CAPITULO 2

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Ciclo motivacional

“El ciclo motivacional empieza con el surgimiento de una necesidad que es una fuerza dinámica y persistente
que origina el comportamiento. Cada vez que surge una necesidad, ésta rompe el estado de equilibrio del
organismo, produciendo un estado de tensión, insatisfacción, incomodidad y desequilibrio. Ese estado lleva al
individuo a un comportamiento o acción, capaz de liberar la tensión o de liberarlo de la incomodidad y del
desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo encontrará la satisfacción a su necesidad y, por lo
tanto, la descarga de la tensión producida por ella. Satisface la necesidad de la persona para que el organismo
vuelva a su estado de equilibrio a su forma de adaptación.” (Chiavenato; 2007, 49)

Clima organizacional

El concepto de motivación a nivel individual conduce al de clima organizacional a nivel de la organización. Las
personas están continuamente implicadas en la adaptación a una gran variedad de situaciones con objeto de
satisfacer sus necesidades y mantener su equilibrio emocional. Eso se puede definir como un estado de
adaptación. Tal adaptación no sólo se refiere a la satisfacción de las necesidades fi siológicas y de seguridad,
sino también a la satisfacción de las necesidades de pertenencia a un grupo social de estima y de
autorrealización. La frustración de esas necesidades causa problemas de adaptación. Como la satisfacción de
esas necesidades superiores depende particularmente de aquellas personas que están en posiciones de
autoridad jerárquica, resulta importante para la administración comprender la naturaleza de la adaptación y
desadaptación de las personas. (Chiavenato; 2007, 58)

Percepción

Cada persona tiene su propio sistema conceptual, es decir, su patrón de referencia que actúa como filtro
codificador, lo que condiciona la aceptación y el procesamiento de cualquier información. Ese filtro selecciona
y rechaza toda información que no se ajuste a ese sistema o que pueda amenazarlo. Existe una codificación
perceptiva que es una perspectiva selectiva ya que actúa como defensa, bloqueando informaciones no
deseadas o irrelevantes. Por esta razón, cada persona desarrolla su propio conjunto de conceptos para
interpretar el ambiente externo e interno y para organizar sus múltiples experiencias de la vida cotidiana. Los
patrones personales de referencia son importantes para poder entender el proceso de la comunicación
humana. (Chiavenato; 2007, 62)
Barreras en la comunicación

El proceso de la comunicación humana está supeditado a muchas vicisitudes. Existen barreras que funcionan
como obstáculos o resistencias a la comunicación entre personas. Algunas de las variables que intervienen en el
proceso de comunicación lo afectan profundamente, lo que hace es que el mensaje tal como se envía sea
diferente al mensaje que se recibe. Existen tres tipos de barreras para la comunicación humana: las barreras
personales, las barreras físicas y las barreras semánticas. (Chiavenato; 2007, 63)

Capital Humano

Las personas en su conjunto constituyen el capital humano de la organización. Este capital puede valer más o
menos en la medida en que contenga talentos y competencias capaces de agregar valor a la organización,
además hacerla más ágil y competitiva. Por lo tanto, ese capital vale más en la medida que tenga influencia en
las acciones y destinos de la organización. Para ello, la organización debe utilizar intensamente cuatro
detonadores indispensables que son la autoridad, la información, la recompensa y la competencia.
(Chiavenato; 2007, 69)
CAPITULO 3

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Competencias organizacionales

“No basta tener recursos, es necesario saber emplearlos rentablemente. Los recursos os por activos y
capacidades organizacionales. En el primer caso, los activos organizacionales son bienes que acumula
la organización como resultado de la inversión en escala, plantas, localización y valor de la marca. En
el segundo caso, las capacidades reflejan la sinergia entre estos recursos, lo que posibilita su
aplicación en la construcción de una ventaja competitiva. Las capacidades son conjuntos complejos
de habilidades y aprendizaje colectivo, el cual asegura la ejecución de actividades funcionales
mediante procesos organizacionales. La administración del conocimiento es la actividad
determinante de la organización para efectos de la obtención de una ventaja competitiva.”
(Chiavenato; 2007, 98)

Los sistemas de administración de las organizaciones humanas

La acción administrativa puede asumir distintas características que dependen de las condiciones
internas y externas de la empresa. Esto significa que la acción administrativa nunca es igual en todas
las empresas, sino que varía de acuerdo con una infinidad de variables. Para Likert no existe una
política de administración válida para todas las situaciones y ocasiones posibles. Para simplificar la
metodología de Likert, utilizaremos únicamente cuatro variables organizacionales, a saber: el proceso
de toma de decisiones, el sistema de comunicaciones, la relación interpersonal y los sistemas de
recompensas y de sanciones como medios para la motivación del personal. (Likert, 1975, 106)

ARH

La ARH tiene un efecto en las personas y en las organizaciones. La manera de seleccionar a las
personas, de reclutarlas en el mercado, de integrarlas y orientarlas, hacerlas trabajar, desarrollarlas,
recompensarlas o evaluarlas y auditarlas; es decir, la calidad en la manera en que se administra a las
personas en la organización es un aspecto crucial en la competitividad organizacional. (Chiavenato,
2007, 118)

POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Las políticas de recursos humanos se refieren a la manera en que las organizaciones desean
tratar a sus miembros para lograr por medio de ellos los objetivos organizacionales, al
proporcionar condiciones para el logro de los objetivos individuales. Varían enormemente de
una organización a otra. (Chiavenato; 2007, 120)
OBJETIVOS DE LA ARH

“La ARH consiste en la planeación, organización, desarrollo, coordinación y control de las técnicas capaces
de promover el desempeño eficiente del personal, al mismo tiempo que la organización constituye el medio
que permite a las personas que en ella colaboran lograr sus objetivos individuales relacionados directa o
indirectamente con el trabajo. La ARH trata de conquistar y de retener a las personas en la organización,
para que trabajen y den lo máximo de sí, con una actitud positiva y favorable. Representa no sólo aquellas
cosas grandiosas que provocan euforia y entusiasmo, sino también aquellas cosas pequeñas e innumerables
que frustran e impacientan o que alegran y satisfacen, pero que llevan a las personas a desear permanecer
en la organización. Pero cuando se habla de ARH hay más cosas en juego, tal como la calidad de vida que
tendrán la organización y sus socios, como el tipo de socios que la organización desea cultivar.” (Chiavenato,
2007 , 122)
 CAPITULO 4

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La socialización organizacional

La socialización organizacional trata de exponerle al nuevo integrante las bases y premisas con las
cuales funciona la organización y cómo podrá él colaborar en este aspecto. Con la socialización,
esto es con su ingreso a la organización, el nuevo empleado renuncia a una parte de su libertad
de acción, ya que acepta un horario de trabajo, va a desempeñar determinadas actividades,
seguir la dirección de su superior, acatar reglas y regulaciones internas precisas. (Chiavenato,
2007, 196)

La organización como un sistema de funciones

“Las organizaciones se crean con la intención de producir algo: servicios o productos. Por lo tanto,
utilizan energía humana y no humana para transformar materias primas en productos terminados o en
servicios prestados. Aunque tienen cosas inanimadas, como edificios, maquinaria y equipo,
instalaciones, mesas, archivos, etc., a final de cuentas las organizaciones se constituyen por personas;
sólo pueden funcionar cuando las personas están en sus puestos de trabajo y son capaces de
desempeñarse adecuadamente en las funciones por las cuales fueron seleccionadas, aceptadas y
preparadas. Para esto, las organizaciones delinean su estructura formal, definen departamentos y
puestos, preestablecen los requisitos necesarios en sus miembros y las obligaciones que les imponen
con mayor o menor cantidad de reglas burocráticas.” (Chiavenato, 2007, 199)

Modelo situacional

Es un enfoque más moderno y amplio que toma en cuenta dos variables: las diferencias
individuales de las personas y las tareas involucradas. Por esto es situacional, ya que depende de
la adecuación del diseño del puesto a esas dos variables. En el modelo situacional, convergen
tres variables: la estructura de la organización, la tarea y la persona que la desempeñará.
(Chiavenato, 2007, 210)

Las dimensiones esenciales del puesto

Las dimensiones esenciales afectan intrínsecamente la calidad de los puestos, producen satisfacción
personal y el involucramiento humano y generan más productividad en un nuevo enfoque en el diseño de
puestos se anticipa a los cambios y aprovecha todos sus beneficios bajo circunstancias que exigen flexibilidad
y adaptación creativa a nuevos problemas y objetivos, especialmente cuando el ambiente es dinámico y
cambiante, y los cambios son constantes e intensos, estos cambios desnaturalizan rápidamente el contenido
y la estructura de los puestos e imponen nuevas posturas y habilidades a sus ocupantes. Por ello surge la
necesidad de rediseñar continuamente los puestos y actualizarlos ante los cambios que ocurren en el
contexto organizacional y ante las características de las personas. (Chiavenato, 2007,214)
EQUIPOS DE TRABAJO

Una fuerte tendencia en el diseño moderno de puestos es la creación de equipos de trabajo

autónomo o autoadministrado. Son grupos de personas cuyas tareas son rediseñadas para
crear un alto grado de interdependencia y que tienen autoridad para tomar decisiones
respecto a la realización del trabajo. Los equipos de trabajo operan mediante un proceso
participativo de toma de decisiones, tareas compartidas y responsabilidad por el trabajo
“administrativo” de nivel superior. (Chiavenato, 2007, 221)