Cart Ilha Plano Orc Empresa Rial

Fabrizio Scavassa
Orçamento
Empresarial
Revisada por Márcia Maria Costa (setembro/2012)

APRESENTAÇÃO
É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Orçamento Empresarial,
parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinâmico e autônomo
que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) alunos(as) uma
apresentação do conteúdo básico da disciplina.
A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidis-
ciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail.
Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br,
a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso,
bem como acesso a redes de informação e documentação.
Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suple-
mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para
uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.
A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!
Unisa Digital
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO................................................................................................................................................ 5
1 INICIANDO O ORÇAMENTO............................................................................................................ 7
1.1 Análise de Swot......................................................................................................................................................... 8
1.2 Modelo Porter (Cinco Formas Competitivas).........................................................................................................9
1.3 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................11
1.4 Atividades Propostas....................................................................................................................................................12
2 A CONCEITUAÇÃO DO ORÇAMENTO.................................................................................... 13
2.1 Definição...........................................................................................................................................................................13
2.2 O Objetivo da Empresa...........................................................................................................................................14
2.3 As Vantagens do Sistema............................................................................................................................................14
2.4 Os Requisitos do Orçamento....................................................................................................................................16
2.5 As Limitações do Orçamento....................................................................................................................................17
2.6 Os Motivos por que o Orçamento Falha...............................................................................................................18
2.7 A Sequência da Aplicação..........................................................................................................................................18
2.8 O Orçamento e o Elemento Humano....................................................................................................................19
2.9 O Orçamento e as Empresas Brasileiras................................................................................................................21
2.10 Resumo do Capítulo..................................................................................................................................................21
2.11 Atividades Propostas.................................................................................................................................................21
3 IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DO ORÇAMENTO............................................................. 23
3.1 A Estrutura Organizacional........................................................................................................................................23
3.2 O Sistema Contábil........................................................................................................................................................23
3.3 O Período de Previsão..............................................................................................................................................24
3.4 A Quem Compete Cuidar do Orçamento.............................................................................................................25
3.5 O Ponto de Partida........................................................................................................................................................25
3.6 A Criação da Nova Mentalidade...............................................................................................................................26
3.7 O Organograma da Área do Orçamento..............................................................................................................26
3.8 Comissão do Orçamento............................................................................................................................................27
3.9 As Tarefas do Departamento de Orçamento......................................................................................................27
3.10 A Infraestrutura e o Cronograma..........................................................................................................................28
3.11 As Informações Adicionais......................................................................................................................................29
3.12 A Assistência Técnica.................................................................................................................................................29
3.13 A Coordenação e a Consolidação.........................................................................................................................30
3.14 A Preparação e a Apresentação do Orçamento Global................................................................................30
3.15 O Acompanhamento dos Relatórios...................................................................................................................30
3.16 Os Estudos Especiais..................................................................................................................................................31
3.17 A Preparação do Plano Quinquenal.....................................................................................................................31
3.18 A Elaboração dos Projetos de Capital..................................................................................................................31
3.20 Atividades Propostas.................................................................................................................................................32
4 ORÇAMENTO DE VENDAS.............................................................................................................. 33
4.1 A Sistemática do Orçamento de Vendas...............................................................................................................33
4.2 A Análise dos Fatores Internos e Externos.......................................................................................................34
4.3 A Responsabilidade pela Previsão das Vendas...................................................................................................34
4.4 Tipos de Previsão de Vendas.....................................................................................................................................35
4.5 Maximização das Vendas versus Maximização do Lucro................................................................................36
4.6 A Revisão das Estimativas de Vendas.....................................................................................................................37
4.8 Atividade Proposta........................................................................................................................................................37
5 ORÇAMENTO DA PRODUÇÃO.................................................................................................... 39
5.1 O Planejamento da Produção...................................................................................................................................39
5.2 O Período do Orçamento da Produção.............................................................................................................40
5.3 A Quantidade da Produção.......................................................................................................................................40
5.4 A Programação da Produção....................................................................................................................................41
5.5 O Controle da Produção..............................................................................................................................................42
5.6 O Custo da Produção...................................................................................................................................................42
5.7 O Planejamento do Custo das Matérias-Primas.................................................................................................45
5.8 O Controle do Custo das Matérias-Primas...........................................................................................................43
5.9 O Planejamento do Custo da Mão de Obra Direta...........................................................................................44
5.11 Atividade Proposta.....................................................................................................................................................45
6 ORÇAMENTO DAS DESPESAS DE DISTRIBUIÇÃO E ADMINISTRATIVAS .......... 47
6.1 O Planejamento das Despesas de Distribuição.................................................................................................47
6.2 O Controle da Despesa de Distribuição............................................................................................................48
6.3 O Planejamento das Despesas Administrativas.................................................................................................49
6.4 O Controle das Despesas Administrativas...........................................................................................................50
7 O ORÇAMENTO DE INVESTIMENTOS E ORÇAMENTO DE CAIXA....................... 53
7.1 Objetivo do Orçamento de Investimento............................................................................................................53
7.2 Objetivo do Orçamento de Caixa........................................................................................................................54
7.3 Principais Componentes do Orçamento de Caixa............................................................................................55
7.4 As Demonstrações Financeiras Projetadas: o Balanço Patrimonial Projetado.......................................55
7.5 Principais Componentes do Balanço Patrimonial.............................................................................................55
7.6 A Demonstração de Resultados do Exercício.....................................................................................................56
7.7 Principais Componentes da Demonstração de Resultados do Exercício ................................................56
8 O CONTROLE ORÇAMENTÁRIO.................................................................................................. 59
8.1 Definição...........................................................................................................................................................................59
8.2 Resumo do Capítulo.................................................................................................................................................60
9 GOVERNANÇA CORPORATIVA E SARBANES-OXLEY ACT.......................................... 61
9.1 Governança Corporativa.........................................................................................................................................62
9.2 Novo Mercado - Conheça o Novo Mercado........................................................................................................65
9.3 Sarbanes-Oxley Act........................................................................................................................................................67
9.4 Fraudes e Corrupções - Grandes Escândalos......................................................................................................68
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS...................................... 73
REFERÊNCIAS.............................................................................................................................................. 77
GLOSSÁRIO................................................................................................................................................... 79
INTRODUÇÃO
Olá caro(a) aluno(a)
Seja bem-vindo(a) ao nosso módulo de Orçamento Empresarial, neste material você encontrará in-
formações básicas para a elaboração do orçamento dentro de uma empresa.
Este conteúdo abordará desde o início do orçamento através do planejamento estratégico da em-
presa. Vamos identificar também, os primeiros itens da elaboração do orçamento desde a venda até a
produção e despesas. Basicamente você será informado sobre as técnicas mais comuns utilizadas para
projeções e estimativas para a empresa.
Como você sabe, muitas empresas utilizam o orçamento para efetuar o seu planejamento anual,
tanto financeiro, quanto estratégico e de gestão administrativa.
Desejo a você um ótimo módulo e bons estudos durante esse período. Espero que este conteúdo
ajude você em sua vida tanto profissional quanto sua vida pessoal, muito sucesso a você caro(a) aluno(a).
Fico à disposição para o que se fizer necessário.
Um grande abraço e sucesso.
Prof. Fabrizio Scavassa
5
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
1 INICIANDO O ORÇAMENTO
Estimado(a) aluno(a), para iniciar o orçamen- a) Sócios, acionistas, quotistas;

to de um negócio, primeiramente é necessário sa- b) Administradores, diretores e executivos;
ber aonde se quer chegar, qual o objetivo e as me- c) Bancos;
tas da sua organização.
d) Governo e entidades governamentais;
Esse start no orçamento será dado após ter
e) Clientes/fornecedores, pessoa física e
em mãos as premissas de mercado, como, por
pessoa jurídica;
exemplo: Taxa do Dólar, índices de crescimentos
e inflação, como Produto Interno Bruto (PIB); Índi- f) Concorrentes e competidores;
ce de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA) – Fon- g) Funcionários e colaboradores;
te IBGE; Índice Nacional de Preços ao Consumidor h) Mídia.
(INPC) – Fonte IBGE; Índice Geral de Preços do Mer-
cado (IGP-M) – Fonte FGV; Taxa do Sistema Especial
de Liquidação e Custódia (Selic) – Fonte Departa-
mento de Operações de Mercado Aberto do Ban-
co Central (Demab); Taxa de Juros Bancários; e, em Dicionário
alguns casos, taxa do Euro (Moeda reconhecida pe-
O termo inglês stakeholder refere-se a uma
los países na União Europeia). pessoa, grupo ou entidade com legítimos in-
Ambiente Externo: a análise é composta teresses nas ações e no desempenho de uma
organização e cujas decisões e atuações pos-
de fatores macroambiente (demográficos, eco- sam afetar, direta ou indiretamente, essa outra
nômicos, tecnológicos, legais, e socioculturais) e organização.
microambiente (clientes, concorrentes, canais de
distribuição e fornecedores). Para cada uma dessas
forças, devem ser identificadas e classificadas as
oportunidades e ameaças.
Ambiente Interno: é o esforço sistêmico e
metódico de ampliação de conhecimentos dos
elementos da organização e do sistema em que
ela está situada. É um esforço dirigido a aumentar
o conhecimento que se tem da Organização, sua
performance financeira, seus empregados, seus
produtos, suas estruturas organizacionais, seus
concorrentes e seus clientes.
Stakeholders: stakeholders são as pessoas e
os grupos de interesse que necessitam da informa-
ção Contábil:
7
Fabrizio Scavassa
1.1 Análise de Swot
A análise de Swot é outra forma de se fazer a recursos, mas das oportunidades e riscos que sur-
correlação da análise do ambiente, leva em consi- gem a partir de coisas que estão fora de controle.
deração o ambiente externo e interno. São iniciais Dependendo da situação que se enfrenta, as opor-
das palavras Strenghts, Weakness, Opportunities e tunidades e ameaças aparecem, desaparecem e
Threats, que significam respectivamente: forças, mudam o tempo todo, e os pontos fortes e fracos
fraquezas, oportunidades e ameaças. de sua organização mudam com elas.
Essa análise identifica quatro tipos de situa- Os pontos fortes são os fatores internos rela-
ção que podemos encontrar em uma empresa. cionados com a capacidade, recursos e habilidades
Alavanca: quando uma oportunidade do que servem de base para o desenvolvimento estra-
ambiente encontra um conjunto de pontos fortes tégico, implantar planos e alcançar as metas que
na empresa que podem ajudá-la a tirar o máximo você estabeleceu para sua organização.
de proveito da situação; Os pontos fracos são os fatores internos rela-
Problema: quando uma ameaça do ambien- cionados com a falta de habilidades ou uma defi-
te torna a empresa ainda mais vulnerável devido a ciência de capacidade e recursos em relação à con-
seus pontos fracos; corrência que pode impedi-lo de desenvolver suas
Restrição: quando uma oportunidade não estratégias e planos ou alcançar suas metas.
pode ser aproveitada pela empresa, devido aos
Atenção
seus pontos fracos;
Vulnerabilidade: quando existe uma amea- O planejamento estratégico deve ser elabo-
rado em conjunto com a administração da
ça à vista, mas a empresa possui pontos fortes que
empresa (sócios e diretores), pois estes são os
possam amenizá-las. responsáveis pelo direcionamento do negó-
Os pontos fortes de uma organização não cio da companhia.
dependem apenas de suas próprias capacidades e
Quadro 1 – Pontos Fortes e Pontos Fracos.

Pontos Fortes Pontos Fracos
Fatores que constroem as barreiras de mobilidade Fatores que debilitam as barreiras de mobilidades
que protegem seu grupo estratégico. que protegem seu grupo estratégico.
Fatores que reforçam o poder de negociação de seu Fatores que enfraquecem o poder de negociação de
grupo em relação a compradores e fornecedores. seu grupo em relação a compradores e fornecedores.
Fatores que isolam o seu grupo da rivalidade de

Fatores que expõem seu grupo estratégico.
outras empresas.
Escala maior em relação a seus grupos estratégicos. Escala menor em relação a seu grupo estratégico.
Fatores permitindo custos menores de entrada em Fatores causando maior custo de entradas em seu
seu grupo estratégico do que em outros. grupo estratégico do que em outros.
Forte capacidade de implementação de sua Capacidade menor de implementação de sua
estratégia em relação a seus concorrentes. estratégia em relação a seus competidores.
Recursos às habilidades permitindo à empresa A falta de recursos e habilidades que pudessem
superar as barreiras de mobilidade e penetrar em permitir a empresa superar as barreiras de
grupos estratégicos ainda mais interessantes. mobilidade e penetrar em grupos mais interessantes.
8
Orçamento Empresarial
1.2 Modelo Porter (Cinco Formas Competitivas)
Figura 1 – Modelo das 5 Forças de Porter.
Rivais Tradicionais
Ameaças dos substitutos SUBSTITUTOS

Competição na
Indústria
Ameaças de novos entrantes NOVOS ENTRANTES
<Grau de atratividade>
Poder de barganha dos
clientes CLIENTES
Intensidade da
Rivalidade Poder de barganha dos
fornecedores FORNECEDORES
Modelo Porter – Análise das 5 forças competi- como desastres naturais e terrorismos,
tivas, listando os principais impactos e influências, também podem impactar sensivelmente
presentes e futuras, no meio ambiente competiti- o ambiente competitivo. Na essência da
vo, a partir da análise do modelo. As cinco forças formulação de uma estratégia competiti-
competitivas são: va, é relacionada a empresa ao seu meio
ambiente (PORTER, 1998).
1. Poder de Barganha dos Consumidores; Analise a evolução das forças competi-
2. Poder de Barganha dos Fornecedores; tivas, hoje e no horizonte de 5 anos, em
função de alterações das principais ten-
3. Grau de Rivalidade entre os Concorren- dências.
tes;
Avalie também a importâncias de cada
4. Existência de Produtos Substitutos; força competitiva na sua indústria, usan-
5. Ameaças de Novos Entrantes. do uma escala de cinco pontos, na qual:
1 = Força muito importante

O modelo das cinco forças deve apresentar
um nível de detalhamento adequado a uma com- 2 = Força importante
preensão abrangente do meio ambiente de negó-
3 = Força moderadamente importante
cios. Os concorrentes existentes devem ser mapea-
dos, assim como os novos produtos substitutos e 4 = Força ligeiramente importante
potenciais entrantes.
5 = Força sem importância
Outros fatores, além das forças competi-

tivas citadas, também podem influenciar
de maneira decisiva o ambiente competi-
tivo. Questões relacionadas à regulamen-
tação governamental, regras para apro-
vação de novos produtos ou eventos,
9
Fabrizio Scavassa
Roteiro-base para análise e avaliação:
NOVOS ENTRANTES
(Ameaça de Novas Empresas que passam para uma Indústria)
De que modo se comportarão os novos entrantes?

Quais os potenciais dos novos entrantes mais impactantes?
Qual a necessidade de capital para entrar no segmento?
Quais as barreiras de entradas aos entrantes potenciais?
Qual complexidade ao acesso dos canais de distribuição?
Existem tecnologias patenteadas?
Qual a importância da economia de escala?
Existe ou existirá regulamentação impedindo ou dificultando novos entrantes?
CLIENTES
(Poder de negociação dos clientes)

Que mudança de comportamento pode alterar a demanda? Favorável?
Qual o nível de influência dos clientes?
Existem poucos clientes?
A indústria é muito fragmentada?
Qual o nível de dificuldade para estabelecimento de novos clientes?
Que influências são percebidas no canal de distribuição?
Que novas tecnologias podem afastar os clientes?
Existem condições favoráveis para a integração para trás por parte dos clientes?
Qual o grau de diferenciação dos produtos da indústria?
Qual a importância da indústria para os clientes?
Existem muitos substitutos?
Quais os custos de mudanças para outro fornecedor?
RIVAIS TRADICIONAIS
(Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes)
Haverá alterações legais que garantam ou aumentem a posição de algum concorrente?

Existem possibilidades de negócios entre empresas concorrentes e outras de fora da
indústria, que favoreçam alguns deles? (Exemplo: Fusões)
De que modo se comportarão os concorrentes tradicionais?
Qual o crescimento da indústria?
Os concorrentes são numerosos ou bem equilibrados?
Os custos fixos ou de armazenamento são altos?
Existe ausência de diferenciação entre os produtos ou serviços?
Qual o custo de mudança do produto ou serviço? Baixo?
Barreira de saída elevada?
10
SUBSTITUTO
(Pressão de produtos ou serviços substitutos)
Quais os eventuais substitutos da indústria?

Qual a relação de valor dos produtos ou serviços substitutos?
Quais os custos de mudança os serviços atuais para os substitutos?
Os clientes estarão propensos à substituição de serviços?
Qual o grau de identificação da marca com o cliente?
Saiba mais
A análise SWOT e o Modelo Porter podem ser

elaborados em diversas áreas, desde marke-
ting, planejamento estratégico, até na área de
FORNECEDORES finanças e orçamento.
(Poder de negociação dos fornecedores)
Qual o nível de influência dos fornecedores?

Existem poucos fornecedores?
A indústria é muito fragmentada?
Qual o nível de dificuldade para estabelecimento de novos fornecedores?
Existem substitutos aos produtos fabricados pelos fornecedores?
Existem condições favoráveis para a integridade para frente, por parte dos fornecedores?
Qual o grau de diferenciação dos produtos dos fornecedores?
Qual a importância da indústria para os fornecedores?
1.3 Resumo do Capítulo
Basicamente para iniciar o orçamento dentro de uma empresa devemos primeiramente elaborar o
planejamento estratégico dessa empresa. Antes de iniciar o orçamento a empresa necessita saber para
onde ela quer caminhar, qual a expectativa dessa empresa para o próximo ano ou para os próximos anos.
Para elaborar esse planejamento estratégico, as técnicas mais utilizadas são as ferramentas geren-
ciais: análise SWOT e Modelo Porter. Com essas técnicas é possível traçar um planejamento para a empre-
sa, tanto em curto prazo quanto em longo prazo.
O mais importante, antes do início das projeções, é a análise dos ambientes interno e externo. Para
isso, contamos com sites, como o Banco Central, que podem nos auxiliar em pesquisas e expectativas de
crescimentos dos indicadores financeiros do país, tais como: inflação, PIB, balança comercial, Dólar, taxa
de juros, taxa Selic, entre outros.
11
Fabrizio Scavassa
1.4 Atividades Propostas
1. Qual é a importância, para uma empresa, em fazer o planejamento estratégico antes de iniciar
o orçamento?
2. Quais os itens básicos para elaborar a análise SWOT?
3. Quais os itens básicos para elaborar o Modelo Porter?
12
2 A CONCEITUAÇÃO DO ORÇAMENTO
2.1 Definição
Caro(a) aluno(a), tem sido muito generali- 3. Estabelece operações predeterminadas

zado, em nosso meio administrativo, o uso dos e objetivos financeiros predetermina-
termos e expressões: “orçamento”, “plano orça- dos; olha para o futuro; e não se restrin-
mentário”, “controle orçamentário”, “administração ge simplesmente a uma comparação en-
e controle orçamentário” etc. São palavras soltas, tre os resultados reais e o padrão.
tiradas das traduções ou de artigos de diferentes
autores, mas que procuram indicar um assunto: o Conforme o item 3, o orçamento não se limi-
“orçamento”. O que é orçamento? ta apenas à fase de controle, que se caracteriza pela
Essa definição indica a existência de finali- comparação entre o realizado e o orçado, mas olha
dades diversas para a elaboração dos orçamentos. sempre à frente, com a finalidade de sondar as pos-
Podem-se observar, de pronto, duas funções prin- sibilidades futuras, visando ao estabelecimento de
cipais do orçamento. A primeira função é funcionar objetivos.
como um plano que engloba os fatores futuros da A gestão orçamentária se apoia em previ-
operação que os exprime em termos econômico- sões, em função das condições internas e externas
-financeiros, para que sobre eles possa atuar a se- da empresa. A partir dessas previsões, os respon-
gunda função: o controle. sáveis pela empresa recebem atribuições – progra-
Segundo Lemes, Rigo e Cherobim (2005), mas e meios – para um período limitado em valor
embora focalizem o mesmo alvo – ou seja, o pla- e em quantidade.
no financeiro da empresa –, alguns autores já
Em períodos regulares, é efetuado um con-
abordam o lado da política financeira da empresa
fronto entre esses orçamentos e as realizações, a
como um todo, visando a atingir o alvo final. Su-
fim de realçar as diferenças que se verificarem. A
bentende-se que a tarefa de fixar o alvo para medir
explicação dessas diferenças constitui o controle.
as realizações não se localiza apenas na etapa do
seu controle, conforme citado por estes autores em Na primeira parte dessa definição, estão foca-
seguida, ao expor características de um orçamento lizados os dois aspectos que atuam diretamente na
devidamente aplicado. Para Lemes, Rigo e Chero- elaboração do orçamento: as condições externas –
bim (2005), esse plano: como a concorrência, os fatores macroeconômicos
etc. – e as condições internas, como a produção, o
potencial de venda, o processo administrativo, a
1. Abrange todas as operações da empre-
solidez financeira etc. Tais conhecimentos são de-
sa;
cisivos para a determinação da política global da
2. Relaciona a receita das vendas, no seu
empresa.
total e por seções, aos custos e despesas
correspondentes;
13
Fabrizio Scavassa
Nessa definição, estão abordados também os no controle desse plano. Tanto um quanto o outro
conceitos da responsabilidade e da autoridade dos possuem variadas maneiras de ação, o que tentare-
executivos no desempenho de suas funções. mos demonstrar nas páginas seguintes.
O orçamento não deve ser imposto, mas
aceito, de comum acordo, por todos aqueles que
Atenção
assumem a responsabilidade de atingir determina-
do alvo. Daí se deduz que o fator psicológico de- O orçamento não deve ser a solução para
sempenha importante papel na execução do plano todos os problemas das empresas, pois ele
trata-se de uma estimativa, e toda estimativa
orçamentário. De conformidade com as linhas refe-
está sujeita a erros e variações.
ridas, o orçamento empresarial consiste, essencial-
mente, em um plano de trabalho coordenado, e
2.2 O Objetivo da Empresa
No mundo dos negócios de hoje, estimado(a) Para atingir esse objetivo, a empresa moder-
aluno(a), dá-se à conservação do lucro ênfase dife- na tem as vistas voltadas para o aperfeiçoamento.
rente da que lhe era dada no passado. Através de intensos programas de pesquisas, a
Conforme vimos anteriormente, o lucro que produção e a comercialização têm recebido me-
toda empresa moderna continua a ser o resulta- lhoramentos contínuos. Também a administração
do favorável ao fim de cada período de atividade financeira tem melhorado dia a dia. Outrora, as
- conciliável, entretanto, com o bem-estar da coleti- empresas contentavam-se com métodos rudimen-
vidade, mediante o atendimento das necessidades tares de registro. Hoje em dia, dados e informações
desta. diversos fluem ao encontro do desejo do empre-
Em sentido amplo, a organização empresa- sário, prestando-lhe grande ajuda nas tomadas de
rial é uma instituição econômica. Ela é criada prin- decisões. As estatísticas referentes ao passado já
cipalmente para fornecer ao público os bens ou não satisfazem à curiosidade nem às necessidades
serviços necessitados ou desejados. Esse objetivo dos homens de empresa, que procuram investigar
é fundamental. Aos olhos dos clientes, e de uma as possibilidades futuras para traçar metas. Daí
perspectiva econômica, não há outro motivo para nasceu a técnica da previsão microeconômica, co-
a existência da empresa que não seja os serviços mumente chamada – no seu sentido financeiro –
que ela presta. Se esse objetivo da prestação não “Orçamento Empresarial”.
for alcançado, a organização acabará definhando e
morrendo.
2.3 As Vantagens do Sistema
São muitas as vantagens que a implantação Do ponto de vista do controle, o sistema or-
de um sistema de orçamento pode trazer para a çamentário incute no espírito de cada funcionário
empresa. Tais vantagens ultrapassam, às vezes, o a noção do custo, da economia e do lucro, através
domínio financeiro que lhe é próprio. de normas internas que têm por finalidade princi-
Do ponto de vista do planejamento, o sis- pal evitar desperdícios para maior rentabilidade.
tema orçamentário movimenta o ambiente, pois O planejamento do lucro estimula o apareci-
conscientiza o dever de cada funcionário, gerente mento, na organização interna, de uma atmosfera
ou executivo na organização.
14
de consciência em relação ao lucro, de consciência tos oferece uma base para melhores
em relação ao custo, e de parcimônia. Como todos decisões, evitando, assim, otimismo ex-
os supervisores e gerentes da empresa são obriga- cessivo ou pessimismo exagerado.
dos a participar do desenvolvimento desse plano 6. Pelo seu mecanismo de operação, o or-
de lucro e a explicar as divergências que se verifi- çamento serve de válvula de segurança
cam entre o desempenho real e os objetivos orça- para a administração. Através de com-
dos, eles precisam ter consciência dos fatores que parações entre estimativas e realizações,
levam à boa e à má performance. Essa consciência localizam-se os pontos frágeis do meca-
gera a responsabilidade em relação ao lucro, e dá nismo empresarial. O orçamento indi-
ímpeto à procura de oportunidade para a sua ob- ca, portanto, o caminho que a empresa
tenção. deve percorrer para alcançar maior de-
Do ponto de vista da análise, o sistema de senvolvimento com maior segurança.
orçamento permite determinar os pontos vulnerá-
7. Além de permitir o uso mais racional dos
veis da empresa, para medidas saneadoras, e seus
recursos próprios, o orçamento regulari-
pontos favoráveis, para um maior aproveitamento.
za também o uso dos recursos de tercei-
A comparação entre o presente e o passado, e en-
ros, dentro dos limites do lucro projeta-
tre o real e o orçado permite encontrar a causa de
do.
inúmeros fatos financeiros, conhecimentos para os
dirigentes tomarem decisões. 8. O orçamento é um ferramental podero-
Do ponto de vista psicológico, nada é mais so para a avaliação dos resultados das
atuante do que o fato de todos os empregados, políticas de vendas, de produção e finan-
mesmo os mais humildes, sentirem sua participa- ceira da empresa.
ção direta em um plano de trabalho que envolve 9. Os estudos e análises diversos da poten-
toda a organização, sem distinção entre os graus cialidade do mercado, da receptividade
hierárquicos. do produto, dos métodos de comercia-
Em síntese, essas vantagens podem ser assim lização e manufatura, que constituem
resumidas: passos normais do processo orçamen-
tário, permitem o descortino de meios e
1. O uso mais racional dos recursos pró- modos de reforçar ou ampliar mais ainda
prios, seja para o investimento no imo- novos horizontes para as atividades da
bilizado, seja para o financiamento dos empresa.
itens do ativo circulante. 10. Também no plano do custo fabril, o pro-
2. A moderação nos planos de despesas, cesso orçamentário exige, inexoravel-
pois qualquer gasto substancial é pon- mente, a atenção da administração ao
derado sob o prisma de sua rentabilida- uso mais econômico da mão de obra,
de em termos do lucro final. das matérias- primas e de outros ele-
mentos dos custos.
3. A determinação da responsabilidade
para cada função da empresa. 11. Como resultante de várias provisões se-
toriais, a posição de caixa, uma das peças
4. A coordenação entre todos os setores da fundamentais do orçamento, fornece in-
empresa, pois seu alvo comum é o lucro formações sobre o quando e quanto o
a ser atingido conforme o orçamento. numerário será necessário, e se de ori-
5. A combinação, de forma fria e impessoal, gem interna ou externa. Tais estimativas
dos melhores julgamentos dos diversos só podem ser obtidas com o uso siste-
setores responsáveis pelo resultado em- mático do orçamento.
presarial. A avaliação de tais julgamen-
15
Fabrizio Scavassa
12. O orçamento estabelece um alvo a atin- fontes externas de financiamento, bem

gir, ao mesmo tempo em que oferece como junto aos investidores.
meios para aferir se o desempenho al- 14. Como condição primordial do próprio
cançado está próximo ou distante desse processo de trabalho, o orçamento re-
alvo. Constitui em si um teste da habili- quer que a administração se fortaleça,
dade do administrador, no tocante à sua mediante o aperfeiçoamento contínuo
atuação em relação ao estimado. do seu sistema de registro, análises e re-
13. As empresas que possuem sistema or- latórios, indispensáveis à tomada de de-
çamentário em bom funcionamento go- cisões.
zam sempre de maior prestígio junto às
2.4 Os Requisitos do Orçamento
Para obter as vantagens que o sistema orça- tema de trabalho definido, capaz de lhe oferecer
mentário oferece, há requisitos óbvios: meios mais seguros para seu controle.
Apoio da cúpula administrativa: condição Conforme mencionado, o funcionamento de
imprescindível devido aos atritos que normalmen- um sistema orçamentário depende de vários fato-
te surgem no processo de controle. Se a organiza- res, alguns de natureza técnica e outros de natu-
ção deseja um orçamento bem-sucedido, é abso- reza psicológica. Apesar dos inúmeros benefícios
lutamente necessário que cada um dos membros que podem propiciar à empresa, sua implantação
da direção, a começar pelo Presidente, lhe dê apoio requer medidas cautelosas.
completo. O ímpeto e o rumo precisam partir da A gestão orçamentária é uma técnica difícil
própria cúpula. de manejar e custosa de executar. Não se com-
Uma organização adequada: básico, no preende um esforço, na empresa, senão com base
tocante à responsabilidade e à autoridade, para o em motivos bem precisos e em intenções bem de-
controle efetivo. Sem uma organização definitiva, terminadas.
não será possível determinar quem é o responsável O estudo dessas motivações deve ser condu-
por determinada situação deficitária. Essa impossi- zido de modo a mostrar como cada pessoa, dentro
bilidade invalida a premissa de que o orçamento da empresa, se beneficia do funcionamento de tal
empresarial tem por objetivo eliminar desperdí- técnica, levando-a, por conseguinte, a contribuir
cios. para a sua implantação.
Um sistema de contabilização racional:
que permita as análises e comparações necessá-
rias, nos pormenores devidos. Essas normas contá-
beis servem também de base para o planejamento
financeiro. Sem essa base comum, a contabilidade
poderá registrar fatos reais que não correspondam
aos estimados, o que falseará as comparações pos-
teriores e conduzirá a decisões errôneas.
Um sistema orçamentário adequado: cada
empresa tem suas necessidades específicas, decor-
rentes da natureza de suas atividades. Para obter
resultados favoráveis, ela precisa possuir um sis-
16
2.5 As Limitações do Orçamento
Apesar das ponderações feitas sobre os as- 3. “Há duas gerações nossa empresa ex-
pectos positivos do orçamento, entende-se que perimenta altas e baixas de todo tipo,
nem sempre a implantação do sistema orçamentá- mesmo assim conseguimos sobreviver e
rio levará, necessariamente, a empresa a ser bem- crescer sem orçamento: por que, agora,
-sucedida. Quem pretender adotar tal processo orçamento?”
de trabalho deverá estar perfeitamente ciente das
possibilidades tanto de êxito quanto de fracasso.
Tudo depende da habilidade do técnico, das con- No que diz respeito à primeira observação,
dições em que se encontra a empresa e o elemento sobre as condições instáveis do mercado, mencio-
humano necessário. Qualquer plano orçamentário, na-se apenas que uma das características do orça-
por melhor que seja, tem suas limitações. mento é a flexibilidade, isto é, mesmo quando a
situação do mercado muda drasticamente em re-
Em primeiro lugar, todo orçamento baseia-se
lação à situação do plano original, a empresa tem
em estimativas. Por mais acuradas, estas represen-
tam apenas tentativas de acerto. A previsão econô- meios para ajustar-se a novas conjunturas. Daí a
mica não é uma ciência exata. O fator “homem” tem razão por que muitas empresas adotam, concomi-
papel preponderante em sua determinação. Os im- tantemente, orçamento anual e previsão trimestral.
pulsos emocionais da massa consumidora podem Quanto ao aspecto de que quanto mais a em-
alterar radicalmente a tendência das vendas de presa vende, melhor, devendo, portanto, concen-
determinado setor. Em certos casos, é impossível trar toda sua atenção na comercialização dos seus
determinar com segurança o rumo dos negócios, produtos, observa-se que a crença generalizada de
devido às suas alterações constantes. Dessa manei- que as empresas devem procurar vender o máxi-
ra, reconhece-se que a qualidade de um orçamen- mo possível, na suposição de que seus lucros se-
to depende do grau de acerto das suas previsões
rão proporcionais às vendas, tem lógica aparente,
relativas aos fatores básicos.
mas nem sempre é respaldada pela prática. Há cir-
Em segundo lugar, muitos empresários exa- cunstâncias em que, no cômputo total, a empresa
geram as propriedades da prática orçamentária,
é lucrativa, mas se suas atividades forem desdobra-
tomando-a como resposta para todos os males
das por linhas de produtos, certos setores poderão
e supondo que sua aplicação dispensa a atuação
mostrar-se extremamente deficientes. O processo
dos administradores. A crença de que o plano orça-
mentário possa transformar prejuízo em lucro do orçamentário permite visualizar de perto a evo-
dia para a noite só fará desapontar os mal-informa- lução de cada linha de produtos, não apenas em
dos sobre a utilidade desse processo de trabalho. confronto com seu passado, mas também com os
planos preestabelecidos, frutos de cuidadosos es-
Em terceiro lugar, a aplicação do sistema or-
tudos e indagações.
çamentário é prejudicada pela atitude preconcebi-
da de muitos homens de empresa, no sentido de Finalmente, a terceira observação, sobre a ca-
que: pacidade de sobreviver sem sistema de orçamento,
refletia, até a pouco, o pensamento de nossos ho-
mens de empresa.
1. “As condições do mercado são tão flui-
das e incertas, qualquer estimativa a seu Felizmente, essa mentalidade está mudando.
respeito é trabalho inútil;” É óbvio que, uma vez melhorados seus métodos de
trabalho, a empresa conseguirá, certamente, uma
2. “O mais importante é vender, controle
solidez que lhe dará maior possibilidade de sobre-
orçamentário é luxo que só acarretará
viver em um mundo cada dia mais competitivo.
mais despesas;”
17
Fabrizio Scavassa
2.6 Os Motivos por que o Orçamento Falha
Em muitas circunstâncias, o plano orçamen- 10. Falta de êxito na análise dos resultados
tário enfrenta inúmeras dificuldades, seja na fase e na apuração das causas das variações;
da implantação, seja no estágio da consolidação. 11. Falta de dados históricos;
Via de regra, tais dificuldades resultam dos seguin-
12. Detalhamento excessivo;
tes erros:
13. Período de projeção longo demais;
1. Estrutura organizacional inadequada; 14. Falta de definição do processo de elabo-
2. Sistema ineficaz de registro contábil; ração do orçamento;
3. Falta de um sistema de controle de cus- 15. Falta de flexibilidade suficiente na refor-

tos definido; mulação das estimativas;
4. Falta de apoio efetivo da cúpula admi- 16. Pesquisa de mercado malfeita;

nistrativa; 17. Falta de entrosamento entre os planos
5. Expectativa grande demais em relação fabris e os de comercialização;
ao novo processo de trabalho; 18. Técnicas inadequadas de previsão;
6. Implantação muito apressada; 19. Falta de definição dos fatores macroeco-
7. Supervisão e administração deficientes; nômicos que tenham influência direta
nos planos empresariais;
8. Expectativa prematura de resultados;
20. Falta de decisões globais e definidas so-
9. Falta da cooperação necessária; bre política de preços, salários, despesas
etc.
2.7 A Sequência da Aplicação
Devido às características de cada negócio, e seu negócio e as condições do mercado;

especialmente ao maior ou menor grau de diversi- 4. Reajustar, se necessário, as previsões de
ficação de seus produtos, bem como aos detalhes seu negócio às condições gerais do mer-
intrínsecos exigidos pelo processo de controle, cado;
cada empresa possui seu próprio esquema de or- 5. Conhecer seu mercado potencial – por
çamento. Tentamos enumerar a seguir os passos produto, por setor e por área de venda;
básicos que, de forma genérica, compõem o pro-
cesso orçamentário empresarial: 6. Definir áreas ou produtos de maior ren-
tabilidade, direcionando o seu esforço
de vendas;
1. Estudar, detalhadamente, as condições
econômicas existentes no país e projetá- 7. Compensar a queda cíclica das vendas
-las com maior realismo possível; de seus produtos tradicionais através da
introdução de produtos novos e com-
2. Projetar o crescimento normal de seu
plementares;
negócio, em função das tendências exis-
tentes; 8. Elaborar o orçamento de venda, em uni-
dades e em moeda, por produto, por
3. Identificar os desvios existentes entre
18
vendedor, por mês, e, se possível, por 16. Desenvolver o Fluxo de Caixa estimado,
cliente potencial; tendo por base os itens da Demonstra-
9. Elaborar o orçamento da produção vi- ção de Lucros e Perdas e do Balanço Pa-
sando à sua manutenção o mais estável trimonial;
possível; 17. Finalizar a preparação das peças funda-
10. Desenvolver o custo padrão de manu- mentais para o controle orçamentário,
fatura com o maior detalhamento pos- quais sejam: a Demonstração de Lucros
sível, para possibilitar análises de custo e Perdas, o Balanço Patrimonial, o Fluxo
que identifiquem as variações na maté- de Caixa e o Orçamento de Investimen-
ria-prima, na mão de obra e também nos tos;
gastos gerais de fabricação (GGF); 18. Desenvolver um sistema de controle e
11. Elaborar o orçamento de compras de análise que permita verificações efica-
matérias-primas, com indicações relati- zes, mediante confrontos entre os valo-
vas ao preço médio unitário e à posição res reais e os orçados;
final do estoque; 19. Desenvolver um sistema de relatórios
12. Elaborar os orçamentos departamentais eficientes, capazes de levar ao conheci-
de despesas para as áreas de comerciali- mento da cúpula administrativa os fatos
zação e de administração, a fim de possi- econômico-financeiros importantes de
bilitar que as análises posteriores sejam cada período do orçamento.
feitas por centro de custo;
13. Elaborar o orçamento dos itens do ativo Saiba mais
circulante referente aos valores a rece-
ber, estoque e despesas pagas antecipa- A sequência do orçamento deve respeitar
uma ordem cronológica, algumas etapas só
damente; podem iniciar quando outra for encerrada,
14. Elaborar o orçamento de compras do por exemplo, a etapa de orçamento de pro-
ativo fixo, que faz parte do imobilizado dução só inicia-se quando temos os volu-
mes de vendas (orçamento de vendas).
estimado;
15. Elaborar o orçamento dos itens do Passi-
vo Exigível e não Exigível;
2.8 O Orçamento e o Elemento Humano
Embora a finalidade do orçamento empre- É importante obter a maior participação

sarial seja focalizada pelo prisma da administração possível de toda a organização na prepa-
financeira, seus princípios têm raízes históricas na ração dos orçamentos e no acompanha-
teoria da organização. A ideia de orçar conduzida mento do progresso. Por esse processo,
de forma mecânica e impondo a opinião de uns cada pessoa se compromete a uma reali-
poucos “analistas” está aos poucos cedendo lugar zação definida, compromisso com o qual
a um método científico de administração, baseado será confrontada e poderá confrontar-se
no conhecimento do “homem” em seu processo de a si mesma. Habitualmente, os resultados
trabalho. Nos Estados Unidos, essa perspectiva se são impressionantes.
iniciou na década de 1940, com as seguintes ob-
servações:
19
Fabrizio Scavassa
A penetração dessas mesmas ideias se verifi- problemas. Não há remédio eficaz para esse pro-
cou na Europa da seguinte forma: blema, pois a função de controle financeiro orça-
mentário é por à mostra os pontos de estrangula-
É fora de propósito impor orçamentos mento eventualmente existentes na empresa. Por
a departamentos que não estejam con- outro lado, é natural que as pessoas não gostem
vencidos do seu funcionamento. É funda- de ser avaliadas, criticadas, controladas. Há, sim, a
mental, obter a colaboração dessas pes- possibilidade de amenizar tais atritos – mas nun-
soas para a sua execução, incentivando ca de eliminá-los por completo. Isso depende, em
sua participação na elaboração dos pla- grande parte, da habilidade do pessoal de contro-
nos que lhe digam respeito. Dessa forma, le. Uma das qualificações do controller ilustra esse
cada dirigente se sente, realmente, chefe aspecto:
de uma célula da empresa, e responsável
por ela, passando a ser um colaborador. O controlador deve assumir mais a po-
sição de conselheiro do que de crítico.
Quando suas investigações tocam pon-
A sensação de pertencer a uma organização,
tos fracos no serviço de executivos de
cujo sucesso depende parcialmente dele, faz o
cúpula ou de executivos menores, sua
funcionário ter mais vontade de colaborar com a
atitude deve ser: “Eis algo que podemos
empresa. Como o termo ‘colaboração’ é subjetivo e
melhorar” e não, “Eis um ponto em que
de intensidade não qualificável, o lado humano do
você merece críticas”.
assunto ultrapassa a metodologia do negócio, no
que diz respeito à sua complexidade. Muitos enca-
ram o orçamento empresarial puramente no plano Terceiro, com frequência o uso do orçamento
mecânico contábil, desconhecendo o fato de que leva os gerentes e supervisores a assumirem posi-
um bom método de orçar e de registrar constitui ção personalista perante os problemas globais da
apenas o início de uma longa jornada, cujas impli- empresa. Nessas circunstâncias, a coordenação do
cações sociológicas têm um papel preponderante. plano orçamentário deve restabelecer o equilíbrio
Em exaustivo estudo patrocinado pela Fundação entre os interesses departamentais ou setoriais, vi-
dos Controllers dos Estados Unidos, foram identifi- sando ao maior e melhor resultado para a empresa
cados vários problemas a esse respeito. como um todo.
Primeiro, a pressão decorrente do orçamento
tende a unir os empregados contra a administra-
ção, quando eles se julgam injustiçados em conse-
quência de normas rigidamente estabelecidas ou
de padrões de atividades fixados muito acima do
razoável. Em qualquer uma dessas circunstâncias,
o empregado se sente frustrado e/ou explorado, o
que em nada favorece sua eficiência e desenvoltu-
ra como executante. Ao contrário, a tensão criada
por tal situação frequentemente faz a pessoa mos-
trar-se mais agressiva, especialmente quando se
vê levada a tomar uma posição para justificar sua
atitude.
Segundo, a área financeira sente-se bem-su-
cedida quando consegue descobrir falhas nas ou-
tras. Essa posição, embora justificável, cria atritos e
20
2.9 O Orçamento e as Empresas Brasileiras
No Brasil, devido ao estágio atual do desen-

volvimento do país, um número cada vez maior
de empresas começa a considerar o controle orça-
Saiba mais
mentário como um dos meios para alcançar maior
rentabilidade. Essa nova mentalidade está forman-
Na década de 1980 o orçamento foi deixado
do-se, principalmente, em decorrência da junção de lado por conta do alto nível de inflação
de circunstâncias que, de forma indireta, obrigam do período, inviabilizando o processo orça-
os empresários a produzir melhor e mais barato, mentário por conta da alta desvalorização
do valor do dinheiro no tempo.
sob pena de expulsão do mercado pela concorrên-
cia. Antes, o mercado era do vendedor, mas agora
começa a ser do comprador. Até a pouco, o empre-
sário concentrava toda sua atenção na produção e
comercialização, relegando o controle financeiro
para segundo plano.
O orçamento tem sido utilizado por muitas empresas, mas esse uso tem sido de forma um pouco
banalizada, sem sua devida aplicação. Para tanto, podemos definir o orçamento empresarial como um
plano financeiro para a estimativa de controle e planejamento financeiro.
O orçamento é de extrema importância, mas para isso ele só pode ser elaborado por uma empresa
quando a situação econômica do país torná-lo favorável.
Em meados da década de 1980, o orçamento foi deixado de lado por conta da instabilidade de
nossa economia. Essa instabilidade foi decorrente das altas taxas de juros. Atualmente, nossa inflação
anual gira em torno de 5% a 12% ao ano, e uma curiosidade é que essa taxa antigamente era a taxa diária
de inflação.
A inflação do país chegava próximo de 1.000% ao ano, nesse cenário era praticamente trabalho
perdido elaborar o orçamento de uma empresa, pois o valor do dinheiro no tempo sofria várias atualiza-
ções, sendo impossível acompanhar via projeções ou orçamento.
1. Por que devemos primeiramente efetuar o orçamento de vendas?
2. Qual a relação entre o orçamento e os índices econômicos? Existe alguma relação entre eles?
21
IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DO
3 ORÇAMENTO
3.1 A Estrutura Organizacional
A introdução de um sistema orçamentário melindrar alguém, ou então por simples falta de

requer, como condição mínima, uma estrutura or- conhecimento técnico sobre o assunto; o plano de
ganizacional capaz de oferecer condições opera- implantação do orçamento, desse modo, está fada-
cionais favoráveis. do ao fracasso desde o início.
Como mencionado no primeiro capítulo, o Para alcançar o resultado desejado, é tarefa
fator humano é de grande importância em todas da administração preparar o espírito de seus fun-
as fases do orçamento. Essa é a razão por que a cionários, especialmente os dos escalões superio-
responsabilidade e a autoridade de cada elemen- res, no sentido de que, em certas ocasiões, o sa-
to devem ser perfeitamente claras a esse respeito. crifício individual é necessário para o sucesso da
Há casos em que não se formulam decisões claras coletividade. Só com essa mentalidade a empresa
e precisas por motivos políticos internos, para não poderá valer-se dos benefícios da nova técnica.
3.2 O Sistema Contábil
Nenhum sistema orçamentário é possível tadas numa conta única, para a empresa como um
sem um bom sistema de registro contábil geral e todo, será remota a possibilidade de localizar os ex-
de custos. No sentido da contabilidade geral, pre- cessos eventualmente cometidos por determinada
missa do orçamento e a comparabilidade dos da- divisão ou departamento. Não há, aí, possibilidade
dos reais com os orçados devem seguir o mesmo de tomar medidas corretivas pelo que a empresa
plano de contas, cuja organização tem a finalidade se priva da possibilidade de melhorar sua rentabi-
de, entre muitas outras, fixar a autoridade e a res- lidade.
ponsabilidade de cada nível de gerência. No tocante ao custo industrial, é intenção da
Tomemos como exemplo o item Despesas empresa manter o custo fabril no nível mais baixo
de Viagem, que representa boa parcela das despe- possível. Para tal, todos os fatores do custo devem
sas gerais da empresa. Praticamente, em maior ou ser rigidamente vigiados. O custo padrão tem os
menor grau, todos os departamentos fazem via- mesmos princípios do orçamento, no sentido de
gens: os vendedores e os cobradores viajam cons- projetar-se para o futuro com os detalhes necessá-
tantemente, devido à natureza de suas tarefas. O rios para o controle. Dessa forma, o custo padrão
pessoal de administração também viaja, devido constitui parte do processo de controle orçamen-
ao controle e assessoria de diferentes unidades da tário, estando sua esfera de ação restrita à área de
organização. Se todas essas despesas foram debi- manufatura.
23
Fabrizio Scavassa
3.3 O Período de Previsão
Em geral, as previsões orçamentárias são fei- mês, na época da elaboração, e os três trimestres
tas para um ciclo contábil que abrange 12 meses, seguintes são projetados em base trimestral. Em
de janeiro a dezembro de cada ano, por exemplo. meados do primeiro trimestre, fazem-se as pro-
Há casos em que, devido à natureza do próprio ne- jeções mensais para o segundo trimestre, conti-
gócio, os períodos são mais curtos, trimestral ou nuando em base trimestral o terceiro e o quarto tri-
semestral. mestre. Geralmente, comparando-se o realizado, o
Quando se trata de negócios sensíveis às al- orçado e também o reestimado. Tais comparações
terações do mercado, muitas empresas procuram duplas ajudam a empresa a avaliar melhor suas
elaborar previsões anuais e refazer as suas estima- operações. Em outros casos, as empresas não se
tivas em base trimestral. Isso visa à maior flexibili- limitam ao ano fiscal, mas adotam o método siste-
dade de julgamento e de reajuste à nova situação mático da projeção trimestral para um ano à frente,
do mercado. No caso de orçamento anual e revisão sempre com o primeiro trimestre desdobrado em
trimestral, o primeiro trimestre é projetado mês a meses:
Figura 2 – Orçamento fixo na base de doze meses estanques.
JAN. FEV. MAR. ABR. MAIO JUN. JUL. AGO. SET. OUT. NOV. DEZ.
Figura 3 – Orçamento fixo na base trimestral com o trimestre inicial na base mensal.
JAN. FEV. MAR. 2º TRIM. 3º TRIM. 4º TRIM.

ABR. MAIO JUN. 3º TRIM. 4º TRIM.
JUL. AGO. SET. 4º TRIM.
OUT. NOV. DEZ.
Figura 4 – Orçamento móvel na base trimestral com o trimestre inicial na base mensal.
JAN. FEV. MAR. 2º TRIM. 3º TRIM. 4º TRIM.

ABR. MAIO JUN. 3º TRIM. 4º TRIM. 1º TRIM.

JUL. AGO. SET. 4º TRIM. 1º TRIM. 2º TRIM.

OUT. NOV. DEZ. 1º TRIM. 2º TRIM. 3º TRIM.
Atenção
No Brasil, utilizamos em nosso processo orça-

mentário o ano fiscal, que se inicia em janeiro
e encerra-se em dezembro.
24
3.4 A Quem Compete Cuidar do Orçamento
O orçamento é um processo de trabalho que 2. Sua posição de staff o isenta de respon-

requer a colaboração de todos os funcionários da sabilidade funcional e lhe confere posi-
empresa, desde os do escalão mais baixo até o ção neutra no julgamento dos casos que
primeiro executivo da empresa. Para que essa ela- envolvem diferentes áreas operacionais;
boração seja efetiva, cabe normalmente ao exe- 3. Baseando-se o orçamento, em grande
cutivo, que detém a responsabilidade financeira parte, nas experiências anteriores, a in-
da empresa, a tarefa de elaborar o esquema glo- terpretação dos dados financeiros torna-
bal de orçamento, de receber e analisar os dados, -se vital. Essa tarefa só pode ser desem-
de verificar e transformar em termos financeiros penhada pelo executivo preparado para
as informações obtidas. De acordo com a organi- esse fim;
zação interna da empresa, essa pessoa pode ser o
Vice-Presidente de Finanças, o Diretor Financeiro, 4. Essa pessoa também é a mais indicada
o Controller, o Tesoureiro, o Gerente Financeiro etc. para exprimir os projetos em termos fi-
Nas empresas em que há os cargos de Controller e nanceiros, com suas implicações nos re-
de Tesoureiro, subordinados diretamente ao Presi- sultados operacionais da empresa como
dente, o orçamento costuma caber ao Controller. um todo;
Nas grandes empresas, há ainda o Diretor de Orça- 5. Conforme mencionado, o orçamento e
mentos, subordinado ao Vice-Presidente de Finan- a contabilidade são verso e reverso da
ças e encarregado dos assuntos orçamentários da mesma moeda. Para se obter resulta-
empresa. Em qualquer uma dessas circunstâncias, dos satisfatórios, portanto, deve-se usar
a escolha da pessoa para essa tarefa tem as mes- o mesmo plano de contas para ambos
mas razões: os fins. Quando as atividades orçamen-
tárias e contábeis são controladas pelo
1. Sua ampla visão de todas as funções da mesmo executivo, a coordenação e a
empresa; aplicação do sistema orçamentário to-
mam-se mais efetivas.
3.5 O Ponto de Partida
A organização e implantação do sistema de iniciar de pronto o novo processo de trabalho, pro-

orçamento empresarial apresentam um grande curando ajustar-se gradativamente, de conformi-
número de requisitos. Por onde deve iniciar a em- dade com os acontecimentos.
presa para obter um sistema de trabalho capaz de À primeira vista, nenhum processo de traba-
melhorar as tarefas da sua administração financei- lho consegue produzir resultado pleno sem ter os
ra? Essa pergunta se repete sempre que a organi- requisitos a seu dispor. Há, no entanto, certo aspec-
zação não está, ainda, de posse de todas as con- to positivo no tocante ao aperfeiçoamento grada-
siderações fundamentais e necessárias. Deve ela tivo do sistema de trabalho durante o período em
iniciar desde logo o trabalho, ou deve esperar até que todos os envolvidos estejam em condições de
que tudo esteja na devida ordem? A resposta su- avaliar o grau de acerto de sua própria participa-
postamente correta seria a de que a empresa deve ção nas diversas fases do trabalho. Só com a prática
25
Fabrizio Scavassa
e com o tempo podem-se conseguir os melhora- deve conscientizar-se do fato de que a implanta-
mentos desejados. Em segundo lugar, não se pode ção parcial do sistema só pode produzir resultados
esperar resultado total de um sistema de trabalho parciais.
que foi aplicado pela primeira vez. A administração
3.6 A Criação da Nova Mentalidade
A formulação de um plano organizacional re- segundo grupo deve ser submetido a programas
quer funcionários capacitados e considerável em- de treinamento para que se compenetrem do tra-
prego de tempo por todas as pessoas envolvidas. balho que será feito e dos seus possíveis resulta-
Como fazer a implantação? As opiniões variam: dos para a empresa. Só haverá motivação quando
para alguns, a implantação deve ser global, para cada um estiver conscientizado dos efeitos bené-
outros, ela deve caminhar gradualmente, de acor- ficos do novo sistema de trabalho em sua área de
do com as possibilidades. A prática mostra que, atuação. Essa mudança de mentalidade não é fácil;
apesar de ser simples, no seu contexto, a elabora- em certas circunstâncias a educação orçamentária
ção do orçamento, sua aplicação à vida empresa- é um trabalho penoso, demorado e até frustrante
rial, apresenta sempre um grande número de de- para os responsáveis pela implantação. A boa tá-
talhes que só o tempo pode eliminar. Em qualquer tica, nessas condições, é iniciar a implantação nas
organização, a procura de um sistema de trabalho áreas que apresentem maior receptividade. Dian-
mais racional encontra tanto entusiastas quanto te do resultado alcançado nessas áreas, as demais
executivos e funcionários indiferentes e, às vezes, tenderão a seguir-lhes o caminho, facilitando assim
até contrários a qualquer tentativa de alteração a sequência da implantação.
do sistema de trabalho que já lhes é familiar. Esse
3.7 O Organograma da Área do Orçamento
A posição do Departamento de Orçamento Planejamento e Controle Financeiro ou, simples-

depende do tamanho da empresa, das suas possi- mente, Departamento de Orçamentos, encarrega-
bilidades financeiras e da importância que nela se do de elaborar e coordenar o plano orçamentário
dá ao orçamento. Nas empresas pequenas, geral- da empresa, sempre sob a orientação do Controller.
mente se prepara o orçamento sob a orientação do Nas grandes corporações, as funções orçamentá-
Gerente Financeiro. Nas empresas médias, geral- rias são mais complexas, razão pela qual há um Di-
mente é o Controller quem se responsabiliza pelo retor de Orçamentos, que dedica todo seu tempo à
orçamento. Com frequência há, nessas empresas, previsão, análise etc.
um departamento específico, o Departamento de
26
3.8 Comissão do Orçamento
Para permitir maior coesão entre as áreas Em linhas gerais, cabe à Comissão do Orça-
da empresa na elaboração do orçamento anual e, mento:
principalmente, para servir como poder de segun-
da instância no processo de planejamento e con- 1. Responsabilizar-se pelo plano orçamen-
trole orçamentário, muitas empresas designam um tário da empresa.
grupo de executivos específicos para formar a Co-
2. Aprovar ou não as estimativas departa-
missão de Orçamento.
mentais.
Nas grandes empresas, a Comissão de Or-
çamento compõe-se do Presidente, dos Diretores 3. Receber relatórios semanais ou mensais
de Fabricação, Comercialização, de Finanças e de sobre o desempenho da empresa e to-
Administração, além do Controller, do Tesoureiro mar decisões visando sempre à realiza-
e do Gerente de Planejamento Financeiro. Nesse ção do lucro máximo.
caso é o Controller quem se responsabiliza perante 4. Determinar a reformulação do orçamen-
a Comissão do Orçamento pela elaboração do or- to da empresa quando as circunstâncias
çamento empresarial. a aconselharem.
Nas empresas de médio porte ou pequeno 5. Aprovar os índices estimados para os fa-
porte, a Comissão do Orçamento compõe-se do tores macroeconômicos básicos – como
Presidente e dos Gerentes de Fabricação, de Ven- a inflação, os preços por atacado, o au-
das, de Finanças e Administração. Nesse caso, o res- mento salarial, o aumento da taxa de
ponsável direto pelo plano orçamentário, perante câmbio etc. – que venham a ter influên-
a Pesquisa & Desenvolvimento, Engenharia, Bens cia direta nas operações setoriais do or-
de Capital, Vendas, Produção, Despesas Comer- çamento.
ciais, Despesas Administrativas, Comissão de Orça-
6. Aprovar a política de investimento para
mento, é o Gerente de Finanças. Seu subordinado
o ano seguinte, inclusive as aquisições
nesse setor, conforme o caso, pode ser o contador
de ativo fixo pela empresa.
ou o chefe do Planejamento Financeiro.
3.9 As Tarefas do Departamento de Orçamento
Na primeira fase da implantação do sistema cesso sadio, especialmente para a preparação dos
orçamentário, o volume do trabalho burocrático é dados de base. Através desse trabalho é que esses
grande. O levantamento dos dados históricos cons- departamentos se familiarizam com os aspectos da
titui tarefa bastante árdua, especialmente quando contabilidade. Todos os pontos a aperfeiçoar são
há poucos dados disponíveis ou eles inexistem, discutidos por ambos e os melhoramentos a intro-
dificultando, assim, a avaliação do passado da em- duzir no sistema contábil também são estudados
presa. Nessas circunstâncias, costuma-se convocar em conjunto, o que facilita sobremaneira o plane-
toda a equipe da área financeira para conjugar jamento e o registro futuro.
esforços no sentido de estabelecer uma base de Convém salientar, novamente, que o traba-
trabalho. A Contabilidade deve trabalhar junto ao lho conjunto na fase inicial não deve restringir-se
pessoal do Planejamento Financeiro, em um pro- somente ao registro e à catalogação de dados, mas
27
Fabrizio Scavassa
concentrar-se, principalmente, na análise dos da- 6. Preparar os relatórios de acompanha-

dos e na identificação dos seus pontos obscuros. mento, inclusive as análises sobre as va-
O Gerente do Departamento de Orçamento deve, riações ocorridas;
portanto, ter espírito analítico, além dos conheci- 7. Preparar os estudos específicos, a fim de
mentos técnicos inerentes à sua função. Se a in- assessorar os diversos departamentos
tenção é chegar a um serviço bem feito, o gerente na sua tarefa de tomar decisões;
desse departamento deve escolher pessoal de alto 8. Preparar o plano quinquenal, que é uma
nível, mesmo em número reduzido, visando mais a projeção do orçamento anual. Em outras
qualidade que a quantidade. palavras, o período orçamentário repre-
As principais tarefas do Departamento de Or- senta o primeiro ano desse plano;
çamento normalmente são: 9. Preparar os projetos de capital.
1. Preparar a infraestrutura do sistema or-

çamentário; Além das tarefas anteriores, o Departamento
2. Elaborar um cronograma para o orça- de Orçamento cuida direta ou indiretamente das
mento, desdobrando-o em responsabi- projeções dos fatores internos e externos que en-
lidades individuais; volvem as atividades da empresa.
3. Fornecer a todos os departamentos os

dados e informações que eventualmen- Saiba mais
te venham a necessitar;
4. Coordenar e consolidar os dados sub- A área de orçamento é responsável pela
consolidação do orçamento. Esse departa-
metidos pelos diferentes departamen- mento também ajuda com o suporte téc-
tos, inclusive analisando-os preliminar- nico a outras áreas na elaboração do orça-
mente; mento.
5. Preparar o orçamento de acompanha-

mento para apresentá-lo na reunião da
Comissão de Orçamento;
3.10 A Infraestrutura e o Cronograma
No orçamento, por infraestrutura entende- partes interessadas já estiverem bem preparadas,

-se a preparação e distribuição dos formulários o que não ocorre na fase inicial da implantação de
e da descrição do processo do orçamento, junta- um novo sistema de trabalho. Mesmo sem rigidez
mente com outras informações eventualmente ne- no cumprimento das tarefas prefixadas, o Depar-
cessárias, para que os responsáveis tenham pleno tamento de Orçamento deve tentar compor um
conhecimento do que lhes cabe fazer para che- cronograma completo, que defina as etapas do
garem, de forma coesa, a um sistema de trabalho trabalho e indique suas datas de conclusão e seus
em comum. A fixação dos prazos limites para os responsáveis. Esse cronograma deve ser enviado
diversos setores entregarem seus dados deve con- a todos os gerentes e supervisores que direta ou
ceder certa flexibilidade ao fator tempo, para evitar indiretamente participem da elaboração do orça-
a primeira impressão de rigidez excessiva em rela- mento global.
ção ao processo orçamentário. Embora necessária,
essa rigidez só poderá ser conseguida quando as
28
Figura 5 – Exemplo de cronograma.

Item Data de Entrega Responsável
1. Orçamento das Vendas 2/out. Antonio
2. Orçamento da Produção 26/out. Alves
3. Orçamento do Pessoal 6/nov. Carlos
4. Orçamento das Compras de Materiais 8/nov. Alexandre
5. Orçamento do Imobilizado 26/out. Marcelo
6. Orçamento das Despesas Departamentais 8/nov. Rogério
7. Orçamento de Custos Industriais 15/nov. Rogério
8. Projeção dos Valores a Receber 5/out. Sergio
9. Projeção dos Estoques 10/nov. Sandro
10. Projeção do Imobilizado 3/nov. Sandro
11. Projeção do Passivo Não Corrente 3/nov. Sandro
12. Fluxo de Caixa 21/nov. Sandro
13. Estudos das Provisões 21/nov. Sandro
14. Projeção dos Lucros e Perdas 21/nov. Sandro
15. Balanço Patrimonial Projetado 21/nov. Sandro
3.11 As Informações Adicionais
Para planejar suas atividades para um perío- ções necessárias possam fluir para quem delas pre-
do futuro, qualquer executivo precisa ter em mãos cise, sem maior atraso e embaraço do seu pessoal.
os dados necessários. Em muitos casos, esses da- É muito comum o Departamento de Orçamento
dos não se encontram à sua disposição. O Departa- possuir um setor que cuide, especificamente, do
mento de Orçamento sempre é chamado a prestar recolhimento e catalogação dos dados estatísticos.
assistência nesse sentido. Devido a isso, o gerente Esses dados são importantes como fonte de asses-
do Departamento de Orçamento deve prevenir soria, mas também como matéria-prima para suas
tais situações, preparando-se para que as informa- análises, projeções, estudos e pesquisas diversas.
3.12 A Assistência Técnica
Quando o orçamento é implantado pela pri- sável, os técnicos nunca devem fazer o trabalho no
meira vez, é evidente a falta de preparo dos geren- lugar dos responsáveis, pois prejudicariam a parti-
tes dos diferentes departamentos para as previsões cipação das partes envolvidas nas fases de elabo-
de vendas, de custo, de despesas etc. Para suprir ração do orçamento. Portanto, a ajuda tem limite
essa deficiência, o Departamento de Orçamento e os dados devem partir sempre dos responsáveis.
deve estar equipado para dar-lhes sua colabora-
ção. Para tanto, os funcionários do Departamento
de Orçamento devem estar devidamente treina-
dos; os itens, cuja projeção dependa dos diversos
departamentos, devem estar descritos por escrito,
e essa descrição deve estar anexa aos formulários
a preencher. Embora sua assistência seja indispen-
29
Fabrizio Scavassa
3.13 A Coordenação e a Consolidação
Uma vez recebidas as previsões departamen- sáveis para correção antes da consolidação do or-
tais, o Departamento de Orçamento inicia suas çamento global.
análises, procurando eliminar, em primeiro lugar e Há ocasiões em que a opinião do Departa-
dentro do possível, todos os erros de natureza con- mento de Orçamento não é aceita pelos respon-
tábil, tais como a classificação em contas erradas e sáveis e, apesar das explicações e insistências, as
as porcentagens de cálculo fora dos níveis fixados. partes não chegam a um acordo. O ponto de diver-
Em sua visão analítica, os técnicos em orçamento gência deve ser levado à atenção do chefe imedia-
procuram manter dentro das margens razoáveis os to do responsável, para uma decisão. Em caso con-
valores previstos; o aumento das comissões orça- trário, a decisão da Comissão do Orçamento deve
das, por exemplo, não deve ultrapassar o aumen- prevalecer. Em tais circunstâncias, o fator “tato” dos
to das vendas; a produção programada deve estar analistas e do Gerente de Orçamento é imprescin-
conforme com o programa de vendas; e a política dível. O Departamento de Orçamento deve usar
de estoque, o custo e as despesas operacionais sua capacidade de persuasão e o poder coercitivo,
devem ser proporcionais às vendas etc. Nessas pois sua função, como a função total da área de fi-
circunstâncias, as discrepâncias eventualmente nanças, é de staff. Sua posição assemelha-se à de
encontradas devem ser comunicadas aos respon- uma assessoria.
3.14 A Preparação e a Apresentação do Orçamento Global
O Departamento de Orçamento é responsá- do orçamento global. A Comissão de Orçamento

vel pelo trabalho técnico que dá origem ao resul- é responsável pela aprovação do orçamento, mas
tado financeiro projetado. Para evitar correrias na não pode ter noções detalhadas como as pessoas
etapa final de aprovação, pela Comissão de Orça- que participam diretamente das diversas etapas da
mento e depois pelo próprio Presidente, preparam- sua elaboração. Essa é a razão por que a aprovação
-se os orçamentos setoriais de forma a permitir aos do orçamento depende, em grande parte, das re-
responsáveis acompanhar seus passos e dar sua comendações do Gerente de Orçamento. Suas opi-
aprovação. Qualquer dúvida ou problema even- niões devem ser imparciais, honestas e baseadas,
tual deve ser resolvido antes da consolidação final principalmente, em fatos.
3.15 O Acompanhamento dos Relatórios
O sistema orçamentário não se limita ape-

nas à elaboração de um plano anual, mas, princi- Atenção
palmente, ao acompanhamento passo a passo
A melhor forma para apresentar o acompa-
desse plano, para poder determinar os pontos nhamento orçamentário é um relatório com
vulneráveis, a merecerem medidas conetivas. Daí realizado x orçados e as variações em valor e
a importância dos relatórios mensais. O Gerente percentual.
do Departamento de Orçamento e os interessados
30
em conjunto devem imaginar os tipos de relatórios lerão, e não das pessoas que os preparam. O pra-
úteis para o seu trabalho. zo de entrega deve ser criteriosamente observado,
A esquematização dos relatórios, seu forma- pois relatório entregue fora do período útil signifi-
to, sequência e conteúdo devem ser ponderados ca tempo e dinheiro perdidos.
sob o prisma dos destinatários, das pessoas que o
3.16 Os Estudos Especiais
Muitas são as ocasiões em que os funcioná- respeito. Também há ocasiões em que a análise
rios do Departamento de Orçamento são chama- dos dados mensais reais aponta a existência de
dos a opinar sobre assuntos relacionados com os fatos anormais; como os relatórios numéricos são
aspectos econômico-financeiros da empresa. Para normalmente acompanhados de comentários, os
maior profundidade de suas opiniões, geralmente analistas de orçamento procuram estender tais fa-
elaboram estudos, dissecam e põem à luz todos tos em detalhes, para melhor consubstanciar seus
os aspectos obscuros do assunto, permitindo ao argumentos e conclusões.
interessado ver e entender antes de decidir a seu
3.17 A Preparação do Plano Quinquenal
Devido à necessidade de antever o rumo dos Para manter a uniformidade em relação ao

negócios num mundo competitivo, as empresas plano orçamentário, muitas empresas projetam em
procuram projetar por 5 anos à frente os fatores primeiro lugar o plano quinquenal, desdobrando a
principais – vendas, custos, despesas e os itens de parcela do primeiro ano em detalhes, em forma de
investimento. Embora essas projeções não necessi- orçamento anual.
tem de muitos detalhes, os princípios de trabalho
são quase idênticos aos do orçamento anual.
3.18 A Elaboração dos Projetos de Capital
Além das aquisições de ativos imobilizados dece aos mesmos critérios do orçamento, razão
para substituição, ampliação ou melhora, que, em pela qual a elaboração dos projetos de capital é,
geral, apresentam pequenos valores, há projetos em geral, feita pelo Departamento de Orçamento,
de grande vulto, como a construção de novas fábri- sob a supervisão direta do Controller, ou do Vice-
cas, por exemplo. As decisões a tomar em relação Presidente de Finanças, ou do Diretor Financeiro.
a esses projetos são extremamente complexas. Os
dados gerados que as possibilitam são, em grande
parte, de natureza financeira. Sua elaboração obe-
31
Fabrizio Scavassa
Neste capítulo, vimos que o orçamento é concentrado na área de planejamento financeiro ou con-
troladoria, que é de responsabilidade do Controller da empresa.
A área de planejamento financeiro tem a finalidade de acompanhar o processo orçamentário em
diversos setores da empresa; após a elaboração do orçamento pelas áreas, o planejamento financeiro vai
consolidar as informações para apresentação à Diretoria da empresa.
Basicamente o orçamento passa pela área comercial para projeção da venda, área produtiva ou de
produção para elaboração dos custos de produção e revenda, despesas e gastos gerais.
O mais importante para essa ferramenta gerencial dar certo dentro das organizações é a mudança
da mentalidade.
O orçamento para ser bem-sucedido deve ter o apoio da cúpula administrativa, pois sem o apoio
da direção da companhia é extremamente difícil cumprir as metas acordadas.
1. Cite algumas vantagens de elaborar um sistema orçamentário.

2. Para uma empresa elaborar um bom sistema orçamentário, quais os requisitos básicos? Expli-
que cada um deles.
3. Quais as limitações do orçamento?
4. Comente 5 motivos que podem causar a falha do orçamento em uma empresa.
5. Descreva resumidamente a sequência do orçamento em 5 etapas.
6. Por que devemos fazer o orçamento de pessoal?
7. As empresas brasileiras sempre fizeram orçamento? Em algum momento o orçamento não é
viável? Em qual situação isso ocorre?
32
4 ORÇAMENTO DE VENDAS
4.1 A Sistemática do Orçamento de Vendas
Em princípio, a administração das vendas o preço competitivo, seus aspectos estéticos, suas
constitui o ponto de partida do esquema orçamen- condições técnicas, a capacidade de distribuição,
tário empresarial. Sua estruturação é feita antes da de administração e de financiamento do vendedor,
formulação dos programas de produção, de com- constituem algumas limitações internas deste.
pras, de pesquisas etc. Planejar vendas significa fi- As limitações tanto no lado do comprador
xar com antecedência as quantidades físicas e os quanto no lado do vendedor são as barreiras natu-
volumes monetários correspondentes. rais que obrigam as empresas a procurar métodos
O orçamento das vendas implica uma de- de trabalho que lhes permitam maiores vendas e,
cisão voluntária por parte do empresário, em vis- consequentemente, maiores lucros. Onde há obs-
ta das circunstâncias do mercado em que este se táculos, o vendedor procura os meios cabíveis para
encontra. A previsão das vendas pode ser definida fixar uma meta de venda.
como a fixação prévia das vendas, em quantidade “Vender é querer vender”. Houve uma época
e em valor, tendo em conta as limitações impostas em que as vendas eram consideradas consequên-
à empresa e a ação desta sobre tais limitações. cia natural da produção. Um bom produto, apoia-
A ação do vendedor é geralmente dirigida do por uma equipe de vendedores entusiastas, era
pela vontade de vender mais. Acontece, porém, suficiente para assegurar o êxito.
que a possibilidade do mercado tem seus limites e Enquanto o que, quanto e a quem vender
as possibilidades internas da empresa também não eram considerados secundários. Hoje em dia, em
é infinita. A previsão de venda é, portanto, o limi- virtude das novas condições competitivas do mer-
te que o empresário julga que suas vendas podem cado, sozinhos esses elementos não garantem
atingir. O ato de venda implica a presença tanto do boas vendas.
vendedor quanto do comprador. Os limites de ven- Há na vida empresarial, realmente, lugar para
da dependem de ambos: os compradores não po- o descortino, a coragem e o entusiasmo, mas eles
dem absorver qualquer quantidade de produtos, precisam ser testados e fortalecidos nos laborató-
devido à sua capacidade econômica, e mesmo com rios estatísticos. Uma estratégia inteligente, desen-
capacidade limitada só comprariam se os preços volvida sobre mapas, e uma precisão matemática
lhe conviessem e os produtos correspondessem na fixação do ângulo de tiro da artilharia, tem mais
às suas necessidades e gostos. Esses limites são de probabilidades de mostrar eficiência em vencer
natureza externa e representam apenas um núme- uma batalha do que a coragem cega dos soldados.
ro reduzido de muitos fatores que condicionam
A estratégia criteriosa só pode ser desen-
o volume estimado das vendas. Por outro lado, a
volvida com base no conhecimento da causa das
disponibilidade de produtos para comercialização,
33
Fabrizio Scavassa
limitações externas e internas da empresa. É um menor. Entretanto, as vendas e a produção podem

processo lento de pesquisas e decisões através de ser estimadas com relativa exatidão, desde que tais
ajustes contínuos. É verdade que os fatores relacio- estimativas sejam baseadas num fluxo de informa-
nados com as vendas são menos tangíveis que os ções capaz de sofrer um julgamento acurado da
relacionados com a produção e o grau de acerto é equipe de vendas.
4.2 A Análise dos Fatores Internos e Externos
No processo de planejamento das vendas, e da, programas promocionais etc. são algumas das
como ponto de partida, a empresa procura intei- bases que a empresa costuma formular em relação
rar-se das suas próprias experiências, que poderãoàs suas vendas futuras. Por outro lado, as alterações
político-econômicas fazem sentir de imediato seus
servir de indicação para maiores análises e investi-
gações. A rentabilidade, bem como outros fatores reflexos sobre a vida da empresa. As restrições go-
provenientes das vendas anteriores, é analisada vernamentais, o desenvolvimento tecnológico, a
queda da produção e o balanço de pagamentos
por divisão de produto, por território, por métodos
de vendas, por cliente, por ordem de compra etc. do país constituem alguns dos fatores que mere-
Comparar os fatores internos com as experiências cerem a atenção contínua da empresa; assim como
congêneres dos concorrentes tem muito valor para o analista econômico que escolhe os indicadores
tomar decisões relativas ao período futuro. mais úteis para cada ramo de negócios. Sua apre-
A avaliação dos fatores internos e externos ciação dos fatos econômicos, políticos e sociais é
da empresa permite determinar as diretrizes em- ponderada por seu julgamento pessoal, dando à
presariais. As decisões sobre aumentos de preços, empresa um instrumento útil para suas previsões
diversificações de produto, novos métodos de ven- macroeconômicas.
4.3 A Responsabilidade pela Previsão das Vendas
Um dos problemas frequentemente encon- As empresas médias e pequenas servem-se dos

trados pelas empresas que adotam o sistema or- elementos do próprio Departamento de Vendas
çamentário é calcular com precisão os fatores em para compor um sistema de previsão de vendas.
que se baseiam suas estimativas de venda. A po- Em qualquer um desses casos, o fator fundamen-
tencialidade do mercado, a reação da massa con- tal é a decisão da cúpula empresarial no tocante
sumidora diante dos novos produtos, as alterações aos planos das vendas futuras da organização. A
nos preços de venda e as oscilações das condições administração deve, em primeiro lugar, determi-
econômico-financeiras do mercado são alguns dos nar se deseja expandir as vendas para acompanhar
muitos fatores que escapam ao controle da empre- o mercado ou o ramo a que pertence ou se tem
sa, dificultando a previsão de suas vendas futuras. outro objetivo em mente. A organização toda só
Conscientes desses problemas, porém, e ten- trabalhará sobre bases firmes se essa decisão tiver
do em vista a necessidade de controlar suas vendas sido tomada antes ou durante o desenvolvimento
futuras, as empresas procuram meios ao seu alcan- do orçamento, uma das condições básicas do siste-
ce para construir as previsões mais adequadas. Nas ma orçamentário empresarial.
grandes empresas, existem tarefas definidas para Os responsáveis pelo orçamento de venda
um grupo de especialistas em projeções de vendas. devem manter contato com executivos de outras
34
áreas. Não só ocorre que o volume das vendas de- mentais são geralmente registrados e catalogados
termina necessidades da produção, das compras, nesse departamento. É indiscutível a utilidade do
dos investimentos etc., como também as limita- Departamento de Orçamento operar em conjunto
ções impostas a qualquer um desses setores con- com o pessoal de vendas na procura de um proces-
dicionam, por sua vez, as possibilidades de vendas. so de previsão de vendas mais adequado. Todavia,
Normalmente, portanto, as intercomunicações e o a responsabilidade por tais previsões continua a
conhecimento dos setores chaves da empresa aju- recair sobre o Gerente de Vendas, razão pela qual
dam a construir previsões de vendas mais realistas. este deve assumir a responsabilidade por toda e
Qualquer falha nesse sentido afetará, inexoravel- qualquer falha que venha a mostrar a sistemática
mente, a qualidade dessas previsões. da previsão de vendas.
Prever vendas não diz respeito apenas aos
volumes das vendas futuras, mas significa também
indicar objetivos definidos que orientem os esfor- Saiba mais
ços relativos às vendas.
A área comercial tem papel fundamental
O orçamento de vendas destina-se também
na elaboração do orçamento de receitas de
a transformar em termos quantitativos, isto é, em vendas. É através dela que a empresa tem
unidades físicas e em dinheiro, os planos de atua- uma dimensão dos volumes comercializa-
ção da empresa nesse setor. Para que tais planos dos para o próximo ano.
alcancem maior acerto, é de grande valia a assis-
tência que o Departamento de Orçamento possa
prestar ao pessoal de vendas, pois os dados funda-
4.4 Tipos de Previsão de Vendas
Para poder-se acompanhar o movimento das g) Por combinações de venda (à vista, a pra-
vendas no período orçamentário, normalmente se zo etc.);
subdivide a previsão das vendas em unidades e em h) Por organização (filiais, departamentos
moeda. Dependendo das necessidades da admi- etc.);
nistração de vendas, o grau em que se desdobram i) Por vendedor (individual ou em grupo).
esses dados varia tanto na fase de previsão quanto
na fase do registro. Em geral, as previsões de ven-
das são constituídas em conformidade com as se-
Atenção
guintes classificações:
Para melhor aproveitamento da elaboração
do orçamento, as empresas devem contar
a) Por produto; com o apoio da área comercial, com a ajuda
b) Por território; dessa área, será possível dimensionar como
está o mercado de atuação.
c) Por canal de distribuição (revendedores,
agentes etc.);
d) Por método de venda (visita, correspon- Há casos em que as primeiras previsões de
dência etc.); vendas são englobadas, isto é, cobrindo a empre-
e) Por tipo de cliente (nacional ou estran- sa como um todo. Posteriormente, os números
geiro, industrial ou revendedor, particu- globais são desenvolvidos em detalhes, formando
lar ou Governo etc.); planos específicos de venda com base nas decisões
f) Por valor de venda; já tomadas, com relação à política de venda. Nes-
35
Fabrizio Scavassa
se estágio do trabalho, devem-se ouvir as opiniões nesse estágio do desenvolvimento, o custo proje-
dos vendedores e dos gerentes de venda. tado ainda não está pronto, sendo provável tam-
Como as previsões de vendas constituem o bém que os grandes itens das despesas também se
ponto de partida para o lucro almejado pela em- encontrem em fase de elaboração. Mesmo assim,
presa, é preciso determinar vários detalhes corre- os departamentos envolvidos devem fornecer, de
latos que possibilitem calcular se os programas de grosso modo, os dados necessários para a primeira
venda darão ou não o lucro desejado. São detalhes avaliação das projeções de vendas. Os dados es-
relacionados com os itens de deduções de vendas, tatísticos do passado servem de base para muitas
do custo das vendas, e com as despesas correlatas. comparações, permitindo comparar os fatores de-
Se o lucro almejado não for alcançado nas estimati- terminantes do lucro da empresa.
vas globais, haverá necessidade de redimensionar Como a gerência de venda é responsável
as vendas projetadas, conferindo-lhes combinação pela apresentação das estimativas preliminares
de maior rentabilidade, ou de reduzir as despesas de vendas, o gerente e o staff devem participar in-
e o custo de fabricação de maneira a permitir um tensamente das alterações, remodelações e com-
nível de rentabilidade compatível com o plano de binações de vendas, projetadas para construir um
lucros, previamente traçado. plano final de vendas que sintetize as metas da em-
A incidência de impostos do tipo ICMS e IPI presa. Esse plano deve receber a aprovação direta
e das Devoluções será considerada para a deter- ou indireta do pessoal de vendas, mola mestra da
minação das vendas líquidas. Em muitos casos, realização das vendas projetadas.
4.5 Maximização das Vendas versus Maximização do Lucro
É tarefa fundamental do Departamento de Balancear o volume de vendas, o seu custo

Vendas e, especialmente, do Presidente da empre- e o seu lucro deve ser objetivo mais importante
sa desenvolver um programa de comercialização do que simplesmente conseguir vendas máximas.
capaz de produzir o maior volume de receita sem Ao formular suas estimativas, o gerente de vendas
provocar custos e despesas excessivas. Essa concei- deve ter plena consciência não só das despesas
tuação nem sempre se casa com a tendência tra- que afetam diretamente a área sob sua responsa-
dicional do pessoal de vendas, de aumentá-la in- bilidade, mas também do fato de que seus planos
discriminadamente, sem a devida atenção ao custo de vendas podem aumentar os custos de outros
envolvido. Esse critério supõe, em princípio, que setores da organização.
cada moeda de venda apresente margem de lucro.
Apesar de correta em determinadas circunstâncias,
essa posição nem sempre é válida.
4.6 A Revisão das Estimativas de Vendas
Em nenhuma área o processo de trabalho tâncias. Os responsáveis pelo orçamento de vendas

precisa ser tão flexível como na das vendas. Gran- precisam manter-se devidamente informados dos
des flutuações podem ocorrer, ocasionando drás- acontecimentos correntes do mercado e serem ca-
ticas modificações tanto na estrutura das vendas pazes de detectar as tendências que no futuro pos-
quanto em outros setores. O sistema orçamentário sam afetar seus programas correntes de venda. É
deve ser prontamente adaptável às novas circuns- através dos relatórios internos e das informações
36
externas que a gerência de vendas consegue man- 1. A decisão de reformular as estimativas

ter-se atualizada e devidamente instruídas para to- de vendas deve partir da cúpula da em-
mar qualquer decisão relativa à previsão das ven- presa;
das futuras. 2. Revisões muito frequentes tendem a
Admite-se que, quando as divergências entre inutilizar o orçamento, estrutura e pon-
as vendas reais e as orçadas são grandes e frequen- to de referência para a coordenação e o
tes, é necessário reformular totalmente as estima- controle;
tivas das vendas para o restante do exercício. No 3. Qualquer reformulação das estimativas
entanto, a gerência e venda devem estar bem a par de vendas deve ser informada com ante-
dos seguintes envolvimentos: cedência a todos os executivos das áreas
envolvidas, para que também preparem
o terreno para tal mudança.
Caro(a) aluno(a), neste capítulo, estudamos a importância da elaboração do orçamento de vendas.

Conforme vimos anteriormente, o orçamento de vendas é o primeiro item que orçamos em nossa
projeção. Através dele podemos dimensionar o quanto a empresa poderá gastar com outros itens, como,
por exemplo, investimentos no processo ou parque fabril.
O orçamento de vendas é o balizador de receita da empresa. O maior cuidado que a empresa deve
ter ao elaborar esse tipo de orçamento é não superestimar a receita de modo que apresente um desafio
muito difícil de ser atingido, ou subestimar, quando o desafio é fácil demais e pode ser alcançado no
curto espaço de tempo.
O orçamento de vendas pode ser elaborado por região, produto, tipo de venda, setor, unidade de
negócio, área de atuação, entre outras.
4.8 Atividade Proposta
1. Faça uma projeção do orçamento de vendas considerando as seguintes premissas de janeiro

a dezembro: volume comercializado 1.000 unidades mês e aumento de 150% nos meses de
sazonalidade (outubro, novembro e dezembro); preço de venda em R$ 150,00 com reajuste
de 50% no mês de maio.
37
5 ORÇAMENTO DA PRODUÇÃO
5.1 O Planejamento da Produção
Muito bem estimado(a) aluno(a), chegamos produção não possa ser considerado parte estan-
no momento em que devemos elaborar o orçamen- que do planejamento global da empresa.
to de Produção. O orçamento da produção tem raiz No processo de controle, os fatores da pro-
nas estimativas de venda. Sem venda, a produção dução são analisados sob dois aspectos: físico e
não tem sentido, já que a receita da empresa de- financeiro. O primeiro aspecto tem a finalidade de
pende dessa venda. A área de produção tem por avaliar a eficiência das operações em função da
tarefa transformar as matérias-primas em produtos quantidade do material e do tempo necessários.
acabados, adicionando a mão de obra e os GGFs O segundo expressa o custo industrial, que tem
necessários. Suas atividades procuram colocar o relação íntima com as contas de Lucros e Perdas
produto final em melhores condições, para que a e de Balanço. Devido aos princípios intrínsecos de
venda do mesmo apresente o resultado almejado. organização, a área fabril tem melhores condições
No planejamento da produção, o gerente da fábri- para seu controle do que qualquer outra. A razão
ca pode sugerir modificações no plano de vendas, é que em outras áreas, como a das vendas e a das
como a combinação de vários produtos da mesma finanças, a empresa mantém muitas relações com
linha, a mistura das cores, dos tamanhos etc., seja terceiros, cujos temperamentos e caprichos esca-
para o melhor aproveitamento das máquinas e/ou pam ao seu controle efetivo. Ao contrário, a área
dos tipos de mão de obra, seja para a melhor absor- fabril é mais compacta e homogênea no tocante à
ção dos GGFs, visando a um só alvo: baixar o custo obediência às normas estabelecidas e à hierarquia
do produto e, ao mesmo tempo, alimentar as ven- interna.
das, com produtos acabados, no momento certo e
na quantidade desejada.
Do ponto de vista financeiro, o aumento ou
a redução da escala de produção acarreta maior
ou menor necessidade de recursos. O fluxo de cai-
xa recebe o impacto imediato das alterações fei-
tas na produção, pois, às vezes, os operários são
pagos em base mensal ou semanal, e, às vezes, as
matérias-primas e os bens de produção são pagos
antes da venda dos produtos acabados. Essa inter-
-relação das atividades de produção com as áreas
de vendas e finanças faz com que o orçamento da
39
Fabrizio Scavassa
5.2 O Período do Orçamento da Produção
Se o alvo da empresa for determinar com Do ponto de vista da produção, os períodos

antecedência o lucro ou a perda estimada para de revisão do orçamento podem ser escolhidos em
um ano, a escala da produção deve a princípio conformidade com as conveniências de cada em-
acompanhar essa programação. A revisão efetiva, presa. Na indústria têxtil, por exemplo, a programa-
porém, baseada no volume da produção, pode ção da produção é feita geralmente por estação. A
ser feita por períodos menores. Isso visa a ajustar indústria automobilística pratica a programação da
o esquema de produção da empresa às condições produção em base anual, em conformidade com a
presentes de trabalho, sempre com vistas à maior mudança dos modelos. Já a indústria de produtos
rentabilidade e ao menor custo industrial. alimentícios segue as safras ou colheitas das res-
pectivas matérias-primas.
5.3 A Quantidade da Produção
Dependendo do volume das vendas e da va- A manutenção de menor investimento em

riação dos estoques inicial e final do período orça- produtos acabados e semiacabados assume im-
mentário, a empresa determina a quantidade dos portância para as empresas que processam ou ma-
produtos a manufaturar. Quando o estoque inicial nufaturam componentes para seu próprio uso. A
for maior que o final, a quantidade produzida de- sincronização das últimas etapas da produção, em
verá ter sido menor que a quantidade vendida, e função do consumo futuro, pode livrar a empresa
vice-versa. Na programação da produção, a gerên- da alocação improdutiva de capital.
cia de fabricação considera os fatores que influen-
ciam a produção, como a mão de obra, as matérias-
Atenção
-primas, os equipamentos, o espaço físico etc.
Geralmente a produção programada em uni- Para ser bem-sucedido o orçamento de pro-
dução, a empresa deve ficar atenta com o
dades e em base mensal. Posteriormente, essas orçamento de vendas, pois, com o volume
quantidades são transformadas em moeda, em for- comercializado, será possível dimensionar a
ma de custo industrial. O orçamento de fabricação quantidade de matéria-prima e mão de obra
que será necessária para a produção do volu-
oferece a base para a elaboração do custo industrial me de vendas.
estimado, que é utilizado como meio de controle. A
posição do estoque tem grande importância para
o plano financeiro, da sua obsolescência, da pos-
sibilidade de seus preços caírem, além do custo de
seu manuseio. Há circunstâncias em que a empresa
prefere manter seu estoque em nível elevado, para
melhor atender os clientes. Com frequência, ela se
coloca nessa posição quando há sinais de incerteza
na fonte de suprimento das matérias-primas ou de
alterações acentuadas na disponibilidade de mão
de obra.
40
5.4 A Programação da Produção
Determinada a quantidade a produzir, con- tação dos empregados, muitas empresas têm pro-
vém analisar sua composição e sincronização, curado usar a escala de produção como meio regu-
visando à rentabilidade máxima. Apesar de de- lador. Isso consiste principalmente em aumentar o
terminado o montante global dos produtos a ma- estoque durante a época de poucas vendas, para
nufaturar, cabe ao gerente da fábrica determinar suprir as grandes demandas durante as estações. O
em que época serão elaborados tais produtos e em princípio é de fácil entendimento, mas a prática é
que quantidade. Essa tarefa não é fácil, pois exige mais complexa devido ao custo extra que envolve,
conhecimentos acurados das causas e efeitos de
conforme referimos.
vários fatores que influem na produção. A princí-
pio, toda programação de produção deve primeiro Outras empresas procuram diversificar seus
levar em consideração a capacidade fabril existen- produtos, intercalando, nos períodos de entressa-
te e seu uso na forma mais eficiente e mais econô- fra, artigos de natureza não estacional, ou de es-
mica. tação contrária. Mais complicadas são as progra-
A alternativa entre a aquisição de novos equi- mações de produção das indústrias que fabricam
pamentos para enfrentar maior volume de vendas grandes variedades de produtos, ou muitos tipos
e a subcontratação de uma parte ou de um estágio do mesmo produto, como as de linhas de costura,
da fabricação é ponderada em termos da renta- de produtos eletrônicos e materiais de embala-
bilidade final. Se a tendência favorável às vendas gem, por exemplo. Às vezes, a mudança de tipos
perdurar por longo prazo, talvez a aquisição cons- significa a paralisação total da linha de produção
titua boa solução; na outra hipótese, o aumento em movimento. Haverá necessidade de reajuste de
dos turnos diários de trabalho, ou a contratação máquinas, de troca de componentes ou peças, de
de serviços de terceiros, podem solucionar o pro- limpeza, para não se misturarem cores ou materiais
blema temporário da produção. Há casos em que diferentes etc. Cada interrupção destas constitui
se adquirem novos equipamentos para suprir uma uma queda na produtividade e, consequentemen-
tendência momentânea. Passada a fase crítica, tais te, um custo a mais.
equipamentos ficam ociosos, onerando o custo Normalmente a produção dá origem às com-
médio da produção devido à carga adicional de pras. Às vezes, porém, devido às condições dos
depreciação e ao custo de sua manutenção. preços, as vantagens de uma compra em grande
No planejamento da produção, outros fato- quantidade compensam o custo operacional e as
res devem ser considerados, como a disponibilida- despesas financeiras extras resultantes do maior
de do espaço para a estocagem e as medidas de investimento nesse item do ativo.
segurança para o armazenamento dos produtos A disponibilidade de recursos internos tam-
acabados, que podem ser volumosos e sujeitos à bém tem atuação direta sobre a programação da
fácil deterioração ou furto. Com frequência, as in-produção. Maior produção significa maior gasto
dústrias de produtos sazonais enfrentam proble- em mão de obra, em despesas gerais e em maté-
mas de ordem trabalhista em consequência do alto rias-primas. Alguns desses gastos são de necessi-
índice de rotação dos empregados. dade imediata ou quase imediata, como a folha de
Nas indústrias de vendas estacionais, a ins- pagamento, as despesas de manutenção, os im-
tabilidade dos empregados vira quase fato con- postos e taxas, e tantos outros. A sincronização da
sumado. Essa instabilidade se torna um tanto produção com a disponibilidade de caixa é de vital
onerosa para o empregador e de certa forma hu- importância para as empresas que têm recursos
milhante para os empregados. Para combater as próprios limitados.
consequências desagradáveis do alto índice de ro-
41
Fabrizio Scavassa
5.5 O Controle da Produção
O controle da produção engloba dois aspec- exemplo, averigua o refugo ocorrido em sua área
tos: físico e financeiro. e prepara um relatório sobre o fato, para conheci-
Para controlar, a administração recorre à téc- mento dos supervisores. Da mesma forma, a Seção
nica da delegação de poderes. O gerente da fábrica de Fundição relata as horas inativas ocorridas no
tem um staff composto de supervisores, cada um seu setor, para conhecimento do gerente da fábri-
com responsabilidade e autoridade definidas em ca. Além de levar ao conhecimento dos responsá-
relação a determinado setor da fábrica. A pirâmide veis os fatores negativos da produção, esses relató-
hierárquica na área de manufatura é estabelecida rios ainda indicam que medidas corretivas devem
de forma rígida, mas permite a necessária flexibili- ser adotadas quando os desvios estiverem acima
dade de ação entre todos os setores; o aspecto físi- do limite normal. Do ponto de vista financeiro, a
co do controle da produção requer aquele cuidado produção é controlada em termos de custo indus-
exercido em todas as fases da produção, para que trial. Todo refugo e toda hora improdutiva são re-
não ocorram desvios, roubos ou usos excessivos de gistrados e convertidos em moeda. Seu efeito po-
materiais ou de mão de obra. Cada fase produtiva derá ser devidamente ponderado no conjunto do
é analisada e cronometrada, e tem um padrão esta- custo global do produto.
belecido como meta de realização.
Geralmente, o controle físico é coordenado
dentro de cada setor; a Seção de Montagem, por
5.6 O Custo da Produção
Nenhum orçamento empresarial é completo de custo padrão, que está tendo franca utilização
sem orçamento do custo fabril. Em muitos casos, o nas empresas industriais. A finalidade principal do
custo dos produtos vendidos representa 50%, 60% custo padrão é fornecer dados necessários sobre
e até 70% das vendas líquidas, sendo evidente, a evolução do custo fabril, com todos os detalhes
pois, a grande importância do assunto. É comum necessários para que a administração empresarial
pensar-se que o custo industrial tem natureza his- possa visualizar os pontos de deficiência por fato-
tórica, sendo capaz de apresentar apenas dados res responsáveis; com isso, a empresa tem maior
referentes a períodos passados. Embora o conhe- possibilidade de melhora, visando a um custo mais
cimento desses dados seja de grande importância favorável.
para a administração, sua utilidade é limitada. Nes- As características fundamentais para averi-
se caso, qualquer deficiência existente na estrutura guação do custo são: a comparabilidade entre os
operacional só se revelará ao fim do exercício do períodos e entre o real e o exequível. Para a primei-
balanço, mensal ou anual, pois não há possibilida- ra finalidade, aplica-se o conceito do custeio por
de de, antes do encerramento, detectar possíveis taxas predeterminadas; para a segunda finalidade,
falhas por áreas de responsabilidade para correção. desenvolveu-se o conceito de custo padrão.
Às vezes, a falta de conhecimento em tempo opor-
tuno acarreta grandes prejuízos às empresas.
Para evitar essas deficiências na estrutu-
ra do custo industrial, desenvolveu-se o sistema
42
5.7 O Planejamento do Custo das Matérias-Primas
O êxito da produção depende parcialmen- a) Relação entre quantidade física do pro-

te do fluxo de abastecimento de matérias-primas duto acabado e a quantidade de cada
de boa qualidade, a baixo custo e atendendo às matéria-prima usada. Essa relação pode
necessidades do momento. Nessa tarefa, a admi- ser determinada pela experiência pas-
nistração das matérias-primas usa a técnica orça- sada, reajustável às novas condições de
mentária, envolvendo na programação do uso dos trabalho;
materiais dois aspectos correlatos: o nível de esto- b) Relação entre a quantidade de mão de
que e a programação das compras. O orçamento obra ou horas de máquina e a quantida-
das vendas dá origem ao orçamento da produção. de usada de matéria-prima;
O programa de produção determina a quantidade c) Relação entre o custo da mão de obra di-
necessária de cada matéria-prima para o período reta e o custo da matéria-prima usada.
compreendido pelo orçamento, com os detalhes
sobre as quantidades e os respectivos custos.
É tarefa da engenharia de produção fixar a Reconhece-se, entretanto, que os critérios
quantidade de matérias-primas necessária à ma- de determinação baseados na experiência nem
nufatura do produto. Esse padrão para a utilização sempre são os melhores, pois podem perpetuar
das matérias-primas facilita, em primeiro lugar, o deficiências. Para evitar esse inconveniente, um
controle sobre o uso real; em segundo, permite número cada vez maior de empresas procura efe-
a elaboração de um orçamento de compras mais tuar estudos de engenharia que determinem a
preciso. Os métodos usados para determinar as quantidade e o tipo das matérias-primas necessá-
quantidades variam. Os mais frequentes são: rias à produção. Para maior segurança, o padrão é
testado em condições controladas, antes do uso na
elaboração do custo estimado.
5.8 O Controle do Custo das Matérias-Primas
O controle das matérias-primas processa-se Compras e o padrão de quantidade determinado

sob dois sistemas: o controle físico e o controle pelo Departamento de Produção, a responsabili-
financeiro, em forma de custo industrial. Do pon- dade pela variação do custo das matérias-primas
to de vista do orçamento empresarial, o segundo decorre de dois setores distintos, por esse motivo é
aspecto é o que mais nos interessa. O custo das analisado separadamente: a variação resultante da
matérias-primas sofre o impacto das variações de eficiência no uso das matérias-primas e a variação
preço e da quantidade. Sendo o preço padrão das proveniente do preço.
matérias-primas fornecido pelo Departamento de
43
Fabrizio Scavassa
5.9 O Planejamento do Custo da Mão de Obra Direta
Há várias modalidades de planejar a mão de O Controle do Custo da Mão de Obra Direta

obra: algumas baseadas exclusivamente na expe-
riência anterior, outras com fundamento no estudo O processo de controle requer que a contabi-
tecnológico, que tem por base o estudo do tem- lização seja feita por centro de custo.
po relativo aos diversos estágios de atividade que
A comparação, no fim do mês, entre o cus-
compõem a execução de determinada tarefa. De-
to real e o custo padrão revela as áreas deficientes,
vido à flutuação na escala de produção, normal na
que precisam ser analisadas com maior profundi-
maioria das indústrias, a mão de obra direta sofre
dade.
alterações mais frequentes do que a mão de obra
indireta.
Saiba mais
Para todo custo de mão de obra, são consi-

derados os valores (salários) de funcionários
que estão diretamente relacionados à pro-
dução, ou seja, ele faz parte diretamente da
operação.
Estimado(a) aluno(a), o orçamento de produção só pode ser elaborado quando o orçamento de

vendas está encerrado pela área comercial.
Afinal só podemos saber o quando devemos produzir a partir do momento que a empresa, mais
especificamente a área comercial apresenta a proposta de venda.
Após a proposta de venda aprovada pela diretoria da empresa e pelo comitê do orçamento, a área
operacional deve dimensionar quanto será necessário de matéria-prima, mão de obra e estoque.
Vale também a informação sobre a estimativa que não pode ser muito elevada, pois assim as em-
presas, além de não venderem (entrar receita), terão a saída de despesas (gastos com matéria-prima e
mão de obra).
Para a empresa manter um bom controle, o ideal na elaboração do orçamento é elaborar uma pro-
gramação de estoque ou de produtos, isso ajuda muito a empresa nesse momento com a programação
de compra de material.
44
5.11 Atividade Proposta
1. Utilizando o volume de unidades produzidas na simulação de vendas, faça uma projeção de

orçamento de produção, considerando as seguintes premissas para a elaboração de cada uni-
dade: 3 kg de matéria-prima A, 2 kg de matéria-prima B, 10 parafusos especiais, 2 horas de
mão de obra para montador, 3 horas de mão de obra para acabamento e 1 hora de controle
de qualidade. Os custos unitários são: matéria-prima A R$ 1,50/kg; matéria-prima B R$ 2,45/
kg; parafuso especial R$ 0,90/cada; mão de obra de montador R$ 8,72/hora; mão de obra de
acabamento R$ 10,15/hora; e mão de obra de controle de qualidade R$ 16,10/hora. Considere
que toda matéria-prima sofrerá um reajuste de 10% no mês de agosto e dissídio (reajuste sa-
larial) de 5% da categoria ocorrerá em setembro.
45
ORÇAMENTO DAS DESPESAS DE
6 DISTRIBUIÇÃO E ADMINISTRATIVAS
6.1 O Planejamento das Despesas de Distribuição
Geralmente, as despesas decorrentes da dis- perfeitamente aptos para acatar ordens ou orien-
tribuição são dividas em: tações superiores. O tratamento já é diferente na
área de distribuição, pois se processa de pessoa
a) Despesas de venda; para pessoa – caso do vendedor e do cliente, cada
b) Despesas de propaganda e promoção de um com seu julgamento, sua opinião e seus capri-
venda; chos. Não há regulamentos ou normas fixas para
todos os casos. Daí ocorrer maior flexibilidade na
c) Despesas de embarque e depósito.
atividade distribuidora. Por conseguinte, o contro-
le do custo da distribuição não pode ter a mesma
Faz-se essa divisão quando as dimensões dos rigidez do controle do custo industrial.
negócios da empresa a justificam. Nas empresas de Em terceiro lugar, dos itens de despesa co-
porte médio ou pequeno, há um único responsável muns a todos os departamentos da empresa, cada
pela distribuição. Quando o movimento é grande, setor da área de distribuição possui alguns itens de
cada setor tem um gerente com responsabilidade característica específica, como as comissões sobre
e autoridade definidas. as vendas, por exemplo, que pertencem ao Depar-
Planejar as despesas de distribuição é tarefa tamento de Vendas, e as despesas de frete, que são
muito mais complexa do que planejar o custo fa- próprias do Departamento de Embarque. Essas pe-
bril, por diversos motivos. culiaridades tornam mais complexa a sistemática
Em primeiro lugar, verifica-se certa tendência do planejamento e controle das despesas de dis-
à simplificação dos processos de produção e, con- tribuição.
sequentemente, ao barateamento do custo de ma- O quarto motivo refere-se aos canais de ven-
nufatura dos produtos, em virtude dos contínuos da. Para fazer frente às circunstâncias, na maior
avanços tecnológicos; enquanto para o custo da parte delas motivada pelo impacto do lançamento
distribuição desses produtos a tendência é inversa,de produtos novos e da concorrência cada dia mais
especialmente em relação às despesas que visam à ativa, deve a empresa repensar constantemente
neutralização das forças concorrentes e à consecu- seus métodos e canais de venda. Isso faz com que
ção de um volume de vendas adequado. a estrutura do custo de distribuição sofra frequen-
Em segundo lugar, do ponto de vista psicoló- tes modificações, o que às vezes significa um novo
gico, o controle do custo fabril obedece a um con- planejamento e um sistema de controle completa-
junto de regras fixas e previamente estabelecidas, mente diferente.
regras essas que valem tanto para os dirigentes Na área de distribuição, além dos itens de
quanto para os empregados, estando os últimos despesa comuns a todos os centros de custo, como
47
Fabrizio Scavassa
salários, encargos sociais, viagens, depreciação, se-

guros etc., há tipos específicos de despesas para
cada setor. Por exemplo:
Venda Comissões de venda;

Materiais de venda.
Promoção Propaganda em rádio e TV;

Exposições em vitrines.
Embarque Frete e embalagens.
Os itens de despesas comuns obedecem aos

mesmos critérios de planejamento e controle, en-
quanto os itens de despesas específicas requerem
julgamento mais cuidadoso do analista; pois exi- Atenção
gem maior conhecimento da política da empresa, As despesas administrativas e comerciais são
com referência a cada item, e das implicações, no as despesas mais comuns para orçar, nelas
plano financeiro, de tal política. Em geral, esses estão os gastos de áreas como recursos hu-
itens específicos absorvem quantias elevadas e exi- manos, contabilidade, financeiro (despesas
administrativas) e gastos da área comercial,
gem maior atenção da administração. Para facilitar como salários e comissões (despesas comer-
a tarefa do controle, muitas empresas adotam o sis- ciais).
tema orçamentário específico, além do orçamento
geral de despesas por departamento, que faz parte
do sistema integral de controle financeiro adotado.
O orçamento específico consiste no planejamen-
to de cada item de despesas, com o que se obtém
acompanhamento mensal no processo de controle.
6.2 O Controle da Despesa de Distribuição
Qualquer aumento ou redução das despesas a) Território;

de distribuição altera o resultado operacional. Às b) Produto;
vezes, a empresa se encontra no difícil dilema de c) Cliente;
reduzir as despesas – para elevar a rentabilidade –
d) Canal de distribuição;
ou aumentar as vendas, o que, indiscutivelmente,
exigirá maiores e mais dispendiosos serviços de e) Método de venda;
distribuição. Para esses casos, a análise por aplica- f) Vendedor.
ção de recursos é de grande utilidade. O método
consiste em determinar a influência do custo da
Quando o sistema de distribuição da empre-
distribuição sobre o resultado financeiro. Esse tipo
sa é complexo, o controle global por natureza da
de controle pode ser exercido por:
despesa torna-se menos eficiente. O controle por
48
operação executada consiste em determinar a res- dos pelos respectivos responsáveis;

ponsabilidade individual pelas despesas ocorridas, 3. Escolha da unidade de medida; o quilo
em função das unidades padrão de sua produção. de mercadoria entregue, por exemplo,
O processo de apuração é semelhante ao do custo como unidade de medida para as des-
por produção. As etapas são cinco: pesas de embarque; o número de visitas
aos clientes como base para o cálculo
1. Determinação das operações a avaliar; das despesas de vendas etc.;
as visitas do vendedor aos clientes, por
4. Cálculo do custo unitário dessas despe-
exemplo, os embarques efetuados pelo
sas;
pessoal do depósito etc.;
5. Tomada de medidas conetivas, quando
2. Identificação do custo dessas operações,
ocorrer qualquer desvio substancial.
especialmente dos itens do seu custo va-
riável, isto é, os que podem ser controla-
6.3 O Planejamento das Despesas Administrativas
Um dos princípios fundamentais para o pla- específicas. Geralmente, o planejamento das des-
nejamento e controle das despesas administrativas pesas administrativas tem três pontos vulneráveis:
é a departamentalização. Pela natureza de suas As despesas extras, não prontamente identi-
funções, cada um dos departamentos administrati- ficáveis;
vos oferece assistência às demais áreas da empresa. A manutenção da proporcionalidade entre as
O custo administrativo é contabilizado em despesas e as vendas;
separado. No fim do período contábil, as despesas A identificação das despesas a ratear entre as
são rateadas pelas divisões de produtos, em função divisões ou linhas de produtos.
do montante dos serviços prestados. A finalidade
Com referência ao primeiro ponto, vários
principal de manter em separado as despesas por
itens de despesas administrativas não podem ser
departamento é outorgar a cada gerente plena au-
medidos, por falta de comprovantes. Mesmo com
toridade e responsabilidade, para cuidar dos assun-
comprovantes ou documentação hábil, nem sem-
tos internos do seu departamento; que é um fator
pre há meio de avaliação firme da razoabilidade de
psicológico importante para o sistema de controle
tais despesas. Tomemos como exemplo as despe-
orçamentário, já discutido.
sas com contratos de serviços profissionais exter-
A maior parcela das despesas administrati- nos, viagens, despesas de transporte etc.
vas se refere, geralmente, aos salários e encargos
Manter a proporção entre as despesas admi-
sociais. O Departamento Jurídico e o de Auditoria
nistrativas e as vendas é uma das tarefas mais difí-
se utilizam de serviços externos, os quais, às vezes,
ceis. Nos períodos de redução drástica das vendas,
representam despesas vultosas que fazem parte da
a diminuição proporcional das despesas é um alvo
conta de Serviços Contratados. Com exceção des-
quase impossível de atingir, pois muitos itens das
ses poucos itens de despesas específicas, a quase
despesas são de natureza fixa. Mesmo assim, ob-
totalidade das demais é idêntica para todos os de-
servando queda contínua de suas vendas, a empre-
partamentos administrativos. Para facilitar a conso-
sa pode não dispor de outros meios, para sobrevi-
lidação das despesas por sua natureza, aconselha-
ver, que não seja o corte das despesas internas.
-se estabelecer uma série única de contas para toda
a empresa, com dispositivos aplicáveis às despesas A avaliação do resultado financeiro dos diver-
49
Fabrizio Scavassa
sos produtos da mesma empresa requer que cada relações são estabelecidas. Não basta traçar uma
um assuma sua justa parte das despesas efetuadas. linha de autoridade genérica para a empresa. É ne-
Como a estrutura administrativa engloba funções cessário que o esquema organizacional cubra tanto
diversas, cujos serviços têm efeito genérico dentro a cúpula como o escalão mais abaixo da hierarquia
da organização, a base de rateio constituirá sempre empresarial, com todos os detalhes pertinentes às
uma estimativa, por melhor que seja. É o caso que suas responsabilidades e autoridades.
ocorre, por exemplo, com o salário dos executivos, Além de definir as responsabilidades e au-
que trabalham ao mesmo tempo para muitas divi- toridades, para manter a proporcionalidade entre
sões de produtos da empresa. Nesses casos, preva- a despesa e a receita, precisa-se determinar o nú-
lece o “bom senso”. mero dos funcionários estritamente necessários a
Em vista das características inerentes a tais cada setor. Muitas empresas procuram ter, de iní-
despesas, seu controle depende principalmente cio, uma organização reduzida, em termos de ele-
do fator organização. Por organização entende-se mentos humanos. Aumentar o número dos funcio-
o processo pelo qual os recursos são utilizados: as nários à medida das necessidades é sempre mais
responsabilidades e autoridades são definidas e as suave do que reduzi-los por falta de serviço.
6.4 O Controle das Despesas Administrativas
Decisiva na preparação do orçamento de- Há circunstâncias em que, mesmo previa-

partamental é a determinação do nível futuro das mente aprovadas no plano orçamentário, cer-
operações. Aumento nas vendas significa aumento tas despesas precisam ser evitadas. É o caso, por
no faturamento, na cobrança, nos registros diver- exemplo, de uma redução das vendas não previs-
sos etc. No processo de controle, comparam-se as ta no orçamento e que, em consequência, atua
despesas reais com as previstas, para determinar os negativamente sobre as despesas previstas cor-
desvios por tipo de despesa. Para manter a propor- respondentes. A empresa deve agir com rapidez
cionalidade entre a despesa e a receita, tomam-se objetivando convencer as partes em jogo a salva-
em consideração as porcentagens das despesas guardarem o plano das despesas.
reais em relação às vendas reais. Por outro lado, o
princípio da responsabilidade e da autoridade, an-
teriormente mencionado, estabelece que cada ge-
rente só é responsável pelas despesas por ele pre- Saiba mais
vistas e aprovadas. Essas despesas pertencem ao
A empresa deve controlar bem as despesas
grupo das “Controláveis”. Só despesas que não de- administrativas, pois as despesas comerciais
pendem da sua autorização, como Impostos, Eletri- estão relacionadas com as vendas. Quando
cidade, Água etc., devem fazer parte do segundo ocorre o aumento de vendas, geralmente
essa despesa também aumenta; e quando
grupo, denominado “Semicontroláveis”. O controle ocorre a redução das vendas, essa despesa
das despesas por departamento deve basear-se também sofre uma redução.
exclusivamente no primeiro grupo, ou seja, o dos
controláveis. Quanto às despesas do segundo gru-
po, formado em sua maior parte por gastos fixos,
em geral o controle é feito com base no valor total
de cada despesa e pela empresa como um todo.
50
Muito bem caro(a) aluno(a), a projeção das despesas pode ser divida em três categorias: despesas
administrativas/gerais, despesas comerciais e despesas financeiras.
Nas despesas administrativas/gerais, podemos considerar salários da equipe de recursos humanos,
salários da equipe da contabilidade, salários das áreas administrativas, salários e remunerações dos só-
cios, aluguel, serviços de limpeza, material de escritório, entre outros.
As despesas comerciais devem conter todos os gastos da área comercial; entre eles, os salários de
diretor comercial, gerentes, vendedores, comissão de vendedores, gastos com área de marketing, propa-
ganda, publicidade, anúncio de televisão, anúncio em rádio, panfletos, entre outros.
As despesas financeiras devem ser elaboradas com base nos juros passivos; esses juros são ba-
seados nos empréstimos captados pela empresa, ou seja, esse empréstimo gera um montante que será
lançado na Demonstração de Resultado do Exercício (DRE) via despesa financeira, trazendo assim um
benefício para a empresa. Esse benefício é a redução do resultado base para calcular o imposto de renda
e a contribuição social.
1. Como deve ser o sistema contábil da empresa para implantação do orçamento?
2. Como deve ser o período de revisão orçamentária?
3. Quais as responsabilidades da comissão do orçamento?
4. Quais as principais tarefas do departamento de orçamento?
5. Qual o tipo de previsão de venda?
6. Para fazer o orçamento de produção, o que devemos levar em consideração?
7. Como é dividida a distribuição das despesas?
8. Explique a melhor forma de controlar as despesas administrativas.
51
O ORÇAMENTO DE INVESTIMENTOS E
7 ORÇAMENTO DE CAIXA
7.1 Objetivo do Orçamento de Investimento
Muito bem estimado(a) aluno(a), estamos d) Vantagens e desvantagens do projeto;

chegando ao final do processo orçamentário, fal- e) Avaliação do valor do investimento;
tam poucos itens para finalizar esse processo, va- f) Especificação das exigências financeiras;
mos falar agora sobre o orçamento de investimen-
g) Datas prováveis de início e conclusão do
to.
projeto;
O Orçamento de Investimento deve incluir
h) Planos de coordenação do projeto com
os programas para aumento ou redução de insta-
os objetivos e potencialidades da empre-
lações, obras civis, equipamentos, reformas, me-
sa em curto e longo prazos.
lhoramentos, substituições e outras decisões que
exijam o dispêndio de recursos. Os projetos de in-
vestimento normalmente envolvem aplicações de Após esse estudo inicial, a alta administração
recursos substanciais, e seu impacto sobre a em- poderá decidir pelo abandono do projeto ou pelo
presa estende-se por períodos relativamente lon- desenvolvimento de análises e planejamento adi-
gos. Cada investimento pode ser identificado com cionais.
sua dimensão temporal específica; por essa razão, Os projetos importantes devem ser objeto
esse orçamento é composto por projetos que de- de análise especial, avaliação administrativa e jul-
vem estar refletidos no plano de resultados a longo gamento adequado. Os métodos utilizados para
e a curto prazo. determinar seu valor de investimento.
A responsabilidade pela elaboração do orça-
mento de investimentos deve recair sobre todos
os membros da administração; a responsabilidade
pela aprovação, contudo, pertence à alta adminis- Atenção
tração, que deverá ter implementado procedimen- O orçamento de investimento e orçamento
tos definidos para a análise e avaliação das propos- de caixa são elaborados simultaneamente
tas de investimentos. com o orçamento econômico (orçamento de
receita, despesa e custo).
Uma proposta de investimento deve ser es-
tudada inicialmente quanto aos seguintes pontos:
a) Descrição detalhada do projeto;

b) Os motivos para o investimento;
c) Levantamento de dados;
53
Fabrizio Scavassa
7.2 Objetivo do Orçamento de Caixa
O desenvolvimento do orçamento de caixa A preparação do orçamento de caixa deve

envolve uma projeção das entradas e saídas de cai- ser responsabilidade do tesoureiro ou do encarre-
xa, as necessidades de financiamento e o controle gado da administração dos fundos da empresa. À
dos recursos financeiros. O orçamento de caixa ou medida que esse orçamento se baseia em outros
de disponibilidade deve preocupar-se com a defa- planos, o trabalho de desenvolvimento deverá ser
sagem entre as transações e os fluxos de caixa (re- coordenado com as demais chefias envolvidas.
gime de caixa versus regime de competência), com Existem dois métodos de preparação do or-
as necessidades de caixa e com o excesso de fun- çamento de caixa:
dos que geram custos de ociosidade. Um orçamen-
to de disponibilidade representa uma projeção de
1. Método de recebimentos e desembol-
saldos disponíveis por determinado período. O
sos. É o tradicional fluxo de caixa, em
cálculo das entradas e saídas prováveis permite à
que são relacionadas as entradas e saí-
entidade avaliar sua provável situação no exercício
das de caixa previstas;
coberto pelo orçamento. Essa avaliação da situa-
ção financeira será útil à medida que pode revelar 2. Método de fluxo líquido de caixa (ou
necessidades de financiamentos para cobrir o dé- do lucro líquido ajustado). E preparado
ficit projetado, e de planejamento para a transfe- a partir do lucro líquido projetado com
rência de fundos excedentes a alguma aplicação base na estimativa de resultados, sendo
proveitosa. similar à análise do capital de giro. Nesse
método, o lucro projetado é convertido
Em síntese, as principais finalidades do orça-
de regime de competência para regime
mento de caixa podem ser assim consideradas:
de caixa (ajustado por estoques, contas
a receber, despesas a pagar) e, em segui-
a) Revelar a posição financeira provável em
da, são projetadas outras fontes e apli-
um momento futuro, como resultado das
cações de fundos. Esse método é apro-
operações planejadas;
priado para a realização de projeções em
b) Indicar excessos ou insuficiência de sal- longo prazo.
do;
c) Indicar necessidades de empréstimos ou,
inversamente, disponibilidade de fundos
para investimentos temporários;
d) Permitir a coordenação dos recursos fi-
nanceiros em relação ao capital de giro,
às vendas, aos investimentos e ao capital
de terceiros;
e) Estabelecer bases sólidas para a política
de crédito;
f) Estabelecer bases sólidas para o controle
da posição financeira.
54
7.3 Principais Componentes do Orçamento de Caixa
Econômicos Patrimoniais
 Despesas financeiras  Disponibilidades
 Receitas financeiras  Aplicações financeiras
Financeiros  Financiamentos a pagar
 Recebimentos
Saiba mais
 Desembolsos
As contas do grupo Econômico podem ser
Captação de recursos localizadas na DRE, Financeiras no caixa e
Patrimonial são contas do Balanço da em-
presa.
 Aplicação financeira de recursos
7.4 As Demonstrações Financeiras Projetadas: o Balanço Patrimonial Projetado
Através dessa peça, a administração anteverá adequação do plano estratégico adotado em rela-
a situação econômica e financeira da empresa ao ção aos objetivos estabelecidos. Essa peça é decor-
final do período orçado, podendo, através de téc- rente do saldo encontrado em cada componente
nica de análises e comparações, avaliar o grau de patrimonial das peças anteriores.
7.5 Principais Componentes do Balanço Patrimonial
Econômicos Financeiros
 Estoques.  Disponibilidades.
 Despesas pagas antecipadamente.  Contas a receber em geral.
 Ativo permanente.  Contas a pagar em geral.
 Patrimônio líquido.
55
Fabrizio Scavassa
7.6 A Demonstração de Resultados do Exercício
Todas as receitas e despesas geradas em cada Essa projeção permitirá a análise e a avalia-
peça orçamentária serão reunidas nessa peça, cujo ção dos resultados que serão alcançados através
resultado fornecerá à administração uma projeção do plano estratégico desenvolvido e sua adequa-
do resultado que será obtido com o desenvolvi- ção em relação aos objetivos estabelecidos.
mento das atividades orçadas.
7.7 Principais Componentes da Demonstração de Resultados do Exercício
Econômicos  Pagamento de despesas administrativas.
 Receitas de vendas e serviços.  Pagamento de despesas financeiras.
 Custo das vendas e serviços prestados.  Pagamento de despesas de imposto de

renda.
 Depreciações e amortizações.
Patrimoniais
 Despesas operacionais.
 Clientes.
 Provisão para imposto de renda.
 Estoques.
Financeiros
 Impostos a recolher.
 Recebimento de receitas de vendas e
serviços.  Contas a pagar.
 Pagamento de despesas de vendas.  Provisões.
Estimado(a) aluno(a), estamos chegando ao final do processo orçamentário, nesta etapa do proces-
so devemos elaborar o orçamento de investimento. O orçamento de investimento é elaborado a partir
das expectativas da empresa em ampliar o seu negócio, modernizar o seu parque fabril, criar novas áreas
corporativas, entre outras.
O orçamento de investimento costuma apresentar um retorno maior que o prazo do orçamento
anual (12 meses), pois geralmente os valores investidos nesse processo são valores elevados em que o
retorno financeiro se dá nos anos subsequentes.
O orçamento de caixa é o reflexo do orçamento econômico (orçamento de receita, custos e des-
pesas), pois ele deve considerar as entradas e saídas de caixa quando realmente ela ocorrerá, ou seja,
respeitando os prazos de recebimentos e pagamentos.
56
Com isso será necessário verificar os saldos do caixa, caso haja excesso no caixa os valores devem
ser programados para aplicação e não deixar o saldo em excesso parado.
O mesmo deve ser feito quando ocorre a escassez no caixa, mas nesse caso deve ser programada a
cobertura desse caixa, ou seja, captar empréstimos bancários para cobertura dos valores e saldos nega-
tivos do caixa.
Para finalizar esse processo, projetamos as demonstrações de fluxo de caixa, demonstração de re-
sultado do exercício e as contas do balanço patrimonial.
1. Qual o objetivo do orçamento de investimento?
2. Descreva as principais finalidades do orçamento de caixa.
3. Quais os dois métodos de orçamento de caixa? Explique cada um deles. Como deve ser o pe-
ríodo de revisão orçamentária?
57
8 O CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
8.1 Definição
Caro(a) aluno(a) somente o planejamento nos custos invalida todas as premissas que foram
não assegura a realização dos planos; também é estabelecidas no planejamento orçamentário. Des-
necessário que existam controle. Portanto fique se modo, deve ser conferida maior importância às
atento(a)! últimas projeções e às análises das mudanças que
Esse processo de controle exige que sejam estão ocorrendo, para que o orçamento seja efeti-
estabelecidos padrões de desempenho, que atua- vo para o planejamento e controle.
rão como guias para a realização bem-sucedida do Uma vez que tenham sido estabelecidos
planejamento orçamentário. procedimentos projetados efetivos, a comparação
Efetivamente, o orçamento anual é subdivi- significativa não é mais entre custos reais e plane-
dido em pequenos períodos para propósitos de jados, mas entre projeções como as seguintes:
controle – em meses e semanas. Os custos incorri-
dos, nesse período orçamentário, são comparados 1. Última projeção versus orçamento pre-
com os custos reais, para que as razões dos desvios visto. Essa comparação leva às seguintes
sejam estabelecidas e ações conetivas sejam de- questões:
senvolvidas, quando necessárias. a) Por que a projeção mudou?
b) Como a última projeção afeta o fluxo
de caixa líquido?
Atenção
c) Qual deve ser a ação a ser desenvolvi-
O controle orçamentário auxilia a empresa a da para melhorar a situação?
identificar distorções e anomalias no resulta-
do durante o ano. 2. Desempenho real versus orçamento
previsto. Essa comparação leva às
seguintes questões:
Da mesma forma, como no planejamento or-
a) O orçamento previsto era efetivo à
çamentário, o controle origina-se também no pla-
luz dos eventos identificados no mo-
nejamento de longo prazo. A revisão orçamentária,
mento atual?
contínua e progressiva, indica a profundidade na
qual a organização está seguindo em busca do seu b) Se não, onde e por que está errado?
planejamento de longo prazo. c) Os erros na previsão são devidos a
As condições inflacionárias trazem graves li- excessivo pessimismo ou otimismo?
mitações ao planejamento orçamentário e sistema Como podemos corrigir esses erros?
de controle. O fenômeno das rápidas mudanças
59
Fabrizio Scavassa
Saiba mais
A empresa deve revisar constantemente seu Dicionário

resultado a fim de corrigir possíveis distor-
ções. Apenas apontar a variação não será a Anomalia: aquilo que se desvia da norma, da
solução do problema. Para o sucesso a em- média geral; irregularidade. O sucesso da em-
presa necessita de plano de ação para corri- presa necessita de plano de ação para corrigir
gir as anomalias. as anomalias.
Finalizado o processo orçamentário, ocorre o acompanhamento dos resultados projetados do ano

corrente.
Esse acompanhamento ajudará a identificar as variações dos meses projetados, mensalmente no
acompanhamento orçamentário deve-se identificar a variação do mês corrente, a variação acumulada e
o saldo remanescente do ano.
O saldo da variação acumulada é as somatórias dos meses, por exemplo, para o acompanhamento
orçamentário do mês de março, deve-se somar o mês de janeiro, fevereiro e março. Após somar o realiza-
do e o orçamento desses meses, apresentamos a variação acumulada.
O saldo remanescente do ano corrente é comparado ao saldo anual e total do orçamento contra o
saldo realizado acumulado, utilizando o exemplo anterior será o saldo do ano contra o saldo acumulado
até março.
Estes são os relatórios mais comuns que encontramos nas empresas, desde pequena empresa até
em multinacionais de grande porte.
O mais importante é identificar as possíveis distorções, tanto positivas (sobre de saldo) quanto ne-
gativas (estouro de orçamento).
1. Como devemos fazer o controle orçamentário?
2. Qual a importância para o acompanhamento orçamentário?
60
GOVERNANÇA CORPORATIVA E
9 SARBANES-OXLEY ACT
É um conjunto de práticas estabelecidas en- O mercado está se tornando cada vez mais
tre Acionistas/Cotistas, Conselho de Administra- seletivo. A não adoção significará, num futuro pró-
ção, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho ximo, a perda das oportunidades de captação de
Fiscal, com a finalidade de aperfeiçoar o desempe- recursos.
nho da empresa e facilitar o acesso ao capital.
Princípios Fundamentais Práticas de Governança Corporativa em

Empresas Familiares
Transparência.
Equidade. Maiores dificuldades:
Prestação de contas.
Cumprimento das Leis. Benefícios visualizados como eternos;
Ética. Representação no Conselho;
Nomeação de profissional competente
independente para o Conselho;
Pilares básicos:
Valor da empresa em segundo plano;
Colocar interesse da empresa antes dos
Propriedade (uma ação = um voto);
seus próprios;
Conselho Administrativo;
Considerar o Conselho como órgão cole-
Diretoria Executiva; giado, com delegação total das funções
Auditoria Independente; executivas a profissional de mercado (fa-
Conselho Fiscal. miliares ou não).
Governança não é Modismo Atenção

Para uma empresa adotar a governança cor-
porativa, sendo ela familiar, deverá ocorrer a
Assegura aos investidores e partes inte- descentralização do poder, ou seja, a figura
ressadas mais informações e proteção de do presidente continua tendo sua importân-
seus interesses. cia, mas não decide mais sozinho pelo cami-
nho da empresa.
Melhor desempenho e valor patrimonial;
Facilita o acesso a um custo menor.
Protege contra abusos de poder (do acio-
nista controlador sobre minoritário, da
diretoria sobre acionistas, dos adminis-
tradores contra acionistas e terceiros).
61
Fabrizio Scavassa
9.1 Governança Corporativa
Introdução Melhoria nas informações prestadas,

adicionando às Informações Trimestrais
(ITRs) – documento que é enviado pe-
Implantados em dezembro de 2000 pela Bol-
las companhias listadas à Comissão de
sa de Valores de São Paulo (Bovespa), os Níveis Dife-
Valores Mobiliários (CVM) e à Bovespa,
renciados de Governança Corporativa são segmen-
disponibilizado ao público e que contém
tos especiais de listagem que foram desenvolvidos
demonstrações financeiras trimestrais –
com o objetivo de proporcionar um ambiente de
entre outras: demonstrações financeiras
negociação que estimulasse, simultaneamente, o
consolidadas e a demonstração dos flu-
interesse dos investidores e a valorização das com-
xos de caixa.
panhias.
Melhoria nas informações relativas a
Empresas listadas nesses segmentos ofere-
cada exercício social, adicionando às De-
cem aos seus acionistas investidores melhorias nas
monstrações Financeiras Padronizadas
práticas de governança corporativa que ampliam
(DFPs) – documento que é enviado pelas
os direitos societários dos acionistas minoritários
companhias listadas à CVM e à Bovespa,
e aumentam a transparência das companhias, com
disponibilizado ao público e que contém
divulgação de maior volume de informações e de
demonstrações financeiras anuais –, en-
melhor qualidade, facilitando o acompanhamen-
tre outras, a demonstração dos fluxos de
to de sua performance. A premissa básica é que a
caixa.
adoção de boas práticas de governança corporati-
va pelas companhias confere maior credibilidade Melhoria nas informações prestadas, adi-
ao mercado acionário e, como consequência, au- cionando às Informações Anuais (IANs)
menta a confiança e a disposição dos investidores – documento que é enviado pelas com-
em adquirirem as suas ações, pagarem um preço panhias listadas à CVM e à Bovespa, dis-
melhor por elas, reduzindo seu custo de captação. ponibilizado ao público e que contém
informações corporativas –, entre outras:
A adesão das Companhias ao Nível 1 ou ao
a quantidade e características dos valo-
Nível 2 depende do grau de compromisso assu-
res mobiliários de emissão da compa-
mido e é formalizada por meio de um contrato,
nhia detidos pelos grupos de acionistas
assinado pela Bovespa, pela Companhia, seus ad-
controladores, membros do Conselho de
ministradores, conselheiros fiscais e controladores.
Administração, diretores e membros do
Ao assinarem o contrato, as partes acordam em ob-
Conselho Fiscal, bem como a evolução
servar o Regulamento de Listagem do segmento dessas posições.
específico, que consolida os requisitos que devem
Realização de reuniões públicas com
ser atendidos pelas Companhias listadas naquele
analistas e investidores, ao menos uma
segmento, além de, no caso das Companhias Nível vez por ano.
2, adotar a arbitragem para solução de eventuais
Apresentação de um calendário anual,
conflitos societários. do qual conste a programação dos even-
tos corporativos, tais como assembleias,
Companhia Nível 1
divulgação de resultados etc.
As Companhias Nível 1 se comprometem, Divulgação dos termos dos contratos fir-
principalmente, com melhorias na prestação de in- mados entre a companhia e partes rela-
formações ao mercado e com a dispersão acioná- cionadas.
ria. Por exemplo, a companhia aberta listada no Ní- Divulgação, em bases mensais, das nego-
vel 1 tem como obrigações adicionais à legislação: ciações de valores mobiliários e derivati-
62
vos de emissão da companhia por parte mos que favoreçam a dispersão do capi-
dos acionistas controladores. tal.
Manutenção em circulação de uma par-
cela mínima de ações, representando Todas as regras estão consolidadas no Regu-
25% (vinte e cinco por cento) do capital lamento de Práticas Diferenciadas de Governança
social da companhia. Corporativa Nível 1 (BOVESPA, 2008a).
Quando da realização de distribuições
públicas de ações, adoção de mecanis-
Quadro 2 – Empresas de Nível 1.
Razão Social Nome de Pregão
ARACRUZ CELULOSE S.A. ARACRUZ
ARCELOR BRASIL S.A. ARCELOR BR
BCO BRADESCO S.A. BRADESCO
BCO ITAU HOLDING FINANCEIRA S.A. ITAUBANCO
BRADESPAR S.A. BRADESPAR
BRASIL TELECOM PARTICIPAÇÕES S.A. BRASIL T PAR
BRASIL TELECOM S.A. BRASIL TELEC
BRASKEM S.A. BRASKEM
CENTRAIS ELET BRAS S.A. - ELETROBRAS ELETROBRAS
CESP - CIA ENERGÉTICA DE SÃO PAULO CESP
CIA BRASILEIRA DE DISTRIBUIÇÃO P.ACUCAR-CBD
CIA ENERGÉTICA DE MINAS GERAIS - CEMIG CEMIG
CIA FIACAO TECIDOS CEDRO CACHOEIRA CEDRO
CIA HERING CIA HERING
CIA TRANSMISSÃO ENERGIA ELET PAULISTA TRAN PAULIST
CIA VALE DO RIO DOCE VALE R DOCE
CONFAB INDUSTRIAL S.A. CONFAB
DURATEX S.A. DURATEX
FRAS-LE S.A. FRAS-LE
GERDAU S.A. GERDAU
IOCHPE MAXION S.A. IOCHP-MAXION
ITAUSA INVESTIMENTOS ITAU S.A. ITAUSA
KLABIN S.A. KLABIN S/A
MANGELS INDUSTRIAL S.A. MANGELS INDL
METALURGICA GERDAU S.A. GERDAU MET
RANDON S.A. IMPLEMENTOS E PARTICIPAÇÕES RANDON PART
S.A. FABRICA DE PRODS ALIMENTÍCIOS VIGOR VIGOR
SADIA S.A. SADIA S/A
SÃO PAULO ALPARGATAS S.A. ALPARGATAS
SUZANO PAPEL E CELULOSE S.A. SUZANO PAPEL
ULTRAPAR PARTICIPACOES S.A. ULTRAPAR
UNIBANCO HOLDINGS S.A. UNIBANCO HLD
UNIBANCO UNIAO DE BCOS BRASILEIROS S.A. UNIBANCO
UNIPAR UNIAO DE IND PETROQ S.A. UNIPAR
VOTORANTIM CELULOSE E PAPEL S.A. VCP
WEG S.A. WEG
Fonte: Bovespa (2008a).
63
Fabrizio Scavassa
Companhia Nível 2 ção legal ou estatutária, sejam delibera-

dos em assembleia geral.
Extensão para todos os acionistas deten-
As Companhias Nível 2 se comprometem a
tores de ações ordinárias das mesmas
cumprir as regras aplicáveis ao Nível 1 e, adicio-
condições obtidas pelos controladores
nalmente, um conjunto mais amplo de práticas de
quando da venda do controle da compa-
governança relativas aos direitos societários dos
nhia e de, no mínimo, 80% (oitenta por
acionistas minoritários. Por exemplo, a companhia
cento) desse valor para os detentores de
aberta listada no Nível 2 tem como obrigações adi-
ações preferenciais (tag along).
cionais à legislação:
Realização de uma oferta pública de
aquisição de todas as ações em circula-
Divulgação de demonstrações finan-
ção, no mínimo, pelo valor econômico,
ceiras de acordo com padrões interna-
nas hipóteses de fechamento do capital
cionais International Financial Reporting
ou cancelamento do registro de negocia-
Standards (IFRS) ou United Stats Generally
ção nesse Nível;
Accepted Accounting Principles (USGAAP).
Adesão à Câmara de Arbitragem do Mer-
Conselho de Administração com mínimo cado para resolução de conflitos societá-
de 5 (cinco) membros e mandato unifica- rios.
do de até 2 (dois) anos, permitida a ree-
Além de presentes no Regulamento de
leição. No mínimo, 20% (vinte por cento)
Listagem, alguns desses compromissos
dos membros deverão ser conselheiros
deverão ser aprovados em Assembleias
independentes.
Gerais e incluídos no Estatuto Social da
Direito de voto às ações preferenciais em companhia.
algumas matérias, tais como, transfor-
mação, incorporação, fusão ou cisão da
companhia e aprovação de contratos en- Todas as regras estão consolidadas no Regu-
tre a companhia e empresas do mesmo lamento de Práticas Diferenciadas de Governança
grupo sempre que, por força de disposi- Corporativa Nível 2 (BOVESPA, 2008b).
Quadro 3 – Empresas Nível 2.

ALL AMERICA LATINA LOGÍSTICA S.A. ALL AMER LAT
ANHANGUERA EDUCACIONAL PARTICIPAÇÕES S.A. ANHANGUERA
CENTRAIS ELET DE SANTA CATARINA S.A. CELESC
ELETROPAULO METROP. ELET. SÃO PAULO S.A. ELETROPAULO
EQUATORIAL ENERGIA S.A. EQUATORIAL
GOL LINHAS AÉREAS INTELIGENTES S.A. GOL
MARCOPOLO S.A. MARCOPOLO
NET SERVIÇOS DE COMUNICAÇÃO S.A. NET
SANTOS BRASIL S.A. SANTOS BRAS
SARAIVA S.A. LIVREIROS EDITORES SARAIVA LIVR
SUZANO PETROQUÍMICA S.A. SUZANO PETR
TAM S.A. TAM S/A
TERNA PARTICIPAÇÕES S.A. TERNA PART
UNIVERSO ONLINE S.A. UOL
VIVAX S.A. VIVAX
onte: Bovespa (2008b).
F
64
9.2 Novo Mercado - Conheça o Novo Mercado
Novo Mercado é um segmento de listagem dos membros deverão ser conselheiros

destinado à negociação de ações emitidas por independentes.
companhias que se comprometam, voluntaria- Melhoria nas informações prestadas,
mente, com a adoção de práticas de governança adicionando às Informações Trimestrais
corporativa adicionais em relação ao que é exigido (ITRs) – documento que é enviado pelas
pela legislação. companhias listadas à CVM e à Bovespa,
A valorização e a liquidez das ações são in- disponibilizado ao público e que contém
fluenciadas positivamente pelo grau de segurança demonstrações financeiras trimestrais –
oferecido pelos direitos concedidos aos acionistas entre outras: demonstrações financeiras
e pela qualidade das informações prestadas pe- consolidadas e a demonstração dos flu-
las companhias. Essa é a premissa básica do Novo xos de caixa.
Mercado. Melhoria nas informações relativas a
A entrada de uma companhia no Novo Mer- cada exercício social, adicionando às De-
cado ocorre por meio da assinatura de um contrato monstrações Financeiras Padronizadas
e implica a adesão a um conjunto de regras socie- (DFPs) – documento que é enviado pelas
tárias, genericamente chamadas de “boas práticas companhias listadas à CVM e à Bovespa,
de governança corporativa”, mais exigentes do que disponibilizado ao público e que contém
as presentes na legislação brasileira. Essas regras, demonstrações financeiras anuais – en-
consolidadas no Regulamento de Listagem do tre outras, a demonstração dos fluxos de
Novo Mercado, ampliam os direitos dos acionistas, caixa.
melhoram a qualidade das informações usualmen- Divulgação de demonstrações financei-
te prestadas pelas companhias, bem como a dis- ras de acordo com padrões internacio-
persão acionária e, ao determinar a resolução dos nais IFRS ou US GAAP.
conflitos societários por meio de uma Câmara de Melhoria nas informações prestadas, adi-
Arbitragem, oferecem aos investidores a segurança cionando às Informações Anuais (IANs)
de uma alternativa mais ágil e especializada. – documento que é enviado pelas com-
A principal inovação do Novo Mercado, em panhias listadas à CVM e à Bovespa, dis-
relação à legislação, é a exigência de que o capi- ponibilizado ao público e que contém
tal social da companhia seja composto somente informações corporativas – entre outras:
por ações ordinárias. Porém, esta não é a única. a quantidade e características dos valo-
Por exemplo, a companhia aberta participante do res mobiliários de emissão da compa-
Novo Mercado tem como obrigações adicionais: nhia detidos pelos grupos de acionistas
controladores, membros do Conselho de
Extensão para todos os acionistas das Administração, diretores e membros do
mesmas condições obtidas pelos contro- Conselho Fiscal, bem como a evolução
ladores quando da venda do controle da dessas posições.
companhia (tag along). Realização de reuniões públicas com
Realização de uma oferta pública de analistas e investidores, ao menos uma
aquisição de todas as ações em circula- vez por ano.
ção, no mínimo, pelo valor econômico, Apresentação de um calendário anual,
nas hipóteses de fechamento do capital do qual conste a programação dos even-
ou cancelamento do registro de negocia- tos corporativos, tais como assembleias,
ção no Novo Mercado. divulgação de resultados etc.
Conselho de Administração com mínimo Divulgação dos termos dos contratos fir-
de 5 (cinco) membros e mandato unifica- mados entre a companhia e partes rela-
do de até 2 (dois) anos, permitida a ree- cionadas.
leição. No mínimo, 20% (vinte por cento)
65
Fabrizio Scavassa
Divulgação, em bases mensais, das nego- Adesão à Câmara de Arbitragem do Mer-

ciações de valores mobiliários e derivati- cado para resolução de conflitos societá-
vos de emissão da companhia por parte rios.
dos acionistas controladores. Além de presentes no Regulamento de
Manutenção em circulação de uma par- Listagem, alguns desses compromissos
cela mínima de ações, representando deverão ser aprovados em Assembleias
25% (vinte e cinco por cento) do capital Gerais e incluídos no Estatuto Social da
social da companhia. companhia. Todas as regras estão conso-
Quando da realização de distribuições pú- lidadas no Regulamento de Listagem do
blicas de ações, adoção de mecanismos Novo Mercado (BOVESPA, 2008c).
que favoreçam a dispersão do capital.
Quadro 4 – Empresas Novo Mercado.

ABYARA PLANEJAMENTO IMOBILIÁRIO S.A. ABYARA
AMERICAN BANKNOTE S.A. ABNOTE
BCO BRASIL S.A. BRASIL
BCO NOSSA CAIXA S.A. NOSSA CAIXA
BRASCAN RESIDENTIAL PROPERTIES S.A. BRASCAN RES
BRASIL ECODIESEL IND COM BIO.OL.VEG.S.A. ECODIESEL
BRASILAGRO - CIA BRAS DE PROP AGRÍCOLAS BRASILAGRO
CAMARGO CORREA DESENV. IMOBILIARIO S.A. CC DES IMOB
CIA CONCESSÕES RODOVIÁRIAS CCR RODOVIAS
CIA SANEAMENTO BÁSICO EST SÃO PAULO SABESP
CIA SANEAMENTO DE MINAS GERAIS-COPASA MG COPASA
COMPANY S.A. COMPANY
COSAN S.A. INDÚSTRIA E COMÉRCIO COSAN
CPFL ENERGIA S.A. CPFL ENERGIA
CSU CARDSYSTEM S.A. CSU CARDSYST
CYRELA BRAZIL REALTY S.A. EMPREEND E PART CYRELA REALT
DATASUL S.A. DATASUL
DIAGNÓSTICOS DA AMÉRICA S.A. DASA
EDP - ENERGIAS DO BRASIL S.A. ENERGIAS BR
EMBRAER-EMPRESA BRAS DE AERONÁUTICA S.A. EMBRAER
ETERNIT S.A. ETERNIT
GAFISA S.A. GAFISA
GRENDENE S.A. GRENDENE
GVT (HOLDING) S.A. GVT HOLDING
IGUATEMI EMPRESA DE SHOPPING CENTERS S.A. IGUATEMI
KLABIN SEGALL S.A. KLABINSEGALL
LIGHT S.A. LIGHT S/A
LOCALIZA RENT A CAR S.A. LOCALIZA
LOJAS RENNER S.A. LOJAS RENNER
LPS BRASIL - CONSULTORIA DE IMÓVEIS S.A. LOPES BRASIL
LUPATECH S.A. LUPATECH
M. DIAS BRANCO S.A. IND COM DE ALIMENTOS M. DIAS BRANCO
MEDIAL SAÚDE S.A. MEDIAL SAÚDE
MMX MINERAÇÃO E METÁLICOS S.A. MMX MINER

66
NATURA COSMÉTICOS S.A. NATURA

OBRASCON HUARTE LAIN BRASIL S.A. OHL BRASIL
ODONTOPREV S.A. ODONTOPREV
PDG REALTY S.A. EMPREEND E PARTICIPAÇÕES PDG REALT
PERDIGÃO S.A. PERDIGÃO S/A
PORTO SEGURO S.A. PORTO SEGURO
POSITIVO INFORMÁTICA S.A. POSITIVO INF
PROFARMA DISTRIB PROD FARMACÊUTICOS S.A. PROFARMA
RENAR MACAS S.A. RENAR
RODOBENS NEGÓCIOS IMOBILIÁRIOS S.A. RODOBENSIMOB
ROSSI RESIDENCIAL S.A. ROSSI RESID
SÃO CARLOS EMPREEND E PARTICIPAÇÕES S.A. SÃO CARLOS
SÃO MARTINHO S.A. SÃO MARTINHO
SUBMARINO S.A. SUBMARINO
TECNISA S.A. TECNISA
TOTVS S.A. TOTVS
TRACTEBEL ENERGIA S.A. TRACTEBEL
Fonte: Bovespa (2008b).
9.3 Sarbanes-Oxley Act
Sarbanes-Oxley Act de fraudes, ou ter meios de identificar quando elas

Sarbox ocorrem, garantindo a transparência na gestão das
SOX empresas.
Dicionário
Paul Sarbanes e Michael Oxley (Lei SOX)
Sarbanes-Oxley Act é uma lei americana que tem
o objetivo de dar proteção aos investidores.
Lei americana, assinada em 30 de julho de
2002, pelos senadores Paul Sarbanes (Democra-
ta de Maryland) e Michael Oxley (Republicano de Resumidamente:
Ohio), e sancionada em seguida pelo presidente
George W. Bush, em decorrência dos escândalos Principal item: artigo 404 – O CEO deve escre-
envolvendo algumas das maiores corporações do ver que se responsabiliza pelos números apresen-
mundo. tados nos últimos 90 dias.
A Lei Sarbanes-Oxley, como foi chamada, A Lei Sarbanes-Oxley foi instituída nos Esta-
foi apelidada carinhosamente de Sarbox ou ainda dos Unidos, em 2002, com o objetivo de proteger
de SOX. Seu conjunto busca garantir a criação de os interesses de investidores e consumidores de
mecanismos de auditoria e segurança confiáveis produtos fabricados por empresas com ações na
nas empresas, incluindo ainda regras para a cria- Bolsa de Nova York. Mas promete aplicar-se, igual-
ção de comitês e comissões encarregadas de su- mente, às companhias de outros países que nego-
pervisionar suas atividades e operações de modo ciam papéis.
a mitigar riscos aos negócios, evitar a ocorrência
67
Fabrizio Scavassa
O texto da lei, controlada pela Security and resses entre administradores;

Exchange Commission (SEC), inspirou-se na série Regras claras e transparentes na adminis-
de escândalos financeiros que vinham abalando a tração empresarial;
credibilidade da economia americana nos últimos Os riscos da prevalência da Responsabili-
anos. E institui mecanismos de controle quanto à dade Objetiva sobre a Subjetiva;
destruição, alteração ou falsificação de registros; e A teoria da desconsideração da persona-
controle dos períodos de arquivamento e fluxo de lidade jurídica;
informação. Quem não respeitar a primeira norma, Principais aspectos da Lei Sarbanes-Ox-
alterando, destruindo, mutilando, deturpando, en- ley em comparação com as normas bra-
cobrindo, falsificando ou produzindo entrada de sileiras;
dados falsos em qualquer registro, documento ou A cartilha de governança Corporativa da
objeto tangível, pode pegar até 20 anos de cadeia. CVM.
No que diz respeito aos períodos de arquiva-
mento, por tipo de registro, diz a Lei que qualquer Requerimento da Lei
correntista que tenha sido investigado por uma au-
ditoria aberta por uma das agências de segurança 1. Controlar a criação, edição e versão dos
deve manter todo o material resultante do trabalho documentos em um ambiente de acor-
por um período de cinco anos..Quanto ao controle do com os padrões ISO, para controle de
do fluxo de informação, o SEC deve anunciar as re- todos os documentos relativos à seção
gras e limites quanto à retenção de dados relevan- 404;
tes, o que inclui documentos que formam a base 2. Cadastrar os riscos associados aos pro-
de uma auditoria, memorandos, correspondências, cessos de negócios e armazenar os de-
comunicados e outros registros, incluindo os ele- senhos de processo;
trônicos, criados, enviados ou recebidos e que con- 3. Utilizar ferramentas como MS Word® e
tenham conclusões, opiniões, análises ou dados MS Excel® para criação e alteração dos
financeiros relacionados de interesse da auditoria. documentos da seção 404;
As mudanças nas responsabilidades dos ad- 4. Publicar em múltiplos websites os con-
ministradores com o Novo Código Civil e com a Lei teúdos da seção 404;
Sarbanes-Oxley são: 5. Gerenciar todos os documentos contro-
lando seus períodos de retenção e distri-
Responsabilidades pessoais dos adminis- buição;
tradores; 6. Digitalizar e armazenar todos os docu-
Maneiras de minimizar riscos de respon- mentos que estejam em papel, ligados à
sabilização em casos de conflitos de inte- seção 404.
9.4 Fraudes e Corrupções - Grandes Escândalos
Introdução Esses escândalos mostram a importância da

qualidade da informação; ela se reflete nos balan-
Existe uma crise internacional de confiança, ços, pois os demonstrativos têm que espelhar a
devido a uma série de escândalos, surgidos com realidade; se isso não acontece, é porque existe a
Enron, Arthur Andersen e várias outras instituições má alocação dos recursos, manipulação de dados
financeiras. na contabilidade e, com isso, a distorção de infor-
68
mações. Isso vai ao encontro do que ocorreu na No Brasil, como seria de se esperar, a maioria
economia e no mundo em 2001. dos conselheiros não é independente e mecanis-
Essas lições que surgem dos escândalos mos- mos que poderiam ser usados para instalar esses
tram que os incentivos são importantes, as forças conselheiros não são usados. Resultados de pes-
do mercado funcionam, mas, se tiverem incentivos quisas recentes nos Estados Unidos sugerem que
errados ou distorcidos, essas forças do mercado as empresas que apresentam desempenho ruim
podem levar não à criação de riqueza, mas a difi- tendem a ter aumento no número de conselheiros
culdades no desempenho econômico. independentes, mas, surpreendentemente, em-
Os incentivos fortes das opções de ações presas com mais conselheiros independentes não
(stock options, bônus de desempenho baseados na apresentam desempenhos diferentes das demais.
performance das empresas nas bolsas) com siste- A seguir, apresentamos alguns escândalos fi-
mas de contabilidade errados ou manipulados le- nanceiros ocorridos no cenário mundial.
varam à falta de informação, e há incentivos que
levaram em parte à má informação distribuída e à Enron
má alocação e desvios dos recursos.
Era mais fácil para os executivos tornarem-se
No dia 2 de dezembro de 2001, a Enron, sé-
mais caros e ricos e fazerem mais dinheiro melho-
tima maior empresa dos Estados Unidos e uma
rando o seu balanço do que fazendo investimentos
das maiores companhias do setor de energia do
reais que melhorariam o desempenho da compa-
mundo, com negócios em mais de 40 países, pediu
nhia em longo prazo.
concordata. Após dez dias, o Congresso americano
Eles tinham em mente fazer mais dinheiro iniciou uma análise sobre a quebra do grupo, que
nos próximos anos, manipulando seus balanços, e apresentava em seu balanço uma dívida de US$ 22
poderiam estar fora da empresa e/ou do mercado bilhões de dólares.
financeiro antes de essas opções serem descober-
No Brasil, na mesma época, a organização
tas.
tinha participações no Gasoduto Brasil-Bolívia, na
Atualmente, esse assunto já está regulado
Usina Termoelétrica de Cuiabá, na Eletrobolt, na
pela CVM. A Instrução nº 308/1999 da CVM, que
Gaspart, na CEG/CEGRio e na Elektro Eletricidade e
proíbe os auditores de companhias abertas de
Serviços.
prestarem uma série de serviços de consultoria, en-
O economista Kenneth Lay fundou em 1984
trou muito bem no Brasil, tanto que agora nos Es-
a Enron, localizada em Houston, no Texas; foi uma
tados Unidos os auditores também são proibidos
das maiores empresas beneficiadas pela desregu-
de prestar esses serviços, isto é, todos os trabalhos
lamentação do mercado de energia dos Estados
ligados à contabilidade, à gestão financeira e à ges-
Unidos e pela alta de preços em 2000, quando o
tão de recursos humanos. A única que ficou foi a
custo de energia no mercado atacadista americano
assessoria tributária, mas ainda assim sujeita a uma
subiu de US$ 32 para US$ 317 dólares.
reavaliação oportuna pela CVM.
O conflito de administração é percebido Sempre houve falta de divulgação das infor-
como um dos meios para implementar Melhores mações financeiras sobre a companhia; essa práti-
Práticas de Governança Corporativa, sendo uma ca era difundida pelo próprio Lay, então presidente
das prescrições de todos os manuais de boas prá- da Enron, junto aos funcionários. Isso não atrapa-
ticas que o conselho tenha alguns conselheiros in- lhava o mercado americano, porque suas ações se
dependentes. traduziam em lucro. Detentora de um faturamento
anual de US$ 100 bilhões de dólares, a Enron valia
A Bolsa de Nova York passou a exigir que as
US$ 64 bilhões de dólares em janeiro de 2001.
empresas que negociam por lá tenham a maioria
dos conselheiros caracterizados como indepen- Uma das maiores companhias de auditoria
dentes e procurou definir o que seria essa indepen- e consultoria do mundo, a Arthur Andersen, era a
dência. responsável por conferir a contabilidade da Enron.
69
Fabrizio Scavassa
Durante o processo de falência da Enron, a Arthur 500 mil por obstrução da Justiça no caso Enron.
Andersen foi arrolada pelo Departamento de Jus- Essa é a sentença máxima para a acusação; no caso
tiça norte-americano depois de ficar provado que da condenação, é um gesto simbólico, já que a em-
havia autorizado a destruição de papéis referentes presa encerrou suas atividades em agosto de 2002,
aos contratos de parcerias em prestações de servi- e, como a condenação se refere à companhia, nin-
ços, usados pelo grupo para esconder as dívidas e guém foi para a prisão; entretanto, a Arthur Ander-
inflar os lucros. Assim, se inicia o maior escândalo sen, dos Estados Unidos, ainda mantém uma estru-
financeiro na história recente dos Estados Unidos, tura operacional mínima para resolver centenas de
que teve repercussão mundial. processos; foi obrigada a pagar a multa, e um de
seus funcionários tem comparecido regularmente
WorldCom perante a Justiça, como numa liberdade condicio-
nal.
Em julho de 2002, conforme divulgado pela
A segunda maior operadora americana de te-
imprensa, também uma grande empresa de au-
lecomunicações a longa distância e a primeira ope-
ditoria independente nos Estados Unidos pagou
radora mundial em serviços de Internet, a World-
multa de US$ 5 milhões à SEC por ter violado as
Com representava no final dos anos de 1990 uma
normas de independência de auditoria, ao forne-
empresa símbolo da euforia americana.
cer serviços de consultoria financeira por tarifas
Da mesma forma que a Enron, a WorldCom que variavam conforme o sucesso das transações
foi cobiçada pelos investidores que, de meados de alcançadas pelos clientes.
1998 à metade de 1999, multiplicaram por seis a
sua cotação. Assim como Kenneth Lay, CEO da En-
ron, Bernard Ebbers, CEO da WorldCom era tam- Xerox
bém considerado um gênio dos negócios.
Assim como a Enron, a WorldCom teve uma Depois do escândalo da WoridGom, a Xerox
ascensão tão rápida quanto a sua queda, uma dí- dos Estados Unidos admitiu em junho de 2002 ter
vida de US$ 41 bilhões e a descoberta de desvios inflado seu faturamento em US$ 1,9 bilhão nos úl-
contábeis de aproximadamente US$ 4 bilhões para timos cinco anos, contabilizando de uma única vez
esconder suas perdas, o que originou outro escân- vendas de equipamentos que seriam pagos em
dalo. longo prazo. A empresa encaminhou à SEC seu re-
latório revisado para o exercício de 2001.
Arthur Andersen O ajuste contábil era exigência do acordo fe-

chado com a SEC em abril de 2002, quando o “che-
fão” do mercado de capitais americano descobriu
Os escândalos também levaram a Arthur An- as falhas contábeis, mas superou o estimado pela
dersen, uma das cinco maiores empresas do setor agência na época, US$ 1,5 bilhão.
de auditoria, a fechar as portas no dia 30 de agosto
Sem admitir ou negar sua culpa, a Xerox con-
de 2002.
cordou, em abril de 2002, em pagar multa de US$
A Andersen sempre relevava as preocupa- 10 milhões à SEC, a maior já paga por uma com-
ções crescentes a respeito do desejo da Enron de panhia, por ter informado erradamente o registro
estender as fronteiras da contabilidade aceitável contábil das receitas.
para manter seu segundo maior cliente. A impren-
Segundo a companhia, a alta no valor foi de-
sa divulgou que a empresa de auditoria também
vida a uma estimativa errada sobre a contabilidade
destruiu documentos da companhia depois de sa-
do leasing de equipamentos nas filiais da América
ber que as autoridades federais queriam vê-los.
Latina.
A Andersen foi condenada pela Corte Federal
de Houston a cinco anos de prisão e multa de US$
70
Saiba mais
Em 2005 foi filmado nos EUA um filme chamado As loucuras de Dick e Jane, nesta comédia eles retra-
tam fatos que ocorreram durante o processo de fraude das empresas Eron, WorldCom e Arthur Ander-
sen. Ao final do filme (créditos finais) ocorre o agradecimento a alguns ex-funcionários pelas informa-
ções que foram gravadas nesse filme.
Atualmente com a preocupação das empresas em apresentar os resultados a seus investidores, a

governança corporativa é a adoção da boa prática administrativa.
Uma empresa que adota o nível de governança pode valorizar suas ações (caso seja de capital aber-
to) em até 80%, isso se deve ao nível de transparência na publicação da informação, ou seja, a empresa
torna públicas suas publicações financeiras.
A governança corporativa tem seu pilar básico pela transparência, por isso que seu processo de
implantação passa por vários processos, entre eles temos a lista de normas que devem ser seguidas para
o nível 1, nível 2 e o nível mais elevado que é chamado de Novo Mercado.
Para cada nível de governança a empresa tem uma lista muito grande de obrigações, que vai desde
publicar suas informações financeiras trimestralmente, escolha do conselho de administração dela, entre
outros.
A Lei SOX foi criada para dar maior responsabilidade ao administrador, com isso, o proprietário que
cometesse um crime fiscal ou desfalque da empresa seria responsabilizado criminalmente por seus atos,
inclusive podendo perder seus bens pessoais.
O artigo mais importante é o artigo 404, o qual define que o presidente será responsável pelas in-
formações financeiras dos últimos 90 (noventa) dias, podendo responder criminalmente caso haja algum
tipo de fraude no balando ou nas informações publicadas.
1. Como podemos definir a Governança Corporativa?
2. A Lei Sarbanes-Oxley é importante para as empresas? Qual seu principal artigo?
71
RESPOSTAS COMENTADAS DAS
ATIVIDADES PROPOSTAS
Capítulo 1
1. A empresa deve elaborar o planejamento estratégico para preparar as projeções da empresa,

ou seja, o orçamento de receita, pois através das análises de ambiente interno e externo será
possível avaliar qual a melhor estratégia para a empresa.
2. Os itens básicos são análise de ambiente interno, força e fraqueza, e para os ambientes exter-
nos, oportunidades e ameaças.
3. O modelo Porter é composto pela análise de Rivais Tradicionais, Clientes, Fornecedores, Subs-
titutos e Novos Entrantes.
Capítulo 2
1. O orçamento de vendas é o primeiro item a ser elaborado, pois é através dele que será possí-
vel identificar os valores que a empresa terá para investir.
2. O orçamento necessita muito das informações dos índices econômicos, pois é através deles
que ocorrerão os reajustes de preços no orçamento.
Capítulo 3
1. Do ponto de vista do planejamento, o sistema orçamentário movimenta o ambiente, pois

conscientiza o dever de cada funcionário, gerente ou executivo na organização. Do ponto de
vista do controle, o sistema orçamentário incute no espírito de cada funcionário a noção do
custo, da economia e do lucro, através de normas internas que têm por finalidade principal
evitar desperdícios para maior rentabilidade.
2. Apoio da cúpula administrativa: condição imprescindível devido aos atritos que normal-
mente surgem no processo de controle. Uma organização adequada: sem uma organiza-
ção definitiva, não será possível determinar quem é o responsável por determinada situação
deficitária. Um sistema de contabilização racional: que permita as análises e comparações
necessárias, nos pormenores devidos. Essas normas contábeis servem também de base para
o planejamento financeiro. Um sistema orçamentário adequado: cada empresa tem suas
necessidades específicas, decorrentes da natureza de suas atividades.
3. Caro(a) aluno(a)m todo orçamento baseia-se em estimativas que, por mais acuradas que se-
jam, representam apenas tentativas de acerto. A previsão econômica não é uma ciência exata.
O fator “homem” tem papel preponderante em sua determinação. Em segundo lugar, muitos
empresários exageram as propriedades da prática orçamentária, tomando-a como resposta
73
Fabrizio Scavassa
para todos os males e supondo que sua aplicação dispensa a atuação dos administradores. Em
terceiro lugar, a aplicação do sistema orçamentário é prejudicada pela atitude preconcebida
de muitos homens de empresa.
4. Estrutura organizacional inadequada; sistema ineficaz de registro contábil; falta de um siste-
ma de controle de custos definido; falta de apoio efetivo da cúpula administrativa; e expecta-
tiva grande demais em relação ao novo processo de trabalho.
5. Elaborar análise de ambiente interno e externo; projetar as vendas; elaborar o orçamento eco-
nômico (despesas e custos); elaborar o orçamento de investimento; elaborar o orçamento de
caixa; e fazer o acompanhamento orçamentário.
6. O orçamento de pessoal deve ser elaborado para saber se a Mão de Obra operacional será
suficiente para produzir as unidades necessárias para vendas ou se a empresa vai trabalhar
com hora extra.
7. Não, as empresas brasileiras não elaboravam o orçamento na década de 80, o que se deve ao
fato de a taxa alta de juros inviabilizar o orçamento em qualquer empresa.
Capítulo 4
1. Nesta atividade você deve considerar o aumento de preço a partir do mês de maio e alterar o
volume (sazonalidade) nos meses de outubro, novembro e dezembro.
Para chegar no valor de R$ 150.000, consideramos 1.000 unidades e multiplicamos pelo preço
R$ 150,00 = R$ 150.000.
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro
Volume 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 2.500 2.500 2.500
Preço R$ 150,00 R$ 150,00 R$ 150,00 R$ 150,00 R$ 225,00 R$ 225,00 R$ 225,00 R$ 225,00 R$ 225,00 R$ 225,00 R$ 225,00 R$ 225,00
Receita de Vendas R$ 150.000 R$ 150.000 R$ 150.000 R$ 150.000 R$ 225.000 R$ 225.000 R$ 225.000 R$ 225.000 R$ 225.000 R$ 562.500 R$ 562.500 R$ 562.500
Capítulo 5
1. Nesta atividade você deve separar os custos de produção e mão de obra direta, efetuar os
devidos reajustes e somar os totais.
Para fazer o cálculo deste exercício utilizando como base o mês de janeiro, faça:
Matéria-Prima A = 1.000 unidades x 3 kg x R$ 1,50 = R$ 4.500.
Matéria-Prima B = 1.000 unidades x 2 kg x R$ 2,45.
Parafusos = 1.000 unidades x 10 parafusos (por peça) x R$ 0,90 = R$ 9.000.
MO Acabamento = 1.000 unidades x 3 horas x R$ 8,72 = R$ 26.160.
MO Montador = 1.000 unidades x 2 horas x R$ 10,15 = R$ 20.300.
MO Qualidade = 1.000 unidades x 1 hora x R$ 16,10 = R$ 16.100.
Custo de Produção de Janeiro = R$ 4.500 + R$ 4.900 + R$ 9.000 + R$ 26.160 + R$ 20.300 +
R$ 16.100 = R$ 80.960.
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro
Matéria Prima A R$ 4.500 R$ 4.500 R$ 4.500 R$ 4.500 R$ 4.500 R$ 4.500 R$ 4.500 R$ 4.950 R$ 4.950 R$ 12.375 R$ 12.375 R$ 12.375
Matéria Prima B R$ 4.900 R$ 4.900 R$ 4.900 R$ 4.900 R$ 4.900 R$ 4.900 R$ 4.900 R$ 5.390 R$ 5.390 R$ 13.475 R$ 13.475 R$ 13.475
Parafusos R$ 9.000 R$ 9.000 R$ 9.000 R$ 9.000 R$ 9.000 R$ 9.000 R$ 9.000 R$ 9.000 R$ 9.000 R$ 22.500 R$ 22.500 R$ 22.500
MO Acabamento R$ 26.160 R$ 26.160 R$ 26.160 R$ 26.160 R$ 26.160 R$ 26.160 R$ 26.160 R$ 26.160 R$ 27.468 R$ 68.670 R$ 68.670 R$ 68.670
MO Montador R$ 20.300 R$ 20.300 R$ 20.300 R$ 20.300 R$ 20.300 R$ 20.300 R$ 20.300 R$ 20.300 R$ 21.315 R$ 53.288 R$ 53.288 R$ 53.288
MO Qualidade R$ 16.100 R$ 16.100 R$ 16.100 R$ 16.100 R$ 16.100 R$ 16.100 R$ 16.100 R$ 16.100 R$ 16.905 R$ 42.263 R$ 42.263 R$ 42.263
Custo de Produção R$ 80.960 R$ 80.960 R$ 80.960 R$ 80.960 R$ 80.960 R$ 80.960 R$ 80.960 R$ 81.900 R$ 85.028 R$ 212.570 R$ 212.570 R$ 212.570
74
Capítulo 6
1. O sistema contábil deve ser estruturado de modo que seja possível analisar e ter um histórico
dos gastos de outros anos.
2. A revisão orçamentária pode ocorrer a cada 3 meses ou uma vez por ano, dependendo da
estrutura e do controle da empresa.
3. A comissão do orçamento tem a responsabilidade de auxiliar as diversas áreas na elaboração
do orçamento.
4. O departamento do orçamento tem a responsabilidade de acompanhar e consolidar o orça-
mento dos diversos setores/áreas.
5. Vendas por território, região, produto, canal de distribuição, unidade de negócio etc.
6. Sempre devemos considerar o orçamento de vendas, pois através dele será possível elaborar
a estimativa de custos de produção. Sem a venda não é possível elaborar a quantidade de
matéria-prima, mão de obra etc.
7. Podemos dividir basicamente entre despesas administrativas, despesas comerciais e despesas
financeiras.
8. A melhor forma para controlar é a departamentalização das despesas administrativas.
Capítulo 7
1. O Orçamento de Investimento deve incluir os programas para aumento ou redução de insta-

lações, obras civis, equipamentos, reformas, melhoramentos, substituições e outras decisões
que exijam o dispêndio de recursos.
2. O desenvolvimento do orçamento de caixa envolve uma projeção das entradas e saídas de
caixa, as necessidades de financiamento e o controle dos recursos financeiros.
3. Método de recebimentos e desembolsos. É o tradicional fluxo de caixa, em que são relacio-
nadas as entradas e saídas de caixa previstas; e Método de fluxo líquido de caixa (ou do lucro
líquido ajustado). Além disso, é preparado a partir do lucro líquido projetado com base na
estimativa de resultados, sendo similar à análise do capital de giro.
Capítulo 8
1. O controle orçamentário deve ser feito mensalmente através de relatórios gerenciais que
abordem e apontem as variações de cada conta com realizado e orçado.
2. O acompanhamento orçamentário auxilia a empresa em sua tomada de decisão, com isso é
possível a empresa conhecer suas variações ou o que está acontecendo fora de seu planeja-
mento.
75
Fabrizio Scavassa
Capítulo 9
1. A governança corporativa é a boa prática adotada pelas empresas em apresentar transpa-

rência em suas informações financeiras. Ela é composta por três níveis distintos, sendo que a
empresa tem uma lista de regras para seguir para cada um deles.
2. A Lei Sarbanes-Oxley é muito importante para a empresa, pois ela consolida a governança
corporativa. Seu principal artigo é o 404, que informa que o presidente se responsabiliza pelas
informações publicadas nos últimos três meses.
76
REFERÊNCIAS
BOLSA DE VALORES DE SÃO PAULO (BOVESPA). Nível 1. São Paulo: Bovespa, 2008a. Disponível em:
<http://www.bmfbovespa.com.br/Pdf/RegulamentoNivel1.pdf>. Acesso em: 15 jun. 2010.
______. Nível 2. São Paulo: Bovespa, 2008b. Disponível em: <http://www.bmfbovespa.com.br/Pdf/

RegulamentoNivel2.pdf>. Acesso em: 15 jun. 2010.
______. Novo mercado. São Paulo: Bovespa, 2008c. Disponível em: <http://www.bmfbovespa.com.br/
Pdf/RegulamentoNMercado.pdf>. Acesso em: 15 jun. 2010.
BRAGA, R. Fundamentos e técnicas da administração financeira. São Paulo: Atlas, 2006.
FEAZZATTI, F. Orçamento empresarial. São Paulo: Atlas, 2005.
GITMAN, L. J. Princípios de administração financeira. São Paulo: Harbas, 2001.
HOJI, M. Administração financeira uma abordagem prática. São Paulo: Atlas, 2007.
LEMES, A. B.; RIGO, C. M.; CHEROBIM, A. P. M. S. Administração financeira: princípios, fundamentos e

práticas brasileiras. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
PORTER, M. E. Como as forças competitivas moldam a estratégia. In: MONTGOMERY, C. A.; PORTER, M. E.
Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
77
GLOSSÁRIO
CEO – Chief Executive Officer (Chefe do setor executivo, em português), é um termo anglo-saxão para
designar a pessoa com a mais alta responsabilidade ou autoridade em uma organização ou corporação.
Apesar de ser teoricamente possível haver mais de um CEO em uma empresa, geralmente o posto
é ocupado por somente um indivíduo, temendo-se que tal compromisso crie confusão dentro da
organização sobre quem tem o poder de decisão. Todos os outros executivos prestam contas ao CEO.
CFO – Chefe do Setor Financeiro é o responsável pela administração dos riscos financeiros de um
negócio. Esse executivo é também responsável pelo planejamento financeiro da empresa. Tecnicamente
o CEO (Chief Executive Officer) é o seu superior, mas na prática quem manda no dinheiro manda na
empresa.
CIO – Chief Information Officer é um título de cargo dado ao responsável pela Tecnologia da Informação
de uma empresa.
CKO ou CLO – Chief Knowledge Officer, também chamado de Chief Learning Officer, é quem administra
o capital intelectual da empresa, reúne e gerencia todo o conhecimento da organização. É um sujeito-
chave nas consultorias.
CMO – Chief Marketing Officer, é o termo em inglês que designa o cargo do executivo que responde
por todas as atividades relacionadas ao Marketing de uma empresa. Ele normalmente responde ao CEO
da empresa.
79

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Fabrizio Scavassa

Revisada por Márcia Maria Costa (setembro/2012)

Olá caro(a) aluno(a)

Um grande abraço e sucesso.

Prof. Fabrizio Scavassa

Estimado(a) aluno(a), para iniciar o orçamen- a) Sócios, acionistas, quotistas;

1.1 Análise de Swot

Quadro 1 – Pontos Fortes e Pontos Fracos.

Fatores que isolam o seu grupo da rivalidade de

1.2 Modelo Porter (Cinco Formas Competitivas)

Figura 1 – Modelo das 5 Forças de Porter.

Ameaças dos substitutos SUBSTITUTOS

1 = Força muito importante

 Outros fatores, além das forças competi-

Roteiro-base para análise e avaliação:

(Ameaça de Novas Empresas que passam para uma Indústria)

De que modo se comportarão os novos entrantes?

(Poder de negociação dos clientes)

(Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes)

Haverá alterações legais que garantam ou aumentem a posição de algum concorrente?

(Pressão de produtos ou serviços substitutos)

Quais os eventuais substitutos da indústria?

A análise SWOT e o Modelo Porter podem ser

(Poder de negociação dos fornecedores)

Qual o nível de influência dos fornecedores?

1.3 Resumo do Capítulo

1.4 Atividades Propostas

Caro(a) aluno(a), tem sido muito generali- 3. Estabelece operações predeterminadas

2.2 O Objetivo da Empresa

2.3 As Vantagens do Sistema

12. O orçamento estabelece um alvo a atin- fontes externas de financiamento, bem

2.4 Os Requisitos do Orçamento

2.5 As Limitações do Orçamento

2.6 Os Motivos por que o Orçamento Falha

3. Falta de um sistema de controle de cus- 15. Falta de flexibilidade suficiente na refor-

4. Falta de apoio efetivo da cúpula admi- 16. Pesquisa de mercado malfeita;

2.7 A Sequência da Aplicação

Devido às características de cada negócio, e seu negócio e as condições do mercado;

2.8 O Orçamento e o Elemento Humano

Embora a finalidade do orçamento empre-  É importante obter a maior participação

2.9 O Orçamento e as Empresas Brasileiras

No Brasil, devido ao estágio atual do desen-

2.10 Resumo do Capítulo

2.11 Atividades Propostas

1. Por que devemos primeiramente efetuar o orçamento de vendas?

3.1 A Estrutura Organizacional

A introdução de um sistema orçamentário melindrar alguém, ou então por simples falta de

3.2 O Sistema Contábil

3.3 O Período de Previsão

Figura 2 – Orçamento fixo na base de doze meses estanques.

JAN. FEV. MAR. 2º TRIM. 3º TRIM. 4º TRIM.

JAN. FEV. MAR. 2º TRIM. 3º TRIM. 4º TRIM.

No Brasil, utilizamos em nosso processo orça-

3.4 A Quem Compete Cuidar do Orçamento

O orçamento é um processo de trabalho que 2. Sua posição de staff o isenta de respon-

3.5 O Ponto de Partida

A organização e implantação do sistema de iniciar de pronto o novo processo de trabalho, pro-

3.6 A Criação da Nova Mentalidade

3.7 O Organograma da Área do Orçamento

A posição do Departamento de Orçamento Planejamento e Controle Financeiro ou, simples-

3.8 Comissão do Orçamento

3.9 As Tarefas do Departamento de Orçamento

concentrar-se, principalmente, na análise dos da- 6. Preparar os relatórios de acompanha-

1. Preparar a infraestrutura do sistema or-

Outros fatores, além das forças competi-

Embora a finalidade do orçamento empre- É importante obter a maior participação