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Planejamento e

Gerenciamento na
Construção Civil
Abla Akkari
Doutoranda USP
MSc. UFRGS
Esp.USP
2005
CONCEITO
Planejamento
 Por que planejar?
Planejamento
 Como planejar?
Planejamento
 Para que planejar?
Planejamento
O que é planejamento?

Planejamento
Definição de Planejamento
 É o sistema gerador e manipulador de informação
necessárias para a tomada de decisão nos diferentes
níveis hierárquicos equacionando os meios e
procedimentos para que as diretrizes sejam alcançadas.
 NOTAS
1.0 A qualidade da decisão depende da velocidade e quantidade
de informação fornecida.
2.0 Não cabe ao planejador a tarefa de decidir. A decisão deverá
ser tomada por pessoas que desempenham função na
organização assumindo risco.
3.0 É imprescindível o equacionamento dos meios e
procedimentos quando as diretrizes de ação são apontadas.
Entendeu? Planejamento = sistema
Repete gerador e manipulador...

Ah!
Visão
TRADICIONAL

AR?
DOT
AL A
QUX

LEAN
TRADICIONAL
Considerações
 Visão tradicional do gerenciamento
 Criada desde 84
 Utiliza atividades de conversão e não trata as fluxos;
 Conduz o conhecimento de gerencia de projetos;
 Não aborda como fazer e sim diretrizes gerais do
gerenciamento.
 Muito utilizado em muti-nacionais para gerir seus
processos;
 Detalhamento demasiado dos planos, gerenciamento de
incertezas;
 Plano de risco raramente é realizado.
LEAN
CONSTRUCTION
(STP)
Lean Production
 Principio fundamental: a completa eliminação
de perdas;
 Reduzir custos
 Produzir pequenas quantidades de muitos tipos
de carros
 Estoque foi considerado um mal absoluto que
precisa ser totalmente eliminado do processo
 Troca Rápida de Ferramentas (TRF)
 Trabalhou-se com funcionários agrupados em
equipes, com um líder de equipe em lugar do
supervisor.
Just in time
 Significa“no momento certo” ou
seja, cada processo deve ser
abastecido com os itens necessários,
na quantidade necessária e no
momento necessário sem geração de
estoque
Problemas causados pela existência
de estoques
 Custo financeiro
 Custo de gerenciamento de
estoques
 Necessidade de espaço
 Diminuição da transparência
 Possibilidade de deterioração,
roubo, vandalismo, etc.
 Não permite que os problemas
venham a tona
O que é Lean Construction?
 Aplicação da lean production à construção
 Oportunidade para a consolidação de uma teoria de
gestão da produção na construção
 Envolve a adaptação de conceitos e princípios das
teorias de gestão da produção à construção
 Ainda encontra-se em desenvolvimento

IGLC = International Group for Lean


Construction (http://www.vtt.fi/)
PROCESSO
Modelo de transformação na
construção
Construir uma edificação

Estrutura Alvenaria

Atividades:
1) Aplicar argamassa
2) Posicionar bloco
3) Aplicar argamassa entre
os blocos
4) ...
Modelo tradicional de processo
 Produção – conjunto de atividades de conversão, que
transforma os insumos (materiais e informação) em
produtos intermediários (alvenaria, estrutura,
revestimentos) ou final (edificação).

MODELO DE CONVERSÃO
Modelo tradicional de processo

Matérias prima Produtos


Processo de produção

Subprocesso A Subprocesso B
Característica do Modelo tradicional
de processo
 Divisão em sub-processos também de conversão.
Exemplo: Estrutura – Forma, armação e
concretagem;
 Esforço para redução de custo de um processo é
focado na minimização do custo de cada sub-
processo;
 O valor do produto (output) de um sub-processo é
associado ao custo (ou valor) dos insumos. O valor
do produto pode ser melhorado através da utilização
de materiais de melhor qualidade ou mão-de-obra
mais qualificada.
 MODELO ADOTADO NOS ORÇAMENTOS TRADICIONAIS
E PLANOS DE OBRA CONVENCIONAIS
Deficiência do processo tradicional
 Não consideram as atividades que não agregam valor –
transporte, espera e retrabalho;
 Excessiva ênfase em melhorias nas atividades de
conversão, inovações tecnológicas, limitando a
eficiência global;
 Não consideram os requisitos dos clientes finais e
internos. Exemplo de apartamentos lançados e baixas
vendas;
Modelo de processo - construção
enxuta
 Processo = fluxo de materiais desde a matéria prima até
o produto final, sendo constituído por atividade de
transporte, espera, inspeção (não agregam valor –
fluxo) e processamento (conversão).

Retrabalho

Movimento Espera Processamento Inspeção Movimento

Rejeitos

 Aplicados não só a processos de caráter físico, mas também


a gerenciais (fluxo de informação).
Modelo de processo da construção
enxuta
 A geração de valor – vinculado a satisfação do
cliente. Um processo só gera valor quando as
atividades de processamento transformam
matéria prima ou componentes nos produtos
requeridos pelos clientes internos ou externo.
Adiciona valor x Não adiciona valor
 Atividade que adiciona valor: converte materiais e/ou
informação em direção daquilo que é demandado pelo
cliente
 Atividade que não adiciona valor: consome tempo,
recursos e espaço mas não adiciona valor
 3 a 20% dos passos adicionam valor
 33% dos tempos da m.o. adicionam valor
 Representam de 0,5 a 5% no tempo de ciclo
Modelo de processo de produção
como fluxo
 Melhoria de processo pode ser alcançada através
de:
Aumento de eficiência de conversão
Eliminação de atividades de fluxo
 Fluxo de trabalho – conjunto de operações
realizada por cada equipe ou máquinas no
canteiro
Princípios para a gestão de processos
1. Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor;
2. Aumentar o valor do produto através da consideração das
necessidades dos clientes;
3. Reduzir a variabilidade;
4. Reduzir o tempo de ciclo;
5. Simplificar através da redução do número de passos ou
partes;
6. Aumentar a flexibilidade;
7. Aumentar a transparência do processo;
8. Focar o controle no processo global;
9. Introduzir melhoria contínua no processo;
10. Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas
conversões;
11. Fazer benchmarking.
Reduzir a parcela de atividade que
não agregam valor
dispositivo de suporte de
mangote utilizado no
bombeamento de argamassa
permite que o servente
espalhe a argamassa (agrega
valor), ao invés de segurar o
mangote.
Aumentar o valor do produto através
da consideração das necessidades
dos clientes
Identificação dos requisitos dos clientes finais (APO) ou pesquisa
de mercado com compradores, informação dessas informações aos
projetistas desde a concepção do empreendimento até o
detalhamento do projeto. No processo de produção quem executa
estrutura deve levar em conta as tolerâncias dimensionais para os
processos de alvenaria e revestimentos. Esses requisitos devem ser
identificados e comunicados as equipes de estrutura.

Pesquisa Pesquisa
SAC pós stand
assistência
Reduzir a variabilidade

 Procedimentos padronizados de execução de instalação


hidrosanitárias, reduzir o surgimento de vazamentos,
eliminando retrabalhos. Treinamento dos envolvidos,
planejamento e controle adequado da execução,
disponibilidade de recursos necessários.
Reduzir o tempo de ciclo
Simplificar através da redução do
número de passos ou partes
 Elementos pré-fabricados,
reduzindo o número de etapas;
 Equipes polivalentes, ao invés de
um maior número de equipes
especializadas;
 Planejamento eficaz do processo
de produção buscando eliminar
interdependências e agregar
pequenas tarefas em atividades
maiores; disponibilidade de
materiais, equipamentos e
ferramentas; informações em locais
adequados (evitando movimentos e
deslocamentos desnecessários).
Simplificar através da redução do
número de passos ou partes
Simplificar através da redução do
número de passos ou partes
Aumentar a flexibilidade
•Redução do tempo de ciclo
(redução do tamanho dos
lotes)
•Uso de mão de obra
polivalente (fácil adaptação
a mudanças na demanda
•Customização do produto
no tempo mais tarde
possível;
•Utilização de processos
construtivos que permitam a
flexibilidade do produto sem
grandes ônus
Aumentar a transparência do
processo
•Remoção de obstáculos
visuais (divisórias)
•Utilização de dispositivos
visuais (cartazes, sinalização e
demarcação de áreas)
•Emprego de indicadores de
desempenho tornando visíveis
atributos do processo (número
de peças rejeitadas, nível de
produtividade)
•Programa de melhoria da
organização e limpeza (5S)
Focar o controle no processo global
 Mudança de postura dos
envolvidos na produção; e
 Entendimento do processo como
um todo, não focando só
operações;
 Parcerias com fornecedores;
definição clara de
responsabilidades pelo controle
global.
 Redução do custo da alvenaria: fornecedor (paletiza- redução de
quebras, carregamentos, estoque e entrega na hora e local marcada),
engenheiro (planeja), pedreiro (utiliza a quantidade disponível)
Introduzir melhoria contínua no
processo
 Trabalho em equipe e gestão
participativa;
 Utilização de indicadores de
desempenho para monitoramento
do processo;
 Definição clara de prioridades e
metas a serem alcançadas;
 Padronização de procedimentos,
de forma a consolidar boas
práticas e servir de referência para
futuras melhorias;
 Criar postura de identificação das
causas reais dos problemas e
implementação de ação corretiva
Manter um equilíbrio entre melhorias
nos fluxos e nas conversões
 Consciência por parte da
gerência para atuação em
ambas as frentes
 Melhoria incremental
requer liderança da
gerencia para condução
de ações internas e a
segunda requer visão do
ambiente fora da empresa
para identificação de
inovações.
Fazer benchmarking
Visita
 Conhecer os próprios
processos;
 Identificar boas práticas
em empresas similares;
 Entender os princípios por Portal

trás dessas boas práticas;


 Adaptar as boas práticas a
realidade da empresa.
Planejamento como processo
 O planejamento é um sistema gerencial que
envolve várias etapas como:
coleta de dados
tomada de decisão
disseminação da informação
preparação e avaliação do processo
Níveis hierárquicos utilizados
Planejamento Estratégico
do empreendimento (Projeto)

Plano de Longo Prazo

(Plano Mestre)

Plano de Médio Prazo


(Look ahead plan)

Plano de Curto Prazo


(Plano de comprometimento)

Diretoria Engenharia Produção


Planejamento de longo prazo
 Prazo para os serviços macro
 Horizonte de tempo cobre toda a obra
 Gera fluxo de caixa
 Programa Recursos Classe 1
 Fornece informações para o plano de médio
prazo
Programar recursos Classe 1
 Envolve recursos com longo período de aquisição
(compra, aluguel ou contratação)
 Lote de compra em geral corresponde a quantidade
total
 Ex. – elevador, esquadria de madeira, pastilhas,
sub-empreiteiro geral
Planejamento de médio prazo
 Análise de restrições
 Vínculo entre o planejamento de longo e curto prazo
(operacional)
 Horizonte de tempo tipicamente de 2 ou 3 meses,
sendo normalmente móvel (look -ahead planning)
 Protege contra as incertezas de natureza financeira
 Programação de recursos com médio ciclo de
aquisição (Classe 2)
Programar recursos Classe 2
 Envolve recursos com médio período de aquisição
e algumas repetições deste ciclo.
 Lote de compra em geral são frações da quantidade
total
Ex.: Madeira, tijolos, tubo PVC
Planejamento de curto prazo
 Relacionado a decisão do dia a dia da obra
 Atribuição de pacotes de trabalho às equipes
 Em geral, o horizonte de tempo é semanal
 Protege a produção contra incertezas relativas à
falta de recursos físicos
 Forte participação da equipe de produção
 Ênfase na identificação de problemas e controle
em tempo real
Conclusão
 TRADICIONAL  LEAN
 Gerencial  Produção
 Entradas x saídas  Polivalencia
 Conversão  Aplicação dos
 Alto grau de princípios
detalhamento  Detalhamento gradual
 Análise de risco dos planos
 Inicial escopo definido  Analise de restrição
 Horizonte de longo,
médio e curto prazo.
Controle
 O controle está relacionado com o
acompanhamento do desempenho das atividades
para que se tenha uma visão realista das mesmas,
partindo-se de medições efetuadas durante o seu
desenvolvimento. Além disso, faz parte do controle
a tomada de ação corretiva, quando necessário, e
não somente o acompanhamento da evolução dos
trabalhos.
INDICADORES
Indicador de Avanço
Financeiro
 E representado por uma curva “S” acumulada;
 Mostra o desembolso financeiro mensal
necessário para realização do empreendimento;
 Dados retirados do fluxo de caixa do Msproject
após lançamento do preço h MOD e custo fixo
(material).
 Representação – Custo previsto x
Custo realizado
Gráfico de A.Fin(R$);
Gráfico de Avanço Físico
E representado por uma curva “S”
acumulada;
 Mostra o percentual físico semanal,
quinzenal ou mensal;
 E calculado a partir do total de HH
necessária para realização das atividades.
 Formula – Total de hh gastos x100%
Total de hh previsto
Gráfico de AF.%.
120,0%

100,0%

80,0%

AF PREVISTO
60,0%
AF REALIZADO

40,0%

20,0%

0,0%
1

11

13

15

17

19

21

23

25

27

29

31

33

35

37

39

41

43
P E R ÍOD O

2001 2002
AF/PERÍODO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
AF PREVISTO 0,0% 0,2% 0,3% 0,5% 0,6% 0,7% 0,8% 1,0% 2% 3% 4% 7% 12% 16% 19% 21% 23% 25% 27% 29% 31% 33%
AF REALIZADO 0,0% 0,1% 0,2% 0,3% 0,5% 0,7% 0,8% 1% 2% 3% 5% 7% 9% 14% 17% 20% 21% 24% 27% 29% 32% 36%
PPC – Percentual da programação
concluída
 Representa a relação entre o número de atividades
totalmente realizadas por encarregado e o número de
atividades comprometidas;
 O PPC da obra é a relação das atividades realizadas
/previstas de todos os encarregados;
 As atividades que estiverem 99% feitas não são
consideradas;
 Formula – No de ativ.100% realizadas x 100%
No de ativ. previstas
Número de atividades previstas/
realizadas
400

300

200

100

0
1 2 3 4 5 6 7 8

ANTONIO 07/3-20/3 21/3-03/04 04/4-23/04 24a07/05 08a21/05 22a04/06 05a18/06 19a09/07


Ativ. Prevista 126 120 341 276 303 203 192 196
Ativ. Realizada 105 107 285 220 196 146 165 143
PPC - OBRA
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8

07/3-20/3 21/3-03/04 04/4-23/04 24a07/05 08a21/05 22a04/06 05a18/06 19a09/07


PPC 83% 89% 84% 80% 65% 72% 86% 73%
Análise das Causas
 Objetivo - evidenciar as causas do não
cumprimento das atividades programadas;
 Utiliza a ferramenta 5 porquês
Análise das Causas
P la n e ja m e F a lt a d e
n to E q u ip a m e
7 % n to
3 % E rro d e
L o cal
e xe c ução
1 %
2 %

A b s e n te í s F a lta d e
m o M O
1 0 % 2 1 %

C huva B a ix a
4 % p r o d u t iv id
F a lta d e
m a te r ia l ad e
1 5 % 2 3 %
P r o je to
1 4 %
Análise das Causas
Absenteismo Greve do PM Greve emp
4% 1% 2%
Erro de projeto
Projeto não 3% Chuva
definido 1% Falta de
5% equipamento
14%

Material errado
Falta de mão de 13%
obra
10% Falta de material
Falta de 11%
energia
0% Material incompleto
Material má
11%
qualidade
9%
Peças
quebradas
4%
IRR – Indicador de Remoção de
Restrição
É a relação entre o número de restrições
removidas e o número de restrições previstas;
 Evidencia a eficácia dos planos de médio
prazo;
 Formula – No de rest. Removidas x100%
No de rest. previstas
IRR – Número de restrições
previsto/realizado
60

No DE ATIVIDADES 50

40

30

20

10

0
jul ago set out nov dez jan fev m ar abril
PERÍODO

O BRA ju l ago set out nov dez ja n fe v m ar a b r il


R e s t. P re v is ta s 34 55 14 6 20 22 35 15 36 10
R e s t. R e a liz a d a s 15 20 5 3 12 14 15 5 7 6
IRR – Indicador de Remoção de
Restrição
70%

60%

50%

40%
PPC

30%

20%

10%

0%
jul ago set out nov dez jan fev mar abril
PERÍODO

PERÍODO jul ago set out nov dez jan fev mar abril
IRR 44% 36% 36% 50% 60% 64% 43% 33% 19% 60%
Gráfico de Desvio de Prazo
 Representa o total de dias necessários para a
realização do empreendimento em cada
atualização;
 E obtido a partir de uma rede de precedência;
 Formula – No de dias da obra x
No de dias da obra após o controle
Gráfico de Desvio de Prazo
470

460
PRAZO EM DIAS

450

440
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
PERÍODO
Gráfico de Desvio de Prazo
700

650

600
PRAZO EM DIAS

550

500

450
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45
PERÍODO
Relação entre os indicadores
PPC AF% PP
Reduz/
Alto Baixo Alto Baixo Mantém Aumenta Conclusão
Sub-dimensionamento dos
planos de curto prazo
Sub-dimensionamento dos planos
de curto prazo. Tarefas do cami-
nho crítico sendo cumpridas
Atraso das tarefas que fazem
parte do caminho crítico
Bom desempenho
dos planos
Tarefas do caminho crítico
sendo cumpridas

Pior situação
SOFTWARE - MSPROJECT
Exercício S1 S6 S11
 A Empresa Z foi contratada para
A A
fazer a fundação do Edifício S2 S S12
7
Mansão Engo Carlos Roberto 11 m
S3 S S13
Cardoso para isso, esses serviços 8
serão executados em 03 trechos S4 S S14
9
iguais. Segue ao lado a planta de
S5 S10 S15
locação da fundação e as
dimensões das sapatas em metro.
O solo, segundo a sondagem, 11m
não precisará de contenção. O
prazo para entrega dos serviços
será de 25 dias. O horário de
funcionamento da obra será de 0,5m
8:00 às 12:00, das 13:00 às 0,5m 0,3m
18:00 e na sexta feira ate as 17h.
Considerar taxa de aço de 0,5m
70kg/m3.
1,1m
Passo a passo
 CADASTRAR O PROJETO – PROPRIEDADES
 Arquivo, propriedades, resumo, inserir informações sobre o
empreendimento.
 CRIAR O CALENDÁRIO
 Ferramentas, alterar o período de trabalho, novo, criar um novo
calendário base (nomeia para diferencia-lo, caso não faça isso
automaticamente o programa irá chamá-lo de calendário 01),
alterar o horário, selecionar os dias que serão compensados e
cadastrar os feriados.
 ALTERAR AS OPÇÕES DO COMPUTADOR
 Ferramentas opções, AGENDA (Mostrar unidade de atribuição
como decimal, a duração inserida é em horas, o trabalho inserido
é em horas, tipo de tarefa padrão em unidades fixas, Definir
como padrão); MODO DE EXIBIÇÃO (formato da data
31/01/97); CALENDÁRIO (a semana inicia na segunda-feira,
hora de inicio padrão- alterar( a depender do empreendimento),
hora de término padrão - alterar( a depender do empreendimento
) horas por dia (8,8), horas por semana (44), Definir como
padrão.
Passo a passo
 CADASTRAR O PROJETO – PROJETO
 Projetos informações sobre o projeto (selecionar se o projeto irá
fixar a data de inicio ou término pelo ícone agendar a partir de:);
definir a data de inicio ou de término ( pelos ícones data de inicio
ou de término; selecionar o calendário criado para esse
empreendimento (ícone calendário)
 CADASTRAR OS RECURSOS
 Exibir, planilha de recurso, na coluna nome do recurso listar:
servente, pedreiro, carpinteiro (serv, carp, ped); Calcular a hora
(normal e extra) de cada recurso e lançar em taxa padrão ou hora
extra. Inserir o máximo de mão de obra de cada recurso que está
previsto ter na obra – ícone (quantidade máxima), alterar o
calendário selecionando o criado anteriormente.
 CRIAR TABELA BASE
 Exibir, gráfico de Gantt.
 Exibir, tabela, mais tabela, entrada, copiar, nome (BASE),
id(COD), nome(ATIVIDADE), duração(DUR), texto
01(QUANT), texto02(UN), nome de recursos(RECURSO);
predecessora(PREDECESSORA), sucessora(SUCESORA), ok;
APLICAR.
Passo a passo
 LISTAR A EAP
 Listar, de acordo com o projeto as atividades que serão
executadas na obra (ver figura 51).
 CALCULAR OS QUANTITATIVOS
 Com base nas atividades listadas na EAP calcular os
quantitativos
 CALCULAR A DURAÇÃO E OS RECURSOS
 Com base nas atividades listadas na EAP, nos quantitativos e nas
composições calcular duração e recurso de cada atividade (não
esquecer de lançar primeiro o recurso e só depois a duração nas
colunas recurso e duração da tabela base).
 COLOCAR AS PREDECESSORAS
 Após lançar duração e recurso na tabela base coloca-se na coluna
predecessora o número da atividade que precisar estar realizada
antes da execução da atividade analisada.

Passo
VERIFICAR O PRAZO FINAL
a passo
 Ver se o prazo final foi atendido inserindo na tabela base as colunas: inicio e
término (exibir, tabela, mais tabela, base, editar, inserir linha abaixo de
duração (inicio e término).
 Exibir, gráfico de gantt, Formatar, estilo de texto, alterar item-tarefas críticas,
cor – vermelha, Ok. Todas as tarefas críticas ficarão com a cor vermelha para
que possa analisar o prazo final.
 SALVAR O PROJETO COMO
 Salvar o projeto (sempre sem linha de base) como nome do projeto N ex:
Pousada N.
 NIVELAR OS RECURSOS
 Gráfico de Gantt, formatar, escala do tempo, escala principal – ano, escala
secundária – mês.
 Exibir, planilha de recurso.
 Exibir, tabela, mais tabela, editar, em nome do campo - inserir linha e incluir
(PICO), ok, aplicar.
 Verificar o pico em relação a quantidade máxima
 Verificar em exibir, gráfico de recurso, como a mão de obra está distribuída,
colocar a quantidade máxima como sendo uma média entre a distribuição
observada no gráfico de recurso.
 Exibir, planilha de recurso, selecione o recurso que deseja nivelar,
ferramentas, redistribuição de recurso, redistribuir agora.
Passo a passo
 VERIFICAR O PRAZO FINAL
 Analisar se o prazo final está atendendo ao contrato
 Lançar na coluna custo fixo
 COLORIR AS ATIVIDADES SUMÁRIAS.
 Fechar as atividades sumárias e alterar as cores através dos ícones (formatar,
fonte, cor), de acordo com os níveis.
 SALVAR O PROJETO COMO LINHA DE BASE
 Caso o prazo tenha sido atendido e a mão de obra nivelada salvar como linha
de base.
 Ferramentas, controle, salvar linha de base, salvar linha de base o projeto
inteiro.
 CRIAR PLANILHA DE CONTROLE
 Exibir, gantt de Gantt.
 Exibir, tabela, mais tabela, controle, copiar, controle 01 - id(COD),
indicadores(ID), nome(ATIVIDADE), % concluída(AF%), texto 01(QUANT),
texto02(UNID), duração(DUR), inicio(INICIO), inicio real(INICIOR),
término (FIM), término real(FIMR), nome de recursos(RECURSO), texto
7(RESPONSÁVEL); ok; APLICAR.
Passo a passo
 CRIAR PLANILHA PARA ANÁLISE DE RESTRIÇÃO
 Exibir, tabela, mais tabela, controle, copiar, restrição, id (COD), indicadores
(ID), nome (ATIVIDADE), % concluída (AF%), duração (DUR), inicio
(INICIO), término (FIM), nome de recursos (RECURSO),texto 3(Restrição-
Proj,MO,Mat,Loc);texto 4(RESPONSÁVEL); texto 5(DATA LIMITE);
texto 6(OK); (ok); APLICAR.
 SELECIONAR O FILTRO PARA ENVIAR A PROGRAMAÇÃO
SEMANAL
 Projeto, filtro para, intervalo de datas (digite o intervalo de datas que você
deseja obter a programação).
 ATUALIZAR A PROGRAMAÇÃO SEMANAL
 Após obter as datas de inicio e término dos pacotes de trabalho
comprometidos, lançando essas datas no campo inicio e término, atualiza-se
o projeto pelo menu: ferramenta, controle, atualizar projeto, reagendar
trabalho não concluído para iniciar em (dia da atualização).
Composições
LIMPEZA DO TERRENO
INSUMOS UNID. COEF. P.UNIT. SUBTOTAL
EPI H 0,20 0,1 0,02
SERVENTE H 0,20 0,93 0,186
ALIMENTAÇÃO H 0,20 0,45 0,09
VALE TRANSPORTE H 0,20 0,18 0,036
EXAMES MÉDICOS H 0,20 0,08 0,016
Encargos de produção 124% 0,23 0,23
B.D.I 30% 0,17 0,17
TOTAL 0,75
LOCAÇÃO
INSUMOS UNID. COEF. P.UNIT. SUBTOTAL
ARAME RECOZIDO KG 0,20 2,35 0,47
PREGO 2 1/2x10 KG 0,05 1,48 0,07
BARROTE 7,5x7,5 M 0,50 1,1 0,55
TABUA 30x2,5 M 0,20 1,6 0,32
EPI H 0,26 0,1 0,03
SERVENTE H 0,13 0,93 0,12
CARPINTEIRO H 0,13 1,67 0,22
ALIMENTAÇÃO H 0,26 0,45 0,12
VALE TRANSPORTE H 0,26 0,18 0,05
EXAMES MÉDICOS H 0,26 0,08 0,02
Encargos de produção 124% 0,42 0,42
B.D.I 30% 0,71 0,71
TOTAL 3,10
ESCAVAÇÃO MANUAL
INSUMOS UNID. COEF. P.UNIT. SUBTOTAL
EPI H 3,00 0,1 0,3
SERVENTE H 3,00 0,93 2,79
ALIMENTAÇÃO H 3,00 0,45 1,35
VALE TRANSPORTE H 3,00 0,18 0,54
EXAMES MÉDICOS H 3,00 0,08 0,24
Encargos de produção 124% 3,46 3,46
B.D.I 30% 2,60 2,60
TOTAL 11,28
Composições
CONCRETO ESTRUTURAL
INSUMOS UNID. COEF. P.UNIT. SUBTOTAL
CONCRETO PRÉ-MISTURADO 15MPA M3 1,05 119,90 125,90
EPI H 4,50 0,1 0,45
SERVENTE H 4,00 0,93 3,72
PEDREIRO H 0,50 1,67 0,835
ALIMENTAÇÃO H 4,50 0,45 2,025
VALE TRANSPORTE H 4,50 0,18 0,81
EXAMES MÉDICOS H 4,50 0,08 0,36
Encargos de produção 124% 5,65 5,65
B.D.I 30% 41,92 41,92
TOTAL 181,67
CONCRETO MAGRO
INSUMOS UNID. COEF. P.UNIT. SUBTOTAL
CIMENTO PORTLAND KG 150,00 0,18 27,00
AREIA GROSSA M3 0,60 10,00 6,00
BRITA M3 0,90 33,00 29,70
EPI H 10,00 0,1 1,00
SERVENTE H 10,00 0,93 9,30
ALIMENTAÇÃO H 10,00 0,45 4,50
VALE TRANSPORTE H 10,00 0,18 1,80
EXAMES MÉDICOS H 10,00 0,08 0,80
Encargos de produção 124% 11,53 11,53
B.D.I 30% 27,49 27,49
TOTAL 119,12
CORTE, DOBRA DE AÇO
INSUMOS UNID. COEF. P.UNIT. SUBTOTAL
AÇO CA 50 KG 1,10 0,90 0,99
EPI H 0,12 0,1 0,01
SERVENTE H 0,06 0,93 0,06
ARMADOR H 0,06 1,67 0,10
ALIMENTAÇÃO H 0,12 0,45 0,05
VALE TRANSPORTE H 0,12 0,18 0,02
EXAMES MÉDICOS H 0,12 0,08 0,01
Encargos de produção 124% 0,19 0,19
B.D.I 40% 0,43 0,43
TOTAL 1,87
Composições
COLOCAÇÃO DE AÇO
INSUMOS UNID. COEF. P.UNIT. SUBTOTAL
ARAME RECOZIDO KG 0,02 2,35 0,05
EPI H 0,18 0,1 0,02
SERVENTE H 0,09 0,93 0,08
ARMADOR H 0,09 1,67 0,15
ALIMENTAÇÃO H 0,18 0,45 0,08
VALE TRANSPORTE H 0,18 0,18 0,03
EXAMES MÉDICOS H 0,18 0,08 0,01
Encargos de produção 124% 0,29 0,29
B.D.I 40% 0,22 0,22
CONCRETO CICLOPICO TOTAL 0,93
INSUMOS UNID. COEF. P.UNIT. SUBTOTAL
CIMENTO PORTLAND KG 250 0,18 45,00
AREIA GROSSA KG 0,50 10,00 5,00
BRITA KG 0,65 33,00 21,45
PEDRA BRUTA M3 0,3 27,5 8,25
EPI H 4,5 0,1 0,45
SERVENTE H 4 0,93 3,72
PEDREIRO H 0,50 1,67 0,84
ALIMENTAÇÃO H 4,5 0,45 2,03
VALE TRANSPORTE H 4,5 0,18 0,81
EXAMES MÉDICOS H 4,5 0,08 0,36
Encargos de produção 124% 5,65 5,65
B.D.I 30% 28,06 28,06
TOTAL 121,61
CONFECÇÃO DE FORMA
INSUMOS UNID. COEF. P.UNIT. SUBTOTAL
PREGO 2 1/2x10 KG 0,15 1,48 0,22
SARRAFO 10x2,5 cm M 1,50 0,85 1,28
MADERIT RESINADO 12mm M2 0,45 5,99 2,70
EPI H 2,00 0,1 0,20
SERVENTE H 1,00 0,93 0,93
CARPINTEIRO H 1,00 1,67 1,67
ALIMENTAÇÃO H 2,00 0,45 0,90
VALE TRANSPORTE H 2,00 0,18 0,36
EXAMES MÉDICOS H 2,00 0,08 0,16
Encargos de produção 124% 3,22 3,22
B.D.I 30% 3,49 3,49
TOTAL 15,13
Composições
COLOCAÇÃO DE FORMA
INSUMOS UNID. COEF. P.UNIT. SUBTOTAL
PREGO 2 1/2x10 KG 0,10 1,48 0,15
DESMOL KG 0,10 3,26 0,33
PONTALETE 3"x3" M 1,60 1,46 2,34
EPI H 2,00 0,1 0,20
SERVENTE H 1,00 0,93 0,93
CARPINTEIRO H 1,00 1,67 1,67
ALIMENTAÇÃO H 2,00 0,45 0,90
VALE TRANSPORTE H 2,00 0,18 0,36
EXAMES MÉDICOS H 2,00 0,08 0,16
Encargos de produção 124% 3,22 3,22
B.D.I 30% 3,08 3,08
DESFORMA TOTAL 13,33
INSUMOS UNID. COEF. P.UNIT. SUBTOTAL
EPI H 0,8 0,1 0,08
SERVENTE H 0,4 0,93 0,37
CARPINTEIRO H 0,40 1,67 0,67
ALIMENTAÇÃO H 0,8 0,45 0,36
VALE TRANSPORTE H 0,8 0,18 0,14
EXAMES MÉDICOS H 0,8 0,08 0,06
Encargos de produção 124% 1,29 1,29
B.D.I 30% 0,89 0,89
TOTAL 3,87
MARCAÇÃO DE ALVENARIA
INSUMOS UNID. COEF. P.UNIT. SUBTOTAL
CIMENTO PORTLAND KG 0,70 0,18 0,13
AREIA GROSSA M3 0,01 10,00 0,10
BLOCO CERÂMICO UNID. 5,00 0,12 0,60
ARENOSO M3 0,020 8,00 0,16
EPI H 0,40 0,1 0,04
SERVENTE H 0,20 0,93 0,19
PEDREIRO H 0,20 1,67 0,33
ALIMENTAÇÃO H 0,40 0,45 0,18
VALE TRANSPORTE H 0,40 0,18 0,07
EXAMES MÉDICOS H 0,40 0,08 0,03
Encargos de produção 124% 0,64 0,64
B.D.I 30% 0,55 0,55
TOTAL 3,02
Composições
LEVANTE DE ALVENARIA
INSUMOS UNID. COEF. P.UNIT. SUBTOTAL
CIMENTO PORTLAND KG 3,30 0,18 0,59
AREIA GROSSA M3 0,07 10,00 0,70
BLOCO CERÂMICO UNID. 27,00 0,12 3,24
ARENOSO M3 0,008 8,00 0,06
EPI H 1,40 0,1 0,14
SERVENTE H 0,80 0,93 0,74
PEDREIRO H 0,60 1,67 1,00
ALIMENTAÇÃO H 1,40 0,45 0,63
Agradecimentos
 UCSAL, UFRGS e USP;
 UEFS, FTC e UNIFACS;

 Mestres, Estagiários e Engenheiros


 Carolina Costa e Juliana Hiltner
Agradecimentos
 As empresas: Barcino Esteve,
Chroma, Concreta, Conipe,
CSO, Gatto, Kubo, Lebram,
Liceu, MRM, NM, Oikos,
Plaenge, Santa Helena, Sarti
Mendonça, Sertenge, Tecnocret.
Obrigada