CENTRO DE RESPONSABILIDADES

 El sistema de control debe tener una estructura, que define esencialmente las
unidades organizacionales a controlar y esta estructura estará complementada por
una serie de procedimientos referidos a cómo se realiza en la práctica el proceso de
control. Lo primero que deberá hacerse es subdividir la empresa en lo que
denominamos centros de responsabilidad, que constituirán la estructura del sistema
de control, y que consistirán en divisiones o segmentos de la empresa, al frente de las
cuales habrá un responsable, y a las que se asignarán objetivos concretos,
cuyo cumplimiento tratará de obtenerse mediante el uso del sistema de control. Estos
centros de responsabilidad se definen y agrupan de acuerdo con la variable que
consideremos clave para cada uno de ellos. Así un departamento de producción
será con frecuencia un centro de costes y un departamento de ventas se podrá
constituir en centro de ingresos, si su objetivo es el de conseguir un cierto volumen de
ingresos. A un nivel más agregado, para empresas divisionalizadas, podremos tener
también centros de beneficios, en los que se responsabilizará al centro de la cifra de
beneficios, y centros de inversión, en los que, además, el centro tendrá
responsabilidad sobre las inversiones que efectúe.
Los centros de responsabilidad constituyen la médula del sistema de control, puesto
que, la fase de evaluación de la actividad dentro del proceso de control es
particularmente importante; y ésta se realiza en base a los objetivos asignados a cada
unidad organizacional. Todos los centros de responsabilidad son a la vez iguales y
diferentes. Son iguales en el sentido de que tienen un cierto objetivo, definido como un
resultado esperado y un resultado real, o output de la actividad del centro; y tienen
también unos ciertos inputs, o consumo de recursos para conseguir el objetivo. Son en
cambio diferentes por el tipo de actividades que en ellos se realizan, y por los
diferentes grados de dificultad de medir sus outputs y sus inputs. La evaluación, o
comparación del resultado esperado con el resultado real, se deberá hacer teniendo
en cuenta estas diferencias.
Un centro de responsabilidad es una unidad de la organización
dirigida por un gerente responsable de sus actividades.

Una compañía es un conjunto de centros de responsabilidad, cada

uno representado por un recuadro del organigrama.

Unidad organizativa que está dirigida por un responsable en

quién se ha delegado unas determinadas funciones y en quién se
ha descentralizado en forma explícita un determinado nivel de
decisión.
Facilita la comunicación y negociación de
objetivos.

Verifica las responsabilidades de cada centro

en el proceso de decisión.

Estimula la motivación y la iniciativa

Facilita la evaluación de la actuación de cada

responsable y la identificación de problemas
 Los objetivos de los
Un centro de
responsabilidad centros de
responsabilidad de
esta para cumplir
la compañía sirven
uno o mas fines, para emprender
llamados objetivos.
dichas estrategias.

Toda organización es la suma

de sus centros de
responsabilidad, si cada uno
alcanza uno de estos
objetivos, se alcanzan las
metas de la organización.
FUNCION SISTEMÁTICA DE LOS
CENTROS DE RESPONSABILIDAD
Los insumos de los centros de
responsabilidad pueden enunciarse
como medidas físicas: horas de
trabajo, litros de aceite, resmas de
papel y kilovatios por hora de
electricidad.

Los insumos son recursos usados por

centro de responsabilidad, Ejemplo: los
pacientes de una hospital o los
estudiantes de una escuela no son
insumos, mas bien los insumos son los
recursos que usan el hospital o la
escuela para cumplir el objetivo de
tratar a los pacientes o educar a los
alumnos.
 ASPECTOS FUNDAMENTALES DE UN
CENTRO DE RESPONSABILIDAD

1. DETERMINACIÓN RESPONSABILIDAD FINANCIERA.

El grado de responsabilidad financiera de un
centro, se determina de acuerdo a su incidencia
en :
- Poder de decisión para influir en los costos,
pero no en los ingresos.
- Poder de decisión para influir en el volumen de
ventas.
- Poder de decisión para influir en las ventas y en
los gastos.
- Poder de decisión para afectar la rentabilidad.
2. DEFINICIÓN DE INDICADORES DE CONTROL

Conjunto de índices que sirven para establecer los objetivos

iniciales de los diferentes centros, de acuerdo a la
estrategia de la organización y evaluar a posteriori la
actuación del responsable de cada centro.
3. DISEÑO DEL SISTEMA DE
MEDICIÓN DE LA ACTUACIÓN

Se refiere al sistema de
información que va a permitir
efectuar el control en los centros.
4. VALUACIÓN DE LA
ACTUACIÓN

Comparar si el centro se ha
desempeñado de acuerdo a
sus objetivos preestablecidos.
La eficiencia esta determinada por la relación entre insumos y
productos.

La eficacia esta determinada por la relación entre los productos de

un centro de responsabilidad y sus objetivos , cuanto mas
contribuya esta producción a los objetivos, mas eficaz es la
unidad.

La eficiencia y la eficacia no se incluyen entre si, todo centro de

responsabilidad debe ser eficiente y eficaz, así la organización
cumple sus metas óptimamente.
TIPOS DE CENTROS

DE

RESPONSABILIDAD
 La clasificación de los centros
de responsabilidad se basa en
la dificultad de medir los out-
puts y en la relación que se
establece entre in-puts y out-
puts.
1. CENTROS DE COSTOS

Son aquellos centros que prestan

servicio o son parte de un proceso
productivo y no generan ingresos.
Por lo tanto sus in-puts se miden en
términos de costos.
Se distinguen dos tipos de centro
de costos:

a) COSTOS OPERATIVOS: Son

aquellos costos para los cuales
se puede establecer un standard
objetivo. Ejemplo: actividades
de fabricación.
b) COSTOS DISCRECIONALES: Son
aquellos costos para los cuales
no puede establecerse un
standard. Su cuantía se
establece en función del criterio
discrecional de la dirección.
Ejemplo: publicidad,
investigación y desarrollo.
2. CENTRO DE INGRESOS
En estos centros de responsabilidad, los out-puts se miden
en términos económicos (ingresos), pero no se relacionan
con los in-puts (costos).

Los centros de ingresos, se refieren básicamente al

departamento comercial, cuando su objetivo es conseguir
una determinada cifra de ventas, ajustándose a un nivel de
gastos comerciales.
3. CENTRO DE BENEFICIO

Se refiere a aquellas unidades

cuya actividad esta enfocada
hacia la obtención de beneficio,
en este caso se comparan en
términos económicos los out-
puts y los in-puts.
4. CENTRO DE INVERSIÓN

Son aquellas unidades cuyo

beneficio se mide en relación
con los bienes empleados
para obtenerlo.
 DEFINICIÓN DE INDICADORES DE CONTROL
PARA LOS CENTROS DE RESPONSABILIDAD
Los indicadores para los distintos centros de responsabilidad, se
pueden apreciar en el siguiente cuadro:
TIPO DE CENTRO DE DECISIONES INDICADORES
EJEMPLO
RESPONSABILIDADES DELEGADAS DE CONTROL
INVERSION EMPRESA •PRECIOS •BENEFICIO
DESCENTRALIZADA •COSTOS RESIDUAL
•GERENCIA •INVERSIONES •RENDIMIENTO
•FILIAL •GASTOS SOBRE
•DIVISIÓN INVERSIÓN

INGRESOS EMPRESA POCO •UNIDADES A •UNIDADES

DESCENTRALIZADA VENDER V ENDIDAS
DEPARTAMENTO DE •CUOTA DE
VENTAS MERCADO
•VENTAS
•SATISFACCIÓN
DE LOS
CONSUMIDORES
TIPO DE CENTRO DE DECISIONES INDICADORES
EJEMPLO
RESPONSABILIDADES DELEGADAS DE CONTROL
BENEFICIOS EMPRESA •VENTAS •RESULTADO
DESCENTRALIZADA •GASTOS OPERACIONAL
DEPARTAMENTO •COSTOS •RESULTADO
COMERCIAL DESPUÉS DE
DIVISIÓN INTERESES

•GASTOS
COSTOS DEPARTAMENTO •GASTOS
•CALIDAD DE
DISCRECIONALES ADMINISTRATIVO
SERVICIO

COSTOS OPERATIVOS EMPRESA POCO •CONSUMO •PRODUCCIÓN

CENTRALIZADA (MATERIAS •MERMAS
DEPARTAMENTO DE PRIMAS, MANO •COSTOS
PRODUCCIÓN DE OBRA, •CALIDAD
OTROS) •PRODUCTIVIDAD
•ADAPTACIÓN
TECNOLÓGICA
 SISTEMAS DE MEDICIÓN DE LA
ACTUACIÓN

Los sistemas de medición

para los distintos centros de
responsabilidad son los
siguientes:
1. CENTROS DE COSTOS

a) COSTOS OPERATIVOS: Utiliza

fundamentalmente la información
proveniente de la contabilidad de
costos y estadísticas de producción.
b) COSTOS DISCRECIONALES: Utiliza la
información de la contabilidad
general, pero considerando las
características de estos costos, es
necesario que se señalen, las distintas
tareas efectuadas con sus respectivos
montos y precisando al máximo el
esfuerzo de cada tarea.
2. CENTROS DE INGRESOS

Utiliza principalmente la
información proveniente de
las estadísticas de ventas.
3. CENTRO DE INVERSIONES

Usa la información
entregada por contabilidad
general y de estadísticas
extracontables.
 PRESUPUESTOS QUE DEBEN
ELABORAR LOS CENTROS DE
RESPONSABILIDAD

Antes de confeccionar
presupuestos es necesario
identificar los costos controlables y
no controlables para cada centro,
para así poder evaluar en forma
correcta su gestión.
1. CENTROS DE COSTOS

a) COSTOS OPERATIVOS: Pueden emplear el

concepto de:
i) COSTOS ESTÁNDAR: Lo que debería
costar un producto o la operación de
un proceso durante un periodo de
tiempo, sobre la base de condiciones de
eficiencia, económica y otras; o
elaborar:
ii) PRESUPUESTOS FLEXIBLES:
Planteamiento minucioso y
anticipado de los costos que incurrirá
el centro en diferentes niveles de
actividad, dentro de un rango
relevante.
b) COSTOS DISCRECIONALES:
Deben elaborar un presupuesto
fijo, respecto al monto de los
desembolsos que se incurrirán en
el futuro; junto con una división
de las tareas por etapas que se
efectuaran, señalando el
esfuerzo que se requerirá de
cada tarea en forma precisa.
2. CENTROS DE INGRESOS

Deben preparar un
presupuesto de ventas
(cuota de mercado), el cual
debe ajustarse a un
presupuesto fijo de gastos
comerciales.
3. CENTROS DE BENEFICIOS

Los centros de beneficios deben:

Establecer precios de transferencia,

cuando los departamentos o
centros se transfieren unidades
y/o servicios entre sí.
 FINALIDAD DE LOS PRECIOS DE
TRANSFERENCIA
Los fines más relevantes de un sistema de
precios de transferencia son los
siguientes:
- Valorar las transacciones internas.
- Servir de base para la toma de
decisiones de fabricar o comprar en el
exterior.
- Evaluar los resultados de un centro de
beneficios.
¿QUÉ SISTEMA DE PRECIOS DE
TRANSFERENCIA SE EMPLEAN?
1) PRECIOS DE MERCADO
Cuando existe un precio en el
mercado. Son precios objetivos,
porque permiten evaluar la
gestión administrativa en forma
equitativa, pero no constituyen
precios exactos desde el punto
de vista de la empresa.
2) PRECIO NEGOCIADO

Una variante de lo anterior.

Se utiliza cuando no existe un
mercado competitivo para el
producto o servicio en
cuestión.
3) PRECIO EN BASE AL COSTO

- VARIABLES
- TOTAL
- OPORTUNIDAD
4) PRECIO DE TRANSFERENCIA AL COSTO, MÁS UNA
CANTIDAD PREDETERMINADA.

- Los productos se transfieren al costo variable

unitario estándar.
- La división que recibe entrega a la división
suministradora una cantidad anual
predeterminada para cubrir costos fijos y/o un
determinado nivel de utilidad. Esta cantidad
fija, se establece en función de la capacidad
productiva reservada para estos pedidos.
- La división que recibe conoce el costo variable
exacto del producto y los costos fijos, que en
condiciones normales deben cubrir sus pedidos.
- Este tipo de precio, evita un precio de cesión
inexacto a nivel de grupo.
CRITERIOS QUE DETERMINAN LA ELECCIÓN DE
UN SISTEMA DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA

- La existencia de un precio de mercado y las características del

mismo.
- Características de los productos.
Por ejemplo: productos que pueden obtenerse del exterior
de la empresa, sin afectar las operaciones internas, productos
estratégicos, etc.
- La estrategia del centro y de la empresa.
ASPECTOS PARA QUE EL SISTEMA DE PRECIOS
DE TRANSFERENCIA FUNCIONE:

- Es necesario que exista una instancia clara de

coordinación general, que vele por el cuidado de los
intereses globales de la empresa.
- Que exista siempre la preocupación de que la
competencia interna no perjudique los intereses globales
de la empresa.
Gracias por su atención….