` O Coaching é uma área de crescimento pessoal que proporciona

` o desenvolvimento das aptidões das pessoas através de um

` acompanhamento sistemático de actividades. É um modelo de
gestão
` interactivo que desencadeia um processo de aprendizagem
contínuo
` através do Coach, aquele que ministra o Coaching. Na década de
80,
` o conceito de Coaching (treino) foi transportado do mundo do
` desporto para o contexto das organizações, com o objectivo de
` promover a flexibilidade e o aumento do desempenho das
pessoas e
` das organizações
` O Coaching é na sua essência a arte de “fazer dar
à luz”, ou seja,
` o Coach leva o Coachee (o treinando, o cliente) a
“trazer à luz” para
` além do que conseguiria fazer por si só, sem o
apoio do Coach em
` desenvolver o seu potencial pessoal e/ou
profissional. Assim, o Coach
` tem a função de guiar e orientar o Coachee para
que este potencialize
` os seus objectivos e metas, treinando-o para que
torne real o que o
` Coachee ache passível de concretizável
` Podemos dizer que o Coaching pretende que
se aprendam
` quatro aspectos fundamentais: os pontos
fortes, quer do Coach quer do
` Coachee (há sempre uma aprendizagem
mútua), a tomada de
` consciência de quais as suas fraquezas e
saber como tornar
` capitalizáveis os pontos fortes e como
compensar os pontos negativos
` Rui Miguel Coelho, Director da International
Coach Federation
` (ICC) em Portugal, num artigo seu publicado na
Gestão Pura
` (Junho/Julho 2003) elucida-nos bem acerca deste
conceito:
` Se abrir um dicionário de Inglês/Português na
letra ‘c’ e procurar a
` palavra Coaching, verá que significa formação,
treino, preparação. O
` conceito tem origem na palavra francesa coche,
que significa
` carruagem ou vagão. Ainda hoje a palavra tem esse significado, ou
` seja, é um meio de transportar um indivíduo de um ponto de partida
` para o destino desejado. A partir desta ideia, o Coaching foi
adoptado
` pelo mundo empresarial: quer a nível interno, quer recorrendo a
` especialistas externos, são cada vez mais as empresas que tentam
` melhorar o desempenho dos seus funcionários. Tudo para que os
` objectivos individuais e corporativos sejam atingidos, e para que a
` meta seja alcançada com maior rapidez e eficácia. Apesar de já ter
` um desenvolvimento considerável nos EUA, na Europa o Coaching é
` ainda um conceito relativamente novo na vida das organizações.
` Ajudar na aprendizagem – e não somente
ensinar;
` Ajudar o coachee a perceber em que áreas
tem um maior
` potencial de desenvolvimento;
` Ajudar o coachee a aperfeiçoar a sua
inteligência emocional;
` Ajudar o coachee a tomar opções;
` Dar apoio;
` Analisar os erros, as suas origens e encontrar
o caminho para os
` ultrapassar;
` Dar Directrizes ao coachee que o ajudem a
definir metas e
` objectivos;
` Disponibilizar-se – mas não controlar;
` Dirigir algum do seu tempo para desenvolver
um processo
` relacional;
` Mostrar Empatia
` Em Portugal e um pouco pelos países latinos
igualmente, o
` conceito de Coaching mantém-se ainda de
certa forma adormecido.
` De facto, há uma certa dificuldade de
aceitação de que se precisa de
` ajuda no desenvolvimento de aptidões
` na realidade, é um facto que as empresas mais
` proeminentes a nível mundial são as que mais
activamente trabalham
` com processos de coaching. Assim, as práticas
de coaching têm vindo
` a disseminar-se rapidamente sendo que nos
países anglo-saxónicos, por
` exemplo, o coaching teve um impacto explosivo
e tornou-se prática
` corrente devido a uma rápida propagação das
suas potencialidades.
` É indicado quando:
` - Se pretende desenvolver o trabalho em
equipa;
` - Encorajar as pessoas a trabalhar no seu
máximo de capacidade;
` - Expressar confiança e suporte;
` - Promover reconhecimento e crédito;
` - Elogiar realizações da equipa ou do grupo.
` O objectivo fulcral de um processo de gestão
prende-se com a
` busca contínua de bons resultados para a
organização; no processo de
` coaching, o objectivo é assegurar e conduzir
cada colaborador a
` empenhar todo o seu esforço na obtenção
dos resultados que a gestão
` pretende.
` Clareza sobre a intenção da actividade;
` • Respeito pelas regras e procedimentos, mas
conceptualizar que
` esses mesmos elementos referentes à organização devem
evoluir
` ao longo do tempo;
` • Compromisso, não apenas com a actividade mas
também com
` os seus colaboradores; ou seja, manter uma preocupação
` constante com o sucesso e bem-estar de cada
colaborador,
` através do envolvimento dos mesmos com a preparação e
` prática para a execução das tarefas;
` Comunicação contínua com subordinados, chefias, ou
elementos
` externos à organização (clientes, fornecedores,
concorrência);
` • Responsabilização dos membros da sua equipa;
` • Direcção e adaptação das tarefas às características
de cada
` colaborador;
` • Conhecimentos globais da imagem da equipa
acerca do que
` acontece em todos os aspectos da actividade que têm
um
` impacto directo, positivo e negativo, na equipa;
` • Um coach é simultaneamente treinador e treinando.
` Competências de Observação: Saber
identificar as oportunidades que
` podem conduzir cada colaborador a expandir
as suas capacidades,
` visando proporcionar uma melhoria do seu
desempenho
` Competências de Análise: Capacidade para
definir oportunidades
` para determinado colaborador expandir as
suas capacidades, através
` da identificação das situações ou contextos
que requerem uma
` melhoria
` Competências de Entrevista: Aptidão para
colocar questões
` adequadas de forma a granjear as respostas
correctas. Esta
` competência pretende conduzir o
colaborador a pensar sobre dado
` assunto e ele mesmo retirar conclusões que
afunilem a discussão para
` um assunto específico
` Competências de Feedback: Capacidade para
apresentar
` observações sem provocar ressentimento ou
desconfiança no
` colaborador através de uma discussão aberta
acerca de melhorias em
` contextos mais complexos.
 ` Comportamentos de Suporte:
Apoio, respeito e
Assistência quando
aceitação que
necessário
permitem a redução
da tensão interna do Atenção sobre as
grupo e conduzem a necessidades e
comunicações mais objectivos de cada
abertas colaborador
Auxílio na solução de
áreas problemáticas
Empatia para encorajar
e promover o
reconhecimento das
competências
` Exprimir o valor dos
` colaboradores e a sua
` contribuição para a
` Realização
` Aceitação de
` responsabilidade de tarefas
` Comportamentos de iniciação:

` Consiste em
` encorajar os
` colaboradores a
` discutir situações de
` Trabalho
` Dar feedback
` Clarificação de
` objectivos,
` expectativas e requisitos
` Planear soluções e mudanças
` Obter o compromisso
` dos empregados
` para procura de
` soluções e
` implementação de
` mudanças
` Explicitar as consequências das acções dos
colaboradores
` Criar espaço onde consiga escutar o que os
` Colaboradores pensam e sentem
` Comportamentos de não suporte:

` Duvidar, cólera e acusações

` Ameaça, disciplina e referência a níveis mais
` elevados de autoridade
Demonstração de frustação
` Comunicação unilateral
` Desmotivação para dar apoio
` Não dar atenção e indiferença face às
necessidades e
` objectivos dos colaboradores
` 1. Comprometimento e perseverança. Um
coach não desiste de
` um cliente, o seu coachee, à primeira. É
persistente e dedicado
` 2. Carácter. Um coach dignifica sempre a sua
palavra, ao
` cumprir os seus compromissos
` 3. Cooperação. O Coach coopera sempre com
o seu cliente de
` forma a propiciar o seu desenvolvimento de
forma franca e
` encorajadora;
` 4. Confidencialidade. Todas as informações
que o coachee transmite ao coach são manti
` das em estrita confidencialidade, sejam de
foro pessoal e/ou profissional. Um
` coach não pode ser um “espião”;
` 5. Competência Profissional. O coach orienta
e apoia em áreas
` do seu domínio, não actuando nas áreas que
não são a sua
` especialidade ou para as quais não está
qualificado;
` 6. Contínuas Melhorias. É dever do coach
apostar na sua
` aprendizagem e desenvolvimento contínuos,
incentivando o
` mesmo processo no seu cliente;
` 7. Consideração e respeito. O coach toma em
consideração as
` crenças, valores e objectivos do cliente, dando valor à
sua
` individualidade. Demonstra interesse no cliente como
indivíduo
` e não somente como um mero cliente;
` 8. Capacidade autónoma. Não é pretensão do coach
` desenvolver um sentimento de dependência no
coachee; o
` coach deve sim impulsionar o seu cliente a ser capaz
de
` resolver os seus problemas sozinho
` 9. Consistência. O coachee deve sentir que o seu
coach sabe o
` que transmite; ou seja, antes de ensinar, o coach
deve ele
` próprio demonstrar as qualidades que pretende
desenvolver
` no seu coachee.
` 10. Confiança. Através dos seus comportamentos
atitudinais, o
` coach deve desenvolver a confiança que o cliente
deposita
` nele.
` Da mesma forma que o coaching, a mentoria é
uma das formas
` de desenvolvimento dos recursos humanos numa
organização. Um
` mentor é, regra geral, um membro da empresa
mais experiente e
` respeitado que, para além das tuas tarefas
diárias, tem ou assume a
` responsabilidade de apoiar a gestão de carreira
de membros mais
` jovens e inexperientes. No entanto, o seu
objectivo final não é a
` melhoria de desempenhos
` Para percebermos melhor a diferença entre Coach e Mentor,
` pensemos no futebol. O Coach corresponderá ao treinador do
jogador,
` enquanto que o Mentor poderá ser o agente, empresário do
atleta.
` Contudo, esta perspectiva de diferença entre Coaching e
Mentoria
` não é consensual; há quem considere que o Coach seja uma
extensão
` da Mentoria, pois engloba objectivos específicos a nível de
` desempenho e de melhorias; por outro lado, há quem considere
que o
` Mentor possa ser em simultâneo Mentor e Coach (por exemplo,
ser
` empresário e treinador de um atleta)
` Em síntese, pode definir-se Coaching como o
processo através do
` qual o líder leva os seus colaboradores a
realizarem o trabalho da
` melhor forma possível, levando-os a acreditar
neles mesmos e a
` adquirirem competências e conhecimentos
necessários; já a Mentoria é
` mais aplicada a empregados de potencial
superior mas que precisam
` de ajuda para um desenvolvimento mais
focalizado.
` O quefazer: Contrate pessoas ambiciosas,
` que pretendem aprender e
` desenvolverem-se; estas são as
` pessoas certas
` Recolha informações acerca
` dos mesmos;
` • Dê feedback;
` • Transmita claramente o que
` espera, discutindo perspectivas
` claramente;
` • Identifique os objectivos a
` atingir e proporcione os meios
` para esses fins;
` • Desperte o potencial nos seus
` coachees, encorajando o progresso
` O que não fazer:Não decida sozinho (atenção na
selecção);Não prometa
` não pode cumprir;Não passe de treinador a
autocrata,pois os seus coachees perderão a
confiança em si; Mantenha a calma e repita as
instrucções de trabalho as necessárias:não seja
impaciente; Não
` Insinue-aponte factos;não ignorre erros e
resolva-os de Não ignore erros e resolva-os de
imediato,lidando
` com grandes problemas como se de pequenos se
tratassem
` O que fazer:Esteja atento aos seus
` subordinados, tentando
` perceber quais os com maior
` potencial mas que ainda
` precisam de ajuda;
` • Identifique o que os seus
` subordinados precisam e
` certifique-se que tem as
` competências necessárias para os ajudar
` Reúna-se com eles com alguma
` regularidade (pelo menos, 2
` vezes por mês);
` • Converse abertamente;
` • Forneça feedback construtivo e
` honestamente;
` • Partilhe as suas experiências;
` • Mantenha-se atento ao que os
` seus subordinados fazem;
` • Demonstre confiança;
` • Converse para perceber o grau
` de satisfação e perceber
` potenciais fontes de melhoria
` de desempenho.
` O que não fazer:Não tente perpetuar uma
relação ineficaz,ao perceber que já nada pode
fazer por um subordinado; Não mantenha
uma relação de mentor com um subordinado
do qual não gosta;Não se mantenha mentor
de alguém se sabe que já não tem
competências necessárias;Se surgirem
problemas,não tente proteger um
subordinado de outro chefe; Não dê atenção
a boatos ( principalmente se ocorrem do sexo
oposto).Não crie relações de dependência.
` 1. Conheça o seu trabalho. Reveja processos básicos. Pense em
` problemas que enfrentou no passado e na forma como os
solucionou.
` Prepare-se para responder a questões acerca de qualquer
aspecto da
` sua área de mentoria.
` 2. Conheça a sua organização. Uma das suas funções é ajudar os
seus
` subordinados e colegas a ultrapassar as lacunas em regras,
políticas e
` procedimentos. Como pessoa que conhece o sistema há algum
tempo,
` pode transmitir a experiência que o trabalho interno lhe
proporcionou
` como aprendizagem
` 3. Conheça os seus colegas. Perca tempo a
conhecer quem são, qual
` a sua formação, que competências possuem e
quais os seus interesses.
` Observe traços de personalidade e acostume-se
com as diferentes
` formas de escrever, falar e agir.
` 4. Aprenda a ensinar. Perceba de que forma as
pessoas pensam e
` como processam as informações. Estude
métodos de ensino para
` adultos. Leia acerca de técnicas e processos de
treino
` 5. Aprenda a aprender. É fundamental para um mentor que este
se
` mantenha informado, não apenas nas últimas actualizações ou
` técnicas no seu trabalho, mas também desenvolver-se na sua
área de
` negócio e em áreas paralelas. Saiba mover-se lateralmente na
sua
` empresa para perceber possíveis oportunidades de progressão
de
` carreira.
` 6. Seja Paciente. Tente perceber a natureza humana e desenvolva
a
` perspicácia necessária para perceber os diferentes níveis e
formas de
` aprendizagem de cada indivíduo
` 7. Seja diplomático. Seja simpático, cortês e
gentil. Mas com firmeza,
` deixe claro que espera o melhor desempenho
possível, a excelência.
` 8. Arrisque. Proponha tarefas que sejam
desafiantes; é a melhor forma
` de proporcionar o crescimento e desenvolver
capacidades, tanto em si
` como nos outros.
` 9. Comemore os sucessos. Demonstre aos seus
subordinados que está
` satisfeito pelo alcance de metas e objectivos,
bem como saliente os
` progressos que percepcionar. Comemore os
sucessos
` entusiasticamente.
` 10. Encoraje os seus colegas a serem mentores.
Este processo faz parte
` de uma competência nuclear do coaching. Faça
com que o seu
` trabalho de mentoria se perpetue através dos
seus colegas de trabalho
` Bons coaches tendem a ser bons líderes. No entanto, bons
líderes
` nem sempre são bons coaches. Quando se pratica coaching para
o
` desenvolvimento de competências, têm-se de imediato a
oportunidade
` de estudar comportamentos de liderança. Como resultado,
temos
` coaching e liderança a trabalhar no mesmo sentido. A linguagem
das
` competências é uma poderosa ferramenta da comunicação.
Quando
` usadas em processos mais avançados de coaching, as
competências
` garantem uma estrutura e linguagem comuns que proporcionam
` descrever tanto as pessoas como as suas funções
` A análise de competências conduz a que todos reflictam acerca
` do que é fundamental para ser bem sucedido. O coaching de
` competências pode assegurar que os líderes desenvolvam uma
forma
` uniforme de comunicar expectativas e resultados obtidos. Ao
iniciar-se
` este processo pelo topo da hierarquia numa organização,
assegura-se
` que as competências se enraízem na cultura da empresa e
sejamusadas como uma perspectiva comum a partir do momento
que se
` contrata alguém, se proporciona o seu desenvolvimento e avalia
as
` suas melhorias, quando se recompensa e se promove para um
próximo
` escalão
` Os líderes que tenham sido exercitados em coaching
de
` competências estão mais aptos a tornarem-se eles
mesmos coaches
` com os seus subordinados; este pode ser uma
poderosa forma de
` mudar a cultura de uma empresa.
` O coaching oferece aos líderes um suporte mais
activo. A
` mensagem que a empresa passa torna-se: “Nós
acreditamos em si,
` investimos em si, e estamos a proporcionar-lhe
treino para encorajar o
` seu sucesso.”
` Se coaching para líderes é tão importante, porque é que o
` coaching ainda não tem a atenção devida? Em parte devido
à crença
` de que os líderes já nascem líderes, não se fazem.
` A liderança é falsamente vista como um conjunto de
` características inatas que uns têm, outros não. Algumas
organizações
` colocam os seus líderes em situações desafiantes, por
vezes mesmo
` sabendo que estes vão encontrar obstáculos para os quais
não estão
` preparados, apenas para verem se eles encontram uma
forma de
` contornar as dificuldades e torná-las um desafio
` Os líderes situam-se em posições de elevada
visibilidade. Quando
` um trabalho, projecto, etc., não corre bem ou
falha, há carreiras que se
` podem prejudicar e até mesmo vidas pessoais
podem sair prejudicadas.
` Existem executivos séniores que abdicaram de
posições seguras e
` de topo para outras áreas. Quando as coisas
começam a não correr
` bem, não é fácil conseguir elevados níveis de
sucesso.
` Outro mito que existe em torno da liderança e que
leva a que os
` líderes deixem o coaching para segundo plano é a
crença que o
` sucesso académico e/ou a inteligência é o melhor
preditor do sucesso
` num local de trabalho. No entanto, estudos revelam
que a correlação
` entre o sucesso académico e no mercado de trabalho
é pequena.
` Para que o desenvolvimento dos líderes se edifique, é
` fundamental o combate a determinados mitos. Em
síntese:
` 1. Mito da retenção do poder: Não se pode partilhar o
conhecimento
` que nos proporcionou o poder. Falso. Trabalhar para desenvolver
o
` trabalho dos outros não significa que o poder se perca. Aliás, as
acções
` que visam o desenvolvimento são frequentemente geradoras de
` admiração e maior respeito pelos colaboradores.
` 2. Mito da fraqueza: Não se recomenda pedir ajuda a outros.
Falso. É
` através da partilha de conhecimentos que um líder pode
potenciar o
` seu desenvolvimento, capacitando a organização de uma
preparação
` mais eficaz perante os desafios do mercado.
` 3. Mito da base genética. Os líderes já
nascem líderes. Falso. Embora
` possam haver algumas características de
personalidade que sejam
` fulcrais para o exercício de uma liderança
eficaz, as competências de
` liderança podem ser aprendidas,
desenvolvidas e melhoradas com o
` treino adequado
` 4. Mito da centralidade/exclusividade. A
liderança é um atributo
` exclusivo do líder. Falso. Na realidade, a
liderança pode ser um
` processo partilhado com os colaboradores. É
um processo de
` interacção entre líder e liderados. Sem o seu
exército, por exemplo,
` Napoleão Bonaparte não teria sido mais do
que um homem com
` grandes ambições
` 5. Mito da raridade. A aptidão necessária para o exercício
da
` liderança é rara. Falso. Um indivíduo nunca é 100% eficaz
em todas
` as suas acções: é mais eficaz em algumas do que em
outras, e há
` mesmo áreas nas quais pode mesmo não ser eficaz. Uma
das
` tarefas do coaching para líderes é ajudá-los a perceber os
seus
` pontos menos positivos na sua liderança, em que áreas
precisam de
` desenvolver competências e se existem áreas em que o
seu perfil de
` liderança não se adequa.
` 6. Mito da universalidade. Qualquer um pode
ser líder. Falso. Na
` realidade, existem muitas pessoas sem
vontade ou predisposição
` para serem líderes. Forçar alguém a ser algo
que não pretende,
` mesmo por intermédio do coaching, pode ser
contraproducente
` 7. Mito da ascensão natural. As competências de liderança
` evoluem naturalmente à medida que um indivíduo vai
` ascendendo na hierarquia. Falso. De facto, as
competências de
` liderança são mais importantes em cargos que se
posicionam no
` topo da hierarquia. No entanto, não é simplesmente
porque
` estão no topo que signifique que tenham as competências
de
` liderança devidas. Daí que seja fundamental o coaching na
` liderança, para ajudar no desenvolvimento dessas
competências
` 8. Mito do bom-senso. É impossível definir as
competências de
` liderança. Bom-senso e bons hábitos é que são as
essenciaisFalso. O tipo de liderança, como já vimos, vai
depender da
` situação e do tipo de trabalho que se coordena. Mas há
algumas
` competências-base para um líder eficaz. Ter escuta activa,
` inteligência emocional, empatia, honestidade e
integridade,
` fluência verbal, assertividade, competências de delegação,
de
` construção de espírito de equipa e de gestão de conflito
são
` algumas das fundamentais no exercício da liderança.
` 9. Mito do generalato. As organizações só alcançam
bons resultados
` devido aos seus líderes. Falso. Os resultados de uma
organização
` derivam de uma série de factores que não estão ao
alcance dos
` líderes. O desempenho de uma organização depende
` fundamentalmente da forma como os líderes levam
os seus
` colaboradores a actuar. Ou seja, os bons resultados
de uma
` organização dependem dos seus “generais” e dos
seus
` “soldados”.
` 1. Estabelecer relação com o coachee.
` A. Construir as bases da confiança mútua.
` o Assegurar confidencialidade;
` o Indicar possíveis causas da resistência á
mudança;
` o Convencer o cliente de que os seus
comportamentos que o
` conduziram a reforços positivos no passado têm
agora de ser
` mudados para assegurar o sucesso no futuro;
` o Focalizar-se nos objectivos e resultados a
obter em vez de apontar
` erros comportamentais passados do cliente.
` B. Definição do tipo de compromisso.
` Demonstrar interesse no sucesso do processoo
Demonstrar o seu entusiasmo pela oportunidade em
trabalhar com o
` seu cliente;
` Discuta a sua preocupação de “falar com a
organização”,
` demonstrando que “veste a camisola” pela empresa;
` Mostre o seu apoio para se estabelecerem limites
claros (profissionais
` versus sociais);
` Use o humor… é uma óptima forma de reduzir a
tensão. Mas sempre
` de forma apropriada de coaching;
` C. Exploração das metas do cliente.
` Seja flexível e criativo ao estabelecer uma
agenda com o cliente;
` Promova a participação – permita ao cliente
estabelecer o plano e a
` estrutura do processo para que os objectivos
organizacionais
` também sejam tidos em consideração;
` Apenas os objectivos que tenham um
impacto positivo para a
` empresa devem ser o alvo
` 2. Acompanhamento avaliativo.
` A. Identificação dos pontos fortes e fracos do cliente.
` Há estudos que indicam que quanto maior é a posição na
hierarquia,
` maior é a discrepância entre a auto-avaliação desses
executivos e a
` avaliação dos mesmos pelos subordinados. Perceba quem
é a o seu
` cliente. O EU CEGO do cliente deve ser identificado e
posteriormente
` desenvolvido e trabalhado dentro do seu estilo de gestão.
O EU
` SECRETO deve ser avaliado de forma a descobrir uma
melhor forma
` de se explicar perante os seus pares ou subordinados
` Área I – EU ABERTO ou área de actividade livre
` Constitui o nosso comportamento em muitas actividades,
conhecido
` por nós e por qualquer um que nos observe.
` Área II – EU CEGO ou área cega
` Representa as nossas características de comportamento
facilmente
` percebidas pelos outros mas de que nós não estamos cientes.
` Área III – EU SECRETO ou área íntima ou secreta
` Representa algumas facetas de nós próprios que conhecemos
mas que
` escondemos dos outros.
` Área IV – EU DESCONHECIDO ou área oculta
` Inclui aspectos de que não estamos conscientes e dos quais nem
os outros o estão.
` Outra das formas de identificar os pontos fortes e fracos
de um
` executivo/empresa é através do Modelo GAP. O modelo
GAP é
` ilustrado na figura abaixo, que mostra a forma pela qual o
cliente avalia
` a qualidade do serviço e como a empresa pode avaliar
analiticamente
` a qualidade de um serviço prestado. O modelo, descrito a
seguir,
` demonstra as influências das várias discrepâncias
ocorridas na
` qualidade dos serviços, e pode ser dividida em dois
segmentos distintos:
` o contexto gerencial e o contexto do cliente.
` Em relação à figura, primeiramente tem-se o gap 1, ou a
` discrepância entre a expectativa do cliente e a percepção gerencial
` sobre esta expectativa. O gap 2 compreende a discrepância entre a
` percepção gerencial das expectativas dos clientes e a transformação
` destas em especificações de qualidade dos serviços. Por sua vez, as
` empresas de serviço são altamente dependentes do contacto
` interpessoal para o fornecimento de serviços, e o gap 3 corresponde
à
` discrepância entre os padrões e especificações da empresa e o que
` realmente é fornecido ao cliente. O gap 4 é a discrepância entre a
` promessa realizada pelos meios de comunicação externa e o que
` realmente é fornecido
` Do modelo fica claro que o julgamento sobre
a
` qualidade dos serviços depende de como os
clientes percebem o real
` desempenho do serviço, a partir de suas
próprias expectativas. Assim, o
` gap 5 consiste na discrepância entre a
expectativa do cliente e a sua
` percepção do serviço.
` B. Avaliação.
` • A entrevista. É o método avaliativo mais
frequente no processo de
` coaching, uma vez que tende a avaliar-se o
cliente nas várias
` sessões em que se encontram
` • Feedback 360 graus. Tem crescido o número de
organizações
` que pratica feedback 360 graus. Este processo engloba
feedback
` oriundo de tudo o que rodeia o cliente: dos pares, dos
superiores,
` dos subordinados, de pessoas exteriores à organização
(por
` exemplo, clientes e fornecedores). Em muitos casos, é
` acompanhado de auto-avaliação. A ideia deste tipo de
` avaliação é ajudar o cliente a melhorar o seu desempenho
com
` feedback de várias fontes com as quais se relaciona
` • Observação directa. Permite recolher dados no contexto real
de
` actuação do cliente e, como tal, quanto mais melhor. Na
observação
` directa pode avaliar-se aspectos tão distintos como: a forma
como se
` relaciona com as pessoas e a reacção das mesmas; a
comunicação
` por telefone; a participação em reuniões e a reacção dos
participantes
` às mesmas; como delega e orienta os subordinados; como
encara os
` encontros e desafios vindos de superiores; como coopera com os
seus
` pares; se efectivamente actua da forma que diz actuar; quais as
` impressões que cria nos outros
` • O MBTI - Myers Briggs Type Indicator. É um dos mais conhecidos e
` fiáveis instrumentos de "tipificação" de personalidades, sendo hoje
` usado em todo o mundo, nomeadamente como ferramenta de
gestão
` de Recursos Humanos. Baseado nas teorias de Carl Jung sobre tipos
` psicológicos, o MBTI foi desenvolvido nos Estados Unidos da
América por
` Katharine C. Briggs e a filha Isabel Briggs Myers, partindo da ideia
que
` todos nascemos com propensões naturais (por exemplo, para
sermos
` Extrovertidos ou Introvertidos), que vamos desenvolvendo ao longo
da
` vida e que vão definindo o nosso "tipo psicológico". As
"preferências"
` que estão na base desta teoria são colocadas (em oposição) em
` quatro escalas, criando 16 tipos de personalidade:
` Introversão(I) vs Extroversão (E)
` Sensitivo (S) vs iNtuitivos (N)
` Emocional (F) vs Racional (T)
` Julgador (J) vs Perceptivo (P)
` Os ENFP’s (extrovertido, intuitivo, emocional e espontâneo) são
` pessoas que se entusiasmam com facilidade, em especial
quando
` encontram um desafio. Têm uma enorme energia e criatividade e
estão
` constantemente a procurar novos desafios e novas formas de
fazer as
` coisas. Canalizam sistematicamente toda a sua energia para o
"seu"
` último projecto, atraindo e inspirando os que os rodeiam.
Gostam muito
` mais de estar com pessoas do que da concentração nos números
e
` revelam uma grande sensibilidade para todas as tarefas que
exijam
` compreender e inspirar pessoas
` Resistem muito mal á rotina, tendo
` tendência para saltar de projecto em projecto, tratando-os
de forma
` superficial e deixando a maioria por acabar. Os ISTJ
(introvertido,
` sensitivo, racional e estruturado) são pessoas fortemente
realistas,
` práticos e que fundamentam todas as suas decisões numa
análise
` lógica e racional dos factos e dados, lidando muito mal
com a
` indefinição e a falta de clareza. São extremamente
trabalhadores,
` meticulosos, fiáveis e perseverantes em tudo o que fazem
` Quando
` aceitam uma responsabilidade consideram o seu
cumprimento integral
` como um dever de honra. São muito exigentes
consigo mesmos e
` tendem a ser duros com os outros. A sua
orientação para o detalhe e
` para sobrevalorizar as suas experiências
anteriores, torna-os,
` potencialmente, avessos à inovação. Não existe
um “tipo” melhor ou
` pior, pois cada um tem as suas vantagens e
desvantagens.
 3. Desenvolver um plano de acção.
A.Traçar objectivos.
B.Agir passo a passo

` C.Desenvolver e motivar o cliente.

` • Quebrar hábitos: “Reciclar” velhos hábitos; Substituição
progressiva
` dos novos comportamentos em situações desafiantes;
Reforçar os
` novos comportamentos; Dê apoio ao processo; Dar feedback
` frequentemente e observar o comportamento do cliente tão
perto
` quanto possível;
` 4. Acompanhamento e Avaliação.
` A. Avaliação e feedback adicional.
` • Mudança da Cultura Organizacional (medida
através do
` feedback 360 graus antes e depois do processo
de Coaching);
` • Avaliação da satisfação do cliente, do
desempenho dos
` funcionário(s) e da produtividade;
` • Apoio de coaching, cooperação e
responsabilização;
` • Promoção à participação;
` B.Fim do processo
` A Programação Neuro-Linguística (PNL) proporciona técnicas
` para a expansão da mente e corpo. Com a PNL é possível
encontrar
` ferramentas desde para as vendas, como para o coaching ou
para
` desenvolvimento pessoal. Muitas pessoas, independentemente
das suas
` habilitações literárias, têm problemas simplesmente porque não
sabem
` que as suas crenças e atitudes influenciam a sua qualidade de
vida. A
` percepção que têm das suas carreiras e vida está cheia de
desculpas e
` razões pelas quais não obtêm sucesso. Esta é uma das razões do
` crescimento do coaching em todo o mundo. Jay Conrad Levinson
` referiu num artigo que “todos os campeões do Mundo têm um
coach”.
` Uma razão pela qual as pessoas querem aprender
PNL e ter um
` coach, é porque pretendem atingir um óptimo nível
de satisfação e
` sucesso quer a título pessoal quer a título
profissional. Procuram desta
` forma usar o seu potencial em pleno e desbloquear a
realização dos
` seus objectivos. Um coach que trabalhe com PNL
contribui para o
` desenvolvimento de estados emocionais do cliente,
desenvolve a autoconfiança,
` desperta as opções de decisão, elimina bloqueios e
` proporciona a auto-reabilitação
` 1 - O mapa não é o território. Os nossos
mapas mentais do mundo
` não são o mundo. Reagimos aos nossos
mapas em vez de reagir
` directamente ao mundo. Mapas mentais,
especialmente sensações e
` interpretações, podem ser actualizados com
mais facilidade do que se
` pode mudar o mundo
` 2 - As experiências possuem uma estrutura. Os
nossos
` pensamentos e recordações possuem um padrão.
Quando mudamos
` este padrão ou estrutura, a nossa experiência
muda automaticamente.
` Podemos neutralizar lembranças desagradáveis e
enriquecer as que nos
` serão úteis. Se uma pessoa pode fazer algo,
todos podem aprender a
` fazê-lo também. Podemos aprender como é o
mapa mental de um
` grande realizador e torná-lo nosso.
` Muita gente pensa que certas coisas são impossíveis, sem
nunca
` se ter disposto a fazê-las. Faça de conta que tudo é
possível. Se existir
` um limite físico ou ambiental, o mundo da experiência vai
mostrar-lhe
` isso. Corpo e mente são partes do mesmo sistema. Os
nossos
` pensamentos afectam instantaneamente a nossa tensão
muscular,
` respiração e sensações. Estes, por sua vez, afectam os
nossos
` pensamentos. Quando aprendemos a mudar um deles,
aprendemos a
` mudar o outro
` As pessoas já possuem todos os recursos de que
` necessitam. Imagens mentais, vozes interiores,
sensações e sentimentos
` são os blocos básicos de construção de todos os
nossos recursos
` mentais e físicos. Podemos usá-los para
construir qualquer pensamento,
` sentimento ou a Vivência que desejarmos,
colocando-os depois nas
` nossas vidas o que antes precisaríamos de anos
para modificarmos.
` 3 - É impossível NÃO se comunicar. Estamos
sempre a comunicar.
` Pelo menos não verbalmente, e as palavras são
quase sempre a parte
` menos importante. Um suspiro, sorriso ou olhar
são formas de
` comunicação. Até os nossos pensamentos são
formas de nós
` comunicarmos connosco, e eles revelam-se aos
outros pelos nossos
` olhos, tons de voz, atitudes e movimentos
corporais. O significado da
` sua comunicação é a reacção que obtém
` Os outros recebem o que
` dizemos e fazemos através dos seus mapas
mentais do mundo. Quando
` alguém ouve algo diferente do que tivemos a
intenção de dizer, esta é
` a nossa oportunidade de observarmos que a
comunicação é o que se
` recebe. Observar como a nossa comunicação
é recebida permite-nos
` ajustá-la, para que da próxima vez ela possa
ser mais e clara.
` 4 - Todo o comportamento tem uma intenção positiva.
Todos os
` comportamentos nocivos, prejudiciais ou mesmo
irreflectidos tiveram um
` propósito positivo originalmente. Gritar para ser
reconhecido. Agredir
` para se defender. Esconder-se para se sentir mais seguro.
Em vez de
` tolerar ou condenar essas acções, podemos separá-las da
intenção
` positiva daquela pessoa para que seja possível acrescentar
novas
` opções mais actualizadas e positivas a fim de satisfazer a
mesma
` intenção
` 5 - As pessoas sempre fazem a melhor
escolha disponível para
` elas. Cada um de nós tem a sua própria e
única história. Através dela
` aprendemos o que querer e como querer, o
que valorizar e como
` valorizar, o que aprender e como aprender.
Esta é a nossa experiência.
` A partir dela, devemos fazer todas as nossas
escolhas, isto é, até que
` outras novas e melhores sejam acrescentadas
` 6 - Se o que está a fazer não está a funcionar,
faça outra coisa.
` Faça qualquer coisa. Se sempre faz o que sempre
fez, sempre
` conseguirá o que sempre conseguiu. Logo, se
quer ser alguém novo,
` faça algo novo; especialmente quando existem
tantas alternativas.
` Quando as pessoas aprendem algo novo, existe
uma tentação muito
` grande de transformar isso em algo que já
conhecem
` Se a PNL fosse apenas um nome para algo que já conhecesse,
` seria fácil de explicar e não haveria nada de novo para conhecer.
Mas,
` a PNL é algo novo, uma nova maneira de ver a mente e o
` comportamento humanos. A PNL faz novas perguntas que
estimulam
` novas respostas. A PNL apresenta novas hipóteses que criam
novas
` possibilidades. Para estudar eficientemente os padrões de
excelência
` humana, supõe-se que os pressupostos da PNL ou princípios
sejam
` verdadeiros não por terem sido provados, mas porque, quando
são
` lembrados, eles dão a quem os possui um grau muito maior de
` liberdade de escolha e de oportunidades
` Um dos recursos
` mais usados em PNL é a descoberta da relação entre os
processos
` internos de uma pessoa e o movimento dos olhos. A indicação
` externa do que estamos a fazer é a posição dos olhos.
Tipicamente,
` ao construirmos imagens, movemos os olhos para o alto, à
direita. Ao
` captar uma sensação, tipicamente olhamos para baixo, à direita.
` Veja na figura a posição dos olhos correspondente a cada tipo de
` acesso. (AR – auditivo recordado; VC – visual construído; C –
` cinestésico ou sensação, às vezes representado por K). Estas
posições
` correspondem ao padrão de aproximadamente 90% das pessoas,
e
` nas restantes aparecem invertidos lateralmente.
` Para verificar esses padrões, peça para
alguém responder às
` perguntas abaixo e observe que observe os
seus olhos.
` a) Visual recordado – De que cor é a porta da
frente da sua casa
` ou do seu apartamento? De que cor são os
olhos da sua mãe? Qual
` a altura do edifício onde você mora?
` b) Visual construído – Como se é que você é,
do meu ponto de
` vista? Como é que ficaria de cabelo roxo? Em
que direcção ficaria o
` Sul?
` c) Auditivo recordado – Qual é o seu tipo
preferido de música?
` Como seria a sua voz debaixo de água? Qual
seria o som de uma
` serra eléctrica a cortar uma chapa de aço
` d) Auditivo construído – Consegue ouvir um
papagaio dizer o seu
` nome carinhosamente no seu ouvido direito? E
no esquerdo? Como
` é apertar uma tecla de um piano e ouvir um
latido?
` e) Cinestésico – Qual é a sensação da água no
seu corpo quando
` nada? Como é a sensação de apertar o dedo na
porta? Como é o
` pêlo de um gato? Qual das suas mãos neste
momento tem mais
` sensações?
` f) Diálogo interno (auditivo digital) – Em que tom de
voz diz algo a si
` mesmo quando verifica que fez um bom trabalho? O
que diz para si
` mesmo quando algo dá errado? Quando fala consigo
mesmo, de
` onde vem o som?
` Os sinais visuais e outros, chamados pistas de
acesso, são usados
` por exemplo para se detectar o que uma pessoa está
a fazer e no
` que ela está a prestar atenção, ou seja, as estratégias
de
` pensamento que ela está a aplicar
` Uma meta é um sonho com pernas. Será?
Metas são o que nos
` impulsiona; representam o que queremos.
Estamos sempre a
` direccionarmo-nos para algo, de um estado
presente para um estado
` desejado. Quando alcançamos o que
queremos, novamente nos
` sentimos motivados para algo melhor. O que
distingue as pessoas umas
` das outras é o que elas querem
` O oposto de estabelecer metas é pensar em problemas.
Muitas
` pessoas ficam “presas” a tentar perceber o porquê, o custo
das
` consequências e acabam por esquecer que têm de avançar
em
` frente. Estabelecer metas transforma a questão “O que
está errado?”
` para “O que é que eu quero?”. Um coach ajuda o cliente a
explorar o
` presente de forma a melhor “desenhar” o futuro. Conduz o
cliente para
` onde este pretende ir dando-lhe mais opções e mais
recursos para o
` conseguir.
` Assim, existem dois tipos diferentes de
metas:
` A. A meta de resultado. O objectivo que
pretende alcançar.
` B. A meta de processo. Como vai chegar até
lá. É todo o processo
` delineado no planeamento
` Estado Processo de Coaching Estado
` Presente meta de processo Desejado
` 1. As metas são expressas de forma positiva. O poder
de
` estabelecer metas é que uma pessoa focaliza os seus
` pensamentos para a mesma. Por exemplo, se você
estabelece
` como meta deixar de fumar, então só vai pensar em
fumar. Em
` vez disso, pense no dinheiro e na saúde que vai
alcançar se
` deixar de fumar. Nesta etapa, é fundamental
perguntar o coach
` perguntar ao seu cliente: O que quer? O que quer em
vez disso?
` O que prefere ter
` 2. Especifique a meta do seu cliente. E o seu cliente for
demasiado
` perfeccionista, não irá querer nada menos do que aquilo que
` exactamente pretende. É claro que no início o coach estabelece
` com o cliente metas a longo prazo, e aí não se pode ser muito
` específico. Mas quanto mais próximas forem as metas, mais
` específico poderá ser. Aí, diga quando, onde e com quem as
` atingirá. Para melhor especificar as metas do cliente, o coach
` deve ter em mente questões a colocar ao cliente como: o que
` quer exactamente? Pode descrever com maior precisão? O que
` vai receber quando conseguir obter X? Quanto tempo levará a
` alcançar isso? Quando pretende atingir essa meta?
` 3. Feedback. Transmitir ao cliente quando é
que já atingiu
` determinada meta. Para tal, precisa saber:
Como vai medir o
` sucesso do cliente? Com que frequência o
medirá? Como vai
` saber se ele atingiu a meta? Como vai saber
se está no rumo
` certo para ajudar o cliente a atingir as metas?
` 4. Disponibilize os seus recursos. Indique livros,
equipamentos ou
` tecnologias; indique pessoas ou instituições que
possam ajudar o seu cliente a atingir a meta que
pretende. Dedique tempo ao seu
` cliente; sem tempo, não poderá levar a cabo um
processo de
` coaching com eficácia. Questões-chave neste
momento: de que
` recursos vai precisar o cliente para atingir a sua
meta? Quais os
` recursos de que já dispõe? Onde vai encontrar os
recursos necessários?
` 5. Seja proactivo. Para levar o seu cliente a atingir a meta, tem de
o
` induzir a agir, e não outra pessoa que não ele. Há duas maneiras
` de falar sobre o que fazemos e as palavras reflectem como nos
` sentimos sobre isso. A primeira denomina-se de “voz activa” e
` pretende incutir no cliente “eu fiz isto”, ou “eu defino as minhas
` metas”, ou “eu fiz a apresentação”. A segunda forma de nos
` expressarmos é a “voz passiva”, que coloca ênfase no que foi
` feito e elimina o quem fez. Por exemplo: “as metas foram
` definidas”. Questões-chave: até que ponto esta meta está sob o
` seu controlo? O que irá fazer agora? Que atitudes vai tomar para
` atingir esta meta? O que é que pode oferecer aos outros que
` também os fará querer ajudá-lo?
` 6. Tome atenção nas consequências de um maior âmbito das
` metas. Todas as acções acabam por ter consequências no
` sistema mais amplo em que se vive. Assim, todas as metas que
` perseguimos acabam por trazer consequências para nós e para
` outros. É fundamental ter em atenção as seguintes questões,
` sendo essencial discutir com o seu cliente: quais são as
` consequências para as outras pessoas? Qual é o custo em
` tempo, dinheiro e oportunidade? O que poderia fazê-lo desistir?
` De que maneira o balanço entre os diferentes aspectos da sua
` vida (relacionamentos, lazer, lado profissional, saúde) será
` afectado quando obter os resultados que pretende?
` 7. Determine um plano de acção. É esta etapa
que transforma o
` sonho em meta. Quando se definem as
etapas para atingir a sua
` meta, coloca “pernas” no seu sonho.
` Valores são tudo aquilo que é importante para cada um de nós.
` Na técnica de coaching pretende-se descobrir os valores do
cliente de
` modo a que eles de alguma forma possam expressá-los na sua
vida. Irá
` encontrar valores no cliente através de perguntas como: o que é
` importante para si? O que lhe interessa aqui? Qual o benefício
que
` retira em fazer X? Todas as metas são geradas por valores. A
coisa mais
` simples que pretendemos a título material é uma expressão de
um valor
` que pretendemos satisfazer. Mas temos sempre de pensar: como
` podemos descobrir o valor que está a gerar uma determinada
meta?
` Existem diferentes tipos de coaching, embora as
competências
` envolvidas do seu exercício sejam semelhantes, apenas se
aplicam em
` áreas distintas. Por exemplo, um coach pode especializar-
se em
` coaching pessoal ou coaching empresarial. Contudo, um
coach
` pessoal não pode operar sem examinar o trabalho do
cliente, da
` mesma forma que um coach empresarial não pode
trabalhar
` adequadamente com um cliente sem o ajudar a ajustar o
seu trabalho
` com a sua vida pessoal
` Coaching de Vida. Um coach de vida lida com a
vida do cliente em
` todas as suas dimensões – aspectos pessoais e
profissionais, saúde e
` relacionamentos. Pode ajudar o cliente em
questões deste dieta,
` exercícios, carreira, satisfação com o trabalho,
condições de vida,
` reforma ou relacionamento com o
companheiro(a). O coach de vida
` toca em todo o processo de vivência do cliente
` Coaching Executivo. Os coaches executivos especializam-se, tal
como
` o nome indica, a orientar executivos. São pessoas que, regra geral,
` lidam com pessoas que detêm autoridade e poder numa
organização.
` Podem ser directores que tiveram treino em coaching e, desta
forma,
` conhecem melhor que ninguém os tipos de pressões a que os
` executivos estão submetidos e os tipos de decisões que têm de
tomar.
` Normalmente, recorre-se a um coach executivo para orientação,
` discutindo acerca de pressões e dificuldades no trabalho. Os
executivos
` procuram esta ajuda externa porque não há, regra geral, alguém na
` empresa dos mesmos com quem possam realmente falar acerca dos
` seus medos, expectativas e dúvidas.
` Coaching Empresarial. O coaching executivo é o topo da carreira
do
` coaching empresarial. Os coaches empresariais orientam as
pessoas nos
` assuntos ligados ao trabalho. Eles normalmente trabalham com
os
` gerentes dentro de uma empresa, e podem orientar equipas de
` trabalho. O coaching concentra-se em indivíduos, e não em
sistemas
` de negócios; no entanto, provocará impacto e irá melhorar os
` resultados da empresa através da sua acção. O coaching
empresarial
` acaba por invadir em certa medida o coaching pessoal, pois
ninguém
` consegue separar o seu trabalho do resto da sua vida.
` Coaching de Carreira. Um coach de carreira
especializa-se em orientar
` pessoas que querem encontrar um emprego,
mudar de carreira ou
` simplesmente pessoas que pretendem voltar
ao mercado de trabalho
` após uma interrupção da mesma.
Normalmente os coaches de
` carreira trabalham juntos com uma agência
de recolocação de
` pessoas
` Coaching Desportivo. Esta é a área onde o
conceito de coaching
` surgiu. O coaching é tradicionalmente
associado ao desporto e muitos
` dos atletas importantes da actualidade
contam com um coach. Pode
` ser desde um atleta de mais idade bem
sucedido a outro tipo de
` técnico que conheça bem as necessidades de
um atleta.
` Ao praticar o seu próprio coaching, está a
demonstrar a
` importância do coaching. Assim, torna-se
mais eficaz na atenção dada
` aos seus clientes, assegurando que está a dar
o melhor de si aos seus
` clientes.
` Quando se é coach, também é um líder. E
para ser líder deve-se
` ter habilidade, conhecimento e capacidade de
transmitir exemplos
` Um coach desenvolve-se em três dimensões:
` Saber;Ser;Fazer
` Ao trabalhar sobre o que pode fazer, o coach pode
desenvolver
` a habilidade necessária para fazer a diferença. Ao procurar
aprender
` mais, amplifica o seu saber. Finalmente, e mais
importante, transmite-se
` ao seu cliente como modelo orientador pelo saber ser,
pois já praticou
` o seu auto-coaching. Ao trabalhar o self-coaching,
permite-lhe estar
` mais confortável consigo mesmo e trabalha os seus
próprios objectivos,
` metas e valores.
` O auto-desenvimento e auto-observação e
reflexão crítica sobre
` os mesmos faz parte do self-coaching. Eis as
questões que se deve
` colocar acerca de si e do seu trabalho em self-
coaching:
` Porque estou a fazer self-coaching?
` O que estou a aprender de mim e dos outros com
o self-coaching?
` O que me deixa desconfortável quando estou a
aplicá-lo?
` O que é que acho difícil de entender nas
pessoas?
` O que é que isso me revela de mim mesmo?
` O que estou a aprender acerca do meu
relacionamento com as outras
` pessoas?
` Quando é que sou mais eficiente?
` Estou a possibilitar um modelo de qualidade
aos meus clientes, e estou
` a exigir o mesmo deles?
` Tenha cuidado com algumas armadilhas que lhe podem
induzir no
` processo de Coaching. Seguem-se os mais importantes
mitos de acção
` do Coach:
` • “Eu tenho de marcar a diferença em todas as sessões”.
Este tipo de
` pressão pode interferir com o processo de coaching. Não
pode
` controlar o que irá sobressair de si em cada sessão porque
apenas o
` cliente pode avaliar isso, uma vez que ele é a objectivo de
todo o
` processo. O que depende de si é o seu empenho perante o
cliente.
` • “O cliente tem de gostar de mim”. Não, ele não tem de gostar
de si.
` Há clientes que irão gostar de si, outros que não. Até podem vir
a ser
` seus amigos. O que é fundamental é construir um
relacionamento
` profissional baseado em confiança mútua.
` • “De alguma forma, sou responsável pelo cliente”. Não, não é
` responsável. O cliente é responsável pela própria vida. Tem de
` apostar num bom feedback, mas não pode agir pelo seu cliente.
Se
` ele tentar passar essa responsabilidade para ele, devolva-a com
` respeito.
` • “Tenho de compartilhar e sentir o problema do
cliente”. Pode
` entender o seu cliente, mas não tem de fazer parte
desse sentimento.
` É do cliente, não seu. Não misture trabalho com
amizade.
` • “Eu não devo confrontar o cliente”. Pode confrontar
o cliente se ele
` estiver a evitar um assunto. Os clientes podem falar
muito mas pouco
` dizer acerca do que se está a tratar. O coach deve
conduzir o clientepara o ponto essencial. O que o
coach pode perceber é quando é o
` melhor momento para esse confronto
` “Eu devo saber algo acerca dos negócios do cliente
para aplicar o
` coaching empresarial”. Não necessariamente. O que
precisa saber é
` qual a visão e a experiência que o seu cliente tem dos
seus próprios
` negócios. Deve fazer uma busca prévia no website do
cliente, por
` exemplo, ou ler alguns panfletos mas manter alguma
“ignorância”
` acerca dos negócios é uma vantagem, porque acaba
por fazer as
` perguntas certas sem a carga avaliativa pessoal que
fez
` “ Eu devo manter o controlo do processo de
coaching”. Não
` conseguirá controlá-lo portanto não tente
fazê-lo sequer. Quem
` detém esse controlo é o cliente. Nem o
controlo é uma forma eficaz
` de actuação. Controlo é uma metáfora
mecânica e o coaching
` pretende lidar com pessoas, não com
máquinas
` O Coach deve igualmente evitar:
` Competir. É frequente a tentação do coach em
controlar o cliente
` competindo com o mesmo. Cada vez que o
cliente atinge algo, o
` coach conta as suas realizações. No entanto, o
coach e o cliente não
` estão numa competição. A função do coach é
ajudar o cliente a
` atingir os seus resultados e não provar-lhe que é
melhor ou que é uma
` pessoa mais realizada
` Julgar. É fundamental os coaches respeitarem
os clientes e não julgálos.
` Quando um coach julga, deixa de entender o
propósito do cliente.
` No entanto, um coach tem os seus próprios
valores e limites e, como tal,
` pode e deve cessar o processo de coaching
assim que perca o respeito
` pelo cliente ou pelo tipo de objectivos
traçados pelo cliente
` Comandar. Os coaches podem sugerir com
alguma firmeza, mas não
` podem impor ao cliente o que este tem de
fazer. O coach deve sim
` ligar o cliente com as suas metas e valores
que modo a que o mesmo se
` direccione para eles.
` Praticar psicanálise. Não é o passado que
move o cliente mas sim o
` futuro. Por isso, esqueça o passado e não
tende perceber o passado do
` cliente ou referir comportamentos do cliente
de forma negativa. Não é
` um psicólogo mas sim um coach. A função é
mover os clientes para a
` frente, para o futuro próximo,
independentemente do grau de
` entendimento cognitivo que eles possuem.
` A inteligência emocional é uma competência cada vez
mais
` necessária, quer seja no trabalho ou na vida pessoal. É o
que vai
` proporcionar o equilíbrio nas acções e atitudes de um
indivíduo e é
` através deste equilíbrio que ele aprende a manter o
autocontrolo. A
` inteligência emocional é encarada nos tempos actuais
como um factor
` básico para a melhoria do homem, aumentando a
produtividade
` deste, não só na organização onde trabalha mas também
fora desta,
` ajudando assim a sua auto-estima
` Daniel Goleman deu e continua a
` dar um especial contributo na implementação deste
conceito e define
` a inteligência emocional como “a capacidade de
reconhecer os
` nossos sentimentos e os dos outros, de nos
motivarmos e de gerirmos
` bem as emoções em nós e nas nossas relações”.
Segundo o mesmo
` autor, ter inteligência emocional é uma maneira de
ser “esperto”, não
` em termos de quociente de inteligência propriamente
dita mas em
` termos de relações humanas.
` Surge assim um conceito que vem contrariar as ideias formadas
até
` ao momento, ou seja, a inteligência não se limita à razão, ao
` pensamento dito racional, claro e lógico como afirmava
Descartes, mas
` é sim fundamental analisar qualquer questão com um nível
adequado
` de emoção, tal como Goleman refere “uma visão da natureza
humana
` que ignore o poder das emoções é tristemente míope”. A mente
` emocional é muito mais rápida que a mente racional, no entanto
esta
` resposta rápida pode ser inadequada, desenvolver a inteligência
` emocional permite controlar o curso das emoções e fazer com
que a
` resposta inadequada seja menos provável
` A inteligência emocional é
` trabalhada através do autoconceito e do
autoconhecimento e existem
` cada vez mais cursos de “alfabetização
emocional” que visam ensinar
` os alunos a autocontrolarem-se.
` Existem vários critérios de avaliação da maturidade
emocional:
` • Autonomia e iniciativa: a pessoa madura é capaz de agir
por si
` mesma, sem uma forte dependência dos outros.
` • Equilíbrio emocional: o indivíduo controla as suas
emoções, não
` estando à mercê de impulsos e sentimentos.
` • Adaptação social: é sociável, comunicativo e flexível.
` • Realização: o indivíduo transforma o seu potencial em
` capacidade de energia disponível, aplicando-a nas suas
actividades.
` • Contacto com a realidade: o indivíduo orienta o seu
` comportamento em função da realidade externa, sem
distorcê-la.
` • Ausência de agressividade irracional: a
combatividade é
` indispensável em certas situações. Esse
dinamismo é a agressividade
` canalizada construtivamente que se
contrapõem à orientação para a
` destrutividade.
` • Atitude positiva diante do sexo: atitude
construtiva e responsável
` em relação à sexualidade.
` • Consciência da responsabilidade: consciências dos próprios
` deveres profissionais, familiares, cívicos, sociais, etc.
` • Capacidade lúdica: capacidade de viver a vida com alegria,
` de encontrar na maior parte do que realiza motivos para se
sentir bem,
` para fazer com que as pessoas à sua volta se sintam alegres.
` • Alocentrismo: sensibilidade para com os problemas e
` necessidades dos outros, capacidade de sair de si mesmo.
` • Maleabilidade: contrapõem-se à rigidez e inflexibilidade.
Tratase
` de firmeza, segurança, e autoconfiança, mas razoáveis e
adaptadas
` às situações
` • Visão global da realidade: o indivíduo maduro
imprime unidade
` ao mundo, dando um sentido à própria existência.
` Numa contextualização organizacional poderemos
esperar de um
` indivíduo com uma inteligência emocional elevada
um conjunto de
` competências que tornam este profissional mais
homogéneo, com
` capacidade de criar um ambiente de trabalho onde as
relações
` podem levar a resultados mais consistentes e
também uma maior
` capacidade para administrar conflitos
` A inteligência emocional não é
` inata e, como tal, depende do coach ajudar o seu
cliente a
` desenvolvê-la na compreensão das próprias
emoções, na
` compreensão das emoções das pessoas com
quem se relaciona, na
` empatia, no relacionamento interpessoal ena
comunicação. O coach
` vai trabalhar o desenvolvimento da inteligência
emocional do cliente
` através do saber-fazendo e do aprender-
ouvindo.
` Coaching e formação convencional são dois processos distintos.
` O propósito da formação convencional é ensinar alguém para
que
` aprenda. O aprendiz tem, regra geral, um papel passivo em todo
o
` processo. No entanto, ao aprender e não praticar, há uma grande
` dificuldade em transpor o que se aprende com o que se tem de
fazer.
` Já o coaching trabalha segundo um sistema de aprendizagem-
acção.
` O coach dá indicações ao cliente para que este aprenda e aja por
si
` só. Com o tempo, a tendência é para que os comportamentos
` advindos da aprendizagem decorrente do processo de coaching
se
` tornem um hábito.
` O aconselhamento e a terapia são remédios para os problemas
` de uma pessoa. O paciente procura a terapia ou o
aconselhamento
` porque se sente insatisfeito com a sua vida e quer um alívio para
seus
` sintomas físicos e/ou psicológicos. Querem mais se livrar da dor
ou
` desconforto que sentem do que se preparar para atingir
objetivos
` desejados. A terapia e o aconselhamento tentam, muitas vezes,
` entender o passado e o que deu errado na vida do paciente para
` melhorá-la no presente. O coaching concentra-se no presente e
no
` futuro.
` A diferença é que o foco do coaching não está no diagnóstico
` ou alívio de sintomas, mas no estabelecimento de metas e
objectivos
` que devem ser atingidos num prazo definido, ainda que os
resultados
` não sejam garantidos. Por isso, quem utiliza o serviço é
denominado
` cliente, não paciente. No coaching, o “divã” não existe. As
sessões são
` feitas à base de muita conversa. Não são dadas soluções. É a
própria
` pessoa que encontra suas respostas a partir das reflexões e
acções que
` são levadas a tomar. Por isso, coaching não é terapia,
aconselhamento
` nem consultoria
` A Federação Internacional de Coach estabelece dez
principais
` comportamentos que, se repetitivos ou intensos, indicam
quando o
` cliente deve ser encaminhado para um profissional de
saúde mental.
` 1. Apresentar uma diminuição das experiências de prazer
ou aumento
` do estado de tristeza ou desamparo;
` 2. Apresentar pensamentos inoportunos ou dificuldade de
` concentração;
` 3. Ter dificuldades para dormir ou insónia durante a noite
ou dormir
` excessivamente
` 4. Apresentar aumento ou diminuição de apetite;
` 5. Apresentar sentimento de culpa ou
desmerecimento;
` 6. Sentir-se sem esperança;
` 7. Estiver hiperactivo ou excessivamente
cansado;
` 8. Ter explosões de raiva ou excessiva
irritabilidade;
` 9. Ter comportamentos impulsivos ou de risco;
` 10. Ter pensamentos constantes sobre morte ou
suicídio.
` O comportamento assertivo pode ser definido
como aquele que
` envolve a expressão directa, pela pessoa, das
suas necessidades ou
` preferências, emoções e opiniões sem que,
ao fazê-lo, ela experiencíe
` ansiedade indevida ou excessiva, e sem ser
hostil para o interlocutor. É,
` por outras palavras, aquele que permite
defender os próprios direitos
` sem violar os direitos dos outros
` Um coach precisa de ser assertivo porque é a forma mais eficaz
` de comunciar com os outros. As filosofias de coaching e
assertividade
` estão proximamente alinhadas – ambos requerem
responsabilidade
` pessoal e confiança. Com o propósito de incentivar os outros, é
` fundamental nós próprios termos um comportamento assertivo.
Para
` que o coachee esteja preparado a aprender, o papel do coach é
` apoiar a sua auto-estima. A auto-estima é o nível da crença que
se tem
` em si mesmo e indica o nível de auto-aceitação. Existem quatro
tipos de
` comportamento:
` A comunicação agressiva caracteriza-se essencialmente pela
` utilização de comportamentos agressivos para com o
interlocutor, com
` o objectivo de fazer valer os seus direitos à custa da submissão
do outro.
` O indivíduo agressivo pretende dominar, valorizando-se à custa
de
` terceiros, os quais tende a ignorar ou a desvalorizar. São
geralmente
` pessoas demasiadamente críticas e controladoras que utilizam a
` humilhação dos outros para se defenderem de possíveis ataques
à sua
` pessoa. Como sinais frequentemente associados ao comunicador
` agressivo, poderemos destacar o falar geralmente alto, o
interromper
` sistematicamente o outro, os gestos tensos e altivos, o olhar
intenso.
` É uma forma pouco eficaz no relacionamento
interpessoal, porque
` impõe.
` O estilo passivo é uma forma de evitamento
social. Trata-se de uma
` atitude de submissão perante os acontecimentos
e os outros. Resulta
` num comportamento de fuga e de auto-
desvalorização que conduz a
` uma dificuldade em afirmar as suas necessidades
e de fazer valer as
` suas opiniões. Como sinais característicos
poderemos destacar o
` nervosismo, revelado em gestos constantes, a
voz é frequentemente
` sumida, e não utiliza o olhar de confronto
` É uma forma pouco eficaz no relacionamento
interpessoal, faz a
` negação de si próprio
` A principal característica da comunicação
manipuladora é a utilização
` da linguagem como disfarce, para concretizar os
seus objectivos. Utiliza
` com frequência uma linguagem pouco directa, na
forma como
` expressa as suas intenções, recorrendo à
insinuação como forma de
` manipular. Utiliza a chantagem emocional como
forma de alcançar o
` que pretende. É um “actor” nas suas relações
interpessoais.
` É pouco eficaz no relacionamento
interpessoal, pela sua falta de
` implicação nas relações interpessoais
` O comportamento assertivo caracteriza-se
pela capacidade de
` afirmação das opiniões, vontades e
sentimentos próprios, respeitando e
` promovendo os dos outros. É um
comportamento que se traduz na
` auto-afirmação da pessoa, visando
simultaneamente a afirmação do
` interlocutor, aceitando-a. O comunicador
assertivo deseja que ambas
` as partes ganhem, caso seja possível
` O comportamento assertivo resulta da fusão
de três factores: a
` transparência da linguagem usada, a
capacidade de auto-afirmação e
` o poder de negociação na resolução de
problemas. A comunicação
` assertiva é, pois, simples, directa e
expressiva, centrada na autoafirmação
` Os estilos comunicacionais têm sempre uma
dimensão situacional, e
` não são mais do que formas de abordagem
interpessoal. Não se
` esqueça que:
` 1) Todas as pessoas têm determinados
estilos disponíveis para utilizar
` consoante as situações, embora haja um que
prevalece sempre;
` Cada estilo é eficaz em função da situação
onde se aplica.
` A Argumentação
` • Apelo aos factos.
` • A dedução a partir de um princípio
admitido pelo interlocutor.
` • A triagem entre o essencial e o acessório.
` • A demonstração directa do raciocínio com a
sua necessária
` conclusão.
` • A demonstração do contrário pelo absurdo.
` • Apelo a elementos favoráveis reconhecidos
pelo Interlocutor.
` A Técnica do Disco Riscado
` As críticas de má fé têm por vezes como finalidade
levar-nos a
` fazer aquilo que às vezes, espontaneamente, não
faríamos como, por
` exemplo, seguir indicações estranhas aos nossos
valores. O "Disco
` Riscado" consiste em repetir a sua primeira resposta
tantas vezes
` quantas forem necessárias para vencer a pressão. É
por conseguinte
` fundamental que não se dêem respostas aos
argumentos do outro e
` não contra atacar apresentando os seus argumentos.
` Exemplo:
` J - " Porque é que não arruma a sua secretária todas as
` semanas?"
` M - " Porque não quero."
` J - " A sua secretária teria melhor apresentação."
` M - "Talvez mas não me apetece arrumá-la."
` J - " Porque não experimenta amanhã?"
` M - "Já lhe disse que não me apetece."
` J - "Você não tem espírito de equipa."
` M - "É possível que tenha razão mas eu acho que a minha
` secretária está bem assim."
` J - "Mas porque é que o incomoda tanto arrumar a secretária?"
` M - "Não me incomoda nada simplesmente não me apetece."
` J - "Mas porque é que não lhe apetece?"
` M - "Porque não me apetece."
` Responder às Críticas Ameaçadoras
` Existem certas críticas que com ou sem fundamento
podem ter
` consequências sérias podendo colocar em causa a honra
da pessoa, o
` seu emprego. Se o autor da crítica ignorar estas
consequências é
` possível e necessário recordá-las: "Esta censura pode
parecer-lhe
` secundária mas a mim afecta-me muito porque...". Se a
intenção da
` crítica não era decididamente agressiva o seu interlocutor
terá o
` cuidado de a reformular de um modo mais adequado à
situação.
` Se contudo a intenção é manifestamente
causar danos, consoante o
` contexto, deverá recorrer-se a outras
estratégias. Poderá optar por:
` • Ignorar simplesmente o ataque.
` • Explicar calmamente ao atacante quais as
possíveis
` consequências da sua própria agressividade.
` • Neutralizá-lo com uma réplica astuciosa.
` A Arte de Replicar
` Algumas críticas visivelmente mal intencionadas exigem uma
` réplica. Isto é especialmente válido quando somos postos em
causa
` diante de terceiros. Nesta situação, o silêncio pode favorecer a
` existência de dúvidas noutras pessoas quanto à legitimidade da
crítica
` formulada. A resposta à crítica é então uma atitude de legítima
defesa
` e não de agressividade. A sua finalidade é "neutralizar" o
agressor. Aqui
` ficam algumas indicações de forma a responder adequadamente
` nesta situação:
` Não responda de imediato.
` • Reflicta na resposta que vai dar.
` • Evite atitudes defensivas ou de justificação.
` • Tente perceber o que é que se esconde por
detrás da
` agressividade (ciúme, mal entendidos,
...).Lembre-se sempre que
` as pessoas acusam nos outros os seus
próprios defeitos.
` A escuta activa é uma competência nuclear na
comunicação
` interpessoal. A escuta ocupa um lugar central na lista de
requisitos para
` garantir a eficácia no exercício das actividades de gestão,
na
` coordenação de pessoas, na resolução de conflitos. Tem
como
` preocupação nuclear a necessidade de diminuir as perdas
de
` informação. Escutar activamente, mostrando aceitação das
opiniões
` do outro, garante que possamos discordar delas,
aumentando
` simultaneamente a probabilidade de sermos escutados
` Por isso se diz
` que escutar activamente persuade o interlocutor a escutar-nos,
` constituindo um incentivo para obter a atenção e promover a
` aceitação das nossas próprias opiniões por parte dos outros.
` Segundo Khrabanda e Stallworthy, muitos dos problemas de
` comunicação têm na base problemas ao nível das competências de
` escuta, que são frequentemente ignoradas, esquecidas ou tratadas
` como um dado adquirido. Por outras palavras, para uma comunicação
` eficaz, não basta demonstrar boas competências ao nível da
` transmissão de mensagens, deve também ser colocado em evidência
` boas competências ao nível da escuta virada para a compreensão
` com sentido das mensagens transmitidas, facto que é muitas vezes
` negligenciado ou tido como garantido pelo receptor quando este não
` possui ou não exerce tais competências interpessoais.
` Por exemplo,
` como afirma Goldhaber, mesmo que o emissor
apresente um discurso
` coerente e com todas as características de uma
comunicação clara e
` eficaz, se o receptor não estiver a fazer uma
escuta activa, então a
` mensagem transmitida terá um efeito reduzido
ou mesmo nenhum
` efeito sobre o referido receptor.
` Neste contexto, alguns autores referem que é
importante distinguir
` Neste contexto, alguns autores referem que é importante
distinguir
` entre ouvir e escutar, na medida em que o primeiro remete
para a
` simples captação passiva de vibrações sonoras, enquanto
o segundo
` respeita à atribuição activa de sentido relativamente ao
que é ouvido.
` A escuta activa, isto é, a escuta atenta, não passiva e que
` permite uma atribuição de sentido ao que é ouvido, é uma
das
` competências interpessoais mais importantes,
contribuindo
` decisivamente para a comunicação eficaz e o
estabelecimento de
` relações interpessoais. Por sua vez, a escuta
activa também permite a
` aprendizagem e o desenvolvimento de outras
competências
` interpessoais com ela relacionadas.
` Indicam-se, em seguida, os requisitos chave
que, segundo Rogers
` e Farson, regulam e permitem a escuta activa:
` Intensidade – Refere-se à capacidade do receptor
em resumir e
` integrar a informação apresentada, isto é, em
contextualizar a
` mensagem transmitida.
` Empatia – Requer que o receptor se coloque no
lugar do emissor
` de forma a aumentar a probabilidade de que
interprete a
` mensagem transmitida de acordo com o modo e
intenção com
` que o emissor a enviou.
` Aceitação – Passa pela absorção de tudo o que está a ser dito
` pelo emissor sem que sejam emitidos julgamentos prévios pelo
` receptor acerca desse conteúdo informativo antes do discurso do
` emissor finalizar.
` Assumir responsabilidade – Se o emissor tem a responsabilidade
de
` transmitir a mensagem da melhor forma possível ao receptor,
` também o receptor tem a responsabilidade de fazer tudo o que
` for necessário para conseguir um entendimento total da
` mensagem do emissor, ou seja, tem que fazer um esforço
cognitivo
` para escutar activamente conteúdos e pensamentos
transmitidos,
` e questionar para reflectir, de maneira a aprender a mensagem
` transmitida e assegurar a compreensão da mesma.
` A escuta activa está directamente relacionada
com a escuta
` eficaz. Apresenta-se, em seguida, os princípios
de base para uma
` escuta eficaz:
` Estar motivado – A escuta activa é um processo
difícil, que requer
` um certo grau de esforço cognitivo para ser
efectuado, pelo que,
` para o receptor ser um ouvinte eficaz, é
necessário que o mesmo
` esteja suficientemente motivado para tal
` Estabelecer contacto visual – O estabelecimento de um contacto
` visual com o emissor é importante, na medida em que, por um
` lado, reduz a possibilidade de distracção por parte do receptor e,
` por outro lado, encoraja o emissor visto que fornece a este
últimos
` sinais de que está a ser atentamente ouvido, o que motiva o seu
` discurso.
` Mostrar interesse – O praticante da escuta activa deve mostrar
um
` interesse real naquilo que está a ser dito pelo emissor, facto que
` deve motivar tanto o receptor para a compreensão da
` mensagem transmitida, como o próprio emissor para o empenho
` que coloca no modo transmite a mensagem por forma a que esta
` seja compreendida
` Evitar acções distractoras – Uma outra forma de mostrar
interesse,
` mesmo que de um modo mais indirecto, passa pelo evitamento
de
` acções que demonstrem, de alguma maneira, que o receptor
` está distraído ou a sua mente está longe do que está a ser dito
` pelo emissor, o qual pode ler isso e sentir-se menos motivado
para
` o seu discurso.
` Empatia – O praticante da escuta activa deve colocar-se no lugar
` do emissor, por foma a tentar compreender o que o emissor vê e
` sente, isto é, qual é o seu ponto de vista, e a maximizar assim a
` possibilidade de interpretar a mensagem transmitida de acordo
` com o modo e o propósito com que o mesmo emissor a enviou
` Ter uma visão global – O ouvinte eficaz deve ter em conta uma
` visão global dos factos relatados e das reacções produzidas pelo
` emissor, ou seja, o receptor deve tentar interpretar os
sentimentos
` e emoções denunciados pelo emissor da mesma maneira que
` interpreta os conteúdos factuais relatados pelo mesmo emissor,
` deve haver uma consonância global na interpretação de todos os
` indícios fornecidos ao receptor.
` Colocar questões – O receptor que procura ser um ouvinte
eficaz
` não se limita a escutar activamente e a analisar em profundidade
` aquilo que é enunciado pelo emissor, ele também deve saber
` colocar questões ao emissor em função dessa escuta e análise, o
` que, inclusivamente, conduz ao aumento da motivação do
` próprio emissor para falar.
` Parafrasear – Significa que o receptor que
deve ser um praticante
` da escuta eficaz deve igualmente ser capaz
de reformular aquilo
` que foi dito pelo emissor nas suas próprias
palavras, comprovando
` a si mesmo que compreendeu totalmente a
mensagem enviada.
` Emitir respostas de escuta verbais e não verbais – Compreende
` todas as respostas verbais e não verbais do receptor que levem e
` reforcem a motivação para discursar por parte do emissor.
Passa,
` sobretudo, pela utilização de expressões ou reacções designadas
` por “abre-portas”. Os abre-portas verbais podem ser simples –
` “Pois...” ; “A sério!...”; “Que interessante” – ou mais complexos –
` “Mas fala-me mais sobre esse assunto...”; “É muito interessante!
` Sabe mais alguma coisa sobre isso?...” –, enquanto os abre-
portas
` não verbais abrangem uma série de reacções diversas – assentir
` com a cabeça, bater palmas, aproximar-se do emissor, olhar
` directamente no emissor, etc.
` Não interromper – O ouvinte eficaz sabe escutar todo o discurso
` do emissor sem proceder à sua interrupção prévia, de forma a
não
` quebrar o encadeamento da mensagem transmitida e a evitar
` potenciais perdas de informação, devendo apenas questionar ou
` responder após o discurso ter sido finalizado.
` Integrar tudo o que está a ser dito – O praticante da escuta
activa
` deve ser capaz de resumir e integrar no tempo que lhe sobra
` enquanto ouve os diversos fragmentos de informação emitidos
` num todo relativamente coerente, atendendo ainda à
` contextualização da mensagem transmitida.
` Não falar demais – O receptor pode optar entre
permanecer em
` silêncio ou falar, e, embora o silêncio possa ser
desconfortável
` nalgumas situações levando o receptor a
escolher falar, o ouvinte
` eficaz deve compreender que não se pode falar e
ouvir ao
` mesmo tempo, seleccionando muito bem quais
os momentos
` ideais para falar e, sobretudo, evitando falar em
demasia e
` desnecessariamente
` Confrontar os enviesamentos – O praticante da escuta activa
` deve, para além de fazer um esforço cognitivo para compreender
` a totalidade da mensagem transmitida, saber ouvir e aceitar tudo
` o que é dito pelo emissor, evitando julgamentos prévios e o
recurso
` a preconceitos que possam provocar uma distorção no
` entendimento do discurso do emissor. Por outras palavras, o
` receptor dever ter consciência dos enviesamentos que são
` provocadas pela informação directamente relacionada com o
` emissor, de maneira a confrontá-los e usar esse mesma
informação
` para melhorar a compreensão da mensagem transmitida e não
` para distorcê-la.
` Fazer transições entre o emissor e o receptor – A escuta eficaz
` implica que, tanto o emissor, como o receptor, não se situem
` exclusivamente nos seus papéis naturais, ou seja, a comunicação
` deve implicar não somente um feedback do emissor dirigido ao
` receptor, mas também um feedback de retorno por parte do
` último em direcção ao primeiro. Neste sentido, e do modo como
` ocorre na maioria das situações, verifica-se um contínuo avanço
e
` retrocesso nos papéis de emissor e receptor, em que os mesmos
` papéis são ocasionalmente invertidos de maneira transitória.
` Ser natural – Um ouvinte que deseje ser eficaz
não deve nem pode
` recorrer a formas de reacção artificiais com a
intenção de induzir
` erradamente o emissor de que o seu discurso
está a ser ouvido, até
` porque o receptor, na realidade, não o está a
fazer, não obstante
` ser seu desejo parecer tal. Assim, a pessoa
realmente interessada
` no que está a ser dito deve assumir e
desenvolver um estilo natural
` e autêntico de escuta atenta.
` Definição. É a reacção emocional, física e
cognitiva que um indivíduo
` tem, para com uma situação que lhe exige
demais dele próprio. O stress
` pode ser provocado pela existência de
conflitos, de ambiguidades ou
` ainda de estilos de gestão de conflitos pouco
eficientes, como o estilo
` "ditador". Normalmente o indivíduo não dá
conta da reacção que está
` a ter face às exigências que sofre.
` Tipos de Stress. O stress nem sempre é algo de negativo
nem de
` prejudicial, que deve ser evitado. Como dizia Hand Selye: "
Apenas a
` morte nos separa do stress ". Isto significa que nem todos
os conflitos são
` negativos. Há que distinguir dois tipos de stress: eustress
e distress. O
` eustress é agradável e construtivo (emoções positivas
devido a bons
` feitos). O distress é por outro lado, desagradável,
prejudicial e causador
` de doenças relacionadas com o stress. À actividade ou
acção que
` provoca stress, é normal denominar por stressante
` Cabe ao coach
` saber dar tácticas de gestão de stress quer ao seu coachee, quer a si
` mesmo. Processos como o coaching envolvem sempre uma elevado
` nível de responsabilidade/responsabilização do cliente sendo que,
` regra geral, é frequente encontrar clientes com elevados níveis de
` stress, além dos problemas ou objectivos inerentes à contratação de
um
` coach. Se tudo estivesse bem, regra geral não procurariam um
coach.
` Embora nem sempre possamos evitar os estímulos exteriores que
` provocam o stress (há, por exemplo, situações que sabemos serem
as
` responsáveis por esse estado mas que, por circunstâncias da nossa
vida
` ou da nossa história pessoal, optamos por não alterar), podemos
semprelimitar-lhe o impacto
` Aprender a lidar equilibradamente com o que nos
` vem de fora, não deixando que nos provoque,
mantendo uma atitude
` de neutralidade em relação a isso, distraindo-nos
de um eventual
` problema, para que, embora exista e todos os
dias tenhamos de o
` enfrentar, dele nos dissociemos. Aprender
enquanto pessoa algumas
` técnicas para saber gerir melhor o seu stress, é a
melhor forma de
` posteriormente o incutir no seu cliente
` Um dos males do século XXI, e que afecta grande
parte da
` população activa, chama-se stress e tem o poder
de nos deixar de
` cabelos em pé. Dores de cabeça, esquecimentos,
batimentos
` cardíacos muito acelerados, mau humor, choros,
músculos doridos ou
` mãos frias e húmidas podem ser alguns
sintomas. Mas diminuir os efeitos
` não é impossível, principalmente se adoptar
algumas fórmulas antistress
` 1. Acorde mais cedo. Em vez de começar o dia no
meio do maior
` stress porque não tem tempo para fazer nada,
experimente
` levantar-se um bocadinho mais cedo e organizar
melhor as suas
` manhãs. Não se deixe tentar pelo calorzinho dos
cobertores e
` salte da cama assim que o despertador tocar.
Tome um bom
` pequeno-almoço, um banho relaxado e comece o
dia
` descansado e com o pé direito
` 2. Planeie o seu dia. Tente perceber em que altura do
dia a sua
` produtividade está em alta. Há pessoas que rendem
mais de
` manhã enquanto outras funcionam a 100% mais pela
tarde.
` Escolha o período em que tem mais energia e deixe
para essa
` altura as tarefas de maior responsabilidade ou que
exijam maior
` criatividade. Lembre-se, no entanto, que por muito
organizado
` que seja, há imprevistos que nunca consegue
controlar
` 3. Defina prioridades. Não queira fazer tudo
ao mesmo tempo nem
` queira fazer tudo sozinho. Faça uma listagem
das suas reais
` prioridades e tente cumpri-la. Ponha os
assuntos que exigem mais
` de si em primeiro lugar mas tente não
descurar os pequenos
` assuntos que tendem a ficar esquecidos
` 4. Saiba dizer não. Quando se sentir demasiado
pressionado tenha a
` coragem de dizer basta!. Se o seu chefe lhe parecer
demasiado
` empenhado em não o deixar respirar, exigindo-lhe mais e
mais
` trabalho, explique-lhe que, apesar de tentar, não
consegue fazer
` tanta coisa ao mesmo tempo. Tente também não cair na
asneira
` de estar sempre a fazer o trabalho dos seus colegas.
Sempre que
` poder ajudar, ajude, mas não deixe que eles fiquem mal
` habituados
` 5. Crie bom ambiente. Pensamentos positivos
activam as energias
` positivas que temos em nós. E depois,
simpatia gera simpatia.
` Elogie, seja prestável e simpático para os
seus colegas. Ao
` trabalhar num local com bom ambiente tudo
fica mais fácil.
` Aquilo que dantes lhe parecia uma tarefa
dificílima vai passar a
` parecer o mais simples dos problemas
` 6. Aprenda a relaxar. Nada melhor do que
depois de um dia
` estafante o poder chegar a casa e tomar um
longo banho ou
` deixarmo-nos ficar estendidos no sofá horas
a fio a ver tudo e mais
` alguma coisa na televisão. Conceda a si
mesmo esses momentos
` que são preciosos para descomprimir o stress
do dia-a-dia
` 7. Mude de rotina. É importante que você consiga
viver para além
` do trabalho. Dê a si próprio presentes depois de
conseguir fazer
` um trabalho complicado. Que tal aquele livro que
sempre quis ou
` aquela camisola caríssima? Depois, também é
importante saber
` deixar o trabalho à porta antes de entrar em
casa. Só em casos
` extremos é que deve levar trabalho para concluir
em casa.
` 8. Tenha vida social. "Trabalho é trabalho,
conhaque é conhaque".
` Nunca ouviu dizer? Faça por ter uma vida
social activa porque
` desta maneira vai ser mais fácil de não
pensar nos problemas que
` deixou para trás no escritório. Vá a festas, ao
cinema ou ao café.
` Aproveite o que de melhor a vida tem para
lhe oferecer.
` 9. Dedique-se a uma actividade criativa.
Utilize os seus tempos livres
` para se dedicar a uma actividade que puxe
pela sua
` concentração e criatividade. Tendo a sua
mente ocupada não
` vai ter tempo para pensar nem se chatear
com os problemas do
` dia-a-dia ou do trabalho. A pintura é um
bom exemplo
` 10. Melhore a sua vida sexual. Esta é também
uma óptima solução
` para combater o stress acumulado durante
um dia de trabalho.
` Ter uma vida sexual activa e saudável é meio
caminho andado
` para se sentir uma pessoa plenamente
realizada e, desta forma,
` sentir-se mais confiante.
` • Feche os olhos por alguns segundos várias vezes
ao dia. Faça
` inspirações profundas e lentas em sessões repetidas
ao longo do
` dia.
` • Quando sente que o seu ânimo dimimui ou está
angustiado, faça
` uma pausa e siga algumas das sugestões anteriores.
Outro
` movimento simples e muito bom para relaxar é
movimentar os
` ombros para cima e para baixo de forma longa e
lenta e esticar
` as mãos ao mesmo tempo
` Estabeleça horários e rotinas de relaxamento e exercícios
prédefinidos
` com durações específicas. Estes rituais podem
` transformar-se em verdadeiros "oásis" que o afastam da
angústia
` ameaçadora.
` • Inscreva-se num ginásio. Além de iniciar um programa
de
` exercícios regular, sentirá que uma boa condição física
ajuda a
` diminuir a predisposição para os efeitos do stress, para a
` ansiedade e para a depressão.
`