigir a
patía en el mundo de los negoclos. La gente las personas en la dirección deseáda,
.

se pregunta cómo 1os líderes pueden tomar ya sea hacia el consenso ante una
decisiones duras o difíclles si sus "sentimien- nueva estrategia de marketing o
tos" est¿Ín con todos aquellos que sufrirán 1as hacia el entusiasmo por un nuevo
consecuencias. Pero los líderes con empatía producto.
hacen algo más que simpatizar con las personas a su alrededor: Las personas con habilidades sociales tienden a tener un
utilizan sus conocimientos para mejorar sus empresas en aspec- ampiio círculo de conocidos y un don para hal1ar puntos co-
los sutiles pero importantes. munes con personas de todo tipo; un don para hacer buenas

Los cinco componentes de la inteligenc¡a emocional

en el trabajo
Definición Características
Autorregu lación Aptitud para Teconocer y entender los estados de
Confianza en sí mismo
ánimo, emocrones e impulsos propios, así como su
efecto sobre los demás Valoración realista de sí mismo
Capacidad de reirse de s'm'smo

Motivación Capacidad para controlar o redingrr os Lmpulsos nega- Conf iabilidad e integr¡dad
tivos o el mal humor
Comodidad con la ambigüedad
Propensrón a no tomar decisiones apresuTadas, a
pensar antes de actuar Apertura al cambio

Empatía Pasión por trabajar por razones que van más allá del Fuerte orientación al logro
dlnero o el estatus
Optimismo, incluso f rente a la adversidad
Tendencia a luchar por 1os objetivos con energía y
pe rsiste ncia Compromiso con la organización

Habilidades Apiitud para entender el "maquillaje" emocronal de Destreza en foTmar y retener el talento
socia les olras personas
Sensibilidad intercultural
Habilidad para irater a las personas en i':nción de sus
reacciones emocionales Servicro a clientes y consumidores

Autoconciencia Competencra en el manejo de re aclones y la creación Fficacia en Iiderar cambios

de redes sociales
Capacidad de persuasión
Capacidad para encontrar puntos comunes y es-.
Pericia en crear y liderar equipos
trechar lazos

hbral.com I Diciembre 2011 I Harvard Business Review 49

 -'.==.@':' -,ft|
I
¿Gué hace a un iíder? I
I
migas- Eso no quiere decir que socialicen constantemente;
sig_ ningún presupuesto o estatus formal, inscribió a ia empresa
I
nif,ca que asumen que naCa importante se hace soio. Dichas
en una convención anual de la industria de Iniemet.
Telefo_
I
personas tienen una red de contactos establecida para
11ega e} momento de la acción.
cuando neando a sus aliados y persuadiendo a varias divisiones para I
que donasen fondos, reunió a más de
La habilidad social es la culminación de las otras dimen- 50 personas de una
docena de unidades diferentes para representar al
fabricante
I
siones de 1a inteligencia emoclonal. Las personas tienclen a
set muy eficientes manejando relaciones cuando entienden
en la convención. I
¡,' controlan sus propios sentlmientos y pueden tener em-
La alta dirección se dio cuenta: a menos de un año
de la con_
ferencia, el grupo dei ejecutivo, con él a 1a cabeza, constituyó
t
patía con ios sentimientos de los demás.
la base de la primera división de Internet I
La motivación incluso contribuye a las
habilidades sociales. Recuerde que las
de la empresa. para llegar hasta allí, el t
ejecutivo había igrorado las fronteras
personas con orientación al iogro sueien
convencionales, estabieciendo y mante_
I
ser optimistas, incluso frente a reveses
o fracasos. Cuando están optimistas, su
niendo conexiones con personas en cada t
"brillo" se proyecta en conversaciones y
recodo de la organización. t
¿Se considera a las habilidades so_
encuentros sociales. Son populares y por .
ciales como una aptitud clave para e1 t
buenas razones.
,A1 ser consecuencia de las otras dimen_
liderazgo en ia mayoría de las empre- t
siones de la inteligencia emocional, las
sas? La respuesta es si especialmente
cuando se compara con jos otros com-
t
habilidades sociaies se maniflestan en
el trabajo de varias maneras, que a estas
ponentes de la inteligencia emocional. t
aituras ya nos son familiares. Las perso-
La gente parece saber por intuición
que 1os líderes necesitan manejar las
t
nas con habilldades sociales, por ejemplo,
relaciones eficazmente. Ningún iíder es t
son especialistas en la gestión de equipos
(ésa es su empatía en el trabajo). Asimismo,
son expertas en
una is1a. Al fin y ai cabo, la misión de1
líder es lograr que el trabajo se haga a través de otras per-
t
1a persuasión (una manifestación combinada de autocono_
sonas, y las habilidades soclaies lo hacen posible.
Un líder
t
cimiento, autorregulación y empatía). Dadas esas capacidades,
los buenos persuasores saben cuándo apeiar a las emociones,
que no puede expresar su empatía quizás no
la tiene en t
por ejemplo, y cuándo resulta mejor apelar a la razón. La
absoluto. Y la motivación de un líder es inútil si no puede
trasmitir su pasión a la organlzación. Las habilidades soci_
t
motlvación, cuando es visible, convierte a esas personas en
excelentes colaboradores; su pasión por el trabajo se contagia
ales permiten a 1os líde¡es aplicar su inteligencia
emocional t
a los demás, y los mueve el impulso de buscar soluciones.
a1 trabajo.
Sería ridículo aseverar que el viejo y querido coeflciente
!
Pero las habilidades sociales se muestran a veces de mane-
intelectual y las destrezas técnicas no son ingredientes
im,
t
ras en que no 1o hace el resto de los componentes de
gencia emocional. De hecho, a veces puede parecer que
la inteli_ pbrtantes para un buen liderazgo. pero la receta
no estaría t
personas con habilidades sociales no est¿ip trabajando
las
en sus
completa sin la inteligencia emocional. Hubo un tiempo
que los componentes de la inteligencia emocional
en t
horas laborables; da la impresión de que est¿ín congeniando
ociosamente, conversando en los pasillos con colegas o bro-
se conside_
raban como algo que ,,sería bueno tener,, en ios líderes
em_
t
meando con personas que no tienen nada que ver con sus
presariaies. Ahora sabemos que, por el bien
del rendimiento,
son ingredÍentes que los líderes,.deben tener,,.
t
obligaciones "reales". pero estas personas consideran que no
Es una suerte, entonces, que la inteiigencia emocional
se
t
tiene sentido limitar arbitrariamente el alcance de sus relacio_
nes. Establecen lazos con un criterio amplio, porque
saben que
pueda aprender. El proceso no es fácil. Requiere
tiempo
sobre todo, compromiso. pero los benef,cios que conlleva
y, t
en estos tiempos cambiantes, quizás algún día necesiten
ay,uda inteligencia emocional bien desarrollada, tanto para el
una !
de las personas que hoy recién están conociendo. indi-
Considere, a modo de ejempio, el caso de un ejecutivo del
viduo como para la organización, blen valen el esfuerzo.
U
C
departamento de estrategia de un importante fabricante de
Daniel Golemán es el autor de La inteligencia emocional
C
computadoras. En 1993 estaba convencido de qne el futuro de
Aergara, ry96) y coalltor de El líder resonante crea ntás J
la organización yacía en Internet. A lo largo del año siguiente,
buscó a los espíritus afines a su planteamiento y utillzó sus
habilidades sociales para ensamblar una comunidad virtual
(Plaza & Janes,2oo2). Es el copresídente del Consortiuntfor
Research on Emotional Intelligence tn Organizations, con
sede
en Ia Graduate School ofApplied and professíonat psychotogy
IJ
que atravesaba niveles, dlvisiones y paÍses. Después, utilizó ese
de Rutgers uníversíty, en Piscataway, New Jersey. J
equipo de facto para ianzar un sitto web corporativo, uno de
los primeros de una gran empresa. y por iniciativa propia, sin Reimpresión R040i H-E
.J
á
50 Harvard Business Review I Diciembre 2011 I hbrai.com
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 Parte 2 El individuo en las organizaciones
Co up ETEI\C IA Ps,ns orvAr-,
Dnvro Nrelrnnnru or JrrBuur
a
f
-.!o
o fondo para que las personas que se bajan a1 fina1 tengan más
o
o muebles de su oficina son iguales a 1os que utilizan todos los
Dauid Neelernan, fundad.cr y ex ¡tresidettte de JetB/ae, cree en mntztetter kt'
igraldad e¡ztre los entplendos it ett proporcionar a Jos clientes tttt sernicio per'
sonal.
Si usted quiere entender la culrura de una empresa dirigida
por su fundador, entonces es muy útil que también compren-
da la personalidad de su fundador y ex presidente. IJeeleman
pasó los primeros cinco años de su vida en Brasil porque su
padre era periodista en ese país. Después su familia se fue de
ahí, pero é1 regresó a dicho país todos los veranos. Brasil es
un país que se divide entre los que tienen mucho y los que
no tienen nada. É1 se crió en el lado de los ricos y disfrutó de
una enorme mansión, de membresías en clubes campestres'
etc. Cuando cursaba su primer año en 1a universidad de lltah
decidió regresar a Brasil en una misión de su iglesia y acab6
viviendo en las zonas pobres, llamadas "favelas". En estas zo-
nas la gente muy pobre vive rodeada de cercas de alambre de
púas, en chozas de cartón.'
Cuando lttreeleman vivió en las favelas, varias cosas 11a-
maron su ¿tención. En primer lugar vio que la mayoría de
los ricos se comportaba como si ruviera derecho a todo. Los
ricos creían que eran mejores que las personas que vivían en
las favelas. Esto le molestaba sobremanera. En segundo 1u-
gar, vio que la mayoría de los pobres eran más felices que los
Mós información acerca de JetBlue en www.ietblue.com.
ricos y que compartían con generosidad 1o poco que tenían.
Obtuvo enormes alegrías y satisfacciones al trabajar con estas
perso nxs.
Estas experiencias tuvieron enormes repercusiones en la
formación de su personalidad y en su afán por administrar
JetBlue de otra manera. Cuando é1 hace un viaje de negocios
siempre r'-uela en clase turista. En el aeropuerto nunca hay un
Lincoln de lujo esperando su llegada. EnJetBlue no existen
lugares de estacionamiento reservados. E1 caft de la cocina
que está al fbndo del pasillo de su espacio de trabajo es el
mismo que se sirve en ia sala de empleados del aeropuer-
to J. E Kennedy. En los aviones JetBlue sólo hay una clase.
Los asientos que tienen más espacio para las piernas están al
espacio en sus asientos durante e1 l.uelo. El escritorio y demás
demás. É1 1. di"" a sus pilolos, "A1grlnas personas ganan más
dinero en la empresa que otras, pero eso no significa que de-
ban presumirlo".
Con fiecuencia se le puede ver en r.'uelos de Florida a
Nueva York. Cuando el avión ha liegado a la altitud de cruce-
ro, Neeleman camina al frente de la nave, toma el micrófono
y se presenta. Explica que recorrerá e1 avión sirv'iendo bebidas y
bocadillos ai lado de su tripuiación. Al final del r,-uelo tam-
bién se encarga de retirar Ia basura. Es su oporrunidad para
hablar directamente con los ciientes de JetBiue. La empresa
también tiene un fondo para almdar a los empleados en caso
de que enfrenten alguna crisis, al cual todos contribuyen. Si
algún empleado deJetBiue se enferma de cánceq éste goza de
prestaciones médicas, pero puede recurrir al fondo para pagar
a una cuidadora de niños mientras acude a su quimioterapia.
A los empleados y ios clientes les gusta ,rp..to"'.r-
"st.
riñoso y coniiderado" de JetBlue. Jim Smatl, gerente gene-
ral de SanJuan, dice: "Cuando uno tiene un líder que es tan
amigable, todo el mundo se siente contento con Io que hace."
JetBIue también es generosa con los vales que entrega a 1os
pasajeros que sufren algún inconveniente en su viaje. En
cierta ocasión el propio Neeleman lievó en su automóvil a
una pareja de adultos mayores desde eIJFK a Connecticut, el
lugar al que ellos se dirigían y en donde é1 vive, en lugar de
permitir que gast¿ran 200 dólares en un taxi.
 Parte 2 El indivlduo en las organizaciones

El rol de lapersonalidad en las orgarlaizaciones

A estas airuras debe haber que dado claro que 1as dimensiones de Ia personalidad tienen impli-
caciones nruy importantes para comprender el comportamiento. Sin embargo, los gerentes o
los grupos no deben tratar de modificar la personalidad de los empleados ni de controiarla de
manera directa, porque por 1o general es imposible hacer-ic-r. Incluso si ese control fuera posi-
ble, no sería ético. Por el contrario, para poder explicar algunos aspectos del comportamientcr
humano en el lugar de trabajo, el reto que afrontan los gerentes y los ernpleados radica en
entender el papel crucial que desempeña 1a personalidad. El conocimiento de importantes di-
ferencias individuales proporciona a los gerentes, los empleados y los esfudiosos del compor-
tamiento organizacionai información valiosa y un marco que pueden utilizar para diagnosticar
acontecimientos v situaciones. Bajo cualquier medición, Starbucks está entre las empresas más
exitosas dei mundo. Aunque se ha escrito mucho acerca cle su érito, el papel de 1a personalidad
del barista es crítico porque é1 o e1la es 1a persona que habla con los clientes y los atiende. Se
encierran en corchetes las características de ia personalidad para que las identifique.rr

C ovtpETEI\cIA EN Equrnos
Pon quÉ Es TMpoRTANTE LA pERsoNALtDAD EN STARBUCKs

en su trabajo. Tiabajan como una máquina bien lubricada con

todos sus movimientos coordinados para atender al cliente.
Estos baristas trabajan como equipo y son importantes para
el éxito de1 establecimiento.
¿Cómo los capacita Starbucks para trabajar como equi-
po? Todos ellos reciben 24 horas de capacitación en la tienda
y en sen'icio al cliente (como recibiE saludar y atender a los
clientes) y habilidades de ventas básicas, así como clases de ?:

"conocimiento del café" y "preparación de la taza perfecta". A t¡

los baristas se les enseña a anticipar las necesidades del cliente h

y a establecer contacto visual mientras explican con cuidado t

los diversos sabores y mezclas. Támbién se les capacita en e1
cuidado, 1a operación y el mantenimiento de la maquinaria y
en cómo tlatarse los unos a los otros.
Uno de los principios grúas en Starbucks es proporcio-
nar un gran ambiente de trabajo y emplear a personas que se
traten con mucho respeto y digrudad festabilidad emocional].
Una encuesta de 1a empresa reveló que las dos principales ra-
zones por ias que las personas quieren uabajar en Starbucks
son "l¿ opoltunidad de trabajar con un equipo entusiasta" y
"tabajar en un lugar donde siento que tengo valor" [afabili-
dadl. Por tanto, Starbucks busca contratar personas con alta
autoestima, que sean sensibles a los sentimientos de 1os demás y
que quieran la participación y el éxito para todos los miembros
Cuan¿lo contrata a un barista, Stat'bttcks ltusca utza persotta can altn dxioesti- del equipo. Los baristas muy eficaces también son personas que
ma, xnsible a los sentinzientos d.e los demrís y Ete quiern panitipnr en el óxito no muestran ansiedad u hostilidad hacia los demás incluso en
rle rarlos Ios mientltros ful eqttipo. condiciones estresantes. Por último, Starbucks quiere socios
baristas que combinen su pasión por un gran café y calidad en
Entre a cualquier Starbucks y podrá ver baristas (los asociados e1 servicio al cliente, que escuchen a Ios démás, sean confiables,

que toman 1os pedidos y preparan y sir-ven el caféyla comida) organizados y que puedan enfocarse en cumplir sus tareas.

Mós informacíón acerca de Starbucks en www.starbucks.com.