Anda di halaman 1dari 5

RESUME AKUNTANSI MANAJEMEN STRATEGIK

CH 3. VALUE CONCEPT

Suhita Whini Setyahuni - 12030117420059


Maksi 38-Korporat

1. PENDAHULUAN

Konsep nilai merupakan fokus ketiga dari fokus biaya, yaitu pendekatan biaya fungsional.
Pendekatan biaya fungsional relevan dengan analisis nilai karena dimanifestasikan dalam model
operasionalnya sendiri. Ada 3 konsep nilai : a) analisis rantai nilai, b) analisis rantai nilai vertikal,
c) nilai sekarang untuk analisis DCF.

2. ANALISIS RANTAI NILAI

Michael Porter dalam analisis keunggulan kompetitif menekankan pentingnya analisis rantai nilai
dalam mengidentifikasi kekuatan internal organisasi untuk memberikan nilai kepada customer.
Michael porter membagi aktivitas menjadi 2 : aktivitas utama dan pendukung. Aktivitas utama
adalah aktivitas yang ada di frontline perusahaan, sedangkan aktivitas pendukung adalah aktivitas
yang melayani internal perusahaan. Contoh aktivitas utama : operasi, marketing, penjualan dan
customer service. Contoh aktivitas pendukung : RnD, administrasi , kepegawaian.

Dalam analisis rantai nilai, salah satu hal yang penting adalah untuk mengetahui apakah setiap
aktivitas memiliki nilai tambah. Aktivitas bernilai tambah adalah aktivitas yang menambahkan
nilai di mata target customer. Aktivitas tidak bernilai tambah adalah aktivitas yang mana customer
tidak menerima manfaat tambahan. Contoh dari aktivitas tidak bernilai tambah adalah produksi
handphone. Customer akan meningkatkan keinginan untuk membayar ketika desain produk dan
fungsinya sesuai dengan kebutuhan mereka. Perusahaan akan menambah fitur lebih dari kebutuhan
customer, apakah customer akan menanggung biaya tersebut? Tidak semua aktivitas non value
added harus dieliminasi. Banyak aktivitas seperti controlling dan planning yang dapat menunjang
keberlangsungan perusahaan.

Pendekatan analisis rantai nilai dapat dilakukan dengan langkah-langkah berikut ini :
a) Mengidentifikasi aktivitas rantai nilai dalam organisasi.
b) Mengidentifikasi cost driver, cost pool untuk setiap komponen aktivitas.
c) Pemisahan core dari aktivitas non core seperti yang didiskusikan dengan manajemen.
d) Memilih periode representatif untuk setiap latihan.
e) Menghitung dampak satu tahun pada setiap komponen.
f) Mengajukan rencana aksi untuk setiap kategori aktvitas dan menghitung dampak
forecasting.
3. Analisis Rantai Nilai Vertikal

Analisis rantai nilai tambah membatasi studi dengan batasan perusahaan tanpa perluasan analisis
hubungan belakang (sisi suplier) dan hubungan depan (sisi customer). Efek sinergi potensial dari
hubungan antar perusahaan tidak dapat dimaterialkan. Hubungan eksternal dapat dilihat dari 2
pendekatan : perusahaan mensejajarkan dengan suplier atau customer untuk meningkatkan posisi
pasar. Atau dapat juga dengan kontrol langsung-seperti investasi modal. Contoh : toyota
mempunyai rantai supply yang kuat dengan suplier local yang kuat sebagai partner strategic yang
bekerja untuk toyota. Suplier tersebut memiliki hubungan yang lama dengan toyota dan
membagikan rencana produksi dan desain produk. Toyota mempunyai pengaruh langsung
terhadap suplier soal biaya, kualitas, dan deadline produksi.

4. Present Value dan DCF Analysis

Konsep present value adalah konsep dasar untuk teknik menghitung diskonto cash flow. Konsep
present value menunjukkan nilai nominal kas dalam satu waktu dan didiskontokan pada nilai
sekarang. Contoh : nilai uang Rp 100 pada masa sekarang, dengan tingkat suku bunga 5%, akan
menjadi Rp105 pada 1 tahun mendatang.

Present value (PV) = Future value (FV) / (1+r%)n

Konsep present value merupakan topik yang penting untuk penilaian ketika dihadapkan pada
multiple period.

5. Artikel “Value chain analysis: an iterative and relational approach for agri-food
chains”
Rantai pasokan agribisnis sedang diperas dengan meningkatnya persaingan dan penurunan hasil.
Supply chain juga dipegaruhi oleh produk yang mudah rusak, variabilitas yang tidak dapat
diprediksi dalam kualitas dan volume, sementara ada ketidakseimbangan yang kuat antara daya
tawar pada berbagai tahapan rantai. Value chain analysis (VCA) menawarkan peluang untuk
mempertahankan competitive advantage melalui adopsi pendekatan relasional. Konsep VCA
menguraikan bagaimana perusahaan dapat mencapai keunggulan kompetitif dengan
menambahkan nilai di dalam organisasi mereka melalui kegiatan seperti memproduksi,
memasarkan, dan mengirim barang dan jasa (Porter, 1985). Menurut porter, keunggulan kompetitif
tidak dapat dicapai oleh perusahaan yang berada dalam isolasi, tetapi tergantung pada aktivitas di
keseluruhan rantai, dan mampu membuat peningkatan melalui rantai kepada end user. Tujuan dari
VCA adalah meningkatkan kinerja supply chain. Sehingga, prasyaratnya adalah pemahaman
tentang aliran produk, aliran informasi, serta manajemen dan pengendalian supply chain. Pemetaan
3 elemen VCA ini memungkinkan peluang dan tantangan dalam mengidentifikasi supply chain.

Analisis VCA dilakukan dalam 6 tahap, yaitu :

a) Engaging the chain , yaitu menentukan cara bagi anggota rantai berinteraksi dalam proses
VCA.
b) Understanding the market, yaitu memahami kebutuhan customer sebagai central dari
proses VCA. Penting bagi industri untuk memahami apa nilai customer terhadap produk
dan jasa yang mereka produksi dan memodifikasi bisnis setelahnya.
c) Mapping the current state of the chain, menentukan 3 komponen utama dalam VCA,
yaitu :
 Aliran produk memerlukan pemetaan aliran fisik barang melalui rantai nilai.
Tujuannya adalah untuk mengkoordinasikan pengiriman volume dan kualitas yang
tepat dari produk yang diinginkan oleh konsumen (Bonney et al., 2009).
Ketidakselarasan dalam rantai makanan-agribisnis antara penawaran dan
permintaan menyebabkan kelebihan pasokan dan kekurangan dalam rantai. Kedua
situasi itu mahal bagi perusahaan individu dan membatasi menciptakan nilai rantai.
Informasi tentang preferensi dan permintaan konsumen membantu dalam
perencanaan produksi dan menghaluskan aliran produk (Fearne, 2009).
 Aliran informasi adalah proses dua arah dalam rantai nilai. Informasi mengenai end
user (misalnya preferensi, spesifikasi permintaan, dan kualitas) dapat ditransfer
kembali sepanjang rantai ke produsen, di mana produsen dapat memberi tahu pasar
masalah pasokan dan kualitas. Dalam praktek, transfer pengetahuan ini
memungkinkan perusahaan untuk menjadi lebih kompetitif. Namun, pembagian
informasi jarang dilakukan dengan baik dan studi telah menyebutkan masalah
dengan peramalan untuk membantu dalam perencanaan produksi dan kurangnya
pengetahuan tentang permintaan end user (Taylor, 2006; Mowat dan Collins, 2000;
Fearne et al., 2012).
 Alur hubungan menggambarkan cara anggota rantai berhubungan satu sama lain.
Hubungan menawarkan kemungkinan bagi semua pihak untuk mendapatkan
koordinasi dan pengoptimalan bersama dengan berbagi nilai kegiatan dan bekerja
untuk mengidentifikasi peluang untuk penciptaan nilai lebih lanjut (Andersen dan
Kumar,2006). Komunikasi yang buruk dan kurangnya transparansi, karena
kurangnya kepercayaan dan komitmen antara mitra dagang, menghasilkan aliran
informasi yang tidak memadai dan pengoperasian nilai rantai yang tidak efisien
(Bonney et al., 2009; Anastasiadis dan Poole, 2015). Menurut Andersen dan Kumar
(2006) interaksi secara kritis dipengaruhi oleh :
 Mode perilaku pelaku interaksi, apakah mereka berperilaku dengan cara yang
kooperatif atau yang tidak kooperatif.
 Persepsi pelaku tentang kepercayaan rekan mereka.
 Dinamika perilaku yang muncul dari persepsi pelaku terhadap pelaku lainnya
dan perilaku yang ditunjukkan oleh mereka kepada rekan mereka.

d) Identifying Challenges and Opportunities, merupakan tahap yang paling fundamental


dalam VCA. 4 pertanyaan penting dalam tahap ini adalah : (i) seberapa inklusif, transparan,
dan responsif adalah arus informasi dalam rantai; (ii) sejauh mana keputusan para
pemangku kepentingan (apa yang harus diproduksi, kapan harus memproduksi, bagaimana
caranya menghasilkan) dipengaruhi oleh apa yang dinilai oleh end-user; (iii) apakah ada
pemborosan dalam produksi saat ini dan kegiatan pengolahan; dan (iv) seberapa baik rantai
bekerja bersama?
e) Implementation, setelah peluang dan tantangan di identifikasi, selanjutnya adalah memlihi
area yang akan diimplementasikan untuk mencapai nilai yang lebih baik. Untuk
memastikan komitmen rantai untuk proses perbaikan, anggota rantai harus menerima
tanggung jawab penuh untuk implementasi.
f) Evaluation, merupakan tahap terakhir dari VCA. Tahap ini memberikan feedback sebagai
bagian dari perbaikan berkelanjutan. Perbaikan kompetitif yang berkelanjutan
diidentifikasi dari kualitas kriteria dari perusahaan untuk menghadapi tantangan perubahan
lingkungan bisnis secara cepat.
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui bagaimana implementasi VCA dalam industri
agribisnis. Ada 4 perusahaan perikanan yang diteliti, fishery 1-4. Fishery 1 dan 2 melakukan 6
tahap VCA secara lengkap, fishery 3 melakukan proses VCA dengan lengkap tetapi mempunyai
kelemahan pada hubungan leader (puya kelemahan pada unsur relationship), sedangkan fishery 4
tidak berkomitmen untuk melakukan proses VCA secara lengkap.
Hasil penelitian menunjukkan fishery 1-2 sukses dalam mengadopsi VCA dan dapat meningkatkan
profitabilitas, relationship, aliran product dan informasi, dan mereka melanjutkan menggunakan
proses ini sebagai proses strategik yang terintegrasi. Fishery 3 dan 4 gagal mengadopsi VCA.
Fishery 3 tidak mempunyai struktur formal dan masih berjuang untuk menata struktur leadership.
Fishery 4 mempunyai struktur formal tetapi tidak berkomitmen untuk menerapkan VCA.