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** nova edição deste bestseller•.

A orientação-f — apresentar as
i / • . .... . - . • - , ^ ,
clara e pragmática mas cientificamente;;.;

Nesta nova edição, introduzimos algumas novidades


e actualizámos o conteúdo. Para isso, tivemos em
conta as tendências que se têm vindo a verificar
n e s t a á r e a de c o n h e c i m e n t o e os v a l i o s o s
comentários e sugestões de professores e leitores
que recebemos ao longo dos seis anos de existência
desta obra.

Novidades nesta edição:

•Evolução e novas tendências acerca do


ambiente das empresas e das tarefas dos
gestores;

•Alterações na estruturação das empresas;


novas formas de organização;

•Tendências em matéria de motivação,


liderança, ética e responsabilidade social;
introdução à corporate governança',

•Um novo capítulo sobre gestão do


conhecimento e aprendizagem organizacional: '*!.'?. '219205

Gíttlo J s i Orgjninfiit
f €36,25
•Novos casos práticos, mais abrangentes. Preço WOOK €32.63

ISBN: 84-481 -461 7-4

448"1 46177
GESTÃO
DAS ORGANIZAÇÕES
2.a EDIÇÃO

SEBASTIÃO TEIXEIRA

McGraw-Hill
USBOA • RIO DE JANEIRO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • GUATEMALA
MADRID • MÉXICO • NOVA IORQUE • PANAMÁ • SAN JUAN • SANTIAGO
AUCKLAND • HAMBURGO • LONDRES • MILÃO • MONTREAL • NOVA DELI
PARtS • SINGAPURA • SYDNEY • TÓQUIO • TORONTO
e McGrawHill Companles

STÃO DAS ORGANIZAÇÕES, 2." EDIÇÃO


lyright © 2005 da McGraw-Hill Interamericana de Espana. S.A.U.
>yright © 1998 da Editora McGraw-Hill de Portugal, Lda.

ios os direitos para a língua portuguesa reservados pela


tora McGraw-Hill Interarnericana de Espana S.A.U.
fício Valreaity, l .'Planta
;auri, 17
)23 Aravuca (Madrid)

nhuma parte desta publicação pode ser reproduzir, guardada pelo sistema «retneval»
transmitida por qualquer outro modo ou por qualquer outro rneio, seja electrónico,
caniço, de fotocópia, de gravação e outros, sem prévia autorização, por escrito, do Editor.

;pósito legal: 32353-2008


BN: 844-814-617-4
;iPO<X)51M51T5

tenibro de 2005

jordcnação Editorial: Susana Calhau


jordcnação de Produção: Susana Calhau
ipa: NG5 Produções Publicitárias
imposição e Paginação: Nuno de Carvalho
ipresso em Espanha - Printed in Spain
índice Sintético

índice Geral vii


índice de Figuras xv
Prefácio à 2." Edição xix
Prefácio à \.3 Edição xx

Parte l • INTRODUÇÃO
CAPÍTULO l • A Gestão e a sua Evolução 2
CAPÍTULO 2 • A Empresa e o seu Ambiente 23

Parte II • PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISÃO


CAPÍTULO 3 'Planeamento 34
CAPÍTULO 4-Tomada de Decisões 71

Parte III * ORGANIZAÇÃO


CAPITULO 5 • Organização, Processo e Estruturas 71

Parte IV • DIRECÇÃO
CAPÍTULO 6 • Motivação 139
CAPÍTULO 7 • Liderança '. 162
CAPÍTULOS -Comunicação 183
CAPÍTULO 9 • Cultura da Organi/.ação 199

Parte V • CONTROLO
CAPÍTULO 1 0 - O Processo de Controlo 210
CAPÍTULO 11 • Técnicas de Controlo 224

Parte VI • TÓPICOS ESPECIAIS


CAPÍTULO 12 • Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional 236
CAPITULO 13 • Internacionalização das Empresas 254
CAPÍTULO 14- Ética e Responsabilidade Social 236
Casos Finais 287
Referências Bibliográficas 305
índice Remissivo 311
índice Geral

índice de Figuras xv
Prefácio à 2." Edição xix
Prefácio à l." Edição xx

Parte l • INTRODUÇÃO

CAPÍTULO l - A GESTÃO E A SUA EVOLUÇÃO 2


Gestão: conceito, funções, níveis 3
Conceito de gestão 3
Funções da gestão 3
Níveis de gestão 6
Gestor: tarefas e aptidões necessárias 8
Evolução da gestão 9
Principais abordagens 10
Perspectiva estrutural 10
Perspectiva humana 15
Perspectiva integrativa 16
Perspectivas de evolução futura •. 19
Caso 22

CAPÍTULO 2 «A EMPRESA E O SEU AMBIENTE 23


A empresa como organização social 24
A empresa como sistema aberto 25
Objectivos, recursos e ambiente das empresas 27
Caso 31

Parte II * PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISÃO

CAPÍTULO 3 • PLANEAMENTO 34
Missão e objectivos 35
Missão 35
Objectivos 38
Tipos de objectivos 40
Eventuais problemas na implementação dos objectivos 42
h (il-KAl.

lanos 43
Tipos de planos 43
líveis de planeamento 44
iestão por objectivos 47
'lançamento estratégico 49
vnáliseSWOT 52
vstratéyias genéricas 54
''ormulação da estratégia 56
Níw! global da organização 57
Ciclo de vida do produto 57
Matriz do BCG 58
Matriz da GE/McKinsey 63
Os 7 S da McKinxey 65
Nível das unidades estratégicas de negócios 67
Modelo de Porter 67
^aso 69

3ÍTULO 4 -TOMADA DE DECISÕES 71


O processo de tomada de decisões 72
Decisões de rotina e não rotina 73
Ceríe/ii, incerte/a e risco associados às decisões 74
Métodos auxiliares de tomada de decisões 75
Matriz de resultados esperados 75
Arvore de decisões 75
Factores condicionantes da tomada de decisões 76
Tomada de decisões em grupo 77
Bniinstorming 78
Grupo nominal 78
Método Delphi 79
Reuniões electrónicas 80
Caso 81

Parte III • ORGANIZAÇÃO


iPÍTULO 5 • ORGANIZAÇÃO, PROCESSO E ESTRUTURAS 71
Processo e objectivos da organização 85
Funções, departamental i/acão e diferenciação 86
Tipos de departamental i x.ação 88
Responsabilidade, autoridade e delegação 90
Autoridade de linha, de staffv funcional 94
GFRAI.

Princípios de organização 96
Centralização e descentralização 9H
Estruturas organizacionais 101
Tipos de estruturas 102
Estrutura simples 102
Estrutura funcional 103
Estrutura divisionária 104
Estrutura por projectos e matricial 106
Estrutura em rede 108
Estruturas de Minl/bery l OS
Estrutura simples 112
Burocracia mecanicista l 13
Burocracia profissional I 13
Estrutura divisionalizada 114
Adocracia 114
Estrutura missionária 115
Determinantes da estrutura l 16
Estratégia 117
Idade e dimensão 118
Tecnologia 120
Ambiente 123
Poder e controlo 123
Organi/.ação informal 124
Autoridade, influência e poder 127
Tendências na estruturação das empresas 129
Caso 136

Parte IV • DIRECÇÃO
CAPÍTULO 6 • MOTIVAÇÃO l 39
Teorias sobre a nature/.a humana 140
Teoria de campo de Lewin 140
Teoria da dissonância cognitiva 141
Teorias X e Y de McGregor 142
Teoria da maturidade de Argyris 142
Teorias sobre a motivação 143
Teorias das necessidades 143
Teoria das necessidades de Maslow 145
Teoria das necessidades de Herzberg 14K
Teoria das necessidades de Alderfcr (ERG) 149
Teoria das necessidades de McClelland 150
Teoria da equidade 15 l
Teoria do reforço 151
IDICF (il-.KAh

Teorias das expectativas 152


Teoria de Vroom 152
Modelo de Porter e Lawlcr 153
motivação na prática 154
Motivação e sistema de remuneração 155
Definição, enriquecimento e alargamento de cargos 156
Participação 156
Horário flexível 157
Horário comprimido ; 157
Trabalho repartido 157
Círculos de qualidade e teoria Z .' 158
Algumas tendências recentes 159
'aso Inl

'ÍTULO 7 • LIDERANÇA 162


:stilos de liderança 163
Abordagem da liderança pelo «perfil» 164
Abordagem comportamenlal 165
Estudo da Universidade de Ohio 165
Estudos da Universidade de Michigan 166
Os quatro estilos de Likert 166
Grelha de gestão de Blake e Mouton 167
\bordagem situacional ou contingencial 170
A teoria «cuminho-objectivo» 170
O continuam de liderança 171
Teoria da contingência da liderança de Fiedier 172
Modelo de Vroom/Yetton/Jago 174
Teoria situacional de Hersery e Blanchard 175
Factores que afectam a escolha do estilo de liderança nas empresas 178
Factores relacionados com o gestor 178
Factores relacionados com os trabalhadores 178
Faclores relacionados com a situação 179
O futuro da teoria da liderança 180
Liderança transaccionai versus liderança transformacional 180
Substituição e romantismo na liderança 180
Grupos autogeridos e autoliderança 180
A mulher na liderança 181
Caso 181

-•Hi
-I
ÍNDICE GERAL XI

CAPÍTULOS -COMUNICAÇÃO 183


O processo 184
O que deve ser comunicado 185
Canais de comunicação 186
Canais de comunicação formal descendente 187
Canais de comunicação formal ascendente 189
Canais de comunicação informal 190
Redes de comunicação 191
Barreiras à comunicação 193
Desenvolvimento da capacidade de comunicação l 95
Efeitos das novas tecnologias 196
Caso 197

CAPÍTULO 9 • CULTURA DA ORGANIZAÇÃO 199


Conceito 200
Cultura da organização e macrocultura 201
Origens da cultura das organizações 203
A teia cultural de uma organização 204
Tipos de culturas 204
Caso 208

Parte V • CONTROLO

CAPÍTULO 10 • O PROCESSO DE CONTROLO 210


Definição de padrões 211
Avaliação de desempenho 212
Acções correctivas 213
Tipos de controlo 215
Pontos estratégicos de controlo 2!6
Reacções negativas ao controlo 217
Prevenção das reacções negativas 218
Acção disciplinar 219
Contribuição para a produtividade 222
Caso 223

CAPÍTULO t l -TÉCNICAS DE CONTROLO 224


Controlo orçamental 225
Controlo da qualidade 225

•'•• McGraw Hiíí


'ontrolo de stocks 227
Método ABC 228
Método du quantidade económica 229
JIT (just-in-time) 231
Ledes: PERT e CPM 231
:as« 232

Parte VI • TÓPICOS ESPECIAIS


'ÍTULO 12 • GESTÃO DO CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL 236
n formação e conhecimento 237
jestão do conhecimento 240
do conhecimento 242
inx e transferência das melhores práticas 243
3estão do conhecimento e capital intelectual 245
Aprendizagem organizacional 246
Caso 251

PÍTULO 13 • INTERNACIONALIZAÇÃO DAS EMPRESAS 254


Razões da internacionalização 253
Teorias sobre o comércio internacional 254
Principais impactos do ambiente internacional : 260
Tendências no ambiente internacional 260
Fases de internacionalização 261
Formas de internacionalização 262
Globalização 264
Gestão comparada; as empresas tipo A, J e Z 265
Universalidade dos fundamentos da gestão 266
Caso 268

.PÍTULO 14 • ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL 236


Responsabilidade social 270
Visão clássica da responsabilidade social 270
Visão contemporânea da responsabilidade social 271
Comparação entre as duas abordagens 271
Áreas de responsabilidade social 271
Auditoria social 274
ÍNDICE GERAI, XIII

Efica em gestão 275


Regras de ética nos negócios 277
Códigos de ética nas organizações 278
Ética, responsabilidade social e corporate governance 282
Caso 286

CASOS FINAIS 287


FRIBOR 288
ARCO 290
TUDOBOM 292
DIVERSITEX 293
NOVAERA 295
BOMCORTE 296
CALCEX 297
DESPOR 298
IKEA 299
RESPONSABILIDADE SOCIAL 300
ELSAHD 302

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 305

ÍNDICE REMISSIVO 311


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Introdi
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"tSrSrSS^j;^ '^'-isy-^
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estão e a sua Evolução • Capítulo l


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presa e o seu Ambiente •JCapítulo 2


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Capítulo l
estão a sua Evolução
Gest : conceito, funções, níveis
Gestor: tarefas e aptidões necessárias
volução da gestão

Objectivos:

Introduzir o conceito de gestão geral e analisar as


funções fundamentais da gestão e a sua interdependência.
Identificar os diversos níveis de gestão
e as principais tarefas dos gestores.
Analisar as capacidades necessárias para que os gestores,
em cada nível, maximizem o seu desempenho.
Analisar a evolução histórica das principais abordagens
de gestão, desde o princípio do século.
GESTÃO E A SUA LAOLLCAO

Gestão: conceito, funções, níveis


Conceito de gestão
Vivemos numa sociedade dominada por organizações, grandes ou pequenas, com ou sem
fins lucrativos —hospitais, escolas, igrejas, forças armadas, empresas, governo e orga-
nismos oficiais — nas quais as pessoas trabalham em conjunto, com vista à prossecução
de objectivos que seriam impossíveis de atingir se as pessoas trabalhassem isoladamente.
De entre essas organizações, a empresa é, sem dúvida, uma das mais importantes
e com maiores repercussões nas nossas vidas. Contudo, nem todas as iniciativas empre-
sariais terminam em sucesso. Na realidade, mesmo num país de empreendedores e onde
as técnicas de gestão estão mais desenvolvidas, como os Estados Unidos da América,
24% dos novos negócios falham nos primeiros dois anos. c apenas 48% se mantêm para
além de quatro anos m . Os custos da má gestão são elevados para a sociedade, e não são
apenas os recursos financeiros e materiais que são desperdiçados. Também as pessoas que
constituem essas empresas — gestores incluídos — sofrem as consequências negativas
do seu encerramento. Falências de empresas de significativa dimensão podem resultar em
problemas sociais graves quando desenvolvem a sua actividade (como por vezes acon-
tece) em regiões onde as alternativas de emprego para os seus habitante-s são reduzidas.
Quando representam um peso significativo no conjunto dos seus clientes ou dos forne-
cedores, os seus problemas podem acabar por reflectir-se naqueles. Na maior pane dos
casos, a causa da falência de empresas deve-se a má gestão. De facto, cada vez mais se
reconhece que o factor mais significativo na determinação do desempenho e do sucesso
de qualquer organização é a qualidade da sua gestão.
De uma forma relativamente simples mas abrangente podemos começar por con- H * i-
"Gestão !•$', "<
ceituar gestão como o processo de se conseguir obter resultados (bens ou serviços) com
o esforço dos outros. Pressupõe a existência de uma organização, isto é, várias pessoas Processo de se
conseguir obter
que desenvolvem uma actividade em conjunto para melhor atingirem objectivos comuns.
resultados (bens
Excluindo do conceito de gestão a acção individual de quem trabalha isoladamente, como ou serviços) com
é o caso de profissões liberais, por exemplo, constatamos que a generalidade das pessoas o esforço dos
que trabalham em organizações ou é gestor ou trabalha na subordinação de um gestor. outros.
Pode aliás acontecer que as duas situações se verifiquem em simultâneo, como é o caso
dos gestores intermédios, que são gestores mas dependem de outro(s) gestor(es) de nível
superior.
Muitas vezes, provavelmente na maior parte dos casos, além da orientação e coorde-
nação de pessoas, a gestão implica também a afectação e o controlo de recursos finan-
ceiros e materiais.

Funções da gestão
Basicamente, a tarefa da gestão é interpretar os objectivos propostos e transformá-los em
acção empresarial, através de planeamento, organi/ação, direcção e controlo de todos os
esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir
esses mesmos objectivos.
A gestão abarca, portanto, quatro funções fundamentais: planeamento, organização,
direcção e controlo.
<**"•»*»•

O planeamento pode ser definido como o processo de determinar antecipadamente


Planeamento
o que deve ser feito e como fazê-lo.
Processo de Planeamento e previsão não são exactamente sinónimos. Embora o planeamento
determinar ante-
inclua a previsão, pode haver previsão sem que haja planeamento. O planeamento tern
cipadamente o
que deve ser feito implícita a ideia de acção a desenvolver para que as coisas aconteçam, o que é diferente
e como fazé-lo. de esperar que aconteça o que se previu. Pensemos, por exemplo, nas previsões clima-
téricas e nas suas repercussões em várias actividades como a agricultura e indústrias co-
-relacionadas, o turismo, etc. As condições climatéricas podem prevêr-se para um deter-
minado período futuro mas não podem ser planeadas, uma vez que nesta perspectiva
escapam à influencia <Ja actuação do homem. São previsões mas não são planos. Mas os
gestores de uma exploração agrícola não agiriam racionalmente se fizessem os seus
planos — relativos a sementeiras, colheitas, vendas — ignorando as condições clima-
téricas previstas.
Idealmente, os planos devem ser definidos em termos precisos de tal modo que
sirvam de guias claros para os gestores e para o pessoal da empresa. O desenvolvimento
de novas e sofisticadas técnicas de previsão, de que a simulação com recurso à infor-
mática é um exemplo, tem permitido a elaboração de planos mais completos e mais flexí-
veis, isto é, mais aderentes à realidade em constante mutação.
Os planos estabelecem a forma como a empresa se irá desenvolver no futuro. Há que
definir então quem vai actuar para que isso aconteça, quem são as pessoas, como se
relacionam, com que meios, que actividade ou função cabe a cada uma isoladamente ou
em grupo. Há que organizar.
A organização consiste em estabelecer relações formais entre as pessoas, e entre
Orgamzação
estas e os recursos, para atingir os objectivos propostos. Um dos aspectos fundamentais
Estabelecer desta função é assegurar que a pessoa certa, com as qualificações certas, está no local e no
relações formais
tempo certos para que melhor sejam cumpridos os objectivos.
entre as pessoas,
e entre estas e Planear e definir as funções que competem a cada elemento da organização, quais
os recursos, para os recursos disponíveis e como se distribuem é fundamental, mas por si só não traduz
atingir os objectivos acção. Se nada se seguir, fica tudo na mesma. É necessário «fazer com que as pessoas
propostos. façam», ou seja, dirigir.
A direcção é entendida como o processo de determinar, isto é, afectar, ou influenciar,
Direcção
o comportamento dos outros. A direcção envolve: motivação, liderança e comunicação.
Processo de A motivação, em termos gerais, pode ser entendida como o reforço da vontade das
determinar,
isto é, afectar,
pessoas se esforçarem por conseguir alcançar os objectivos da organização. Em última
ou influenciar, análise, traduz-se na procura da aproximação ou convergência dos objectivos individuais
o comportamento de cada um dos elementos humanos que fazem parte da organização com os objectivos
dos outros. globais da própria organização.
A direcção envolve: Na medida em que os gestores consigam que os seus colaboradores façam seus os
motivação, liderança
e comunicação. objectivos da empresa, mais motivados eles se sentem para desempenhar as tarefas que
lhes estão atribuídas, melhor é o seu nível de desempenho e os resultados conseguidos.
Liderança é a capacidade de conseguir que os outros façam aquilo que o líder quer
que façam. Pode ser posta em prática de diferentes formas — mais ou menos autocrática,
mais ou menos participativa — conforme veremos adiante.
A liderança é de tal forma importante na gestão de empresas, que muitas vezes
se confunde com a própria gestão. Embora liderança e gestão não sejam exactamente
a mesma coisa — a liderança e um aspecto da direcção que, por sua vez, é uniu funcuo
da gestão — a forma como o gestor lidera define, em certa medida, a sua categoria.
Comunicação é o processo de transferência de informações, ideias, conceitos ou
sentimentos entre pessoas. Para se ter uma ideia da importância da comunicação na
gestão, basta verificar que a maior parte do dia do gestor é passada a comunicar.
Mas por melhor que seja o planeamento efectuado, mais adequada a estrutura orga-
nizacional definida e mais apropriado o estilo de direcção posto em execução, na prática
as coisas nunca se passam exactamente como tinham sido planeadas. Pelas mais variadas
razões, de ordem interna ou externa, dependente ou independentemente da actuação das
pessoas, os resultados não coincidem com os objectivos prosseguidos. Há portanto que
verificar esses desvios e analisar as razões que estiveram na sua origem. Gerir implica
também controlar.
O controlo é o processo de comparação do actual desempenho da organização com
'Controlo
si andarás previamente estabelecidos, apontando as eventuais acções correctivas.
Mais do que descobrir culpados e puni-los, a prática da função controlo deve con- Processo de
comparação do
duzir à determinação correcta dos desvios verificados e definir as acções necessárias para
actual desempenho
que sejam corrigidos e evitados no futuro. Muitas vezes essas acções têm carácter peda- da organização
gógico — as pessoas necessitam de formação para conseguirem fazer melhor — outras com síandords
vezes implicam mesmo a reformulação de planos inicialmente estabelecidos (por impos- previamente
sibilidade prática, incoerência ou outra característica negativa dos objectivos aí apre- estabelecidos,
apontando as
sentados).
eventuais acções
Convém observar, desde já, que estas quatro funções fundamentais da gestão não correctivas.
devem ser vistas isoladamente, uma vez que entre elas se verifica a existência de uma
total interdependência. Não se planeia no vácuo mas tendo em conta, nomeadamente, a
organização existente e os desvios detectados no passado recente com as consequentes
necessidades de correcção. Não se define uma estrutura para uma organização sem se ter
em conta o planeamento efectuado e os objectivos a atingir. Se a empresa vai crescer,
reduzir, diversificar ou mudar de ramo, certamente a organização mais apropriada será
diferente para cada caso.
O estilo de direcção, mais ou menos democrático, mais ou menos centralizado,
depende de vários factores, nomeadamente da organização que se tem, do tipo de planea-
mento mais ou menos pormenorizado, do grau de controlo pretendido, etc.
A Figura l. l representa as funções da gestão e as relações que entre elas se estabe-
lecem com destaque para a relação circular (que geralmente é a mais evidente).
Não restam dúvidas, de facto, de que planear implica a existência de controlo, cujas
informações podem levar a melhorar os planos futuros; a organi/.ação depende do planea-
mento efectuado, isto é, dos objectivos e das estratégias definidas; o estilo de direcção
depende do tipo de organização; e o controlo-será exercido de forma diferente consoante
o estilo de direcção. Mas, como se depreende do que vem sendo dito, as quatro funções
estão intimamente ligadas, influenciando-se mutuamente e em todos os sentidos. A função
organização depende não só do planeamento efectuado mas também do estilo de direcção
e do tipo de controlo, A função direcção depende do tipo de planeamento e controlo
desejado e da estrutura organizativa, etc. A interdependência enlre as diversas funções está
também representada na Figura 1.1.
gura l. l

jnçÕes da gestão PLANEAR ORGANIZAR

CONTROLAR DIRIGIR

Níveis de gestão
Frequentemente, quando falamos em gestão, pensamos de imediato nos membros dos
conselhos de administração ou de gerência ou da direcção geral de uma empresa, e,
consequente mente, gestão seria a actividade levada a cabo por essas pessoas. Contudo,
nem todos os gestores têm responsabilidade pela empresa como um todo. Gestores são
todos aqueles que, numa organização, conseguem coisas feitas com o trabalho dos outros,
planeando, organizando, dirigindo e controlando. Embora a divisão não seja absolu-
tamente indiscutível, considcram-se, geralmente, três níveis de gestão: institucional,
intermédio e operacional, conforme se pode ver na Figura 1.2.
No nível institucional a gestão caracteriza-se fundamentalmente por uma forte
Níveis de gestão
componente estratégica, ou seja, envolvimento da totalidade dos recursos disponíveis na
Institucional determinação do rumo a seguir (geralmente associado a acções com implicações de médio
Intermédio
e longo prazo) e pela formulação de políticas gerais, isto é, que são definidas de forma
Operacional
genérica e dizem respeito a toda a empresa. Corresponde aos membros do conselho da
administração, gerência, conselho de gestão e direcção geral.
No nível intermédio predomina uma componente táctica que se caracteriza pela
movimentação de recursos no curto prazo e elaboração de planos e programas específicos
relacionados com a área ou função do respectivo gestor. E desempenhada pelos directores
de divisão, directores de área, directores funcionais, directores de departamento, etc.
No nível operacional predomina a componente técnica, e a actividade destes ges-
tores truduz-se fundamentalmente na execução de rotinas e procedimentos. São os super-
visores, chefes de serviço, chefes de secção, etc.
A importância relativa das funções de gestão não é exactamente a mesma nos diversos
níveis de gestão. Certamente os administradores porão maior ênfase no planeamento
(sobretudo no planeamento global) do que os supervisores. Provavelmente passar-se-á
Figura 1.2

Níveis da gestão

Operacional

o inverso com a direcção e ate com o controlo. Se tomássemos por base o tempo relativo
despendido pelos gestores dos diversos níveis com as diferentes funções de gestão,
teríamos uma apreciação que não se afastaria muito da que nos é indicada na Figura l .3.
Mas gerir implica, acima de tudo. decidir. Desde logo, decidir que objectivos pros-
seguir e qual a sua hierarquia em termos de relevância; depois, quais os caminhos a seguir
para os atingir, isto é, que estratégias e tácticas aplicar; como organizar os recursos humanos

Figura 1.3

Institucional

õ
u-
Intermédio èZ u-
u 2
< z
O O o
.y..

Operacional
e materiais disponíveis (grau de centralização, definição de funções, íuyout.s, etc.); como
dirigir os subordinados (de forma mais ou menos autocrática, com mais ou menos dele-
gação, etc,) e, finalmente, como analisar em que medida as realizações correspondem ou
não ao planeamento efectuado.
A tomada de decisões é a verdadeira essência da gestão e está contida em cada uma
das funções de gestão referidas.

3estor: tarefas e aptidões necessárias


A actuação dos gestores avalia-se geralmente por padrões de eficiência e eficácia.
Eficiência e eficácia são conceitos diferentes, embora por vezes se verifique que ainda
há quem faça alguma confusão. Imporia assim fazer a sua distinção.
Eficiência é a relação proporcional entre a qualidade e a quantidade de inputs e a
qualidade e a quantidade de outputs produzidos. Assim, quanto maior for o volume de
produção conseguido com o mínimo de factores produtivos, maior e' o grau de eficiência
do gestor responsável.
Eficácia é a medida em que os outputs produzidos pelo processo se aproximam dos
objectivos propostos. Isto c, quanto menores forem os desvios entre o planeado e o reali-
zado, maior é o grau de eficácia do gestor em causa.
Um gestor pode ser relativamente eficaz sem atingir um grau elevado de eficiência
se, por exemplo, consegue atingir os objectivos em termos de produtos finais (quantidade
e qualidade) mas fá-lo sem a melhor utilização dos recursos disponíveis. E pode ser
relativamente eficiente sem ser eficaz se consegue produzir com a máxima combinação
de utilização de recursos disponíveis para aquela produção (a melhor relação recursos/
produção) mas os desvios em relação aos objectivos finais são muito significativos.
Para ser eficiente e eficaz, o gestor deve possuir e continuamente desenvolver várias
aptidões essenciais. Geralmente consideram-se fundamentais três tipos de aptidões neces-
sárias a quem deseja enfrentar o desafio traduzido nesta aliciante actividade: aptidão
conceptual, aptidão técnica e aptidão em relações humanas.
Aptidão conceptual é a capacidade para apreender ideias gerais e abstractas e aplicá-
-las em situações concretas. Engloba a capacidade para ver a organização como um todo.
Um gestor com capacidade conceptual apercebe-se da forma como as várias funções da
Conceptual
Técnica organização se complementam umas às outras, como a empresa se relaciona com o seu
Em relações ambiente e como uma alteração numa parte da organização pode afectar a outra parte.
humanas Aptidão técnica é a capacidade para usar conhecimentos, métodos ou técnicas espe-
cíficas no seu trabalho concreto. Conhecimentos e experiência em engenharia, infor-
mática, contabilidade, marketing ou produção são exemplos deste tipo de capacidade.
De modo geral, esta aptidão está relacionada com o trabalho, «com as coisas» (processos
ou objectos físicos).
Aptidão em relações humanas é a capacidade de compreender, motivar e obter a
adesão das outras pessoas. Envolve características relacionadas com as capacidades de
comunicar, trabalhar e entender as atitudes e os comportamentos dos indivíduos e dos
grupos.
O grau de desenvolvimento necessário destas aptidões está relacionado com o nível
de gestão em que o gestor se situa. E evidente que o administrador de uma empresa tem
de ter uma visão global e genérica dos problemas da sua empresa, mas não se lhe exige
normalmente que seja um técnico exímio na tecnologia específica dessa empresa. Por
vezes, uma visão demasiado técnica, e por isso demasiado estreita, dos problemas da
empresa acaba por ser negativa num gestor de topo. Acontece, aliás não raras vezes, que
um óptimo técnico falha quando promovido a gestor.
Na Figura 1.4 apresenta-se uma distribuição do grau de necessidade das diferentes
aptidões, conforme o nível de gestão, sendo de destacar a ênfase dada, em qualquer nível,
à necessidade de uma elevada aptidão em relações humanas.

Evolução da gestão
A gestão, como qualquer outra área de conhecimento, tem evoluído ao longo do tempo,
sendo certo que nos últimos anos se tem assistido a uma série de desenvolvimentos sem
precedente com o consequente enriquecimento da disciplina e o benefício das organi-
zações e, portanto, dos seus membros e da sociedade em geral.
Para melhor se entender a situação actual em termos de desenvolvimento da gestão
torna-se necessário fazer uma análise, embora resumida, da evolução dos principais
pontos de vista, filosofias e escolas de pensamento que foram dominantes ao longo do
último século..
Em boa verdade, a história completa da gestão teria de começar uns bons séculos
antes. Moisés é muitas vezes apontado como um dos primeiros responsáveis por um
grupo ou organização a tomar decisões que se enquadram no âmbito da gestão, aliás com
o auxilio de um «consultor», o seu sogro, que lhe terá dado conselhos nomeadamente
quanto à forma de organização (ficando célebre a sugestão de escolher dez colaboradores
que por sua vez coordenariam cinquenta subordinados, os quais coordenariam cem,
e estes, um milhar, com vista a uma melhor coordenação do seu povo).

Figura 1.4

Mcijrait- Húl
Aliás, bastaria olharmos para as magníficas construções como as pirâmides no Egipto,
os jardins da Babilónia ou os templos gregos e romanos para concluirmos da importância
que já na Antiguidade teria sido atribuída à actividade relacionada com a coordenação
das tarefas necessárias à sua concretização e desempenhadas por elevado número de
trabalhadores.

Principais abordagens
Ao longo do último século, as escolas de pensamento em termos de gestão que pas-
saremos a referir, sem deixar de apresentar um pequeno apontamento ao período anlerior
a 1900, podem ser agrupadas em três grandes categorias: perspectiva estrutural, pers-
pectiva humana e perspectiva integrativa.
A perspectiva estrutural, como a própria designação sugere, abarca as correntes de
pensamento nesta matéria em que às formas de organização do trabalho e das instituições
é atribuído refevo especial. Aperspectiva humana abrange diversas teorias de gestão que,
a partir de 1920, apresentam como traço fundamental a preocupação com as pessoas que
integram as organizações. De um modo geral, as teorias compreendidas nesta abordagem
surgem como contra ponto ao excessivo peso conferido aos aspectos relacionados com
a eficiência das operações pela primeira abordagem. Aperspectiva integrativa engloba
diversas teorias cuja abordagem, verificada a partir de 1960, traduz uma preocupação de
equilíbrio entre as tarefas (a estrutura) e as pessoas.

Perspectiva estrutural
A perspectiva estrutural engloba as teorias da gestão científica, a escola clássica, a teoria
da burocracia e a teoria da decisão, além da teoria organizacional anterior a 1900.

Teoria organizacional anterior a 1900


Antes do início do século xx, a maior parte das organizações eram diferentes das que hoje
conhecemos, com excepção talvez das Forças Armadas e da Igreja Católica. A teorização
sobre a gestão foi muito insuficiente; como área de conhecimento autónomo, pratica-
mente não existia, sendo certo que recebeu várias influências de outros ramos do conhe-
cimento desde a filosofia na antiguidade, até à economia em época mais recente.
Vários registos da civilização egípcia, grega e romana dão-nos conta da importância
da «administração» nos Estados burocráticos da Antiguidade.
A necessidade de planear, organizar e controlar era já reconhecida pelos egípcios
4000 anos antes do nascimento de Cristo, sendo os responsáveis pela construção das
pirâmides (no período 2650-2190 a.C.), apresentados muitas vezes como uns dos melhores
gestores da história.
l
Por volta do ano 1800 a.C. o Código de Hamurabi, na Babilónia, estabelece entre j
outras determinações relacionadas com a gestão, a importância do contrato escrito '
c testemunhal e o reconhecimento de que a responsabilidade não pode ser transferida.
Na Grécia, por volta do ano 400 a.C. os contributos dos filósofos Sócrates e Platão
conduziram ao enunciado do princípio da universalidade da gestão e do princípio da
especialização.
Por volta do ano 175 a.C., já em Roma se conhecia a descrição de funções e por
volta do ano 284 o princípio da delegação da autoridade.
Mas as principais referências ao que hoje chamaríamos princípios de gestão encon-
tram-se sobretudo nas obras dos economistas clássicos liberais. Assim, por exemplo,
Adam Smith no seu livro «A Riqueza das Nações» f 1776) dedica um capítulo à divisão
do trabalho. Ao defender a divisão do trabalho em várias fases, numa fábrica de produção
de alfinetes, pode, de certo modo, considerar-se o precursor do processo de trabalho
típico das linhas de montagem que surgirão muitíssimo mais tarde.
Merecem uma referência especial duas das instituições acima nomeadas — as Forças
Armadas e a Igreja Católica — pela influência que ao longo do tempo têm exercido sobre
a gestão das organi/.ações com ou sem fim lucrativo.
A Igreja Católica Romana é considerada uma das organizações formais mais antigas
na história da civilização ocidental, sendo atribuída a sua longevidade não só aos seus
objectivos fundamentais mas também à eficácia da sua estrutura organizacional e às
técnicas de gestão utilizadas. A sua estrutura organizacional é concebida com base na
hierarquia de autoridade, organização territorial escalar, especialização de actividades
segundo critérios funcionais e uso inteligente de assessoria. A sua simplicidade (bem
evidenciada no reduzido número de níveis hierárquicos) aliada à sua eficiência — que
permite que um só chefe executivo (o Papa) coordene toda a actividade a nível mundial,
tem sido íbnte de estudo e influencia para outras organizações.
Da organização militar derivam também alguns dos princípios e práticas de gestão
mais importantes na actualidade. O conceito de hierarquia, o princípio da unidade de
comando e a ideia de «estado-maior» tiveram, de facto, origem nas Forças Armadas que
os utilizaram ao longo dos tempos, muito antes de serem transpostos para a gestão das
empresas. Os conceitos de hierarquia e de unidade de comando são tão antigos como a
própria guerra e o conceito de «estado maior» como órgão de assessoria aos oficiais da
«linha», tendo-se desenvolvido sobretudo no exército prussiano no século xvni.
Quando se analisa a influência da organização militar na gestão, dois nomes
sobressaem tornando-se referência «obrigatória»: o barão e general prussiano Clausewitz
(1780-1831) e o sábio e guerreiro chinês Sun Tzu (mais de 4000 anos antes de Cristo)
cujos livros, o Tratado sobre a Guerra e os Princípios da Guerra (escrito pelo primeiro)
e a Arte da Guerra fpelo segundo) são geralmente considerados como fonte de orientação
na estratégia militar donde deriva a estratégia empresarial.

Gestão científica
É a partir do início do século xx que os princípios da gestão começam a ser formulados
com carácter de independência em relação às outras áreas de conhecimento, nomeada-
mente a economia.
Deve-se a Taylor (Frederick W. Taylor) a apresentação do primeiro livro que, de forma
científica, aborda os princípios e a prática da gestão. O livro, precisamente chamado
«Princípios da Gestão Científica», é publicado em 1911 e pretende, pela aplicação do
método científico, fornecer uma base de análise dos problemas de gestão com vista
a alcançar uma maior eficiência industrial.
A filosofia da gestão de Taylor pode sintetizar-se nas seguintes ideias-base:
• Aplicação do método científico para encontrar a "única melhor maneira» de
realizar o trabalho;
• Selecção, de forma científica, dos trabalhadores que melhor desempenharão
a tarefa;
• Treino, educação e desenvolvimento dos trabalhadores de modo a melhor desem-
penharem as tarefas;
• Interacção amigável e cooperação entre os gestores e os trabalhadores, mas com
uma clara separação dos deveres entre uns e outros.
Os trabalhos de Taylor foram orientados fundamentalmente para melhorar a produti-
vidade. No caso clássico da deslocação das barras de ferro numa fundição, Taylor, pela
aplicação dos seus princípios, concebeu c aplicou um método de trabalho, prescreveu
uma série de tempos de descanso, determinou uma quantidade de produção esperada
padrão e o pagamento em função das unidades de trabalho concluído. Depois das reco-
mendações de Taylor, o trabalho concluído por operário aumentou significativamente,
bem como os salários recebidos.
Apesar de os métodos de Taylor conduzirem a aumentos nunca esperados da produ-
tividade e dos salários, os trabalhadores e os sindicatos começaram a opor-se-lhe por
receio de virem a trabalhar mais intensamente e contribuírem para a redução do trabalho
disponível. Ainda hoje, embora injustamente, o taylorismo é associado a algo perverso
para o trabalhador, o que por vezes traduz alguma ignorância e incompreensão pelo
contributo de Taylor para a evolução da gestão, não obstante a defesa e clarificação das
suas posições por destacados e insuspeitos estudiosos desta área de conhecimento.
De certo modo, as ideias de Taylor constituíram os alicerces para a profissionalização da
gestão.
De entre os seguidores de Taylor destacam-se Frank e Lilian Gilbreth, Henry Gantt
e Harrington Emmerson. Frank e Lilían Gilbreth concentraram-se no estudo de tempos
e movimentos dos operários procurando racionalizar o trabalho e dessa forma aumentar
a produtividade. Henry Gantt desenvolveu um me'todo de controlo das operações —
o gráfico de Gantt —• que é considerado por muitos o percursor do moderno método PERT
(Program Evaluation and Review Technic). Emmer.son tinha como principal preocupação
simplificar os métodos de trabalho. Com esse objectivo propôs: «Doze princípios de
eficiência» (título do livro que publicou em 1913 e que é hoje considerado um clássico).
De entre esses princípios podem destacar-se os que se referem à necessidade dos gestores
definirem claramente os objectivos, desenvolver e usar procedimentos standardizados
e recompensar os trabalhadores em função do trabalho efectuado.

Escola clássica; a teoria geral da administração


Hcnry Fayol, a quem já chamaram «o pai da moderna teoria da gestão», é o fundador da
escola clássica da gestão, não por ter sido o primeiro a investigar o comportamento dos
gestores, rnas por ter sido o primeiro a sistematizá-lo. Fayol era um gestor francês, enge-
nheiro como Taylor. Escreveu o seu célebre livro «Teoria Geral da Administração» (1916)
praticamente em simultâneo com o aparecimento dos «Princípios de Gestão Científica»
de Taylor. Não obstante serem contemporâneos, ao que parece, nunca se terão encon-
trado. Embora haja algo de comum entre os dois, podendo mesmo dizer-se que os dois
trabalhos se completara, enquanto Taylor se preocupou basicamente com as funções
organizacionais e a produtividade na indústria, Fayol desenvolveu a sua teoria numa
perspectiva global (teoria geral), sendo os seus princípios destinados à organização como
um todo.
Para se avaliar a contribuição de Fayol para o avanço da gestão, basta dizer que
ainda hoje as suas funções da administração (planear, organizar, comandar, coordenar
e controlar) são, de modo geral, tidas em conta pelos gestores do nosso tempo bem como
pelos estudiosos da gestão.
Fayol dividiu as operações empresariais em seis actividades fundamentais: comer-
cial, técnica, segurança, contabilidade, financeira e administração. A função administração
engloba as funções fundamentais acima referidas, ou seja: planeamento, organização,
cornando, coordenação e controlo, as quais constituem o chamado processo adminis-
trativo e estão associadas ao trabalho de um gestor, qualquer que seja o nível em que se
encontra.
Fayol sugere 14 princípios gerais da gestão (administração):

1. Divisão do trabalho: quanto mais as pessoas se especializarem, maior é a expe-


riência do seu trabalho;
2. Autoridade: o direito de dar ordens e o poder de se fazer obedecer; autoridade
e responsabilidade devem estar intimamente ligadas;
3. Disciplina: uma organização com sucesso requer o esforço comum de todos os
trabalhadores. Contudo, a par de esquemas de incentivos, podem ser necessárias
penalidades, judiciosamente aplicadas;
4. Unidade de comando: cada trabalhador deve receber ordens de apenas uma
pessoa;
5. Unidade de direcção: a empresa deve ser orientada para um objectivo comum,
numa direcção (única) bem definida;
6. Subordinação do interesse individual ao interesse colectivo: os interesses de
uma pessoa não devem nunca ter preferência em relação ao interesse da organi-
zação como um todo;
7. Remuneração: a compensação pelo trabalho realizado deve ser justa tanto para
quem recebe, o empregado, como para quem paga, o empregador. Para isso
diversas variáveis, como o custo de vida, oferta de pessoal qualificado, o sucesso
da empresa, ctc, devem ser tidas em conta;
8. Centralização: o grau de centralização ou descentralização da gestão dependerá
das condições específicas da organização em causa;
9. Cadeia de comando: numa organização, a linha de autoridade — frequente-
mente representada pelas linhas que unem os rectângulos de um organograma
—- vai por ordem de escalões da gestão de topo ate aos níveis mais baixos da
hierarquia;
K). Ordem: os materiais, tal como as pessoas, dcvern estar nos lugares certos, nas
horas certas;
11. Equidade: os empregados devem ser tratados numa base de justa igualdade;
12. Estabilidade de emprego: reter os empregados produtivos deve ser uma priori-
dade da gestão. Uma elevada taxa da rotação do pessoal geralmente anda asso-
ciada a uma quebra da eficiência da empresa;
13. Iniciativa: os gestores devem encorajar as iniciativas dos trabalhadores nomea-
damente através de novas ou adicionais actividades autodirigidas;
14. Espírito de equipa: o espírito de equipa contribui para a unidade da organi-
zação. Fayol aconselhava, por exemplo, a comunicação verbal e informal em
vez da escrita e formal.

Alem de Fayol deve referir-sc como fazendo parte da escola clássica, entre outros,
Chester Bamard, americano, presidente da New Jersey Bell (1886-1961), que no seu livro
«The Function of lhe Executive» formulou teorias sobre a vida da organização, apoiadas
nomeadamente em estudos sobre sociologia e filosofia. Barnard defendia que a principal
função de um gestor é promover a cooperação para a realização dos objectivos da organi-
zação, o que depende de uma eficaz comunicação e de um equilíbrio entre recompensas
e contribuições dos empregados.

Teoria da burocracia
A teoria da burocracia está intimamente ligada a Max Weber, um sociólogo alemão que,
a partir do estudo das organizações europeias durante o séc. xix, descreveu uma forma
ideal de organização que enfatizava a ordem, o sistema, a racionalidade, a uniformidade
e a consistência.
Não obstante Max Weber ter vivido entre 1864 e 1420, a sua teoria conheceu signi-
ficativa divulgação e adesão apenas a partir da década de quarenta. Os seus escritos foram
traduzidos para inglês também a partir dessa altura (1947).
Para muita gente, ainda hoje o termo burocracia tem uma carga negativa, é associado
a excesso de papelada e de regras com prejuízo do funcionamento eficaz e inovador das
organizações; mas a ideia de burocracia defendida por Max Weber conduziria a um trata-
mento equitativo de todos os empregados, uma vez que a cada um eram atribuídas áreas
específicas de actuação e responsabilidades na base da sua competência e capacidades.
Tal como a escola clássica, também a teoria da burocracia defendia um sistema ordenado
de supervisão e subordinação e uma unidade de comando; mas aqui fazia-se apelo ao uso
intensivo de documentos escritos relativos a regras e regulamentos que eram descritos
detalhadamcntc em manuais, o que permitia que os gestores assentassem a sua actuação
em regras consistentes, completas e com possibilidade de serem ensinadas.

Teoria da decisão
A teoria da decisão para explicar os comportamentos organizacionais dcve-sc sobretudo
a Herbert Simon e James G. March, que elaboraram um modelo a partir da teoria da
burocracia, mas pondo fundamentalmente em destaque a ideia de que as pessoas que
desenvolvem a sua actividade em organizações racionais têm tendência para terem
também comportamentos racionais. Este modelo, que deu a H. Simon o Prémio Nobel
da Economia, sugere que os indivíduos geralmente tomam decisões examinando uma
série limitada de alternativas possíveis, não avaliando a totalidade das opções disponíveis.
CAPÍTULO l • A GESTÃO C A SUA EVOLUÇÃO IS

Além disso, fazem-no baseando-se nas regras e experiências de que dispõem, escolhem
as soluções que lhes parecem adequadas para o problema — a solução que satisfaz —
mais do que procuram a solução óptima.

Perspectiva humana
A aplicação dos conhecimentos proporcionados pelo desenvolvimento das teorias de
gestão atrás referidas e enquadradas na perspectiva estrutural representou um grande
passo no progresso desta área científica. Mas, se muitos dos problemas de gestão pas-
saram a ter soluções mais adequadas, o facto é que pelo menos uma faceta muito impor-
tante da gestão — a insatisfação dos trabalhadores e a sua resistência às mudanças — não
teve uma resposta eficaz. Procurando respostas para as questões em aberto, os inves-
tigadores focaram a sua atenção no lado humano das organizações, respectivamente nas
relações humanas, dinâmica de grupos e teoria da liderança. São estes os desenvolvi-
mentos que, sem abandonar a ideia-base de síntese, iremos ver a seguir.

Escola das relações humanas


A essência do movimento das relações humanas reside no pressuposto de que a chave
para o alcance de elevadas produtividades está no grau de satisfação do empregado no
seu trabalho. Como ponto de partida deste movimento é costume considerar-se as «expe-
riências de Hawthorne», que começaram em 1924 e se prolongaram até 1932. «Experiên-
cias de Hawthome» é a designação atribuída a um conjunto de pesquisas inicialmente
conduzidas pela Academia Nacional das Ciências, dos Estados Unidos, numa fábrica da
Western Electric localizada em Hawthorne (Chicago).
Com a primeira experiência procurava-se determinar o efeito da intensidade da luz
na produtividade dos trabalhadores, tendo os investigadores ficado surpreendidos ao
verificarem que a produtividade se mantinha ou até aumentava quando a intensidade da
luz aumentava em excesso ou era reduzida abaixo do razoável, o que parecia um contra-
senso. Foi então que Elton Mayo (um australiano, professor em Harvard) e os seus colegas
se juntaram ao grupo de investigadores e concluíram que havia outros aspectos que não
estavam a ser tidos em conta para além da intensidade da iluminação. Prosseguindo as
experiências, até cinco, chegaram à conclusão de que o comportamento aparentemente
contraditório dos trabalhadores tinha sobretudo que ver com a atenção que lhes estava
a ser dispensada e os levava a produzir mais, o que ficou conhecido como o «efeito de
Hawthorne>>.
Além desta conclusão — no sentido de que os sentimentos e as atitudes dos traba-
lhadores podiam influenciar significativamente a produtividade — no final dos seus
trabalhos os investigadores identificaram ainda um outro aspecto importante das orga-
nizações: a tendência dos seus elementos (os trabalhadores) para constituírem grupos
informais, com as suas normas próprias e o desempenho de papéis próprios. Uns, por
exemplo, podiam ser identificados como líderes; outros, como seguidores; os que saíam
das regras por produzirem acima do nível aceite pelos líderes eram votados ao ostracismo,
bem como os que produzissem exageradamente pouco.
Além de Mayo, incluem-se neste movimento os seus colegas Fritz Roethlisberger
e William Dickson, bem como White, Tannembaum e outros.
p.ARTfc. ;

Dinâmica de grupos
A escola da dinâmica de grupos foi criada por Kurt Lewin. Lewin nasceu na Alemanha,
onde obteve o seu doutoramento mas de onde teve de fugir com a ascensão do nazismo.
Tendo emigrado para os Estados Unidos (em 1932), aí se dedicou ao ensino em várias
universidades, nomeadamente no MIT (Massachussets Institute of Technology), onde
acabou por ser nomeado director do Centro de Pesquisas para a Dinâmica de Grupos.
Uma das suas experiências que ficou célebre foi efectuada com-donas de casa que enfren-
tavam o problema da falta de came, devido à guerra, a II Guerra Mundial, mas que tinham
dificuldades em alterar os regimes de alimentação para reduzir o consumo de carne,
nomeadamente porque entendiam que os membros da família tinham determinadas
expectativas que seriam difíceis de ultrapassar. Lewin sugeriu que as donas de casa se
reunissem em grupos e discutissem entre elas o tipo de alimentação a confeccionar. Veri-
ficou-se então que as donas de casa que se juntaram e tomaram as suas decisões em grupo
sentiram dez vezes menos dificuldades em alterar os hábitos alimentares nas suas famílias
do que as mulheres que se limitaram a receber instruções escritas sobre este tema.
Os trabalhos de Lewin foram depois alargados às áreas industriais, e as suas pesquisas
continuadas pelos seus seguidores. Por exemplo, Lester Coch e R. P. French Jr. consta-
taram, numa fábrica em Marion na Virgínia (EUA), que os empregados aprendiam muito
mais depressa os novos métodos de trabalho que se pretendiam implementar, se lhes fosse
dada a oportunidade de discutir em grupo os novos métodos e lhes fosse dada alguma
liberdade na forma de os aplicar concrctamente nas suas tarefas.

Liderança
As pesquisas sobre a gestão centradas especialmente na liderança datam dos anos 1950,
ficando o seu início a dever-se fundamentalmente a Robert Bales e Douglas McGregor.
Bales enfatizou a importância dos grupos e da sua liderança, que classificou em dois
tipos: líder de tarefa c líder social, o primeiro desenvolvendo a sua actividade focalizando
os objectivos do grupo em termos de produtividade (tarefas), o segundo procurando
atingir os objectivos actuando no desenvolvimento da coesão e encorajando a colabo-
ração entre os membros do grupo.
McGregor desenvolveu as célebres teorias X e Y que põem em confronto duas
posições antagónicas de ver o comportamento das pessoas: uma mais pessimista —
teoria X — defendendo fundamentalmente que as pessoas encaram o trabalho como um
sacrifício a evitar e, como tal, precisam e preferem ser dirigidas e controladas; a outra —
teoria Y — em linhas gerais defende que os trabalhadores podem encarar o trabalho com
naturalidade, como o descanso ou o b/cr, gostam de assumir responsabílidades e pre-
ferem o autocontrole. De acordo com McGregor, os gestores terão comportamentos
diferentes em relação aos seus subordinados, nomeadamente quanto a estilos de direcção
e de controlo, conforme admitam os pressupostos da teoria X ou da teoria Y.

Perspectiva integrativa
Enquanto as escolas de gestão incluídas no primeiro grupo — perspectiva estrutural —
desenvolveram as suas pesquisas tendo como preocupação ou base comum a estruturação
da empresa e a forma de executar as tarefas, as teorias enquadradas na segunda perspec-
tiva — a humana — baseiam-se fundamentalmente na análise do lado humano das orga-
nizações.
Nas últimas décadas, o desenvolvimento dos conhecimentos nesta área tem assen-
tado na integração das duas perspectivas — a estrutural e a humana. Neste grupo faremos
referência fundamentalmente à escola sociotécnica, à teoria dos sistemas, à teoria da
contingência e à abordagem da gestão pelos «papéis» desempenhados pelos gestores.

Escola sociotécnica
A escola sociotécnica de gestão deve a sua importância fundamentalmente aos estudos
levados a cabo pelo Instituto de Tavistock, na Inglaterra, nos anos 1950. Além de Trist
(E. L. Trist), o seu principal representante, A. K. Rice, K. W. Bamforth e F. E. Emery são
outros nomes conhecidos que ficaram ligados a esta teoria. Fundamentalmente, o que esta
corrente do pensamento defende é que o sistema técnico (equipamento e métodos de
trabalho) tem um efeito muito forte sobre o sistema social, ou seja, as relações humanas
e os comportamentos de grupo são influenciados pelo sistema técnico em que as pessoas
trabalham.
Trist e Bamforth descreveram as suas experiências numa mina de carvão na Inglaterra
onde os trabalhadores executavam as suas tarefas com um elevado grau de autonomia,
em equipas em que o trabalho era organizado pelos membros do grupo 12 '. Quando a
tecnologia de extracção do carvão melhorou, os órgãos de gestão decidiram um aumento
da especialização das tarefas e. consequentemente, uma redução da autonomia do grupo,
tendo-se verificado uma redução da produtividade, em vez do esperado aumento (de acordo
com a gestão científica e a doutrina tradicional das correntes de pensamento prevale-
centes em termos de gestão). Trist e Bamforth compararam ainda o grau de desempenho
dos grupos de trabalho onde se havia procedido a uma maior especialização das tarefas
com o dos grupos onde se manteve a tradicional estrutura, tendo constatado que nos
primeiros o grau de absentismo era muito maior, e os níveis de produtividade, muito
mais reduzidos.
Com base nas inúmeras pesquisas efectuadas, chegaram à conclusão de que as actua-
ções tecnológicas devem ser conduzidas em conjunção com um forte sistema social,
ou seja, os aspectos técnicos e sociais do trabalho devem ser considerados em simultâneo.

Teoria dos sistemas


Daniel Katz e Robert Kahn, entre outros, representam uma organização (uma empresa,
por exemplo) como um sistema aberto, ou seja, uma entidade que interage com as variá-
veis do ambiente que a rodeia, tal como os sistemas físicos ou biológicos como o corpo
humano, um microrganismo ou uma célula.
A teoria dos sistemas assenta num conjunto de princípios básicos. Em primeiro
lugar, um sistema é composto por um conjunto de subsistemas interdependentes e inter-
relacionados: são os sistemas circulatório, respiratório, digestivo, etc. nos seres vivos,
os vários departamentos financeiro, comercial, produção, etc., nas empresas. Depois,
como é aberto e dinâmico, recebe energia dos outros sistemas com os quais interage
(recursos humanos, materiais, físicos, etc.), com os quais troca informações e a que fornece
também o resultado do seu processo, os outputs (os produtos ou serviços produzidos,
no caso das empresas). Além disso, desenvolve uma procura permanente do seu equi-
líbrio. Quando algo «corre mal», verifica-se uma corrente de informação, ofeedback ou
retroalimentação, que origina as medidas adequadas para normalizar a situação. É o caso
da doença (ou ameaça de doença) nos seres vivos e, por exemplo, as alterações introdu-
zidas na fábrica para melhorar a produtividade cujo reduzido grau poderia vir a pôr em
risco a sobrevivência da empresa. Por último, as organizações são caracterizadas pela
«equifinalidade», ou seja, por um lado têm múltiplos objectivos (alguns dos quais por
vezes se apresentam em conflito), e por outro lado podem empregar uma variedade de
meios para os atingir.
De acordo com os defensores da aplicação do conceito de sistema aberto às organi-
zações, estas, para sobreviverem, têm de se adaptar à situação, respondendo às alterações
do ambiente com as apropriadas alterações no sistema.

Teoria da contingência
Uma das abordagens do pensamento e da prática da gestão relativamente recentes é a
teoria da contingência. Os defensores desta abordagem põem em destaque a ideia de que
o que os gestores fazem, na prática, depende do conjunto de circunstâncias que caracte-
rizam a situação; põem em relevo a relação entre a forma como a organização processa
a sua actividade e as características da situação.
Alguns dos aderentes a esta abordagem da gestão puseram em confronto sobretudo
a estrutura da organização e as características do seu ambiente. Nesta linha de pensa-
mento, Tom Burns e George Stalker(3), por exemplo, descrevem dois tipos de gestão
radicalmente diferentes: o sistema mccanicista, caracterizado por uma estrutura rígida
com destaque para a linha hierárquica, e o sistema orgânico, muito mais flexível, menos
estruturado, permitindo uma maior influência dos trabalhadores na tomada de decisões.
Joan Woodwardw defende que a escolha do típo de estrutura que melhor se adapta
a uma determinada empresa é influenciada pela tecnologia que ela usa. Assim, sugere que
uma empresa caracterizada por tecnologia correspondente à produção em massa pode
perfeitamente adoptar uma estrutura mecanicista, enquanto para uma empresa de pro-
dução contínua (refinaria, por exemplo) uma estrutura orgânica é mais aconselhável.
Mais recentemente, a teoria da contingência alarga-se a outros domínios específicos
da gestão como o desenho de tarefas, a liderança, a dinâmica de grupos e as relações de
poder.

Papéis desempenhados pelos gestores


Uma das mais recentes teorias da gestão deve-se a Henry Mintzberg, professor na Univer-
sidade Canadiana de McGill. Fundamentalmente, Mintzberg'5', depois de ter estudado
sistematicamente a actividade de vários gestores em várias organizações, chegou à
conclusão de que, geralmente, os gestores não actuam de acordo com as funções clássicas
da gestão — o planeamento, a organização, a direcção e o controlo; em vez disso, eles
actuam desempenhando, como se fossem actores, uma série de 10 diferentes papéis que
Mintzberg agrupou em 3 grandes grupos, conforme se sintetiza de seguida:
CAPÍTULO l ' A GfiSTÃO E A SUA EVOLUÇÃO

Papéis:

Interpessoal
1.Figurativo — desempenhando funções cerimoniais e sociais como represen- Papéis
tante da organização. de Mintzberg
2. Líder— interagindo com os subordinados, motivando-os e dirigindo-os. Interpessoal
3. Relação — estabelecendo uma rede de contactos, nomeadamente com o exterior Informaciona/
da empresa. Decisionai

I tifo rmacio nal

4. Receptor — recebendo informações quer do interior quer do exterior da empresa.


5. Disseminador — transmitindo aos outros membros da organização as infor-
mações adquiridas.
6. Transmissor — informando, para o exterior da empresa, sobre os planos, polí-
ticas, acções e resultados.
Decisional

7. Empreendedor — desenvolvendo iniciativas de mudança com base na análise


das oportunidades proporcionadas pelo ambiente.
8. Solucionador de distúrbios — responsável pelas acções correctivas quando
a organização enfrenta distúrbios significativos e inesperados.
9. Distribuidor de recursos — controlando a afectação das pessoas, dinheiro, equi-
pamento e tempo, programando e aprovando as decisões respectivas.
10. Negociador — participando nas actividades de contratação e negociação.

A perspectiva de Mintzberg, que alguns criticam por acharem um pouco exagerada


e por considerarem que grande parte das actividades definidas pelos 10 papéis do gestor
se enquadra nas funções clássicas de planeamento, organização, direcção e controlo, foi
apresentada pela primeira vez num artigo publicado na tíarvard Business Review (Julho/
Agosto 1975) intitulado «The Manager's Job: Folklore and Facts». Então, o autor concluía
que «nenhuma tarefa é mais importante para a nossa sociedade do que a do gestor;
é o gestor que determina se as nossas instituições sociais nos prestam um bom serviço
ou se desperdiçam os nossos talentos e recursos; portanto, chegou a hora de acabar com
o folclore na gestão de empresas e estudá-la realisticamente para que se possa desen-
volver a difícil tarefa de melhorar o desempenho dos gestores».
A abordagem de Mintzberg ao comportamento dos gestores complementa a das
várias teorias baseadas no comportamento, como as teorias da comunicação, do desen-
volvimento, e da dinâmica de grupos, da liderança, etc. De facto, põe em destaque
o indivíduo e a motivação (papéis interpessoais), a comunicação (papéis informacionais)
e a liderança e tomada de decisões (papéis decisionais).

Perspectivas de evolução futura


Devido às grandes e cada vez mais rápidas mudanças no ambiente que nos rodeia, a época
que vivemos tem sido algumas vezes designada pelo início da «era da incerteza» (John
Galbraith e Charles Handy, por exemplo). Mas expressões como turbulência, crise e caos
têm sido muitas vezes utilizadas por diversos autores como Peter Druker, Tom Pcters
e Robert Waterman, por exemplo.
Uma das tendências que têm sido apontadas como características da época que atra-
vessamos é a da passagem de uma sociedade industrial para a sociedade da informação
ou do saber. Como diz Peter Drucker, o factor de produção decisivo para obter lucros e
os controlar já não é o capital, nem a terra, nem o trabalho — é o saber'61.
O crescente desenvolvimento das tecnologias da informação e a importância das
pessoas que as dominam conduzirão, estão já a conduzir a novas formas de organização,
nomeadamente pela drástica redução dos níveis de gestão com o desaparecimento de
muitos dos gestores intermédios.
Empresa flexível (que rapidamente se adapta ã mudança), outsourcíng (fazer apenas
o essencial do seu negócio subcontratando o que for necessário), empresa aprendiz (lear-
ning organizution), deixaram de ser apenas chavões para passarem a fazer parte do voca-
bulário dos gestores da actualidade.
Cloke e Goldsmith' 7 ' defendem que a colaboração, auto-gestão e democracia organi-
zacional serão os pilares das empresas de sucesso, onde será diferente não só a forma de
trabalhar mas também a natureza do trabalho. Com a nova organização virá também um
novo conceito de poder baseado na colaboração e na razão mais do que na coacção e
ameaça e será a capacidade do gestor para gerir o capital humano que ditará o seu sucesso
ou fracasso.
A tendência para o fim do emprego tradicional e a sua substituição por novas formas
de trabalho como o emprego flexível, temporário e o tele-emprcgo, por exemplo, e' algo
que começa a ser-nos familiar.
A ética nos negócios e a responsabilidade social das empresas e dos gestores são
também conceitos que se vão instalando, derrubando as resistências dos mais relicentes.
Se a tudo isto adicionarmos pelo menos algumas das principais tendências apon-
tadas por Jonh Naisbitt'*1 para o início do século como sejam: a globalização dos negócios,
a época da liderança feminina, a descentralização das decisões, a orientação da tecnologia
para as pessoas (em vez dos produtos), a visão estratégica em substituição da gestão
baseada numa óptica de curto prazo, a substituição da democracia representativa pela
democracia participativa, teremos de concluir que a gestão das organizações é forçosa-
mente uma das áreas do conhecimento onde se vão registar grandes inovações. Se autores
como P. Druker, T. Peters e R. Waterman, entre outros, estão certos, a evolução da gestão
passará por uma nova ênfase nas relações humanas, o «novo movimento das relações
humanas», como alguns já lhe chamaram (Joan Woodward). Peter Drucker prevê,
no entanto, que a organização do futuro venha a levantar novos problemas de gestão
assistindo-se a uma crescente necessidade de os gestores com experiência voltarem
à escola, o que conduzirá também à evolução do ensino da gestão. Em organizações
alicerçadas em especialistas, a necessidade de transmitir uma visão comum será ainda
mais evidente e a capacidade para o conseguir será uma condição de sucesso dos gestores
do futuro.
Peter Drucker''' 1 considera que há cinco factores que irão afectar significativamente
a gestão das empresas nos próximos anos. O primeiro tem a ver com a alteração da estru-
tura societária da empresa (com um peso cada vez maior dos investidores institucionais
relacionados com os fundos de pensões) e a consequente alteração das formas de governo
das empresas («cnrporate governance»}. O segundo diz respeito às novas abordagens ao
uso da informação, sendo de prever que o impacto do uso das novas tecnologias que até
aqui se registou sobretudo na gestão das operações passe a verificar-se também na gestão
de topo, nomeadamente pela «quantificação» de informação relevante para a tomada de
decisões que não tem tido o tratamento que merece (caso, por exemplo, de informações
sobre os «não-clientes»). O terceiro refere-se à alteração do vínculo que liga os traba-
lhadores às empresas e à consequente alteração da forma de os gerir. Sendo de prever que
dentro de poucos anos o número de pessoas que trabalha para uma organização, sem
serem empregados, seja superior ao número dos empregados, o papel do gestor será
muitas vezes o de gerir a colaboração mais do que um papel de comando e controlo.
O quarto resulta do crescimento do trabalho do conhecimento, ou mais precisamente
como torná-lo mais produtivo. O quinto factor a ter em conta resulta dos anteriores e (em
a ver com a forma como o gestor tem de actuar para os interligar sobretudo tendo ern
conta que uma política uma vê/ definida não é para durar muitos anos como sucedia no
passado. Fundamentalmente o papel do gestor consistirá, cada vez mais, em conseguir
que os diversos grupos relacionados com a empresa convirjam para produzir os resultados
desejados.
Também Rosabeth Moss Kunter"01 concluiu que nas organizações mais evoluídas,
se verifica uma tendência para a redução da hierarquia e para a diminuição de títulos,
tarefas e departamentos. Além disso, as tradicionais formas de poder estão a perder o seu
peso e a motivação dos subordinados tem de fazer-se agora de modo diferente: os canais
verticais de comunicação são, cada vez mais, substituídos por relações horizontais entre
pares. Por outro lado, os especialistas são chamados a desempenhar um papel mais estra-
tégico numa maior colaboração interdepartamental. Em resumo, as organizações estão
a tornar-se rapidamente mais «achatadas», menos burocráticas e mais empreendedoras.
Muitas vezes, não há uma distinção clara entre gestores e não gestores e o desenvol-
vimento das carreiras de gestão torna-se menos inteligível, menos linear, embora mais
aberto à inovação. Verifica-se um maior acesso à informação interna e externa, e o alarga-
mento de contactos — interdepartamentais ou com o exterior — dos gestores intermédios,
especialistas e outros trabalhadores. A capacidade dos gestores para obterem resultados
com o esforço dos seus colaboradores passa a depender mais do número de redes em que
está envolvido do que do seu peso na hierarquia. O papel do gestor não é facilitado pois,
num aparente paradoxo, tem de exercer uma maior liderança enquanto vê reduzir-se
drasticamente o seu poder relacionado com a sua posição hierárquica.
As novas formas de organização em que se destacam os trabalhos da informação
e do conhecimento de que nos fala Druker, a importância dos valores, da cultura, da ino-
vação e da primazia do cliente e do homem na organização que é sublinhada por Peters
e Waterman (ex-colaboradores da McKinsey), o espírito de grupo, de família ou de clã
transportado para as empresas Z, à semelhança das empresas japonesas, na óptica de
W. Ouchi, são certamente um contributo para o desenvolvimento da gestão. Até que
ponto contribuirão para a formação de uma nova teoria da gestão, o futuro o dirá, sendo
certo que estas abordagens têm tido uma grande audiência quer junto das universidades
quer junto das empresas.
22 PARTE l • INTRODUÇA

Caso
Davi Peixoto entrou par; >Ba Numa segunda-feira de manha, David Peixoto foi
o |^"cursoT!^«^4omi4>íff'iando a sua caírem como chamado à Administração, regressando uma meia hora
técnico do Gabinete de Estudos, departairVnto que depois com ar preocupado. Interrogado sobre os motivos
funcionavj^tasede ddnuela instituição finan%ira, na por um dos seus colegas com quem tinha mais intimi-
ckiíwfe do Porto. dade, confidenciou-lhe que tinha sido convidado para
s* O gabinete era consAuído por 14 técnicos,' integrar o Conselho de Administração de uma empresa
parte dos quais economisfts, havendo também juristas participada pelo banco, localizada nos arredores do Porto
e um engenheiro. Era fundamentalmente um órgão srajf e que tinha uma série de problemas financeiros. Peixoto
na dependência directa do ConSelho de Administração, tinha ficado de dar uma resposta no dia seguinte pois
e tinha como funções principais aermgsão de pareceres queria ouvir a família antes de aceitar o convite.
relativamente às operações dêcredito de maior mon- Passados uns dias, David Peixoto iniciou as suas
tante, o acompanhamento dos clientes mais significa- novas funções na Têxtil Moderna. Mas não se passava
tivos e a auditoria das empresas do grupo (em que uma semana em que não se deslocasse ao seu antigo
o banco participava directa ou indirectamente). Além local de trabalho para desabafar sobre os problemas que
disso, era ainda da responsabilidade do departamento enfrentava na empresa. Os problemas de carácter téc-
a gestão da biblioteca e de uma base de dados relativa nico, nomeadamente os financeiros, embora difíceis,
a informações de carácter económico, financeiro, jurí- não eram no entanto a sua maior preocupação, tanto
dico, etc., e a publicação periódica de uma pequena mais que o banco, que era o principal accionista, lhe
revista que era distribuída pelos quadros da instituição dava todo o apoio indispensável para a sua solução.
e pelos principais clientes. Peixoto confessava que tinha, acima de tudo, uma
Ao fim de algum tempo em que a sua actividade con- grande dificuldade em conseguir trabalhar com «aquelas
sistiu principalmente na elaboração de estudos relacio- pessoas». Achava que passava os dias em reuniões cons-
nados com a concessão de créditos, David Peixoto foi tantes, na empresa ou no exterior, e tinha de atender
nomeado, pelo director do gabinete, responsável pelo demasiadas pessoas que dele dependiam para a reso-
sector da biblioteca e informação (recolha, arquivo e re- lução dos seus problemas, o que não era o tipo de tra-
sumo de informações relevantes nomeadamente para balho a que estava habituado e de que gostava.
apoio dos estudos a elaborar pelos outros técnicos). Passadas umas escassas três semanas, Peixoto
Os anos íam passando, e David Peixoto parecia feliz ganhou coragem e pediu ao director do Gabinete de
com o seu trabalho, não obstante alguns dos seus co- Estudos para que intercedesse junto do Conselho de
legas manifestarem estranheza como seria possível um Administração do banco para aceitar o seu regresso às
técnico com a sua capacidade não se sentir frustrado ao anteriores funções, o que veio a veriticar-se poucos dias
fim de tantos anos numa função que consideravam tão depois.
desinteressante.

Questões
1. Acha que o Dr. David Peixoto foi uma boa escolha Acha que o Dr. David Peixoto não reunia as capa-
para o lugar de administrador da empresa partici- cidades necessárias para desempenhar funções de
pada pelo banco? Justifique. gestão? O problema pôr-se-ia do mesmo modo
2. De entre as principais tarefas dos gestores, quais qualquer que fosse a empresa ou o nível de gestão?
seriam aquelas em que o Dr. David Peixoto parecia Justifique.
ter mais dificuldades? Justifique.
Capítulo 2
A£fnpresa e seu Ambiente
A empresa como organização social
A empresa como sistema aberto
Objectivos, recursos e3 aqibiente
aqiDient das empresas

^*»V Objectivos:

Visualizar a empresa como uma organização


social com características próprias.
Analisar as razões por que as pessoas formam organizações e a importância
das organizações em geral e das empresas em particular, na sociedade.
Introduzir o conceito de sistema aberto e da sua aplicação
às empresas, pondo em destaque a sua interdependência
entre a empresa e o seu meio ambiente.
Introduzir a analise dos objectivos, dos recursos e das forças do ambiente
— próximo e alargado — das empresas como determinantes
fundamentais do campo de actuação da gestão.
24 FARTE l • INTROnrrÃO

A empresa é, com certeza, uma das invenções mais importantes do homem e, ao mesmo
tempo, uma das instituições fundamentais da nossa sociedade. De facto, o que seria
a nossa vivência no mundo actual sem a existência das empresas? Desde as familiares até
às multinacionais, são elas, na verdade, que mais afectam o nosso modo de vida. É nelas,
aliás, que a maior parte de nós passa a maior parte do nosso tempo de vida.
Fundamentalmente, a empresa pode ser vista como um organismo ou organização
social, ou como um sistema aberto.

A empresa como organização social


A organização é o meio mais eficiente de satisfazer um grande número de necessidades
humanas. O homem é um ser essencialmente gregário, tem necessidade de contactos, de
viver em grupo. E por isso que voluntária e espontaneamente se organiza em clubes —
desportivos, sociais, culturais, recreativos —, cm partidos políticos e noutras organi-
zações de carácter não lucrativo. Daí a necessidade da existência das organizações.
Qualquer organização é composta por duas ou mais pessoas, que interagem entre
si, através de relações recíprocas, para atingirem objectivos comuns"'1.
Essencialmente, são três as razões que explicam a existência das organizações:

• Razões sociais: as pessoas são seres gregários e organizarn-se pela necessidade


de relacionamento com outras pessoas;
• Razões materiais: o desenvolvimento da actividade de uma organização conduz
ao aumento de habilidade (eficiência) na execução das tarefas, à redução do tempo
necessário para alcançar um objectivo, à acumulação de conhecimento (pela
experiência e vivência dos outros) e ao conhecimento acumulado e armazenado
para passagem aos vindouros;
• Efeito de sinergia, isto é, o efeito multiplicador da actividade dos seus membros.
Diz-se que existe sinergia quando duas ou mais causas produzem —• actuando
conjuntamente — um efeito maior do que a soma dos efeitos que produziriam
actuando isoladamente.

As organizações são unidades (ou agrupamentos humanos) intencionalmente cons-


truídas e reconstruídas, a fim de se atingirem objectivos específicos. Uma organização
nunca constitui uma unidade pronta e acabada, mas um organismo social vivo e sujeito
a mudanças.
Naturalmente, há vários tipos de organizações, desde os clubes recreativos até aos
partidos políticos, passando pelas instituições de beneficência e pelas organizações
empresariais.
As empresas distinguem-se das demais organizações sociais pelas seguintes carac-
terísticas; são, em regra, orientadas para o lucro, assumem riscos, são geridas segundo
uma filosofia de negócios e como tal reconhecidas pelos governos e pelas outras orga-
nizações que com elas lidam, e são, geralmente, avaliadas sob um ponto de vista con-
tabi lis tico.
CAPITULO 2 • A ILMPKIISA R O SFÍU A-MRIENTE

A empresa como sistema aberto


O conceito de sistema aberto surgiu na biologia, a partir do estudo dos seres vivos e da
sua dependência e adaptabilidade ao meio, e estendeu-se às outras disciplinas científicas
(psicologia, sociologia, etc.), chegando à gestão121- Hoje, a teoria dos sistemas aplica-se
a todos os tipos de sistemas vivos, desde o vírus até à sociedade.
Um sistema pode definir-se como:

• Um conjunto de elementos, partes ou órgãos componentes do sistema, isto é,


os subsistemas;
• Dinamicamente inte r-relacionados, formando uma rede de comunicações Conjunto de
elementos
e relações, em função da dependência recíproca entre eles; dinamicamente
• Desenvolvendo uma actividade ou função que é a operação, actividade ou pro- inter-relacionados
cesso do sistema; desenvolvendo uma
• Para atingir um ou mais objectivos ou propósitos que constituem a própria actividade ou função
finalidade para a qual o sistema foi criado. para atingir um ou
mais objectivos.
Em função destas quatro características, o sistema funciona como um todo organi-
zado logicamente.
Quando falamos em natureza sistémica, queremos referir-nos a esse funcionamento
global, total e integrado no qual o lodo é maior (ou diferente) do que a soma das panes.
Para poder funcionar, todo o sistema apresenta os seguintes parâmetros:

• Entradas, ou insumos, ou inputs — constituem os recursos que vão permitir


o funcionamento do sistema. No caso das empresas, são as matérias-primas,
os recursos financeiros e humanos, etc; Entradas
• Operação ou processamento: consiste na «transformação» dos inputs (os recursos) (inputs)
tendo em vista a obtenção dos outputs desejados, de acordo com os objectivos Operação
que se procura atingir e que em última análise são a razão de ser do sistema ou Saídas
da organização. No caso das empresas industriais, por exemplo, traduz-se no (outpuís)
Retracção
próprio processo produtivo, ou seja, produção de automóveis, sapatos, habita- Entropia
ções, etc.;
• Saídas, ou resultados, ou outputs: são os produtos finais no caso das empresas;
• Retroacção, ou realinhamcnto, oufeedback: tem em vista controlar o funcio-
namento do próprio sistema, informando se os objectivos estão ou não a ser cum-
pridos. Pode ser positiva ou negativa;
• Entropia: significa que o sistema tende à desintegração, à desorganização,
à deterioração.

Os sistemas podem ser abertos ou fechados. Os sistemas abertos têm muitíssimas


entradas e saídas em relação ao ambiente, como por exemplo uma organização (ou um
Abertos
conjunto de coisas que afecta e é afectada por factos externos ao próprio sistema).
Fechados
Os sistemas fechados têm pouquíssimas entradas e saídas, como por exemplo os
sistemas mecânicos — o motor de um carro — ou as organizações que não afectam
nem são afectadas por factores externos. Na prática há poucos sistemas completamente
fechados.
Cada sistema é constituído por vários subsistemas e, por outro lado, faz parte inte-
grante de um sistema maior, o qual constitui o seu ambiente externo.
A Figura 2.1 representa esquematicamente o funcionamento da empresa como
sistema aberto. Da sua análise ressalta, nomeadamente, o papel da gestão como elemento
motor do processo que consiste na transformação dos inputs recebidos do seu ambiente
externo em outputs devolvidos ao mesmo ambiente externo.
-Importa também reter desde já a ideia, visível na Figura 2.1, da interdependência,
isto é, a empresa é influenciada pelas forças do ambiente que a rodeia (sociedade em
geral, accionistas, concorrência, etc.) mas afecta também esse mesmo ambiente (a força
laborai, os clientes, a concorrência, etc.).
O ambiente pode ainda desdobrar-se em ambiente geral e ambiente de tarefa. Assim
como a organização, como um todo, é rodeada por uma envolvente externa (accionistas,
clientes, fornecedores, sociedade, etc.J, também cada subunidade da organização é rodeada
por uma importante envolvente, em grande parte interna em relação à organização.

AMBIENTE EXTERNO

Concorrência

A empresa como sistema aberto: :


CAPÍTULO 2 • A EMPRESA E O SEU AMBIENTE 27

Como iremos ver adiante, os gestores do segundo nível, contrariamente ao que se


passa com os gestores de topo, só indirectamente estão expostos à envolvente externa.
Há, no entanto, vários factores que, na envolvente interna, os afectam particularmente,
como sejam:
• O estilo de gestão do chefe, isto é, se o chefe é autocrático, há uma tendência para
o gestor de nível inferior (por efeito de imitação) desenvolver também um estilo
de gestão autocrático. As pessoas têm tendência a pensar que se assim não for
estão a fugir aos padrões de avaliação do seu desempenho, que, em última análise,
são ditados pelo chefe;
• As orientações escritas, isto é, as normas e os regulamentos existentes na empresa;
• Os empregados, isto é, a sua formação, a sua educação, idade, personalidade, etc;
• A estrutura organizacional: o trabalho de um gestor numa organização flexível
e achatada será naturalmente diferente do que seria com uma estrutura alta, isto
é, com muitos níveis hierárquicos;
• A organização informal, ou seja, o conjunto das relações que se estabelecem
entre as diversas pessoas que trabalham na empresa mas que não têm que ver com
a sua posição hierárquica formalizada pelas normas da empresa, mas antes com
a sua convivência exterior ao funcionamento da empresa;
• As relações com os outros departamentos, nomeadamente o que o precede e o
que se lhe sucede no fluxo do processo; por exemplo, a relação produção/apro-
visionamentos ou produção/vendas;
• As organizações sindicais e ou comissões de trabalhadores.

Objectivos, recursos e ambiente das empresas


Dissemos atrás que as organizações se constituem para atingir objectivos que seriam
impossíveis ou, pelo menos, mais difíceis de atingir se os seus membros desenvolvessem
a sua actividade isoladamente. As empresas, como organizações sociais que são, não
fogem à regra. Constituem-se para atingir determinados objectivos, destacando-se o lucro
e a sobrevivência, que por sua vez implicam outros objectivos de menor prioridade mas
coerentes com os fundamentais.
Para atingirem os objectivos que se propõem, as empresas formulam e implementam
as suas estratégias, o que, em última análise, se traduz no conjunto de acções envolvendo
a globalidade dos recursos disponíveis que se tornam mais adequados para esse efeito.
As estratégias desdobram-se em planos, que traduzem não só o que deve ser feito mas
também como deverá ser feito.
Os planos (estratégicos, tácticos ou operacionais) traduzem-se em políticas, isto é,
linhas de orientação com carácter geral que, por sua vez, dão origem a determinações
mais pormenorizadas: as regras — guias de acções detalhadas que definem ou restringem
a forma de actuar em casos concrectos — e os procedimentos (séries de passos a seguir
para a realização de um projecto).
As regras e os procedimentos cumprem-se por meio de actos ou acções levadas
a cabo nos diferentes níveis e diversos locais pela generalidade das pessoas nas suas dife-
rentes tareias e resultam em obra feita — produto, serviço ou resultados.
Os objectivos naturais de uma empresa geralmente são:
Os meios de que
a empresa se serve • Proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços da sociedade;
para realizar as • Proporcionar emprego produtivo para todos os factores de produção;
suas tarefas e • Aumentar o bem-estar da sociedade através do uso económico dos factores
atingir os seus de produção;
objectivos.
• Proporcionar uma justa remuneração dos factores de produção (inpuís);
• Proporcionar um clima propício u satisfação de necessidades humanas normais.

Na Figura 2.2 pode ver-se o desdobramento dos objectivos até serem transformados
Ambiente
cm acções e resultados:
O terreno onde
Os recursos da empresa são os meios de que esta se serve para real i/ar as suas
as empresas
actuam. tarefas e atingir os seus objectivos. Tradicionalmente, teríamos: natureza, capital e trabalho.
Outras classificações podem entretanto ser apresentadas: materiais e recursos físicos,
financeiros, humanos, comerciais e administrativos; ou Materials and Machinery, Money,
Men, Markcting e Management — os cinco M dos americanos.
O ambiente das empresas, também chamado envolvente ou contexto, e', por assim
dizer, o terreno onde as empresas actuam, e costuma dividir-se em ambiente geral
e ambiente de tarefa.

Figura 2.2

l
•li-

líem' rèsu j^itpfsaí^iíl -\s Estratégias

-}
; Estratégicos
Planos .'Tácticos
•5j • Operacionais
4
Políticas

•**
Regras e procedimentos

J
"S3-

Acções

Resultados
CAPITULO : • A EMPRESA f. O SEC AMBIFNTE

Figura 2.3

_ . ..

r Ambiente ii:y-~
/.das .empresas,,

Considera-se ambiente geral o conjunto amplo e complexo de condições e factores


externos que envolve c influencia difusamente todas as empresas. É constituído pelas
seguintes variáveis:
• Tecnológica.r. as invenções técnicas, aplicadas, desenvolvimento, etc;
• Políticas: o clima político e ideológico geral, a estabilidade ou instabilidade política,
a política económica, fiscal, de emprego, saúde pública, educação, habitação, etc;
• Económicas: o nível de actividade económica do país, o nível de desenvolvimento
económico da região, o grau de industrialização do país ou da região, a distri-
buição do rendimento per capita, u tendência inflacionista ou deflacionista, etc;
• Legais: o conjunto de leis, reguladoras, controladoras, incentivadoras ou que
restringem determinado tipo de comportamento empresarial;
• Sociais: as tradições culturais do país e/ou da região, a estrutura do orçamento
familiar, as atitudes quanto ao trabalho e à profissão, as atitudes quanto ao dinheiro
e à poupança, etc;
• Demográficas: as características da população, seu crescimento, raça, religião,
distribuição geográfica, por se\ e/ou idade, etc;
• Ecológicas: as condições físicas e geográficas — clima, terreno, vegetação —
e a sua utilização pelo homem.
Esquematicamente, o ambiente poderia representar-se pela Figura 2.3.
O ambiente de tarefa corresponde ao segmento do ambiente geral mais imediato
e próximo da empresa. É constituído por 4 sectores principais:
• Consumidores/clientes;
• Fornecedores (de recursos): capitais, materiais, mao-de-obra, equipamento;
• Concorrentes;
• Grupos regulamentadores'. governo, sindicatos, associações de empresas, etc.
Qualquer que seja o tipo de ambiente em que uma empresa opera — doméstico
ou global — os gestores terão sempre de utilizar os seus recursos de forma eficiente,
produzindo bens e serviços que satisfaçam, da melhor maneira, as necessidades dos
consumidores. Para que a empresa tenha sucesso, deve fazê-lo melhor do que fazem os
concorrentes. Isso significa, como adiante se verá mais detafhadamente, que a empresa
tem de procurar colocar no mercado produtos ou serviços de qualidade igual à concor-
rência mas com custos mais reduzidos, aliciando o consumidor pelo preço, ou produtos
(ou serviços) de qualidade superior à dos concorrentes a preços convenientes para os
consumidores.
Trata-se, era última análise, em retirar do ambiente os recursos (inputs), transformá-
los (outputs} e devolvê-los ao mesmo ambiente. O conhecimento das condicionantes do
ambiente específico de cada gestor, e das suas alterações é portanto crucial.
Um dos maiores desafios dos gestores é precisamente a constante alteração das
condições do ambiente, em ritmo cada vez mais acelerado e de forma cada vez mais
difícil de prever.
CAPHULU 2 • A EMPRESA E O SEU A.V1BÍÇNTE

Caso
o acaba* deJíífressar no conselho de pitalar, onde tinha sido administrador de três hospitais
r^(^ "V
adrwnistraçao rERTEX, uma empresV têxtil de públicos em pequenas cidades da província. Mas aca-
média dimens sê dedica ao fabrico de teVidos em bou por aceitar, embora com um sorriso enigmático,
4 H
lã e algíWIo na região*
ão*do vale do Ave. Como lenhum depois de um dos seus novos colegas de administração
jádsoutros administra es se considera vocacroúado ter insistido, referindo que ainda recentemente, num
para conduzir estudos laneamento e análisemtra- seminário de gestão que frequentara, o formador (bas-
tégica, conseguiram convEmcê-lo a responsabilizar-se tante conceituado, por sinal) tinha defendido que basi-
pela análise do ambiente e\los recursos da empresa camente os problemas fundamentais do planeamento
com vista ao lançamento de unvprtfgrama de definição são semelhantes quer se trate de uma empresa quer de
de objectivos e eventualmentj^unpfoneamento estra- uma organização sem fins lucrativos. O que é impor-
tégico. tante é verificar quais são as variáveis do ambiente com
Júlio Dias começou por argumentar que a sua expe- maior impacto na evolução da empresa.
riência de gestão tinha sido adquirida no sector hos-

Questões
1. Concorda com o colega do Dr. Júlio Dias? Justifique. 3. Como deveria o novo administrador conduzir os seus
2. Em que é que o ambiente de um hospital público da trabalhos?
província é diferente de uma empresa têxtil no vale
do Ave? Justifique.
í "S*

Parte

Tomada cie Decisões


Capítulo 3
Planeamento

Missão e objectivos
Planos
Níveis de planlamento
Gestão por objectivos
Planeamento estratégico
AnáliseWWOT
Estratégias genéricas
Formulação da estratégia

Objectivos:

Analisar o papeMH Ml£59b como propósito básico


e permanente da empresa e como base de definição
do negocio e dos objectivos das diversas áreas.
Explicar como devem ser definidos os objectivos
e desenvolvido o processo de planeamento.
Explicar o funcionamento, as vantagens e como
evitar os problemas da gestão por objectivos.
Analisar mais profundamente o planeamento
estratégico e a formulação de estratégias.
Explicar como as empresas analisam o seu ambiente e como procedem
à sua análise interna, apresentando a análise SWOT.
presentar os vários modelos auxiliares da formulação de estratégias tanto a nível
global da organização como ao nível das unidades estratégias de negócios.
Tal como os seres vivas, as empresas nascem, desenvolvem-se, atingem a sua maturidade
e acabam por morrer, embora a duração de cada uma destas fases possa variar significa-
tivamente de empresa para empresa e seja, de modo gera], de difíciJ previsão para uma
empresa concreta.
Somos assim induzidos a pensar que a primeira função a ser levada a cabo numa
empresa em concepção e' o planeamento, ou seja, de modo geral, a definição de planos
quanto ao futuro da empresa. De facto, empresa é sinónimo de empreendimento, o que
quer dizer acção ou conjunto de acções a ser executadas com vista a atingir determinados
resultados, tendo subjacente a ideia de risco na sua obtenção. Por outras palavras, não é
certo que se consigam os resultados desejados com o empreendimento (a empresa) e,
portanto, torna-se necessário a elaboração de planos para reduzir —-já que anular será,
por via de regra, inviável — os riscos daí resultantes.
Planeamento pode ser visto, portanto, como a primeira função no nascimento de
uma empresa e tende a reduzir as incertezas (e os riscos) que caracterizam o seu ambiente,
nomeadamente em tempos de grandes e constantes mudanças como aquele em que actual-
mente vivemos.
O planeamento, como a própria palavra diz, traduz-se na elaboração de planos.
Consiste em determinar antecipadamente o que deve ser feito para que se consigam os
objectivos pretendidos, c como fazè-lo. O processo do planeamento começa, assim, com
a definição dos objectivos que se pretende atingir.

Missão e objectivos
Quem não se lembra da história de Alice no País das Maravilhas quando Alice, perdida
na floresta, perguntou ao gato qual o melhor caminho para sair dali. «Para onde queres ir?»,
perguntou-lhe o gato. «Para qualquer lugar» —- retorquiu-lhe Alice. «Mas ... para ir
a qualquer lugar, qualquer caminho serve», exclamou o gato.
De facto, antes de se definir o caminho a percorrer, importa conhecer o destino
pretendido. O planeamento começa com a definição de objectivos claros e precisos.
No processo de planeamento, a primeira coisa que tem de ser definida e' o objectivo
fundamental que se pretende atingir, o qual, apresentado de uma forma simultaneamente
genérica e sintética, traduz a finalidade última da empresa.
O processo parte, pois, do estabelecimento e/ou conhecimento do objectivo funda-
mental da empresa, ou seja, da sua missão.
Definição dos
fins estratégicos
Enunciado dos
Missão propósitos gerais
Intenção
A missão de uma organização consiste na definição dos seus fins estratégicos gerais. fundamental da
É o enunciado dos propósitos gerais e permanentes (contínuos) que expressam as inten- gestão global
ções fundamentais da gestão global — de nível superior—- da empresa, proporcionado Filosofia básica
da actuação da
orientações para o seu desenvolvimento futuro. Traduz-se na prática numa filosofia básica
empresa
da actuação da empresa e é o ponto de partida para a definição dos outros objectivos que Ponto de partida
a ela estão, portanto, subordinados. A missão deve ser formalmente expressa, servindo para a definição
de guia de orientação para as pessoas que trabalham na empresa, nomeadamente os grupos de objectivos
que a constituem e os gestores nos diversos níveis. Mas, expressa ou não formalmente
através da definição dos fins estratégicos gerais, a sua função é dar continuidade de
orientação e uniformidade de propósitos.
Sc uma sociedade pequena e familiar afirmar explicitamente a sua determinação em
conservar o controlo dentro da família, é essencial ter uma orientação de planos de acção
a longo prazo que poderão implicar, por exemplo, um crescimento moderado que não
obrigue a uma abertura do capital ao exterior. Os planos seriam naturalmente diferentes
se, por hipótese, a família dissesse que desejava aumentar a rendibilidade a curto prazo
e não a longo prazo.
A missão tradu?. um vasto conceito de negócio que c essencialmente prosseguido.
A sua definição começa com a resposta à pergunta «Quaf é o nosso negócio?». Nada
parece mais simples e mais óbvio do que a resposta a essa pergunta. Contudo, quase
sempre a pergunta é difícil, e a resposta e' tudo menos óbvia. O cliente e' quem define o
negócio. «Quem é o nosso cliente?» A forma como esta pergunta e' respondida determina,
em grande medida, a forma como o negócio (a empresa) se define a si próprio. O consu-
midor c sempre uni cliente; mas pode não ser «o nosso cliente».
Perguntando-se o que fazer e o que não fazer, quais os produtos, mercados ou
tecnologia* que interessam, cada um dos responsáveis nos diversos níveis tem a «sua
resposta», a qual pode, no entanto, não ser a «resposta da organização».
Visão comum, entendimento comum, unidade de direcção e esforços de toda a orga-
nização requerem uma correcta definição do negócio. As respostas a essas questões geral-
mente dão origem a muitas discussões antes de lá se chegar. «Obter um justo rendimento
para os nossos accionistas, através da liderança na fabricação e distribuição de janelas
metálicas nos Estados Unidos» pode parecer demasiado genérico, vago e académico para
ter valor, mas as discussões que conduziram a esla afirmação de propósitos numa deter-
minada empresa americana causaram a maior visão da sua estratégia' 11 .
A missão de uma determinada organização tradu/-se numa explícita declaração ou
num implícito entendimento de qual e' a razão de ser da sua existência. Quando se traduz
numa declaração explícila, esta deve ser breve c simples para mais fácil entendimento,
flexível para durar mais tempo, c distintiva para a diferenciar das outras organizações
similares. Habitualmente contém informações sobre:

• O tipo de. produtos ou serviços a que a empresa se dedica;


• Os mercados a que se dirige;
• A sus. filosofia de actuação;
• A visão que tem de si própria íautocont'eí(<>);
• A imagem pública que pretende transmitir.

A missão de uma empresa c comunicada ou percebida tanto interna como externa-


mente por diversos meios como se pode ver em esquema na Figura 3.1.
Para os elementos que constituem a empresa - empregados e gestores dos diversos
níveis — o conhecimento da missão é-lhes transmitido quer através de declarações internas
forrnaís quer através das acções que traduzem a cullura e os valores prevalecentes. Para
o exterior, nomeadamente para os stakeholders, isto e', os elementos exteriores à empresa
mas que nela têm interesses, a missão é percebida quer através de declarações públicas
formais quer através de slogans ou do próprio nome.
COMUNICAÇÃO
No interior Percepção DA MISSÃO Percepção No exterior

l l
1 l
Escolha de
_- Investimento

B
Filosofia Identificação
actividades

ética •^
Conceito
próprio
-.,„_,- Imagem Consumo

1 i*
Nível de Declaração —* Legitimação
Significado fjui.jin-d pública Filiação
empenhamento

(Adiiplado de Slrafegíc Management - Rue, L and Holland. P., McGravv-Hitl. ISHitil

Figura 3.1 Comunicação da missão

Exemplo de uma declaração pública da missão de uma empresa é a seguinte, relativa


à ADP, Automatic Data Processing, Inc.: «A missão da ADP é ajudar um número sempre
crescente de empresas a melhorar o seu desempenho pelo uso regular dos nossos serviços
de informática no registo e fornecimento de informações de gestão. Nós oferecemos
serviços de informática que podem ser eficientemente produzidos e comercializados em
massa com receitas compensadoras.»
Se a compararmos com esta outra de uma organização de fins não lucrativos —
a Associação Americana do Coração — «A nossa missão... é a redução da morte prematura
e de incapacidades derivadas de acidentes cardiovasculares», facilmente compreendemos
como a missão define e enquadra o tipo de acções esperadas dos seus membros no desen-
volvimento da sua actividade.
A empresa portuguesa de tinias CIN define, de uma forma sintética, a sua missão
do seguinte modo:

«A missão da CIN é satisfazer as necessidades dos seus clientes — correntes


c futuras, melhorando continuamente os seus processos produtivos — cada vê/
mais rapidamente, com o empenho individual e colectivo dos seus colaboradores,
tendo como objectivo ser reconhecida «como a empresa líder do mercado.»
Por sua vez a Sonae Indústria (empresa industrial do grupo Sonae) que se apresenta
na vanguarda da produção mundial de produtos baseados na madeira em termos de capa-
cidade instalada e presença global define a sua missão como:
• Urn compromisso com o cliente, com desenvolvimento sustentável e com a glo-
balização dos negócios;
• Ser uma organização autónoma focalizada nas operações;
• Melhorar o desempenho operacional, especialmente pela ênfase colocada no preço
e nas margens mais do que na quota de mercado e pela adopção continuada de
programas de redução de custos'"'.
Muitas vezes a missão de uma empresa c conhecida através de stoguns. Alguns
slogans são de facto bastante elucidativos e eficazes na transmissão, de uma forma
sintética, do carácter e da filosofia básica de actuação de uma empresa, como se pode
constatar pela análise dos que a seguir se apresentam'3':
Ford Motor Company, Ltd. (UK): «Everything we do is driven by you» (Tudo
o que fazemos é guiado por si).
Hert~ Ltd. (UK): «You don'i just rent acar; you rent a company» (Você não aluga
apenas um carro; você aluga uma organização).
Jaguar Cara, Ltd, (UK): «What are dreams for if not to come true?» (Para que são
os sonhos senão para se tornarem realidade'.').
Toshiba Japan: «In touch with tomorrow» (Em contacto com o amanhã).

Mas, sendo a definição do negócio o ponto de partida para as decisões estratégicas,


importa saber então quando deve ser posta a questão «Qual é o nosso negócio?». Natural-
mente que não deve ser apenas quando a empresa já está em crise; pelo contrário, deve
ser posta quando a empresa foi bem sucedida, pois há que estar atento às mudanças mais
profundas do ambiente que podem induzir alterações estratégicas mesmo nas empresas
bem sucedidas que não podem ou não devem adormecer à sombra dos louros conquis-
tados. Mas, acima de tudo, a questão deve pôr-se quando se pretende definir objectivos.
A definição básica do negócio c do seu objectivo fundamental ou missão tem de ser
traduzida em objectivos específicos.

Objectivos
Características Objectivos são o resultado desejado numa qualquer actividade. Quando não forem
dos objectivos ; expressamente definidos de forma diferente, entenderemos que «metas» e «alvos» são
sinónimos de objectivos.
Hierarquia
Consistência Enquanto a missão é definida de uma forma genérica, vaga, não quantificada,
Mensurabilidade os objectivos devem ser explicitados de forma bem concreta. Devem, antes do mais, ser
Calendarização escritos. Além disso, devem apresentar as seguintes características:
Desafios
atingíveis • Hierarquia: nem todos os objectivos têm a mesma prioridade; há objectivos que
são mais importantes que outros que lhes estão subordinados, e o doseamento do
esforço para os conseguir atingir deve ter isso em conta;
• Consistência, isto é, os objectivos, que por regra são múltiplos, devem harmo-
nizar-se entre si; não se pode desejar aumentar a quota de mercado e simultanea-
mente planear uma redução do volume de produção;
• \lemurabilidaile. .-.endo O-s objectivos constituídos por desejos ou aspirações, há
que verificar a posteriori ate que ponto foram ou não atingidos; a comparação
entre o que se planeou e o que se conseguiu, geralmente, só assume um ver-
dadeiro significado quando estamos em presença de grandezas quantificadas
e valoradas;
• Calendarização. ou seja, reportar os objectivos ao tempo — um período bem
definido ou uma série de fases —, pois um determinado objectivo, por exemplo
um aumento de 15% no montante das vendas, pode não ser viável num semestre
mas perfeitamente alcançável em três anos;
• Desafios atingíveis: no sentido de que devem ser realistas, isto é. deve existir a
real possibilidade de poderem vir a ser alcançados, mas simultaneamente obri-
garem a um esforço, traduzindo-se assim num verdadeiro desafio que, quando
se ganha, proporciona satisfação e estímulo para novas lutas, pois a actividade
empresarial traduz-se numa competição constante.

A Figura 3.2 mostra de uma forma esquemática como se harmoni/arn entre si os


objectivos de uma empresa. A consistência e hierarquia dos objectivos e' aqui bem patente.
Quando os objectivos de uma organização satisfazem minimamente as caracterís-
ticas que acabam de se enunciar e sobretudo quando assentam num acordo envolvendo

t;-.:

fe
Si o,

Consistência dos objectivos


a maioria ou, se possível, a generalidade das pessoas que constituem essa mesma orga-
nização, daí resultam significativas vantagens que se passam a enunciar.
Em primeiro lugar, fazem com que as coisas aconteçam, isto é, reforçam a pró-
-actividade que deve existir em todo o tipo de planeamento. Mais do que apenas prever,
a definição de objectivos e as consequentes acções para os levar à prática têm por fina-
lidade procurar que se torne realidade aquilo que se planeou c que provavelmente não
aconteceria se aquelas acções não fossem tomadas. Em certa medida, permitem antecipar
e construir o futuro que se deseja.
Contribuem também para melhorar as comunicações na medida em que evidenciam
a necessidade de as pessoas que pertencem a departamentos diferentes e se situam em
diferentes níveis comunicarem umas com as outras, emitindo opiniões, fornecendo
e recebendo informações, etc.
A definição dos objectivos de uma empresa tambe'm contribui decisivamente para
desenvolver a coordenação da.s suas actividades e dos seus membros, clarificando
a organização. Como os objectivos têm de ser, ale'm do mais, coerentes, consistentes
c hierarquizados, o processo permite debelar eventuais conflitos de hierarquia e coorde-
nação que possam existir entre departamentos ou pessoas, nomeadamente pela atribuição
da responsabilidade quanto ao seu cumprimento e pela definição dos esquemas de con-
trolo que lhe andam associados.
Fazendo apelo á colaboração, e pela necessidade do envolvimento e da audição das
pessoas, este processo contribui também para um aumento da motivação, dando assim
origem a comportamentos mais participativos e colaborantes. De facto, a generalidade
das pessoas sente satisfação e estímulo quando acha que tambe'm tem uma palavra a dizer
no futuro do seu departamento, da sua área ou da própria empresa.
Ale'm disso, desenvolve mecanismos de controlo, uma vez que o controlo é o reverso
da moeda em relação ao planeamento. O planeamento não faz .sentido se não houver
controlo, isto é, se não for analisado ate' que ponto os objectivos previamente definidos
estão ou não a ser atingidos. Ora, por via de regra, e como adiante veremos mais em
detalhe, os sistemas de controlo têm de ser definidos na fase da formação dos objectivos.
Aliás, a própria formação dos objectivos deve ser feita tendo em conta os esquemas de
controlo que existem ou irão ser implementados.

Tipos de objectivos
Tipos de_ ;-:- A formulação de objectivos genéricos para a emprega como um todo e de objectivos
objectivos específicos para cada uma das unidades ou departamentos que a integram não é geral-
Económicos mente uma tareia fácil. Há inúmeras variáveis no ambiente que exercem a sua influência
Serviço sobre a empresa, sendo certo que, em maior ou menor grau, essa influência é exercida
Pessoal de forma que a empresa não pode controlar. Além disso, os objectivos são múltiplos,
e a ênfase que deve ser dada a cada um tem muito que ver com o impacto da influência
de determinadas forças do ambiente e da sua mudança.
Pelo menos três tipos fundamentais de objectivos costumam ser identilícados:
• Económicos: sobrevivência, proveitos e crescimento;
• Serviço: criação de benefícios para a sociedade;
• Pessoal: objectivos dos indivíduos ou grupos dentro da organização.
A sobrevivência é. .sem sombra de dúvida, o objectivo prioritário numa organização.
MLIS as empresas constitucm-se porque os empreendedores esperam, por essa via, obter
lucros. A prazo, é impensável a existência de uma empresa que sistematicamente não
ultrapassa o «ponto crítico de vendas», ou seja. o volume de vendas em que os proveitos
são iguais à totalidade dos custos. Muitas vezes, a melhor forma de uma empresa com-
petir no mercado é atingir uma determinada dimensão que lhe permita obter determi-
nadas vantagens, nomeadamente as que resultam directamente das economias de escala.
Deve observar-se no entanto que o crescimento só por si, o crescimento pelo crescimento,
pode não ser urn bom objectivo estratégico, pois há circunstâncias na vida das empresas
em que as pequenas têm vantagens sobre as grandes.
No que respeita à criação de benefícios para a sociedade, tem vindo a aumentar o
número dos que defendem a existência da responsabilidade social das empresas para com
a sociedade em que se encontram. Parece também incontestável que a empresa que siste-
maticamente não cria qualquer valor para a sociedade acabará, mais cedo ou mais tarde,
por deixar de obter proveitos e ter de abandonar o mercado. Muitas empresas, de facto,
vêem aproximar-se a sua morte por deixarem de produzir bens ou serviços desejados pela
sociedade.
Por outro iado, as organizações são constituídas por pessoas que tem personalidade,
experiência e objectivos diferentes. Mesmo dentro do grupo que é a empresa, ou rela-
cionado com eles, existem vários grupos constituídos por pessoas que têm objectivos
diversos. Como possíveis objectivos para a organização e para os grupos que com ela se
relacionam podem apontar-se os seguintes:

Grupos Objectivos
Organização Maximizar os lucros
Gestores Promoções, vencimentos mais elevados, bónus
Empregados Aumento de salários e bónus
Governo Adesão da empresa à legislação e à sua política global
Concorrência Aumentar a quota de mercado
Clientes Produtos de qualidade ao mais baixo preço
Accionistas/sócios Maiores dividendos
Sindicatos Maior influencia dos seus membros
Sociedade Protecção do ambiente

O papel fundamental do gestor é, em última análise, definir prioridades e tentar


conciliar os conflitos de interesses que estão subjacentes à diversidade dos objectivos.
Dentro da empresa, há várias áreas que são fundamentais na definição dos objectivos
empresariais. Peter Drucker aponta oito áreas-chave na definição dos objectivos1'":

• Marketing, pois criar e manter o cliente é, como vimos, a questão fundamental


na empresa;
• Inovação, de contrário, a empresa fica obsoleta, deixa-se ultrapassar pela concor-
rência e desaparece;
• Recursos humanos, financeiros e físicos, planeando o fornecimento, o emprego
e o desenvolvimento dos três recursos, factores fundamentais da produção;
• Produtividade, a qual deve aumentar para a sobrevivência da empresa;
• Responsabilidade social, devendo ter em conta, pelo menos, o impacto da sua
actividade no ambiente mais próximo;
• Proveitos, pois, de contrário, nenhum dos outros objectivos será atingido, uma
vez que se os proveitos não excederem os custos (incluindo o risco), a empresa
não é viável.

Eventuais problemas na implementação


dos objectivos
Dificuldades na Na formação e na implementação dos objectivos de uma empresa surgem naturalmente
implementação vários problemas, como acontece, aliás, em qualquer decisão importante a tomar no
d e objectivos • , domínio da actividade empresarial. Há, no entanto, três aspectos a que se deve dar especial
Objectivos reais atenção com vista a evitar os conflitos que daí poderão advir se não forem tidos em conta.
vs. estabelecidos Em primeiro lugar há que analisar, e dentro do possível evitar, a separação entre
Multiplicidade objectivos reais e objectivos estabelecidos. De facto, acontece com frequência que uma
de objectivos coisa são os objectivos formalmente definidos pelos órgãos de gestão, e outra, por vezes
Objectivos
bem diferente, são os objectivos que no dia-a-dia do trabalho dos gestores e dos empre-
quantitativos vs.
não quantitativos gados são levados à prática como consequência das pressões e dos jogos de poder entre
os diversos grupos que constituem a organização ou na sua órbita gravitam. Assim, para
se detectar com mais precisão quais são verdadeiramente os objectivos prosseguidos pela
empresa, há que analisar:

• As acções e as decisões do dia-a-dia. Na verdade, as acções geralmente falam


mais que as palavras;
• A distribuição dos recursos pelas diversas áreas. Normalmente, uma maior fatia
na atribuição dos recursos — humanos, financeiros ou outros —- da empresa
e' sinónimo de maior importância na escala da hierarquia dos objectivos;
• Os comportamentos mais recompensados, os quais podem traduzir uma atitude
dos gestores perante a importância relativa dos objectivos, denunciadora de envie-
samentos em relação aos objectivos formalmente estabelecidos.

Em segundo lugar deve analisar-sc a multiplicidade de objectivos e nomeadamente


a ênfase que na prática é posta em cada um e nas prioridades que se verificam na sua
execução. Pensemos, por exemplo, nos objectivos formalmente estabelecidos para uma
instituição de ensino superior: ministrar educação aos alunos, desenvolver investigação
que faça progredir o conhecimento e prestar serviços à comunidade. Há universidades
ou institutos em que a prioridade, vista na atribuição de recursos, por exemplo, é dada
à investigação, mas noutras o ensino é o objectivo predominante.
O terceiro aspecto a ter em conta prende-se com a dicotomia objectivos quanti-
tativos versus objectivos não quantitativos. Em qualquer empresa há áreas onde a quan-
tificação dos objectivos é mais fácil (vendas, produção) e outras onde essa quantificação
é mais difícil (recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento, etc.). Tal facto pode induzir,
e induz muitas vezes, as pessoas a prestarem mais alenção aos objectivos quantitativos
do que aos não quantitativos. Deve ter-se em alenção que, também aqui, quantitativo não
e' sinónimo de mais importante, e uma tal atitude pode traduzir um contra-senso e uma
inversão dos valores assumidos pela empresa.
Planos
Definidos os objectivos cm sentido lato — missão e objectivos específicos —, o próximo
passo do planeamento é a elaboração dos planos. Planos são os documentos que expressam
Planos
a forma como os objectivos irão ser atingidos. Os planos devem ser elaborados por todo
e qualquer gestor, qualquer que seja o seu nível de actuação, pois a simples determinação Documentos que
expressam a
de um objectivo não garante que ele seja cumprido. Por outro lado, há várias formas de forma como os
caminhar no sentido da prossecução dos objectivos definidos. A elaboração de planos objectivos irão
destina-se fundamentalmente a escolher e definir a melhor abordagem. Um plano deve ser atingidos.
fundamentalmente dar resposta às seguintes questões:

• Quais as actividades a desenvolver na realização dos objectivos?


• Quando devem ser executadas essas actividades?
• Quem é responsíível por fa/,er o quê?
• Onde devem ler lugar essas actividades?
• Quando deve a acção estar concluída?

Tipos de planos
Há vários tipos de planos. Há planos que são guias de orientação permanente por períodos . . . , -
Tipos de planos
mais ou menos longos. São as políticas, os procedimentos c os regulamentos.
Políticas são planos íem sentido lato) que se traduzem em guias preestabelecidos Políticos
Procedimentos
para orientar os gestores na tomada de decisões. Podem existir em qualquer nível de
Regulamentos
gestão, tanto podem eslar relacionadas com uma função como com um projecto (de um Programas
novo produto ou nova especificação, por exemplo); pela sua natureza tornam desneces- Orçamentos
sário analisar em pormenor a mesma situação todas as vezes que aconteça e permitem Planos
a unificação dos planos em geral. contingentes
Procedimentos são planos que estabelecem uma série de passos para se alcançar um
objectivo específico. Definem o método de levar a cabo actividades futuras. Existindo nos
diversos níveis de gestão, são todavia mais numerosos nos níveis inferiores, o que é
normal. As políticas são, regra geral, completadas com procedimentos.
Regulamentos são guias de acção específicos e detalhados que se destinam a dirigir
as actuações das pessoas de uma forma mais apertada. Normalmente, um procedimento
desdobra-se numa série de regulamentos.
De modo geral, pode dizer-se que os procedimentos estão mais relacionados com
métodos (de actuação) enquanto os regulamentos se referem fundamentalmente a com-
portamentos.
Outro tipo de planos engloba os programas e os orçamentos.
Programas são fundamentalmente planos que relacionam duas variáveis: acti-
vidades e tempo. Podem assumir a forma de um simples calendário com a descrição das
actividades a efectuar até programas complexos que exigem técnicas matemáticas
avançadas ou processamento de dados com computadores. O cronograma, o gráfico de
GANTT (nome derivado do seu autor, Henry Gantt), o PERT (Program Evaluation and
Review Technic) e o CPM (Criticai Path Method) são exemplos de programas, sendo o
primeiro o de mais fácil elaboração, e os últimos, os que apresentam maior complexidade.
Orçamentos são planos relativos a resultados esperados expressos em termos numé-
ricos, geralmente em dinheiro. O orçamento refere-se sempre a um determinado período
PI ,\j\i-A.\lhNTO E PROCESSO DK DECISÃO

(anual, plurianual, trimestral, mensal, etc.) e pode abarcar toda a organização — orça-
mento global ou geral — ou apenas um departamento ou área (orçamento parcial).
Mas por mais minucioso que seja um plano, é impossível prever iodos os aconteci-
mentos importantes relacionados com a matéria a que se refere. Sucedem sempre, e hoje
mais que no passado, circunstâncias não previstas, quiçá imprevisíveis, que algumas
vezes alteram de tal modo as condições era que o plano se deveria desenvolver, que
obrigam à sua substituição.
Planos contigentes são precisamente os planos que são elaborados para entrarem
em acção se se verificarem determinadas circunstâncias que impeçam ou ponham em
causa a continuidade da implementação do plano em curso. Podem existir em qualquer
nível do planeamento, sendo exemplo bastante comum os planos de desenvolvimento de
aplicações informáticas, em que habitualmente se verifica a existência de um plano para
entrar em execução no caso de uma avaria do computador ou outro problema do género.

'l^i^^yS--. Os planos podem ainda dividir-se em rígidos Q flexíveis. Os primeiros são aqueles
que, como o próprio nome indica, dificilmente poderão ser alterados, o que pode ter que
• Rígidos ver com a sua construção. As relações entre as diversas peças são de tal forma, que mesmo
• Flexíveis
pequenas alterações numa ou noutra obrigarão a preparar um plano inteiramente novo.
(planeamento
deslrzante) Também pode ter que ver com o seu objectivo, quando, por exemplo, um desvio de
percurso, mesmo relativamente pequeno, inviabiliza totalmente a sua prossecução.
Os segundos são aqueles que admitem ser alterados durante a sua execução podendo
inclusivamente prever desde logo a forma de o fazer. Pensemos, por exemplo, num plano
com diferentes opções para diferentes níveis de produção. Por vezes, os planos flexíveis
permitem o ajustamento «permanente» para os períodos futuros, à medida que se
vão conhecendo os desvios dos períodos recentes. É o que chamamos planeamento
deslizante.
O crescente desenvolvimento das novas tecnologius tem permitido um avanço signi-
ficativo das técnicas de planeamento, nomeadamente a aplicação de modelos de simu-
lação sofisticados, os quais há uns anos atrás dificilmente poderiam ser aplicados com
os recursos técnicos disponíveis.

Níveis de planeamento
Sendo uma função importante para qualquer gestor, o planeamento reveste características
diferentes conforme o nível de gestão, desde logo pelas próprias características do ambiente,
também elas diferentes para os gestores de topo em relação aos dos níveis intermédios.
De facto, o ambiente geral que exerce mais impacto sobre os gestores de topo é caracteri-
zado por um maior grau de incerteza (evolução política, social, económica, tecnológica)
e até impossibilidade de controlo, diferentemente do que acontece com os gestores inter-
médios ou da base, em que o condicionamento é o ambiente mais próximo, ou de tarefa
(clientes, fornecedores, concorrência, associações de trabalhadores, etc.J.
Tal com se fez para caracterizar os níveis de gestão, habitualmente consideram-se
três níveis de planeamento: estratégico, táctico e operacional.
O planeamento estratégico é o processo através do qual a gestão de topo, ideal-
mente com a colaboração dos gestores dos outros níveis, define os propósitos globais da
organização (a missão), os objectivos genéricos e a forma de os alcançar.
CAPITULO 3 • PLANEAMENTO 45

Quando se trata de uma organização diversificada, isto é, com vários negócios ou Níveis
vários produtos que exigem estratégias diferentes (unidades estratégicas de negócios), de planeamento
o planeamento estratégico processa-se a dois níveis: planeamento estratégico de nível Estratégico
máximo e planeamento estratégico de uma unidade estratégica de negócios. Táctico
O planeamento estratégico de nível máximo, ou planeamento estratégico global é Operacional
o planeamento estratégico da organização como um todo (corporate levei'); consiste na
definição do carácter e propósito global da organização, dos negócios em que se deve
entrar ou sair e de como os recursos devem ser distribuídos entre esses vários negócios;
deve dar resposta às seguintes questões:
• Qual é o propósito global, ou seja, a missão da organização?
• Que imagem deve projectar para o exterior e para o interior?
• Quais são as ideias e as filosofias de acção que a organização deseja que os seus
membros possuam?
• Qual é o negócio, ou os negócios, da organização?
• Como pode a organização melhor fazer uso dos recursos disponíveis para satis-
fazer os seus propósitos?
O planeamento estratégico de uma unidade estratégica de negócios (UEN ou SBU
— Strategic Business Units) é o processo de determinar como é que uma dada unidade
estratégica de negócios pode concorrer numa específica linha de negócios. Deve dar
Corporate levei
resposta às seguintes questões: SBU
• Que produtos específicos produz a SBU?
• Quem são os seus consumidores ou clientes?
• Como poderá concorrer melhor neste específico segmento de produtos ou serviços?
• Como pode a SBU agir mais em conformidade com as ideias e com a filosofia
da organização e apoiar o seu propósito final e global (a missão)?
O planeamento estratégico para ser levado à prática precisa de ser implementado nos
níveis de gestão intermédio e operacional onde as tarefas são executadas, dando origem
aos planos tácticos e operacionais, conforme se pode ver na Figura 3.3.
O planeamento táctico processa-se ao nível da gestão intermédia e resulta do desdo-
bramento dos planos estratégicos. Envolve empreendimentos mais limitados, prazos mais
curtos, áreas menos amplas e recursos mais limitados. Muitas vezes corresponde às áreas
funcionais como finanças, produção, markeíing, recursos humanos, etc. O planeamento
táctico está contido no planeamento estratégico e não constitui um conceito absoluto, mas
relativo. O planeamento de um departamento da empresa, que é um planeamento táctico
em relação ao planeamento estratégico geral da organização, é estratégico em relação
a cada uma das secções que integram aquele departamento.
Q planeamento operacional refere-se essencialmente às tarefas e às operações
realizadas ao nível operacional. Como o grau de liberdade na execução das tarefas e das
operações, no nível operacional, é pequeno e estreito, o planeamento operacional carac-
teriza-se pelo detalhe com que estabelece as tarefas e as operações, pelo carácter ímediatista
focalizando apenas o curto prazo e pela abrangência local, abordando apenas uma tarefa
ou uma operação.
As principais características que distinguem os planeamentos estratégico, táctico
e operacional podem ver-se em resumo na Figura 3.4.
Avaliação de oportunidades
Nível institucional /Planeamento e ameaças, pontos fortes e pontos
.estratégico fracos

Desdobramento do plano
Nível intermédio Planeamento estratégico em planos tácticos
táctico ao nível departamental

Desdobramento
Planeamento dos planos tácticos
Nível
operacional em planos operacionais
operacional
\o nível das tarefas

Figura 3.3 Níveis de planeamento

Planeamento Estratégico Intermédio Operacional

NÍVEIS Institucional Táctico Operacional

A empresa Uma tarefa


AMPLITUDE Uma área específica
como um todo ou operação

Menos genérico; Pormenorizado


CONTEÚDO Genérico e sintético
mais detalhado e analítico

PRAZO. Longo prazo Médio prazo Curto prazo

GRAU DE INCERTEZA Elevado Não tão elevado Reduzido

Figura 3.4
Alguns autores consideram apenas dois níveis do planeamento — estratégico e
operacional —, o primeiro levado a cabo fundamentalmente pelos gestores institucionais
(gestores de topo), cabendo o segundo aos gestores intermédios e de nível mais baixo.

Gestão por objectivos


Foi Peter Druker quem primeiro descreveu a gestão por objectivos, em 1954, no seu livro
«The practice of management». Desde então para cá, até há relativamente pouco tempo,
poucos desenvolvimentos da teoria ou da prática da gestão mereceram tanta atenção ou
tiveram tanta aplicação como a GPO (gestão por objectivos). Trata-se se uma filosofia
de gestão que põe ênfase no estabelecimento de objectivos acordados entre os gestores
de grau superior e subordinados e no uso destes objectivos assim definidos como a base
fundamental dos esforços de motivação, avaliação e controlo.
O sistema de gestão por objectivos apresenta-se em síntese na Figura 3.5. O pro-
cesso desenvolve-se em cinco fases, devendo sublinhar-se desde já que o apoio e
compromisso dos gestores de topo é crucial para o seu sucesso. Tem-se verificado de
facto que a principal causa do seu insucesso, quando acontece, fica a dever-se precisa-
mente à falta do apoio e empenhamento efectivo dos gestores de topo.
As cinco fases da GPO são:

a) Estabelecimento de objectivos de longo prazo. Estes objectivos devem logica-


mente integrar-se no propósito básico ou fundamental da organização, ou seja,
a sua missão;
b) Definição de objectivos específicos de curto prazo para a empresa. listes
objectivos devem ser enquadrados nos objectivos de longo prazo previamente

Figura 3.5
Gestão de topo - apoio e compromisso

VGestSo 'por'objectivos
Objectivos longo prazo

Objectivos curto prazo

l
•'>f
Objectivos individuais

Avaliação de resultados

Acções correctivas
PARTI: : • PLANI-AMIiNTO F PROCESSO DE DECISÃO

definidos e, naturalmente, na missão da organi/ação. H a b i t u a l m e n t e , estes


objectivos são mais quantificados, traduzindo-se em orçamentos que cobrem as
actividades das diversas áreas funcionais (marketing, produção, finanças, recursos
humanos, etc);
c) Definição de objectivos individuais e padrões. Consiste nu formulação de planos
de acção compreendendo objectivos simultaneamente desafiantes e atingíveis
bem corno os respectivos padrões de avaliação, o que deve ser feito num tra-
balho de interacção entre superiores e subordinados. Esta fase é muito importante
sendo indispensável uma clara definição do que e quando deve ser atingido. Por
exemplo, se ao responsável por uma área de vendas e' atribuído um objectivo de
aumento de quota de mercado na sua área em 20% no próximo ano, o plano de
acção poderá incluir o recrutamento de três vendedores sem experiência, dois
contactos por semana com os principais clientes e a atribuição de quotas de
venda apropriadas a cada um dos vendedores;
d J Avaliação dos resultados. E a comparação entre as acções executadas c os resul-
tados conseguidos com os xtan<iards previamente definidos. Quando a prévia
definição de objectivos e standarcis foi correctamente efectuada, nomeadamente
mediante o acordo entre superior c subordinado, a autoavaliação e o eontrolo
são possíveis e resultam cm maior eficiência e eficácia;
e) Acções correctivas. É a última fase do processo e não tem necessariamente de
ter uma conotação negativa nomeadamente pela associação de penalizações
possíveis ao incumprimento dos objectivos. As acções correctivas poderão con-
sistir em alterações no pessoal, alterações na organização ou alterações nos
próprios objectivos quando se conclui, por exemplo, da falta de realismo (o que
por vezes acontece). Pode ainda consistir em acções de treino e formação de
gestores e pessoal para que mais facilmente se consiga executar o planeamento.

à gestão por objectivos têm sido atribuídas várias vantagens. Para alem de se traduzir
num efectivo planeamento global (uma vez que é um processo que envolve toda a organi-
zação), «força» os gestores a estabelecer prioridades bem corno metas e padrões men-
suráveis, estimula a motivação e a participação dos empregados e gestores, proporciona
uma clarificação de funções, rcsponsabilidades e autoridade, e aumenta a capacidade da
empresa para responder com mais rapidez e flexibilidade às alterações do seu ambiente.
Pode ainda revelar-se uma oportunidade para o desenvolvimento de carreiras tanto para
os gestores de níveis intermédios como para os seus subordinados.
Mas a gestão por objectivos não pode ser vista como uma panaceia que resolve todos
ou a maior parte dos problemas de gestão. Há quem considere que a gpo pode também
levantar alguns problemas nas empresas. Alguns dos problemas que foram identificados
nas empresas que tentaram a sua implementação e não foram bem sucedidas têm que ver
fundamentalmente com a falta do indispensável suporte e empenhamento dos gestores
de topo. Por outro lado, tcm-se verificado que a prática da gestão por objectivos conduz
algumas vezes a uma tendência para se concentrarem esforços no curto prazo em prejuízo
do planeamento a longo prazo. Alguns gestores também acham que os programas de
gestão por objectivos consomem demasiado tempo, nomeadamente pelas longas e
numerosas reuniões a que dão lugar, e podem criar burocracia excessiva, com inúmeros
regulamentos e produção de relatórios, se não forem tomadas as devidas precauções.
Para que a GPO atingia o máximo de resultados, os objectivos do desempenho indi-
vidual devem ser cuidadosamente desenvolvidos. Devem ser em número limitado —
entre quatro e oito —- bem especificados, simultaneamente desafiadores, mas atingíveis.
Talvez a característica mais importante deva ser o seu elevado grau de especificação,
que na maior parte das vezes (sempre que possível) significa quantificação. Uma defi-
nição de objectivos do género «reduzir os custos ao mínimo», «aumentar a produtividade
do departamento», «estar alerta às alterações do mercado» não só não tem grande impacto
para as pessoas a quem se dirige como dificulta o seu controlo e avaliação. Pelo contrário,
um objectivo estipulando que a produção deve aumentar 1000 unidades num período bem
determinado é um objectivo claro. Ao redigir objectivos deve tentar-se fazè-lo em termos
de volume, custo, frequência, rácios, percentagens, índices, graus e prazos, o que os toma
mais claros e, está provado, conduz a um aumento do seu nível de cumprimento.
Também é importante que, sendo os objectivos definidos de forma que representem
um desafio para as pessoas envolvidas, estas tenham ao seu alcance os recursos neces-
sários para o conseguirem; de contrário, revelam-se contraproducentes.
Devendo os objectivos estar associados a esquemas de recompensas relacionadas
com o seu grau de cumprimento, é preciso ter em conta o acordo dos subordinados c fazer
com que os desafios que representam se enquadrem numa serie de objectivos concre-
tizados, pois o sucesso atrai o sucesso e c sabido que uma série de falhanços no passado
cria nas pessoas uma mentali/ação propícia a novo falhanço. Com base em vários estudos
feitos sobre empresas que implementaram ou tentaram implementá-la, parece poder
concluir-se que, tendencialmente, a gpo e' mais eficaz no curto prazo do que no longo
prazo, no sector privado do que no público, e em organizações relativamente afastadas
do contacto directo com o cliente. Embora se verifique que, de modo geral, a gpo nem
sempre tem funcionado como um sistema global completo, é um facto que mesmo assim
representa um importante modelo de planeamento, que se baseia em. princípos tão impor-
tantes como objectivos específicos e verificáveis, avaliação do desempenho, e integração
dos objectivos individuais nos objectivos globais da organização.

Planeamento estratégico
O planeamento, em termos genéricos, consiste, como já se referiu, na determinação
antecipada do que deve ser feito e como deve ser feito. Compreende a definição de objec-
tivos e das vias de actuação para os atingir. Dos três níveis de planeamento empresarial
— estratégico, táctico e operacional — o planeamento estratégico, envolvendo de uma
forma global toda a organização, reveste-se de particular importância, justificando-se que
a este tema seja dado um relevo particular. O planeamento estratégico, diferentemente do
planeamento táctico ou operacional, visa antecipar o futuro da empresa no longo prazo,
envolvendo avultados ou mesmo a totalidade dos recursos disponíveis, afecta todas as
actividades da empresa e é crucial para o sucesso da organização. Embora se desdobre
em diversos pianos nos diferentes níveis de gestão de empresa, o planeamento estratégico
c sobretudo uma actividade cuja responsabilidade cabe fundamentalmente aos gestores
de topo. Corno já referimos, pode assumir dois níveis diferentes se se tratar de uma
empresa diversificada, isto é. com mais de um negócio e com estratégias diferentes para
cada um deles: planeamento estratégico da organização (corporais levei), que é o planea-
mento estratégico de nível máximo e se refere a todos os negócios em que a organização
está envolvida ou pretende entrar; e planeamento estratégico das unidades de negócios
(SBU), ou seja, a definição de como cada uma das unidades estratégicas de negócios deve
concorrer no seu mercado específico com os seus produtos específicos. Naturalmente que
esta divisão não faz sentido se a empresa se dedica apenas a um negócio, pois neste caso
não há unidades estratégicas de negócios diferenciados.
O planeamento estratégico (ver Figura 3.6} começa com a definição da missão, que
é, como vimos, a filosofia básica de actuação da empresa, a qual vai determinar, portanto,
os parâmetros de orientação dos esforços a despender para atingir os objectivos que se
pretendem.
A segunda etapa do planeamento estratégico consiste na análise do ambiente (análise
externa) e na análise interna da própria empresa. Pretende-se analisar quais são as oportu-
nidades e as ameaças que as forças do ambiente representam para a empresa (análise
externa) e como é que a empresa pode aproveitar essas oportunidades e minimizar as
ameaças. Implica a determinação das suas competèncias, que naquelas circunstâncias se
traduzem em pontos fortes — em comparação com os seus concorrentes •— e quais são
os aspectos negativos, os pontos fracos, que limitam as suas hipóteses de tirar partido das
oportunidades existentes no ambiente e podem eventualmente pôr em risco a sua actua-
ção futura.
As forças do ambiente, como já vimos (Figura 2.3), assumem fundamentalmente
características sociais, políticas, económicas técnicas, legais, demográficas e ecológicas,
além das componentes que constituem a zona do ambiente mais próxima da empresa e
que constitui o seu ambiente próximo, também chamado operacional ou de tarefa, e que
são os clientes, os fornecedores, a força laborai e os concorrentes.

Figura 3.6

Definição da missão -j
Planeamento

Análise Análise
do ambiente interna
externo da empresa

Objectivos

Estratégia
Variáveis Variáveis
POLÍTICO-LEGAIS: ECONÓMICAS:

• Estabilidade do governo H Produto nacional bruto (tendência)


• Legislação comercial • Taxa de juro
• Leis de protecção ambiental • Taxa de inflação
• Legislação fiscal • Nível do desemprego
• Legislação laborai • Custo (e disponibilidade) de energia

Variáveis Variáveis
SOCIOCULTURAIS: TECNOLÓGICAS:

• Distribuição do rendimento • Investimento do governo


• Taxa de crescimento da população • Foco no esforço tecnológico
• Distribuição etária da população • Velocidade de transferência de tecnologia
• Estilo de vida (e actuação) • Protecção de' patentes
• Tipo de consumo • Aumento da produtividade
• Mobilidade social (através da automação)

Figura 3.7 Análise PEST

A análise do ambienle gerai é também conhecida por análise PEST, cuja sigla corres-
pondo às iniciais das principais variáveis dessa área do ambiente arrumadas em quatro
categorias, ou seja, condicionantes Políticas, Económicas, Socioculturais e Tecnológicas
(ver Figura 3.7).
A análise do ambiente operacional ou de tarefa consiste na análise do posiciona-
mento dos vários siaki-koldfrs da empresa, ou seja, da influência que exercem ou que
sobre eles é exercida. São eles os clientes, os fornecedores, os concorrenles, os grupos
regulamentadores. governo incluído.
A análise interna da empresa, também chamada análise do ambiente interno, consiste
na identificação dos aspectos mais importantes que caracterizam a empresa e lhe con-
ferem uma situação de vantagem ou desvantagem em relação aos seus concorrentes para
a implementação de uma estrate'gia. Traduz-se na análise dos vários aspectos relativos
à estrutura organizacional, pessoal, nuirketing, produção, área financeira, ctc. Os pontos
mais importantes a ter em conta na análise interna das empresas sintetizam-se na
(Figura 3.8).
A terceira fase do processo de planeamento estratégico consiste na definição de
objectivos específicos. Comparados os pontos fortes e os fracos da nossa empresa com
a concorrência (de facto. o,s aspectos fortes ou fracos só o são em termos relativos, por-
tanto, mediante comparação;, há que quantificar a linha de rumo que começa a tomar
lorma. Os objectivos estratégicos devem satisfazer os requisitos que já atrás apresentámos
em termos genéricos, isto é, devem tanto quanto possível ser estimulantes, traduzir um
desafio mas sem deixarem de ser realistas, atingíveis; devem ser mensuráveis, tanto quanto
Inovação Produção Organização

Investigação Estrutura de custos Estrutura da organização


Tecnologias Equipamento Rede de comunicação
Lançamento de novos produtos iayout Motivação do pessoal
Patentes Acesso a macérias-primas

Gestão Marketing Finanças

Qualidade dos gestores Linhas de produtos Liquidez


Lealdade/rotação Marcas e segmentação Solvibilidade
Qualidade das decisões Distribuição e força de vendas Autonomia, financeira
Serviço Acesso a capitais

Figura 3.8 Análise interna

possível, quantificados; quanto mais específicos forem os objectivos, com maior precisão
e em termos mais definidos se pode começar a delinear a estratégia. Deve no entanto
referir-se que. de modo geral, os gestores estrategos de nível mais elevado se preocupam
mais com a definição das grandes linhas de orientação do que com a definição de objec-
tivos bem específicos, sendo esta última tarefa provavelmente aquela em que se verifica
um maior apelo à colaboração dos gestores de nível intermédio.
Definidas as linhas de orientação da empresa e estabelecidos os objectivos, há que
formular a estratégia de forma clara e precisa de modo a ser perfeitamente entendida por
todos os intervenientes, nomeadamente os que vão desempenhar um papel fundamental
na sua execução -— os gestores de nível intermédio e o seu pessoal. A formulação da
estratégia — que deve ser escrita e explicitamente comunicada — constitui a última fase
do planeamento estratégico. Há então que passar à acção e implementá-la.

Análise SWOT
A análise externa e interna para detectar respectivamente as oportunidades e as ameaças
(no exterior) e os pontos fortes e os pontos fracos (no interior) também se designa análise
SWOT, de Strengíhs (pontos fortes), Weaknesses ('pontos fracos), Opportunities (opor-
tunidades) e Th ré a t.s (ameaças). A análise SWOT pode sintetizar-se numa matriz —
a matriz SWOT —- de quatro células (ver Figura 3.9), a qual sugere a escolha óbvia das
estratégias que conduzam à maximização dus oportunidades do ambiente e construídas
sobre os pontos fortes da empresa e à minimização das ameaças bem como à redução dos
efeitos dos pontos fracos da empresa.
A análise SWOT deve ser, tanto quanto possível, dinâmica e permanente. Além da
análise da situação actual, é importante confronta-la com a situação no passado, a sua
evolução, a situação prevista e sua evolução futura. A Figura 3. l O mostra-nos esquema-
ticamente a matriz SWOT em evolução.
\E
\ INTERNA
i (Strengths) (Weakn esses)
ANÁLISE\ Pontos fortes Pontos fracos
EXTERNA \)

QO
J N^y (maxi-maxi) Y Y ^mJ (mini-maxi)
Tirar o máximo partido Desenvolver as estratégias
dos pontos fortes para que minimizem os efeitos
aproveitar ao máximo negativos dos pontos fracos
Oportunidades as oportunidades e simultaneamente aproveitem
detectadas. as oportunidades emergentes.

ÇT
>J 1 (maxi-mini) Y Y 1 (mini-mini)
T
1
Tirar o máximo partido As estratégias a desenvolver
(Threots) dos pontos fortes para devem minimizar ou ultrapassar
Ameaças minimizar os efeitos os pontos fracos e, tanto quanto
das ameaças detectadas. possível, fazer face às ameaças.

Figura 3.9 Matriz SWOT

Figura 3.10

Factores internos
'Análise
- dinâmica "-Z/Xs í-y'31'.r

Factores externos
Estratégias genéricas
Na selecção da estratégia a seguir, podem ser consideradas várias hipóteses, quer se trate
da definição de uma estratégia global para a organização como um todo quer se trate da
escolha de uma estratégia para uma determinada área de negócios (na hipótese de se tratar
de uma empresa diversificada). As estratégias genéricas podem classificar-se de acordo
com o seguinte esquema:

Globais
1. De crescimento
desenvolvimento de mercado
• Concentração desenvolvimento do produío
integração horizontal
a montante
• Integração vertical
a jusante
• Diversitleação
2. De estabilidade
3. Defensivas
• Turtiuround
• Desinvestimento
• Liquidação
4. Combinadas

De áreas de negócios
1. Liderança pelo custo
2. Diferenciação ido produto ou serviço)
3. Foco (no produto ou serviço)

O primeiro grupo refere-se obviamente à organi/ação em termos globais (corporate


levei}. Uma estratégia de concentração consiste no crescimento, focalizando num
número restrito de produtos ou serviços altamente relacionados. Fala-se de integração
vertical quando uma empresa cresce, entrando em áreas que são próprias dos seus for-
necedores (integração vertical a montante) ou dos seus clientes (integração vertical a
jusante) eventualmente adquirindo as respectivas empresas. A diversificação consiste na
entrada em novos negócios, diferentes daqueles que constituem o seu habitual.
As estratc'gias de estabilidade consistem na actuação da empresa caracterizada por
poucas alterações nos produtos, nos mercados, ou nos métodos de produção. O turn-
around, que à letra significa «dar a volta» (ao problema), e' o conjunto de acções estra-
tégicas definidas e levadas a efeito para inverter a tendência negativa do negócio; habi-
tualmente envolve redução de custos operacionais, actuando com mais eficiência ou pela
redução da dimensão da actividade. O desinvestimento rraduz-se, naturalmente, pela
venda de parte dos activos do seu negócio. A liquidação ocorre quando a empresa
é totalmente vendida ou dissolvida.
As estratégias combinadas resultam da combinação possível de algumas das estra-
tégias acabadas de referir.
Ao nível das áreas estratégicas de negócios, a classificação acima referenciada deve-
-se a Michael Porter e mostra as diferentes vias por que as empresas podem optar para
tirar partido das vantagens competitivas sobre os concorrentes em cada uma das áreas de
negócios em que a empresa actua.
Liderança pelo custo é a estratégia definida pela empresa que compete no seu
mercado, produzindo e distribuindo os seus produtos ou serviços tirando partido dos seus
custos mais reduzidos do que os dos seus concorrentes.
A diferenciação (do produto ou serviço) consiste em concorrer no mercado, fazendo
com que o seu produto ou serviço seja percebido pelo cliente como sendo único, diferente
portanto dos seus concorrentes.
Foco e' a estratégia desenvolvida dirigindo todos os esforços na direcção de um
particular segmento de mercado que pode ser definido como um grupo de clientes com
características próprias, uma área geográfica específica, etc.
Em relação às estratégias de crescimento, não pode deixar de referir-se a matri/
produto/mercado de Igor Ansoff, que sintetiza esquematicamente as opções possíveis e
que resultam da combinação de actuações em produtos e/ou mercados actuais ou novos.
As estratégias de crescimento, em termos genéricos, são quatro: penetração no mercado,
desenvolvimento do mercado, desenvolvimento do produto, diversificação c integração
vertica], conforme sintetiza a referida matriz (Figura 3.11). As acções a tomar em cada
uma das estratégias por que se opte são explicadas na Figura 3.12.
Uma outra classificação das estratégias empresariais agrupa-as em quatro tipos —
defensiva, ofensiva, analítica e reactiva — tendo cm conta fundamentalmente a forma
como os gestores tentam adaptar-se ao ambiente e às suas alterações.
Estratégia defensiva é aquela em que a empresa, possuindo domínios definidos
de produtos e/ou mercados, procura mante-los defendendo-se apenas da concorrência.

^ ~- -- ^^ PRODUTOS
Produtos Novos
actuais produtos
MERCADOS ^^-\

Mercado actual Penetração no mercado Desenvolvimento do produto

Novos mercados Desenvolvimento do mercado Diversificação e integração vertical

Figura 3.1 l Matriz produto/mercado


' ~~l
Mercado Produtos Estratégias Acções

• Aumentar o consumo dos clientes


ACTUAIS Penetração de mercado • Atrair clientes da concorrência
• Atrair novos clientes para o produto
ACTUAIS
• Desenvolver novas características
NOVOS Desenvolvimento do produto ' Criar diversas versões de qualidade
• Desenvolver novos modelos e tamanhos

• Expandir em novas áreas geográficas


ACTUAIS Desenvolvimento do mercado
• Atrair outros segmentos de mercado

• Integração a montante
NOVOS (controlo dos fornecimentos)
Integração vertical
• Integração a jusante
{controlo da distribuição)
NOVOS

Diversificação • Concêntrica
• Conglomerada

Figura 3.12 Acções estratégicas (produto/mercado)

É unia estratégia que se ajusta a um ambiente estável, isto e', sem grandes nem rápidas
alterações.
A estratégia diz-se ofensiva quando a empresa, de maneira quase constante, correndo
riscos, busca novas oportunidades de mercado ou produto. Tipifica a resposta de algumas
empresas a um ambiente caracterizado por dinamismo e crescimento.
Analítica é a estratégia conduzida pela empresa que. mantendo e defendendo um
domínio do produto/mercado já garantido, simultaneamente procura novas oportuni-
dades. E uma resposta ajustada a um ambiente em mutação moderada.
Estratégia reactiva é aquela em que a empresa reage com atraso às ocorrências do
ambiente, de forma improvisada, sem preparação. E característica de empresas sem dina-
mismo, eventualmente envelhecidas e a sua actuação é independente das características
do ambiente.

Formulação da estratégia
A formulação de uma estratégia empresarial consiste na explicitação das opções efec-
tuadas quanto à forma como a empresa vai competir nos seus mercados tirando partido
das oportunidades e ultrapassando as ameaças descortinadas no ambiente em que se
move, tendo em conta (e como suporte) os seus aspectos mais positivos em comparação
com a concorrência (os seus pontos fortes) e ultrapassando os seus aspectos desfavoráveis
(os pontos fracos).
Temos vindo a partir do princípio de que o planeamento estratégico acompanha e
serve de base para a definição da estratégia e, por conseguinte, algumas das fases que
atrás referimos — análise da missão, do ambiente externo e interno — como elementos
integradores do planeamento estratégico seriam também fases preparatórias da formu-
lação da estratégia. Convém, no entanto, referir que, muitas vezes na prática, esta simbiose
entre o planeamento e a gestão estratégica não é tão estreita como à primeira vista se
poderia pensar. Por razões várias, das quais se destaca a crescente rapidez nas alterações
do ambiente das empresas, o planeamento estratégico tem vindo a perder importância
como elemento formador de uma estratégia. De fado, cada vez mais as estratégias se
definem de forma não planeada, estratégias emergentes, sem prejuízo da necessidade de
serem convertidas em planos, mais genéricos e abrangentes no nível mais elevado da
gestão, mais pormenorizados, menos abrangentes e com objectivos mais específicos nos
níveis intermédios e mais baixos da gestão. De uma forma ou de outra, com mais ou
menos ênfase numa ou noutra fase do desenvolvimento de uma estratégia empresarial,
a necessidade do planeamento estratégico mantém-se, sendo fundamental conhecer as
principais técnicas usadas para o levar a bom termo, quer ao nível global da organização
quer ao nível das unidades estratégicas de negócios.

Nível global da organização


Os problemas de planeamento estratégico e de formulação de uma estratégia ao nível
global da organização têm que ver com a empresa na sua globalidade e, sendo uma empresa
diversificada, com a combinação das estratégias a seguir pelas diferentes unidades estra-
tégicas de negócios que a constituem. Algumas das principais técnicas auxiliares são:
o ciclo de vida do produto, as matrizes do BCG e da GE/McKinsey e os 7 S da McKinsey.

Ciclo de vida do produto


O ciclo de vida de um produto é o padrão de desenvolvimento de um produto, geralmente
medido em volume de vendas que por norma tem uma evolução como a que representa
a Figura 3.13, incluindo quatro fases: introdução, crescimento, maturidade e declínio.
Introdução
Como é sabido, e a própria figura mostra, 'd fase da introdução de um produto no Crescimento
mercado anda geralmente associada a um reduzido volume de compras pelos clientes e, Maturidade
consequentemente, a uma reduzida taxa de crescimento das vendas. A medida que o Declínio
produto vai tendo mais aceitação, a taxa de crescimento das vendas começa a aumentar,
atingindo o seu máximo num período de tempo que é variável de produto para produto
— f a s e de crescimento. Segue-se uma fase de consolidação, o produto cresce muito
menos até deixar mesmo de crescer e acabar por estagnar — fase de maturidade. A fase
final é, inexoravelmente, o declínio e o seu desaparecimento. Provavelmente será subs-
tituído por novos produtos, que, também esses, seguirão uma evolução semelhante.
Estas quatro fases, na sequência descrita, verificam-se, de modo geral, em todos os
produtos com algumas excepções em relação a alguns bens essenciais (o pão, as casas
de habitação), sendo particularmente notórias nos bens duráveis que envolvem inovações
tecnológicas como os computadores, os televisores, etc.
Figura 3.13

iniciação Crescimento Maturidade Declínio


Ciclo de vida
de um produto

Vendas

Lucros

Tempo

Os resultados e o cash-flo\\> seguem uma evolução semelhante, embora não exacta-


mente paralela por razões inerentes ao próprio crescimento das vendas c dos custos e
proveitos que lhe andam associados (grande parte dos investimentos são suportados em
momentos em que as vendas ainda não atingiram os seus valores mais elevadosj.
O interesse do conhecimento do ciclo de vida de um específico produto é importante
porque, por um lado, nem todos os produtos permanecem o mesmo tempo em cada uma
das fases (uns tem uma vida mais efémera do que outros), e, por outro lado, o conhe-
cimento exacto da localização de um produto na sua curva de vida permite que os ges-
tores possam decidir quando é importante lançar um novo produto, quais são as áreas
funcionais prioritárias em termos de actuação e prever com maior precisão as alterações
futuras do mercado. Fundamentalmente, os gestores evitam ter todos os produtos na
mesma fase (não se deve colocar todos os ovos no mesmo cesto) ou mesmo em fases
próximas; pelo contrário, tentam definir a sua estratégia de forma que o mix de produtos
seja de tal modo, que, quando uns estão a morrer, outros novos já estão em fase de cres-
cimento. Assim, os fundos necessários para desenvolver e fa/er crescer os que se encontram
nas fases iniciais serão compensados pelos meios líquidos gerados por aqueles que, em
fases de vida mais avançada, não necessitam de investimentos significativos.
As orientações estratégicas a definir com base no ciclo de vida dependem também
da posição relativa da empresa em relação à concorrência, isto é. se a empresa e' líder ou
seguidora, A Figura 3.14 sintetiza as prescrições estratégicas para cada uma das situações.

Matriz do BCG
Numa empresa diversificada — com vários negócios com estratégias independentes -—
uma das formas de análise e formulação da estratégia é a análise de carteira. A análise
de carteira (ou também diíaportfolio) é a análise estratégica em que a empresa é enca-
rada como um investidor com vários negócios diferentes, preocupando-se fundamen-
LÍDER SEGUIDOR
(grande participação) (reduzida participação)

Investir em pesquisa e desenvolvimento


Ir no «vácuo» da empresa líder

Lançar novos produtos

Reduzir preços para desencorajar concorrentes Investir para aumentar a participação


no mercado

Utilizar toda a sua capacidade Concentrar-se num segmento que


pode ser dominado

Manter a participação no mercado, melhorando Retirar-se do mercado ou manter


a qualidade, aumentando o esforço de vendas, a quota sustentando preços e custos
divulgando abaixo do(s) líder(es)

Maximizar o fluxo de caixa, reduzindo Retirar-se do mercado


o investimento e as despesas
de desenvolvimento

Figura 3.14 Orientações estratégicas/ciclo de vida do produto


talmente em manter um equilíbrio em termos financeiros (nomeadamente de cash-flow)
e em termos de risco, tendo presente os diferentes estádios de desenvolvimento dos refe-
ridos negócios ou produtos. Uma das formas de análise estrate'gica dcportfolio é a análise
matricial, sendo a mais conhecida a matriz do Boston Consulting Group (BCG), empresa
multinacional de consultores com sede nos Estados Unidos.
A matriz do BCG consiste numa grelha bidimensional com quatro divisões como
mostra a Figura 3.15.
O eixo dos xx corresponde ao valor assumido por cada negócio em termos de quota
relativa de mercado, a qual representa a proporção do respectivo mercado, não em relação
ao mercado total, mas sim em relação ao concorrente mais próximo. Contrariamente ao
habitual, os valores dos diferentes negócios crescem da direita para a esquerda. O quadro
geralmente é construído com os valores 0. l e 10 como limites.
O eixo dos vv refere-se à taxa de crescimento do mercado em que cada um dos
negócios cm causa concorre. Assim, um negócio que está a conquistar quota de mercado,
e portanto a crescer mais do que a média do sector, ficará representado acima da linha
média que, na matriz, divide os dois quadrantes superiores dos dois inferiores. Cada
negócio é representado por um círculo colocado na matriz numa posição relativa sub-
jacente aos valores .v e y assumidos de acordo com a forma de cálculo descrita. O tamanho
do círculo é função do volume de vendas de cada negócio em relação ao volume total das
vendas da empresa na sua globalidade.
Assim, o negócio C está a crescer mais do que a média do sector, mas o seu volume
de vendas é inferior ao volume de vendas do concorrente mais próximo, não obstante ser
o segundo negócio em volume de vendas quando comparado com os outros negócios da
empresa.

Figura 3.15

Matriz"do

x
re
l-

Quota relativa do mercado


61

Os negócios situados no quadrante superior esquerdo cbamarn-se estrelas; os do


quadrante superior direito, interrogações (ou dilemas, ou crianças), os que se situam no
quadrante inferior esquerdo são as vacas leiteiras, e os do quadrante inferior direito são
os cães rafeiros (ou pesos mortos) ver Figura 3.16.
Os cães rafeiros são os negócios com fraca quota de mercado concorrendo num
mercado cujo crescimento é reduzido. Geralmente dão origem a lucros pouco signi-
ficativos ou a prejuízos. Frequentemente consomem mais tempo aos gestores do que
aquilo que rendem e, por conseguinte, ern princípio, devem ser abandonados.
Contudo, excepcionalmente pode acontecer que existam razões para manter um
«cão rafeiro» lendo em conta, por exemplo, uma esperada alteração na taxa de cresci-
mento do mercado, ou uma hipótese para assumir a sua liderança.
As interrogações são negócios com reduzida quota relativa de mercado mas actuando
num mercado com elevada taxa de crescimento. Muitos negócios arrancam como «inter-
roaações» quando entram num mercado de alto crescimento já dominado por um líder.
Uma «interrogação» geralmente requer uma injecção de fundos: há necessidade de au-
mentar a fábrica, de aumentar o equipamento ou o pessoal para acompanhar o cresci-
mento do mercado e, se possível, ultrapassar o líder. Chamam-se «interrogações» porque
a organização deve pensar bem até onde deve investir os fundos ou se, pura e simples-
mente, deve sair do mercado.
As estrelas são os negócios que se desenrolam num mercado de elevado crescimento
e representam uma elevada parcela do mercado. São as «interrogações» que foram bem
sucedidas. Mas nem sempre originam grandes fluxos líquidos de tesouraria. Pelo con-
trário, por vezes as organizações têm de nelas despender elevadas quantias para acom-

Figura 3.16

M -> "^
Sjíatriz do BCG,
[negócios e fluxos
(financeiros

Quota relativa do mercado


Evolução normal dos negócios
Evolução normal dos fluxos financeiros
panhar a taxa de crescimento do mercado e combater os ataques da concorrência. Mas
«as estrelas», a prazo, representam as melhores oportunidades de investimento, devendo
ser feitos todos os esforços para consolidar a sua posição.
As vacas leiteiras são os negócios saturados em mercados com taxas de crescimento
reduzidas mas que ainda têm a maior quota relativa do mercado. Devido ao seu reduzido
crescimento, não têm grandes necessidades de investimento; habitualmente têm signi-
ficativas economias de escala e geram elevadas margens de lucro e excedentes de tesou-
raria, devendo portanto ser «mungidas» para a obtenção de liquidez que será aproveitada
nos outros negócios, nomeadamente nas «estrelas» e nas «interrogações».
A matriz do BCG tem como pressuposto o ciclo de vida do produto, já referido,
e a curva da experiência ou da aprendizagem (Figura 3.17) que aponta para uma redução
dos custos unitários associados a uma acumulação de volume da produção; tem também
presente a vantagem das economias de escala.
Além disso, parte do principio de que o crescimento rápido do mercado facilita a
expansão dos negócios c proporciona oportunidades lucrativas de investimento. O eixo
dos yv representa assim, de certo modo, as oportunidades e as ameaças do ambiente. Por
outro lado. baseia-se também na tese de que quanto mais elevada for a sua quota de
mercado, mais forte será a sua posição competitiva. O eixo dos -v.v, medindo a quota
relativa do seu negócio, traduz, de certo modo, os pontos fortes e os fracos do negócio
em relação aos seu.s concorrentes.
Com base no exposto, as estratégias aconselhadas devem fazer com que os negócios
que geram maior volume de fundos contribuam (pelo investimento) para o crescimento
daqueles que representam boas oportunidades mas que necessitam de elevados fundos para
se desenvolver (ver Figura. 3.16), Uma carteira equilibrada deve ter suficientes «vacas
leiteiras» que gerem os fundos necessários para desenvolver as «estrelas» e as «interroga-
ções» que representem promissoras oportunidades de negócios (ver Figura 3.18).
A simplicidade da matri/, do BCG, como meio auxiliar para a formulação de
estratégias empresariais em organizações diversificadas, constitui simultaneamente uma
vantagem e uma limitação. Algumas das críticas que se f u/em a este modelo, desen-

Figura 3.17

Curva da expenência

Produção acumulada
•-
y 4-
T

Quota relativa do mercado

Figura 3.18 Carteira equilibrada

volvido num tempo (década de 60) e num ambiente diferentes dos actuais, têm que ver
com a identificação das oportunidades do mercado exclusivamente na base do cresci-
mento, bem corno com a identificação da posição concorrencial baseada apenas na quota
relativa de mercado.

Matriz da GE/McKinsey
Para obviar a algumas das limitações da matriz do BCG, a McKinsey (outra multina-
cional de consultores americanos), em colaboração com a General Electric, desenvolveu
uma nova matriz, a matriz da GE/Mckinsey, que é um refinamento da anterior, como se
pode ver na Figura 3.19. Esta matriz consta dejiove células (contra apenas quatro na
matriz do BCG) sendo agora a atractividade da indústria (eixo dos _vy) e a posição concor-
rencial (eixo dos xx) determinadas em função de um conjunto de variáveis devidamente
ponderadas, como se pode ver no exemplo da Figura 3.20.
A área dos círculos continua a corresponder à dimensão relativa dos respectivos
negócios na empresa, mas agora cada círculo apresenta também um segmento sombreado
que representa a sua parcela de mercado.
As prescrições estratégicas para cada negócio são as que se resumem no quadro da
Figura 3.21, dependendo da sua colocação nas diferentes células da matriz.
Forte Média Fraca

Q
<
Q
> a
h- ^
u •"

POSIÇÃO CONCORRENCIAL

Figura 3.19 Matriz GE/McKinsey

Atractívidade da indústria Peso Pontuação Valor

Dimensão do mercado 0,15 4 0.80


Taxa de crescimento do mercado 0,20 5 1,00
Rendibilidade da indústria 0,10 4 0,40
Estrutura concorrencial 0,20 5 1.00
Política de preços 0,15 2 0,30
Emergência de oportunidades ou ameaças 0,20 1 0,20
Factores sociais deve ser aceitável
1,00 3,70

Posição concorrencial Peso Pontuação Valor

Dimensão das unidades 0,15 4 0,60


Taxa de crescimento do negócio 0,f5 5 0,75
Quota de mercado 0,10 3 0,30
Rendibilidade do negócio 0,0 4 0,80
Capacidade tecnológica 0,15 3 0.45
Qualidade da gestão 0,15 3 0,45
Imagem 0.10 5 0,50

1,00 3,85

Atractividade da industria e posição concorrencial; ponderação


Pontos fortes

ALTO

MÉDIO

BAIXO

ALTO MÉDIO BAIXO

- Investir (crescer) - Investir selectivamente - Desinvestir (colher)

Figura 3.21 Matriz GE/McKinsey, orientações estratégicas

Os 7 S da McKinsey
O modelo dos sete S da McKinsey é assim designado por propor uma análise de sete
atributos considerados fundamentais na formulação de uma estratégia e que os autores
denominam por sete palavras que na língua inglesa começam todas pela letra s, ou seja:

• Structure (estrutura): regras e procedimentos regularmente seguidos pela orga-


nização:
• Strategy (estratégia): acções efectuadas ou planeadas em resposta ou antecipação
ao ambiente externo;
• Systems (sistemas): regras e procedimentos regularmente seguidos pela orga-
nização;
• Staff (técnicos e quadros): a qualidade dos especialistas, técnicos e quadros na
organi/ação;
• Skills (aptidões): atributos e capacidades da organização c dos seus homens-
-chavc;
• Style (estilo): padrões de comportamento c estilo de gestão dos gestores;
• Shared Values (valores partilhados): princípios fundamentais, filosofias ou con-
ceitos que a organização consegue incutir nos seus membros.

Este modelo, esquematicamente representado na Figura 3.22, foi desenvolvido em


1977 mas tornado público a partir de 1980 sobretudo com a obra de Athos e Pascaie «The
Art of .lapanese Management»'^' e com o best-sellerdtz Pelers c Waterman «In Searchof
Excellence»"" (ambas traduzidas em português).
Peters e Waterman, dois ex-consultores da Mckinsey, referem a este propósito que
os gestores estratégicos têm tendência a deter-se no Hardware da organização -— a estru-
tura, a estratégia e os sistemas (o triângulo duro) — e ignorar o software, isto é, as outras
quatro variáveis (quadrilátero «mole»): qualidade dos técnicos, aptidões dos homens-
-chave, estilo de gestão c valores partilhados.
A cultura da organização definida como «o sistema de valores partilhados, crenças
e hábitos dominantes que interagem com a estrutura formal, produzindo normas de com-

Figura 3.22

Os 7 S da McKinsey

Sharea
Values
(Valores
partilhados)

Skilis
(Capacidade
de
\organizacao)
portamento" é aqui po.sla em destaque pelos proponentes deste modelo que chamam a
atenção para as dificuldades e o tempo que é necessário, se por exemplo houver que
alterar a cultura existente, para rnclhor implementar a estrate'gia seleccionada.

Nível das unidades estratégicas de negócios


Nas empresas diversificadas -— empresas com vários negócios implicando estratégias
diferentes —• torna-se necessário formular estratégias para cada uma das diferentes unidades
de negócios, as quais devem, naturalmente, ser coerentes e consistentes com a estratégia
global da empresa. Enquanto na formulação da estratégia global para<>a organização se
coloca o problema do equilíbrio na distribuição e afectação dos recursos globais dispo-
níveis, o que pode passar por desinvestir num negócio já existente ou entrar num novo,
ao nível da unidade estratégica de negócios a questão fundamental é determinar como
competir numa determinada indústria (sendo aqui indústria sinónimo de sector de acti-
vidade). Nesta tarefa, o modelo mais utilizado é o de Porter, a seguir apresentado.

Modelo de Porter
Miehael Porter, da Harvard Business School, defende que uma empresa, para melhor
competir num determinado mercado, deve decidir a sua estratégia — liderança pelo custo,
diferenciação ou foco — com base no conhecimento da estrutura da indústria em que a
empresa compete bem como na perfeita identificação dos clíentes-alvo. Porter' 7 ' aponta
cinco factores de competitividade determinantes da estrutura de uma indústria e da forma
como essa estrutura evolui. São as «cinco forças competitivas»: a rivalidade entre em-
presas concorrentes, a ameaça de novas entradas, o poder negociai dos fornecedores,
o poder negociai dos clientes e a ameaça do aparecimento de produtos ou serviços subs-
titutos. A forma como estas cinco variáveis determinam a estrutura da indústria pode ver-
-sc, em síntese, na Figura 3.23.
As empresas devem posicionar-se de forma a ajustar as suas capacidades à situação
da indústria, a qual é caracterizada pelo peso relativo das cinco variáveis que a enformam.
O posicionamento do negócio, ou seja, a forma como o cliente vê o produto em relação
à concorrência, em termos de qualidade e preço, nomeadamente, pode levar a empresa
a concorrer com base em preços reduzidos (porque tem a vantagem dos custos) ou, pelo
contrário, em preços mais elevados pela via da diferenciação, isto se o cliente está dis-
posto a pagar mais por um produto que considera diferente e ao qual atribui maior valor
porque acha que melhor satisfaz as suas necessidades.
O conceito de valor nesta análise é fulcral. Representa o montante que os clientes
estão dispostos a pagar para terem acesso a um produto ou serviço com as características
que melhor satisfaçam as suas necessidades, e levou à construção da cadeia de valor que
é também um elcmento-chave neste modelo (ver Figura 3.24).
A ideia básica da cadeia de valor c fazer com que a empresa descubra e tire partido
das vantagens competitivas resultantes da forma como acrescenta valor ao longo das
várias fases do processo produtivo, comparando-a com os concorrentes e com a cadeia
de valor dos clientes e dos fornecedores.
Ameaça de novos concorrentes Determinantes da rivalidade
(barreira à entrada) Crescimento da indústria
Economia de escala Ameaça N.° de concorrentes
Diferenciação do produto de novos Custos fixos elevados
Imagem de marca concorrentes Reduzida diferenciação
Necessidade de fundos Custos de mudança
Custos de mudanças Sobrecapacidade intermitente
Acesso aos canais de distribuição Diversidade de concorrentes
Know-how (patentes,...) Importância estrat. do negócio
Acesso favorável a matérias-primas Barreiras à saída:
Curva da experiência . Activos específicos
Política do governo . Custos fixos de saída
Retaliação esperada . Relações estratégicas
. Barreiras emocionais
. Restrições sociais/governamentais

RIVALIDADE
NA INDÚSTRIA

Poder negociai Poder negociai


dos fornecedores dos clientes

Determinantes do poder Determinantes do poder


dos fornecedores dos clientes
Concentração de fornecedores Concentração
(Inexistência de) produtos substitutos Volume das suas compras
Diferenciação das entradas Inexistência de diferenciação
Custos de mudança de fornecedores Custo de mudança:
Importância do volume do fornecedor . reduzidos (para o cliente)
Custo em relação ao total comprado . elevados (para a empresa)
Ameaça
na indústria Ameaça de integração a montante
de novos
Riscos de integração a jusante Informações disponíveis
produtos
(s/ preços, procura, etc.)
Produtos substitutos
Determinantes do risco
de substituição
Relação preço/rendimento
(desempenho)
Custos de mudança
Propensão do comprador
para aquisição de produtos
substitutos

(Adaptado de Competitiva Advantage. Crealing anti Stislatnmg Superior Performance - Free Press/UK 1985)

Figura 3.23 Modelo das «cinco forças» de Porter


Infra-estruturas
n o Gestão de Recursos Humanos
•o a
> S Investigação e Desenvolvimento
U 01
< -o
Compras
ttl
/
/
•o 3 /
m u Logística Logística Marketing
-o -B Operações Serviço AF/
> E de Inputs de Outputs Vendas

S- /*/
Figura 3.24 Cadeia de valor

Caso
A SRGM é uma empres de média ditm-ns tte se '^entenderam que era chegada a hora de transferirem
i > I a uma diversidade
dedwa i- i , ' deajiimaades
j —*^T — ^importação definitivamente para os filhos a responsabilidade do
e distribuição ué1 TfttUeriiri*electrodomésticò\come'rcio património que um dia lhes viria a pertencer.
de automóveis,^í»portação c distribuição de iwivcis de Mas, ao encerrarem as contas do último exercício,
cozinhi^rffrportação qdistribuição de computadores foram surpreendidos pelos resultados apurados que tradu-
40 ^^ • •\ \s c m a t e r i a l infosnático, formação na áre\-
ziam prejuízos superiores aos do ano anterior e bastante
trónica (rádio, televisão*£te.) e prestação de seflyyços mais elevados do que inicialmente estavam a prever.
em informática (programação, análise e processamento Os dois sócios e amigos de longa data lamentavam
de dados). \r de ser uma sociedade anónima «passagem que a com cota- do testemunho» aos seus filhos não
fosse feita nas melhores condições, mas não se sentiam
ção na Bolsa, continua na prátk^j^er uma empresa com forças para enfrentar so/.inhos os problemas que
familiar pois o alargamento do leque de accionistas pro- na empresa se agravavam de dia para dia c que começa-
vocado pelo recente aumento de capital após a sua.trans- vam já a complicar a relação com os credores, nomeada-
formação em sociedade anónima em nada veio alterar mente os bancos. De tacto, o crescimento fora suportado
o lipo de gestão e o controlo da empresa. em grande parte por empréstimos bancários, na sua
Os dois sócios fundadores, Sousa Pereira e Gon- maioria de curto prazo, sistematicamente renováveis.
çalves Miranda, continuaram a gerir a empresa pratica- Mas os bancos cada vê/ levantavam mais dificuldades
mente nos mesmos moldes, no pressuposto de que o à renovação dos créditos face ao agravar da situação.
que foi bom para construir um «pequeno império» a Era urgente, portanto, atalhar a situação. E assim
partir do nada também deve ser para o conseguir manter. decidiram eleger um novo Conselho de Administração,
Tendo entrado recentemente na casa dos setenta anos, que, sendo presidido por um gestor com experiência
lernonstrada e proveniente do exterior da empresa, inte- Falta de gestores qualificados, nalgumas áreas que,
graria também um filho de cada um dos sócios. sendo potencialmente lucrativas, como prestação de
Ao fim de poucas semanas, o novo presidente do serviços informáticos e comercialização de cozinhas,
Conselho de Administração fez um diagnóstico bas- se limitavam a aguardar as encomendas e os contactos
ante crítico da situação, que resumiu do seguinte modo: dos clientes. O sector dos móveis de cozinha era, aliás,
um sector em grande crescimento, ainda com relativa-
1 Demasiada diversificação, tendo ern conta as com- mente poucos concorrentes, sobretudo em produtos
petèncias da organização; de elevada qualidade em que a SPGM concorria.
• Falta de orientação estratégica em geral, mas em espe- A quota de mercado da empresa era ainda muito pe-
cial no sector dos electrodomésticos, o sector respon- quena;
sável pelo maior volume de vendas e em que a em- Stocks demasiados elevados e prazos de cobrança
presa, simultaneamente importadora e distribuidora muilo dilatados com reflexos muito negativos na
de marcas conceituadas, também tinha lojas de retalho gestão financeira;
fazendo concorrência aos seus clientes; Conflitos abertos ou latentes entre o director finan-
• Dificuldade ern adaptar-se a novas modalidades de ceiro e os responsáveis das áreas de negócios pelas
distribuição, face à agressividade das grandes super- razões atrás apontadas.
fícies em expansão; Falta de aptidão para tirar partido do crescimento da
procura de formação em áreas para que a empresa
tinha vocação especial.

Questões
I . Quais parecem ser os principais problemas de As matrizes do BCG ou da GE/McKinsey e o mo-
SGPM? delo de Porter poderiam aqui ser utilizados? Como?
l. Que tipo de planeamento deveria ser proposto?
apitulo 4
Tomada de Decisões
O processo de tomada de decisões
mj& - - M.- -1^X1-
Decisoes de rotina e não intma
Certeza, incerteza e nsco associados às decisões
Métodos auxiliares de tomada de decisões
Factores condicionante^ da tomada de decisões
A tomada.de decisões em grupo

s*^^^*^* Objectivos:

Descrever o processo de tomada de decisões de forma racional


e analisar a sua importância na gestão das organizações.
Caracterizar as decisões empresariais quanto a rotina, grau de incerteza e risco
e analisar a sua importância relativa conforme os diversos níveis de gestão.
Apresentar alguns métodos auxiliares na tomada de decisões destinados
a aumentar o seu grau de racionalidade e a reduzir a incerteza e o risco.
dentificar os principais factores que podem contribuir para a redução da eficácia
das decisões empresariais com vista à sua ultrapassagem.
Analisar as vantagens das decisões em grupo e apresentação das principais
técnicas que permitem o envolvimento das várias pessoas
da organização na tomada de decisões
PARTE : • PI ANFAMFNTO E PROCESSO DE DECISÃO

O planeamento só fica completo quando forem tomadas as decisões necessárias à sua


implementação. De contrário, trata-se de um conjunto de estudos e análises, eventual-
mente bem elaborados, rnas sem interesse prático. De facto, qual o interesse em efectuar
análises complexas, construir cenários de desenvolvimento, matrizes, orçamentos, planos
de acção, programas, se depois não se passa à acção? O processo de tomada de decisões
consiste precisamente em gerar e avaliar alternativas, cuja escolha conduza a um curso
de acção. A tomada de decisões é uma constante no dia-a-dia dos gestores, os quais são
avaliados fundamentalmente pelos resultados dessas mesmas decisões.

O processo de tornada de decisões


O processo de tomada de decisões de forma racional envolve quatro etapas: identificação
do problema, desenvolvimento de alternativas de solução, avaliação das alternativas
seleccionando a melhor, e implementação da alternativa escolhida. Como se vê na
Figura 4.1, onde o processo se apresenta esquematicamente, este só se considera
completo com o necessário f é edback sobre a resolução ou não do problema identificado.
A identificação do problema é a primeira etapa e, em última análise, a ra/ão de ser
de um processo de tomada de decisões. Por esse motivo, muitas vezes se chama resolução
de problemas à tomada de decisões. De modo geral, os problemas que os gestores enfren-
tam resultam de ordens vindas dos gestores de nível superior, de situações originadas pela
actividade dos subordinados ou da sua própria actividade normal como gestores.
Deve ter-se sempre presente que um problema geralmente tem várias causas ou
depende de várias circunstâncias que exigem análise objectiva. A ligeireza na avaliação
do problema e das suas causas pode conduzir a soluções menos eficazes. Além disso,
c fundamental não confundir problemas com oportunidades. Muitas ve/cs, o que à primeira
vista nos parece um problema pode ser encarado como uma oportunidade para a empresa;
e por isso alguns autores chamam a esla fase identificação do problema ou da oportu-

Identificação Desenvolvimento Escolha Implementação


do de da melhor da melhor
problema alternativas alternativa alternativa

Modelo de tomada de decisões


nidade. Não raro, identificar uni problema ou uma oportunidade implica trabalho de
equipa; por exemplo, um problema de qualidade pode resultar de fraca manutenção e, por
conseguinte, a sua solução necessitar do envolvimento de pessoal das vendas, da pro-
dução e da manutenção.
O desenvolvimento de alternativas consiste na listagem das várias formas possíveis
de resolver um problema que foi identificado e requer solução. De facto, raramente um
problema de gestão tem uma só solução possível, embora naturalmente umas sejam
melhores do que outras e no final do processo de decisão vai ser escolhida a que for
considerada a melhor. No entanto, nesta fase do processo, é necessário que todas as
hipóteses possíveis de solução sejam analisadas. Quantas vezes as decisões tomadas não
são as mais acertadas porque não foram previamente analisadas todas as alternativas
possíveis! Como é evidente, o número de alternativas é limitado quer pelo tempo dispo-
nível para se tomar a decisão quer pela importância da própria decisão. A quantidade de
informação relevante disponível, bem como a tendência para tomar decisões baseadas em
factores subconscientes (por vezes relacionados com aspectos emocionais — cólera,
inveja, temor), também pode contribuir, na prática, para a redução do leque das alternativas.
A escolha da melhor alternativa pode ser feita de várias formas. Uma das mais
aconselháveis consiste em três passos: primeiro, listagem dos efeitos potenciais da cada
alternativa {como se a alternativa cm análise tivesse sido escolhida e fosse implemen-
tada); segundo, calcular a probabilidade da ocorrência de cada um dos efeitos potenciais;
e, finalmente, tendo cm conta os objectivos da organização, comparar os efeitos espe-
rados de cada alternativa e as suas respectivas probabilidades. A alternativa que se mostrar
mais vantajosa para a organização será a escolhida para ser implementada.
A implementação da melhor alternativa é então a fase seguinte e corresponde
à passagem à acção. Mas implementar uma decisão envolve mais do que dar as ordens
adequadas. Os gestores devem estabelecer orçamentos e cronogramas para as acções que
decidiram e pelas quais são responsáveis.
O processo de decisão só se considera completo quando se estabelecerem meca-
nismos de controlo da evolução das acções correspondentes, isto é, quando é possível
obter ofeedhack sobre a resolução do problema que esteve na sua origem. Para os ges-
tores, a tomada de decisões é um processo contínuo e também um contínuo desafio.

Decisões de rotina e não rotina


As decisões que os gestores tomam nas suas organizações não são todas do mesmo tipo.
Diferem quanto ao tempo que demoram a ser tomadas, ao maior ou menor envolvimento
de toda ou de uma parte da organização, à função ou funções que estão em causa. ctc.
Assim, podemos desde logo considerar dois tipos fundamentais de decisões: deci-
sões de rotina, que são decisões repetitivas, programadas e estruturadas, isto é, decisões
que têm que ver com a rotina das operações — de uma secção fabril ou de um escri-
tório — assentam no hábito (os problemas são semelhantes c solucionados da forma
habitual), já que a própria organização desenvolveu processos específicos de actuação e
controlo; e decisões de não rotina, que são decisões não programadas, novas, mal estru-
turadas, relacionadas com problemas que não se apresentam habitualmente, pelo con-
trário, podem surgir apenas uma vez, isoladamente.
Figura 4.2

Decisões de rotina
e não rotina

As decisões de rotina são típicas dos gestores de ní\el inferior, enquanto as decisões
de não rotina são sobretudo tomadas pelos gestores de topo, como mostra o esquema da
Figura 4.2. Como a própria figura também mostra, muitas vexes, na prática, as decisões
enquadram-se em situações intermédias com um peso mais acentuado de rotina ou não.

Certeza, incerteza e risco associados às decisões


A generalidade das decisões tem sempre um certo grau, maior ou menor, de incerteza,
pois envolvem acontecimentos futuros cuja prcvisibilidade assume sempre algum grau
de dificuldade. Pode dizer-se que, de modo gera!, as decisões tomadas por qualquer
gestor se situam sempre num ponto de um intervalo contínuo entre a certeza c a incerteza.
Uma situação de certe/a seria aquela em que o gestor teria todas as informações
precisas, mensuráveis e confiáveis sobre os resultados das várias alternativas que estão
a ser consideradas. Um exemplo de uma decisão baseada numa situação de incerteza seria
a hipótese de um investimento num país estrangeiro em que as informações disponíveis
são mais reduzidas ou pouco fiáveis, dcsconhecc-se em pormenor a legislação, se a situação
política é instável, etc.
Uma situação de risco ocorre quando existe um grau de incerteza em relação ao
resultado de uma alternativa, mas dispõe-se de informação suficiente para prever a proba-
bilidade de que o resultado desejado venha ou não a ser atingido.
Como já se referiu, as decisões que os gestores levam a cabo nas suas empresas são
caracterizadas por uma do.se maior ou menor de incerte/a e, por conseguinte, envolvem
sempre algum risco, maior ou menor.
Métodos auxiliares de tomada de decisões
A maior parte dos gestores toma as suas decisões principalmente com base na intuição
(oufeeling) desenvolvida ao longo de vários anos de experiência de gestão. A intuição
é de facto um aspecto muito importante na tornada de decisões, sendo certo que os
gestores intuitivos, isto é, os que têm esta capacidade bastante apurada, têm grandes
vantagens sobre os demais. Contudo, muitos gestores têm vindo a atribuir cada vez maior
importância aos métodos auxiliares da tornada de decisões como a programação linear,
as filas de espera, a teoria dos jogos, a análise do risco (resultados esperados), árvores
de decisões, curvas de preferência, etc. Vejamos sinteticamente dois exemplos simples,
um de uma matriz de resultados esperados e outro de uma árvore de decisões.

Matriz de resultados esperados


Um gestor está em vias de decidir abrir uma nova dependência comercial, para o que
admite três hipóteses de localização: a cidade A, a cidade B e a cidade C. Em circuns-
tâncias ideais de mercado prevê lucros da ordem dos 500 000, 4000 000 e 300 000 euros
conforme se decida pela cidade A, B ou C, respectivamente. Contudo, a probabilidade
de que ocorram as condições ideais de mercado são, respectivamente, 0,2; 0,4 e 0,8 em
relação a cada uma das referidas cidades. Então os valores esperados dos resultados em
cada uma das 3 hipóteses e. conforme a matriz dos resultados esperados, 100 000, 160 000
e 240 000 euros (Figura 4.3).
De acordo com esta análise, a decisão aconselhável era abrir a dependência na
cidade C, uma vê/ que, nesse caso, os resultados esperados seriam mais elevados.

Árvore de decisões
O nosso gestor recebeu um pedido de um cliente para antecipar uma semana na entrega
de uma encomenda. Para o fazer poderá incorrer em custos adicionais, mas se o fizer terá
hipóteses de aumentar as vendas no próximo ano. Se o não fizer poderá também aumentar
as vendas, mas em valor mais reduzido e com menor probabilidade. Em qualquer dos

Alternativas Resultado Probabilidade Valor esperado


(Cidades) potencial de ocorrência dos resultados

A 500 000 0,2 too ooo


B 400 000 0.4 1 60 000

C 300 000 0,8 240 000

R » P V. E.

Figura 4.3 Matriz de resultados esperados


Variação provável nas vendas
Alternativas
Hip. optimista Hip. pessimista Probalidade

+ ! 700 000 0,7


Aceitar
- 1 000 000 0,3

+ 1 400 000 0,3


Recusar
- 800 000 0.7

Figura 4.4 Hipóteses e probabilidades

+ l 700 000 -*> + l 190000

- l 000 000 -> - 300 000 + 890 000


+ l 400 000 > + 420 000

- 800 000 - 560 000 140 000

Figura 4.5 Árvore de decisões

casos também admite a hipótese de redução das vendas, mas com maior probabilidade
se não satisfizer o pedido do cliente (Figura 4.4).
A árvore de decisões é um gráfico que representa cada alternativa como se fosse um
ramo de uma árvore, mostrando os valores condicionais, os pesos atribuídos pelas proba-
bilidades de ocorrência e o valor final esperado de cada ramo, ou seja, de cada alternativa
(Figura 4.5). Neste exemplo simples, a hipótese aconselhada seria aceitar o pedido de
antecipação feito pelo cliente, pois lerá mais probabilidades de conseguir um maior
volume de vendas no próximo ano.

Factores condicionantes da tomada de decisões


O processo de tomada de decisões pelos gestores é influenciado por um conjunto de
factores além dos relativos ao tipo de decisões em causa — de rotina ou não rotina —
ou ao grau de incerteza e risco, merecendo destaque os seguintes'".
O tempo disponível para decidir e implementar a decisão, o que implica que inuilas
vezes os gestores tenham de decidir sem conseguir recolher todas as informações
que desejariam, e às vezes sob pressão;
A natureza critica do trabalho, que se traduz na importância que determinada
função desempenhada por determinado gestor representa no sucesso da decisão
a tomar (quantas vezes envolvendo a saúde das pessoas ou a própria vida, como
pode ser o caso de decisões em hospitais ou clínicas);
A existência, ou não, de regulamentos escritos que se traduz normalmente num
diferente grau de complexidade do processo decisório;
As atitudes da empresa em relação ao processo de decisão, que pode traduzir-se
num maior encorajamento para a tomada de decisões sistematizadas, com recurso
a técnicas ou métodos evoluídos, ou, pelo contrário, na tradição de uma certa
forma informal de encarar o processo decisório;
A quantidade de informarão disponível, o que implica a necessidade permanente
de actualização dos dados relevantes que o gestor deve obier e gerir;
A capacidade do gestor como decisor, que por sua vez tem que ver com a sua
intuição, já atrás referida, mas Lambem com a sua aptidão para aprender com
a experiência e obedecer a um apropriado processo de preparação, decisão
e implementação;
A criatividade e inovação, ou seja, a capacidade do gestor para gerar ideias que
sejam simultaneamente inovadoras e funcionais, sobretudo quando se trata de
decisões que não são de rotina.

Tomada de decisões em grupo


Temos vindo a falar de tomada de decisões como se estas fossem tomadas individual-
mente por um gestor. Contudo, as organizações que definimos anteriormente como um
conjunto de pessoas que trabalham em conjunto na prossecução de objectivos comuns
são formadas por vários grupos, formais ou informais, que entre si estabelecem relações
de vários tipos. E pois natural e até vantajoso que grande parte das decisões seja tomada,
ou pelo menos preparada, com a intervenção do maior número de pessoas que irão estar
envolvidas na sua implementação. Vantagens
As decisões em grupo, que naturalmente lêm características diferentes das decisões das decisões
individuais, têm vantagens, podendo no entanto ter alguns inconvenientes. em grupo
De entro as possíveis vantagens das decisões em grupo deve destacar-se (2í : Maior precisão
nas deliberações
• Maior precisão nas deliberações (se «duas cabeças pensam melhor que uma», Transmissão
várias cabeças pensarão ainda melhor); e partilha de
• Transmissão e partilha das informações, o que é particularmente importante informações
Maior motivação
quando se trata de uma decisão que envolve uma grande quantidade e diversidade
Maior coorde-
de informação, sendo difícil, ou impossível, ser detida por uma só pessoa; nação e controlo
• Aumento da motivação, através da participação das pessoas envolvidas no das acções
problema; subsequentes
• Maior e methor coordenação e controlo das acções subsequentes à decisão tomada,
urna vez que as pessoas envolvidas têm menos dúvidas sobre a sua implemen-
tação e estão mais motivadas para a colaboração, nomeadamente interdepar-
tamental.

>esantagens Como principais inconvenientes das decisões em grupo podem apontar-se:


Ias decisões
• O tempo gasto que muitas vezes é excessivo e se traduz em custos significativos
jm. grupo ,
para a empresa;
Tempo gasto • A indecisão prolongada quando não se consegue chegar em tempo oportuno
Indecisão
prolongada a uma maioria que seja significativa e indiciadora de ausência de problemas futu-
Pulverização ros na execução;
das responsa- • A tendência para a pulverização das responsabilidades, com consequências nega-
bilidades tivas para a posição das chefias.

Compete aos gestores tirar partido das vantagens e eliminar, ou pelo menos atenuar,
os inconvenientes, de modo que aquelas sejam sempre superiores• a estes.
Há várias formas de envolver as pessoas na tomada de decisões em grupo. Vamos
referir especificamente o brainstorming, o grupo nominal, o método Delphi e as reuniões
electrónicas.

Brainstorming
O brainstorming é uma técnica de gerar ideias para a solução de um problema que
consiste na apresentação de alternativas pelos membros do grupo sem qualquer análise
crítica (mesmo em termos da sua possibilidade de aplicação prática).
Numa sessão típica de brainstorming, um grupo de 6 a 12 pessoas senta-se à volta
de uma mesa. O líder do grupo expõe o problema de forma clara para que seja perfei-
tamente entendido por todos os participantes. Em seguida, os membros do grupo, espon-
taneamente, sem qualquer regra prévia, apresentam tantas alternativas quantas puderem
durante o período de tempo previsto para a sessão. Nesta fase, nenhuma crítica é permi-
tida, sendo todas as alternativas registadas para posterior análise e discussão.
O brainstorming pode ser usado em qualquer fase do processo de decisão, mas
é mais eficaz quando se usa no início, logo que surge o problema.

Grupo nominal
Grupo nominal é uma técnica de decisões em grupo que fundamentalmente se traduz
numa reunião de um grupo em que os seus membros apresentam as suas ideias face
a face, mas numa forma sistemática e independente.
Numa reunião deste tipo, todos os membros do grupo estão presentes como numa
reunião tradicional, mas aqui cada membro actua de forma totalmente independente.
Após a apresentação do problema pelo líder do grupo, a sequência do processo é a seguinte:

• Cada membro, sem que qualquer discussão seja iniciada, escreve, de forma inde-
pendente dos outros, a sua ideia ou ideias sobre o problema;
Figura 4.6 Apresentação do problema

Decisão em grupo Geração de ideias


nominal

Apresentação individual
e registo de cada ideia

Clarificação e discussão
das ideias apresentadas

Ordenação e classificação
individual das ideias

Classificação global

• Depois deste período de silêncio, cada membro do grupo ta/, a apresentarão da


sua ideia; cada um, na sua vê/., seguindo à volta da mesa, apresenta uma única
ideia, sendo todas as ideias registadas (normalmente num quadro). Não há lugar
ainda para qualquer discussão;
• Concluída a fase anterior, o grupo inicia agora a discussão das ideias para clari-
ficação e avaliação das mesmas;
• Clarificadas e avaliadas as ideias apresentadas, cada elemento do grupo, silencio-
samente e de forma independente, procede à sua ordenação atribuindo-lhes uma
classificação.

A decisão final é determinada pela ideia que recolheu a maior pontuação global,
resultante da soma da pontuação de cada membro. As fases da decisão em grupo nominal
apresentam-se esquematicamente na Figura 4.6.

Método Delphi
O método Delphi é semelhante ao grupo nominal, excepção feita à presença física dos
membros do grupo. De facto, o método Delphi não pcnnite nunca o encontro face a face
dos elementos que constituem o grupo. Este méto'do caracter i/.a-s e pelas seguintes fases:

• Identificação do problema e apresentação do questionário aos membros do grupo;


• Resposta ao questionário, de fornia anónima e independente;
• Compilação das respostas e sua distribuição pelos membros do grupo acompa-
nhadas de questionário revisto;
• Resposta ao novo questionário da mesnui forma descrita na segunda fase (anó-
nima e independente);
• Repetição da terceira e quarta fases até se atingir uma solução de consenso.
Figura 4.7
Identificação do problema
e envio de questionário
Fases do método
Delphi
Resposta ao questionário

Resposta ao questionário revisto

Compilação e distribuição das respostas


e revisão do questionário

Consenso e decisão final

O funcionamento esquemático deste método de decisões em grupo apresenta-se na


Figura 4.7.
Tal como o método do grupo nominal, o método Delphi isola cada elemento da
influência dos demais. Como não se verifica a presença física dos participantes numa
reunião, esta técnica pode ser usada para tomar decisões quando um grupo é constituído
por elementos que se encontram geograficamente distantes uns dos outros (como acontece,
por exemplo, com algumas empresas multinacionais). Evilam-se assim os custos ine-
rentes às suas deslocações. Contudo, pode ter também alguns inconvenientes. Uma vez
que se consome muito mais tempo para se tomar uma decisão, pode não ser razoável
utilizá-la quando se pretende uma decisão rápida. Além disso, este método não beneficia,
obviamente, das eventuais vantagens resultantes do intercâmbio pessoal de ideias que
outros métodos permitem.

Reuniões electrónicas
A reunião electrónica é um dos métodos mais recentes no que se refere a decisões em
grupo e resulta da aplicação da tecnologia dos computadores aos grupos nominais.
Desde que se tenha acesso à tecnologia, o conceito é simples. Um grupo de até 50
pessoas senta-se à volta de uma grande mesa em U que dispõe apenas de uma série de
terminais de computador, um para cada membro do grupo, e de um ecrã de grande for-
mato no topo da sala. À medida que as ideias são apresentadas aos participantes, estes
digitam as suas respostas e comentários no seu terminal, as quais, além de aparecerem
naturalmente no seu monitor, são também projectadas no ecrã gigante.
As maiores vantagens das reuniões electrónicas são o anonimato, a honestidade e
a rapidez. Os participantes anonimamente apresentam as respostas sem qualquer restrição,
podem ser brutalmente honestos sem serem penali/ados, e a dispersão da discussão do
tema fundamental é evitada.
Os especiaJistu.s uíirmum que estas reuniões podem ser 55';í mais rápidas do que as
reuniões tradicionais. Alguns inconvenientes no entanto podem surgir. Tal como no método
Delphi, embora agora menos atenuado, não se tira partido da discussão das ideias face
a face, e os membros do grupo mais lentos a digitar, embora mais eloquentes, podem ser
ultrapassados pelos mais rápidos embora mais limitados em ideias brilhantes. Do mesmo
modo, as pessoas com mais crédito pessoal não se impõem como tal, face ao carácter
anónimo das sugestões.
Como esta tecnologia ainda está em contante desenvolvimento é bem possível que
a sua aplicação venha a trazer importantes melhoramentos nos métodos da decisão em
grupo.

Caso
RuJV'illiciUL£O sestor teiíioBtfrtlt; uma empresa mter- era extraordinário, sendo apontado como modelo a
** ^^^"^i^fc ^^^ Sk
nacional de consTThoreííue gestão. Supervisiona uma seguir pelos outros consultores mais novos. Contudo,
equipa de sei^CTTsultprcs que, não obstante\rabalha- recentemente algo se passou originando comportamentos
ré m na™«t!?rdepcndência, gozam de uma cons^klerávcl estranhos de tal modo, que a sua total identificação com
^autonomia no trabalho\je campo com os cliente^. a empresa e seus objectivos foi substituída por uma
Rui Vilhena acaba de receber uma queixa aí um postura de certa indiferença. As suas atitudes negativas
dos seus maiores clientes devido ao tacto de o consultor têm sido notadas tanlo pelos clientes como pelos cole-
encarregado de desenvolver t> s\o
trabalho estabelecido no gas. Esta não é de facto a primeira queixa recebida de
assinado com aquela emprega não estar a laxe r
um cliente acerca do desempenho de João Correia. Já
o seu trabalho com eficácia, ^•m*} anteriormente outro cliente tinha relatado várias ausên-
Embora não tenha sido muito explícito quanto cias e manifestação de desinteresse por parte de João
à natureza do problema, ficou no entanto claro que o Correia, que era várias vezes visto com companhias
cliente não estava nada satisfeito e que algo teria de femininas pouco recomendáveis.
mudar para que fosse restaurada a confiança na em- É importante atalhar rapidamente este problema se
presa de consultores. se pretende segurar aquele cliente. O consultor referido
O consultor encarregado do trabalho, João Correia, tem obviamente a capacidade necessária para trabalhar
trabalhava na empresa há uns seis anos. Trata-se de um com aquele cliente com o grau de eficácia requerido.
analista de sistemas, um dos melhores na sua profissão. Assim ele esteja determinado a usar as suas capacidades.
Nos primeiros três ou quatro anos. o seu desempenho

Questões
Detmu o problema e estabeleça pelo menos (rês pôs- 2. Refira se e como os valores contam na decisão do
sibilidadcs alternativas. gestor nesta situação.
Capítulo 5
Organização, Processo

cesure objectivos da wganização


Funções, departamentalização e diferenciação
Tipos de departamerftalização
*t\ ^\, autoridade e dilegação

Autoridade de linha, de staffe funcional


; Princípios de or
Centralização e descentrat^ãçao
Estruturas organizacionais
eterminantes da estrutura
\o informal
Autoridade, influência e poder
Objectivos:
Descrever o processo de organização e os vários tipos de departamentalização
usados na definição de estrutura organizacional de uma empresa.
Estabelecer os conceitos de autoridade e delegação, responsabilidade,
centralização e descentralização e as suas relações com as diversas
estruturas organizativas, vantagens e inconvenientes e opções a tomar.
Analisar os princípios fundamentais de organização e apresentar
a diversidade de estruturas que uma organização pode assumir,
suas vantagens e inconvenientes.
Analisar de que modo o tipo de estrutura de uma organização é determinado
por diversas variáveis, como a estratégia, a sua idade e dimensão,
a tecnologia, o ambiente e as formas de poder e controlo existentes.
Pôr em destaque a importância da organização informal
e do interesse do seu conhecimento para os gestores.
•sooounj op onjjsoj odnjg uin u no or?5unj cuin i; oiuopuodsoiioo
ijot; r, JOAJOAUOSOP e.md oppopqtnso siiínb sop um lipnn 'sojuouieyedap op ojoumu
um cji§jns inbríQ 'Oipjo o tuud oiun.<\opj optMopisuoo OUOKJD uinu osuq moo 'aptíputí]
-unis nuin§ie uimuosajdn onb saoounj st; os-un:dnjãeoj "oiuauJltiiuj -oiiap osso uj^d
suurissaDsu sopnptAipi: no sooôunj op odrj o .mnjop onb nq 'stodoQ •líidnpi? saq[ os joqpm
onh jnuopc/iunSjo RJHIIUISO ap odn o jnutuuopp o oçoi37iiii:3jo r;p soAipsfqo yo Jiuopis
-uno onb nq 'jrrínj ojiauiud uig -sojoodst; sou oiuouijpjuoiunpuní opuoojdiuoo o rsruduio
n OA|OAU3 onb uiuoiu] o oin3i\ oiuoiquiR op soiuuuopipuoo si? TJJUOO uio opuoj os-a\[OA
-ussop ossooojd o ' l' £ tiinSij T;U opir/nojuis as-nnuoouo oç5T!r/juT;Sjo np ossooojd Q
•rpuopj ju]nojp OROR|3J npcl opuoííns p sou onb op oiuouioiuojojTp 'junioojo E oiuoui\:om;|d
o jmiopTpuo:) j«d uiRquDi; oiíocjoip: npydru r;ns r S3o5ciiiuji ST: o ouioisixo oror/iurioio r;
SO/OA snjmui 'p oisi 'tipnbr; Jod sopuuopipuoo jos Jod soiso opupqnon 'soAijoofqo sop o
up oçoi:joi|n n nijrSixo o (i)URnb oiuouicpiduj oçi ogÒKzrurSjo op TILUJO; uns n
R mapocl onu scsojduio se SO/OA scjinui onb oiuosojd os-JO] 'ojuinuo ou 'OAOQ
•soinpojd souisoiu sop
pjn mo oç5npoad c cjud uui;ssooou onOTíZTUTiíiJo v, iuo3 souiJiuçduioo os jonrui
r.puir, TIJOS i:ouojoíip v 'Ojdiuo\ jod '[tiuopnu ouoiujoi o opoi tuo ooijqnd on ujoojip
cpuoA npd snui oinpojd OUISOLLI op onÒRziyniojouioo T, o OAipofqo ofno Rsojdiuo nuin
Onb OUÔRZIUHnJO Op RUUOJ niUSOILl Hp 1Í11SS003U OKU O^npOJd OpCUlUUO]3p Uin Op OSSOJo
jod oiojoiuon on os-Ji;oipop opuoiajd onb BSOJdtuo íuin onb o[Aqo ^ -oisiifri s?q[ os joujoui
onb ouicziunSjo op RUIJO; np cq[o,-)so c cjnd p;)uouiBpun| p 'ojuouinourid o 'csojduio np
soApoolqo sop oiuoujiooquoo o onb ovm opuos — ojouuoo o onSoojip l<nj?iR7iunojo 'ojuoui
-coiniid —- onjsotí np sooounj su ojjuo jRjnDJp OTIOTÍ^J r, mpi[duii piso inb^ uipqiutíj^
•jiSuiitr ogdoad os opo] um omoo csojdiuo r,
onb sOAiioofqo só HJSIA uio opuoj spAjuodsip sosjnooj só o smissod se oajuo soo.^njoj jooo|
-oqmsa op ossooojd o ouioo ogòn7iUT;3jo jnnnoouoo oju'í]Jod souiapod 'OJXOJUOD ojso[\

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snp euin ouion oíâeziunojo R jiípjoqTi oiuoui|nu3UiGpun.j nssojoiui ojnijdco oiso[\
•p^npiAipui oiuouinuoduioo ou sogocjiiun ST;uinS|TT 'opom
umS^n sp 'rroi[duii ojuouiudiunn ofno suniuoo soAijoofqo ap ^IJOA n snpudnjíín snossod
op ojunfuoo um TIUOS onoirziucãjo 'OSRD oisoj^j -onORZTunSjo cuin omoo no oiJoqn nuioisis
um ouiOD oiuouinpBOuiou epiíaopisuoo jos t;uopod ciso onb SOUIIA 'rsoiduio op oçócni
-ioouo.1 rp oiisodoid n 'JOIJOJUTT o[nijdt?o Ofyí -opnoiiiuSis uin onh op sreiu uioo s
jos luopod |i?ijRSOjdi.uo oris^S aio OLUSOUJ nnb sr!JAT?jnd supnbnp n m n p oi
Figura 5. l

O processo AMBIENTE GERAL


da organização
AMBIENTE INTERNO

Objectivos
da organização

Tipo
de actividades

Departamentalização

Funções, departamentalização e diferenciação


{J ma f unção corresponde a um tipo de actividade laborai que pode ser identificada e se
distingue de qualquer outra. A função financeira, a função comercial e a função produção
são exemplos de actividades que são perfeitamente identificadas, não se confundindo
unias com as outras.
Função A departamentalização é o processo que consiste em agrupar funções semelhantes
Tipo de actividade (ou relacionadas) ou actividades principais em unidades de gestão. A departamenta-
laborai que pode Hzação permile simplificar o trabalho do gestor c aumentar a eficiência e eficácia da
ser identificada
gestão, pois conlrihui para um aproveitamento mais racional dos recursos disponíveis nas
e se distingue
de qualquer outra. organizações.
São várias as razões que levam as empresas a proceder à departamcnta!i/,ação das
actividades ou funções, entre as quais:

Volume de trabalho: nas empresas de pequena dimensão, como por exemplo


algumas familiares, geralmente não há uma acentuada especiali/acão das tarefas.
Todos, ou quase todos, os elementos fazem de tudo um pouco e não têm tarefas DepartamentaJização
específicas. Um só gestor, muitas vezes, consegue gerir sem grandes dificuldades
Processo que
toda a unidade. Mas muna empresa industrial de significativa dimensão, com consiste em
tecnologia específica que exige aprendizagem complexa e demorada e espe- agrupar funções
cialização das tarefas, o agrupamento de funções é imprescindível. O director semelhantes
financeiro não dará grande ajuda a fa/.er o trabalho do engenheiro da manutenção, (ou relacionadas)
ou vice-versa. e um só gestor a coordenar todas as actividades não é uma situação em actividades
principais em
normal. De facto, encontramos nessas empresas vários gestores, nos vários níveis, unidades de gestão.
cada um responsável pelo seu departamento;
• Agrupamento de funções similares: funcionando a empresa como um todo
organizado, há no entanto funções que têm mais afinidades ou estão mais inter-
relacionadas do que outras. Por exemplo, a função compras e a funçào armaze-
nagem, por razões de eficiência, são muitas vezes agrupadas num único depar-
tamento — aprovisionamentos — e como tal supervisionadas e controladas pelo
mesmo gestor;
• Tradição e leis do trabalho: há casos em que determinadas actividades com
semelhanças e afinidades entre si permanecem no entanto separadas, por vezes
em prejuízo da eficiC-ncia da organização. É o caso dos picheleiros, canali/adores
e electricistas que muitas vezes trabalham em conjunto em actividades que se
completam mas que por ra/õe,s de tradição ou de regulamentação (nomeadamente
definição de funções pelas associações profissionais), o seu racional agrupamento
se [orna difícil, quando não impossível. Nestes casos, a departamentalização tem
de se fa/er em unidades de menor dimensão e em maior número, com base na
definição dessas funções;
• Separação de funções para evitar conflitos de interesses: a similaridade e o
elevado grau de intcr-relação entre actividades nem sempre conduzem à formação
de um departamento, Pode aconleccr que se torne até necessário que isso não
aconteça, como no caso, por exemplo, das actividades correspondentes ao controlo
de qualidade e à produção, que, sentlo áreas afins e inter-relacionadas, geralmente
dependem de gestores diferentes e constituem departamentos distintos para evitar
ou reduzir conflitos entre os controladores e os controlados;
• Necessidades de controlo de funções não semelhantes; e o que acontece, por
exemplo, num grande armazém de venda por grosso entre as funções compras e
vendas. Sendo funções diferentes, com aspectos específicos, pode tornar-se neces-
sário reuni-las sob o comando do mesmo responsável, por ra/ões de controlo.

A diferenciação, outro dos aspecios a ter em conta na formalização da estrutura de


Diferenciação
uma organi/ação. consiste em criar níveis hierárquicos adicionais — diferenciação ver-
Vertical: criação de
tical — ou formar novos departamentos ao mesmo nível da hierarquia — diferenciação
níveis hierárquicos
hori/ontal. Num e noutro caso, a necessidade de diferenciação tem geralmente como adicionais.
causa lundamental o acréscimo do volume ou da complexidade do trabalho, com retlexos
Horizontal:
óbvios na dificuldade ou impossibilidade de serem desempenhados ou controlados pela formação de novos
mesma pessoa. departamentos
A Figura 5.2 mostra esquematicamente os dois tipos de diferenciação. ao mesmo nível
da hierarquia.
erenciaçoes
-izontal e vertical

ipos de departamentalização
A departamentalização pode ser efectuada com base em diversos critérios, sendo certo
que não há nenhuma forma ideal, aconselhável para qualquer organização, em qualquer
circunstância. O critério escolhido como base da deparlamenlalização numa empresa
dependerá sempre da situação específica da empresa e das convicções dos seus gestores
quanto aos resultados a esperar da decisão que levar ã escolha a fazer.
Além da departamentalização baseada simplesmente no número de elementos a
atribuir a cada departamento — como é o caso ainda hoje vigente, por exemplo, nas
Forças Armadas (secções, pelotões, companhias com número pré-tixado de soldados) —
ou no tempo — como no trabalho por turnos — os tipos de dcpartamcntalizacão mais
frequentes são os seguintes:

• Departamentalização por funções: é provavelmente, ainda hoje, o mais usado na


ios de
lartamentalização maior parte das empresas. A formação dos diferentes departamentos é feita pelo
agrupamento em actividades especializadas em produção, finanças, markeiinç.
or funções
or produto pessoal, etc. E usada c aconselhada sobretudo em ambientes estáveis, em organi-
or cliente zações onde a eficiência técnica e a qualidade são importantes (Figura 5.3);
'or área • Departamentalização por produto: é usada sobretudo em empresas diversificadas,
eográfica isto e', com uma estratégia de desenvolvimento e/ou comercialização de vários
'or projecto
produtos, sobretudo quando é importante o conhecimento espcciali/ado de cada
latricial
ormas produto eventualmente com características muito diferentes (Figura 5.4);
ombinadas • Departamentalização por cliente: encontra-se sobretudo naquelas empresas que
comercializam produtos ou serviços em que as relações com determinados grupos
de clientes implicam preocupações diferentes; por exemplo, os organismos oficiais
(que por vezes compram na base de concurso público, pagam em prazos dife-
rentes, etc.), as empresas, o público (venda directa), ctc. (Figura 5.5);
• Departamcntalizaçào por área geográfica: é frequente em empresas que tem
actividades não interdependentes, dispersas por várias áreas dentro ou fora do
país. É mais usada quando, por exemplo, as vendas se processam para vários
países além do mercado nacional, tendo os diversos mercados características
ADMINISTRAÇÃO

Dir. Financeira Dir. Produção Dir. Marketing Dir. Rec. Humanos

Figura 5.3 Departamentalização por funções

DIR. MARKETING

Frigoríficos
Rádio e televisão Telemóveís
e máq. lavar

Figura 5.4 Departamentalização por produtos

DIR. MARKETING

Empresas Organismos oficiais Público

Figura 5.5 Departamentalização por clientes


igura 5.6 Departamentalização por áreas geográficas

diferentes ou sendo diferente a forma de comercializar (por exemplo, adopção de


diferentes canais de distribuição em diferentes países) (Figura 5.6)',
Departamentalízação por pro/etfw: é típica das empresas que se dedicam a grandes
empreitadas ou desenvolvimento de grandes projectos independentes; é o caso de
empresas de construção naval ou de construção civil dedicadas a grandes obras
como pontes, auto-estradas, etc. Quando um projecto acaba, naturalmente a orga-
nização ultera-se; pode no entanto acontecer (e geralmente sucede) que surja um
novo projecto, mas só por acaso o número e a categoria das pessoas serão exac-
tamente os mesmos que estavam afectos ao projecto findo. Os responsáveis pelo
novo projecto podem, no entanto, ser os mesmos do projecto anterior (Figura 5.7);
Departamentaluação matricial: é idêntica à anterior (departamentalização por
projectos) com uma única diferença fundamental: é que agora a departamen-
tali/.ação e permanente, cm vez de mudar conforme acaba um e começa outro
projecto. Aqui não há, ou pode não haver, projectos mas sim actividades que
funcionam em dependência de mais do que um gestor, de forma permanente;
Formas combinadas de dcpartamenlulização: a não ser em casos excepcionais
-— empresa de dimensão muito redu/.ida, ou com características muito específicas
e invulgares — as formas de organização que se encontram, na prática, não se
enquadram rigorosa e exclusivamente num ou noutro dos modelos de departa-
mental i/ação referidos. Pelo contrário, o que acontece na generalidade dos casos
é as empresas optarem por uma estrutura de organização que contempla simultanea-
mente várias das formas referidas, como no exemplo apontado na Figura 5.8.

Responsabilidade, autoridade e delegação


As funções e actividades são atribuídas às diversas pessoas que integram os diversos
departamentos de uma organização, definidos de acordo com o que se referiu nos números
anteriores.
ADMINISTRAÇÃO

Direcção Direcção Direcção Direcção


Marketing Pessoal I&D Financeira

Gestor
Projecto

Gestor
Projecto 2

Figura 5.7 Departamentalizaçlo por projecto

ADMINISTRAÇÃO

FUNÇÃO

Dir. Financeira Dir. Produção Dir. Marketing Dir. Rec. Humanos

PRODUTO

Vinho Brandies Vinhos l


do Porto e aguardentes de mesa

ÁREA GEOGRÁFICA

Mercado Exportação
interno

Figura 5.8 Combinação de várias formas de departamentalizacão


Ao aceitar um cargo relacionado com uma função -- - director financeiro, chefe da
contabilidade, director da manutenção, director dos recursos humanos -, essa pessoa
torna-se responsável pelo cabal desempenho das tarefas relacionadas com esse cargo ou
função. A responsabilidade é, precisamente, a obrigação de se empenhar da melhor
Responsabilidade
forma possível, na realização das funções que a essa pessoa foram atribuídas. O jovem
Dbrigação de se licenciado ou o experiente quadro que aceita o lugar de director comercial de uma empresa
irnpenhar da
assume explicitamente todos os deveres e obrigações correspondentes ao desenvolvi-
nelhor forma
lossível na mento dessa actividade, nomeadamente o dever de se esforçar por todos os meios para
•ealízação das que os objectivos do departamento e da empresa sejam cumpridos, no respeito pelas
unções que a essa normas e valores assumidos pela organi/ação. Para o efeito, deve existir uma completa
sessoa foram e detalhada definição das várias funções da empresa. Só assim cada elemento da orga-
itribuídas.
ni/ação saberá com clareza o que é que a organização espera dele. ou seja, qual é a sua
responsabilidade perante a organização.
Muitas ve/.es, mai.s do que seria desejável, os gestores, sobretudo os de nível inter-
médio, queixam-sc de que, não obstante terem responsabilidades que consideram quase
ilimitadas, a sua autoridade é insuficiente. Autoridade é o direito de decidir, de dirigir
Autoridade
outros na execução das tarefas ou desempenho de cerlos deveres tendo cm vista a pros-
Direito de decidir, secução dos objectivos da organização. A definição de autoridade como acaba de ser feita
de dirigir outros na
execução dns
implica que esta tenha pelo menos três características fundamentais:
tarefas necessárias à
• A autoridade é um direito;
prossecução dos
objectivos. • O exercício da autoridade envolve a tomada cie decisões, o exercício de acções
ou o desempenho de deveres;
• A autoridade é garantida com a finalidade de prossecução dos objectivos da orga-
nização.

Todo e qualquer gestor, qualquer que seja o seu nível, tem de ter alguma autoridade
para que possa organizar e dirigir o uso dos recursos à sua disposição. De facto, sem
autoridade, apropriadamente atribuída aos gestores, os vários departamentos não desen-
volveriam a sua actividade de forma coerente c coordenada em harmonia com os supe-
riores objectivos da organi/.ação. São as relações de autoridade que tornam possível
o funcionamento da organi/ação, facilitam as actividades dos diversos departamentos
e proporcionam a coordenação da empresa. Como se verá mais adiante, podemos consi-
derar várias fontes ou tipo de autoridade.
Autoridade e responsabilidade são como as duas faces de uma moeda, devendo
variar no mesmo sentido, isto c, se a responsabilidade de uma pessoa aumenta, deve ser-
-Ihe conferido uni maior nível de autoridade. Delegação c, precisamente, o processo de
Delegação
atribuir a alguém a responsabilidade do exercício de uma actividade e a correspondente
Processo de atribuir autoridade necessária para o efeito. A delegação e' um dos conceitos mais importantes na
a alguém a respon-
sabilidade do
organização de empresas. Disso nos apercebemos facilmente se pensarmos o que seria
exercício de uma o trabalho de muitos gestores, nomeadamente nas empresas de grande dimensão ou de
actividade e a actividades complexas, se não pudessem delegar noutros (gestores, seus subordinados)
correspondente as tarefas a que são obrigados c de que são responsáveis. A capacidade para delegar,
autoridade neces-
obviamente nas melhores condições, é um dos atributos fundamentais para qualquer
sária para o efeito.
gestor. Por outro lado, a delegação constitui também um risco, pois, se não for feita na
pessoa certa e na dose certa, pode constituir uma fonte de problemas, eventualmente com
consequências muito negativas para toda a empresa. Importa ainda sublinhar que delegar
ca iramíiífir autoridade e responsabilidade. Contudo, qualquer que seja o grau de
responsabilidade transferida, essa transferência não traduz nunca qualquer redução du
responsabilidade do gestor que a transfere. Este continua totalmente responsável da mesma
forma, como se não houvesse qualquer transmissão de responsabilidade. E por isso que
alguns gestores teniam reduzir o risco evitando proceder à delegação e preferindo fazer
eles próprios as tarefas, o que acaba por contrariar um princípio básico na gestão que é
o de que nenhum gestor deve desempenhar uma tarefa.que possa ser mais bem desem-
penhada por um subordinado. De facto, a contrariação deste princípio implica que o
gestor em causa fica com menos tempo para desempenhar aquelas tarefas que só ele deve
desempenhar (porque não são delegáveis ou serão mais mal executadas se o forem) e, por
outro Indo, fica mais caro à empresa, pois o desempenho de uma tarefa de nível inferior
acaba por ser pago na base de salários de nível superior.
De entre as mais importantes razões para que os gestores procedam à delegação
destacam-se as seguintes:

1.Maior rapide/ nas acções e na tomada de decisões, pois evita que os gestores
de determinado nível tenham de colocar o problema ao gestor (ou gestores) de
nível superior e aguardem a decisão;
2. Permite o treino e desenvolvimento do pessoal; os gestores nunca aprenderiam
a desempenhar determinadas funções se não lhes fosse dada a oportunidade de
o fazerem na prática (a gestão, como a natação, não se aprende só com aulas
teóricas, mas praticando);
3. Aumenta o nível de motivação, na medida em que as pessoas em quem se
delega, de modo geral, atribuem à delegação um significado de confiança nas
suas capacidades, o que se traduz em realização profissional e as leva a esforçar-
se por corresponderem à confiança depositada;
4. Aumenta a «moral» e a cooperação, o que está relacionado com o ponto
anterior. Efectivamente, as pessoas a quem se atribui elevados níveis de respon-
sabilidade e autoridade tendem a ter atitudes mais colaborantes e são mais Caceis
de gerir;
5. Conduz a melhores decisões e trabalho mais bem executado, pois muitas
ve/es a pessoa que está mais perto da tarefa e' a que melhor conhece a melhor
forma de a executar;
6. Permite desempenhar tarefas e funções mais complexas; pensemos por
exemplo na preparação da viagem do homem à Lua para constatar da sua
impossibilidade se os responsáveis por essa complexa tarefa não procedessem
à delegação em elevado grau.

Como adiante veremos, a tendência das estruturas organizacionais vai no sentido da


redução dos níveis hierárquicos, o que implica que cada gestor tem cada vez mais um
maior número de subordinados para coordenar, o que só é possível pelo recurso a graus
de delegação cada vez mais elevados.
Deve no entanto ter-se presente que em determinadas circunstâncias pode vir a
verificar-se algumas limitações ou potenciais problemas no processo de delegação, nomea-
damente:

• Probabilidade de perda de controlo se ofaedback não for apropriado;

E%TO^
'&-•"'' Wtâ- 'ferí--- .];.:'.;.^,
1 -;: - -. ;v:%£h4^$''-:;;• *i
_f^._-—->'lii'ii' >i —•''•• j-^. • ' •.'<-?•'.. >i.'-j-^- ..aij^-i'^ u t, -•-; J
• Eventualidade de fracasso se o grau de responsabilidade e autoridade não for
perfeitamente definido e entendido:
• Pode ser desastrosa se a pessoa em quem se delega não possui capacidades, apti-
dões nem experiência necessárias para a função ou tarefa;
• Problemática, se for atribuída responsabilidade mas insuficiente autoridade para
desempenhar o cargo.

Pode afirmar-se que na maior parte das vezes a delegação não resulta por não terem
sido tomadas as precauções devidas e analisados os prós e os contras em cada situação.
Algumas ve/,es os gestores tendem a delegar pouco porque gostam de desempenhar eles
próprios as tarefas ou porque, oriundos de uma carreira técnica, se refugiam nas suas
aptidões de especialista em prejuízo da sua carreira de gestor.
Outras vezes, evitam delegar porque consideram que as larefas ou são consideradas
desagradáveis ou são mais bem desempenhadas por eles próprios do que pelos subor-
dinados, o que se tradu/. como já atrás referimos, em custos adicionais e ineficiência da
organização.
Finalmente, deve ter-se sempre presente que a delegação se faz com uma finalidade;
portanto, sempre que se delega, deve dar-se liberdade de actuação, isto e, deixar que a
pessoa em que m se delega se esforce por desempenhar bem a função, e evitar excesso
de paternalismo e omnipresença em todos os momentos de dificuldade. Aliás, não deve
esquecer-se de que algumas pessoas são bastante hábeis a gerir o seu próprio gestor.

Autoridade de linha, de stoff e funcional


As organizações criam-se e vivem para atingirem objectivos concretos. Os gestores de
linha são precisamente as pessoas que na organização são directamente responsáveis por
que se alcancem esses objectivos. A autoridade de linha é representada pela cadeia de
comando, começando no gestor de nível mais elevado e descendo pelos vários níveis
hierárquicos até ao último elo da cadeia. É, pois, a autoridade típica dos gestores direc-
tamente responsáveis, em toda a cadeia de comando, por alcançar os objectivos da organi-
zação. Numa organização pequena. Iodas as posições hierárquicas podem ser de linha.
Autoridade de staffc a autoridade dos departamentos, grupos ou indivíduos que
apoiam os gestores de linha com aconselhamento e assistência em áreas especializadas.
Fundamentalmente podem considerar-se três tipos de função staff: consulta ou aconse-
lhamento, serviço e controlo. E possível no entanto que um departamento desenvolva as
três funções. Por exemplo, a Direcção do Pessoal pode simultaneamente prestar um
serviço recrutando e treinando o pessoal necessário à Direcção de Produção e à Direcção
Comercia], exercer funções de aconselhamento em assuntos relativos a relações laborais
e desenvolver uma função de controlo auditando os salários do pessoal para verificar se
existe conformidade com os escalões aprovados pelos gestores de l i n h a . Controlo de
Qualidade, Organização e Métodos, Pesquisa e Desenvolvimento, Auditoria, são tipica-
CAPITU O > • OlííiANIZACAO. l'liO('i-,.->\ L L S I k l l URAS

VANTAGENS DESVANTAGENS

Autoridade de linha

Simplicidade Reduzido aproveitamento dos especialistas


Divisão clara da autoridade Excesso de esforço do pessoal-chave
Encoraja rapidez na acção Dependência de poucas pessoas-chave

Autoridade de staff

Possibilita apoio de especialistas Possibilidade de confusão de funções


Liberta executivos de análises pormenorizadas Redução do poder dos especialistas
Meio de treino de especialistas jovens Tendência para a centralização

Autoridade funcional

Decisões especializadas de rotina pelos executivos Relacionamento mais complexo


Favorece a aplicação de conhecimentos técnicos Problemas de coordenação
Explicita a necessidade de executivos experientes Tendência para a centralização

Figura 5.9 Autoridade de linha, de sío/f e funcional

mente departamentos caracterizados por uma autoridade de smjf. Mas dentro de eada
departamento as relações de autoridade que se estabelecem entre os diversos níveis
hierárquicos enquadram-se no tipo de autoridade de linha.
Quando aos membros ou aos departamentos de staff é conferida autoridade formal
para controlar actividades de outro departamento de linha, na medida em que se rela-
cionem com as suas responsabilidades específicas, como acontece por exemplo com os
departamentos de auditoria, diz-se que têm autoridade funcional. Autoridade funcionai
é, pois, o direito que é conferido a uma pessoa ou a um departamento de .yfajf para con-
trolar processos específicos, práticas, políticas ou outros aspectos relativos a actividades
executadas por outros departamentos. A autoridade funcional pode também ser exercida
por elementos ou departamentos de linha sobre métodos, processos ou outras operações
específicas de outros departamentos. Contudo, u autoridade funcional deve ser bem deli-
mitada e restrita, a fim de se evitarem conflitos e para preservar a integridade das fundões
de gestão. Embora se admita alguma dose de violação da regra da unidade de comando,
não deve passar de excepção; a regra deve manter-se.
A> vantagens e os inconvenientes de cada um dos tipos de autoridade a que nos
vimos referindo apresentam-se em resumo na Figura 5,9 M) .
Princípios de organização
Para que o processo de organização resulte e os objectivos da empresa sejam atingidos,
deve ter-se presente urn conjunto de princípios básicos que passaremos a enunciar:

• Unidade de comando. De acordo com este princípio, cada subordinado reporta


Princípios
de organização
a apenas uni superior. A unidade de comando permite uma melhor coordenação
e entendimento do que se espera das pessoas e (ende a evitar conflitos. Contudo,
Unidade de
nem sempre é fácil de se conseguir, sendo na prática frequentemente violado.
comando
Paridade entre Urna das estruturas organizacionais que veremos adiante — a estrutura matricial —
autoridade e prevê precisamente que um departamento dependa de mais que um gestor;
responsabilidade • Paridade entre autoridade e responsabilidade. Significa que a responsabilidade
Princípio escalar exigida a um membro da organização não pode ser superior à que está implícita
e cadeia de
no grau de autoridade delegada. É um princípio fundamental que contribui para
comando
Amplitude de o aumento da eficiência, o desenvolvimento e motivação das pessoas c redução
controlo de frustrações;
• Princípio escalar e cadeia de comando. Significa que a autoridade deve passar
do gestor de topo até ao último elemento da hierarquia através de uma linha clara
e ininterrupta — a cadeia de comando (Figura 5.10).
• Amplitude de controlo. Mede o número máximo de subordinados que deve
reportar a uni gestor. Quanto maior for o número de subordinados supervisio-
nados por um gestor, maior é a amplitude de controlo. Podendo variar signifi-
cativamente, há no entanto um número máximo de subordinados que, em cada
circunstância, um gestor pode controlar. A amplitude de controlo é também por
vezes referida como amplitude de gestão (span of management) e lambem como
amplitude de autoridade, amplitude de supervisão ou amplitude de responsabili-

Figura S. l O

Cadeia de comando

í^^^n^T^^^Huj^-^.^v^^-e-íf^
dade. A amplitude máxima de controlo eficiente está de certo modo condicionada
pela possibilidade de uso de tecnologias de informação e comunicação sofis-
ticadas como a informática, o correio electrónico, o telefax e outras.

Como já referimos, a tendência generalizada nas estruturas organizacionais vai no


sentido da redução do número de níveis, o que implica uma amplitude de controlo mais
alargado, conforme se pode ver na Figura 5.11.
A amplitude de controlo depende de um conjunto de circunstâncias. Os factores que
mais afectam a amplitude de controlo são os seguintes:
• Complexidade do trabalho: quanto mais complexo for o trabalho, mais reduzida
deve ser a amplitude de controlo;
• Similaridade de funções: a amplitude pode ser mais alargada se os empregados
controlados pelo gestor executam trabalhos similares;

CONTROLO REDUZIDO

CONTROLO ALARGADO

Figura 5.1 l Amplitude do controlo de gestão


• Contiguidade geográfica: de modo geral, quanto mais separados trabalharem,
menos subordinados poderão ser eficientemente controlados por um só gesior,
portanto menor deve ser a amplitude do controlo;
• Interdependência ou interligação das tarefas; quanto mais interdependentes c/
ou inter-relacionadas forem as tarefas dos subordinados, maior c a necessidade
de controlo e, por conseguinte, menor é a amplitude;
• Estabilidade ou instabilidade do ambiente: num ambiente instável, uma ampli-
tude de controlo estreita revela-se mais eficiente;
• Número de estanciardes estabelecido; se tiver sido estabelecido um número de
standards (padrões) relativamente elevado, o controlo c mais fácil e a amplitude
pode ser alargada;
• Competência, experiência e motivação dos empregados: a amplitude do controlo
necessária varia no sentido inverso do grau de competência, motivação e expe-
riência dos subordinados;
• Empenhamento na organização: quando um forte empenhamento para com a
organização é tão importante como a eficiência técnica, uma maior amplitude de
controlo contribui normalmente para aumentar esse empenhamento.
Não fa/.endo sentido, pelas razões apontadas, tentar determinar qual a amplitude de
controlo ideal, aplicável a qualquer situação (embora por vexes sejam referidos números
entre 4 e 8 para os níveis superiores, e entre 8 e 15 paru tis níveis inferiores), revela-se
interessante, contudo, raciocinar acerca da forma como o número de relações interpes-
soais aumenia quando um gestor tem de supervisionar, por exemplo, mais do que oito
pessoas, U rn dos maiores contributos nesta matéria deve-se a V. A. Graicunas'-', um
consultor de gestão dos anos 31). Graicunas desenvolveu uma fórmula — a fórmula de
Graicunas —- que pennite calcular o número das relações possíveis entre um gestor e os
seus subordinados, demonstrando que um aumento do número de subordinados cm pro-
gressão aritmética origina uni aumento do número de possíveis relações entre o gesior
e os seus subordinados em progressão geométrica:

em que R é o número de relações ou interacções, c n ê o número de subordinados. Na


Figura 5. 1 2 pode verificar-se o acréscimo de relações causado pelo acréscimo de subordi-
nados, de l até 10.
Retira-se, por último, que, de acordo com estudos efectuados numa centena de
empresas industriais inglesas, Joan Woodwurd'3' chegou à conclusão de que a amplitude
do controlo era mais alargada nas empresas que usavam tecnologia de produção em
massa, o que se devia ao facto de, nessas indústrias, as tarefas tenderem a ser mais roti-
neiras e semelhantes.

Centralização e descentralização
Centralização é a situação em que se verifica uma maior retenção da autoridade pelos
gestores de nível superior e, consequente mente, um reduzido grau de delegação. Descen-
tralização c a situação inversa, em que se verifica um elevado grau de delegação da
autoridade pelos gestores de nível superior aos gestores de nível inferior.
Figura 5.12
Número Número
de subordinados de relações
Número de
s u bo rd i nados/n ú mero
de relações 2 6
3 18
4 44
5 100
6 222
7 490
8 1080
9 2376
10 5210

De organização para organização existem sempre diferenças quanto à quantidade de


tarefas a desempenhar pelos respectivos membros, bem como quanto à quantidade de
autoridade que é delegada pelos diversos gestores aos seus subordinados. Na prática,
o problema que normalmente se põe não é o de saber se existe ou não delegação de auto-
ridade. Por via de regra existe sempre; a questão consiste fundamentalmente em saber
em que grau ela se verifica.
Os izraus de central i /.aç ao ou de descentralização variam portanto com a delegação da
autoridade e constituem, conforme mostra a Figura 5.13, um intervalo contínuo entre dois
pontos extremos: centralização total — em que não há qualquer delegação de autoridade
c portanto também não é necessária qualquer estrutura organizacional, uma vez que toda
a autoridade reside nas mãos dos gestores de topo — e descentralização total, em que toda
a autoridade foi delegada nos subordinados, o que significa que o estatuto de gestor desa-

Figura 5.13
Centralização total Descentralização total

... .
^Centralização
R*JM- . .• . ,- .
pé descentralização

Autoridade
não delegada

O Aí, f ;,.,„,
pareceu e por conseguinte também não é necessária qualquer estrutura organizacional. São
duas situações-limite que na prática dificilmente se encontrarão, pois, como se referiu,
existirá sempre, em maior ou menor grau, autoridade retida e autoridade delegada.
Fundamentalmente, a decisão quanto ao grau de centralização ou dcscentrali/ação
de uma organização depende do comportamento dos gestores e das suas convicções
quanto às vantagens ou inconvenientes da escolha feita. Há, no entanto, alguns factores
que podem contribuir para que nalguns casos se opte por um maior grau de centralização,
apontando-se-lhe algumas vantagens que passaremos a referir:

• Contribuição para a uniformidade de políticas c de acção;


• Redução de riscos de erro pelos subordinados (por falta de informação ou capa-
cidades);
• Melhor utilização das capacidades de peritos (expen.v)^ geralmente afectos à
gestão de topo;
• Permissão de um controlo apertado das operações.

Por outro lado, a descentralização, de modo geral, proporciona as seguintes vantagens:

• Conduz à tomada de decisões e a acções mais rápidas, unia vez que não é neces-
sário consultar tantas vezes os gestores de nível superior;
• Proporciona decisões rnais adaptadas às condições locais;
• Desperta um maior interesse e entusiasmo por parte dos subordinados;
• Permite que os gestores do l." nível tenham mais tempo disponível para o estudo
e consideração dos objectivos gerais, planos e políticas da empresa.

Para além da consideração das eventuais vantagens ou inconvenientes resultantes


dos pontos referidos, outros aspectos podem ter intluência na tomada de decisões quanto
ao grau de centralização ou descentralização desejada:

• Tamanho e a complexidade da organização: quanto maior ror a empresa, mais


delegação de autoridade os gestores são obrigados a fazer. O mesmo acontece
com o aumento da sua complexidade, o que pode resultar, por exemplo, da glo-
balização ou da diversificação de negócios;
• Dispersão geográfica: quanto maior, mais delegação de autoridade se torna
necessária. Acresce que geralmente a dispersão geográfica anda associada ao
tamanho da organização;
• Competência do pessoal disponível: muitas vezes tem que ver com a política de
promoções seguida pela empresa (com base na competência técnica mais do que
nas capacidades de liderança, por exemplo). Também pode ter que ver com a
tradição em termos de centralização, do que pode resultar a falta de desenvol-
vimento de gestores e conduzir a um círculo vicioso (não se delega porque não
há gestores intermédios competentes; como não se delega, não se preparam ges-
tores intermédios);
• Sisrema de comunicação adequado: quando os gestores preferem evitar a descen-
tralização em grau significativo, podem consegui-lo sem perda de eficiência se
conseguirem munir-se de um sistema de comunicações que permita a rapidez, a
segurança e eficiência das informações que os gestores de topo necessitam para
manter o grau de centralização desejado.
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ESTRUTURA MECANIC1STA ESTRUTURA ORGÂNICA

Figura 5.14 Estruturas mecanicísta e orgânica

Tipos de estruturas
Tipos de
Fundamentalmente, poder-se-ão considerar os seguintes tipos básicos de estrutura: simples,
estrutura funcional, divisionária, por projectos e matricial. A estrutura divisionária pode assumir,
além da forma tradicional, as configurações de estrutura divisionária por unidades estra-
Simples
Funcional tégicas de negócios e Holdings. Recentemente, fala-se cada vez, mais nas chamadas
Divisionária estruturas cm rede, havendo quem admita que venham a ter uma grande aceitação nos
Por projectos próximos tempos. Vejamos cm que consiste cada uma destas estruturas.
Matricial
Em rede
Estrutura simples
Como o próprio nome sugere, esta estrutura organizativa é a mais simples, sendo comum
em grande parte das empresas familiares e de pequena dimensão. Geralmente, é constituída
por apenas dois níveis hierárquicos: o gestor-proprietário, «o patrão» e os empregados,
que a ele reportam directamente (Figura 5.1.5).
A maior parte das responsabilidadcs de gestão é detida pelo gestor e não existe uma
clara definição das tarefas de cada um dos elementos que a constituem. Funciona soh o
controlo pessoal e contacto individual do gestor com os empregados.
O principal problema é que este tipo de organização funciona com eficiência apenas
enquanto a empresa se mantém numa determinada dimensão. À medida que a empresa
cresce, torna-se cada vez mais difícil para uma só pessoa exercer o controlo sobre toda
a empresa. Se o gestor não tiver a visão e a abertura de espírito para entender que a
empresa leni de ser organizada de maneira diferente, a gestão torna-se cada vê/, mais
complicada c menos eficiente.
Figura 5.15

GESTOR
Estrutura simples

Empregados

Estrutura funcional
As insuficiências das estruturas simples, à medida que a empresa cresce, conduzem geral-
mente à adopção de uma nova estrutura organizacional baseada na divisão do trabalho
e delegação de autoridade e responsabilidade a partir das funções «clássicas» da gestão:
financeira, produção, comercial, pessoal, ele. Cada um destes departamentos é chefiado
por um especialista funcional na respectiva área (Figura 5.16). A coordenação dos dife-
rentes departamentos funcionais e' uma das tarefas mais importantes dos gestores de topo.
As estruturas funcionais encontram-se fundamentalmente em empresas de dimensão
relativamente reduzida ou corn uma reduzida gama de produtos ou actividades, e sobre-
tudo em ambientes estáveis. Algumas das suas vantagens referem-se a:

• Eficiente aproveitamento das capacidades técnicas e de gestão do pessoal qua-


lificado;
• Possibilidade de o gestor principal tirar partido do contacto pessoal com todas as
operações fundamentais e da centralização das decisões e melhor actuar numa
perspectiva global da organi/ação;
• Clara definição das responsabilidades.

Figura 5.16

ADMINISTRAÇÃO
[Estrutura funcional
São também apontadas algumas desvantagens:
• Excesso de trabalho de rotina nos gestores de topo cm prejuízo da rellexão e das
decisões estratégicas;
• Tendência dos responsáveis das áreas funcionais para se posicionarem numa
perspectiva de curto prazo e sobreavaliarem as orientações funcionais;
• As diferenças de orientação e os eventuais conflitos entre as áreas funcionais
podem traduzir-se em dificuldades de coordenação e controlo;
• Dificuldades de adaptação às mudanças, o que a torna desaconselhável em am-
bientes instáveis.

Estrutura divisionária
Estrutura divisionária é a forma de organização assente na divisão das tareias com base
na diversidade de produtos, serviços, mercados ou processos da empresa. Cada divisão
tem os seus próprios especialistas funcionais, que geralmente estão organizados em
departamentos {Figura 5.17). As divisões, cada uma delas com os seus próprios produtos,
serviços ou mercados, são relativamente independentes. Os gestores de divisão desem-
penham um papel fundamental não só na definição dos objectivos da sua divisão mas
também na colaboração que devem prestar para o desempenho da organi/.ação como
um todo.
A estrutura divisionária é sobretudo aconselhável em empresas com uma estratégia
de diversificação, isto é. empresas com negócios, produtos ou serviços diferenciados.
As vantagens que habitualmente são apontadas à estrutura divisionária são as seguintes:

• Descentralização lógica e operacional da responsabilidade c autoridade em


empresas diversificadas;
• Responsabilidade pela definição c implementação das estratégias de negócios
mais próxima do seu ambiente próprio;
• Liberta a gestão de topo para as tarefas relativas à estratégia global da organi-
zação;
• Enfatiza o controlo do desempenho de cada divisão.

Figura 5.17

ADMINISTRAÇÃO
Estrutura divisionária

Gestor Gestor
1divisão 2.1 divisão
São lambem apresentadas algumas desvantagem:
• Podem surgir problemas nomeadamente de controlo, com o aumento da auto-
ridade dos gestores das divisões ou com o crescimento das divisões ou do seu
número;
• Pude potenciar o aparecimento de políticas inconsistentes entre as divisões;
• Pode contribuir para um aumento dos custos da organização, nomeadamente pela
eventual duplicação de especialistas funcionais, ao nível da dimensão e da em-
presa global;
• Eventualidade de s obre valorização dos resultados no curto prazo, em virtude da
pressão posta nos gestores das divisões e no seu desempenho.

Estrutura por unidades estratégicas de negócios


Em empresas diversificadas de grande dimensão, o número de unidades de negócios pode
ser tão elevado, que a amplitude de controlo se tome demasiado alargada para cada gestor.
Pode então tornar-se necessário agrupar aqueles negócios mais relacionados entre
si e assim constituir unidades estratégicas de negócios (UEN ou SBU — Strtitegic Busi-
ness Unitfí), cada uma das quais geridas por um só gestor reportando directamente
à gestão de topo (Figura 5.18).
Uma unidade estratégica de negócios é um agrupamento de negócios que têm em
comum importantes aspectos estratégicos, nomeadamente missão, concorrentes, neces-
sidade comum de competir globalmente, factores críticos de sucesso, oportunidades de
crescimento tecnologicamente relacionadas, ctc. A vantagem do conceito de unidade
estratégica de negócios é o permitir racionalizar a organização de muitos c diferentes
negócios numa empresa, ou grupo de empresas, e estabelecer coesão de direcção em
áreas de negócios separadas mas de algum modo relacionadas entre si.

ADMINISTRAÇÃO

Gestor
SBU l

Gestor Gestor Gestor


Divisão l Divisão 2 Divisão 3

Figura 5.18 Estrutura por unidades estratégicas de negócios (SBU)

§ ,ii.V- „- . T í S £ i v
=i:ftí*i.->'']>1'ífc^Zí'í
*?3KÍí'--MáÍííS-*
Estrutura As vantagens que geralmente são apontadas a este tipo de estrutura organizativa são
divisionária as seguintes:
Por SBU » Melhora a coordenação entre divisões com estratégias, mercados ou oportuni-
Holding (ou dades de crescimento semelhantes;
conglomerado)
• Proporciona condições para um melhor planeamento estratégico;
• É uma forma estrategicamente relevante de organizar e direccionar a responsa-
bilidade sobre um número elevado de diferentes unidades de negócio.
Apresenta, no entanto, também algumas desvantagens:
• Acrescenta um outro nível hierárquico entre a gestão de topo e as divisões;
• Pode gerar dificuldades na definição da autoridade c responsabilidade entre o
membro do órgão de gestão de topo, o gestor da SBU e os gestores das divisões,
se não forem tomadas as devidas precauções:
• Pode aumentar a concorrência pelos recursos globais a distribuir e traduzir-se
numa redu/ida coordenação estratégica entre as diferentes áreas de negócios.

Estrutura holding (ou conglomerado)


A estrulura holding (ou conglomerado) é, como se disse, uma forma da estrutura divi-
sionária tal como a estrutura em unidades estratégicas de negócios. Mas enquanto esta
última se revela mais apropriada em organizações em que existe um conjunto de divisões
ou negócios com alguma similaridade, a estrutura holding é aconselhável quando a car-
teira de negócios da organização não tem significativos aspectos em comum. De facto,
a própria palavra -- conglomerado — traduz precisamente a organização cuja estratégia
e a gestão de uma carteira de negócios diversificados, à semelhança do investidor que
gere uma carteira de investimentos financeiros nas áreas de negócios mais diversas a fim
de maximizar os lucros e minimizar o risco.
As vantagens associadas a este lipo de estrutura organizacional são fundamentalmente
as seguintes:
• Reduzidos custos administrativos em virtude de reduzida necessidade de pessoal
administrativo na sede;
• Facilita u descentralização;
• Dispersão dos riscos dos negócios;
• Facilidade de desinvestimentos quando necessário.
As principais desvantagens que geralmente lhe andam associadas são as seguintes:
• Dificuldades de controlo centralizado em relação aos diferentes negócios;
• Falta de capacidades a nível de grupo para acompanhar devidamente todos os
negócios de carteira;
• Dificuldade em conseguir sinergias.

Estrutura por projectos e matricial


Como vimos até agora, os gestores de uma empresa têm fundamentalmente duas formas
básicas de a organizarem, duas estruturas básicas à sua escolha: a estrutura funcional (que
pode englobar a estrutura simples) e a estrutura divisionária (que engloba as outras já
referidas). No primeiro c;iso, as pessoas e as actividades agrupam-se por funções: finanças,
markcting, produção, recursos humanos, aprovisionamentos, etc. No segundo cuso, as
pessoas e as actividades organizam-se por produtos, por grupos de produtos, serviços,
áreas geográficas ou mercados. Pode no entanto acontecer, e de facto acontece muitas
ve/es, que diversos departamentos tenham .simultaneamente necessidade de especialistas
e técnicos nas diferentes funções e de coordenação através das linhas de produtos. Em
situações como estas, a solução pode ser uma estrutura matricial, uma forma de orga-
nização que combina as vantagens das duas estruturas fundamentais já analisadas —
a funcional e a divisionária. A estrutura em matriz aumenta a capacidade da organização
p;ira recolha e circulação das informações e tomada de decisões, estabelecendo formal-
mente canais de comunicação laterais que complementam os canais hierárquicos, ver-
ticais. Combina, portanto, duas linhas de autoridade; a vertical, relativa aos gestores
funcionais, e a horizontal, relativa aos gestores dos projectos, programas, áreas geográ-
ficas ou linhas de produtos (Figura 5.19).
A estrutura por projectos, como se depreende, é um caso particular da estrutura
matricial: refere-se a um ou vários projectos, em vez de produtos ou mercados, e, por
conseguinte, em princípio, terá existência temporária; acabado o projecto, a equipa respec-
tiva dissolve-se, a não ser que seja destacada para outro projecto semelhante, o que não
raras vezes acontece.
A estrutura matricial é particularmente aconselhável em organizações complexas
e/ou orientadas por projectos, como no caso das organi/açoes aeroespaciais (NASA, por

Figura 5.19 Estrutura matricial


exemplo) ou nas empresas de construção naval, ou construção civil de empreitadas de
grande dimensão (auto-estradas, pontes, ele.). Deve no entanto ter-se presente que estas
estruturas não são exclusivas de organizações de grande dimensão. Há inúmeras em-
presas pequenas, nomeadamente de serviços, tanto públicas como privadas, organizadas
segundo este modelo e desenvolvendo a sua actividade com elevado grau de eficiência.
As principais vantagens deste tipo de estrutura organizativa são as seguintes:

• Elevado grau de flexibilidade, coordenação e comunicação;


• Permite elevar a motivação e desenvolvimento dos gestores atrave's da maior
participação e conjugação das responsabilidades;
• Substituição da burocracia pelo contacto pessoal.

Como principais desvantagens podem apontar-se:

• Definição pouco clara das tarefas e da responsabilidade;


• Maior lentidão na tomada de decisões, em virtude nomeadamente do trabalho em
equipa;
• Maior possibilidade de conflitos.

Estrutura em rede
A estrutura em rede é talvez a mais recente e também a mais radical das estruturas organi-
zacionais. Fundamentalmente, consta de um único departamento central actuando como
um broker (intermediário que representa o comprador ou o vendedor e o põe em contacto
com a outra parte) electronicamente conectado com as outras divisões — parcialmente
subsidiárias ou independentes — e outras empresas independentes (Figuras 5.20 c 5.21).
Na sua forma extrema a organização em rede é constituída por uma série de empresas
independentes ligadas umas às outras por computador, do que resulta o desenho, a pro-
dução ou a comercialização de um produto ou serviço.
A estrutura em rede enquadra-se assim nas tendências que se vêm verificando quer
para a redução das actividades secundárias das empresas, sobretudo das de grande
dimensão — o outsourcing; a substituição do «fazer» pelo «comprar» ---. quer para as
políticas de contratos de longa duração com os fornecedores, ou outras alianças estra-
tégicas, nomeadamente as que substituem serviços ou actividades tradicionais nias secun-
dárias da empresa.
As estruturas em rede proporcionam às empresas que as adoptam uma maior flexi-
bilidade e capacidade de adaptação às mudanças rápidas que sobretudo no domínio tecno-
lógico se verificam no ambiente, bem como às alterações dos padrões da competitividade
que se vem verificando no comércio internacional.

Estruturas de Mintzberg
Minlzberg 151 defende que, para além dos aspectos habitualmente considerados na defi-
nição de uma estrutura organizacional, como a amplitude do controlo, os graus de forma-
lização e centralização e os sistemas de planeamento, é fundamental ter em conta como
é que as organizações realmente funcionam, isto é, quais são as suas componentes básicas
e como se inter-relacionam, quais são os mecanismos de coordenação.

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CAPITULO 5 • ORGANIZAÇÃO. PROCESSO !-. ESTRUTURAS

Figura 5.20

Estrutura em rede
(interna)

Figura 5.21

Emp resas
Estrutura em rede de em salagem
(externa)

Designers Fornecedores

Distribuidores

Agentes
de promoção
e publicidade

Para Mintzberg, as organizações são constituídas por seis componentes básicas que
desempenham diferentes funções e cuja coordenação se pode processar de seis maneiras
diferentes. As seis partes básicas de uma organização suo as seguintes (Figura 5.22):
• Vértice estratégico: constituído pelos gestores de topo (conselhos de adminis-
tração, de gerência, etc.) e o seu pessoal de apoio (sTaff)',
• Núcleo operacional: constituído pelos operacionais que executam o trabalho
básico;
10

Figura 5.22

Estrutura
organizacional
(Mintzberg)

Estrutura • Linha hierárquica média: constituída pelos gestores intermédios, directores


organizacional funcionais, chefes de serviço, etc., que fazem a ligação do vértice estratégico ao
de Mintzberg núcleo operacional através da linha hierárquica;
Vértice • Tecnoestrutura: constituída pelos analistas, os engenheiros, os contabilistas, os
estratégico responsáveis pelo planeamento e pela organização e métodos, os quais desenham
Núcleo os sistemas de trabalho dos outros com o objectivo da sua estandardização;
operacional
• Logística: constituída pelo pessoal que tem a seu cargo as funções de apoio
Linha hierár-
quica média
(serviços jurídicos, relações públicas e laborais, investigação c desenvolvimento,
Tecnoestrutura expediente, etc.);
Logística • Ideologia: que aqui significa «cultura» forte — engloba os valores, as crenças e as
Ideologia tradições. Por um lado, contribui para a distinguir das outras organizações e, por
outro lado. introduz uma certa vida no esqueleto da sua estrutura.

Como se vê pela análise Já Figura 5.22, o vértice estratégico, de reduzida dimensão,


está ligado por uma linha hierárquica média em fornia de leque à base, o núcleo opera-
cional, de dimensão mais alargada e aqui representado de forma larga e achatada, tradu-
Coordenação
segundo zindo a ausência ou insignificância dos níveis hierárquicos deste grupo. Estas três partes
Mintzberg estão desenhadas numa sequência ininterrupta para indicar que o tipo Je ligação d preci-
• Ajustamento
samente uma cadeia hierárquica formal. A tecnoestrutura e a logística estão representadas
mútuo de um e outro lado para indicar que estão separadas da linha principal de autoridade,
• Supervisão influenciando indirectamente o núcleo operacional. A ideologia é apresentada como uma
directa espécie de halo envolvendo a organização como um todo.
• Estandardização
De acordo com Minuberg, as organizações conseguem coordenar o trabalho desen-
- dos processos
- dos resultados volvido nas suas diversas áreas de seis modalidades diferentes, a saber (Figura 5.23):
— das capaci-
dades • Ajustamento mútuo: a coordenação do trabalho é feita através do simples pro-
- das normas cesso de comunicação informal. É usado fundamentalmente nas organizações
Figura 5.23

Ajustamentos dos
elementos de uma
organização segundo
Mintzberg

1 -Ajustamento mútuo; 4 - Estandardização de resultados;


2 - Supervisão directa; 5 - Estandardização de capacidades;
3 - Estandardização de processos de trabalho; 6 - Estandardização de normas;

simples onde as pessoas trabalham relacionando-se umas com as outras infor-


malmente.
Embora pareça paradoxal, c usado também nas organizações muito com-
plexas, pois e de facto o único que funciona em circunstâncias extremamente
difíceis (por exemplo, na organização responsável por enviar um homem à Lua);
Supervisão directa: a coordenação é feita por um indivíduo que se encontra
investido da responsabilidade pelo trabalho de outros. O trabalho é portanto super-
visionado a partir do vértice estratégico até ao núcleo operacional através dos
gestores da linha hierárquica;
Estandardização dos processos de trabalho: significa a especificação, ou a pro-
gramação, do conteúdo do trabalho e dos procedimentos a ser seguidos. E tipi-
camente o trabalho do analista de organização c métodos que programa o trabalho
dos operadores de tal modo, que possa depois ser detalhadamente controlado;
Estandardização dos resultados: refere-se à especificação prévia, não do que vai
ser feito, mas dos seus resultados, ou seja, do desempenho a atingir. Quando os
resultados são estandardizados, as relações entre as tarefas são predeterminadas,
como no caso do encadernador de livros que sabe que as páginas impressas que
recebe de um colega e a capa que recebe de outro vão conjugar-se perfeitamente.
Cabe-lhe no entanto a ele atingir o resultado previsto: a conclusão do livro;
Estandardização das capacidades: aqui é o trabalhador, mais do que o trabalho
ou os resultados, que é estandardizado. A coordenação é feita em virtude de os
vários operadores terem aprendido o que esperar uns dos outros. Quando um
anestesista e um cirurgião se encontram numa sala de operações para extrair um
apêndice, mal tC-m de comunicar. Cada um sabe exactamente o que o oulro fará
e a coordenação das tarefas é feita nessa base;
• Estandardização das normas: significa que os trabalhadores partilham uni con-
junto comum de crenças e valores, com base nos quais podem conseguir a coor-
denação do trabalho. Este tipo de estandardização é particularmente importante
em muitas organizações de voluntários.

Como diz Mintzberg, toda e qualquer organização tem de dividir o trabalho a ser
feito entre os elementos que a constituem — a divisão do trabalho — exactamente para
que ele seja, de facto, feito. O mecanismo de coordenação cujas modalidades acabam de
ser apresentadas tem por função entrelaçar o trabalho dividido e constitui um dos ele-
mentos fundamentais da estrutura, o cimento que dá forma e consistência à organização
no seu conjunto.
Cada uma das seis partes ou componentes básicas atrás descritas pode ter um papel
predominante em qualquer organização. De facto, a organi/ação pode ser vista como
sendo «puxada» em seis diferentes direcções, correspondendo às seis diferentes partes
que a compõem (Figura 5.24).
Quando as condições existentes favorecem uma destas forças, a organização tende
a estruturar-se de acordo com uma configuração que mais se ajusta, de entre as seis
propostas por Mintzberg. Cada configuração tem então uma componente que d domi-
nante e um mecanismo de controlo que actua em conformidade. Vejamos então as seis
configurações estruturais de Mintzberg.

Estrutura simples
O próprio nome diz, tudo. A estrutura c simples, não muito mais que uma unidade em que
um ou poucos gestores de topo dominam, forçando a centralização, com um grupo de
operadores a fazer o trabalho hásico. Trata-sc de uma estrutura orgânica (não burocrática)
em que, portanto, existe pouca formalização. Geralmente, é uma organização jovem, mas
por vezes também se encontra esta estrutura em empresas grandes mas em situação de
crise (Figura 5.25).

Figura 5.24

Pressões que actuam


na organização

Balcanização
t
Profissionalização
i
Figura 5.25

Estrutura simples

O mecanismo de controlo é naturalmente a supervisão directa. O elemento-ehave


da organização é o vértice estratégico. O seu ambiente natural é dinâmico e simples, por
isso a estrutura tem de ser flexível.

Burocracia mecanicista
É uma estrutura caracterizada por um peso bastante forte da teenoestrutura, a qual faz
pressão para a estandardização do,s processos, É como que um produto da revolução
industrial, quando as tarefas se tornaram especializadas c o trabalho altamente estan-
dardizado. Caracteri/a-se por comportamentos bastante formalizados (burocracia) c relativa
deseentrali/ação horizontal. É típica de empresas de produção em massa e organizações
maduras, em ambiente simples e estável (Figura 5.26).

Burocracia profissional
É tambt ; m uma estrutura burocrática como a anterior, mas apoiada na estandardização das
capacidades, em vez dos processos de trabalho ou dos resultados, como principal meca-
nismo de coordenação. A força dominante é a tendência para a profissionalização, pois
trata-se de organizações complexas — hospitais, universidades, unidades de pesquisa —

Figura 5.26

Burocracia mecanicista
que necessitam de pessoal altamente especiali/ado e com elevado controlo sobre o seu
próprio trabalho, sendo portanto o núcleo operacional a componente-chave. Não há grande
necessidade de tecnoestrutura, uma vez que o tipo de estandardizarão que se verifica e
de que se necessita é conseguido pela formarão fora da organização. Encontra-se esta
estrutura em organizações vivendo em ambiente complexo mas estável (Figura 5.27).

Estrutura divisionalizada
Nesta estrutura o poder está fundamentalmente na linha hierárquica intermédia, a qual
constitui a sua componenle-chave. De facto, a estrutura divisional é constituída por um
conjunto de unidades autónomas, as divisões, cada uma tipicamente uma burocracia
mecanicista, conjunto esse coordenado pclo(s) gestor(es) de topo, através da estandar-
dização dos resultados. As divisões são geridas pelos gestores de divisão dotados de
grande autonomia e poder que exercem no sentido da «balcanização» (maior autonomia).
É uma estrutura naturalmente típica de empresas com uma estratégica de diversificação
(Figura 5.28).

Adocracia
Aí, estruturas anteriores não são apropriadas para algumas das indústrias do nosso tempo
— aeroespacial, produção de protótipos complexos, petroquímica — que precisam de
constantes e sofisticadas inovações. As estruturas burocráticas são demasiado inflexíveis,
c a estrutura simples é demasiado autocrática. As indústrias a que nos referimos neces-
sitam de uma estrutura que consiga juntar especialistas de diversas áreas e constituir
criativas equipas de trabalho funcional. Precisamente, a adocracia é uma estrutura orgânica
(pouco formalizada) em que sobressai a «força» que a puxa para a colaboração, sendo
portanto o mecanismo de controlo o ajustamento mútuo. A tendência para a colaboração
é forçada pela linha hierárquica intermédia, em que predominam os especialistas alta-
mente treinados, sendo esta a componente-chave da organização.
Como se pode ver pela Figura 5.29, todas as distinções das estruturas convencionais
desapareceram. Com o poder baseado nos especialistas, a distinção entre autoridade
linear e funcional desapareceu. Com o poder distribuído por toda a estrutura, a distinção
entre vértice estratégico e o resto da estrutura também já não existe.

Figura 5.27

Burocracia profissional

j-i; • $-ÈK
Figura 5.28

Estrutura
divisionalizada

Figura 5.29

Adocracia

As adocraeias encontram-se em ambientes simultaneamente complexos e dinâmicos


e sobretudo em empresas jovens e/ou produtoras de projectos directamente para os seus
clientes (produção de protótipos, etc.) e que de modo geral requerem grande dose de
inovação.

Estrutura missionária
Trala-se de uma eslrutura cuja combinação dos diversos elementos é muito diferente das
anteriores. Aliás, o próprio Mint/.berg inicialmente não se referia a ela como uma estru-
tura própria, pois considerava apenas as cinco primeiras (nos seus livros «Structuring in
Fives» e «The Structuring of Organizations»}.
li uma eslrutura correspondente a uma organização de tal modo dominada por uma
ideologia, que os seus membros instintivamente exercem força na mesma direcção em
conjunto, com coesão e, por isso, não existe nem é necessária a divisão do trabalho,
há pouca especialização das tarefas e reduzida diferenciação entre o vértice estratégico
e o resto da organização {Figura 5.30). A estrutura baseiu-se e desenvolve a sua coor-
denação através da estandardização de normas e partilha de valores e crenças entre os
seus membros, o que é conseguido pela socialização efectuada fundamentalmente através
da doutrinação. Logo que um novo membro seja doutrinado na organização, logo que se
identifique fortemente com os valores e crenças comuns, ser-lhe-á atribuída considerável
liberdade para tomar decisões.
Figura 5.30

Estrutura missionária

Como não são necessários outros mecanismos de coordenação, na organização mis-


sionária não há (ou há em grau rcdu/.ido) formalização de comportamentos, e o uso de
sistemas de planeamento e controlo é mínimo, do que resulta que a tccnoestrutura é
também mínima. As organizações missionárias geralmente não são organizações jovens,
poi.s demora tempo a desenvolver uma ideologia. Encontrámo-las nas ordens religiosas
e nas primitivas cooperativas de agricultores.
Mintzberg, em estudos mais recentes, nomeadamente no livro «The Stratcgy Process
— Concepts, Contexts, Cases»'61 refere-se ainda a uma configuração adicional, a estrutura
política, que, segundo as suas próprias palavras, é caracterizada pelo que lhe falta. Não
tem componente dominante, mecanismo de coordenação fundamental nem forma estável
ile centralização e descentralização. O que caracteriza o seu comportamento é (como a
Figura 5.31 mostra) o desencontro das diferentes forças que se exercem em quase iodos
os sentidos, traduzindo a dificuldade em «temperar» os conflitos internos existentes.
Mintzberg conclui que as cinco primeiras configurações são as mais comuns, mas
qualquer uma é uma representação simplificada da realidade, pois, de facto, o que nós
encontramos são combinações destas estruturas, algumas vezes em transição de uma para
outra.

Determinantes da estrutura
Como diz Mintzberg 171 , não se pode escolher uma estrutura para uma organização como
Determinantes quem escolhe vegetais no supermercado ou a refeição no restaurante com base na lista
da estrutura
que nos é apresentada. Uma abordagem baseada numa única maneira — t fie une best
Estratégia, idade way — de estruturar uma organização está ultrapassada. Importa portanto analisar,
e dimensão da
no caso concreto de cada organização, quais são os factores que devem intervir na con-
empresa
Tecnologia utilizada cepção da sua estrutura. Podemos considerar fundamentalmente cinco factores: a estra-
Ambiente tégia da empresa, a sua idade e dimensão, a tecnologia utilizada, o ambiente em que se
Poder e controlo movimenta e o controlo do poder no seu seio.
Figura 5.31

Estrutura política
\a

A estrutura de unia organização é um meio para que a gestão consiga atingir os objectivos
propostos. Ora, sendo os objectivos genéricos e globais de uma organização — a partir
dos quais se definem os objectivos específicos dos diferentes departamentos —- derivados
da estratégia da empresa, é evidente que entre estratégia e estrutura (tipo de organização)
deve haver uma relação estreita. A tesc.de Cbandler, baseada em estudos efectuados por
Alfreil Chandler (íi| numa centena de grandes empresas dos Estados Unidos, nos anos 60,
estipulava que «a estrutura segue a estratégia», isto é, que as alterações verificadas na
estratégia das empresas precediam e implicavam alterações na sua estrutura organizativa.
Segundo as conclusões dos estudos de Chandler, as empresas, de modo geral, evoluíam
em termos estratégicos de unidades monoproduto para uma integração vertical e pos-
teriormente para a diversificação, o que as forçava a desenvolver estruturas organiza-
cionais mais elaboradas a fim de manter a sua eficácia. Começando com estruturas orgâ-
nicas, acabavam por evoluir, ao longo do tempo, e acompanhado a evolução da estratégia,
para estruturas mais meeanicistas.
A lese de Chandler tem sido posta em causa mais recentemente por vários autores
por se considerar que muitas vc/es a estrutura organizacional existente condiciona a
escolha da estratégia. Pretendem assim que a relação estratégia/estrutura atribuída
a Chandler

Ambiente —> estratégia —> estrutura

deve antes escreve r-se1'"


Ambiente --> estratégia > estrutura
T l

Isto é. sublinhando embora que a estrutura também pode influenciar, e muitas vezes
influencia, as escolhas estratégicas (o que Chandler não disse), mantêm no entanto como
válida a influência da estratégia escolhida na estrutura a adoptar.
Idade e dimensão
Tanto a idade como a dimensão da organização representam dois factores condicionantes
da sua estrutura. De acordo com Mintzberg'10'. da pesquisa até agora efectuada podem
tirar-se as seguintes cinco conclusões:

• Quanto mais idosa é a organização, mais formalizado é o seu comportamento.


É o síndroma do «já visto anteriormente», isto é. as organizações tendem a repetir
os seus comportamentos e tornam-se, por isso, mais previsíveis e mais abertas
à formalização.
• A estrutura reflecte ti idade do seu sector de actividade. Li m sectores de activi-
dade que já vêm da época pré-industrial, como, por exemplo, empresas agrícolas,
arma/.éns de retalho e similares, as empresas actuais conservam algumas da carac-
terísticas das estruturas originais (mais trabalhadores familiares não remunerados
e pequenos patrões). Em sectores da época do aparecimento do caminho-dc-ferro,
por exemplo, a estrutura já é outra, e assim sucessivamente, man tendo-se algumas
características comuns entre as organizações cuja idade do sector é a mesma
independentemente da idade da empresa;
• Quanto maior é a organização, mais formalizado é o seu comportamento.
Assim como as organizações mais antigas formali/am «o que já viram antes», as
organi/.ações grandes formalizam «o que já viram muitas ve/es» («Meu caro
senhor, já ouvi essa história pelo menos cinco ve/es. Faça o favor de preencher
o documento como lhe é pedido»);
• Quanto maior for a organização, mais elaborada é a sua estrutura. As tarefas
são mais especializadas, as unidades são mais diferenciadas e as componentes
administrativas são mais desenvolvidas, isto é. quanto maior for a dimensão de
uma empresa, mais homogéneo se torna o trabalho dentro das unidades, mas
maior se torna a diversidade do trabalho entre as unidades (ou departamentos).
• Quanto maior for a organização, maior é a dimensão média de cada unidade (ou
departamento). Isto verifica-se porque, ficando os comportamentos mais for-
malizados e o trabalho mais homogéneo em cada departamento, os gestores con-
seguem supervisionar um maior número de subordinados (maior amplitude de
controlo),

A influência da idade e da dimensão das organizações na sua estrutura foi, h a j a


bastante tempo, posta em evidência num destacado artigo da Harvard Business Review""
por Larry Greiner. Em resumo, Greiner considera que as organizações, ã medida que
crescem, deslocam-se ao longo de cinco fases de desenvolvimento, cada uma das quais
abarca um período relativamente calmo de crescimento —- a que chama evolução - - que
termina num período mais rápido de turbulência — a que chama revolução. Este último,
caracterizado também por uma crise de gestão, coincide com a transformação da estrutura
para fazer face à nova situação (resultante fundamentalmente do crescimento e da idade)
entrando-se assim numa nova fase de evolução/revolução.
A Figura 5.32 mostra as cinco fases de crescimento das empresas, sendo de realçar
o facto de cada fase ser fortemente influenciada pela anterior, ou seja, cada fase é simul-
taneamente um efeito da fase anterior e uma causa da fase seguinte.
FASE l FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5

Crise de
colaboração

COLABORAÇÃO

COORDENAÇÃO

DELEGAÇÃO

DIRECÇÃO

CRIATIVIDADE

Idade da organização

Figura 5.32 Fases de crescimento de uma organização

As estruturas correspondentes a cada fase são as seguintes:

• Simples, informal, na l . a fase que corresponde a empresas jovens e de pequena


dimensão. Uma das características fundamentais desta estrutura é o desenvol-
vimento da criatividade dos seus membros. Mas a empresa à medida que cresce
c envelhece (com o envelhecimento dos seus fundadores) correrá para uma crise
de liderança;
• Funcional e centrali/.ada será a estrutura correspondente à 2.a fase de crescimento.
Profissionalizam-se mais as áreas fundamentais e desenvolve-se a especialização
do trabalho e a diferenciação das unidades (funcionais). Só que. geralmente,
o crescimento, aliás potenciado pela nova estrutura, não é acompanhado por sufi-
ciente delegação, sobretudo nos gestores de níveis inferiores. Surge então numa
crise de autonomia, que dá origem a uma 3.a fase;
PAKTL .í

• A 3.a fase inicia-se com a transformação da estrutura por via de uma maior descen-
tralização (eventualmente geográfica) numa estrutura divisionalizada. Procede-
-se então muito naturalmente — para resolver os problemas criados pela estrutura
anterior — a uma grande delegação de autoridade e responsabilidade. Mas o
contínuo crescimento, simultâneo com o acréscimo de delegação, conduzirá a
uma crise de controlo. Importa então alterar a estrutura para resolver esta situação;
• A 4.a fase inicia-se a partir da crise de controlo que se pretende resolver, e por isso
a nova estrutura é gizada com a preocupação de coordenação. Mantém-se a estru-
tura divisionalizada, mas dá-se ênfase a determinadas funções de slaffcomo o
planeamento e controlo, agora mais formalizados e acompanhados da proliferação
de regulamentos nas diversas áreas. Mas com o andar do tempo e o contínuo
crescimento da empresa, a nova estrutura acabará por provocar uma crise de
burocracia;
• A 5.J fase começa com a transformação da estrutura (demasiado burocratizada)
numa nova estrutura apelativa à colaboração. É a fase da colaboração e da estrutura
em matri/, com ênfase na rápido/ da solução dos problemas e trabalho em equipa.

Segundo Greiner, é ainda difícil de prever qual será a crise que originará a fase
seguinte e qual a nova estrutura. Aponta no entanto para uma eventual crise de saturação
psicológica do trabalhador, e admite que as novas estruturas poderão vir a caracterizar-
se por uma dualização: urna estrutura para executar o trabalho corrente, de rotina, e uma
outra, paralela, a que ele chama «reflectiva», para estimular as perspectivas, o enrique-
cimento pessoal e a inovação.
Refira-se, entre parêntesis, que, curiosamente, uns anos mais tarde, a professora de
Harvard Rosabeth Moss Kanter, a propósito de organizações inovadoras, afirmava"- 1 :
«Uma empresa inovadora necessita de pelo menos duas estruturas organizacionais: uma
que estabeleça a hierarquia, com tarefas c funções específicas, que saiba exactamente
o que e como fazer (pensando que vai ser sempre assim no futuro) e uma outra mais
flexível que comece a prefigurar como fazer o que ela ainda não conhece bem, para
encorajar os empreendedores e estimular o desenvolvimento das «raízes que despontam»
bem como das elites na condução da inovação e da mudança.»
Para completar a análise que resumidamente se apresentou do modelo de desen-
volvimento das organizações de Greiner, importa referir dois aspectos sublinhados pelo
autor. Em primeiro lugar, deve ter-se em atenção que a duração de cada fase está forte-
mente dependente do grau de crescimento da indústria em que a empresa se encontra (ver
Figura 5.33). Em segundo lugar, é importante que (também) no que se refere à estrutura
da organização os gestores raciocinem e actuem numa perspectiva de desenvolvimento,
tendo presente o aparente paradoxo: «aprendendo mais acerca do passado, poderemos
tecnologia
actuar melhor no futuro».
\a como
jma empresa
iransforma os seus Tecnologia
nputs (factores de
produção) em De uma forma resumida, pode definir-se tecnologia como a maneira como uma empresa
3u[pu£s (produtos transforma os seus inputs (factores de produção) em outpuis (produtos ou serviços).
3U serviços). A tecnologia adoptada por uma determinada empresa é um importante factor condi-

.«.p.» u<1.1 <•".,...„ <r «. -J M * 4WMI1 .. —v-iíflT.—*i.W( | | 'IT

E
JÍaiUJLil.;^.^:L; :.v:^v^i:,j_1
Figura 5.33

Desenvolvimento
das organizações

Idade da organização

l - Empresas em indústria de elevado crescimento


2-Empresas em indústria de médio crescimento
3 - Empresas em indústria de reduzido crescimento

cionante da sua estrutura organizacional, pois a experiência mostra que a tecnologia


impõe um certo modo de divisão do trabalho e um certo modo de coordenação das diversas
unidades onde se realizam as diferentes tarefas.
No estudo já referido, efectuado por Joan Woodward com base na análise de cerca
de cem empresas industriais no Sul da Inglaterra, estas foram classificadas em três cate-
gorias conforme a sua tecnologia: empresas de produção unitária, que produzem apenas
um produto ou uma pequena variedade; empresas de produção em massa, que produzem
grandes quantidades ou grande variedade de produtos; e empresas de produção por pro-
cesso, cuja tecnologia se caracteriza por processo contínuo (como, por exemplo, refinarias
e outras indústrias de produtos químicos). Jdan Woodward descobriu que existia uma
relação entre esta classificação de tecnologias e a estrutura das empresas, e, por outro
lado, que a eficácia de uma organização estava relacionada com o grau de «ajustamento»
entre a tecnologia e a estrutura. A Figura 5.34 sistematiza essas relações.
Torna-se evidente nomeadamente o crescimento das estruturas em altura — maior
número de níveis hierárquicos — à medida que aumenta a complexidade (e diminui
a característica rotineira) da tecnologia adoptada.
Produção unitária Produção em massa Produção por processo

Reduzida diferenciação Moderada diferenciação Elevada diferenciação


vertical vertical vertical
Características
da estrutura Reduzida diferenciação Elevada diferenciação Reduzida diferenciação
horizontal horizontal horizontal

Reduzida formalização Elevada formalização Reduzida formalização

Estrutura mais eficaz Orgânica Mecanicista Orgânica

igura 5.34 Relações tecnologia/estrutura/informática

Mais recentemente, Mintzberg l L i ) , combinando as conclusões de Joan Woodward


com as de outros investigadores, avançou três considerações, a que chamou hipóteses,
sobre as relações entre a estrutura e a tecnologia, a saber:

» Quanto mais regulamentado for o sistema tecnológico da empresa, mais forma-


lizado é o trabalho operacional e mais burocrática e' a estrutura;
• Quanlo mais sofisticada for a tecnologia usada, mais elaborada 6 a estrutura
administrativa. De facto, se uma organização utiliza máquinas complexas, tem de
recrutar especialistas funcionais que as compreendam, que as concebam, que as
comprem e que as modifiquem;
• A automatização do centro operacional transforma urna estrutura administrativa
burocrática numa estrutura orgânica. Isto verifica-se fundamentalmente porque
a gestão deixa de ter de exercer pressão sobre os trabalhadores desmotivados,
e assim desaparecem as principais fontes de conflitos - entre os que controlam
e os que são controlados — c, desaparecendo as causas de conflito, desaparece
também a mentalidade do controlo, do que resulta uma redução maciça das regras,
ou seja, da burocracia.

A relação entre as tecnologias da informação e as estruturas organi/acionais das


empresas e' uma questão que vem assumindo acrescida importância nos últimos tempos.
Num estudo conduzido por Brynjolfsson e Malone" 41 (do MIT) foi analisado o impacto
das tecnologias da informação na dimensão da empresa. Para além da demonstração de
duas significativas tendC'iicÍas nos últimos — diminuição significativa do número médio
de empregados por empresa c enorme crescimento do «stock» de tecnologias da infor-
mação — estes investigadores puderam concluir que o nível do «stock» da tecnologia da
informação (Tl) utilizada está fortemente correlacionado com a dimensão da empresa.
Mais concretamente chegaram à conclusão de que o declínio da dimensão da empresa é
mais significativo corn um desfasamento de um a dois anos após o investimento, o que
significa que o impacto das novas tecnologias não se faz sentir no imediato.
O estudo sugere ainda que as TI desempenham, muitas vezes, o papel de catali-
sadores ern processos de rcengenharia que resultam em aumento de oiitsourcing e
reduções de pessoal. Embora ainda não analisada, é levantada a questão da transferência
de actividades do sector industrial para os serviços, devido ao outsourcing. Ora, como
as empresas do sector dos serviços, geralmente, são mais pequenas (em média) que as
industriais, então é de admitir a hipótese de que aquela transferência contribua para
ampliar a tendência de diminuição provocada pelas TI.

Ambiente
C) ambiente de uma organização é representado pelo conjunto de forças, variáveis ou
Ambiente
instituições que lhe são externas e de que algum modo afectam o seu desempenho.
O ambiente condiciona a estrutura da organização fundamentalmente pela sua Conjunto de forças,
variáveis ou
incerteza. Naturalmente que um ambiente estático, com poucas variáveis em mudança, instituições que lhe
causa menos incerteza aos gestores do que um ambiente dinâmico, com regulamentos são esternas e que
governamentais em sucessivas e rápidas alterações, novos concorrentes, dificuldades de algum modo
na aquisição de mate ri as-p ri mas, alterações constantes dos gostos dos consumidores, etc. afectam o seu
li como a incerteza é uma ameaça para as empresas, os gestores tentam minimi/.á-la desempenho.

e uma das formas de o fazer é através de ajustamentos na estrutura organizacional.


De acordo com Stephen Robbins"M, que sintetiza os trabalhos de Emery e Trist, do
Instituto de Tiivistoek, e l.awrence e Lorsh, da Havard Bussines School, podemos consi-
derar três.dimensões fundamentais no ambiente das organi/ações: a capacidade, ou seja.
em que medida um determinado ambiente pode suportar crescimento (escasso versus
abundante), a volatilidade, isto é, o grau de instabilidade (estável verxus dinâmico), e a
complexidade, que traduz o grau de homogeneidade e concentração dos vários elementos
que o constituem (simples — por exemplo, a indústria do tabaco com poucos
intervenientes — versus complexo). A Figura 5.35 traduz, em síntese, o conceito do
ambiente e de sua incerteza. As setas indicam o sentido de uma maior incerteza, isto é,
as empresas que actuam em ambientes caracterizados por escassez, dinamismo e comple-
xidade enfrentam um maior grau de incerteza. Na verdade, têm menos espaço para errar,
uma maior imprevisibilidade e uma maior diversidade de elementos ou variáveis para
analisar. As conclusões a tirar são que quanto mais escasso, dinâmico e complexo for o
ambiente, mais orgânica a estrutura deve ser; pelo contrário, quanto mais abundante,
estável e simples for o ambiente, mais mecanieista será a estrutura preferida.

Poder e controlo
Os factores condicionantes da escolha da estrutura mais adequada para uma organização
acabados de analisar — a estratégia, a dimensão e idade, a tecnologia e o ambiente —
são os chamados factores situacionais ou de contingência. Segundo alguns autores,
explicam uma parte significativa da questão mas não explicam tudo. O poder e o controlo,
ou o poder de controlo, nomeadamente a pressão do controlo sobre a organização e as
necessidades pessoais de poder dos seus membros, entram também na concepção da
estrutura que venha a ser concretizada. De facto, na prática, a influência das referidas
determinantes contingenciais estabelece parâmetros de actuação no que se refere à escolha
Figura 5.35
Estável

Modelo tridimensional
Abundante
do ambiente

Simples Complexo

Escasso

Dinâmico

ou alteração du estrutura da organização, mas deixa ainda um certo campo de manobra


para os tomadorcs da decisão. Argumenta-se então que muito naturalmente quem está no
poder escolherá a estrutura que melhor sirva os seus interesses, nomeadamente no que
se refere à manutenção do poder e controlo. Logo, a não ser em períodos de grandes
alterações ao nível de gestão de topo, c de esperar que as estruturas mudem lentamente,
uma vê/, que alterações bruscas poderiam provocar conflitos e perda de controlo e de
poder. For outro lado, admite-se que, ao escolher uma estrutura que, dentro dos parâ-
metros «impostos» pelas quatro determinantes contingeneiais, melhor se ajuste aos seus
interesses, os gestores tenham tendência a escolher uma estrutura pouco complexa, de
elevado grau de formali/ação e centralizada, uma vez que este tipo de estrutura tende a
maximi/.ar o controlo nas mãos dos gestores dos níveis mais elevados. Talve/ isso explique,
segundo alguns autores 1 !f", por que ra/flo as estruturas organizacionais dominantes,
sobretudo nas mtídias e nas grandes empresas, são essencialmente mecanicistas, não
obstante as estruturas orgânicas serem objecto de grande atenção (sobretudo por parte dos
académicos).

Organização informal
Os empregados de uma empresa ou os membros de outra qualquer organização não empre-
sarial sabem quais são as suas tarefas, a sua responsabilidade e a sua autoridade em
função da sua posição na estrutura organizacional, que, em regra, é representada num
organograma.
Como vimos, um dos objectivos da formalização das estruturas é, em sentido gené-
rico, a definição e distribuição das tarefas necessárias à prossecução dos objectivos da
organização. Mas isto é apenas uma parte da realidade. De facto, uma outra estrutura
existe, paralela e para além da estrutura formal, que consiste num conjunto de relações
i.s. c que c: criada não pelos gestores formais da empresa, mas pelos vários membros
da organização independentemente dos níveis da hierarquia formal. É a organização
informal.
A organização informal pode ser descrita como o conjunto de relações e padrões
Organização
de comportamento dos membros de uma organização que não estão formalmente defi- informal
nidos. Pode dizer-se que existe em todas as organizações, podendo revestir varias formas:
Conjunto de
o «orupo da pesca», cujas relações se desenvolveram pelo gosto comum da pesca e dos
relações e padrões
encontros daí resultantes, o «grupo da sueca», que se reúne em dias certos da semana para de comportamento
io°ar as cartas, o «grupo do café' das 10», cujos membros habitualmente fazem um inter- dos membros de
valo as 10 horas para tomarem café juntos, etc. (Figura 5.36). uma organização
A organização informal cm qualquer empresa tem vantagens e inconvenientes. que não estão
formalmente
Sendo certo que o gestor não tem poder para impedir a sua existência, deve tentar
definidos.
conhecê-la para daí tirar o máximo de benefícios.
As principais vantagens da organização informal são as seguintes:

• Pode auxiliar no cumprimento, execução e desenvolvimento dos trabalhos, uma


vez que o relacionamento menos formal pode evitar a persistência num eventual
erro ou levar à procura de uma melhor solução:
• Ajuda a ultrapassar as fraquezas da estrutura formal (quantas vezes os jovens
oficiais não sobreviveriam se não fosse a experiência dos velhos sargentos, seus
inferiores);
• Possibilita o alargamento da amplitude de controlo, na medida em que for per-
mitido pelos respectivos superiores que os indivíduos e pequenos grupos possam
contactar informalmente uns com os outros e interagir com mais eficácia, redu-
zindo o tempo gasto no controlo;

Organizações formal e informal


• Compensa u eventual violação dos princípios da organização formal. Alguns
princípios da organização formal nem sempre são observadores na prática. Por
exemplo, a posição formal da autoridade, muitas vezes, não é uma base suficiente
para o desenrolar das operações. Os contactos informais, dentro de determinados
limites, podem algumas vezes suprir essa lacuna;
• Tniduz-se num canal de comunicação adicional. A «gavinha» (o meio de
comunicação informal numa organização) 6 vista por alguns gestores como um
obstáculo a abater. Na medida em que por esta via as comunicações se difundem
mais rapidamente, pode e deve ser aproveitada pelos gestores como um canal
adicional, desde que ele retenha a autoridade necessária para que as acções se
desenvolvam;
• Pí>de resultar em apoio emocional aos {novos! empregados. E sabido que
muitas das demissões voluntárias dos trabalhadores se processam nos primeiros
meses de trabalho numa empresa, o que muitas vezes se fica a dever a dificul-
dades de integração. A organização informal, que geralmente anda associada a
um bom clima de relacionamento extra-empresa. pode contribuir para facilitar
a integração do novo elemento no grupo e na empresa;
• Estimula o aperfeiçoamento da gestão. Na medida em que os gestores aceitem
o facto de que as tarefas da gestão não se esgotam nas relações formais, são estimu-
lados a procurar outras formas de motivação. Se parte do (rabalho se desenvolver
informalmente, os gestores têm a possibilidade de melhorar o seu conhecimento
da natureza humana em geral e dos seus subordinados em particular.
Mas a organização informal não tem só vantagens. Tem também alguns incon-
venientes.
Os principais inconvenientes da organização informal são os seguintes:
• Pode contrariar os objectivos da organização formal. Nalguns casos, como c
sabido, os grupos dentro da empresa assumem atitudes de insubordinação, des-
lealdade ou restrições do trabalho que naturalmente vão contra os objectivos da
organização e a que é preciso prestar a devida atenção;
• Reduz o grau de fiscalização e controlo. Quando se reconhece e admite um
elevado grau de flexibilidade na execução das tarefas, tem também de se estar
preparado para os riscos de redução do controlo. O elemento humano pode acres-
centar muito ã eficácia de uma organização, mas também pode elevar o grau de
incerteza c imprevisibilidade;
• Reduz o número de alternativasprúliças. na medida em que a solidariedade entre
os membros de um grupo informal normalmente é muito elevada e pode criar
problemas, nomeadamente quando se põe a questão de desmembrar o grupo;
• Dilata o tempo necessário para executaras tarefas. A organização informal,
mesmo que não funcione contra a organização, tem de se manifestar através de
acções — encontros no bar. conversas de corredor, etc., que, testando a paciência
dos gestores mais rígidos c racionais, têm de ser permitidas e até encorajadas se
se quiser manter os grupos e da sua existência tirar as possíveis vantagens.
Em conclusão, pode dizer-se que geralmente a organização informal provoca nos
gestores uma miscelânea de sentimentos e emoções, muitas vezes, contraditórios.
Na verdade, podendo ser um polenciador de acréscimos de eficácia nas empresas, a orga-
nização informal origina também alguns custos. E fundamental que o gestor esteja sen-
sibilizado e treinado para trabalhar com a organização informal. Sc o fizer, poderá colher
benefícios superiores aos custos que terá de suportar.

Autoridade, influência e poder


Autoridade é o direito de decidir, de dirigir outros na execução das tarefas ou desem-
penho de certos deveres, tendo em vista a prossecução dos objectivos da organização.
Mas pelo tacto de, formalmente, ser atribuído a alguém que delem determinado nível
hierárquico o direito de dizer aos outros o que cies têm de fazer, nem sempre significa
Autoridade
que eles o façam. Para melhor se perceber as possíveis reacções à autoridade formal,
importa ter presentes dois conceitos que com ela se relacionam: o poder e a influência. O direito de decidir,
A influência é evidenciada pela mudança no comportamento de uma pessoa como de dirigir outros na
execução de tarefas
consequência das acções de outra. O poder é a capacidade de exercer influência. Para que e deveres tendo em
LI autoridade formalmente atribuída a uma pessoa consiga influência sobre outras pessoas, vista a prossecução
c necessário que aquela pessoa tenha algum tipo de poder. O seguinte exemplo referido dos objectivos da
por David H a m p t o n em «Contcmporary Management»' 1 7 1 ajuda a compreender as organização.
diferenças:
Numa fábrica de tecelagem nos Estados Unidos, onde trabalhava um dirigente do
sindicato dos têxteis, fui nomeado um novo administrador com o pelouro da produção. Influência
No primeiro dia em que entrou na fábrica, após a sua nomeação, dirigiu-se ao dirigente Mudança de
sindical e perguntuu-lhe: «Você é que é o Belloe?» Como este respondesse afirmati- comportamento de
vamente, o administrador disse-lhe: «Como já deve saber, eu sou o novo administrador. uma pessoa como
consequência das
Quando administro uma fábrica, ela funciona. Fui claro'.'» O dirigente sindical respondeu
acções de outra.
afirmativamente e em seguida fez um sinal com a mão. Os operários, que aguardavam
um sinal, de imediato pararam todos os teares. O dirigente sindical dirigiu-se então ao
novo administrador e disse-lhe: «O senhor foi muito claro. Queira continuar e fa/er
Poder
funcionar a fábrica. •>
Esta história pretende mostrar a diferença entre autoridade, influência e poder. Capacidade de
exercer influência.
O novo administrador possuía a autoridade para fazer funcionar a fábrica —- tinha sido
formalmente nomeado administrador com o pelouro da produção — mas não conseguiu
influenciar a actuação dos seus subordinados, nomeadamente do dirigente sindical, porque
lhe faltou o poder necessário para exercer essa iniluência e concretizar a sua autoridade
formal.
Poder é, por conseguinte, uni conceito mais abrangente do que autoridade. Muitas
vezes é descrito como um produto de relações sociais que se estabelecem entre as pessoas,
implicando trocas recíprocas ('por hipótese, serviços de que os subordinados necessitam
em troca de concordância e obediência l. Por exemplo, um supervisor tem poder, em
parte, porque os subordinados dependem deie (das suas informações) para promoções e
recompensas salariais: por outro lado, os subordinados podem ler algum poder sobre o
superior se o seu desempenho (e avaliação) está ligado, c dependente, ao trabalho deles.
As fontes de poder são variadas, e nem todas se encontram sempre sob o controlo
dos gestores. Podemos considerar fundamentalmente os seguintes tipos de poder, con-
íorme a sua origem: legítimo, de recompensa, coercivo, por competência, de referência.
Tipos de poder
Poder legítimo é o poder que uma determinada pessoa detém por ter sido colocada
numa determinada posição formal de autoridade, por exemplo, por ser director, chefe de
Legítimo
secção, e te. Este tipo de poder é independente da forma como o cargo é desempenhado;
De recompensa
Coercivo Poder de recompensa é o poder que resulta du capacidade de uma determinada
De referência pessoa, um superior, poder recompensar outras, os subordinados. Um indivíduo que
tenha controlo sob os sistemas de retribuição (salários, bónus, atribuição de funções
desejadas pelos trabalhadores) pode usá-lo para induzir nos outros determinados compor-
tamentos ou o cumprimento de objectivos;
Poder coercivo é o que deriva da capacidade pura p u n i r ou recomendar sanções a
outros. É o tipo de poder usado pelos gestores quando conseguem que os seus subor-
dinados tenham determinado comportamento por receio de serem castigados se actuarem
de modo diferente. Este tipo de poder deve ser usado com extremo cuidado, pois, de con-
trário, pode afectar a eficácia dos gestores. Tal como o poder de recompensar, o poder
coercivo pode existir sem que exista o poder legítimo (uni trabalhador pode conseguir
punir outro pelas informações que preste relativamente à sua falta de colaboração no
trabalho, por exemplo);
Poder de referência é o que resulta de uma pessoa (ou grupo) estar associada a uma
imagem altamente favorável, o que faz com que os outros nela acreditem e admirem
as suas ideias. Esle tipo de poder anda geralmente associado a grandes líderes, heróis
militares, ctc.
O conceito de poder ultrapassa portanto o conceito de poder legítimo que é normal-
mente associado ao poder de qualquer gestor. O poder total que uma pessoa pode ter
é a soma algébrica dos diferentes tipos de poder aqui referidos (Figura 5.37).
Sendo o poder legítimo o principal poder de um gestor em resultado da sua posição
na organi/ação, aquela relação mostra como o seu poder total pode ser aumentado ou
diminuído pelo poder de recompensar, de punir, de competência e de referência. Por
exemplo, um supervisor cujo poder legítimo é redu/ido potie ter um poder total superior
em virtude da sua reconhecida competência na sua área de actuação. Pelo contrário, um
gestor com considerável poder legítimo pode ter um poder total inferior por falta de
conhecimento da sua função.
As diferenças de poder entre pessoas ou grupos que interagem numa organi/ação
condu/em por vc/cs à redução da sua eficácia, pelo que é importante que os gestores a
elas estejam atentos. São três as causas fundamentais das diferenças de poder que se

PODER Poder Poder de Poder Poder por Poder


TOTAL legítimo recompensa coercivo competência de referência

Figura 5.37 Componentes do poder total


verilicam: a percepção da possibilidade de substituição, u capacidade paru lidar anu
a incerteza e o controlo de recursos.
Quando as actividades de um grupo podem facilmente ser desempenhadas por outro
grupo, então aquele é considerado substituível. Quanto menor for o grau de possibilidade
de substituição, maior e o poder do grupo, e vicc-versa.
A capacidade de lidar com as incertezas do ambiente — pensemos por exemplo
numa empresa industrial — é geralmente maior nos engenheiros do que noutros técnicos
de formação interior, e, como tal, isso dá-lhes maior poder na organização.
Quanto maior for o número de pessoas e os recursos financeiros que um grupo con-
trola, maior é o seu poder na organização. Por ve^es. a própria divisão dos recursos cria
conflitos nas organizações precisamente pela ideia de poder que lhe está subjacente.
O poder e a luta para o alcançar que por vezes se desenvolve nas empresas são
aspectos importantes no estudo da gestão das organizações. De facto, de vários estudos
efectuados"*' concluiu-se que o gestor mais eficaz e eficiente tem uma necessidade de ter
e usar o poder, acima da media das pessoas.

Tendências na estruturação das empresas


A forma como as empresas se organizam à medida que desenvolvem os seus negócios
tem vindo a ser estudada desde há bastante tempo. Já nos anos sessenta Chandler defendia
que as empresas com sucesso tinham tendência a seguir um padrão de organização à
medida que cresciam e se expandiam. Baseados precisamente nas ideias de Chandler,
vários autores sugerem que as empresas tem tendência a evoluir ao longo de quatro fases,
a cada urna das quais corresponde um tipo de estrutura que mais se ajusta — linear,
funcional, divisionária e matri/, — e que as empresas tendem a adoptar.
Também no modelo de Gruiner atrás apresentado, que analisa a evolução das formas
de organização das empresas, a estrutura organizacional da última fase é a matriz. CSrciner
afirmava então que era ainda difícil de prever qual seria a crise que originaria a fase
seguinte e qual a nova estrutura organizacional.
Mas, a crescente incerte/a do ambiente, o desenvolvimento acelerado de novas
lecnologias (nomeadamente na informação), associado ao fenómeno da globalização,
tornaram a matriz incapaz de responder aos novos desafios colocados pelas novas formas
de concorrência que, passando por alguma forma de colaboração e partilha, implicam a
redução ou a eliminação das fronteiras que tradicionalmente se erguem nas empresas não
só em relação aos clientes e fornecedores, mas sobretudo em relação aos concorrentes.
De acordo com vários estudiosos, as estruturas organizacionais das empresas com
sucesso poderão assumir formas diferentes, mas, corno tudo indica, tendem a apresentar
várias características em comum, nomeadamente, um reduzido número de níveis hierár-
quicos, equipas transfuncionais e flexíveis e canais de informação flexíveis, formando
redes interligadas tanto internamente como em relação ao exterior (com clientes, forne-
cedores, parceiros e mesmo concorrentes).
Peter Druker acredita que a organização que se aproxima, indo para além da matriz,
será, provavelmente, constituída por equipas de trabalho (task forces) de composição e
liderança mutáveis, requerendo uma maior autodisciplina e colocando ainda maior enta.se
na responsabilidade individual, nas relações e nas comunicações.
A complexidade dos problemas que hoje se põem aos gestores das empresas é cada
vez mais difícil de resolver isoladamente, pelo que aqueles são «forçados» à colaboração
e à partilha de recursos, em especial do recurso-chave, o conhecimento. Mas, as novas
teenologias da informação — as ferramentas que operam com aquele recurso — reduzem
ou anulam as barreiras internas e externas da empresa. Onde, quando e com quem trabalhar
deixam de ser constrangimentos por si. O conhecimento passa então a estar na base, onde
trabalham os especialistas, mais de que no topo como acontecia no passado. Enquanto
nas economias industriais, o metal, o aço, o equipamento e o músculo são fundamentais,
nas economias pós-induslriais, a maléria-prima é a informação, o produto é o conhe-
cimento, o equipamento é o computador e o trabalho físico é substituído por esforço
intelectual" 1 ' 1 . Face ao desenvolvimento das teenologias de informação e à disseminação
do conhecimento, grande parte dos gestores intermédios (que são meros transmissores
de informações e de decisões) tomam-se desnecessários, fazendo assim reduzir o número
de níveis hierárquicos. Actividades muito mais claras e metas individuais, autodisciplina
çfeedback sistemático 120 ', com um sistema de comunicações na transmissão da infor-
mação baseado mais na direcção ascendente do que na descendente serão algumas das
características das novas organizações.
Para R. M. Kanler 1 - 1 ', nas novas organizações, a hierarquia rcdu?-se, os canais ver-
ticais de actividade e comunicação são substituídos por ligações horizontais entre pares,
os especialistas são chamados a desempenhar um papel mais estratégico traduzido numa
maior colaboração interdepartamental. Como consequência, as organi/.ações serão (têm
vindo a tornar-se rapidamente) mais achatadas, menos burocráticas e mais empreende-
doras e a capacidade dos gestores para obterem resultados depende agora mais do número
de redes em que se encontram envolvidos do que do seu peso na hierarquia. Cada gestor,
a qualquer nível, tem de pensar «interfuncionalmente» porque todo e qualquer depar-
tamento tem um papel estratégico a desempenhar e portanto necessita de compreender
e colaborar com os outros departamentos. O papel do gestor é, então, acima de tudo, o de
integrador ç facililador.
Agilidade, criatividade e colaboração são atributos fundamentais das novas organi-
zações segundo Champy e Nohria1-1. Para estes autores, as empresas do futuro serão
baseadas na informação, descentralizadas (contudo intensamente interligadas através da
tecnologia) e dotadas de capacidade de rápida adaptação; terão uma estrutura baseada cm
equipas; serão compostas por uma grande variedade de trabalhadores do conhecimento
e autocontroladas (o que só é possível num ambiente caracterizado por um conjunto de
princípios claros, fortes e inspiradores de uma real confiança entre as pessoas). Acres-
centam que o que têm em mente é uma rede fluida, onde as ligações se formam c reformam,
quase organicamente, como as ramificações do sistema nervoso do homem.
Em substituição da matriz que consideram ter contribuído para frustrações e insu-
cesso para muitas empresas, por ter resultado num processo de gestão lento, acrimonioso
e de elevados custos. Bartletl e Ghoshal propõem um novo modelo de organização —
uma rede integrada (Figura 5.38) — a que chamam transnacional e que reveste três
características fundamentais: dispersão de activos (e actividades) para melhor responder
às novas tendências de consumo, avanços tecnológicos e estrate'gias competitivas que
podem emergir em qualquer parte do globo; especialização das operações (com as uni-
Figura 5.38

Rede integrada

dades nacionais que integram a organização desempenhando diferentes papeis c assu-


mindo diferentes responsabilidades de acordo com os objectivos globais da organização);
e interdependência entre gestores de produto, funcionais ou regionais, através de formas
de integração e colaboração que se auto-reforçam pela necessidade de colaboração que
cada grupo sente e desenvolve no seu próprio interesse.
Mais recentemente, Bartlett e Ghoshi.il1:3t aprofundaram a forma de funcionamento
da rede integrada propondo um conceito de nova organização a que chamam empresa
individualizada, .sugerindo que as novas organizações se devem estruturar, não na base
de hierarquia de tarefas, mas como umportfoliodc processos. A empresa individualizada
proposta por Bartletl e Ghoshal apresenta três capacidades nucleares que fazem a sua
distinção: a capacidade para inspirar a criatividade e a iniciativa individual nas pessoas,
a capacidade para interligar e alavancar bolsas de actividade empresarial e competências
individuais pela construção de um processo de aprendizagem organizacional, e a capa-
cidade para continuamente se auto-renovar. No centro do conceito emergente da empresa
individualizada está uma crença fundamentalmente diferente da organização tradicional
—- a de que as empresas podem e devem capitalizar nas idiossincrasias (c mesmo nas
excentricidades) das pessoas reconhecendo, desenvolvendo e aplicando as suas capa-
cidades únicas.
As organizações em rede têm cada vê/, mais aderentes, tanto em relação às grandes
empresas que por essa via se descentralizam e se tornam mais flexíveis como em relação
às pequenas que dessa forma conseguem ganhar as vantagens de dimensão, o que não
lhes seria possível se actuassem isoladas. Formais ou informais, internas ou externas, as
redes serão, tudo parece indicar, a base das novas estruturas organizacionais que reflec-
tirão a progressiva redução das barreiras verticais (no seu interior enlre os diversos
departamentos ou funções), das barreiras horizontais (entre os diversos níveis da hierar-
quia), das barreiras externas (entre as diversas empresas) e das barreiras geográficas
(entre as diversas unidades separadas territorialmente).
As organizações cm rede podem ser internas e externas e assumir formas diversas.
Uma rede interna caracteri/.a-sc pelas ligações entre os diversos departamentos com
base nos mecanismos de mercado (mais do que nos preços internos de transferência
artificialmente calculados) o que estimula a eficiência da organização. Grande parle das
empresas multinacionais que baseiam a sua estratégia nos recursos adoptam já esla forma
de organização (Snow e Miles).
Para que funcione com eficiência as diversas unidades internas (que constituem os
«nódulos» da rede) transaccionam entre- si bem como com unidades (e empresas) externas.
Quando algumas das unidades que formam a rede funcionam de forma pouco efi-
ciente, isto é, quando algumas tarefas podem ser desempenhadas de forma mais eficiente
no exterior, a empresa pode proceder ao seu outsourcing. O resultado é a redução da
dimensão (interna) da empresa e o «alargamento» para o exterior. Quando predominam
as actividades em outsourcing a rede e' uma rede externa. As redes externas podem ser
estáveis ou dinâmicas (Snow e Miles).
Uma rede externa estável é aquela em que a maior parte das actividades são desen-
volvidas por empresas (externas) com quem a primeira mantém relações especiais de rede
(baseadas nos mecanismos de mercado mas também numa grande dose de confiança e
interdependência) mantendo no entanto na sua posse as actividades nucleares do negócio
(o core business}.
Uma rede externa dinâmica pode ser vista como o resultado de a maior parte das
suas actividades terem sido externali/adas, isto é, lerem passado a ser desenvolvidas por
empresas externas (via outsourcing) com quem a empresa central mantém relações de
longo prazo pauladas pela interdependência e confiança recíprocas. Snow e Miles 1241
chamaram a esta forma de organização rede dinâmica, expressão que pretende realçar o
tacto de as suas principais componentes (as empresas que a integram) poderem ser agru-
padas e reagrupadas para enfrentar condições competitivas complexas e em mudança.
As características principais das redes dinâmicas são segundo Snow c Miles:

• Desagregação vertical: as funções (design, produção, markcting, distribuição)


tipicamente executadas dentro de uma empresa são desempenhadas por empresas
independentes actuando dentro de uma rede;
• Brokers (agentes intermediários): nuns casos existe um simples brokerque desem-
penha um papel de líder e subcontrata os serviços de que necessita; noutros casos
as ligações entre os vários parceiros são efectuadas por vários hrokers (que se
especializam num ou noutro serviço) e outras vezes um elemento da rede usa um
broker para contratar uma ou mais funções;
• Mecanismo* de mercado: as principais funções são levadas a cabo na maior parte
das vezes pela actuação de mecanismos de mercado, mais do que através de planos
e controlos;
• Sistemas de informação totalmente abertos e partilhados: acesso generalizado
aos sistemas de informação computadorizados que. além de permitir informação
mais rápida, permite conhecer as contribuições de cada elemento para o valor
acrescentado da rede.

Na perspectiva das empresas individualmente consideradas, o benefício principal é


a oportunidade de prosseguir a sua particular competência distintiva. Cada elemento da
rede pode, e deve. ser visto mais como complementar do que como concorrente dos
outros elementos. A complementaridade permite a criação de redes desenhadas para lidar
com situações complexas como projectos de grande envergadura a nível internacional que
não podem ser conduzidos por uma única empresa.
ÍJK

s .ransfuncionais e
Tiernan- como um grupo de equipa

b r: r ;n
com as redes ^^^^^^.

--
«tiv idaucs economias). Diferentemente, ao
is muitas redes de empresas interligadas.
" empoas q» concorrem no mercado globai po.enc.am
titivas desenvolvendo rede, internas consumidas pelas suas
S .cali.adas nos grandes »«£» ^» —

fetofc,/ «**»! o r l Ç í i / i i c « Í O . de organi/ação


A Figura 5.39 mostra-nos as perspectivas de «oluçoo _
que melhor se ajustam à estratégia prosseguida e a ma.oi ou menor
bilidade' 21 '. formas de oraani/m;ão em
O desenvolvimento das tecnologias da m ormacao e d «,
rede pode conduz a chamada ,,nPreSa nr,ual (sem ' - " ' » „ ;, ()Ulnls emprcsas
suporte administrativo, pois a maior parte do traba H, ^>^ „,, ^dc
quc por sua vê, o subcontratam pelo menos parcia , m c ^ -P J ^.^^
Kcvin Kelly 1JS1 . «quando a vamos analisar, não encontramos ia _
parece não existir». básicos: a empresa
Segundo Handy. nas novas organizações sobiessaem trcs tip
trevo, a empresa federal e a empresa triplo i'""
A .«p^ £««, e composta por ™* os lraba , h adores
trevo,: o primeiro grupo constitui o nuc,» Q f u n c i o n a m c n t o da
profissionais, técnicos e gestores quahlicados e
empresa; o segundo grupo é consUtmdo pelos trabalhadore M trabalhadl)res em

essencial, isto é, o que pode ser executado por outras pessoa. , ,.„„,,inil Yh
regime de ,i,fc™r« a for.a laborai flexível (a icrccim lolha dc, trevo) e const.tu.da
pelos trabalhadores em part-rúne e ngUne "W™™ da um
A empresa federal consiste numa organização dcscenuan/. •
. , i- u ,,-,H^ír-i comum dc alcuina icien-
conjunto de unidades autónomas mas aliadas sob uma bandeira con
tidade partilhada. A organização tederal tem sido a forma como grandes empresas tem
estruturado, tentando conciliar duas características aparentemente .«conciliáveis: a grande
dimensão e a flexibilidade. t,
A empresa triplo i é uma empresa cuja orgam/acao .0,-, rí-flfL-te
rciitnt, a iprocura permanente
da qualidade, assentando na ideia de que o conhecimento e a chave o SUCLSSO. í ^
fórmula para o sucesso e eficácia é í, 'í = v«. onde /// significa inteligência.
ideias (ou seja. conhecimento) e vá, valor acrescentado (cm dmheiio ou
Estabilidade Flexibilidade

Alianças Empresas virtuais


redes

N
Z

Organização Organização orientada para


O hierárquica resolução de problemas

0O o o o o1
0 0 0 ,

Economias de escala Economias de gama

ESTRATÉGIA

Figura 5.39 Departamentalização por funções

Charles Handy considera que as empresas (riplo i são empresas com uma filosofia de
aprendi/agem contínua (learniiií> organizdiion.?), aprendizagem que se verificará tanto
a nível i n d i v i d u a l como organi/acional. São organizações de pessoas inteligentes que
requerem um tipo de gestão inteligente, isto é não aceitam ser geridas de qualquer modo,
não se lhes pode exigir obediência; nas empresas triplo i, o gestor - - cuja autoridade não
c algo que se obtenha com facilidade (terá de ser ganha) — é um misto de professor,
consultor e eliminador de conflitos.
A organização do século xxi e descrita por diferentes autores eom nomes diferentes
(ver Figura 5.40) — virtual, em rede. lateral, adaptativa. sem fronteiras, achatada, parti-
cipativa, aprendiz, horizontal, etc. - mas as diferentes expressões traduzem muitas ideias
em comum, nomeadamente'*" 1 :

• Hierarquias mais achatadas, onde as estruturas constituídas por relações formais


e verticais são substituídas por «patamares» de equipas transfuncionais inte-
eradoras;

'•v-;-^íf!F:'T^fl^
JU^.ILHJ- ilJr.Ja.g-?! A.
Rede

Horizontal Lateral

ORGANIZAÇÃO DO SÉCULO XXI

Aprendiz

Participativa

Figura 5.40 A organização do século xxi

Categorias definidas de forma abrangente, flexíveis, dinâmicas e sobrepostas, em


substituição das áreas funcionais com fronteiras rigidamente definidas;
Gabinetes e locais de trabalho definidos de modo que os trabalhadores possam
gerar, processar e comunicar informação (em casa, no escritório de um cliente,
em viagem) mais do que pela localização de escritórios ou fábricas;
Relações de trabalho definidas mais pelas necessidades de interacção e inter-
dependência funcional do que pelas fronteiras da organização;
Infra-estruturas de informação flexíveis, reconfiguráveis, formadas por redes
interligadas e rnatri/es de informação e bases de dados integradas.
Caso
Tinjia acab^unais uma reu^j^cTcío Conselho de Admi- mesmas matérias-primas. Além disso, um vendedor que
nislração da empres^ de produtos alimentarôsCentral, visitasse uma loja ou um supermercado podia, muito
e Sousa RodristiífsTó seii administrador delegado, encos- mais economicamente, trabalhar com uma série de pro-
,f*^ 4 tf
tando-aeH5em para trás. na sua cadeira, sentia-\ cada dutos relacionados em vez de apenas um ou de um pe-
vez mais cansado de ser ãúnica pessoa na empresaefec- queno número de produtos.
tivamente responsável peTos resultados. Embora tflfesse Chegou então à conclusão de que a melhor coisa
bons directores responsareis pelas áreas finaneira, a fazer seria nomear gestores de produto subordinados
comercial, marketing, produção, compras c pesquisa c a um director-geral de marketing de produtos. Cada ges-
desenvolvimento, ele sabia que não podia responsabilizar tor de produto seria responsável por um ou por alguns
nenhum deles pelos lucros ou^re^I^os da empresa, produtos, e supervisionaria, para cada produto, todos os
mesmo que o desejasse. Achava de facto difícil avaliar aspectos relacionados com a pesquisa e desenvolvimento,
em que medida cada um deles era responsável pelas fabricação, markeiing e vendas, responsabilizando-se
contribuições das suas áreas para os resultados globais. assim pelo desempenho e pelos resultados do produto.
O director comercial, por exemplo, tinha-se queixado Sousa Rodrigues estava convencido de que não
algumas vezes, e com alguma razão, de que não podia podia dar a esses gestores de produto autoridade efec-
ser integralmente responsável pelas vendas quando a tiva de linha sobre os diversos departamentos opera-
publicidade era ineficaz, os produtos que as lojas dese- cionais da empresa, pois isso faria com que cada director
javam não eram os que a produção lhes proporcionava e o seu departamento ficassem subordinados a seis ges-
ou quando não dispunha de novos produtos para en- tores de produto, ao director-geral de marketing de pro-
frentar eficazmente a concorrência. Por outro lado, tam- dutos, bem como ao presidente. Ele estava preocupado
bém o director da produção tinha alguma razão quando com este problema, mas sabia que algumas das grandes
dizia que não podia manter os custos em níveis redu- empresas com sucesso tinham usado o sistema de depar-
zidos c ainda produzir em pequenos lotes para atender tamental ização por produtos. Além do mais, lembrava-
pedidos com pouca antecedência; além do mais, os con- -se daquele seminário sobre organização que recente-
trolos financeiros considerados necessários não permi- mente frequentara onde foi afirmado que se deveria
tiriam que a empresa mantivesse stocks significativos esperar uma certa falta de definição e alguma confusão
de produto algum. em qualquer organização, e que isso talvez até não fosse
Sousa Rodrigues considerava a hipótese de orga- mau, pois forçaria as pessoas a trabalhar em conjunto,
nizar a empresa em seis ou sete divisões por produtos, em equipa.
com um gestor em cada uma, com total responsabili- Sousa Rodrigues estava, pois, decidido a introdu-
dade pelos seus resultados. Mas receava que isso não zir o sistema de departamentali/ação por produtos, tal
fosse viável ou económico, pois muitos dos produtos como descrito acima, e esperar pelos resultados. Mas
alimentares vendidos com a marca da empresa eram interrogava-se como poderia evitar o problema da con-
produzidos com o mesmo equipamento e utilizavam as fusão nas relações entre subordinados e superiores.

Questões
1. Concorda com a solução de Sousa Rodrigues, ou 3. Apresente o organograma resultante desta reorga-
teria agido de maneira diferente? nização.
2. Que deveria Sousa Rodrigues fazer para evitar qual-
quer confusão nessa organização?
^afííf?!

Parte
Direc
•^ • ' ;*«i

i Motivação «Capítulo 6
Liderança •JCapítulo 7
Comunicação «Capítulo 8
Cultura da Organização • Capítulo 9
Como se referiu inicialmente, direcção é aquela tarefa da gestão que se traduz no processo
de determinar ou influenciar o comportamento dos outros, os subordinados. Corresponde,
portanto, ao desenvolvimento das acções previstas durante a fase do planeamento e prepa-
radas através da função organização, acções essas que se tornam indispensáveis para levar
a bom termo o fim último da gestão, ou seja. a prossecução dos seus objectivos (cujo grau
de reali/ação será determinado através do controlo).
Sem prejuízo da defesa da ideia do estreilo inter-relacionamento entre as quatro
funções básicas da gestão — planeamento, organização, direcção e controlo —, poder-
-se-á dizer que a forma como o gestor exerce a direcção na sua empresa e como que
«a pedra-de-toque» do seu estilo e categoria. Na Figura 6.1 pode ver-se precisamente
o intcr-rclacionamento entre as quatro funções básicas com realce para a direcção.
A importância da direcção na gestão das empresas torna-se evidente quando consta-
tamos que pelo menos teoricamente c possível o desempenho das outras funções, quer
o planeamento, quer o controlo e ate' mesmo a organização, por entidades estranhas à
gestão da empresa, uma equipa de consultores por exemplo. Mas é já impensável um
gestor contratar uma equipa de consultores para lhe dirigir a empresa. De facto, quando
o titular do património de uma empresa, por exemplo o próprio listado nas empresas
públicas, «dá» a empresa à exploração, trata-se de uma situação diferente, correspondente
a um contrato próximo da concessão, em que toda a gestão (planeamento, organização,
direcção c controlo) é da responsabilidade de uma só entidade, a qual pode, por sua vez,
contratar consultores para o planeamento, a organização ou o controlo.
Dirigir significa, portanto, influenciar o comportamento dos outros, os subordi-
nados, de tal modo, que eles actuem em conformidade com os objectivos da organização
a que pertencem - a empresa. Em boa verdade, se eles (os trabalhadores) actuarem da
mesma forma que actuariam se não estivessem a ser dirigidos, pode dizer-^e que não
existe direcção de facto. A influência sobre o comportamento dos outros no trabalho pode
exercer-se de vários modos, e, por conseguinte, existem vários tipos de direcção. Em todo
o easo. o exercício da função direcção implica sempre, em maior ou menor grau. de uma
forma ou de outra, motivação do pessoal, liderança e comunicação eficaz.

DIRECÇÃO
Motivação
Comunicação — Liderança

PLANEAMENTO ORGANIZAÇÃO CONTROLO

Figura 6.1 Funções da gestão


Capitulo 6
Motivaão

Teori sobre a natureza humana


orias sobre a motivação
N^ motivação
motr na prática

Objectivos:

Apresentar algumas teorias sobre a natureza humana.


Analisar as principais teorias sobre a motivação das pessoas
baseadas nas necessidades e sua satisfação.
Analisar as teorias da equidade, do reforço e das expectativas
na explicação da motivação.
Reflectir sobre a forma como, na prática, os gestores
actuam com o intuito de motivar os seus colaboradores.
Analisar as tendências recentes em matéria de motivação.

"•• i' »f j ir.Jir,"1™1 Jji!l''-!!iji!f"I7'í;ríT""1'"' -• Y"Í"1


De acordo com JVlondy, Sharp] i n c Premeaux' 1 ', podemos definir motivação como a von-
tade de uma pessoa desenvolver esforços com vista à prossecução dos objectivos da
organização. Steiner 1 " 1 define-a como «um estado interno que canaliza o comportamento
no sentido de metas e objectivos». Koonlz0' considera que motivação é «ioda a classe de
impulsos, desejos, necessidades e forças semelhantes; e dizer que um gestor motiva os
seus subordinados significa que ele desenvolve as acções que espera que venham a satis-
fazer aqueles desejos, impulsos e necessidades dos seus colaboradores, induzindo-os a
actuar da forma desejada».
Não há dúvida, portanto, de que a motivação dinamiza e canaliza os comporta-
mentos para urna finalidade. Os comportamentos são desenvolvidos — iniciados ou
alterados — num determinado sentido a partir de estímulos (ou incentivos) específicos.
O desenvolvimento de um elevado nível de motivação nos seus colaboradores é uma
das preocupações fundamentais de qualquer gestor, qualquer que seja o seu nível de
actuação na organização. Mas a forma como os gestores actuam neste domínio tem muito
que ver com as suas convicções básicas acerca da naturc/a humana. A este respeito podem
referir-se algumas teorias que tentam explicar o comportamento das pessoas. A adesão
ou discordância de um gestor em relação a uma ou outra destas teorias ajudará a com-
preender a razão por que esse gestor adopta determinados processos para motivar os seus
colaboradores c se mostra menos entusiasmado com outros.

Teorias sobre a natureza humana


O homem c um ser essencialmente social. H impensável imaginar um homem vivendo
sozinho, isolado da sociedade, sem contactos com os seus semelhantes. A nossa sociedade
é composta por organizações que são. em última análise, grupos de grupos orientados
para determinados objectivos. Lm qualquer momento, cada homem c sempre membro de
um ou mais (geralmente, vários) grupos, o que acontece por vontade própria — sócio de
um clube desportivo, membro de um partido político — ou independentemente da sua
vontade, como membro de uma família, cidadão de um país (em certa medida), etc. Sendo
certo que os indivíduos podem, cm maior ou menor grau, influenciar o comportamento
do grupo, é também aceite sem contestação que o comportamento do indivíduo é for-
temente influenciado pelo grupo ou grupos a que pertence, ideia que e' sintetizada na
Figura 6.2.
A explicação do comportamento humano pode ser apresentada segundo várias teorias.
Passaremos em revista algumas que são consideradas essenciais no âmbito deste capítulo:
a teoria de campo de Lcwin, a teoria da dissonância cognitiva, as teorias X e Y de McGregor
e a teoria da maturidade de Argyris.

Teoria de campo de Lewin


Os pressupostos desta teoria que se deve a Kurt Lewin141 assentam nas seguintes premissas:

• O comportamento das pessoas resulta do conjunto de factores que coexistem no


ambiente em que essa pessoa desenvolve a sua actividade;
. • Esse conjunto de factores constitui uma relação dinâmica e de interdependência,
a que Lewin chama campo psicológico.
Figura 6.2

Factores que
influenciam
o comportamento
de uma pessoa

O campo psicológico de cada pessoa é, por conseguinte, o seu espaço de vida e


define a forma como essa pessoa percebe e interpreta o ambiente externo que a rodeia.
Esquematicamente, o comportamenlo humano poderia ser explicado peia seguinte equação:

C =f(l\)
isto é, o comportamento humano C' depende da interacção enlre a pessoa P e o seu am-
biente A. A interpretação subjectiva que cada pessoa faz acerca das outras pessoas, das
coisas e das situações que em determinado momento constituem o seu ambiente traduz-se
em valências, ou seja, adquirem uni determinado valor. A valência é positiva quando a
forma como a pessoa capta o seu ambiente lhe induz a ideia da possibilidade de .satisfação
dos seus desejos e necessidades, e é negativa em caso contrário.

Teoria da dissonância cognitiva


A teoria da dissonância cognitiva dcve-sc fundamentalmente a I.eon Festinger, da Univer-
sidade de Stanford. Baseia-se no princípio de que a.s pessoas procuram acluar de forma
a criar um clima de consonância ou consistência entre as suas convicções e os seus actos.
Quando um indivíduo acredita em determinados valores, tem determinadas cognições,
e age contrariamente a essa crença, dizemos que existe uma dissonância cognitiva.
A. dissonância cognitiva traduz uma inconsistência de comportamento que não é tolerada
pela própria pessoa; quando ocorre, a pessoa está motivada para reduzir o conflito existente.
" ~, (:i Em boa verdade, pode dizer-se que a actuação de cada pessoa ao longo da sua vida
Se traduz numa constante procura de anulação, ou pelo menos redução, de dissonâncias
cognitivas. E isso é fonte de motivação.
Teorias X e Y de McGregor
Douglas McGregor 151 pôs em evidência a filosofia do gestor sobre a nature/.a humana e
a sua relação com a motivação dos subordinados. Segundo McGregor, os gestores tendem
a desenvolver um conjunto de suposições, crenças ou ideias sobre os empregados que
podem basicamente ser divididas em dois grupos, os quais constituem assim duas visões
diferentes, antagónicas até — a teoria X e a teoria Y.
De acordo com a teoria X:

• As pessoas, de modo geral, não gostam do trabalho e evitam-no, se possível;


• Porque não gostam de trabalhar, têm de ser coagidas, controladas, dirigidas e até
ameaçadas;
• De modo geral, não têm ambições, evitam assumir responsabilidades e procuram
segurança e recompensas económicas, acima de tudo;
• A maior parte das pessoas não tem capacidade criativa e é resistente às mudanças;
• Na maior parte dos casos, os trabalhadores preocupam-se fundamentalmente
consigo próprios e não com os objectivos da organização.

Contrastando com esta visão negativa das pessoas traduzida pela teoria X, a teoria Y
defende que:

• Os empregados encaram o trabalho de uma forma tão natural como o prazer e o


descanso;
• As pessoas são capazes de se autodirigir e autocontrolar se estiverem empenhadas
na prossecução de objectivos;
• O grau de empenhamento das pessoas no cumprimento dos objectivos da orga-
nização geralmente depende da ligação «cumprimento dos objectivos/recom-
pensas»;
• A generalidade das pessoas, sob condições apropriadas, está disposta a aceitar
e até a procurar responsabilidades;
• A capacidade de imaginação e criatividade na solução dos problemas das organi-
zações está largamente dispersa pela população e não é apanágio exclusivo dos
gestores.

McGregor. não obstante reconhecer que muitos gestores ainda se inclinam para a
teoria X, considera no entanto que a teoria Y é rnais realista, os seus pressupostos têm
mais validade. A aceitação da teoria Y conduzirá a técnicas de gestão mais participativas
com reflexos, por exemplo, no abandono do relógio de ponto, implementação de esquemas
de horário flexível, melhoria das condições de trabalho, gestão por objectivos, de modo
geral, a decisões mais participativas.

Teoria da maturidade de Argyris


De acordo com Chris Argyris"", professor de Comportamento liducacional e Orga-
nizacional na Universidade de Harvard, nos Estados Unidos, e consultor das maiores
empresas e do próprio governo norte-americano, o desenvolvimento de uma pessoa
processa-se ao longo de um intervalo contínuo de uma situação de imaturidade para uma
situação de maturidade. Uma pessoa madura é activa, independente, autoconfiante e

. . ^ -, ., t MJl.ilt
auluconlrulada. Pelo contrário, a imaturidade traduz-se por passividade, dependência,
falta de confiança e necessidade de controlo pelos outros.
A forma como as organizações geralmente funcionam — especialização do trabalho,
cadeia de comando, unidade de direcção, apertado grau de controlo — impede, muitas
vezes, que os empregados possam desenvolver-se e atingir naturalmente um razoável
grau de maturidade. De facto, geralmente espera-se que eles sejam passivos, dependentes
e «subordinados», que não exijam um elevado grau de controlo sobre o seu trabalho
diário, que tenham uma perspectiva de curto prazo, que possuam apenas aquele reduzido
número de aptidões necessárias ao seu trabalho imediato, isto é, que produxam, indepen-
dentemente de as condições em que o fazem serem propícias ao seu falhanço psicológico.
Argyris diz que os empregados com elevado grau de maturidade, quando encontram
uma situação destas, tendem a tomar uma das seguintes três atitudes:

• Fuga, demitindo-se, faltando ao trabalho, etc;


• Luta, através da organização informal ou das estruturas de classe organizadas,
como por exemplo os sindicatos;
• Adaptação, a reacção mais típica; o empregado «entra no jogo», desenvolve uma
atitude de relativa apatia e indiferença, e o salário é a compensação pelo castigo
que o trabalho representa.

Argyris considera que das três atitudes possíveis, a última — adaptação — c a que
mais se opõe à concretização de uma boa saúde mental.

Teorias sobre a motivação


Fundamentalmente, podem considerar-se quatro tipos de teorias sobre a motivação. Num
primeiro tipo agrupam-se as teorias das necessidades, baseadas no pressuposto de que
a melhor forma de explicar a motivação é através da satisfação das necessidades dos
indivíduos. O contributo mais importante nesta linha de pensamento deve-se a Abraham
Maslow, psicólogo norte-americano, consultor de empresas c professor universitário em
Massachussets, que desenvolveu o conceito de pirâmide das necessidades. Nas teorias das
necessidades importa ainda analisar as teorias de Herzberg, de Alderfer e de McClelland.
Além das teorias das necessidades, interessa também analisar a teoria da equidade,
a teoria do reforço e a teoria das expectativas.
A explicação da motivação com base na satisfação das necessidades tem que ver
fundamentalmente com a chamada motivação intrínseca, ou seja, a motivação relacio-
nada com a auto-reali/ação da pessoa, enquanto as outras explicações têm que ver com
a chamada motivação extrínseca, isto é, a motivação orientada por uma recompensa
esperada ou uma satisfação de carácter exterior (um louvor, um prémio de produção, etc.).

Teorias das necessidades


As teorias das necessidades como explicação do processo de motivação põem o acento
tónico nas necessidades internas das pessoas e nos comportamentos que resultam do
esforço para reduzir ou satisfa/er essas necessidades.
Figura 6.3

SITUAÇÃO INICIAL Estímulo Necessidade


O ciclo motivacionat

Equilíbrio Tensão

Comporta-
SITUAÇÃO FINAL Satisfação
mento

Figura 6.4

Equilíbrio Comportamento Obstáculo Frustração


Frustacão e
comportamento
compensatório

Comportamento Compensação
derivado

O chamado «ciclo motivacional» (Figura 6.3) começa com um estímulo para a satis-
fação de uma determinada necessidade que se manifesta, o que gera uma tensão tradutora
de um estado de desequilíbrio do organismo. Linquanto essa necessidade não for satis-
feita, a tensão não abranda, e o desequilíbrio mantém-se. Uma nova situação de equilíbrio
só será atingida quando o indivíduo conseguir pôr cm prática comportamentos adequados
à satisfação dessa necessidade.
Sc, apesar das acções desenvolvidas pelo indivíduo, a satisfação da necessidade não
for satisfeita, naturalmente não se atinge o equilíbrio desejado, O indivíduo atinge então
um estado de frustração (por não ter atingido o objectivo satisfazendo a sua necessidade)
ou então o efeito produzido pode resultar num comportamento compensatório, isto é,
a redução da tensão verifica-se por unia compensação que substitua a satisfação (não veri-
ficada) daquela necessidade (ver Figura 6.4).
Na gestão das organi/ações é conveniente encontrarem-se soluções compensatórias
quando as necessidades não podem ser satisfeitas, pois as frustrações, para ale'm dos
efeitos negativos no desempenho dos trabalhadores, podem acumular tensões que con-
duzem ;t situações de agressividade ou apatia, sempre prejudiciais.
Auto-realizacão

Fisiológicas

Desenvolvimento psicológico

Figura 6.5 A hierarquia das necessidades e o princípio da emergência

Deve ainda ter-sc presente que os estados de equilíbrio são sempre transitórios. Uma
vez satisfeita uma necessidade, outra emerge gerando novo estado de tensão e dese-
quilíbrio que se mantém até à sua satisfação.

Teoria das necessidades de Maslow


A teoria das necessidades de Maslow 17 ' assenta fundamentalmente nos seguintes pres-
supostos:

• As necessidades insatisfeitas motivam as pessoas ou influenciam o seu compor-


tamento. Enquanto uma necessidade básica não for satisfeita, as outras, regra
geral, não exercem influência no comportamento do indivíduo. É o chamado
princípio da dominância;
• As necessidades agrupam-se segundo uma hierarquia;
• As necessidades de qualquer nível da hierarquia emergem como motivadores
significativos apenas quando as necessidades dos níveis inferiores àquele na hierar-
quia já estiverem ra/.oavelmcnte satisfeitas (princípio da emergência).

A Figura 6.5 tradu/ esquematicamente os dois princípios referidos.


NECESSIDADES
SECUNDÁRIAS

Necessidades
de segurança
NECESSIDADES
PRIMÁRIAS
Necessidades
fisiológicas

Sociais

Relacionamento
Segurança Aceitação „
Amizade ^
Segurança
e protecção Co ns ide ração -nA
Fisiológicas contra: \ ' "iSÍWjji
Perigo
Alimento Doença
Repouso Incerteza
Abrigo Desemprego
Sexo Roubo

Figura 6.6 /Hierarquia das necessidades de Maslow '' j* - -1** • ;' V

A hierarquia das necessidades proposta por Maslow costuma representar-se segundo


uma pirâmide — a pirâmide das necessidades de Maslow (Figura 6.6) — onde aquelas
se dividem em 5 níveis, d;i base para o topo:

• Necessidades fisiológicas referem-se a alimentação, abrigo, repouso, ar, ele;


» Necessidades de segurança di/.em respeito à protecção contra o perigo ou pri-
vação, ou seja, contra a violência, a doença, a guerra, a pobre/a, etc;
• Necessidades sociais têm que ver com a afeição, a inclusão nos grupos, a acei-
tação e aprovação pelos outros;
• Necessidades de estima englobam a reputação, o reconhecimento, auto-respeito,
admiração;
• Necessidades de auto-realização referem-se à realização do potencial de cada
indivíduo, à utilização plena dos seus talentos.

Os dois primeiros níveis de necessidades —- as fisiológicas e as de segurança —


constituem as necessidades primárias (pois são as primeiras, as básicas na sua mani-
festação e no potencial de motivação), e os outros três níveis — sociais, de estima e de
auto-realização —• constituem as necessidades secundárias (emergem como motivadores
apenas cm segundo lugar, isto é, depois de razoavelmente satisfeitas as primárias).
Segundo Maslow, uma pessoa nunca está completamente satisfeita quanto às neces-
sidades de um qualquer nível. Vias uma determinada necessidade só sobressai como
prepotente, isto c, com poder excepcional para influenciar o comportamento, quando as
de nível inferior na hierarquia se encontram satisfeitas em elevado grau. Assim, o gestor
que pretenda motivar os seus colaboradores deve ler em atenção o grau de satisfação das
suas necessidades, nomeadamente quais são as que, dadas as circunstâncias, se revelam
prepotentes. Maslow parece indicar que a média das pessoas presta especial atenção às
necessidades sociais e de estima, uma vez que as primárias se encontram, em regra,
satisfeitas.
Hmbora a teoria de Maslow seja largamente reconhecida e tida em conta por muitos
gestores, há alguns autores que lhe fa/em algumas críticas, nomeadamente quanto ao
número de categorias, sugerindo dois ou três níveis mas não cinco, e quanto à ordem na
hierarquia, considerando que pode não ser a mesma para toda e qualquer pessoa.

Teoria das necessidades de Herzberg


Frederick Herzberg, psicólogo clínico norte-americano e professor de Gestão na Univer-
sidade de Utah, realizou, na década de 50, uma pesquisa sobre os factores de motivação
no trahalho interrogando 200 engenheiros e contabilistas.
O método de investigação foi o chamado «incidente crítico», caracteri/.ado pelo
facto de os entrevistados serem solicitados a descrever um acontecimento ou facto que
lhes parecesse importante.
Herzberg1*' identificou duas classes distintas de factores considerados importantes
para o comportamento das pessoas no trabalho, a que chamou factores higiénicos e fac-
tores motivacionais.
Os factores higiénicos englobam o salário, o sttitit.-i, a segurança, as condições de
trabalho, os /hVi^f benefits, as políticas e práticas de gestão da empresa, as relações
interpessoais, etc. Os factores molivacionais incluem a realização pessoal, o reconhe-
cimento, o desenvolvimento, o crescimento da responsabilidade, o próprio trabalho, etc.
Em certa medida, os factores higiénicos de Her/berg podem ser equiparados às
necessidades fisiológicas, de segurança e sociais de Maslow, e os factores motivacionais,
às necessidades de estima e de auto-realização (Ver Figura 6.7).
Mas as conclusões de Herzberg foram diferentes das de Maslow. Herzberg considera
que os factores higiénicos são capazes de reduzir ou anular a insatisfação mas não
HIERARQUIA FACTORES
DAS NECESSIDADES DE HIGIENE-MOTIVAÇÃO

Relações interpessoais
Supervisão :•;;; ... •
Colegas e subordinados
Supervisão técnica
Políticas administrativas
Necessidades c
•0) e empresariais
de segurança 'Sb Segurança no cargo
I
Condições físicas
de trabalho
Salário
Vida pessoal

Figura 6.7 Comparação dos modelos de Maslow e Herzberg

conseguem conduzir ã motivação das pessoas. Apenas contribuem para a prevenção de


problemas c por isso se chamam higiénicos, isto e. profiláticos. Herzberg concluiu que,
pelo contrário, os factores motivacionais podem contribuir para elevados níveis de satis-
fação e assim resultar em motivação das pessoas ( v e r Figura 6.8).
Os factores motivacionais de Herzberg estão relacionados com o conteúdo tio tra-
balho, enquanto os factores higiénicos estão acima de tudo relacionados com o contexto
do trabalho. Herxherg critica o facto de muitos gestores prestarem relativamente menos
atenção aos factores motivacionais e preocuparem-se fundamentalmente com os factores
higic'nicos — que não conduzem à motivação das pessoas -- como os salários, os bónus
c as condições de trabalho.
Apesar do contributo altamente positivo da teoria de Herzberg, alguns dos seus
críticos referem nomeadamente a subjectividade do processo de investigação — análise
do «incidente crítico» — e a pouca aplicabilidade aos chamados colarinhos-azuis (pessoal
fabril indiferenciado) de um estudo feito com base em declarações de engenheiros e
contabilistas. Criticam ainda o facto de o estudo focar essencialmente o nível de satis-
fação e não o desempenho, argumentando que satisfação e desempenho não são sinónimos.
CAPÍTULO 6 • MOTIVAÇÃO 149

Não satisfação FACTORES MOTIVACIONAIS + Satisfação


(neutros)

Insatisfação FACTORES HIGIÉNICOS + Nio insacisfaiíao

Figura 6,8 Factores satisfacientes e factores insatisfacientes

Teoria das necessidades de Alderfer (ERG)


A teoria de Alderfer para explicar a motivação é, em muitos aspectos, semelhante à teoria
de Maslow. Clayton Alderfer19' concorda com Maslow em que a motivação dos trabalha-
dores pode ser explicada em função da satisfação das suas necessidades hierarquicamente
agrupadas em forma de pirâmide. Há no entanto três aspectos em que Alderfer discorda
de Maslow. Em primeiro lugar, Alderfer considera que existem apenas três níveis hierár-
quicos no agrupamento das necessidades, contrariamente a Maslow, que considera cinco.
Os ires níveis de necessidades defendidos por Alderfer são, da base para o topo, exis-
tência (que compreende os 1.° e 2.° níveis de Maslow, ou seja, as necessidades fisiológicas e
de segurança); relacionamento (correspondente às necessidades sociais de Maslow)
e crescimento (abarcando as necessidades de estima e auto-realização de Maslow). Por
considerar apenas três níveis, cujas iniciais são, em inglês, ERG (Existence, Relatedness
e Growth), esta teoria é também conhecida pela teoria ERG. Em segundo lugar, Alderfer
refere que, embora de modo geral a emergência de uma necessidade com possibilidade
de motivação só se verifique depois de satisfeitas as necessidades de nível inferior, há
casos em que os trabalhadores podem activar as suas necessidades de nível mais elevado
sem terem satisfeito completamente as necessidades do nível inferior (Figura 6.9).
Por último, Alderfer defende, com ênfase, que quando as necessidades de um nível
elevado são frustradas, as necessidades de nível inferior retornam, mesmo já tendo sido
satisfeitas. Por exemplo, uni empregado frustrado nos seus esforços para satisfazer as
suas necessidades de crescimento pode ser motivado a satisfazer as necessidades de
relacionamento, de nível inferior àquelas. Trabalhadores que procuravam maior auto-
nomia e responsabilidade no seu trabalho (o que geralmente anda associado ao conceito
de crescimento) e que foram sistematicamente frustrados nas suas intenções, quando
interrogados, responderam que ter amigos no trabalho e encontrar-se com eles fora da
empresa era das coisas mais importantes na vida deles.

McGraw-Hill
Figura 6.9

Níveis de necessidade
de Alderfer

Teoria das necessidades de McClelland


Uma outra teoria sohre as necessidades humanas para explicar a motivação foi desen-
volvida, nos anos 60, por David McClelland. McClelland111" pôs em destaque as neces-
sidades adquiridas, isto c, as necessidades que as pessoas desenvolvem através da sua
experiência, ao longo da sua vida, ou seja. as necessidades adquiridas socialmente
à medida que interagem com o seu ambiente.
McClelland detende que de entre as necessidades que as pessoas desenvolvem ao
longo das suas vidas, há três que assumem particular importância:

• Necessidade de realização, que traduz o desejo de atingir objectivos que signi-


fiquem um desafio, de fazer algo melhor ou com mais eficiência do que já foi
feito antes;
• Necessidade Ac poder, ou seja, o desejo de controlar, influenciar ou ser respon-
sável pelo desempenho de outros;
» Necessidade de afiliação, isto c. o desejo de manter relações pessoais estreitas
e amigáveis.

Segundo McClelland, embora em graus diferentes, todas as pessoas possuem estes


três tipos de necessidades. Contudo, uma delas prevalecerá em cada indivíduo, será mais
característica numa pessoa do que as outras duas.
McClelland refere que alguns homens de negócios têm urna necessidade de reali-
zação tão intensa, que é mais motivadora do que uma questão de proveitos (salariais, por
exemplo). Para maximizar a sua satisfação, tendem a definir para si próprios objectivos
que impliquem um elevado grau de dificuldade na sua concretização.
As pessoas com elevada necessidade de poder são fortemente motivadas para tentar
influenciar outras pessoas e responsabilizar-se pelo comportamento dos subordinados.
Quando desempenham funções de gestão, sentem-se à vontade em situações complexas
e no seu papel de tomar decisões de risco.
Os gestores com elevada necessidade de afiliação tendem, por outro lado. a adoptar
um estilo de gestão colaborativa ern que o trabalho de equipa tem um papel importante.
Num estudo feito com base na actuação de mais de quinhentos gestores, McClelland
concluiu que os gestores mais eficazes tem uma grande necessidade de poder, uma neces-
sidade mais moderada de realização e uma menor necessidade de relacionamento
ami sável.

Teoria da equidade
A teoria da equidade, geralmente associada ao nome de J. Staey Adams'111, é uma das
teorias sobre a motivação que destaca a percepção pessoal de cada um sobre a ra/oabi-
lidade ou justiça relativa numa situação laborai, comparando o seu desempenho e os
correspondentes benefícios com o desempenho c benefício dos outros em situações
análogas.
De acordo com esta teoria, os indivíduos são motivados para redu/ir toda e qualquer
desigualdade de tratamento percebida por eles. Para isso lutam por igualar as relações
entre output.-; e inpias de cada um. umas vezes actuando nos tnpuis, outras ve/es, nos
oittputs. Por exemplo, alguns trabalhadores que tenham a percepção de inequidade podem
passar a fazer um esforço menor ou gastar mais tempo para fazer o mesmo trabalho.
Outros reclamam maiores salários ou outros benefícios. Outros ainda poderão ajustar a
sua percepção sobre a equidade depois de uma reavaliação dos seus esforços, experiência
ou formação ou do estorço, experiência e formação dos outros.
A percepção de inequidade pode verificar-se numa grande variedade de situações
numa organização, como definição de funções, promoções, transferências, etc, mas é
geralmente em termos de dinheiro (salários, por exemplo) que assume contornos mais
graves. Os gestores não podem esquecer-se de que muitas vezes uma pequena inequidade
aos olhos do gestor pode ser muito importante no espírito dos que por ela são direc-
tamente afectados.
A teoria da equidade não renega as teorias das necessidades na explicação da moti-
vação. Antes acrescenta uma outra perspectiva de análise dos problemas da motivação
e da previsão dos comportamentos e das atitudes das pessoas.

Teoria do reforço
A teoria do reforço foi primeiramente desenvolvida pelo psicólogo de Harvard B. K
Skinner. considerado por muitos o pai da psicologia comportamcntal. Baseia-se na ideia
de que o comportamento humano pode ser explicado em termos da previsão, positiva ou
negativa, das consequências desse mesmo comportamento. De acordo com esta teoria,
o comportamento que é recompensado tende a ser repelido, enquanto o comportamento
que é punido tende a ser eliminado.
Skinncr' 1 2 ' defende assim que o comportamento das pessoas pode ser controlado e
enformado, recompensando («reforçando») os comportamentos desejados e ignorando
as acções não desejadas (que não merecem ser recompensadas). O castigo do compor-
tamento não desejado deve ser evitado uma vc/ que isso contribui para o desenvolvi-
mento de sentimentos de constrangimento e acções de revolta.
De acordo com Skinner, o comportamento das pessoas pode ser controlado ao longo
de vários anos sem que as pessoas disso se apercebam. No seu livro «Beyond Freedom
and Dignity», Skinner afirma que as pessoas podem ser controladas, e o seu compor-
tamento, enformado, e ao mesmo tempo sentirem-se livres.
A técnica fundamental usada por Skinner é a modificarão do comportamento orga-
nizacional, que, basicamente, consiste na aplicação da teoria do reforço aos esforços para
a mudança nas organizações. Baseia-se essencialmente em dois conceitos: primeiro,
as pessoas actuam da forma que pessoalmente acham mais gratificante (ou recompen-
sadora); segundo, o comportamento pode ser enformado e determinado pelo controlo das
recompensas a ele associadas.
Programas de modificação do comportamento organizacional têm sido levados a
cabo em várias empresas, nuns casos, com sucesso, noutros casos, menos bem sucedidos.
Para a implementação de um programa deste tipo os gestores devern tomar um conjunto
de medidas de que se destaca:

• Identificar o desempenho desejado em termos bem específicos;


• Identificar as recompensas que constituem o reforço do comportamento desejado;
• Fazer com que a recompensa seja uma consequência directa do comportamento;
• Escolher o programa de reforço óptimo.

Apesar dos sucessos alcançados pela aplicação prática da teoria do reforço, alguns
críticos acusam-na de ser uma abordagem manipulativa e aulocrálica da gestão do pessoal.
Argumentam que as pessoas são condicionadas a modificar o seu comportamento no
sentido referido pela gestão e pela organização, mas que aquelas modificações não são
consistentes com as teorias de outros cientistas do comportamento como Maslow, Argyris
e McGregor, cujos pressupostos assentam na motivação das pessoas pela satisfação das
suas necessidades internas, o que lhes permite desenvolver um certo grau de autocontrole.
Por outro lado, a modificação do comportamento assume que as causas do comporta-
mento humano estão no ambiente e, portanto, são externas aos indivíduos.

Teorias das expectativas


Teoria deVroom
A teoria das expectativas foi proposta inicialmente pelo psicólogo Victor Vroom. Diferen-
temente das teorias mais conhecidas, nomeadamente as teorias das necessidades de Maslow
e Harzberg, que não têm em conta as diferenças individuais, Vroom' 1Jh afirma que o
processo de motivação deve ser explicado cm função dos objectivos e das escolhas de
cada pessoa e das expectativas de atingir esse mesmos objectivos.
Basicamente, Vroom defende que a motivação é o produto do valor previsto atri-
buído a um objectivo pela probabilidade de alcançar esse mesmo objectivo. Ou seja:
M = VÊ,

Força da motivação = Valência x Expectativa

onde valência é a intensidade da preferência individual de um resultado, sendo a expec-


tativa a probabilidade de uma determinada acção conduzir a um resultado desejado.
Assim, se para uma pessoa é indiferente atingir um determinado objectivo, a valência é
zero; a valência será negativa se a pessoa prefere não atingir o objectivo. Em qualquer
dos casos, naturalmente, não há motivação. Do mesmo modo a motivação será nula se
a e.xpectativa for n u l a ou negativa, isto e, se a pessoa admitir que a probabilidade de
conseguir determinado resultado que lhe interesse (uma recompensa, por exemplo) é nula
ou negativa mesrno que o objectivo seja atingido.
Parece uma abordagem mais realista, evitando as demasiadas simplificações con-
tidas nas teorias de Muslow e Herzberg, e, não obstante algumas dificuldades de aplicação
práiica, tem tido bastante aceitação pelos gestores. Em certa medida, ajusta-se ao conceito
de harmonia de objectivos — entre os das pessoas e os da organização — e é compatível
com o sistema de gestão por objectivos.
Suponhamos que é oferecido a um estudante urn trabalho nas horas vagas que con-
siste em fazer um tratamento de texto por l 50 euros, que se prevê que ocupe 2 horas por
dia, em média, durante duas semanas. Partindo do pressuposto de que o estudante tem
necessidade de dinheiro, a sua motivação para aceitar o trabalho vai depender de duas
coisas: o valor que atribui aos 150 euros (valência) e o grau de probabilidade que ele
admite (expectativa) de realizar satisfatoriamente o trabalho naquele prazo e assim receber
os 150 euros. Quanto maior for o valor que ele subjectivamente atribui à recompensa (os
150 euros) e quanto maior for a probabilidade que ele admite ter de realizar o trabalho,
maior será a sua motivação para o efeito.

Modelo de Porter e Lawler


A partir da teoria das expectativas de Vroom, Lyrnan W. Porter e Edward E. Lawler III ÍU>
desenvolveram um modelo bastante mais completo sobre a motivação, o qual se sintetiza
na Figura 6.10.
O funcionamento do modelo basicamente traduz o seguinte:

• O esforço que o indivíduo está disposto a fazer, isto é, a intensidade da motivação,


depende do valor que atribui à recompensa e da probabilidade, que ele julga
existir, de a recompensa se concreti/ar;
• O valor que atribui à recompensa é determinado pelas recompensas extrínsecas
(v. g. condições de trabalho e statufi) c intrínsecas, como por exemplo o sentimento
de realização ou auto-realização, que resultam da satisfação de uma necessidade
quando a tarefa é realizada c o objectivo é atingido;
• O nível de desempenho do indivíduo no cumprimento de uma tarefa é função de
duas variáveis: a sua percepção do que é requerido para desempenhar bem a
tarefa e a sua capacidade para a executar. Naturalmente, a eficácia na execução
de uma tarefa melhora à medida que aumenta a percepção do que é requerido
para bem a executar e à medida que melhora a sua capacidade para esse efeito:
• A percepção individual da justeza das recompensas influencia a intensidade da
satisfação que resulta dessas recompensas. Geralmente, quanto mais equitativas
forem, aos olhos do indivíduo, as recompensas atribuídas pelos gestores, maior
é a satisfação que daí resulta.

O modelo de Porter c Lawler, embora mais complexo do que os anteriormente apre-


sentados, tem sido considerado como mais apropriado para a explicação do sistema de
motivação das pessoas.
Em termos práticos, para um gestor, significa que a motivação não e uma simples
questão de causa e efeito, e que ele deve analisar com cuidado os esquemas de retribuição
Recompensas
justas percebidas

Capacidade para
executar tarefa

Possibilidade
da recompensa

Figura 6.10 Motivação: modelo de Porter é Lawler

dos seus empregados e integrar o sistema esforço — desempenho — recompensa •-- satis-
fação num sistema global de gestão, nomeadamente através de um planeamento crite-
rioso, gestão por objectivos e definição clara das tarefas e rexponsabilidades no âmbito
de uma adequada estrutura organizacional.

A motivação na prática
Como se vc pela análise das teorias sobre a motivação aqui apresentadas, h;í uma diver-
sidade de pontos de vista sobre o que é que motiva as pessoas para desempenharem bem
esta ou aquela função ou tarefa. Em última análise, as explicações avançadas assentam,
directa ou indirectamente, na satisfação de necessidades e concretização de objectivos
individuais. Mas do ponto de vista da gestão, o que interessa fundamentalmente é a
satisfação dos objectivos da organização, ou seja. a motivação tem de ser vista como o
processo de fornecer aos membros de uma organização a oportunidade de satisfazer as
suas necessidades e cumprir os seus objectivos, através de um comportamento que se
traduza no máximo de produtividade para a organização de que fazem parte. Isto significa
aumentar, tanto quanto possível, a área de coincidência dos objectivos individuais coni
os objectivos colectivos (ver Figura 6.11).
Figura 6.1 l

Objectivos individuais Objectivos


e colectivos
colectivos
Objectivos
individuais

Provavelmente, nenhum gestor seguirá exclusivamente uma qualquer das teorias


expostas. O mais certo será que a maior parte dos gestores, mesmo privilegiando uma ou
outra que lhe pareça mais consentânea com as suas convicções e mais esclarecedora do
proeesso, acabará, na prátiea, por lançar mão de várias técnicas cuja relação com as várias
teorias explicadas é evidente, e que passaremos a referir.

Motivação e sistema de remuneração


Não é pacífica a aceitação da remuneração como fonie de motivação dos trabalhadores.
Por exemplo, recorde-se que Her/berg inclui o salário no conjunto dos factores higiénicos
ou não motivacionais. No entanto, muitos economistas, e talve/ a maior parte dos gestores,
tendem a colocar o dinheiro nos primeiros lugares da escala dos motivadores, contra-
riamente aos cientistas do comportamento, que o colocam nos últimos lugares. Talvez
nenhum deles esteja totalmente certo. Não havendo verdades absolutas, parece ser de
admitir que para que o dinheiro se constitua em fonte de motivação, alguns aspectos
devem ser tidos em conta. Ern primeiro lugar, a remuneração ajuda a satisfazer as neces-
sidades dos níveis mais baixos e eventualmente até as necessidades de estima, geralmente
atingindo as pessoas mais jovens que estão a constituir família, mais do que as pessoas
já instaladas na vida, para quem as necessidades pecuniárias não são tão urgentes, hm
segundo lugar, uma vê/ que a maior parte dos trabalhadores atribui um elevado valor ao
salário, este deve, de acordo com a teoria das expectativas, estar directamente associado
ao desempenho individual. Em terceiro lugar, se a um aumento de salário imediatamente
sucede um determinado comportamento, então, como diz a teoria do reforço, esse com-
portamento tende a repetir-se.
Alem destes, outros factores devem ser ponderados. Em primeiro lugar, o grau de
confiança que os empregados têm na empresa, o qual por vezes é reduzido em conse-
quência, por exemplo, de constantes alterações no método de cálculo dos prémios de
produtividade. Em segundo lugar, a cultura da organização, pois se, por exemplo, a atitude
das pessoas em relação às remunerações como fornia de premiar o esforço extra não for
de receptividade, a possibilidade daquela funcionar como motivador é reduzida.
Definição, enriquecimento e alargamento
de cargos
Com destaque para Herzberg, a importância da definição das tarefas é uma ideia gene-
ralizada nos estudiosos das teorias da motivação.
A definição de funções consiste na especificação das tarefas a ser desempenhadas
no exercício de uma determinada função, os métodos usados na sua execução e a relação
entre esta e as outras funções na empresa. Para que a definição de funções seja um elemento
positivo na motivação dos trabalhadores, os gestores devem ter presente que a satisfação
daqueles é mais elevada quando produzem uma peca ou obra completa e identificável do
que quando produzem peças que são componentes não identificáveis. Para além de várias
condicionantes que se põem como o processo tecnológico, a legislação laborai, a influência
dos sindicatos, as capacidades e aptidões do pessoal, a definição de funções é também
afectada pelas concepções dos gestores acerca da nature/a humana. Assim, por exemplo,
um gestor identificado com a teoria de McGregor terá mais dificuldades em definir funções
que sejam um desafio e tenham significado para os trabalhadores do que os gestores
identificados com a teoria Y.
O enriquecimento do cargo consiste em alterações no conteúdo c nível de respon-
sabilidade de uma tarefa, de modo a torná-la um maior desafio, fa/endo com que ao
trabalhador seja conferida mais importância e aumente o seu grau de realização pessoal.
De acordo com Herzberg, a implementação de um enriquecimento de cargo deve obe-
decer a cinco princípios:

« Aumentar a dificuldade e responsabilidade pela execução;


• Aumentar o autocontrolo e a autoridade do trabalhador;
• Resultar em maior autonomia na programação das tarefas;
• Proporcionar miúorfecdhack directamente ao trabalhador;
• Encorajar oportunidades para novas experiências e desenvolvimento pessoal.

O alargamento do cargo consiste em alterações na ahrangcncia de uma função de


modo a tornar as tarefas mais variadas, removendo a monotonia associada ao desem-
penho de operações repetitivas. Por exemplo, um trabalhador que operava com apenas
uma máquina numa linha de produção passa a operar com duas ou três, sendo no entanto
o nível de rcsponsabilidades o mesmo.

Participação
A participação dos trabalhadores na análise dos problemas e na procura das soluções é
uma técnica de motivação reconhecida e cada vê? mais utilizada, em maior ou menor
grau, por um número crescente de gestores.
De facto, dificilmente as pessoas podem ser motivadas se nunca são consultadas
sobre as acções que as afectam, isto é, se não forem envolvidas nas questões que têm que
ver com o futuro da organização de que fazem parte e da qual também dependem em
maior ou menor grau. Por outro lado. qualquer membro de uma organização — um traba-
lhador numa empresa — tem conhecimentos e experiência própria que podem e devem
constituir um contributo importante para a solução de problemas, nomeadamente os que
mais se relacionam com o seu posto de trabalho.
O exercício da participação activa dos trabalhadores conduz à satisfação de um
conjunto de necessidades individuais e engloba ama série de motivadores básicos. Traduz
uma forma de reconhecimento e contribui para a satisfação das necessidades de afiliação
e aceitação pelos outros, bem como indubitavelmente para a satisfação da necessidade
de realização. Refira-se ainda que o sistema de gestão por objectivos, a que jú aludimos
por várias vezes, não faria sentido sem uma expressiva participação dos trabalhadores.

Horário flexível
Um sistema de horário flexível é aquele em que o trabalhador, sendo obrigado a perma-
necer no seu posto de trabalho durante um determinado período diário, pode completar
o seu horário entrando ou saindo a horas diferentes do horário normal. Por exemplo,
no período compreendido entre as lOh c as 15.30h, todos os trabalhadores têm de estar
ao serviço; o horário de cada um será completado entrando mais cedo ou saindo mais
tarde, que o horário normal, dentro do período compreendido entre as 7h e as 21 h.
Um dos aspectos mais importantes do horário flexível é o permitir que o trabalhador
programe o seu trabalho de forma a minimi/ar os conflitos entre as suas necessidades
pessoais e as obrigações laborais, para além de lhe permitir escolher o horário em que
funciona melhor.

Horário comprimido
O sistema de horário comprimido consiste na distribuição do número de horas de trabalho
scmanai ao longo de um menor número de dias da semana. A adopção deste tipo de
horário permite que o trabalhador possa eventualmente ia/cr um melhor uso do seu
tempo de lazer, do tempo dedicado à família ou aos seus negócios pessoais, desporto, etc.
Menos usual do que o horário flexível, não é pacífica a opinião sobre os benefícios
do horário comprimido na motivação das pessoas. Nalguns casos em que foi usado verifi-
caram-sc aspectos positivos, como maior satisfação declarada pelos trabalhadores e maior
produtividade. Mas noutros casos foram registados acréscimos de fadiga, redução da
produtividade (passado o primeiro impado) e algumas empresas consideraram u expe-
riência neeativa, voltando ao trabalho em horário normal.

Trabalho repartido
O trabalho repartido é uma abordagem recente relativamente à prestação do trabalho e
consiste na divisão do trabalho que normalmente seria prestado por uma pessoa cmfull-
-time cm dois períodos correspondentes a dois trabalhadores em part-time. A empresa
não paga mais do que pagaria se o trabalho fosse efectuado por apenas um trabalhador
e tem a hipótese de usufruir da criatividade de duas pessoas.
O trabalho repartido é essencialmente atractivo para pessoas com elevadas respon-
sabilidades familiares, mães com filhos pequenos, por exemplo, ou trabalhadores mais
idosos que pretendem caminhar gradualmente para a aposentação.
Círculos de qualidade e teoria Z
Dois conceitos importantes em termos de motivação dos trabalhadores que têm tido
recentemente grande aceitação no mundo ocidental, sobretudo nos Estados Unidos, são
os círculos de qualidade e a teoria Z.
Círculos de qualidade são pequenos grupos de empregados, de quatro a dez, que
se reúnem, durante o horário normal de trabalho, para desenvolverem formas de melhorar
a qualidade e a quantidade de trabalho. Não são urna estrutura paralela mas, peio contrário,
uma forma de, com o apoio dos órgãos de gestão, dinamizar a estrutura formal existente.
De facto, quando bem implementados, os círculos de qualidade encorajam a energia e a
criatividade dos trabalhadores para resolver os problemas da empresa e o seus próprios.
Tipicamente, os círculos de qualidade têm a sua aplicação na implementação de
programas de redução de custos e de defeituosos e em áreas relacionadas com a segu-
rança no trabalho e a produtividade.
Curiosamente, os círculos de qualidade nasceram no Ocidente, onde não frutificaram.
Os consultores americanos Demming e Juran são os responsáveis pela sua introdução no
Japão, estimando-se que entre 10 a 30% dos trabalhadores japoneses estejam envolvidos
em círculos de qualidade. Surpreendidos com o êxito aí alcançado, os gestores ocidentais,
sobretudo os americanos, vêm tentando a sua reintrodução com as adaptações neces-
sárias, agora com mais sucesso do que numa primeira fase em que copiavam totalmente
a fórmula japonesa.
A teoria Z é a convicção de que um elevado grau de responsabilidade, lealdade e
consideração entre uma empresa c os seus empregados resulta numa maior produtividade
e melhora o bem-estar dos empregados. A teoria Z deve-se fundamentalmente a William
Ouchi, americano de ascendência japonesa, consultor de gestão e professor na Univer-
sidade da Califórnia que, no seu livro «Theory Z: How American Business Can Meet the
Japanese Challengc», descreve o estilo de gestão japonês c mostra como ele se adapta a
outro ambiente diferente como é o americano. A gestão do tipo Z retira o melhor das
técnicas empresariais japonesas, adaptando-as à cultura ocidental. O emprego de longo
prazo, decisões colectivas, controlo mais informal e implícito, carreiras moderadamente
especializadas e preocupações holísticas (pelo trabalhador como uma pessoa vista na sua
totalidade, incluindo família, etc.) são conceitos que as empresas Z começaram a adoptar
tendo obtido bons resultados. As empresas cuja gestão se desenvolve dentro dos parâ-
metros da teoria Z tendem a desenvolver as suas próprias tradições, ideias, cultura e o
chamado «ambiente familiar», facilitando a tomada de decisões e as comunicações internas.
Neste tipo de gestão as decisões são, muitas vezes, tomadas colectivamente, mas a
responsabilidade continua a ser individual. De facto, para a cultura ocidental, será muito
difícil aceitar a forma colectiva de responsabilidade que caracteriza muitas das empresas
japonesas. Esta combinação de decisão colectiva com responsabilidade individual exige
uma atmosfera de elevada confiança mútua entre os membros da organização. Só quando
estes verificam que os objectivos individuais são compatíveis e que não há ninguém
disposto a assumir um comportamento em benefício próprio é que se disponibilizam para
assumir a responsabilidade por uma decisão grupai e se empenham com entusiasmo no
seu trabalho.
. Nas empresas do tipo Z geralmente verifica-se um amplo interesse pelo bem-cstar
dos colegas e subordinados como uma faceta natural do relacionamento no trabalho.

II
As relações entre as pessoas tendem a ser informais e é enfatizada a necessidade de
relacionamento entre membros da organização com posições hierárquicas diferentes,
o que contribui para o desenvolvimento de uma atmosfera de igualitarismo e aumento da
confiança recíproca.
Contudo, o apoio da teoria Z não tem sido unânime. Um estudo feito sobre gestores
de cinco países desenvolvidos1151 concluiu que os gestores bem sucedidos acentuam a
orientação para objectivos, a interacção e a assunção de riscos, enquanto os menos bem
sucedidos enfatizam a cultura tipo familiar, fulcro da teoria Z. Também concluiu que os
gestores japoneses enfatizam as ideias motivacionais correntes como o uso de promoções,
remunerações e nomeações que se traduzem num desafio para motivar os seus traba-
lhadores.

Algumas tendências recentes


Nas novas organizações, em que o número de gestores intermédios é mais reduzido,
os trabalhadores (do conhecimento) são quem melhor conhece as tarefas a desempenhar,
os processos a desenvolver, os equipamentos a utilizar. O conhecimento passa a estar na
base, onde trabalham os especialistas, mais de que no topo como acontecia no passado.
É, pois, natural que tomem grande parte das decisões que antes eram tomadas pelos
gestores de nível intermédio agora desaparecidos. A hierarquia reduz-se, o papel do
gestor é, então, acima de tudo o de integrador e facilitador. Num aparente paradoxo,
os gestores têm de exercer uma maior liderança enquanto vêem reduzir-se drasticamente
o seu poder burocrático. A liderança torna-se, então, mais difícil de que nunca. Nas novas
organizações, muitas vezes não há uma distinção clara entre gestores e não gestores pelo
que as tradicionais formas de motivação estão ultrapassadas, tornando-se necessário
desenvolver novos e mais efectivos incentivos ao desempenho e envolvimento'1*".
Um forte sentido de missão, uma grande dose de autonomia, partilha do valor criado,
possibilidades de desenvolvimento pessoa! e de reputação profissional, são algumas das
fontes de motivações apontadas por Kanter1'71.
No que respeita ao sentido de missão, isso significa dar às pessoas um sentido de
propósito e de orgulho no seu trabalho; os profissionais técnicos, por exemplo, são muitas
vezes motivados mais eficazmente pelo desejo de verem o seu trabalho contribuir para
um excelente produto tina! do que pelos sistemas tradicionais de recompensas.
Quanto ao reforço da autonomia, significa permitir alguma margem de escolha do
seu próprio projecto, desenvolvendo formas de auto-controlo.
A partilha do valor criado tem a sua tradução em participação no capital, bónus
associados ao grau de cumprimento dos objectivos, etc.
Sendo cada vez mais qualificados, os trabalhadores atribuem cada vez mais impor-
tância à aprendizagem, isto é, à possibilidade de treino c desenvolvimento das suas capa-
cidades, permitida e /ou incentivada pela empresa.
A reputação exprime-se não só através do reconhecimento público e recompensas
visíveis, mas também pela acrcditaçao dos autores de inovações, publicitação das pessoas
fora dos seus departamentos, promoção das pessoas nas suas redes e organizações profis-
sionais, etc. (1B> .
Para Druker" 9 ', os trabalhadores do conhecimento são mais partners do que subor-
dinados; cies próprios se vêem, em relação aos que usufruem dos seus serviços, mais
como iguais do que como empregados, pelo que o gestor das novas organizações deve
saber quando comandar e quando exercer o «partneriado». Numa organização de espe-
cialistas (os quais têm tendência para «apreciar mais a árvore que a floresta») é ainda
maior a necessidade de uma visão comum. A motivação destes trabalhadores terá de vir,
acima de tudo, do seu profissionalismo e do seu orgulho.
A nova organização requererá uma maior autodisciplina e ainda maior ênfase na.
responsabilidade individual, nas relações e nas comunicações. Enquanto na organização
tradicional, o esqueleto ou estrutura interna era uma combinação de nível hierárquico e
poder, na organização emergente f com um número muito menor de níveis hierárquicos)
tem de ser entendimento mútuo e responsabilidade, com um sistema de comunicações
na transmissão da informação baseado mais na direcção ascendente do que na descen-
dente1201. Champy e Nohria acreditam que estamos no início de uma nova era da gestão,
a caminhar de uma concepção baseada essencialmente na autoridade para uma concepção
baseada na responsabilidade pessoal1-11.
Respeito, reconhecimento, responsabilidade c divertimento (recreaiion). são impor-
tantes como fontes de motivação nas organizações emergentes. Respeito, no sentido de
fazer as pessoas sentir que têm interesse, que são importantes para a organização;
reconhecimento, inclui não só a recompensa pelo trabalho efectuado mas também os
comportamentos e políticas que reconhecem as contribuições e a individualidade das
pessoas; responsabilidade, traduzida aqui na necessidade que as pessoas têm que o seu
potencial seja reconhecido (faz a diferença entre interferências constantes c supervisão
com autonomia esperando que as pessoas façam o que se espera delas); divertimento
(recreatiori) no sentido de fazer com que as pessoas gostem do seu trabalho c o façam
com entusiasmo, boa disposição c ate com prazer1"1.
Os esquemas de motivação tradicionais perdem, de facto, a sua eficácia. Os traba-
lhadores detém agora capacidades únicas, o que lhes confere, por uni lado, maior impor-
tância relativa no conjunto dos stukeholders da empresa e, por outro lado, sugere tratamento
diferenciado. A ideia de que as empresas podem e devem capitalizar nas idiossincrasias
(c mesmo nas excentricidades) das pessoas, reconhecendo, desenvolvendo e aplicando
as suas capacidades únicas — conceito diferente do adoptado pela organização tradi-
cional — constitui, aliás, o centro do conceito emergente da empresa individualizada
proposta por Bartlett e Ghoshal'1".
A motivação dos trabalhadores nas novas organizações tenderá, em resumo, a passar
pelo relevo atribuído a algum, ou alguns, dos seguintes aspectos:

• Maior autonomia e responsabilidade pessoal na preparação das decisões e execução


das tarefas; maior auto-disciplina e mais elevada margem de auto-controlo;
• Perfeito entendimento da missão da empresa, estimulando o orgulho da parti-
cipação individual nos resultados colectivos;
• Novas formas de reconhecimento, traduzidas não só nas compensações pelo nível
de desempenho, mas também na reputação alcançada e reconhecida pelos seus
pares, pela própria organização e pelas redes e associações profissionais;
• Instituição de um clima favorável a aprendizagem permanente e reconhecimento
das idiossincrasias (e até excentricidades); criação de condições para o desen-
volvimento e aplicação das capacidades únicas de cada pessoa;
• Partilha dos resultados alcançados pela organização, no pressuposto de um reequi-
líbrio das posições relativas dos stakeholders com acrescentado peso dos traba-
lhadores.
A conclusão que parece poder tirar-se é a de que os pressupostos sobre as principais
teorias da motivação se mantêm, devendo no entanto ter-se em conta as características
do novo ambiente das organizações, as novas estruturas organizacionais e, sobretudo, as
características dos trabalhadores do conhecimento que, agora possuidores de capacidades
acrescidas, se situam em patamares diferentes nas hierarquias de necessidades, valores,
desejos e exigências. Ejudp isso tem de ser tido em conta pelos gestores que enfrentam,
também aqui, novos e\s desafios

Caso
Naquele sábado, Ferna; do Lopes chegDu_axa&a-de tal'™ Fernando ficou «passado», sentindo que o tinham
molio irritado, que, quándojíKafHiner lhe perguntou se tratado de uma forma injusta.
éí&jidivinhavírírsurpre^ãque tinha prepVado para o Segunda-feira logo de manhã, Fernando foi ter com
almoço, respcjpdeu que não tinha apetite.!^, mulher Eduardo Martins, o director do Pessoal, e perguntou-
achou^ffffuação multo estranha, pois Fernando não -Ihe se o que ele tinha ouvido era verdade. Eduardo
costumava ter dessas aespostas, e ela lembravarse que Martins, embora diplomaticamente, admitiu que sim e
de manhã, ele saíra de&isa bem-disposto. Tfj tentou explicar-lhe a posição da empresa: «Fernando, o
Fernando Lopes erJjpmpregado da Procdata haja mercado para analistas programadores é muito difícil.
cinco anos. Ele sentia-se bem na empresa e tinha gos- Para que a empresa pudesse atrair pessoal qualificado,
tado muito dos desafios que cSseu, cargo lhe impunha, foi preciso oferecer um salário inicial elevado. Nós pre-
especialmente no que se referejyjgatividade. Durante cisávamos desesperadamente de um novo analista,
esse tempo foi progredindo na sua carreira, tendo pas- e esta foi a única maneira de conseguirmos um.»
sado nomeadamente de programador a analista progra- Fernando Lopes perguntou a Eduardo Martins se
mador sénior. o seu salário seria então ajustado em conformidade, ao
Contudo, nessa manhã de sábado, durante uma que este lhe respondeu: «O seu salário será reavaliado
partida de ténis com o seu amigo c colega da empresa de acordo com a habitual e periódica análise do seu
Raul Dias, descobriu que o seu departamento tinha pre- desempenho. Você está a fazer um trabalho excelente,
cisamente acabado de contratar um jovem recém- portanto, eu estou convencido de que será um dos pro-
-licenciado como analista programador. postos para um aumento». Fernando agradeceu a
Embora tivesse temperamento calmo e cordial, Martins pelo tempo que o fez perder, mas deixou o seu
ficou altamente irritado quando soube que o salário gabinete abanando a cabeça e interrogando-se sobre o
mensal de entrada do novo empregado era apenas seu futuro naquela empresa.
25 euros inferior ao seu.

Questões
Acha satisfatória a explicação de Eduardo Martins? 3. Que atitude acha que a empresa deveria ter tornado
Discuta. em relação a Fernando Lopes neste caso? Explique.
Qual lhe parece que tenha sido o impacto deste inci- 4. Analise o nível de motivação de Fernando Lopes,
dente na motivação de Fernando Lopes? com base nas teorias das necessidades, do reforço,
da equidade e das expectativas.
apitulo 7
Liderança

Estilos de rança
Abordagem da liderança pe
.Abordagem comportamental
AbordagemlsituacionaK ou contingência!
Factores que afectam a escolha do estilo
deJiderança nas empresas
O futuro
ur o dávteoria
ddste da liderança

Objectivos:

Explicar o conceito de liderança e a sua diferença em relação ã gestão.


Descrever a abordagem da liderança baseada nos traços
característicos do líder e a teoria do líder carismático.
Analisar os diversos estudos sobre a liderança
baseados nas teorias comportamentais.
Analisar as teorias sobre a liderança numa
perspectiva situacional ou contingencial.
Identificar os factores — relacionados com o gestor, com os trabalhadores ou
com a situação — que afectam a escolha do estilo de liderança nas empresas.
Perspectivar a evolução futura das teorias explicativas da liderança.
CAPÍTULO 7 - LIDERANÇA

O grande desafio da gestão efectiva é conduzir a organização em direcção aos objectivos


previamente definidos. O sucesso de um gestor mede-se fundamentalmente pela sua
capacidade em conseguir influenciar e encorajar os seus subordinados a atingir elevados
níveis de desempenho, tendo em conta os recursos, as capacidades e a tecnologia dis-
poníveis.
Liderança é o processo de influenciar outros de modo a conseguir que eles façarn
o que o líder quer que seja feito, ou ainda, a capacidade para influenciar um grupo
a actuar no sentido da prossecução dos objectivos do grupo.
Sendo apenas uma das muitas tarefas de um gestor, a forma como se exerce tem
enormes repercussões não só na evolução da empresa mas também na forma como a
empresa como organização c vista quer pelos seus empregados quer pelos restantes stake-
holders.
A importância da liderança na gestão das organizações é tal, que muitas vezes tende
a confundir-se liderança com gestão. Contudo, nem todos os líderes são gestores.
Do mesmo modo, nem todos os gestores, só porque o são, são líderes. Apenas porque a
organização atribui formalmente a um gestor determinados direitos, nada garante que ele
seja um líder efectivo. Por outro lado, constata-se que em qualquer organização, empresas
incluídas, se verifica a existência de liderança informal, isto é, a capacidade de algumas
pessoas para influenciar o comportamento de outras, a qual é alheia à estrutura formal
da organização e que, em alguns casos, é tão ou mais importante do que a influência
formal. Isto c, os líderes podem surgir dentro do grupo, eventualmente de forma espon-
tânea, ou podem surgir pela formal nomeação para cargos de chefia.
A diferença entre gestão e liderança é bem evidenciada numa imagem expressiva de
John Kotter"1: «Em tempos de paz, uni exército sobrevive sern problemas se houver uma
boa gestão ao longo da linha hierárquica em simultâneo com uma boa liderança no topo.
Mas em tempo de guerra, torna-se necessária a existência de uma liderança competente
em todos os níveis da hierarquia.» De facto, ninguém põe a questão de como se gerem
pessoas no campo de batalha. Elas precisam é de ser chefiadas, ou seja, lideradas. Para
Jonh Kotter, a gestão das empresas tem que ver acima de tudo com a complexidade —
estruturas organizacionais, orçamentos, etc.; a liderança tem que ver sobretudo com
a mudança.
De rnodo geral, pode dizer-se que a gestão tem uma abrangência maior do que a
liderança, uma vez que engloba para além de aspectos comportameníais, outros que não
têm que ver directamente com o comportamento das pessoas.
Resumindo, podemos afirmar que um bom gestor é necessariamente um bom líder, mas
um bom líder não é necessariamente um gestor; de facto, pode não ser um gestor efectivo
(caso do líder informal).

Estilos de liderança
Basicamente, identificam-se quatro estilos diferentes de liderança: autocrático, partici-
pativo, democrático e laissez-faire.
Estilos j "
Um líder autocrático é aquele que comunica aos seus subordinados o que é que eles de liderança
têm de fazer e espera ser obedecido sem problemas. É típico daquele que está de acordo
Autocrático
com a teoria X de McGregor e que, portanto, acredita que as pessoas, de modo geral, não Participativo
têrn ambições, evitam o trabalho c têm de ser coagidas. Este tipo de líder observa-se Democrático
sobretudo, e algumas vezes com sucesso, quando se trata de tarefas simples, altamente Laissez-faire
apitulo 7
Liderança
Estilos de li rança
Abor [em da liderança p
Abordagem comportamental
Abordagem sítuacional ou contingencial
Factores que afectam a escolha do estilo
de liderança nas empresas
O futuro dávteoria da liderança

Objectivos:

Explicar o conceito de liderança e a sua diferença em relação ã gestão.


Descrever a abordagem dia liderança baseada nos traços
característicos do líder e a teoria do líder carismático.
Analisar os diversos estudos sobre a liderança
baseados nas teorias comportamentais.
Analisar as teorias sobre a liderança numa
perspectiva situacional ou contingencial.
Identificar os factores — relacionados com o gestor, com os trabalhadores ou
com a situação — que afectam a escolha do estilo de liderança nas empresas.
Perspectivar a evolução futura das teorias explicativas da liderança.
CAPÍTULO 7 • LIDERANÇA 165

Como já se referiu, a liderança é sobretudo importante cm períodos de rápidas e pro-


fundas alterações nas organizações. Um líder com uma especial aptidão para liderar uma
organização em período de grandes mudanças estratégicas é chamado um líder de
mudança (transformationa! leadcr). Lee lacocca, o mundialmente conhecido gestor da
Chrysler Corporation, pelas alterações que provocou na companhia e peia forma como
as fez, é um exemplo típico de um líder de mudança.
E importante referir que o bom líder desempenha um papel importante no desen-
volvimento dos seus subordinados, sobretudo no que se refere à sua preparação para
funções de liderança. Um conhecido gestor e líder afirmava recentemente que a medida
do seu sucesso profissional deveria ser feita com base na análise do número de líderes
que conseguiu fazer.

Abordagem comportamental
A incapacidade da teoria dos traços ou do perfd para explicar convenientemente a lide-
rança e o aparecimento dos líderes levou os investigadores a procurar outras vias de
análise. Uma delas refere-se ao comportamento dos líderes sugerindo nomeadamente,
e de modo geral, que determinados comportamentos específicos diferenciam os líderes
dos não líderes.
Nesta secção faremos referência aos estudos da Universidade de Chio, aos da Uni-
versidade de Michigan, à classificação de Likert e à grelha de gestão de Blake c Mouton.

Estudo da Universidade de Ohio


Com início em!945, um grupo de investigadores da Universidade de Ohio, nos Estados
Unidos, fc? uma série de estudos sobre o comportamento de diversos líderes em várias
organizações tentando averiguar a forma como eles actuavam para encaminhar os esforços
dos seus subordinados na prossecução dos objectivos de grupo.
Foram então identificadas duas importantes dimensões no comportamento dos líderes,
a que chamaram estrutura de iniciação, ou seja, em que medida o líder estabelece objec-
tivos e estrutura as suas tarefas c as tarefas dos seus subordinados de forma a melhor
serem alcançados os objectivos; e consideração, isto é. em que medida as relações entre
líder e subordinados são caracterizadas por uma confiança recíproca e respeito pelas
ideias e pelos sentimentos dos empregados.
A partir daí classificaram as diversas formas de liderança em quatro tipos, conforme
a combinação do grau de consideração e de estrutura (Figura 7.1) correspondentes ao
comportamento de um determinado líder.
Por exemplo, o estilo de liderança «alta estrutura/reduzida consideração» corres-
ponde à actuação do líder que enfatiza o comportamento relacionado com a estruturação
das tarefas e dá menos importância à consideração (relações pessoais).
Os investigadores de Ohio não concluíram qual dos quatro estilos de liderança apon-
tados era o mais adequado. Mas sugeriram que a combinação daquelas dimensões que
resultaria num estilo de liderança mais aconselhável dependia das circunstâncias da situação
concreta. Por exemplo, comandantes da Força Aérea com elevado nível de consideração
foram avaliados pelos seus subordinados, que os consideraram menos eficazes do que
outros comandantes orientados para a estruturação das tarefas, o que provavelmente se
PARTE 4 • DIRECÇÃO

repetitivas, e as relações com os subordinados se processam em períodos curtos (por


exemplo, algumas tarefas de construção civil com empregados temporários).
O líder participativo é o que envolve os subordinados na preparação da tomada de
decisões mas retém a autoridade final, isto é, tem sempre a última palavra.
O \ídeidemocrático é aquele que tenla fazer o que a maioria dos subordinados
deseja. Muitos gestores que praticam este tipo de liderança têm afirmado que a isso
devem os altos índices de produtividade que alcançam.
No estilo de liderança laissez-faire, o líder, como o próprio nome sugere, não está
envolvido no trabalho do grupo; deixa que os seus subordinados tomem as suas próprias
decisões. E um estilo de liderança dificilmente aceitável, a não ser em casos excepcionais
em que os membros de grupo são especialistas, bem motivados, como poderá acontecer
com alguns departamentos de cientistas, por exemplo.

Abordagem da liderança pelo «perfil»


O papel da liderança na gestão das organi/.ações tem suscitado o interesse dos estudiosos
destas matérias desde bã bastante tempo. Algumas das primeiras pesquisas sobre o tema
conduziram à tentativa de definir as caracierísticas do líder, em oposição ao não líder, pela
análise das características ou «traços» dos líderes efectivos conhecidos. A abordagem da
liderança pelos traços ou perfil consiste na avaliação e selecção de líderes com base nas
suas características físicas, mentais, sociais e psicológicas. De estudos feitos comparando
líderes com não líderes concluiu-se nomeadamente que os líderes tendem a ser pessoas
de estatura mais elevada, mais extrovertidos, mais auloconfiantes e mais inteligentes. Mas
esta abordagem baseia-se na aceitação da ideia de que os líderes já nascem líderes, não
se fazem, o que provavelmente não será totalmente verdade. De facto, apesar de muitos
acreditarem que algumas características inalas de uma pessoa podem, com maior faci-
lidade, fazê-la um bom líder, parece claro que em relação a outras características, como
por exemplo as físicas, não está provado que sirvam para distinguir os bons dos maus
líderes.
A abordagem da liderança pelo perfil, contudo, não está morta. Edwin Ghiselli'21,
por exemplo, identificou 33 componentes dos traços característicos do líder, dos quais
os seis mais importantes seriam:
• Capacidade de «supervisão», isto é, capacidade para planear, organizar, dirigir
e controlar;
s Necessidade de realização profissional, ou seja, a procura de responsabiíidades;

• Inteligência;
• Capacidade (e gosto) para tomar decisões;
• Autoconfiança;
• Capacidade de iniciativa.
Mais recentemente tem havido uma certa «repescagem» da teoria dos traços ou do
perfil do líder, enfatizando a importância do carisma. Assim, por exemplo, Robcrt Housem
propôs a teoria do líder carismático sugerindo que os grandes líderes fazem uso funda-
mentalmente de quatro características pessoais: dominância, autoconfiança, necessidade
de influenciar e convicção de rectidão moral. Para Robcrt House, os líderes com estes
«traços» são mais carismáticos do que os outros que os não têm ou têm em menor grau.
CAPÍTULO 7 • LIDERANÇA 167

defensor da gestão participativa, acha que a gestão eficaz c fortemente orientada para
subordinados apoiando-se na comunicação para que exista uma maior concertação de
ideias e objectivos.
Liker propõe quatro tipos de liderança:

• Autocrátíco-coercitivo: o líder decide o que há para fazer, quem, como e quando


deve ser feito. O processo de decisão está totalmente centralizado na cúpula da
hierarquia. Este tipo de liderança encontra-se em empresas industriais que utilizam
mão-de-obra intensiva e tecnologia rudimentar, por exemplo, algumas empresas
de construção civil;
• Autocrático-benevolente: o líder toma as decisões, mas os subordinados têm
alguma liberdade e flexibilidade no desempenho das tarefas. O processo de decisão
está ainda centralizado na cúpula, mas existe já alguma delegação de autoridade,
fundamentalmente para actividades de carácter rotineiro. Pode encontrar-se em
empresas industriais que utilizam tecnologia um pouco mais evoluída e mão-de-
obra mais especializada, como, por exemplo, nas linhas de montagem de algumas
empresas industriais e por vezes, ainda, nos escritórios de algumas fábricas;
• Consultivo: o líder consulta os subordinados antes de estabelecer os objectivos
e tomar as decisões. E geralmente utilizado cm empresas de serviços, como bancos
e outras instituições financeiras, e em certas áreas administrativas de algumas
empresas industriais mais evoluídas em termos de relações interpessoais;
• Participativo: existe um envolvimento total dos empregados na definição dos
objectivos e na preparação das decisões. É o estilo recomendado por Likert, sendo
no entanto ainda pouco encontrado na prática. Encontra-se fundamentalmente em
empresas que utilizam tecnologia sofisticada e onde o pessoal, altamente espe-
cializado e desenvolvido, exerce actividade complexa — - empresas de serviços de
consultadoria em engenharia ou gestão, por exemplo.

A relação entre os quatro sistemas de liderança de Likerl e as teorias X e Y de


McGregor pode ver-se na elucidativa Figura 7.2.
O último estilo de liderança, o participativo, conduz à denominada teoria dos elos
de ligação, segundo a qual a empresa é vista como um conjunto de grupos que, de cerla
forma, parcialmente se sobrepõem e ligam entre si por um elemento comum, conforme
se pode ver na Figura 7.3.

Grelha de gestão de Blake e Mouton


Uma das abordagem mais divulgadas sobre a definição dos estilos de liderança é a chamada
grelha de gestão desenvolvida nos anos 60 por Robert Blake e Jane Moutonm. Este
modelo baseia-se nas pesquisas anteriores, nomeadameníe os estudos de Ohio, e consiste
numa matriz bidimensional — preocupação com as pessoas e preocupação com a pro-
dução. Cada uma destas duas dimensões corresponde a uma variável representada ern
cada um dos eixos cartesianos xx e yy variando de l a 9. do que resultam SI posições
diferentes como se pode ver na Figura 7.4.
]fi6 PARTE 4 • DIRECÇÃO

Figura 7. l

Alta consideração Alta estrutura


Reduzida estrutura Alta consideração

Rçduz|da estrutura-:,, Alta estrutura


v;Redunda consideração: Reduzida consideração

Estrutura

deverá à ideia generalizada de que as decisões rápidas e duras são fundamentais em


situação de combate, bem como o próprio ambiente de autoritarismo típico das Forças
Armadas. Por outro lado, em empresas de grande dimensão, os gestores não afectos às
arcas de produção foram avaliados com melhor classificação quando o seu estilo de
liderança se caracterizava por um elevado grau de consideração.
Em todo o caso, os estudos da Universidade de Ohio serviram de hase para a mais
recente pesquisa e desenvolvimento, como veremos adiante.

Estudos da Universidade de Michigan


Quase em simultâneo com as pesquisas da Universidade de Ohio, também na Univer-
sidade de Michigan (EUAJ um grupo de investigadores liderados por Rensis Likert se
debruçou sobre este tema. Da análise detalhada das informações colhidas, nomeadamente
através de inúmeras entrevistas e inquéritos a líderes e subordinados, chegaram a con-
clusões muito semelhantes às dos seus colegas da Universidade de Ohio. De facto, clas-
sificaram o comportamento dos líderes fundamentalmente em dois grupos: comportamento
centrado nas preocupações com a tarefa e comportamento centrado nas relações pessoais.

Os quatro estilos de Likert


Likert(4) continuou a desenvolver os seus estudos sobre a liderança, refinando e apro-
fundando conceitos e abordagens no entendimento do comportamento de liderança. E um
CAPÍTULO 7 • LIDERANÇA 169

Elevada GESTÃO 1.9 GESTÃO 9.9


A realização do trabalho
Atenção concentrada nas
é conseguida por pessoas
necessidades das pessoas,
comprometidas: a interdepen-
pois relacionamentos satis-
dência através de um «interesse
fatórios conduzem a uma
comum» no objectivo da
atmosfera confortadora
organização conduz a relacio-
c a um trabalho cordial.
namentos de confiança e de
respeito.
GESTÃO 5.5

Um adequado desempenho
organizacional torna-se pos-
sível através do equilíbrio
entre a necessidade de se
conseguir que o trabalho seja
executado e a manutenção do
moral das pessoas num nível
GESTÃO 1.1 satisfatório. G ESTÃO 9. l
A eficiência nas operações
A aplicação de um esforço
resulta de se fazer um
mínimo para se conseguir
arranjo das condições de
que o trabalho necessário
trabalho de tal modo, que
seja executado é adequada
os elementos humanos
e suficiente para se con-
interfiram num grau
servar a prerrogativa de
mínimo.
Reduzida membro da organização.

Reduzida Preocupação com a produção Elevada


(resultados)

Figura 7.4 Grelha de gestão de Blake e Moutoh

Dc acordo com as pesquisas de Blake e Mouton, os gestores com melhor índice de


desempenho eram os que adoptavam um estilo de liderança (9,9) isto é, o estilo que
corresponde ao grau mais elevado de preocupação quer com as tarefas quer corn as pessoas.
Blake e Mouton afirmam que, de acordo com os seus trabalhos, os gestores que
adoptaram o estilo (9,9) obtiveram melhores resultados, menor rotação do pessoal, redução
do absentismo e maior satisfação dos empregados. Blake, Mouton e os seus aderentes
fizeram inúmeros seminários e sessões de formação por todo o mundo e estimularam o
uso do enriquecimento das tarefas e das decisões participativas com vista à criação de
uma situação em que quer a organização quer os seus membros; estejam em sintonia num
máximo e igual nível de preocupação.
168 1'ARTE 4 • DIRECÇÃO

Teoria Y

Teoria X

Autocrático- Autocrático- Consultivo Participativo


-coercitivo -benevolente

Figura 7.2 Os quatro sistemas de liderança de Ltkert e as teorias X e Y de McGregor

Figura 7.3 «Elos» de ligação


CAPÍTULO 7 - LIDERANÇA 171

Figura 7.6

A natureza da situação que o líder enfrenta depende de dois grupos de factores ou


características contingenciais: características do ambiente (de tarefa) que engloba o tipo
de trabalho a efectuar, o sistema formal de autoridade e o grupo de trabalho, c carac-
terísticas dos subordinados, que abrange o grau de controlo necessário (de acordo com
a sua percepção), a sua experiência e aptidões. Os factores ambientais (de tarefa) influen-
ciam o comportamento dos trabalhadores em termos de motivação, enquanto as caracte-
rísticas dos subordinados afectam a sua satisfação no trabalho c a aceitação do líder.
Adoptando o estilo de liderança mais apropriado de acordo com a sua interpretação dos
dois grupos de factores contingenciais, o líder pode aumentar a motivação e a satisfação
no trabalho, clarificando os objectivos e o caminho para os atingir, como se esquematiza
na Figura 7.5.

O cont/nuum de liderança
Esta abordagem ao estudo da liderança, proposta por Robert Tanncnbaum e W. Shmidtf7),
traduz-se na representação gráfica do compromisso que se estabelece entre o uso da
autoridade do líder e o da liberdade dos subordinados, que naturalmente varia em sentido
inverso, conforme se representa na Figura 7,6.
170 PARTE 4 • DIRF.CÇÃO

Figura 7.5
Características da tarefa

Efeito da liderança
Comportamento
na motivação
de liderança
e na satisfação

Características dos subordinados

Abordagem situacional ou contingencial


As teorias sobre a liderança ditas situacionais ou contingenciais partem do pressuposto
de que o comportamento mais apropriado para um líder depende das situações ou cir-
cunstâncias concretas em que o líder se encontra. As teorias mais conhecidas são: a teoria
«caminho-objectivo», de House"'1; o «continuam de liderança», de Tannenbaum e Shmidt;
a teoria da contingência da liderança, de Fiedler; a teoria normativa, de Vroom e Yetton,
e a teoria situacional da liderança, de Herscy c Blanchard.

A teoria «caminho-objectivo»
A teoria «caminho-objectivo» desenvolvida por Robert House está intimamente relacio-
nada com a teoria das expectativas, de Vroom. sobre a motivação das pessoas. Considera
que o desempenho dos trabalhadores pode ser melhorado pelo líder que lhes assegure,
e ajude a atingir, recompensas desejadas como consequência da realização dos objectivos
da organização. Passa pela clarificação, por parte do líder, do comportamento que deve
ser accionado para ganhar aquelas recompensas.
De acordo com esta teoria, um desempenho dos subordinados resulta mais eficaz-
mente se o líder define claramente a tarefa, proporciona formação aos trabalhadores,
ajuda-os a trabalhar com eficácia e estabelece recompensas adequadas directamente
relacionadas com o seu nível de desempenho.
House identificou quatro tipos de comportamento de liderança — directivo, apoiante,
participativo e orientador — e sugere que o líder, para ter sucesso, deve ser capaz de
adoptar cada urn dos comportamentos de acordo com a situação que enfrenta. Por exemplo,
um líder deverá provavelmente adoptar um comportamento directivo com um novo empre-
gado que ainda não conhece bem as tarefas e portanlo não participa nas decisões, e um
comportamento apoiante com um empregado experiente que está preocupado ern alcançar
os objectivos definidos.
CAPÍTULO 7 • LIDERANÇA 173

• A relação líder/subordinado, isto é, o grau de aceitação do líder pelos subordinados;


• A estrutura da tarefa, ou seja, se os objectivos, as decisões e as soluções dos
problemas eslão clarificados (tarefa estruturada) ou não;
• A posição de poder do líder, determinada fundamentalmente pela sua autoridade
formal e pelo grau da influência sobre as recompensas, punições, etc.
Fiedler resumiu as situações de maior ou menor grau de favorabilidade (que se
traduz na influencia de controlo do grupo) num quadro, onde são apresentadas oito situa-
ções (Figura 7.7).
O líder tem a influência máxima na situação l e a influência mínima na situação 8.
Os resultados dos trabalhos de Fiedler conduziram às seguintes conclusões:
• Em situações muito favoráveis ou muito desfavoráveis, o líder com elevada orien-
tação para tarefas seria o mais eficaz;
• Em situações intermédias, isto é, nem muito favoráveis nem muilo desfavoráveis,
o líder orientado para as pessoas será o mais eficaz.

Orientação para tarefas

Orientação para as pessoas

já; CATEGORIA 1 111 IV V VI VII VII

fíStói Relação
Boa Boa Boa Boa Fraca Fraca Fraca Fraca
K;;;;;»f -subordinado

ÍJ!;S|fí Estrutura
Elevada Elevada Reduzida Reduzida Elevada Elevada Reduzida Reduzida
'1'MÍ ^ c tarefa

W
$í|| Posição Forte Fraca Forte Fraca
Forte Fraca Forte Fraca
miíffi de poder

feffl Grau de Moderadamente Moderadamente Moderadamente Moderadamente Desfavorável


Favorável Favorável Favorável
liCffi favorabilidade favorável favorável favorável favorável

Figura 7.7 'liderança':<íé^Fiedler.


. . J. t -J^,.-.^-.

172 PARTE 4 • DIRECÇÃO

Estes autores vêem a liderança como algo que envoíve uma variedade de estilos,
desde o altamente centralizado em torno do chefe até ao totalmente descentralizado em
que os subordinados têrn a máxima liberdade, dentro dos limites previamente definidos
pelo líder. Defendem a ideia de um continuum de comportamentos de liderança com base
no pressuposto de que a escolha de um estilo de liderança eficaz depende fundamen-
talmente de três grupos de factores: características do líder (background, educação,
experiência, sistema de valores, objectivos e expectativas); características dos subordi-
nados (background, educação, experiência, desejo e aptidão para assumir responsabilidades)
e requisitos da situação (dimensão, complexidade, objectivos, estrutura e clima da
organização bem como a tecnologia e a natureza do trabalho).
De acordo com Tannenbaum e Shmidt, um gestor pode avançar para um estilo de
liderança mais participativo quando os subordinados:

• Procuram independência e liberdade de acção;


• São bem-educados e experientes no seu trabalho;
• Procuram responsabilidades na tomada de decisões;
• Têm a expectativa de um estilo de liderança participante;
• Compreendem e assumem um compromisso com os objectivos da organização.

Se estas condições não se verificarem, o gestor tenderá a adoptar um estilo de lide-


rança mais autocrático.
Fundamentalmente, os gestores devem escolher o estilo de liderança que maximize
as hipóteses de eficácia. Os líderes mais eficazes são suficientemente flexíveis para selec-
cionar o estilo de liderança que melhor se adeque às suas necessidades bem como às
necessidades dos seus subordinados e da situação concreta.
Esta teoria foi inicialmente apresentada em 1953, sendo posteriormente revista em
1973 na «Harvard Business Review»'81, tendo então os seus autores sublinhado a neces-
sidade de dever também ser tidas em conta as forças do ambiente da organização bem
como do ambiente geral ou sócia] tais como a influência das associações dos trabalhadores,
as pressões para a responsabilidade social dos gestores e das empresas, as associações
de consumidores, os movimentos ecológicos, etc., as quais questionam os direitos de
os gestores tomarem decisões sem tomarem em consideração interesses exteriores
à organização.

Teoria da contingência da liderança de Fiedler


A teoria da contingência da liderança, de Fiedler (da Universidade de Illinois), é uma das
que têm tido mais aceitação.
Como todos os defensores das teorias situacionais ou contingenciais, Fiedler'13'
defende que não existe nenhum estilo de liderança que possa ser considerado o mais
eficaz ern qualquer situação, seja ela qual for. Por outras palavras, uma pessoa torna-se
líder não apenas devido aos atributos da sua personalidade mas também em virtude da
coexistência de vários factores situacionais e da interacção entre o líder e os subordi-
nados. De acordo com esta teoria, são três os principais factores que determinam se uma
dada situação é favorável ou desfavorável ao líder.
Q - A qualidade (nacionalidade) da decisão é muito importante
l = Tenho informação suficiente para tomar uma decisão de etev da qualidade?
E = O problema está estruturado?
AD = A aceitação da decisão pelos subordinados é muito importan e?
PA - Se tornar sozinho a decisão é provável que ela seja aceite pelos subordinados?
PO -Os subordinados partilham os objectivos da organização em r elação a este problema?
PD =Em relação à decisão tomada há probabilidade de desacordo p elos subordinados?

Figura 7.9

Defendem ainda que a eficácia geral da liderança é uma função da eficácia das
decisões, menos o custo da tomada da decisão, mais o valor obtido do desenvolvimento
das capacidades das pessoas através do comportamento no quadro da tomada de decisões.
Se Vroom, Yetton c Jago têm razão, tal como House, o líder, para ser eficaz, deve avaliar
a situação concreta c ajustar-sc ou ajustar o seu estilo de liderança em conformidade.

Teoria situacional de Hersery e Blanchard


Paul Hersey e Kenneth Blanchard' 111 desenvolveram uma teoria situacional da liderança
que tem tido considerável aceitação por um número elevado de gestores de grandes em-
presas (IBM, Xerox, Mobil Oil, Bank America, Caterpillar, etc.). Baseia-se na ideia de
que o estilo de liderança mais eficaz varia de acordo com a maturidade dos subordinados
e com as características da situação. Este modelo usa duas dimensões, comportamento
de tarefa e comportamento de relação {ou relacionamento), as quais se assemelham às
classificações usadas pelos investigadores da Universidade de Ohio e pelos proponentes
da grelha de gestão, Blake e Mouton.
174 PARTE 4 • DIRECÇÃO

Estilos de decisão Definição

O gestor toma a decisão sozinho.

O gestor solicita informação dos subordinados, mas decide sozinho.


Os subordinados podem ter (ou não) informação sobre a decisão.

O gestor partilha o problema com os subordinados, pede-lhes informação e sugestões


(sem reunião em grupo) e toma sozinho a decisão.

O gestor reúne com os subordinados em grupo para discutir o problema mas toma
sozinho a decisão.

O gestor e os subordinados reúnem-se em grupo para discutir o problema,


e a decisão é conjunta.

^ -,^í!l!;{
èyâl»ã;^feiÍE!a1í5^feií:'^^:!:. .í^fe kSsâiiLi^ kfeiiSl

Embora, como qualquer outro, o modelo de Fiedler tenha a.s suas próprias limitaçõe
e não esteja isento de crítica, tem, além do mais, a vantagem de ajudar a destruir as ideia;
de que a capacidade de liderança é inata e que possa existir o melhor estilo de lideranç;
independentemente das circunstâncias.

Modelo deVroom/Yetton/Jago
O modelo de Vroom/Yetton/Jago é um modelo normativo desenvolvido a partir do^
trabalhos daqueles três autores em 1973, depois melhorado em 1988a"', que põe o acentc
tónico no grau de participação que os subordinados devem ter na tomada da decisões para
estas serem mais eficientes e eficazes.
De acordo com este modelo, os líderes podem escolher um dos cinco processos
(conforme Figura 7.8) de envolvimento dos subordinados na tomada de decisões.
O modelo é normativo, isto é, define uma série sequencial de regras (tipo árvore de
decisões) que devem ser seguidas para se determinar a forma e o grau de participação
desejados na decisão a tornar, como se pode ver na Figura 7.9.
As decisões mais aconselháveis são as que correspondem ao processo assinalado
a negrito.
Os trabalhos efectuados por Vroom e pelos seus colegas concluíram que as decisões
compatíveis com este modelo tendem a ter êxito, enquanto as incompatíveis corn o modelo
são, em geral, mal sucedidas. Os autores sublinham que para uma boa aplicação do modelo
e para se chegar a decisões eficazes devem ser tomados em consideração os seguintes
elementos:

• A qualidade e a racionalidade da decisão;


• A aceitação ou comprometimento dos subordinados para executar a decisão
eficazmente;
« O tempo que é gasto a decidir.
CAHTULO 7 • LIDERANÇA

Reduzido Elevado
Com pó rtam ento/tarefas

Elevado Moderado Reduzido

"3 M2 "l
"4

Grau de maturidade

Figura 7.1 l

Como se pode verificar, há uma estreita relação entre o modelo de Hersey e Blanchard
e a grelha de gestão de Blake e Mouton. O estilo «cornando» corresponde ao 9,1; o estilo
«orientação», ao 9,9; o estilo «participação», ao 1,9, e o estilo «delegação», ao 1,1.
Esta teoria gerou interesse porque recomenda uma liderança mais dinâmica e flexível
em substituição de uma liderança estática. A motivação, a capacidade e a experiência dos
subordinados podem e devem ser constantemente avaliadas de modo a determinar qual
o estilo ou combinação de estilos que se torna mais aconselhável, tendo em atenção a
alteração das necessidades dos empregados e as características da situação concreta.
Segundo Hersey e Blanehard, se o estilo for apropriado, isso contribuirá não só para
motivar os subordinados mas também para os ajudar a amadurecer.
Assim, o gestor que queira desenvolver os seus subordinados, aumentar a sua con-
fiança c ajudá-los a melhor executarem o seu trabalho terá de mudar frequentemente de
estilo.
176 PARTE 4 • DIRECÇÃO

Hersey e Blanchard defendem que um líder eficaz é aquele que consegue diagno
licar correctamente a situação e o nível de maturidade dos subordinados e adoptar o esti
de liderança que mais se apropria. A sua teoria baseia-se na relação ou combinação est
belecida entre os seguintes três elementos:

• Grau do comportamento orientado para tarefas exibido pelo líder (supervis;


enfatizando os trabalhos a ser efectuados);
• Grau de comportamento relacional (consideração pelas pessoas e apoio emocional
• Nível de maturidade dos subordinados.

O conceito-chave da teoria de Hersey e Blancbard c o nível de maturidade dos subo


dinados, o qual é definido não como idade ou estabilidade psicológica mas, sim, com<

• Um desejo de realização;
• A disposição para aceitar responsabilidades;
• Educação, conhecimento e experiência para a tarefa em questão.

Como as Figuras 7.10 e 7.11 mostram, o estilo de liderança mais apropriado vari
de acordo com o grau de maturidade dos subordinados. São propostos quatro estilo
diferentes de liderança que correspondem a quatro fases (uma espécie de ciclo de vida
de maturidade dos subordinados.
Em resumo, à medida que os subordinados vão atingindo mais altos níveis de matu
ridade, o líder responde não só com redução de controlo sobre as actividades mas tambén
diminuindo o grau de comportamento de relação (orientado para as pessoas).

Estilo de liderança Fases de maturidade

Comando (telling): Elevada orientação para tarefas, reduzida Mj: Os subordinados não estão preparados nem
orientação para pessoas; o líder define as funções e diz às com desejos de tomar decisões.
pessoas quais as tarefas e quando, como e onde devem executá- Não são competentes nem autoconfiantes.
-las. Enfatiza um comportamento directivo (ou de comando)

Orientação (selling): Elevada orientação para tarefas, elevada Mj: Os subordinados ainda não são capazes, mas
orientação para as pessoas. O líder assume urn comportamento querem fazer correctamente as tarefes. Estão
directivo, mas apoíante. motivados, mas fattam-lhes as necessárias
capacidades.

Apoio (Portiápaíing ): Reduzida orientação para as tarefas, ele- Mj: As pessoas são capazes, mas não estão mo-
vada orientação para as pessoas. O líder e os 'subordinados tivadas para fazer o que o líder pretende.
partilham a tomada de decisões, sendo o principal papei do líder
facilitar e comunicar.

Delegação (Delegating): Reduzida orientação para as tarefas, Os subordinados são capazes e estão motiva-
reduzida orientação para as pessoas. A orientação e o apoio do dos para fazer o que lhes é solicitado.
líder são reduzido, por serem desnecessários. fj

Figura 7. l O Estilos de liderança/maturidade dos subordinados


CAPITULO 7 • LIDERANÇA

• A experiência c aptidões. Como é obvio, o estilo de liderança apropriado para um


aprendiz não deve ser o mesmo que é aconselhável para liderar um profissional
competente. Um estilo mais directivo, de comando, resultará melhor com o apren-
diz, enquanto o profissional pode não precisar de qualquer forma de comando
apertado.

Factores relacionados com a situação


Existe uma grande variedade de factores situacionais que podem afectar o estilo de lide-
Dá situação
rança de urn gestor. Fundamentalmente, deve ter-se em conta os seguintes: '''*'''-l'''- 1

Número de
• Número de membros do grupo. Os gestores podem prestar uma atenção rnais indivi- membros d(
dualizada aos seus subordinados quando o grupo é mais pequeno. Com o aumento grupo
do grupo, a gestão por excepção, nomeadamente, tenderá a ser mais utilizada; Tipo de tart
Situações Si
• Tipo de tarefas. De modo geral, as tarefas que envolvem simples repetições podcrn crise
permitir um tipo de liderança mais autocrático. Quando as tarefas a executar são Objectivos •
mais complexas e criativas, mais liberdade deve ser concedida; unidade
« Situações de crise. Em situações de crise (por exemplo, dificuldades financeiras Estilo de gê
da empresa), os gestores têm tendência a adoptar um estilo de liderança mais do líder de
superior
autocrático, pressionando para o crescimento da produção e das vendas, por
exemplo;
• Objectivos da unidade. Se o objectivo fundamental é fazer o trabalho de imediato,
pode justificar-se o uso de uma forte autoridade. Tratando-se de um projecto a
prazo, os subordinados estarão mais receptivos a aceitar simplesmente que lhes
seja comunicado o que têm a fazer;
• Estilo de gestão do líder de nível superior. Os gestores dos níveis intermédios têm
tendência a liderar da mesma forma que são liderados. Se o gestor de nível mais
elevado é autocrático, os outros gestores naturalmente incíinar-se-ão para o mesmo
esíilo. Numa situação destas, de facto prevalecerão as comunicações descen-
dentes, não tendo as comunicações ascendentes, e por conseguinte a participação
nas decisões, campo fértil.

Mas infelizmente esla listagem não responde à pergunta: Que estilo de liderança
deve ser adoptado'.' De facto, não há uma resposta absoluta. Nos anos 90, as estruturas
das organizações tornaram-se mais achatadas e mais descentralizadas. Mas isso não
diminuiu (pelo contrário, aumentou) a necessidade de interdependência, colaboração e
comunicação, o que implica flexibilidade no estilo de liderança. Uma recente revisão
crítica das teorias da contingência da liderança realça que, para que a liderança situacional
seja eficaz, o líder deve ter um comportamento flexível, e deve reconhecer que os subor-
dinados constituem eles próprios uma das mais importantes determinantes situacionais.
Esta constatação envolve não só uma cuidadosa observação do comportamento dos subor-
dinados mas também a capacidade para interpretar cuidadosamente o significado desse
comportamento.
O melhor que se pode sugerir é que os gestores comecem por se avaliar a si próprios,
depois aos seus subordinados e à situação concreta em que se encontram, e depois esco-
lham o estilo de liderança que se mostre mais adequado. O estilo de liderança deverá
mudar com a alteração da composição do grupo e com as circunstâncias do-rnomento.
178 PARTE 4 • DIRECÇÃO

Factores que afectam a escolha


do estilo de liderança nas empresas
A discussão das teorias da liderança parece levar a concluir que o.s gestores dcci
logicamente que estilo de liderança adoptar, algumas vezes mudando de estilo paj
adaptarem a diferentes situações. Mas a verdade é que mesmo quando a situação q
líder enfrenta é perfeitamente conhecida, a escolha do estilo apropriado nem semi
óbvia. Na prática, há três tipos de factores importantes que geralmente estão na bas
escolha do estilo de liderança a adoptar por um gestor: os que se relacionam com o gê
os relativos aos subordinados e os que se referem à situação em presença.

Factores relacionados com o gestor


Dois importantes aspectos relacionados com o gestor são fundamentais na escolhi
estilo de liderança. Em primeiro lugar, as suas convicções básicas sobre as pess,
Convicções Há quem pense que as pessoas devem ser coagidas para obterem melhores resultado:
básicas sobre
as pessoas
seu trabalho. Outros pensam que a melhor forma de obter bons resultados é encoraja
Experiência trabalhadores. Ora, os gestores, devendo ser flexíveis na escolha do estilo de lidera
pessoal e os adequado a cada situação, obtêm melhores resultados quando lideram de forma con
seus próprios tente com as suas crenças pessoais.
conhecimentos Em segundo lugar, cada gestor tem a sua própria experiência e os seus própi
e competências
conhecimentos e competências. De modo geral, os gestores mais competentes são n
confiantes, e, por outro lado, os seus subordinados tem tendência a questioná-los mer
À primeira vista poderia parecer que os gestores deste tipo seriam tentados a ser n"
autocráticos, mas de facto o que se verifica 6 que a sua competência lhes dá maior fie
bilidade na escolha do estilo de liderança. Assim, um gestor competente pode ser gei
e apoiante em certas situações e actuar com mais autoridade e disciplina noutras.

Factores relacionados com os trabalhadora


m^PiS^iíffiiS^ip As caractensticas dos subordinados devem também ser tidas em consideração quando
«IpQ&lraaaliiaiiMy
W5fâffl&&M!tH&m. vai decidir o estilo de liderança a adoptar. Fundamentalmente, há que ler em conta:
Sentido ético • O seu sentido ético em relação ao trabalho. Uns acham que o trabalho é ag;
em relação ao
dável, dá satisfação e realização; estes trabalhadores geralmente são fáceis
trabalho
Atitude em
liderar. Outros vêem no trabalho uma coisa desagradável e unicamente o IIK
relação à de obter dinheiro; talvez remuneração e castigos sejam os únicos motivador
autoridade destas pessoas;
Grau de matu- • A atitude em relação à autoridade. Uns entendem que a função do gestor é dizt
ridade
lhes o que há para fazer, não têm de os ajudar a tomar decisões. Outros quere
Experiência
e aptidões
tomar todas as decisões e oferecem sempre resistência ao exercício da autoridai
pelos superiores;
• O grau de maturidade. Alguns trabalhadores têm iniciativas quanto à forma (
executar o seu trabalho e procuram desenvolver-se. Outros (em de ser observadi
de perto mesmo quando o que se lhes exige é relativamente modesto;
r.M'tTULO

Esla abordagem participativa encontra-se já em algumas organizações tanto indus-


triais como não industriais — por exemplo, nos listados Unidos, na Worthinglon Industries
e na Chaparral Steel1'" — c deu origem ao conceito de autolidcrança. isto é, a capacidade
de os trabalhadores se motivarem a si próprios para executar tanto tarefas naturalmente
recompensadoras como tarefas necessárias embora não atractivas.

A mulher na liderança
De aeordo com estudos recentes 04 ', as mulheres adoptam, muitus vezes, um estilo de
liderança diferente do que c geralmente adoptado pelos homens nas mesmas circuns-
tâncias. As mulheres tendem a adoptar um estilo mais democrático e encorajam mais a
participação, com partilha do poder c da informação, e o desenvolvimento dos subor-
dinados. Enquanto os homens têm tendência para usar um estilo de comando c controlo
mais apertado, a actuação da mulher líder baseia-se mais no seu carisma, eompelência,
contacto e capacidade de relacionamento para influenciar o comportamento dos subor-
dinados. No entanto, a tendência para uma liderança mais democrática do que a usual-
mente seguida pelos homens declina quando a mulher líder se encontra num ambiente
de tarefas dominadas por homens.
Apesar de os homens historicamente lerem vindo a deter a predominância de posições
de liderança nas organi/ações, não se pode concluir apressadamente que os homens têm
sempre vantagens sobre as mulheres para desempenhar papeis de liderança. De facto,
características essenciais para uma boa liderança cnconiram-se por ve/es mais facilmente
nas mulheres do que nos homens. Em situações em que é importante a capacidade de
negociação, as mulheres parecem desempenhar melhor essas tarefas, uma vc/ que são
menos inclinadas a centrar-se demasiado nos ganhos e nas perdas e em competição do
que fa/,cm os homens; antes encaram a negociação como uma relação de continuidade
e tentam até fazer com iftC^HiUtra parte apareça como um vencedor aos olhos dos (nitros
e a si própria.

Caso
Decoiridos alguns meses desde j^§j#ffm anterior rés-" organizada c era conhecido por solucionar os p
I li i l iTjTiPiiiajjm n l j j j T M i n^ " Álvaro Cardoso mas antes de eles chegarem aos gestores de nível su
foi escolhido, em meados de 1990, para supervisionar Álvaro Cardoso, entretanto, tinha conheci
^m í %,
o Deparlam^iiffTae Pesquisa e Desenvolvimento da de que nenhum dos engenheiros que trabalhav
MctL^rfÍBcaTiica Nova l^ropa, uma empresa de rçiédia departamento mostrou interesse ern candidatar-se
j^^ \
dimensão nos arredores de Lisboa. V\ lugar de chefia c que a opção por uma pessoa d
\S Pereira — o adminis-
Nessa altura, o Dr. Rocha dução constituía uma segunda escolha.
trador que tomou a decisão%r- explicou que o depar- Mal iniciou as suas novas funções, Cardos<
tamento precisava de ter à suá'írente um «homem da muito surpreendido pela forma como os técni<
N v
produção». Cardoso tinha tido um caSgo de responsa- departamento eram desorganizados. Frequente
bilidade na área da produção e HTTnajorte reputação de iam trabalharjá perto das 10 horas, outras vezes
conseguir obter trabalho feito. De acordo com o Dr. às 16h — embora muitas vezes levassem trahalr
Rocha Pereira, o eng." Cardoso era uma pessoa bem casa — e Cardoso decidiu insistir que todos tini
IS» PARTK 4 • DIREC'ÇÃO

O futuro da teoria da liderança


O estudo sobre a liderança está a evoluir constaniemente. Alguns tópicos, no entanto, ti
recentemente despertado mais atenção na literatura sobre liderança.

Liderança transaccionai versus liderança


transformacional
A maior pane das teorias atrás apresentadas reporta-se à liderança transaccionai. Liste ti|
de líderes conduz ou motiva os seus subordinados na direcção dos objectivos definidt:
clarificando a sua função e os requisitos das tarefas. Mas há urn outro tipo de líderes qi
através da sua visão pessoal c da sua energia inspira os seus seguidores e tem um impac
significativo nas suas organizações. São os líderes transformacionaís ou da mudanç
algumas vezes os «gestores de crises». São líderes carismáticos, isto e', líderes a quci
os subordinados atribuem capacidades de liderança extraordinária, por vezes ale um cerl
heroísmo,
De acordo com Conger c Kanungo" 2 ', o líder carismático leria as seguintes carac
terísticas: autoconfiança, visão e forte convicção e capacidade para a comunicar, corr
portzimento fora de comum, apreciado como um agenle de mudança, e forte sensibilidad
à evolução das forças do ambiente.

Substituição e romantismo na liderança


Todos conhecemos situações em que o líder tem pouco ou nenhum impacto na situação
o que pode dever-se a vários factores, incluindo aspectos que estão fora do controlo d<
líder.
A teoria da liderança substituída lenta identificar situações em que a influência df
comportamento do líder c nula ou pouco significativa para o desempenho dos subordinados
Como exemplos são apontadas as situações em que os subordinados têm um tão
elevado nível de aptidões, experiência e educação, que não necessitam nem desejam
qualquer liderança pelo menos em grau significativo. Outras vezes são a forte coesão do
grupo c o elevado grau de formalização da organização que reduzem essa necessidade.
Segundo os defensores desta leoria, uma das razões por que muitas vezes e' atribuído um
valor mais elevado à importância da liderança tem muito que ver com a tendência para.
através da história, se rodear a liderança e os líderes de uma certa auréola de romantismo,
atribuindo ao tema uma importância superior à que actualmente tein.

Grupos autogeridos e autoliderança


Precisamente porque em algumas organizações os conhecimentos, a experiência, a edu-
cação e o tipo de tarefas levam os empregados a não precisarem de líderes tradicionais,
surgem os grupos de trabalho autogeridos. Geralmente assumem a responsabilidade por
uma tarefa completa, o que e possível graças à composição do grupo, pois os seus membros
possuem não só as aptidões necessárias para realizar a tarefa mas (ambém o poder deter-
minar os métodos do trabalho, a atribuição de rcsponsabilídades e a criação dos próprios
programas de trabalho.
mumcaça

O pípces
O que deve ser comunica
Canais de comui
Redes de comuríT
Barreiras à comunicaç
Desenvolvimento da capacidade de comunicaç
Efeitos das novas tecnologi

•M«É*\h

Descrever o processo de comunicação, os seus elementos essenc


e referir o que, numa empresa, deve ser comunicado aos trabalhado
Analisar a diversidade de canais de comunicação forn
e informais presentes numa organiza*
Identificar os vários tipos de rede de comunica
e analisar as suas vantagens e inconvenien
Analisar as barreiras técnicas, de linguagem e psicológicas que impei
que os objectivos das comunicações sejam atingi*
Analisar as várias técnicas que permitem desenvo
a capacidade de comunicai
Referir os efeitos das novas tecnologias na efic
das comunicações nas empre
1S2 PARTE 4 • DIRECÇÃO

cumprir um horário regular. No dia seguinte, pela ma- rando que cada projecto fosse leito no menor espaç*
nha, reuniu com eles e informou-os de que tinham de tempo possível.
trabalhar o número de horas previsto -— e na empresa. No dia seguinte, o Dr. Rocha Pereira encontro
Um dos técnicos argumentou que era impossível ser eng.° Cardoso e. depois dos cumprimentos, dissc-1
criativo num regime de horário regular, mas o cng.° Car- «O Cardoso, você pôs os técnicos em pé' de guei
doso respondeu-Ihc secamente afirmando que eslava na Parece que temos ali um problema agravado, f) qu
hora de aprender a fa/ê-lo. E foi-lhes dizendo que ten- que se passa?» «Bem», respondeu Cardoso, «o que
cionava anal isar com cada um os projectos que tinham passa é que cies estavam habituados a chegar c ã s
em curso e eventualmente ajudá-los no que lhe fosse quando lhes apetecia. Há aqui calmaria em exces
possível. li tornou bem claro que iria tomar parte activa Eu espero bem que cies já tenham percebido que esl
no sentido de assegurar a máxima eficiência, procu- disposto a tirá-los da «estância de repouso».

Questões
1. Qual parece ser o principal problema do Departa- Como classifica o seu estilo de liderança de acon
mento de Pesquisa e Desenvolvimento da Nova com as teorias estudadas?
Europa'.'
2. Comente a escolha do novo director.
CAHTULO B • COMUNICAÇÃO

•de Figura 8.1


i pó
Emissor
da
significado

Codificação

mensagem

Canal
mensagem

Descodificação

compreensão

Receptor

:or

A Figura 8.1, representando esquematicamente o processo de comunicação, traduz


o que acabámos de referir, sendo de evidenciar a importância dofecdhack, isto é, o retorno
(rcccptor-cmissor) da informação que permite ao emissor verificar se a comunicação foi
ou não perfeitamente recepcionada.
Por exemplo, na comunicação oral, as palavras são transmitidas através de meios tão
diferentes como conversação cara a cara, por telefone, rádio, televisão; os livros, artigos
e cartas correspondem a canais escritos; os sentidos do tacto, cheiro, gosto, são canais
de comunicação não verbais (embora para um cego, quando lê em braille, o tacto seja um
canal verbal de comunicação).
No entanto, muitas comunicações de grande importância são realizadas sem que
uma palavra seja pronunciada. E a comunicação não verbal.

O que deve ser comunica


Segundo inquéritos feitos por Henry Mintzberg e outros'", grande parte dos gestores
gasta cerca de 80% do seu tempo comunicando com as pessoas, quer internamente com
as que fazem parte da empresa quer externamente com clientes, fornecedores, accionistas,
financiadores, entidades oficiais, etc. Em relação às pessoas que constituem a empresa,
os gestores de nível intermédio geralmente gastam mais tempo a comunicar com os seus
subordinados (comunicação vertical descendente), menos com os seus superiores (comu-
nicação vertical ascendente), situando-se o tempo gasto com os outros departamentos
(comunicação horizontal) numa zona intermédia, conforme se mostra na Figura 8.2.
Os cientistas das áreas do comportamento têm demonstrado que a motivação dos
trabalhadores é impossível sem uma comunicação eficaz. Os trabalhadores das empresas
têm necessidade de conhecer bem quais são os objectivos da organização — devem, aliás,
1K4 PARTE 4 • DIRECÇÃO

O processo
Começámos por definir gestão como o processo de obter resultados com o esfor
outros. Ora, para os subordinados saberem exactamente o que deles se pretende, q u
de tarefas devem desempenhar para melhor serem atingidos tis objectivos glob;
empresa, devem disso ler um perfeito conhecimento, isto ó. deve existir comunii
eficaz.
Comunicação e' o processo de transferência de informações, ideias, conheci m
ou sentimentos entre as pessoas. Pode tradu/ir-se tanto na caria do correio com
transmissões via satélite, na conversa de corredor ou na ordem de serviço; mas é c
conceber como é que os objectivos de uma organização podem ser atingidos sem c
nicação. Não será exagero afirmar que os gestores que obtêm sucesso em grande
o devem à sua capacidade para comunicar com as pessoas, e por essa via consegui]
lhes a conhecer os objectivos c o que delas se espera para que eles sejam atingidos.
provado que os gestores passam a maior parte do seu tempo comunicando com os si
dinados.
A comunicação fornece, pois. os meios através dos quais os membros da or;
zação podem ser induzidos a implementar as acções planeadas, e a fazé-lo motiv
c com entusiasmo.
O processo de comunicação implica a existência de três elementos: emissor, reci
micação- c canal de transmissão.
Emissor
Emissor é a pessoa ou entidade que tem uma ideia ou mensagem para comui
Receptor a outra pessoa ou pessoas. E a fonte ou origem da comunicação, o primeiro clcrm
Canal de sem o qual não há comunicação. Por muito interessados que estejamos em receber ii
transmissão mações, se não houver quem nos queira dizer algo, não há comunicação.
O segundo elemento do processo de comunicação é o receptor, isto c, a pesso
pessoas que recebem a informação que lhes é transmitida. Sem o receptor também
há comunicação. Que interessa pregar no deserto se ninguém nos ouve? Um profe
só dá aulas se tiver alunos presentes, de contrário ninguém o escuta, não há transmi
de conhecimentos.
Além do emissor, interessado em enviar a informação, e do receptor, dispôs
recebê-la, para haver comunicação é necessário a existência de um rneio de transmis
o canal. O canal de transmissão é, portanto, o meio através do qual as comunicações
transmitidas entre as pessoas, e pode revestir-se de várias formas desde a vo/, hurr
à rede de televisão, passando pelo fax ou pelo correio normal ou informático.
Além da existência dos três elementos fundamentais que acabam de se referii
emissor, receptor e canal — para que haja uma correspondência tão perfeita quanto |
sívcl entre o que é emitido e o que é recebido. Isto implica que o emissor deve codif
as suas mensagens de tal modo, que estas, sendo perfeitamente transmitidas, serão de;
difícadas pelo destinatário, o receptor, de modo a atribuir-lhe o mesmo significado, í
receptor não atribuir à informação recebida o mesmo significado que o emissor preten-
isto significa que houve falhas, ou barreiras. Estas podem resultar de deficiências
codificação (por exemplo, uso de linguagem inapropriada), de deficiências no próf
canal de comunicação, e diz-se que houve ruído (tentar comunicar um assunto lécn
numa revista humorística) ou de problemas do próprio receptor que não dcscodific
convenientemente a mensagem que se pretendia transmitir (discurso em sentido figun
não interpretado desse modo).
ri.PÍTUl.0 K -COMUNICAÇÃO

\e
Diagonal

Figura 8.3 Tipos de canais de comunicação

dentes, ou seja, de superior para subordinados, provavelmente as de maior frequência Canais de . .'.
(ordens de serviço, regLilamentos. definição de objectivos, ele.) bem como comunicações comunicação
ascendentes, isto é, dos subordinados para os superiores Icomofeedback sobre as comu- • Formais
nicações descendentes, informações sobre a evolução dos trabalhos, relato de problemas - Descendente
correntes, ctc.}. Os segundos, os canais de comunicação informais, transmitem infor- - Ascendentes
mação em iodas as direcções, nomeadamente horizontais (entre membros da organização • Informais
- Horizontais
situados no mesmo nível hierárquico), diagonais (entre membros da mesma organização
- Diagonais
nos diferentes departamentos situados em níveis diferentes de hierarquia) e «em gavinha» - «Em gavinha:
(em várias direccções diferentes e simultaneamente envolvendo vários elementos de
diferentes departamentos).

Canais de comunicação formal descendente


Trata-se dos canais de comunicação mais importantes nas empresas c que são. aliás,
muito enfatizados pela maioria dos gestores. Quando falamos em comunicação na empresa
entre gestores e subordinados, provavelmente o primeiro lipo de comunicação de que nos
lembramos é a comunicação formal descendente.
Os canais de comunicação formal descendente mais utilizados são: a cadeia de
comando, os comunicados c avisos distribuídos ou afixados, o «jornal da empresa»,
comunicações insertas nas folhas de salários, os manuais, handbooks ou planíletos,
o relatório anual e os registos de voz e imagem.
A cadeia de comando é a linha ao longo da qual flui a autoridade do topo da organi-
zação ale ao indivíduo situado no último escalão da hierarquia. É o canal de comunicação
1'ARTt 4 • DIRECÇÃO

Figura 8.2

Com outros
departamentos

participar na sua definição -— saber o que deles se espera, hem como ser ouvidos c entei
didos pelos seus superiores, o que não e conseguido se o sisicma de comunicação r
empresa não funcionar correctamente, isto e', se houver significativas barreiras à comi
nicação.
Por outro lado, a globalização do ambiente externo da empresa e a necessidade d
mudança, característica dos tempos que correm, tornam mais evidente a importância d
transmissão de informação e conhecimentos, mas simultaneamente trazem maior comple
xidade ao sistema da comunicação e por vc/cs constituem uma barreira adicional à comu
nicação eficaz.
No ambiente interno da empresa, para manter o clima de motivação dos trabalha
dores, estes devem receber informações, no mínimo, sobre:

• Como se espera que as suas tareias sejam desempenhadas:


• Os salários c. de modo geral, sistemas de retribuição;
• A sua posição na estrutura organizacional da empresa;
• As alterações que possam afectar o futuro da empresa, nomeadamente a sua
segurança;
• As políticas, regras e procedimentos na empresa.

Canais de comunicação
A Figura 8.3 mostra-nos como numa organização podem coexistir canais de comunicação
de vários tipos.
Começaremos por distinguir canais de comunicação f armais dos canais de comu-
nicação informais. Os primeiros, como a própria palavra diz, correspondem às linhas da
hierarquia da organização formal. Transmitem acima de tudo comunicações dcsce.n-
S • COMl/NICAÇÃO 18'

Canais de comunicação formal ascendente


Os canais de comunicação formal ascendente são considerados importantes sobretudo
pelas empresas onde se pratica um tipo de gestão participativa. De facto, as comunicações
ascendentes são importantes não apenas coma feedback, isto é. para que os gestores
possam verificar se as comunicações descendentes foram bem entendidas, mas também
para dar expressão ao efectivo envolvimento dos trabalhadores nos problemas da empresa.
Revestem-se também de importância significativa quando um gestor tem de coordenar
várias actividades e. consequentemente. necessita de controlar mais cuidadosamente a sua
evolução.
Para além dos relatórios ou outros elementos de informação periódica fornecidos Canais dê;
por parte dos departamentos de nível hierárquico inferior para os de nível superior,
de entre os canais de comunicação formal ascendente mais relevantes destacam-se:
a política de «porta-aberta», o sistema de sugestões, os questionários, o processo de
Política da
reclamações, o auditor do pessoal e as reuniões especiais.
porta-aberta
^política deporta-aberta consiste na permissão de os trabalhadores terem acesso
Sistema de
directo ao gestor (portanto, sem a interferência do seu superior directo) para colocarem sugestões
as sua sugestões. Dentro de determinados limites, tem aspectos positivos (redução das Processo de
tensões, aumento da confiança, acesso a informação que de outro modo o gestor provavel- reclamações
mente a não conseguiria) mas pode também ler efeitos negativos, nomeadamente pelo Reuniões
especiais
consumo de tempo por parte dos gestores, dificuldades de programação peias eventuais
interrupções, e, eventualmente, desenvolvimento de sentimentos de insegurança por parle
dos gestores intermédios.
O sistema de sugestões pode assumir várias formas, nomeadamente a «caixa de
sugestões» (onde os empregados colocam as sugestões que lhes pareçam ter interesse
para melhorar qualquer área da empresu) ou o formulário próprio para o eleito. Um
aspecto importante a ter sempre em conta é a consideração em que deve ser tida qualquer
sutiestão, informando sempre as pessoas dos resultados ou decisões com ela relacionados.
Muitas vezes para as sugestões mais importantes são atribuídos prémios, pecuniários ou
outros, que funcionam como estímulo para os empregados.
Os questionários geralmente são anónimos e permitem aos gestores identificar áreas
com problemas. Quando for o caso, devem os gestores desenvolver acções tendentes
a resolvê-los; de contrário, os trabalhadores acabarão por se desinteressar em futuros
questionários.
O processo de reclamações consiste num processo sistemático de canalização das
reclamações por parte dos empregados em relação a matérias que os afectam. Por parte
dos gestores há quem os considere uma fonte de enfraquecimento da sua autoridade, mas
há tlmbcm quem entenda que é uma forma de evitar que pequenos problemas se irans-
formem em problemas maiores e de mais difícil controlo.
O auditor do pessoa! actua como os «olhos c os ouvidos» do gcslor, canalizando as
reclamações e recomendando as acções apropriadas. Pode ser de grande utilidade na
resolução c no evitar de conflitos, actuação que é geralmente desempenhada sem grande
exuberância.
As reuniões especiais destinadas a discutir problemas específicos, são muitas vezes
programadas pelos gestores para obterem feedbai-k dos seus colaboradores.
1'AKTi; 4 • DIRECÇÃO

usado com maior frequência e pode revestir a forma de comunicação oral c escrita, sem
a mais frequente a que se traduz no contacto pessoal face a lace. As comunicações cscrit
são normalmente usadas para assuntos de maior relevância para a empresa e/ ou pá
o gestor. E importante o papel dos gestores intermédios para que os destinatários finai
Cadeia de os trabalhadores, recebam a informação com o mínimo de dislorção possível.
comando A afixação de avisos e comunicados ó uma forma de que os gestores se serve
Afixação de
muitas vezes para comunicar aos seus subordinados informações que lhes interessar
avisos e
comunicados Deve no entanto ter-se presente que nem sempre são lidos por iodos os interessado
Jornal da Acontece também que algumas vezes são mantidos por muito tempo afixados, c dcsactu;
empresa li/ados. sem qualquer utilidade. Deve ser considerado apenas um canal de comunicaçã
Comunicações suplementar.
inseridas em
folhas de
O jornal da empresa c usado por algumas empresas, normalmente empresas d
remuneração dimensão significativa, e destina-se geralmente a transmitir informações sobre novo
Panfletos e produtos, a política e evolução da empresa, ou sobre outros assuntos de interesse para o
handbooks empregados. Informações sobre actividades recreativas e culturais — prémios ou cam
Relatório anual
peonatos cm que houve participação — bem como sobre os empregados que completai)
Registos de voz
e imagem
um determinado número de anos cie serviço, são uma oportunidade para desenvolve
o espirito da equipa, a coesão c os valores morais e, de modo geral, a cultura da orga
nização.
As comunicações insertas nas folhas de remunerações constituem outro canal adi
cional de comunicação que. quando usado com equilíbrio, pode ter interesse para trans-
mitir informações importantes, uma vê/ que. cm princípio, todos as lêem.
Os panfletos e handbooks são sobretudo usados para dar a conhecer aos novo;*
membros da empresa, quando são admitidos, aspectos gerais sobre o funcionamento e
políticas da empresa, nomeadamente em termos de recursos humanos.
Embora tendo presente que nem sempre são lidos por todos os interessados, devem,
também ser usados para comunicar a instituição de novo sistema de avaliação de desem-
penho, plano social de complemento de reforma, ctc.
O relatório anual, que, além das contas, contém informações sobre a actividade da
empresa ao longo do ano, reflectindo a posição dos órgãos de gestão da empresa, destina-
se fundamentalmente aos accionistas. Contudo, tem vindo cada vez mais a despertar
também o interesse dos empregados, além do dos outros siakeholders.
Também os registos de voz e de imagem são por ve/.es usados para transmitir men-
sagens e «aproximar» os gestores de topo dos empregados, quando isso não é fisicamente
viável por qualquer motivo, nomeadamente pela dispersão geográfica da organização.
Com a evolução das novas tecnologias da informação, outras formas de comuni-
cação tem vindo a registar significativo desenvolvimento no inundo das empresas, como
é, por exemplo, o caso do sistema de vidcoconfcrência, que permite, em tempo real,
o contacto por vídeo e telefone simultaneamente nos locais mais diferentes e distantes
do globo («reuniões sem se sair do gabinete»), o do videotexto (acesso «remoto» através
de um monitor de computador ou de um aparelho de TV à informação armazenada e
transmitida por um computador cm local diiercntc), ou o do teleprocessamento de dados,
que permite aos trabalhadores efectuarem o seu trabalho consultando, registando
e enviando informações fora dos locais tradicionais de Irabalho — o escritório, por
exemplo — eventualmente ate em suas próprias casas.
CAPÍTULO g • COMUNICAÇÃO 1<)1

O sistema de comunicações informais tem quatro características fundamentais:

• As informações são transmitidas em todas as direcções;


• A comunicação é muito mais rápida, uma vez que não tem os obstáculos que as
normas e os procedimentos geralmente representam;
« É selectivo em relação aos destinatários; pode acontecer que se «contem as coisas»
a uns mas não a outros;
• Funciona para além dos muros da empresa (aliás, grande parte da comunicação
informal processa-se fora das horas e dos locais de trabalho).

Os gestores não devem ignorar ou nienospre/.ar o sistema de comunicações informais


na empresa, muito menos pensar cm eliminá-lo, o que seria impossível. Pelo contrário,
devem tentar tirar o máximo punido da sua existência, o que pode contribuir para aumentar
a eficácia do sistema formal de comunicação em benefício da agilidade da gestão.

Redes de comunicação
As diferentes e relativamente permanentes posições ocupadas pelos indivíduos que cons-
tituem uma organização são percebidas pela análise da sua estrutura organi/.ativa. a qual
pode assumir diversas formas como já vimos no capítulo quinto. Mas as estruturas de
grupo podem lambem ser descritas entre os seus membros, ou seja, pelas redes de comu-
nicação que os caracterizam.
Geralmente, consideram-se cinco tipos de rede de comunicação em grupo: comuni- Tipos de redes
X-l^l.iti.riMri.;!-1':1!!^!1!!'?'^!^.
cação em roda. em Y, em cadeia, circular c interligação total, esquematicamente represen- de comunicação
tados na Figura 8.5.
Em roda
Na rede de comunicação cru roda, o.s membros do grupo comunicam apenas c sempre Em Y
através de uni único membro, o qual ocupa portanto uma posição central. Na rede de Em cadeia
comunicação em Y — que, invertendo a posição do esquema, faz lembrar a cadeia de Circular
comando de uma estrutura hierárquica rígida —, a comunicação percorre nos dois sentidos Interligação
total
os diversos níveis de hierarquia sem possibilidades de comunicação bori/ontal. A rede
de comunicação em cadeia apenas permite a cada membro comunicar com o que o ante-
cede e com o que o precede. A rede de comunicação em círculo é uma cadeia em que o
último membro comunica lambem com o primeiro fechando-se o círculo (é o caso de um
rccém-admitido que tem como mentor um gestor do topo da hierarquia com quem lambem
comunica).
Na rede de comunicação em que há interligação total, lodo e qualquer membro do
grupo pode comunicar com qualquer outro membro do mesmo grupo.
Geralmente, qualquer grupo admite mais que um tipo específico de rede de comu-
nicação. Mas haverá sempre um tipo de rede que predominará e que o caracteriza.
Qualquer uma das formas de comunicação cm grupo descritas tem vantagens c
inconvenientes. Assim, por exemplo, na rede de comunicação cm roda. a comunicação
processa-se com um elevado grau de rapidc/ c rigor, mas em contrapartida o nível de
satisfação que desenvolve nos membros do grupo é reduzido. É típica das estruturas
centralizadas em que a liderança se caracteri/a por um elevado grau de autocracia. Já nas
estruturas Y c em círculo a velocidade de circulação da comunicação c inferior, sendo
mais rigorosa no primeiro do que no segundo caso. Quanto ao nível da satisfação dos seus
190 y ARTE 4 • DIRECÇÃO

Canais de comunicação informal ^


A comunicação informal c a que e desenvolvida à margem da estrutura hierárquica for»
da organização. . *£
Geralmente anda associada ao tipo de relacionamento entre as pessoas indenenl
lemente das suas posições na hierarquia da empresa. Duas ou mais pessoas encontra
-se. dentro ou Ibra das instalações da empresa, no har. no clube de que são sócios duní
uma partida de golfe ou quando vão à pesca, c trocam informações sobre a empresa*)
que trabalham, por vexes resolvendo ou ajudando u resolver um problema a concreli
um negócio, quem sabe? A comunicação informal, muitas vezes, existe porque as pesa
sentem necessidade de informações que o sistema de comunicação formal da organizai
não lhes fornece. v*
A comunicação informa) tanto pode ser lateral, por exemplo, dois geslores com
nicando ao mesmo nível, como diagonal — comunicação enire duas pessoas de nívi
hierárquicos diferentes -— e. quando usada efica/mente, pode ser uma importante foi
de informações para os gestores, "*
Ao sistema de comunicação informal costuma dar-se o nome de «gavinha» (grap
\\'ini') expressão que de facto a sua representação gráfica sugere, como se pode ven
Figura 8,4. .':
Geralmente, as informações circulam mais rapidamente através do sistema de comur
cação informal e os trabalhadores consideram-na uma das primeiras fontes de ínformaçí
corrente.

Gestor de
outra empresa Membro de
um organismo
público

Figura 8.4 Comunicação informal («gavinha»)


""-., REDE DE
-, COMUNICAÇÃO
Em roda Em Y Em cadeia Interligação Circular
total

CARACTERÍSTICAS - ,.

Velocidade Rápida Lenta Lenta Lenta Média

Rigor Bom Razoável Razoável Reduzido Bom

Satisfação Reduzida Reduzida Reduzida Elevada Elevada

Emergência de liderança Sim Sim Sim Não Não

Centralização Sim Sirn Moderada Não Não

Figura 8.6 Características das redes de comunicação

Barreiras à comunicação
A eficácia da comunicarão implica fundamentalmente que os destinatários interpretem
correctamente as mensagens que se pretedem transmitir. Oc contrário, os objectivos da
organização não são perfeitamente entendidos pelos membros que a constituem, e as
decisões de gestão correm naturalmente o risco de insucesso.
São barreiras à comunicação todos aqueles impedimentos que podem ocorrer em
qualquer fase do processo de comunicação c que se tradu/em num obstáculo à pretendida
transmissão das ideias ou conhecimento.
As barreiras à comunicação podem classificar-se em três grandes grupos: barreiras Barreiras à
técnicas, de linguagem c psicológicas. comunicação
As barreiras técnicas estão relacionadas essencialmente com o tempo (oportu-
Técnicas
nidade na comunicação), a sobre-informação e as diferenças culturais. De linguagem
O icmpo, ou seja, o tiininí>. a oportunidade na comunicação, é um dos aspectos mais Psicológicas
importantes no que se refere ã eficácia da comunicação. Pensemos, por exemplo, no que
se passa com a contabilidade, urna das fontes de informação mais importantes nas
empresas.
Se, devido a atrasos no seu tratamento, tis dados contabilísticos relativos ao mês de
Janeiro necessários para tomada de decisões em Fevereiro são comunicados apenas em
Março ou Abril, a mensagem não atingiu o objectivo pretendido.
A sobre informação, ou seja, a canalização para uma pessoa ou departamento de
quantidade excessiva de informação, que impede a sua perfeita tomada de conhecimento
e eventual tratamento — infelizmente uma situação muito frequente na vida de muitos
gestores dos nossos dias — conduz também à redução da eficácia da comunicação.
A diferença de culturas c responsável por alguns desfasamentos de comunicação
visíveis sobretudo quando se trata de contactos ao nível internacional entre gestores de
192 PARTE 4 - DIRECÇÃO

Figura 8.5

membros, a situação é inversa, isto é, os membros de um grupo cuja comunicação s


processa fundamentalmente em círculo apresentam um maior nível de satisfação do qu
os que integram um grupo que comunica fundamcntaJmente em Y, o que se deve, por un
lado, à maior possibilidade de partilhar responsabilidades e descentralizar as decisões
tal como nos grupos caracterizados por um tipo de rede de comunicação de interligaçã<
total.
Na Figura 8.6 descrevem-se resumidamente as características de cada uma das rede;
de comunicação referidas.
E importante reter que a melhor maneira de estruturar a comunicação entre oí
membros de um dado grupo não existe. A eficácia da configuração da rede de comu-
nicação nurn caso concreto depende das características dos membros do grupo, das
tarefas a executar e dos objectivos a atingir.
Por exemplo, um grupo acabado de se constituir, provavelmente, terá mais vantagens
se adoptar uma rede de comunicação em roda, permitindo a passagem com uma certa
rapidez de grande volume de comunicação, devidamente filtrada (pelo elemento central).
Mas para um grupo já constituído em que os diversos elementos se conhecem e têm
experiência de trabalho conjunto, em que seja importante analisar e avaliar alternativas,
a discussão acabará por ser mais importante do que a filtragem da informação e as estru-
turas em círculo ou em interligação total revelar-se-ão mais apropriadas.
Preocupação ou .vm'.s.v. que. quando atinge níveis elevados, faz corn que as pés-
soas não «registem» a informação que lhes é transmitida;
Tendência para ouvir o que se espem ouvir, o que provoca distorções na per-
cepção das mensagens transmitidas;
Diferenças cie percepção, o que significa que pessoas diferentes, com experiên-
cias diferentes, por exemplo, lém tendência para atribuir interpretações diferentes
às mesmas palavras, frases ou situações concretas.

Desenvolvimento da capacidade de comunicação


A eficácia da gestão, quer de uma organização no seu conjunto quer de um departamento
ou unidade organizativa. só são possíveis se os gestores, a qualquer nível, foram dotados
de uma elevada capacidade de comunicação. Quando o gestor comunica uma coisa e os
seus colaboradores entendem outra diferente, naturalmente que isso resulta em perdas de
produtividade e desvios em relação aos objectivos pretendidos.
O desenvolvimento da capacidade de comunicação c portanto um imperativo para Capacidade
qualquer gestor. A aprendizagem da comunicação eficaz passa pelo desenvolvimento de de comunicação
alguns atributos, nomeadamente: a empalia. o saber ouvir, técnicas de leitura, observação,
E m pá ti a
a escolha de vocabulário, a linguagem corporal e a comunicação pela acção. Saber ouvir
A empáfia 6 a habilidade para se identificar com os pensamentos e sentimentos de Técnicas
outra pessoa. Ser empático não quer dizer que se concorde com as posições assumidas de leitura
pelas outras pessoas; mas significa que se entende as razoes por que as pessoas falam Observação
Linguagem
c actuam de determinada maneira.
corporal
Saber ouvir é uma das «ferramentas» mais importantes de que um gestor pode dispor Pela acção
para ser efica/. Falar sistematicamente sem dei\ar falar os outros impede o conhecimento
dos problemas e a determinação das soluções. Muitas ve/,es se esquece que a comu-
nicação -só é eficaz se as mensagens forem bem recebidas c entendidas. Um dos problemas
que se põem na comunicação verbal é a diferença entre" a velocidade de compreensão das
palavras por quem ouve c a velocidade da fala, sendo cm média aquela superior a esta
(quatro vezes mais rápida). É importante evitar a distracção de quem escuta, e. mais do
que isso, tentar que quem ouve se coloque na posição de quem fala.
A audição eficaz é uma audição empática; requer uma habilidade para entender não
só as palavras mas também os sentimentos.
As técnicas de leitura podem ser aprendidas e desenvolvidas e permitem aumentar
a rapidez (para o dobro ou o triplo) sern significativa redução da compreensão dos textos.
Face ao volume, sempre crescente, de documentos que diariamente «invadem» as
secretárias dos gestores, o desenvolvimento das técnicas de leitura rápida pode traduzir-se
cm consideráveis economias de tempo com o correspondente acréscimo de produtividade.
O espirito c capacidade de observação podem contribuir muito significativamente para
ampliar a eficácia nas comunicações. Quantas pessoas, gestores, indivíduos, não se pre-
judicam por não observarem atentamente o ambiente (mais ou menos próximo) que as
rodeia? É por isso que muitos gestores são adeptos de deslocações frequentes aos diversos
locais de trabalho nas suas empresas observando a forma como decorrem as operações
«no terreno», cm vez de se iimitarem a ler ou ouvir o4; relatos que lhes são apresentados.
1"4 PARTL 4 • DIRECÇ\

diversas nacionalidades com culturas diferentes. For exemplo, no Ocidente, o


um elemento valioso, e estabelecer uma data-Iimite e' sinónimo de urgência e como
entendido pela generalidade das pessoas; mas no Médio Oriente apresentar uma d;
-limite a outra pessoa é considerado rude. lisperar trinta minutos por uma entrevista
Ocidente significa a atribuição de síaíux reduzido a quem se obriga a esperar; mas u
espera de trinta minutos na America Latina e' considerada normal.
Nas barreiras de linguagem há que ter em conta o vocabulário usado e a semânti
ou seja, os significados das palavras.
O vocabulário usado pelos emissores das informações, nomeadamente os gestor
deve ter em conta a audiência ou os destinatários, os quais nem sempre constituem i
grupo homogéneo. O uso de palavras que sejam entendidas somente por um núnu.
restrito de pessoas numa audiência, por serem culturalmente mais evoluídas (por excmpl
faz perder o interesse e colocar fora do circuito da comunicação um número, maior
menor, de pessoas a quem a mensagem também se destinava.
A possibfidade de diferentes significados da mesma palavra, o que acontece não
na língua portuguesa, mas na generalidade das línguas estrangeiras, nomeadamente n
que mais se usam no mundo dos negócios, como é o caso do inglês, pode constituir un
dificuldade acrescida ao fluxo normal e à eficácia das comunicações. Veja-se, porexempl
a seguinte frase: «A falta de organização que existe na organização que pretendem»
resulta da falta de pessoal qualificado no nosso departamento de organi/ação» onde
palavra organização aparece três vezes com significados diferentes. Há portanto que d
um certo cuidado com o uso das palavras que podem ser interpretadas de modo difere n
por quem as lê ou ouve.
O mesmo se passa também com o «jargão», isto é. a linguagem específica usada pi
um grupo de pessoas, nomeadamente quando têm a mesma formação ou exercem a mcsin
actividade profissional. Os contabilistas, os informáticos, os analisias financeiros, lei
Icndcncia a desenvolver ura jargão associado às suas actividades, o quaJ por vezes dificult
o perfeito entendimento dos seus relatórios ou comunicações.
As barreira psicológicas, envolvendo vária formas de distorção das informações
afectando o relacionamento entre as pessoas, constituem muito provavelmente, na genera
lidade dos casos, o maior entrave ao normal funcionamento cias comunicações na empresa
Podem revestir-se de várias formas, das quais se apresentam em seguida as rnai
significativas:
• Filtragem da informação, isto é, a alteração sofrida pela informação à medida qiu
é transmitida de pessoa para pessoa. Quanto mais «elos» tiver a cadeia de comu-
nicação, maior é a distorção verificada, pelo que. também aqui, a redução d<.
níveis de hierarquia, por exemplo, tem efeitos benéficos na qualidade de comu-
nicação;
• Grau de confiança e abertura de espírito entre gestores e subordinados pela
influência que pode ter. nomeadamente. i\ofeedback necessário a uma-comu-
nicação eficaz;
• Sentimento de inveja ou ciúme, que por vezes se manifestam em alguns quadros
ou gestores de empresas em resultado do sucesso de algum ou alguns dos seus
colegas e que. prejudicando o bom relacionamento que deve existir, acabam por
contribuir para uma redução da qualidade de comunicação;
Caso
L o o o início da manha, u círõs recebeu' tamente superior ao meu é o seu. Com os seus trinta c
fábrica, o e u . " Torres nove anos. não me parece que vã deixar cm breve a em-
Pinto. presa, portanto...»
cijnsigo, João. Pode vir áp meu «O faclo é que vou mesmo» disse Torres Pinto
íiabiaete por um minuto?» perguntou Torres Rinto. «ra/ão por que me sinto ainda mais chocado pela sua
" _ \
eerte/a, vou já» resp ondeu João Medeiro^ saída. De faclo. penso ser transferido para a sede em
/ O eng.r' João Medeiros era o director de controlo Junho do próximo ano. Além disso, a empresa tem várias
de qualidade. Hstava na empresa há quatro anos. Depois fábricas maiores que esta onde precisamos de vê/ em
de concluir o seu curso de Engenharia, tinha trabalhado quando de gente especialmente qualificada quer em con-
C X v
como supervisor de produção e responsável pela manu- trolo de qualidade quer em gestão geral»
tenção antes da sua promoção atrtUcluarcargo. João ima- «Sim, eu ouvi falar na existência de uma fábric.;
ginou logo a razão do telefonema. de Setúbal o ano passado» disse João «mas quando iu
«A sua carta de demissão apanhou-me de surpresa» averiguar, o lugar já tinha sido preenchido. Nós nunc;
começou Torres Pinto. «Hu acho que a Produtos Super sabemos das oportunidades que surgem nas outras fá
quer recrutar um bom quadro, mas nós também preci- bricas a não ser pelo jornal da empresa, que comunic;
samos de si» as alterações já efectuadas»
«Eu pensei muito no assunto» disse João Medei- «Bom, mas t u d o isso não vem ao caso, agora
ros» mas sinceramente não me parece que haja futuro O que é preciso para o fazer mudar de ideias?» pergun
para mim aqui» tou Torres Pinio.
«Mas porque é que di/, isso'.'» perguntou Torres «Não estou a ver-me mudar de ideias agora» rés
Pinto. pondeu João «Eu já assinei um contrato com a Produ
«Bem, vejamos» respondeu João «O lugar imedia- tos Super e não vou romper com o compromisso»

Questões
1. Avalie o sistema de comunicações na empresa. 3. Que acções leriam evitado a demissão de João Mi
2. Comente a actuação do director-treral. deiros?
196 1'AKTF 4 • PIRiiCÇÁO

A linguagem corporal é o método de comunicação não verbal que se traduz t


gestos, expressões faciais c movimentos que reflectem pensamentos ou emoções. E i
complemento importante da comunicação que se processa por palavras. Há quem afim
com base em conclusões de estudos para o efeito elaborados, que 90% das primeii
impressões são baseados em comunicação não verbal, e apenas 10% em comunicaçÕ
verbais1'-1.
As posições corporais adoptadas pelo interlocutor -— sentado, encostado para tr
ou inclinado para a frente, a forma como cruxa as pernas, os gestos com as mãos, roem
as unhas, as expressões faciais, etc. — podem dar indicações sobre o estado de espirí
das pessoas e ajudar a perceber melhor o que elas pretendem transmitir (ou não co;
seguem evitar). Os gestores devem não só observar estes sinais nos seus interlocutor*
mas também ter em atenção as suas próprias manifestações de linguagem corporal e
forma como poderão ser entendidas pelos seus colaboradores,
A importância das acções como forma de comunicação traduz-se naquela expressa
conhecida que se ouve muitas vezes — as acções falam mais do que as palavras — m<
que também muitas vezes é esquecida. Os gestores devem ter cm atenção que os traba-
lhadores fazem a sua «leitura» sobre o que eles fazem (acções) ou sobre o que não fazer
(falia de acções). Por oulro lado, convém não esquecer que, por vezes, rcíigem mai
depressa a situações de que têrn conhecimento através de acções do que a situações seme
lhanies que conhecem por comunicação verbal. Pensemos naquela empresa que pretendi;
melhorar a produtividade de um sector e tentou a implementação de várias medida,
salientando a colaboração dos trabalhadores, os quais sistematicamente mostravam o sei
pouco empenhamento. Quando, certo dia, verificaram que um técnico destacadado par:
o efeito procedia às medições e aos cálculos necessários para a implantação de vária.'
máquinas destinadas a .substituir uma série de pessoas, a produtividade aumentou imedia-
tamenle em valores significativos.

Efeitos das novas tecnologias


Com o enorme e rápido desenvolvimento da electrónica, assistimos a alterações cada vez
mais rápidas e significativas nos métodos de comunicação nas organizações. Para isso,
muito tem contribuído a constante queda dos custos que tem acompanhado esse desen-
volvimento. Computadores de grande porte, minicomputadores e computadores pessoais
são desde há bastante tempo equipamento de uso generalizado na quase totalidade das
empresas. Mais recentemente tem-se assistido ao desenvolvimento da tecnologia c sua
aplicação nas comunicações, tanto no vídeo como nas telecomunicações.
A convergência das tecnologias no processamento de dados e de texto, na comu-
nicação de dados e de voz, redes, correio electrónico, etc.. tem contribuído para tornar
mais eficazes as comunicações nas empresas.
A teleconferêncía, por exemplo, é um produto dessa convergência no desenvol-
vimento das tecnologias e permite que diversas pessoas em locais diferentes do globo
possam «reunir» como se estivessem sentadas lado a lado na mesma sala.
E de esperar que a nova tecnologia que desponta — a inteligência artificial — permita
aproximar ainda mais as pessoas que necessitam e querem mesmo comunicar eficazmente.
Capítulo 9
Er?*" 'fc. A 0^^

Cultura da Organizado
Conceito
Cultura da organiza 10 e macroculturs
Origens da cult jas organizações
A teia cul de uma organização
Tipos de culturas

Objectivos

Conceituar cultura de uma organização


Fazer a distinção entre cultura de uma organização e macrocultur;
de uma sociedade e analisar o seu relacionamento
Identificar as origens da cultura das organizações e analisar comi
os valores que a enformam constituem a chamada teia cultural
Descrever algumas das diversas classificacõe:
de culturas das organizações
CAPITULO') -CU1TURA DA ORGANIZAÇÃO

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Concepção de sistema aberto — externa

Figura 9.1 Características definidoras da cultura de uma organização

• Concepção de sistema aberto: em que medida a organização analisa o seu am-


bienle externo e actua cm resposta às suas alterações.

Estas de/, características definidoras da cultura de uma organização existem em


maior ou menor grau num intervalo contínuo, como se vê na Figura 9.1. Avaliando o grau
assumido por cada uma delas numa determinada empresa teríamos a imagem da sua
cultura.

Cultura da organização e macrocultura


As empresas c as outras organizações não vivem no vácuo; pelo contrário, integram-se
na sociedade de que fazem parte c dela recebem uma influência cultural maior ou menor,
em regra, diferente de região para região. Na análise da cultura de uma organi/acão há
que enquadrá-la na cultura nacional do país em que se encontra.
As culturas sueca ou canadiana, francesa, inglesa, americana ou japonesa, com as
suas diferenças, influenciam de modo diferente a cultura das empresas que nesses países
operam, A atitude dos trabalhadores de diferentes países em relação a trabalho, autoridade
e poder nas organizações, formas de retribuição, etc. não é a mesma. Naturalmente que
organizações constituídas e geridas por pessoas que pensam e actuam com hasc cm dife-
rentes valores têm de apresentar características diferentes, actuar de forma diferente, islo
é, têm de ter culturas organizacionais diferentes. Um exemplo de características diferentes
PAR Tr 4 • DIRECÇÃO

A maior parte das pessoas que trabalham numa empresa provavelmente não saberá defin
cultura da organização, tanto no abstracto como no caso concrelo da sua empresa. M;
por alguma razão prefere trabalhar na empresa A em vê/ de o fazer na empresa Fí ou (
eventualmente mesmo na hipótese de receber um salário inferior. Todos temos a percepçâ
de que as empresas são diferentes, eada uma lem a sua identidade própria que vai pai
alem da identidade dos seus fundadores ou dos actuais sócios ou de qualquer dos seu
membros. A razão por que preferimos a empresa A à empresa B tem que ver naturalmcnt
com as características de cada uma das empresas, e certamente porque o que caracteriz
a empresa A — «a forma como as coisas se fazem por aqui», no dizer de Tom Peters''' -
tem mais que ver com a nossa personalidade, os nossos interesses, os nossos objectivo
do que o que caracteriza a empresa B.

Conceito
A cultura de uma organização é um conjunto único de características que permite dis
tingui-la de qualquer outra. Corresponde à personalidade no indivíduo e transmite ;
forma como as pessoas de uma organização se comportam, estabelecendo urn sistema de
valores que se exprime por meio de ritos, rituais, milos, lendas c acções. Pode definir-
^3SSM
T | II IMCP i "n 4 " i ' 'r L '—j "-
uma organização se como «um conjunto de valores, crenças e hábitos partilhados pelos membros de uma
organização que interagem com a sua estrutura formal produ/.indo normas de compor-
Um conjunto de
valores, crenças e tamento»121.
hábitos partilhados Mas quais são afinal, no concreto, essas características que fazem com que seja
pelos membros de possível estabelecer as diferenças entre uma e as outras organizações? São apontadas dez
uma organização características primárias que, agregadas, captam a essência da cultura de uma organi-
que interagem com
zação"1:
a sua estrutura
formal produzindo
• Identificação: isto e', a medida em que cada empregado se identifica mais com
normas de compor-
tamento.
a empresa como um todo do que com a sua profissão específica;
• Ênfase no grupo: ou seja, em que medida o trabalho na empresa está organizado
mais na base de grupos (ou equipas) do que na base individual;
• localização nas pessoas: em que medida as decisões da gestão têm em consi-
deração o seu impacto nas pessoas dentro da organização;
• Integração departamental: traduzindo em que medida os diferentes departa-
mentos (ou unidades organizacionais) são encorajados a actuar de forma coor-
denada e interdependente;
• Controlo: como c que as regras, os regulamentos e a supervisão directa são usados
para controlar o comportamento dos empregados;
• Tolerância do risco: isto é, em que medida os empregados são encorajados a ser
agressivos, inovadores e a enfrentar o risco;
• Critérios de recompensas: a forma como as recompensas, tais como os aumentos
salariais e promoções, são atribuídos cm função do desempenho mais do que da
antiguidade, favoritismo ou outro factor que não tem que ver com o desempenho;
• Tolerância de conflitos: ou seja, em que medida os empregados são encorajados
y encarar os conflitos c as críticas com espírito de abertura;
• Orientação para fins ou meios: isto e. em que medida a gestão se preocupa mais
com os resultados do que com os meios ou as técnicas usadas para os conseguir;
CAPÍTULO 9 • CUl.Tl'KA DA ORGANIZAÇÃO 2()i

1. Adocracia I.Estrutura simples


2. Ajustamento mútuo 2. Supervisão directa
3. Sto/f de suporte 3. Núcleo estratégico

Grã-Bretanha China

EUA
1. Estrutura
divisionária
2. Estandardização
dos resultados
3. Linha média

Alemanha França
1. Burocracia profissional 1 . Burocracia total
2. Estandardização das (mecanicista)
competèncias 2. Estandardização dos
3. Núcleo operacional processos de trabalho
3. Tec n oe str u tu rã

Reduzido Distando hierárquica Elevada

Figura 9.3 Estruturas de-Mintizbérg/djstância hierárquica e controlo da incerteza';,;"

cracia mecanicista na França c a estrutura divisionária nos Estados Unidos da América.


Portugal silua-se no mesmo quadrante da França, isto é, as empresas portuguesas são
tipicamente burocracias mecanicistas (pirâmides de pessoas, grande controlo da inccrte/a
e grande distância hierárquica).

Origens da cultura das organizações


Muitas organizações devem a sua cultura a um indivíduo cuja vida ligada à empresa serve
de exemplo c inspiração dos valores fundamentais da organização. Walt Disney, que deu
o nome à célebre empresa americana de desenhos animados e divertimentos, e Tomas
Watson, fundador da IBM, a par de outros nomes conhecidos em qualquer parte do
mundo, imprimiram uma marca inconfundível nas suas empresas. Contudo, os valores
associados à cultura de uma organização não se esgotam nos valores incutidos pelos seus
fundadores. A acrescentar a estes, outros se desenvolvem como resposta ao ambiente
específico da empresa, em relação com as necessidades dos seus membros. De modo
geral, pode identificar-se quatro fontes ou origens da cultura de uma organização: Fontes-''
a história, o ambiente, a política de pessoal e a socialização.
História
O contributo da história da empresa para a sua cultura revcla-sc no conhecimento
Ambiente
que os empregados e os gestores têm do passado e da «forma como as coisas se f a/em», Política
fruto de uma continuidade de acções. Geralmente, traduz um conjunto de valores inicial- do pessoal
mente estabelecidos por um líder carismático que continuamente, muitas vezes de forma Socialização
202 PARTE 4 • DIRECÇÃO

Japão França

Primado do grupo sobre o indivíduo • Primado do indivíduo

Grande respeito pela hierarquia • Respeito limitado peia hierarquia

Chefe mediador e paternalista • Chefe distante e imagem de excepção

Homogeneidade ideológica da sociedade • Heterogeneidade ideológica da sociedade

Figura 9.2 Sepl^ :!^M

entre duas macroculturas é-nos dado por Brilman (d| ao comparar o Japão com a Françí
(provavelmente a comparação com Portugal não seria muito diferente) na maneira de
encarar o indivíduo, o grupo, a hierarquia, a sociedade e a religião (Figura. 9.2).
De acordo com Hofsted'5), as diferenças culturais a nível nacional residem mais nos
valores (tendência para se preferir um certo estado de coisas face a outro) e menos nas
práticas, enquanto que a nível organizacional, as diferenças entre as culturas são mais
notórias nas práticas (actuação, rituais, símbolos, etc.) e menos nos valores. Tal situação
pode ser explicada, fundamentalmente, pelos diferentes lugares e épocas de socialização
(aprendizagem): é na família, na vizinhança e na escola que cedo se adquirem os valores
relacionados com a nação (cultura nacional), no local de trabalho, mais tarde, na idade
adulta, com o sistema de valores já praticamente enraizado, aprendem-se as práticas
relacionadas com a organização na qual se trabalha (cultura organizacional).
Hofsted considera que são cinco as dimensões fundamentais de uma cultura nacional:
a distância hierárquica, o grau de individualismo (ou de colectivismo), o grau de masculi-
nidade (ou de feminilidade), o controlo da incerteza e a orientação de longo prazo (versus
orientação de curto prazo).
Baseando-se em duas variáveis que considera muito importantes na explicação das
diferenças culturais — índice de distância hierárquica (grau de aceitação de uma repar-
tição desigual do poder nas organizações) e índice de controlo da incerteza (grau de
inqielude face a siluações desconhecidas ou incertas/necessidade de regras) -— este autor
construiu uma matriz em que posicionou 50 países e 3 regiões, conforme a intensidade
assumida por aqueles dois indicadores. Portugal é um dos países em que o índice de
controlo da incerteza c mais elevado (neste grupo apenas a Grécia aparece em situação
superior) e onde o índice de distância hierárquica se situa acima da média.
Ainda com base nesses dois indicadores, Hofsted relacionou os cinco tipos funda-
mentais de estrutura organizacional de Mintzberg c apontou urn exemplo típico de
um país para cada uma delas (ver Figura 9.3). A estrutura adocráíica dá-se melhor na Grã-
-Bretanha, a estrutura simples na China, a burocracia profissional na Alemanha, a buro-
CAPÍTULO 9 • CULTURA DA ORGANIZAÇÃO 205

ESTRUTURAS
ORGANIZACIONAIS

i^^^Bill|^WI||$iftll III II11


m^^^m^m^mm^^^m^^^f-.^ •*# - ^'H l ; !
Figura 9.4 ^^^f^^^^^^S^^^í fí<f)^^^'ír': ' " " '

Figura 9.5

ALTO RISCO ALTO RISCO


FEEDB.ACK LENTO FEEDBACK RÁPIDO

ex.: Petrolífera ex.: Cinema

BAIXO RISCO BAIXO RISCO


FEEDBACK LENTO FEEDBACK RÁPIDO

ex.: Seguros ex.: Restaurante

Velocidade de feedback
204 FARTE 4 • DIRECÇÃO

subtil, se vão reforçando. Para isso contribui lambem a tendência humana para a m;
tenção da situação e aversão às mudanças.
O ambiente é outro dos factores que bastante contribuem para o tipo de cultura
organizações. Assim, por exemplo, uma organização actuando cm ambiente de gra
estabilidade, eventualmente «regulado», terá tendência para ler uma cultura caracteriz
por elevada formalização e rigidez, como acontece por exemplo nos organismos públi
ou parapúblicos. Pelo contrário, em ambientes de grande instabilidade, as organizaç
terão tendência a desenvolver uma cultura que se adapta mais facilmente às rápidi
constantes mudanças, o que normalmente se traduz em maior flexibilidade, menor fon
lização das relações, maior autonomia, etc.
Também a política de pessoal (recrutamento, promoções ou aumentos salariais) t
muito que ver com a cultura da organização. As organizações têm tendência a recru
e reter as pessoas com características similares às dos empregados que se revêem na ;
maneira de ser.
A socialização é o processo de adaptação dos novos empregados à cultura
empresa. De modo geral, as empresas com uma cultura forte, como a IBM, por cxcmp
atribuem uma grande importância ao processo de socialização. Deste modo, não só
reduz as «ameaças» que para a organização podem representar as entradas de nov
elementos, mas também se lhes mostra o que a organização espera deles.

A teia cultural de uma organização


Alguns autores, nomeadamente Johnson e Scholes'61, referem-se ao conjunto de valor
assumidos pela organização e perceptíveis pelas histórias e explicações dos gestores e p'
actos traduzidos em mitos, rituais, símbolos, sistemas de controlo e estruturas de pod
formal e informal que os suportam e lhes dão reievo. Aos valores fundamentais assi
rnidos peia organização chamam paradigma; e a este conjunto de valores e suas form;
de expressão chamam a teia cultural da organização (ver Figura 9.4). Para estes autore
o paradigma da organização representa um papel fundamental na interpretação d
ambiente e como estímulo às respostas estratégicas da organização às mudanças dess
mesmo ambiente. Tal análise traduz um enriquecimento da forma de ver a cultura da
organizações e a sua importância nomeadamente em termos de gestão estratégica.

Tipos de culturas
Cada organização tem a sua própria cultura que a distingue das outras organizações
Contudo, embora diferentes -— no fundo haverá tantas culturas quantas as organizações —
é possível agrupá-las tendo em conta determinadas características comuns.
Uma das classificações mais conhecidas deve-se a Deal e Kennedy' 71 , que iden-
tificaram quatro tipos de culturas genéricas com base em duas medidas: o grau de riscc
associado à actividade da organização e a velocidade âofcedback das informações sobre
o sucesso das decisões de gestão. As quatro culturas-tipo são, conforme Figura 9.5:

• Risco elevado, feedback rápido, também chamada «cultura macho, tipo rijo».
Caracteriza-se pelo destaque de valores associados à capacidade para tomar
decisões rápidas e saber viver com o risco. Como exemplos referem-se a indústria
CAPÍTULO 4 • CULTURA DA ORGANIZAÇÃO

respectivamente a cultura do «papel» ou Apoio, a cultura da «tarefa» ou Atena, a cultura


de «clube» ou Zeus, e a cultura «existencial» ou Dionísio, na classificação de Handy
(Figura 9.7).
Handyw atribui a cada tipo de cultura o nome de um deus da antiga Grécia porque
associa a cada uma um culto ou filosofia de gestão. Os símbolos escolhidos pretendem
também, segundo Handy, ajudar a transmitir as idcias-base associadas a cada cultura.
Assim:
À cultura do «papel» associa Handy a figura de um templo grego e o deus Apoio.
Apoio era o deus da ordem e das regras e o templo grego vai buscar a sua beleza e força
aos pilares. Esta é a cultura baseada na «atribuição de papéis», os pilares representam
funções e divisões, unem-sc «administrativamente» no topo.
Na cultura de «tarefa», o símbolo associado é a rede e o deus grego é Atcna. O poder
aqui reside nas ligações, nos interstícios da rede e não no topo; esta cultura anda associada
às ideias de juventude, energia e criatividade e daí a sua ligação a Atena, deusa da juven-
tude, da sabedoria e da arte.
À cultura de «clube», o símbolo associado é a teia de aranha e o deus Zeus. Corres-
ponde a uma organização estruturada em divisões de trabalho baseadas em funções. Zeus
era, na mitologia grega, o rei dos deuses, era receado e respeitado; a sua associação a esta
cultura está relacionada com as ideias de poder centralizado e autocracia.
O símbolo da cultura «existencial» é um amontoado de estrelas individuais, inde-
pendentes, mas unidas por um círculo e o deus associado é Dionísio, o deus do vinho e
das canções. Esta cultura é típica de organizações em que o seu recurso vital é o talento
206 PARTI' 4 • DIKHCÇÁO

Elevada formalização

BUROCRÁTICA DÊ TAREFA
OU DE FUNÇÃO OU ADOCRACIA

Reduzida
DE PODER ATOMISTA centralização
OU AUTOCRÁTICA OU DEMOCRÁTICA

Reduzida formalização

do cinema (quando envolve elevados orçamentos), as empresas de construção


civil em área de projectos dispendiosos, etc;
• Risco reduzido, feedback rápido, também chamada cultura de «trabalho duro,
jogo duro». As organizações com culturas deste lipo tendem a atribuir grande
importância à persistência e capacidade para descobrir uma necessidade e procurar
satisfazê-Ia; a sua actividade geralmente caracteriza-se pelo volume das operações.
As organizações comerciais c os restaurantes são exemplos desle tipo de cultura;
• Risco elevado, feedback lento, ou bctyour company. É um tipo de cullura que
geralmente anda associado a empresas que investem somas elevadas c têm de
esperar muitos anos ate' saber se a decisão foi ou não adequada. Um bom exemplo
é o das empresas petrolíferas;
• Risco reduzido, feedback lento, também designada cultura de processo. H o tipo
de cultura característico de organizações como bancos, seguros, organismos ofi-
ciais, em que os trabalhadores são cautelosos e com mentalidade proteccionista.
A disciplina, pontualidade e orientação detalhada das tarefas são aspectos muito
importantes nestas organizações.

Além desta, existem várias classificações de culturas. Por exemplo. Roger Harrisson,
consultor americano de Berkeley, e Charles Handy, da London Business School, propõem
quatro tipos diferentes de cultura organizacional, com base num critério bidimensional:
o grau de centralização do poder e o grau de formalização da estrutura. Nessa base,
Harrisson'*1 classifica as culturas cm burocrática (de função), de tarefas (adocraciaj,
de poder (autocrática) e atomista (democrática) (Figura 9.6), às quais correspondem
Controlo • Capítulo K
apítulo
1'ARTI- 4

ou a capacidade do indivíduo (por exemplo, quatro médicos especialistas, de cspcci


lidades diferentes, que se associam num consultório; o mesmo se diga de arquitecte
advogados, contabilistas ou outros profissionais).
Como di/ Charles Handy, provavelmente nào construiremos identificar-nos i
identificar totalmente a nossa organização com uma das quairo estruluras referida
A maioria das organi/açõcs passou provavelmente da cultura de cluhe (Zeus) para
cultura de atribuição de papéis (Apoio) à qual adicionou depois a cultura de taref:
(Atena) e a existencial (Dionísio) à medida que necessitava de evoluir. Hoje em di.
a maioria das organizações possui uma mislura dessas quatro culturas embora nati
ralmenlc cm graus diferentes, sobressaindo então uma oulra cultura.

Caso
e da sinceridade do Dr. Mário Lopes, mas por vezes ei
fuenas, de porjnenor, nós interrogo-me se ele se apercebeu do grau de lealdadi
mesmo de mudar totalmente a nosssnculuira.» para com a empresa por parle de algumas das pessoas
^^~ pequena
Mário LopeiíÍTuma í % lenta-
pausa e, olhanoo -chave nesla organização. O que eles realmente são c
mçnjle,'t^iasc com draimitismo, as caras dos prqscntes, leais a si próprios.»
^^flcrescentou; "E o que cirnais importante, vamoAer de Os factos acabariam por dar razão a Júlio Sousa
o fazer nós próprios, sozinhos. Ninguém pode fazènsso  medida que o tempo passava, o entusiasmo pela mu-
por nós.» Terminou, sentVi-se. e a sala rompeu em dança retrocedeu, e as coisas, no essencial, voltaram ao
aplausos. \s meses seguintes a actividade foi febril.
statit i/uo inicial.Foi
«O problema com esta empresa c que há dema-
nomeada uma comissão para a-wrflffiffíça, várias equipas siada conversa e pouco progresso», dizia Luís Moreira,
de trabalho foram constituídas, os problemas foram entu- o responsável pelo controlo da produção. As políticas
siasticamente «escalpelizados».. Parecia de facto que se definidas são uma coisa, mas as acções são outra bem
vivia a mudança. diferente. Fica muito bem ao Dr. Mário Lopes di/.er que
«Mas c preciso mais que uma andorinha para fazer nós e só nós podemos alterar a nossa cultura. Mas a
a Primavera», afirmava Júlio Sousa, um dos membros verdade nua e crua é que de facto se tornou por de mais
da comissão. «Não é que eu duvide das boas intenções evidente que não somos capazes.»

Questões
1. Quem tinha razão? O director-geraí Mário Lopes, 3. O que deveria ser feito para mudar a cultura desta
Júlio Sousa ou Luís Moreira, o responsável pelo con- empresa?
trolo da produção?
2. Porque ó tão difícil mudar a c u l t u r a de uma orga-
nização?
•SO3UOUinU J9S [CAIS
-sod uiuEnb OJUEI uiOASp 'OB^EIJEAE RU opEpiArpstqns T; uiSJiznpoa 3 siOAE-insuauí uisjss
EJi?d 'ossi jod '3 'ssoounj SBHS si? moo opiooe op somourejjEdsp sop 3 SROsssd SEp Basdso
os onb OE OB3EJ3J aia Epipoui sp sopRpiun 3nb omoo 0^5 'oquoduiosop op SOOÍIEIUSUO
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op osso.wjd op sajinruodu.il SITÍUI sojoodsn
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SaOÍIRULlOJUI SR BJUOO IU3 SOU1J01 LUOS SOUKjd SOAOU SOUlJBJoqtlp O 'SOppOqUOO SQlASOp
SOB 30BJ '[OAISSOduiI OBÒnD3ií3 3p SOUBjd SO JO§IA aiO SOILIJOAIJUBUI OS 'SO|nD|RO S3SS3
31U31UBOUBUI3JSIS JUIlpSp B JBtlUÍJUO.l 3 SE^UOJSJIp SBSS3 OTTpHORXO IUOO JB13013p GUodlUl
snb 'ope] ojino aoj ^BXTIRQJ ss snb o o noouT!]d às onb o oajuo OIUOIURISBJR mn Jiímoo no
JR1IA3 BJRd SHAIlOOliOD SBpipOLU UIOJTÍIUOI 3S ORU 3 BpRlJUBdllIOOTÍ 31U3LUBOUBU1D1SIS JOJ OOU
onòri33X3 Tins E 9S 'uiBfss onb sopBJoqirjs moq 3 ojinui jod 'souBjd JO^EJ uis sssojsiui o
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3pBpi[Bnb op S30ipui sop ononpgj '(Bossod op OEÔRJOJ op BXEJ i:p no/o oLiisiiuasqu 9p EVRI
i?p ojusainE 'siíuinbEUi sEp su3oiíjtid SRAiss33Xo 'spRpiAiinpojd sp ssoipui sop OEÒnpoi
Sos só JBORjsop sourapod 'O[OJiuoa sp so|opoui snos só JOAOJ no J003]oqEis3 op gpBpis
E TUEd sojoisaS so uicyoiE ojU3iii[BUiJou onb SBUIOJUIS só sijuo OQ 'OÇOUOIE epEpino
'(i?j3u opom 3p 'sojojssS so onb R oçisoS op sggâunj sEp «um o opjiuoo o
-s^o^neoojd supiAop SR JEUIOI onb yq OEJUO o 'opcouE|d
o os-juduinn R JIA op 3pRpt[iqissoduii no opEp[noijip E JEOIJIUOIS opod ossi 'soiiuiij
SOpEUllLIJOlOp lUESSEdTÍJljIl SOTASSp SO OpUTinb SE^Aj 'EAlpOJJOO OBÍ)OB JOnblRnb JR3pBD
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ujco sopmyap LUO OJU3U.IR1SEJE O SEUI LUI3q OB1 LUOJJOO ORU SOZ3A SEajnQ "SOlUJRdnOO3jd SOU Op OpRpIS
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Capitulo 10
O Procefcso de

Definição ite padrões


Avaliação de desempenho
Acções cowectivas
Tipos de \ontrolo
ntos estratégicos descontrolo
tacções negativas ao __
Prevébção das reacções negativas
Acção disciplinar
Contriftrição para a produtividade

Objectivos:

Descrever o processo de controlo das acções de gestão.


Definir e identificar o tipo de padrões geralmente usados no controlo
de gestão, bem como as acções correctivas que os desvios implicam.
Analisar os vários tipos de controlo possíveis e a importância
da correcta definição de pontos estratégicos de controlo.
Identificar as hipóteses de reacções negativas ao controlo
e a forma de as evitar ou enfrentar.
Discutir a eventualidade de acção disciplinar e das formas de que se deve
revestir e apresentar a forma de cálculo da contribuição
de cada trabalhador para a produtividade.
Analisar a evolução histórica das principais
abordagens de gestão, desde o princípio do século.
Figura 10.1

Padrão Nível de tolerância

Peça com 3,2 cm de diâmetro 0,05 cm


Absentismo nulo l falta por trimestre

Início do trabalho às 9hOO 5 minutos de atraso

Produção de 200 un./hora -1%


Venda de lOQOOun./mès -5%

público, ou da máquina registadora, controlar o desempenho das pessoas torna-se cada


vez. mais difícil, o que não significa que seja menos importante (bem pelo contrário.
na maior parte dos casos).

Acções correctivas
Uma vez detectados os desvios, toma-se então necessário considerar as acções correctivas
a desenvolver. Sempre que possível devem ser primeiro determinadas quais as causas dos
desvios e só depois, e em conformidade com elas, desencadear as acções correctivas
apropriadas. Suponhamos, por exemplo, que o output de uma determinada máquina, num
determinado período, se siluou abaixo da quantidadc-padrào, e que o desvio ultrapassa
os limites de tolerância previamente definidos. As causas podem ter origem na máquina
ou no operador. Uma decisão correcta sobre a acção ou acções correctivas a executar
implica o conhecimento perfeito das causas sob pena de se aumentarem os custos e não
se solucionarem os problemas. Se a causa do desvio tivesse origem no funcionamento
da máquina, a substituição do operador não resolveria o problema mesmo que o novo
operador fosse melhor do que o substituído, e poderia ate agravá-lo se, por exemplo,
o novo operador tivesse menos experiência do que o anterior.
Mas nem sempre a existência de desvios superiores ao ní\cl de tolerância justifica
a tomada de acções correctivas. Por vezes, os gestores podem considerar que, não obstante
o valor do desvio, seja recomendável não tomar qualquer atitude. Por exemplo, um atraso
superior ao admissível, mas inevitável nas circunstâncias em que ocorreu, pode le\ai a
que o gestor responsável não tome qualquer atitude correctiva não obstante a ultrapas-
sagem do grau de tolerância (Figura 10.2).
As acções correctivas podem ser imediatas ou permanentes. As acções correctivas Acções
imediatas são aquelas que se destinam a corrigir os sintomas do problema. Acções correctivas
correctivas permanentes são as que tem por finalidade corrigir as causas dos sintomas • Imediatas
(ou dos problemas). As acções correctivas imediatas são as mais frequentes. Pensemos • Permanentes
por exemplo num projecto que está com atraso c pode ocasionar atrasos noutros projectos
com este relacionados. Geralmente a primeira coisa que os gestores decidem c tentar
recolocar o projecto dentro dos prazos previstos (nas próximas etapas, naturalmente).
Para isso tomarão aleumas das seguintes decisões: horas extraordinárias de trabalho.
I'AKTH .S • CONTROLO

Os .\tttndards ou padrões mais frequentemente usados são os s


Tipos de padrões
• De tempo • Padrões de tempo: servem para medir o tempo gasto para fa/er um determinadc
• De produtividade produto ou executar uma determinada larefa. Por exemplo, um piloto tem urr
• De custo tcmpo-padrão para executar uma determinada viagem;
• De qualidade
• Padrões de produtividade: medem a quantidade de produção ou de serviço n Lin-
• De comporta-
mento dado período de tempo. Produzir 50 peças por hora ou visitar 5 médicos por di;
podem ser exemplos de padrões de produtividade respectivamente para o operadoí
de uma máquina numa empresa melalomecânica e para o agente de propaganda
medica de uma empresa de produtos farmacêuticos;
• Padrões de custo: baseiam-se nos custos associados à produção de bens ou
serviços. Por exemplo, o custo padrão cm maiérías-prirnas e de 10 euros por
unidade tio produto;
• Padrões de qualidade: baseiam-se no nível de perfeição desejado. Por exemplo,
o padrão de qualidade de um determinado produto químico não admite que ele
tenha mais do que 59! de impurezas;
• Padrões de comportamento: têrn por base o tipo de comportamento desejado nos
trabalhadores de unia orguni/acào. Este padrão, geralmente, é difícil de esta-
belecer devido i\e de quantificação. C) uso de vestuário de determinado
tipo, o asseio, a cortesia, etc. são exemplos de componentes deste padrão.

Como já se referiu, as diferenças entre as realizações e o que se planeou podem ser


pouco significativas e não implicar necessariamente a execução de acções correctivas.
Importa portanto, para além do estabelecimento dos padrões nas áreas relevantes, definir
também os níveis de tolerância, isto é, a quantidade (normalmente expressa cm percen-
tagem) de desvio permitida sem que dê lugar a qualquer acção correctiva (Figura 10. l ) .
Os trabalhadores devem ter conhecimento não só dos padrões mas também dos
níveis de tolerância admitidos, pois isso, além do mais, vai contribuir para que muitos
deles se controlem a si próprios.

Avaliação de desempenho
A avaliação do desempenho consiste na comparação dos padrões com as realizações,
ou seja, no cálculo dos desvios, verificando se os níveis de tolerância foram ou não ultra-
passados.
Idealmente, a comparação entre os padrões e as reali/.açõcs devia ser feila n u m a
Avalíaçãf^ ,
de desempenho base de antecipação, islo é, antes de serem efectuadas as tarefas, fabricados os produtos
Comparação dos
ou executadas as acções que se avaliam - e assim evilar os desvios. Mas como na prática
padrões com as isso é. de modo geral, inviável, devem os desvios ser detectados o mais rapidamente
realizações. possível, evitando acréscimos de custos e. portanto, prejuí/os.
Quando os padrões são bem determinados e existem meios para se apurar com rigor
o que os trabalhadores executam, a avaliação do desempenho não apresenta grandes
dificuldades. Contudo, nas áreas menos técnicas, muitas vezes acontece que não só os
padrões são difíceis de definir mas também a avaliação do desempenho não é tarefa i adi.
Pensemos por exemplo na definição de padrões e na avaliação do desempenho das tarefas
de um director financeiro, um director da produção ou dos recursos humanos numa em-
presa. De facto, à medida que nos afastamos das linhas de produção, da loja de venda ao
PKOCHSSO HF. CONTROLO

Tipos de controlo
Existem vários tipos de controlo possíveis numa organização, os quais se podem agrupar Tipos
fundamentalmente de acordo com três critérios de classificação: o critério da fase do de controlo
processo, o da amplitude e o da posição relativa do controlado em relação ao controlador. Controlo
De acordo com o primeiro critério —fase do processo em que o controlo é efectuado dos jnfxJts
— podemos considerar três tipos de controlo. Controlo
do processo
O controlo dos inputs c feito em relação aos recursos utilizados no processo pro-
Controlo
dutivo — malérias-primas, pessoal, etc. — com a finalidade de assegurar que eles podem dos outpuls
e estão a ser utilizados eficazmente para atingir os objectivos da organização. Processos
de controlo estatístico para as inatérias-primas e de selecção do pessoal para os recursos
humanos são técnicas de que os geslores se servem para levar a efeito este tipo de
controlo. A importância deste tipo de controlo tem que ver com a economia resultante
do facto de se detectarem os problemas antes do início do processo de produção, evitando
assim incorrer em custos adicionais com produção que viria a ser defeituosa. Também
é designado por pré-controlo ou coniTolofeedfom-ard.
O controlo do processo é leito pela observação e análise do processo de produção
de bens e serviços e traduz uma oportunidade de detectar e corrigir problemas antes que
estes afectem os outpuís, ou seja, os produtos acabados ou os serviços. Este é o tipo de
controlo típico dos gestores dos níveis inferiores. Por exemplo, um supervisor numa área
fabril de uma empresa geralmente está tão familiarizado com o processo de fabrico na
sua especialidade, que qualquer ruído diferente numa máquina, ou um comportamento
fora do normal de um dos operadores, pode significar um sinal de alerta cm relação a
qualquer coisa que não corre bem. O aspecto mais importante deste tipo de controlo
talvez seja mesmo a observação e a correcção do comportamento dos trabalhadores.
O controlo dos outpufs é o controlo a posteriori, isto é, em relação ao que já ocorreu
e por isso também designado feedback. Centra-se na qualidade c quantidade dos produtos
ou serviços produzidos. É a modalidade em que a maioria das pessoas pensa de imediato
quando se fala em controlo. No exercício deste tipo de controlo, os gestores analisam a
evolução histórica da empresa cm relação a um determinado período (mês, trimestre, ano,
por exemplo) medem o seu desempenho e tentam tomar as acções correctivas mais ade-
quadas face aos desvios encontrados. Esta análise pode incidir apenas sobre um único
aspecto, por exemplo, o nível de siacks, ou sobre um conjunto de factores — volume de
vendas, custos de produção, resultados líquidos, etc. — ou sobre toda a organização.
O tipo de relatórios e outros elementos de informação usados para suporte desta moda-
lidade de controlo geralmente inclui gráficos, tendências (em relação a períodos ante-
riores) e observações especiais que ajudem a compreender a situação. De modo geral, são
mais sintéticos rnas mais abrangentes nos níveis superiores de gestão, c mais analíticos
e mais específicos nos níveis inferiores, pois enquanto o direclor-geral tem necessidade
de conhecer a evolução da globalidade da empresa, o supervisor tem, acima de tudo, de
se preocupar com o desempenho da sua secção e propor as medidas correctivas espe-
cíficas que considere adequadas. Não se espera que o supervisor de uma secção de
manutenção lenha as soluções para corrigir os desvios verificados nas vendas de um
determinado produto numa determinada zona.
A questão da amplitude conduz-nos. aliás, a uma outra classificação cios tipos de
controlo. Nesta perspectiva (grau da amplitude ou ahrangèncui do controlo) podemos
214 PARTE 5 • CONTROLO

Figura 10.2

afectação ao projecto de mais trabalhadores ou equipamento, nomeação de um director


que fique exclusivamente com a responsabilidade do projecto, ou então, se nenhuma
destas acções resultar, reajustar a programação do projecto com as alterações necessárias
ao longo das diversas fases. As acções correctivas permanentes geralmente são tomadas
só depois de reduzido o carácter de urgência do problema, isto e', depois de tomadas as
acções correctivas imediatas. A questão que se põe é a definição do que deve ser feito
para evitar a repetição dos factos ou acontecimentos que conduziram à situação inde-
sejada. Por exemplo, o sucessivo despedimento voluntário de vários trabalhadores de um
determinado sector fabril implica a tomada de uma acção correctiva imediata que consiste
na admissão de novos trabalhadores. Mas mantendo-se a recorrência da situação — suces-
sivos despedimentos voluntários -— as causas têm cm seguida de ser alacadas. O baixo
vencimento ou o comportamento do supervisor podem estar na sua origem, c enquanto
isso não for resolvido, o elevado grau de rotação do pessoal não será evitado.
A análise dos desvios pode, no entanto, como já se referiu, levar à conclusão de que
e' impossível cumprir o piano tal qual ele foi elaborado, pelo que a acção correctiva se
traduzirá pura c simplesmente na alteração do plano.
A maior pUrte das acções correctivas normalmente cnquadra-se em programas de
redução de custos, participação dos empregados na preparação das decisões, incentivos
à produtividade, melhoria da qualidade, treino dos empregados, aumento da automa-
tização, melhoria das relações de trabalho, aumento da pesquisa c desenvolvimento, etc.
CAPITULO 10 • O PROCF-SSO UE CONTROLO

quanu> ao processo ou aos produtos finais ou serviços. Mas como na prática isso é impos-
sível, importa determinar quando controlar e que actividades se revejam fundamentais
para um controlo eficaz. Os pontos estratégicos de controlo são precisamente os pontos
críticos situados ao longo do processo produtivo que são seleccionados para uma análise
criteriosa dos desvios. Ressalta à evidência que estes pontos devem ser bem escolhidos
para produzirem eficiência (o mínimo de custos para o máximo de resultados conse-
guidos) e eficácia (a máxima aproximação aos objectivos pretendidos) no sistema de
controlo. A sua selecção deve portanto obedecer a determinados requisitos dos quais se
apontam de seguida os essenciais.
Assim, os pontos estratégicos de controlo devem, antes de mais, reportar-se a
operações <nt acontecimentos-chave no processo. Uma dificuldade num ponto vital pode
condu/.ir (e às vezes conduz) a uma paragem de toda a fábrica, não só pelas eventuais
implicações na sequência do processo produtivo, mas porque mesmo em lermos de custos
pode ser preferível interromper a produção a continuar a produzir com os defeitos resul-
tantes do referido problema.
Um segundo requisito dos pontos estratégicos de controlo c que eles devem estar
locali/.ados de tal modo, que permitam a identificação dos prohleniaa antes da ocor-
rência de prejuízos graves (que poderiam vir a correr se nenhuma acção fosse tomada).
Por outro lado é importante que os pontos estratégicos seleccionados para o controlo,
no seu conjunto, conduzam a unia ampla percepção do nível de desempenho da empresa.
Por exemplo, os resultados líquidos conseguidos pela empresa num determinado período
constituem um indicador por excelência do nível de desempenho da empresa em sentido
amplo. Só que as técnicas eontabilísticas usadas na maior parte das empresas nem sempre
permitem conhecer tão atempadamente como seria desejável, e até necessário, aquela
grandeza. O conhecimento do nível de desempenho da empresa que aquele indicador
permitiria terá então de ser conseguido pela observação e análise de um conjunto de
dados cuja recolha seja possível cm tempo útil.
Os pontos estratégicos de controlo devem ser em número relativamente reduzido e
produzirem informação sintética e rápida. Os gestores devem resistir à tentação de con-
trolar tudo, não obstante as possibilidades de controlo acrescidas com o desenvolvimento
das novas lecnologias. Não devem tentar ver a árvore, perdendo a visão da floresta.
Por último, os pontos estratégicos de controlo devem ser estabelecidos numa
perspectiva de equilíbrio das diversas áreas controladas face aos objectivos pretendidos.
Muitas vezes um controlo demasiado rígido sobre os saldos dos clientes pode levar a uma
redução de vendas, assim como a pressão exagerada sobre os vendedores com vista ao
aumento das quotas de venda pode conduzir a prejuízos resultantes do crédito exagerado
concedido aos clientes.

Reacções negativas ao control


Embora geralmente considerado uma das funções fundamentais da gestão das organi-
zações, o controlo ainda é mal visto por muitos empregados das nossas empresas.
A palavra controlo ainda traz à mente de muitas pessoas, com uma earga negativa, a ideia „
de que alguém tem o poder de regular as suas actividades dizendo-lhes o que fizeram mal.
o que não fizeram e deveriam ter feito, o que não podem fazer, ele. Há uma certa resis-
PARTE 5 • CONTROLO

iSljS|ffi|ffiMSiiWi|S^v| considerar três tipos de controlo — estratégico, táctico e operacional — em sintonia c


controlo/amplitude^ a mesma classificação para o planeamento como já vimos anteriormente.
:^,,«-ÇI'l:-flHtíÍ-tetne,KJ.rveV.Xlí<.r.JvJI

• Estratégico O controlo estratégico processa-se no nível institucional da gestão (conselht


• Táctico administração, dirccçào-geral, ele.}, é genérico c sintético, geralmente relacionado c
• Operacional períodos longos e abarca a globalidade da empresa:
O controlo táctico 6 levado à prática pelos gestores de nível intermédio (directc
funcionais, geralmente), é menos genérico, mais pormenorizado, reporta-se a um pr
não tão longo como o anterior e incide sobre uma área específica da empresa (direci
financeira, produção, comercia!, ctc.).
O controlo operacional é mais analítico e pormenorizado, tem por horizonte o ci
prazo, c executado pelos gestores operacionais -— supervisores, chefes de secção, ctc.
e incide sobre as tarefas ou operações levadas a cabo numa determinada unidade o
racional.
Tal como em relação ao planeamento (e convém recordar que o controlo é a ou
face da moeda em relação ao planeamento) há quem distinga apenas dois tipos de c<
trolo — estratégico e operacional — argumentando que os gestores intermédios ti
actuação que se enquadra algumas vezes na gestão estratégica e outras vezes (cvt
tualmente a maior parte das vezes) na gestão operacional (que englobaria toda a airç
de gestão que não c estratégica).
Uma outra classificação tem que ver com aposição relativa das pessoas ou unidac
(controlados e controladores). Nesta base, o controlo pode assumir as modalidades í
autocontrolo, hctcrocontrolo e lateral.
Autocontrolo é o tipo de controlo que, como a palavra diz, é leito pelo própr
Corresponde a uma situação ideal, poucas vc/cs encontrada na vida real. Como cxernp
V, podemos apontar o trabalho de um investigador que se comprometeu a apresentai
Autocontrole relatório final em determinada data.
Heterocontrolo Heterocontrolo é a modalidade de controlo mais corrente, em que o conlroladoí
Lateral uma pessoa ou entidade diferente do controlado. Este tipo de controlo pode ainda s
dividido ern hierárquico c funcional, O controlo hierárquico é executado por alguém qi
ocupa uma posição superior na hierarquia das empresas, por exemplo, o director comerei
controlando o pessoal de vendas. O controlo funciona] é feito por especialistas que no
malmente integram órgãos de ^«//"(auditoria, controlo de qualidade, tempos e mctodo
podendo também ser feito por elementos exteriores à própria empresa.
Controlo lateral é o controlo efectuado pela pessoa ou entidade que, situando-*
eventualmente no mesmo nível hierárquico, se posiciona na fase seguinte do processi
Por exemplo, numa linha de montagem em 5 fases, quando a equipa da 3.fl fase reduz
quantidade de peças produzidas abaixo de determinado montante obriga a uma parai
sacão da equipa da 4.a fase c, em consequência, origina problemas nas fases seguinte:
ocasionando eventuais decisões quanto a acções correctivas.

Pontos estratégicos de controlo


Os gestores das empresas, de modo geral, preocupam-se em controlar todo o sistema d
produção, isto é, os inpuls, o processo e os outpuis. A siluaçao ideal seria aquela em qu<
os gestores pudessem controlar tudo, quer no que se refere aos recursos utilizados que
CAPITULO 10 • O PROCESSO DE CONTROLO

t
l Por outro lado, c importante que as pessoas percebam sem sombra de dúvidas o que
| se espera dela.1;. É muito diferente falar na necessidade de um aumento da qualidade ou
em estabelecer um máximo de defeituosos de 5%.
Os padrões devem ser reaiisias, isto é, devem ser definidos de tal modo, que na
realidade seja possível atingi-los embora se exija um esforço (que se enquadre nos limites
do razoável). A «fasquia» deve ser colocada numa altura tal, que exija treino e esforço
para a ultrapassar, mas que com treino e esforço tal seja possível a um atleta normal.
Os desvios devem ser comunicados tão rapidamente quanto possível, de modo a
permitir a tomada de acções correctivas com o máximo de impacto positivo. Não faz
sentido, é desprovido de interesse e desmotivador, comunicar a um trabalhador fabril, por
exemplo, as suas falhas decorridas várias semanas depois da sua ocorrência.
Por último, mas não menos importante, a informação sobre o controlo deve ser de
confiança, pois não há nada pior, em matéria de controlo, do que prestar informações
erradas, nomeadamente sobre os níveis de desempenho das pessoas. Os trabalhadores
tenderão no futuro a pôr em dúvida os números que lhes são apresentados e a desconfiar
dos seus superiores c de quem trata as informações, com os naturais reflexos negativos.

Acção disciplinar
A disciplina numa organização traduz-se pelo nível de autocontrole e comportamento
adequado dos seus membros. Sendo importante que nas organizações exista um grau de
disciplina equilibrado em qualquer momento e em qualquer situação, a sua necessidade
sobressai no entanto em determinadas situações, como, por exemplo, quando os gestores
pretendem implementar esquemas de trabalho baseados em equipas (teamwork).
Neste domínio, no que ao controlo diz respeito, um aspecto importante é o relativo
à acção disciplinar, isto é, a acção ou conjunto de acções que devem ser tomadas pelos
gestores para corrigir comportamentos inaceitáveis por parte de algum ou alguns tra-
balhadores.
Fundamentalmente, o que se pretende é que o comportamento dos trabalhadores seja
consistente com os objectivos-da organização. Mas, na prática, acontece por vezes que,
por razões várias, os trabalhadores não cumprem o que está determinado, desenvolvendo
comportamentos que não podem ser aceites. Quando se viola um regulamento ou outra
qualquer norma, a eficácia da organização é ameaçada em alguma medida. Se um traba-
lhador chega atrasado ao trabalho, a empresa tem algurn prejuízo com isso, mas pode ser
mínimo. Mas se o trabalhador não cumprir as normas de segurança e por causa disso
avariar uma máquina e for parar ao hospital, o prejuízo já é maior, tanto para a orga-
nização como para o próprio. Num caso como noutro, há que determinar qual a relevância
do desvio do comportamento em relação aos standards (aqui definidos através de normas
de conduta) e em conformidade definir a acção disciplinar.
O processo de desenvolvimento da acção disciplinar aprescnta-se em esquema na
Figura 10.3.
Importa não esquecer dois aspectos importantes que devem ser referidos: a influência
das variáveis do ambiente em que a empresa actua, e ofeedback do processo. Quanto ao
primeiro, é evidente a influência exercida pelos aspectos legais em vigor, nomeadamente
a legislação (que impõe determinadas normas em relação a direitos e deveres dos tra-
balhadores e intervalos de punições) e o poder dos sindicatos c outras organizações de
PARTI: s • CONTROLO

tência ao controlo porque é entendido como algo que retira liberdade às pessoas. Contudi
também c aceite que, em maior ou menor grau, um certo controlo é necessário.
As principais razões pura as reacções negativas ao controlo resultam fundamer
talmerite da ocorrência de alguma ou algumas das seguintes situações:

• Controlos inapropriados;
• Padrões inatingíveis ou indefinidos:
• Existência de variáveis incontroláveis ou padrões contraditórios.

Quando o controlo não é apropriado, isto é, se se controlar o que tem menor impoi
lância e se deixa sem controlei o que c mais importante, naturalmente a eficiência diminui
as pessoas continuam a não fazer correctamente o que deve ser feito e é importante
e acabam por perder a confiança no sistema.
Sc os padrões são demasiado ambiciosos ou mal definidos, isto é, se são inatingíveis
a motivação reduz ou anula-sc. c mesmo eventuais medidas correctivas, se forem tomadas
nào surtem efeito, o que, de resto, e' compreensível.
Outras vezes, os padrões são imprevisíveis na prática, isto e', estão conslantementi
a ser alterados. Em situações destas, típicas da introdução de controlo cm empresas sen
experiência nestas tarefas, as pessoas também não reagem favoravelmente, desmotivam-se
e os resultados não são encora jadores.
Atribuir a uma pessoa responsabilidade.* sem lhe proporcionar os meios necessários
para o desempenho das funções em questão é não só frustrante mas também causa de
mau funcionamento do sistema de controlo da empresa. É o que acontece quando, poi
exemplo, se responsabiliza um «estor intermédio pelos resultados do seu departamento,
mas nào lhe é atribuída qualquer influência na escolha dos seus colaboradores. Fica
portanto dependente de uma variável que não controla, mas que é fundamental para o
nível de desempenho do departamento.
A existência de padrões contraditórios, reflectindo a falta de coerência de objectivos,
e' outra das razões que conduzem a reacções negativas ao controlo. Por exemplo, um
sistema de controlo que põe igual ênfase no crescimento das vendas e na redução dos
custos de publicidade pode ser visto como algo de contraditório aos olhos tios respon-
sáveis da área comercial.

Prevenção das reacções negativas


Conhecidas as principais razões que condu/em a atitudes negativas por parte das pessoas
em relação ao controlo, devem os gestores desenvolver esforços no sentido de evitarem
essas situações e actuar de forma a criar nos empregados uma atitude positiva em relação
a este problema. As principais formas de o fazer consistem fundamentalmente no estabe-
lecimento de controlos justificáveis, definição de padrões realistas, formulação de expec-
tativas compreensíveis, desenvolvimento de um sistema de comunicação atempada dos
desvios e no estabelecimento da confiança no sistema.
Em primeiro lugar, os controlos devem ser justificáveis, isto c, tem de haver razões
que indubitavelmente justifiquem o tipo de controlo que se pretende fazer. Um controlo
com o objectivo de aumentar a qualidade para a obtenção de futuros contratos que permi-
tirão aumentar os resultados e a estabilidade de trabalho tem uma justificação de peso
susceptível de amenizar as potenciais resistências.
CAPITULO 10 • Cl 1'ROCLSSO 1)H CONTROLO

Comportamento
impróprio

t Sim

Justifica acção Não Nenhuma acção


disciplinar? disciplinar

Justifica mais que uma Não


Repreensão oral
repreensão verbal?

Sim

justifica mais que uma Repreensão


repreensão escrita? escrita

Justifica mais que Não


Suspensão
uma suspensão?

Sirn

Despedimento

í-eSassc^i/ v -"-< :>i<"/:1í >+;;

Ser disciplinado. Aqui os actos falam tanto ou mais que as palavras;


Comunicar as regras. Pois não é razoável esperar que urn empregado se esforce
por cumprir regras que nem sequer conhece;
Escolher a ocasião, o lugar e a acção disciplinar apropriados. Se é verdade que
um empregado deve ser «reprimido em privado e elogiado publicamente», há no
entanto situações que justificam uma excepção a esta regra. Quando por exemplo
um empregado origina uma grave insubordinação na presença dos outros, deve
ser repreendido logo ali na frente dos colegas, pois de contrário poderão ficar
dúvidas quanto à autoridade do gestor;
Conservar as emoções sob controlo. I)c contrário podem lomar-se decisões que
mais tarde provoquem arrependimento;
Ser consistente. O que não significa que todos devem ser tratados do mesmo
modo perante o mesmo tipo de violação, mas antes que os trabalhadores, anali-
sando a actuação do gestor, sabem perfeitamente o que podem esperar perante
uma infracção cometida;
PAKTh 5 ' (_'ON'I ROLO

Figura 10.3

Ambiente externo

Ambiente interno

Definição dos objectivos


da organização

Definição das regras

Comunicação das regras


aos empregados

Análise do desempenho

Comparação do desempenho
com as regras

Tomar a apropriada
acção disciplinar

trabalhadores que, nomeadamente através dos contratos colectivos cie trabalhei, estabelecem
parâmetros em relação à acção disciplinar. Quanto ao segundo aspecto — ofeedhark —
há que ter em conta que, para além do conhecimento dos siandards a observar por parte
dos trabalhadores, é importante que estes conheçam também as concretas acções disci-
plinares que já tiveram lugar. De facto, alguns empregados só ficam sem dúvidas quanto
à efectiva aplicação de uma determinação quando algum dos seus colegas, ou ele próprio,
já foi punido por não a cumprir.
Contudo, o principal objectivo da acção disciplinar não c castigar ou despedir o
trabalhador, mas sim levar a um aumento da sua contribuição para a organização. Um dos
processos de definira acção disciplinar a aplicar é o da chamada disciplina progressiva,
que tem por base uma série de perguntas cujas respostas permitem assegurar que a uma
determinada infracção seja aplicada a pena mínima esiabelecida para aquele caso (ver
Figura 10.4).
Ao pôr ern prática um processo de acção disciplinai', os gestores devem ter em consi-
deração, de modo geral, algumas linhas de orientação, a saber'2':
CAPITULO 10 • O PROCESSO DE CONTROLO

/elujrttTaepartarnento de aná- Silva Correia sentia que o seu pessoal era honesto
empresa LaTjoratex, sentia-se um pouqp infeliz c bem motivado, por isso não sentiu necessidade de esta-
ultimamente. Q?ttGra\o seu departamento era Bastante belecer qualquer sistema de controlo.
^^ir 1_ ^fci
baixo deadffjue o pessoal tinha regressado a um rSbrário Tudo correu bem durante algum tempo. A moral
dô^frabalho das 9:00 hoxas às 17:30, depois de\úm aumentou, não havia reclamações c parecia que todo o
speríodo com horário flexível l de j quase dois
j ^J
anos. w trabalho estava a ser feito. Contudo, em Novembro do
Silva Correia já tinha ouvido falar nas vantagens ano passado, um auditor exlerno contratado pela Dircc -
do trabalho flexível. Por isso, quando a Administração ção-Geral descobriu que o pessoal de Silva Correia tra-
da empresa estabeleceu as regraVenique tal situação balhava apenas uma média de seis horas por dia, veri-
seria admitida, não hesitou. Maj,* nNrtKtiva entrou cm ficando-se inclusivamente que dois empregados tinham
vigor, Silva Correia achou que estava em condições de trabalhado apenas o horário principal durante mais de
colocar o seu departamento em horário flexível, e foi dois meses. Quando o superior de Silva Correia ana-
dos primeiros responsáveis a aderir ao novo sistema. lisou o relatório do auditor, informou-o de que o seu
Leu e explicou as regras cuidadosamente a todo o pes- departamento tinha de regressar ao horário normal de
soal. Cada pessoa teria de trabalhar durante o período trabalho que vigorava no passado. Silva Correia ficoí
principal — das 10:00 até às 14:30 — podendo distri- muito aborrecido e desapontado com o seu pessoal
buir o restante das sete horas diárias em qualquer horário Afinal, tinha confiado neles e eles tinham-no deixadt
entre as 8:00 e as 19:00. ficar mal.

Questões
l. Silva Correia tinha de ficar desapontado com o seu 2. Como deveria Silva Correia ter actuado para evita
pessoal? Justifique. este problema?
l1 ARTE 5 • CONTROLO

Analisar os factos, A maior parte das infracções são conhecidas numa fase ]
terior à prática dos actos. Por isso imporia averiguar cuidadosamente todo
factos, sob pena de poderem comcter-sc injustiças;
Ser justo mas firme. De modo geral, os trabalhadores tem um sentido de jus
apurado e quando têm um conhecimento perfeito das regras eslão de acordo t
a acção disciplinar em resultado da sua violação. Por outro lado, se o gestor
for firme na sua actuação, pode deixar nos outros trabalhadores a ideia de .
podem ficar sem o merecido castigo desde que por exemplo prometam mel
comportamento no futuro. Além do mais, a firmeza de gestor ajuda a manlt
respeito dos trabalhadores.

Contribuição para a produtividade


Na avaliação de um trabalhador releva fundamentalmente a sua contribuição par
produtividade global da empresa. Quando falamos na produtividade de um trabalhão
geralmente pensamos de imediato na quantidade e qualidade de trabalho que ele próp
produz, naturalmente referido a um determinado período de tempo. Contudo, a s
contribuição total para a produtividade global da empresa não se limita à quantidad-
qualidade do seu trabalho. Um segundo e importante aspecto tem que ver com a s
contribuição para o desempenho dos outros trabalhadores. Qualquer comportamento
um trabalhador que leve a uma redução da produtividade dos outros colegas de trabal
deve ser motivo de preocupação do gestor. De igual modo, é ra/oável que o facto de L
trabalhador actuar de tal forma, que contribui para elevar a produtividade dos outros st
tido em conta na sua avaliação.
Além disso, deve ainda ser tomada em consideração a quantidade de supervisão q
o trabalhador requer, medida por exemplo ern termos de tempo de trabalho gasto pare
efeito pelo gestor responsável.
Resumindo, a contribuição de um trabalhador para a produtividade global da empre
e' avaliada pela soma algébrica das três parcelas — quantidade e qualidade do traball
próprio, contribuição para o desempenho dos outros e quantidade de supervisão requerii
(Figura 10.5).
A última parcela tem sina! negativo porque idealmente um trabalhador não dever
necessitar de supervisão, o que corresponderia a um valor nulo; portanto, qualquer supe
visão que seja considerada necessária afecta negativamente a produtividade global.

Contribuição para
Contribuição de um Quantidade Quantidade
i l o desempenho
trabalhador para a e qualidade de supervisão
de outros
produtividade global de trabalho próprio requerida
trabalhadores

Figura 10.5 Contribuição do trabalhador para a produtividade global


CAPITULO 11 • TKCNK AS DF CONTROLO

Existem várias técnicas de controlo, ti embora os fundamentos do controlo de gestão


{função da gestão que permite detectar os desvios em relação ao planeado e apontar
soluções para corrigir a trajectória da evolução da empresa) se mantenham, as técnicas
(ou ferramentas) ao dispor dos gestores pura esse efeito têm evoluído significativamente.
As técnicas de controlo são também, e em primeiro lugar, técnicas de planeamento, o que,
aliás, só vem confirmar a ideia de que o objectivo do controlo, em lermos gerais, c fazer
com que o plano seja bem sucedido.
Vamos referir sumariamente as principais, observando que algumas são já consi-
deradas tradicionais uma vez que se usam desde longa data; outras são técnicas mais
recentes. Contudo, mesmo as mais antigas, como c o caso do controlo orçamental, con-
tinuam a evoluir com a introdução de novos e mais refinados esquemas como os orça-
mentos flexíveis e o orçamento base-zero. por exemplo.

Controlo orçamental
O controlo orçamental é o que c feito com base em orçamentos. Um orçamento é um
documento que tradu/- a quantificação e valorização de um plano. E. portanto, a deter-
minação antecipada de resultados em termos financeiros --- • receitas, despesas e capital —
ou não financeiros, como matérias a consumir, unidades de produção, ele. Habitualmente,
os orçamentos são financeiros, isto é, traduzidos em dinheiro, e por isso se diz que os
orçamentos são a expressão monetária dos planos.
Na Figura 11.1 pode ver-se um esquema de funcionamento e articulação dos diversos
orçamentos de uma empresa. No seu conjunto constituem o orçamento geral da empresa,
o qual pode e deve ser elaborado em relação a períodos anuais e períodos menores {trimes-
trais, mensais, ctc.).
É intuitivo que o primeiro orçamento a ser preparado é o de vendas, pois tudo (pro-
dução, compras, investimentos e outras despesas) está dependente da possibilidade de
colocação dos produtos no mercado. Os últimos são a demontracão de resultados,
o orçamento de tesouraria e o balanço previsional, os quais de certo modo constituem
o reflexo do que se passa nos outros orçamentos parcelares.

Controlo da qualidadi
Sem entrar em polemica quanto à sua definição, podemos conceituar qualidade como o
grau de excelência de um produto ou serviço. Traduz o nível de satisfação das espe-
cificações previamente definidas, ou seja, em que medida um produto ou serviço faz
aquilo que é suposto fazer111.
De entre as técnicas de controlo da qualidade de um produto ou serviço podemos ^écjnicas'V;;
de controlo
destacar: a amostragem, o processo de controlo estatístico (SPC) e os gráficos de con-
da qualidade
trolo. A amostragem consiste basicamente na inspecção de uma porção de output (por
exemplo, produto final) ou input (por exemplo, matéria-prima) de um processo para Amostragem
Processo
determinar a sua aceitabilidade. Suponhamos que foi estatisticamente definido que uma de controlo
amostra de 13 elementos de um grupo («população») de 100 é significativa c que se o estatístico
número de defeituosos encontrados for superior a l, o lote será rejeitado. Neste caso, Gráficos
todos os lotes em que numa amostra de 15 apareçam 2 ou mais elementos defeituosos de controlo
Capitu
Técnicas de Con

Controlo orçament
trolo da qualidac
ntrolo de síoci
edes: PERT e CP

Objective

Descrever o processo de controlo orçamental cor


técnica de controlo global da empres
Apresentar algumas técnicas de controlo de qualidad
Analisar alguns processos de controlo de stocks como o método AB
quantidade económica e just-in-tim
Apresentação sumária do PERT e CPM como métodos de planeamen
e controlo de projectos complexos susceptíveis de sere
decompostos em rede
CAPÍTULO 11 - TÉCNICAS DE CONTROLO

Limite superior

Vilor
Standard

Limite inferior

Dias do mês

Como a Figura 11.3 evidencia, a quantidade de produção defeituosa no mercado


aumenta à medida que diminuem os custos de controlo. Mas os custos de oportunidade
da qualidade (garantias e publicidade necessárias para compensar a redução de qualidade,
etc.) aumentam com o número de produtos defeiluosos lançados no mercado. O ponto
Q* indica a quantidade de produção defeituosa que corresponde a um mínimo no custo
total de qualidade (custos de controlo mais custos de oportunidade), islo é, produção com
menos defeitos implica maiores custos de controlo, produção com maior número de
defeituosos conduz à necessidade de elevar os custos de oportunidade.

Controlo de stocíc
Em muitas empresas o volume dos seus sfocks, ou seja, existências de mercadorias,
matérias-primas e subsidiárias, materiais, produtos intermédios c produtos acabados,
constitui uma das verbas mais significativas do valor do seu património. A falta de uma
correcta gestão dos stocks c responsável por incficiências que muitas vezes se traduzem
em elevados e desnecessários encargos. A questão fundamental na gestão de stockx é
conseguir o equilíbrio entre o nível mais reduzido possível do volume das existências em
armazém (o ideal seria zero) e a ausência de ruptura, assim se conseguindo evitar «em-
pates» de capital por um lado e problemas de paragens de produção ou comercialização
por outro.
De entre os vários métodos de gestão de srocks existentes vamos referir sintetica-
mente três: o método ABC, o método da quantidade económica e o JIT (jusí-ln-timc).
226 PAKTF. í • CONTROLO

Figura l l.l

serão devolvidos ao fornecedor (se se tratar de inpitíx) ou às linhas de fabrico ou sei


enlão, inspeccionados um por um (se se tratar de output).
O processo de controlo estatístico, aplicado fundamentalmente no processo produt;
consiste na inspecção rigorosa da produção ao longo das diversas fases do proces
lendo em vista detectar qualquer potencial defeito antes que ele origine um produto fi
que não se confine nos limites de tolerância previamente definidos.
Os gráficos de controlo são instrumentos que registam os valores assumidos pé
amostras de um bem ou serviço durante um período de tempo e a sua conformidade o
os atandords preestabelecidos. Na Figura 11.2 pode ver-se um exemplo de um gráfico
controlo.
No que se refere à qualidade, deve ter-se presente que, não obstante a maximizai,
da qualidade ser o objectivo de qualquer gestor, há que ter em conta não só os custos
falta de qualidade mas também os custos em que se incorre para ter determinados nív
de qualidade. De facto, existe um nível óptimo de qualidade para cada produto. A pai
daí o aumento de nível de qualidade implica um aumento de custo a uma taxa de crés
mento não compensadora.
CMMTULO TÉCNICAS Db CUNTKOI.O

Valor investido
em % do total

5%

20%

75%

T l l 1 l l l T
10 15 20 25 30 35 40 50
Número de artigos em % do tot.il

ar
LÍS
Figura l l .4 Repartição dos síocks — A, B, C
ks
is
o.
Método da quantidade económica
O método da quantidade eeonómica a encomendar permite fixar, numa situação definida,
qual é a quantidade óptima a encomendar, ou a fabricar, para que os custos originados
pelos siocks sejam minimizados. Toma em consideração a totalidade dos custos origi-
nados pelos stockx, ou seja. além do preço de compra há que ter em conta o «custo de
posse» do stock (juros de capital investido, aluguer dos espaços, seguros, etc.) e o seu
«custo de passagem» fque representa fundamentalmente as despesas administrativas
originadas pelas compras e manutenção do stock, como os custos de funcionamento do
departamento de compras, das recepções, análises, ensaios, cias despesas de comunicação
c de deslocação dos compradores, etc.}.
228 PARTE 5 • CONTRULO

Figura l 1.3

Método ABC
O método ABC é uma aplicação do princípio de gestão por excepção c consiste em dcc
mais atenção ao controlo das rubricas que pelo seu valor justifiquem um controlo i
rigoroso, depois de uma divisão dos stocks em 3 grupos: A. B e C. A repartição dos st.
pelas 3 categorias baseia-se no princípio de Farelo, segundo o qual, na maior parte
casos, uma fracção minoritária das causas ou factores implica a maior parte da produ
dos custos ou do lucro ou outro efeito quantificável.
Aplicado ao controlo dos siocks, (raduz a constatação de que, na maior p
dos casos, 10 a 15% do número total dos artigos armazenados (grupo A) corresponi
7()%/80% do investimento global, pelo que deve ter um controlo mais apertado'2'.
Na Figura 11.4 representa-se a curva de Farelo relativa a um exemplo cm que l
da quantidade de artigos representa 75% do valor investido em stocks (grupo A); 25%
quantidades (grupo B) representa 20% do valor investido, c 65% das quantidades (gr
C) representa apenas 5% do valor investido. Em consequência, cada grupo de artigos
um tipo de controlo diferenciado: mais exigente no grupo A, menos no grupo B e mi
menos no grupo C.
CAPITULO 11 • 'l KCN1CAS DE-, CONTROLO

significa que ao longo do ano se processarão cadenciadamente 50 encomendas de 6000


unidades cada (300 ()()() -=- 6000 = 50), ou seja, as encomendas serão processadas de 7 em
7 dias (365 dias-r 50 = 7,3).

JIT (fust-ín-t/me)
Como a própria expressão o indica, o JIT c um método de controlo de fiiockx que aponta
para que se produzam as quantidades cerlas no tempo certo. Mais do que um processo
de controlo de stockx, ojusí-in-time, com raízes no Japão, representa uma filosofia de
gestão cujo objectivo é a eliminação do todo e qualquer desperdício, incluindo desne-
cessários excessos de stocks. Quando se fala em produção com stock zero (zero invenJory
ou stockless productiori), está a pensar-se nojust-in-timc ou noutro método similar.
Aplicado à produção, ojiist-in-time assenta geralmente num sistema de informações
conhecido por kanban, palavra japonesa que significa cartão. Os kanbans relativos às
ordens de fabrico transitam em sentido inverso ao do fluxo de produção. Como o número
de kanbans é limitado (mediante estudos prévios) c as ordens de fabrico são sempre
emitidas pela fase do processo a jusante (de acordo com as suas necessidades J. isso evita
o acumular de produção ou siocks em qualquer fase do processo.

Redes: PERT e
As redes são diagramas de etapas de desenvolvimento de um projecto complexo envol-
m vendo um conjunto de operações distintas e interdependentes.
is O PERT (Program Evaluation and Review Technic) é uma técnica de planeamento
to e controlo que representa graficamente um projecto complexo como uma rede de aconte-
lê cimentos e actividades, permitindo determinar a melhor sequência em lermos de tempo
o de execução e simultaneamente controlar o desenvolvimento das operações.
'a Na Figura 11.6 pode ver-se a representação de um PERT relativo à preparação de
uma oficina eléctrica. Dos 4 caminhos possíveis (A, li, C c D) B é o «caminho crítico»,
pois c o que corresponde ao período mais longo, isto é. 38 unidades de tempo
(10 + 4 + l K + 4 + 2). Qualquer um dos outros caminhos possíveis permite folgas
(desvios do plano) sem comprometer a execução do projecto.
Às medidas de tempo podem ser associadas medidas de custos, isto é, cada operação
pode ser analisada não só quanto à sua duração mas lambem em relação ao seu custo.
A introdução do custo das operações no PERT conduz a um programa mais completo,
o chamado PERT — Custo.
O CPM (Criticai Path Method) — método do caminho crítico — e uma técnica de
planeamento e controlo semelhante ao PERT. Baleia-se na relação tempo de execução/custo
e tem como objectivo — partindo de uma solução aceitável em termos de tempo e de
custo — conseguir uma redução máxima do tempo para um aumento mínimo do custo.
PARTF 5 • rONTKOl.o

Quantidade económica
Quantidades

Verifica-se que se o número de encomendas diminui, o custo de passagem tam


diminui, mas o custo de posse aumenta. Pelo contrário, se o número de cncomei
aumentar, isso implica um aumento do custo de passagem mas permite diminuir o c.
de posse. A Figura 11.5 mostra essa relação entre o.s custos, e evidencia a quanticl
económica a encomendar, a qual é graficamente representada pelo valor de Q no pç
em que o custo total c mínimo (e que graficamente coincide com a intersecção da ci
de passagem com a do custo de posse).
A fórmula de cálculo (designada por fórmula de Wilson) e' a seguinte:

V C
em que
E = número de artigos por encomenda
D = custo de passagem
C- custo de posse
Q - Procura prevista de um dado artigo num determinado período
( I ano, por exemplo).

Se, por exemplo: Q - 300 000 unidades; D = 120 curos por unidade e C = 2 eui
por unidade, então a quantidade económica a encomendar (Q()) é de 6000 unidades, o q
CAPITULO TFCN1CAS IM-. CONTKUI (l

da ordem dos 7,5 milhões de euros. o que correspondia O administrador delegado declarou então que era
a cerca de 5 vezes o volume das vendas mensais, quando inadmissível que uma empresa com a imagem c as res-
no passado não ultrapassava os dois meses. ponsabilidades da I-RIGOLUZ permitisse que acon-
Sousa Rocha, o administrador delegado, apre- tecesse uma coisa destas — verificar apenas a posteriori.
sentou-se visivelmente preocupado na última reunião sem qualquer sinal de aviso prévio, o excesso de stocks
periódica com os directores e ficou furioso quando com a dimensão do actual — c deu instruções para que
verificou que, em vê/, de lhe apresentarem soluções, os o director dos aprovisionamentos, em conjunto com o
principais responsáveis pretenderam atribuir as culpas director financeiro, apresentasse uma solução para
ao computador pela falta de informações que evitassem o problema num prazo certo.
o excessivo aumento das compras de matérias-primas.

Questões
1. Quais parecem ser os problemas da FRIGOLUZ? 3. Apresente um modelo contendo um conjunto de
2. Que técnicas de controlo sugeriria para resolver o indicadores sintéticos (tipo tahieau de bord) para
problema da gestão de stocLs! Apresente um modelo. obviar aos problemas de falta de controlo eviden-
simulando o caso apresentado, arbitrando os valores ciados pela FRIGOLUZ.
cm falta de acordo com as informações disponíveis.
212 CARTF-; .S • CONTROLO

10

Actividades Tempo
1 - 2 — Elaboração e aprovação do projecto 10
2 - 3 — Escolha do local 8
2 - 4 — Escolha do fornecedor do equipamento 4
2 - 6 - — Selecção do pessoal 3
3 - 5 — Preparação do local.... 12
4 - 5 — Fabrico do gerador 18
4 - 6 — Preparação de operações manuais. 5
5 - 7 — Instalação do gerador 4
6 - 7 — Treino dos operadores 8
7 - 8 — Obtenção de licença 2

Figura 11.6 Sò:/dos:.sfQí^ —í:;A. B,C;'.'> ^^'.•T'.''^:; :- i:>>;•.

Caso
Nauíela época, a ÍT íCriI I "VnjjirtlPil l ni|n i A FRlGOLlfZ ganhou nome nào só pela sua ele-
m^-imptrfllmjcsdo pafsjjií^jrojecios e produção de vada capacidade de inovação e resposta rápida mas
equipamentos de aquecimento, ar condicionado c ma- também por ser uma das empresas com mais elevada
terial elcctrk^flFTÍurninacão tanto para fins industriais taxa de crescimento. Como linha crescido muito rapi-
_^f^ \ \ capiotWais como pafâ habitação. A maior p»te do.s
damente, maior era a necessidade de exigência de con-
-•produtos c serviços era rffiaticamentc standardizadÍL rnas trolo, sobretudo em existências, crédito concedido aos
havia casos em que se tornava necessário fazer taíiroém clientes e cobranças. Durante vários anos tinha sido pos-
\s projectos, sobretudo quando se tratava de edifícios
sível manter um controlo relativamente apertado quer
cie elevada dimensão para fins industriais ou, embora das cobranças quer dos stocks, mas agora a empresa
mais raramente, para escritórios. V. viu-se em pouco tempo com uni volume de existências
,

iiizacional •Capitulo 12
Empresas Capítulo 13
lide Social «Capítulo 14
CAPÍTULO i: • (JE.STÃO flO rONHlíClMnNTO 1. AI'REN'D1/A(JHM

Informação e conhecimento
Sociedade da informação, sociedade do conhecimento, sociedade pós-capitalista, são
algumas das expressões utili/.adas com muita frequência para traduzir as profundas alte-
rações que caracterizam a sociedade em que vivemos na entrada do século xxi.
De entre as diversas variáveis que, na actualidade, sobressaem no ambiente das
organizações há duas que merecem especial destaque: o desenvolvimento tecnológico
(com relevo para as tccnologias da informação) e a globalização da economia.
Estes dois aspectos da já chamada 3.a revolução industrial, não só se influenciam
reciprocamente como contribuem decisivamente para a ocorrência de outros factores de
mudança também de elevada importância, nomeadamente o alargamento dos mercados
(de produtos, serviços e factores de produção), a rapidez nos transportes e comunicações
e o aparecimento de novas formas de as empresas concorrerem e se estruturarem.
Mercados mais alargados, desconhecidos para grande parte das empresas (sobretudo
PME), clientes mais informados e mais exigentes, concorrência mais agressiva c sem
fronteiras, tccnologias em acelerado desenvolvimento (fazendo comprimir cada vez mais
o ciclo de vida dos produtos) trazem para o primeiro plano das preocupações das empresas
um novo factor de produção — o conhecimento — tão ou mais importante que os factores
tradicionais da produção, a terra, o capital e o trabalho. Druckcr" 1 diz mesmo que o
conhecimento não é mais um recurso, c o recurso, pois acredita que as actividades centrais
criadoras de riqueza não serão nem a distribuição do capital pelas áreas produtivas, nem
o trabalho — os dois poios da teoria económica (quer clássica, quer marxista, keyncsiana
ou neoclássica) — mas sim a produtividade e a inovação, ambas aplicações do saber ao
trabalho. Prevê-se, de facto, que os grupos sociais que vão liderar a nova sociedade sejam
os «trabalhadores do conhecimento», executivos que sabem como aplicar o conheci-
mento na produção, tal como os capitalistas sabiam como investir o seu dinheiro.
Mas, a emergência da sociedade do conhecimento implica também urna alteração
da própria ideia da gestão c do gestor. Este que, após a segunda guerra mundial ainda
poderia ser visto como «alguém que é responsável pelo trabalho dos subordinados» e que
no início dos anos 50 passou a ser definido como «uma pessoa que é responsável pela
actuação das pessoas» passará agora a ser visto como «o responsável pela aplicação do
conhecimento e respectivo desempenho»'-1. Saber como fazê-lo c a questão crucial que
se coloca à gestão e aos gestores das organizações na nova sociedade. De facto, a revo-
lução da informação e' fundamentalmente diferente porque explora um recurso que é
praticamente ilimitado e particularmente poderoso. Como o seu fornecimento c' ine-
xaurível (pode ser constantemente criado) resolve assim o eterno problema dos meios
limitados. Pela primeira vez temos acesso a um recurso vila! ilimitado.
Convém, no entanto, sublinhar que conhecimento e informação são coisas diferentes
embora muitas vezes se faça alguma confusão e se usem os dois vocábulos com o mesmo
significado. Deve, aliás, fazer-se a distinção entre dados (de informação), informação,
conhecimento (ou saber) e competéncias (ou saber-fa/er). Dados são «pedaços» desor-
ganizados de informações que podem ser obtidos de fontes primárias (directa ou indirec-
tamente através de pessoas) ou de fontes secundarias (escritas) internas ou externas à
organização. Os dados são apenas descritivos, não contendo juízos de valor. A informação
resulta da integração e da organização dos dados conferindo-lhes um sentido. Para se
transformarem em informação, os dados deverão conter um significado capa/, de despertar
Capítulo l;
Gestão dó Conheciment

rgamz
Informação e conhápiment
Gestão do conheèJment
Criação do conhâranent
Benchmarking e trans -éncia das melhores pratica
Gestão do conh fimento e capital intelectué
endizagem organizacionc

Objectivos
Apresentar os conceito^gM4M%hiação
o^M4M%hií e conheciment
e estabelecer as suas diferenças
Conceituar gestão do conhecimento, demonstrar a sua importância e analisa
o processo de gestão do conhecimento nas organizações do século xxi
Analisar os diversos tipos de conhecimento e explicar as diversa:
formas de criação e partilha do conhecimento tanto internamente
como a partir do exterior da empresa
Desenvolver os conceitos de benchmarkint
e das melhores práticas de gestão,
Relacionar gestão do conhecimento com
capital intelectual nas organizações.
Apresentar o conceito e a importância da aprendizagem
organizacional e as características das organizações
que aprendem (learning organízations).
CAPITlil.O 12 • GIiSlAO nOCONHHriMhNlori .-\PRI-Sni/.AGF.M ORC1AN1/.AUONAL

trabalhadores aprendem a parlir de reuniões de grupo (brainstornún^, por exemplo). Transmissão do


A própria relação clientc-forncccdor pode fazer parte tios actos de socialização que conhecimento
permitem transferência de saberes tácitos. A socialização cria o saber partilhado. Socialização
A exíernalização tradu/-se na transformação de saberes tácilos ern conhecimento (saber partilhado)
explícito, fa/endo apelo a analogias, metáforas, desenhos e imagens, fa/,cndo com que Externalização
(saber conceptual)
o conhecimento lácito possa ser articulado num conjunto estruturado de conceitos e
Combinação
portanto de conhecimentos transmissíveis. A externai i zação é a chave da memorização (saber estratégico)
c da transmissão do saber, cria o saber conceptual. Os manuais de actividades, a consti- Internalização
(saber operacional)
tuição e utilização de bases de dados são dois exemplos de eomo o conhecimento lácito
se pode transformar em conhecimento explícito.
A combinação (ou associação) consiste no processo de agregação de conceitos para
elaborar um corpo de conhecimentos. Através de uma linguagem comum e usando meios
de transmissão variados (papel, suporte informático, exposição oral, ctc.) os conhecimentos
explícitos combinam-se dando íorma a novos conhecimentos. A visão da empresa, por
exemplo pode ser forjada a partir de valores e objectivos comuns. A associação cria saber
sistemático.
A internalização consiste na prática repetida de um saber ou de um saber-fa/.er que
se vai enraizando nos comportamentos das pessoas e nas suas memórias, bern como na
própria organização, tomando-se parle da sua cultura. É o que se designa por aprender
fazendo (learning by doing). ou praticar para acreditar. A internali/.açào cria saber opera-
cional e pode ser feita através da revisão da experiência de outras pessoas, recorrendo às
reclamações de clientes ou a partir de histórias de sucesso quando são credíveis.
A espiral do conhecimento de Nonaka e Takeuchi, apresentada na Figura 12.2. sinte-
tiza o que acaba de se expor sobre as formas de conhecimento.

Figura 12.2
Diálogo

M&fc"11* «f:1 «••:r;lL!'í • . • • • - ; • • " --t ••' ••;


respirai;1;1 ;'•..... ;'_'
-'•'do conhecimento
~ T^n Externalização • _ . . .
Tácito , . n Explicito
-Irr J (saber conceptual) l -H

Socialização Combinação Ligação


Operações entre saberes
i (saber partilhado) (saber sistemático)

- — • ..-,• Internalização r — .
Tácito (saber operacional) Explícito]

Aprender fazendo (/eorning by óoing)


PARTB 6 • TÓPICOS H.SPI-.riAIS

o interesse do destinatário. O conhecimento e' a interpretação dos dados e da informai


ou seja, a informação aplicada à acção. O conhecimento e a informação que uma pés
possui como sendo útil para um dado propósito. Ao contrário da informação, o eon
cimento contem crenças, valores e compromissos. C) conhecimento, para existir, imp
que alguém faça a triagem, a combinação e a interpretação das informações. A com
iència ou saber-fazer e o conhecimento posto em acção quando uma pessoa está
condições de agir; é o «bom equilíbrio entre conhecimento e acção»' 1 '. A Figura l
mostra a relação entre os diversos conceitos.
O conhecimento pode ser explícito ou implícito (ou tácito). O conhecimento ext
Conhecimento
cito é formalizado e sistemático e, por isso, transferível sem grandes dificuldades. O nu
• Explícito operativo de um técnico, podendo ser materializado através de um texto, um desenho
• Implícito
uma imagem e codificado, é um exemplo do conhecimento explícito. O conhccime,
implícito (ou tácito) e mais pessoal, intuitivo, fruto da experiência pessoal. Como c dif
de formalizar torna-se também mais difícil de partilhar, isto é, não está ainda tolahne
estruturado pela linguagem ou imagem para poder ser transmitido, A perícia do arte:
pode ser apontada como um exemplo de conhecimento tácito.
O conhecimento implícito é mais operacional mas dificilmente transmissível cnqua
o saber explícito é (mais) facilmente transmissível mas com frequência pouco operacio
e. por vexes, pouco ou nada explorado. E e' esta contradição que a gestão do conhe
mento tenta resolver 141 .
A criação e transmissão do conhecimento pode revestir quatro formas 1 " 1 : soe
lização (do tácito ao tácito), externalização (do tácito ao explícito), combinação (
explícito ao explícito) e internaii/ação fdo explícito ao tácito).
A socialização dá-se quando, através de uma interacção forte, o conhecimento tác
de uma (ou algumas pessoas) se torna no conhecimento de outras pessoas. Isto acontt
quando urn gestor de nível intermédio, por exemplo, ensina um trabalhador sobre a metf
forma de executar as suas tarefas (coachin^). Pode também acontecer quando os no\a 12.1

relacionamento com
a acção

•- crenças, valores

interpretação

Grau de intervenção do sujeito


CAPÍTULO 12 • nr.sTÀo DO CONHUCIMKNTO h APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

A tecnologia representa uma plataforma de apoio a todo o processo de gestão do Facilitadores de


conhecimento. O domínio das lecnologias, nomeadamente das tccnologias de infor- conhecimento ;
mação, e o uso que delas se faz, pode traduzir-se num amplificador do processo e dos • Tecnologia
resultados ou, pelo contrário, em constrangimentos e dificuldades. De facto, a armadilha • Liderança
em que a maior parte das organizações cai, não é a falta de tecnologia (de informação) • Cultura
mas o excesso de preocupação com a tecnologia em detrimento dos resultados que com • Avaliação
ela se podem obter. Uma iniciativa de gestão do conhecimento não é uma aplicação de
software: ter uma plataforma para partilhar a informação c comunicar é apenas uma parte
da iniciativa. Para se tirar o máximo partido do uso das tecnologias de informação no
processo de gestão do conhecimento, as empresas devem ter em conta os factores de
sucesso que. a seguir, se sintetizam. Em primeiro lugar, a tecnologia usada deve ser
adequada às necessidades dos utilizadores, isto é, tem de haver uma conjugação perfeita
entre os objectivos que se pretende atingir com a gestão do conhecimento e o sistema
utilizado. Depois, há que definir a abrangência adequada na aquisição, gestão, validação
e partilha da informação que se considera relevante, quando e onde for necessária. Um
outro aspecto a ter em conta é a escolha da tecnologia mais adequada. A tendência para
a utilização de sistemas standardizados, já testados, tendência que parece maníer-se, tem
a vantagem de custo em relação aos sistemas concebidos especificamente para a empresa
(customized packages), A simplicidade é outro factor importante a ter em atenção. Se for
demasiado demorado e complicado aceder à informação isso vai, naturalmente, gerar
frustração nos utilizadores. Finalmente, é preciso não esquecer que um processo destes
exige aprendizagem. Os exemplos já conhecidos das melhores práticas nesta matéria
revelam-nos que o grupo central do processo de gestão do conhecimento tem de consumir
muito do seu tempo a ensinar, encaminhar e treinar os utilizadores a interagir, comunicar
e partilhar informação e conhecimento.
A liderança desempenha sempre um papel fundamenta! na procura do sucesso em
qualquer iniciativa numa organização. Mas o seu impacto na gestão do conhecimento é
ainda maior porque se trata de uma disciplina relativamente nova; e não há nada que
cause maior impacto numa organização do que a actuação dos gestores modelando, eles
próprios, o comportamento que pretendem promover entre os empregados. Aqui, com
mais evidência, as acções contam mais do que as palavras.
A cultura condiciona (para o bem e para o mal) o desenvolvimento do processo de
gestão do conhecimento, fundamentalmente cm função dos seguintes factores: tempo,
sistemas de remuneração, perspectivas e comunicação. Quanto ao tempo há que planear
as tarefas adicionais que os empregados vão desempenhar para que não fiquem sobre-
carregados e, desse modo, frustrados e desinteressados. Os sistemas de remuneração para
serem eficazes têm de ter cm conta as recompensas explícitas e as implícitas. Não se pode
esquecer que, nesta matéria, muitas vezes as recompensas implícitas têm um peso acres-
cido, pois as pessoas aprendem, comunicam e partilham o conhecimento porque querem
fazê-Io e gostam de ver as suas competências reconhecidas pelos seus pares c superiores.
Se isso não acontecer, as recompensas explícitas (remunerações propriamente ditas)
só por si, não vão fazer com que o processo seja bem sucedido. Mas, a partilha (de conhe-
cimentos) tem de ser inspirada numa visão comum. Assumir perspectivas comuns para
a empresa desempenha aqui um papel muito importante. A comunicação eficaz é oulro
aspecto essencial a atender. No lançamento de uma iniciativa destas tem que se fa/.er o
2-10 PARTE <> • 'roPlCOS KSr-hClAlS

Gestão do conhecimento
Gestão do conhecimento pode ser definida como o processo de adquirir, distribuir e us;
eficazmente o conhecimento1'", ou o processo de criação, aquisição e transferência c
conhecimento c modificação do comportamento organi/.acional para reflectir novi
conhecimentos c ideiasí7). A gestão do conhecimento consisle em trazer o conhecimcnl
tácito à superfície, consolidando-o e formalizando-o, de modo que ele se torne ma
amplamente acessível promovendo a sua contínua recriação'1". O American Productivít
& Quality Centcr''11, define gestão do conhecimento como «o processo de identiilca
adquirir c alavancar o conhecimento para aumentar a capacidade da empresa para corr
petir»; e apresenta um esquema de funcionamento desse processo que se pode analisí
na Figura 12.3.
Nesta abordagem, o aspecto essencial e' o próprio processo em si, que normalment
começa por detectar e coligir o conhecimento interno e as «melhores práticas» (iden
tificar, obter e organizar). Depois, e' necessário partilhar c compreender estas práticas par
que possam ser aplicadas (partilhar, adaptar e aplicar). Finalmente, o processo inclui
adaptação e aplicação a novas situações, elevando também aqui o desempenho ate ai
nível das melhores práticas (criar). O desenvolvimento do processo é potenciado 01
dificultado pelos facilitadores, as quatro forcas que o envolvem: a tecnologia, a cultura
a liderança e a avaliação do desempenho.

CONHECIMENTO
ORGANIZACIONAL

FACILITADORES PROCESSO
DA GESTÃO DA GESTÃO
gft DO CONHECIMENTO DO CONHECIMENTO

Gestão do conhecimento
CAPÍTULO 12 • Gl-STÃO DO CONUF.C1MHNTO E AJ'RI:N1)I/AC.EM ORGANIZACIONAL

fundamentalmente em dois factores. Em primeiro lugar, na existência de recursos


internos e capacidades que podem ser utilizadas de novas formas; e, em segundo lugar.
na abertura à mudança e na posse de uma elevada «capacidade de absorção» (de novos
conhecimentos, obviamente). Os recursos indispensáveis e mais importantes são os
empregados com capacidade para adquirirem, com facilidade, novos conhecimentos
e competências.
O conhecimento pode também ler origem no funcionamento de redes informais cie
pessoas de uma organização que trocam informações pessoalmente, pelo telefone ou
correio electrónico, com vista à solução de problemas comuns. Embora difícil de codi-
ficar, este processo pode e. muitas vezes consegue, fazer crescer o conhecimento de uma
organização.

Benchmark/ng e transferência das melhores prátic


O benchmarkins c a transferência das melhores práticas no interior da organização, são
a manifestação mais visível da gestão do conhecimento. Uma das ra/,ões por que a trans-
ferência inierna do conhecimento é tão difícil, resulta do facto de os facilitaclores já
referidos — a tecnologia, a cultura, a liderança e a avaliação do desempenho — por vezes
serem mal entendidos e não lhes ser atribuída a importância devida.
As melhores práticas, antes de serem transferidas, tem obviamente de ser definidas
e encontradas. Benchinarking é o processo de identificar, entender e adaptar práticas já
consagradas cm qualquer organização incluindo a própria.
Há várias formas de fazer benchmarking e transferência das melhores práticas, como,
por exemplo, a chamada «polinização» (um gestor ou técnico analisa no exterior novas
práticas, transfere o seu conhecimento para outros gestores dentro da empresa e estes, por
sua vê/, para o seu pessoal, disseminando a informação) ou a transferência de pessoal
de um local para outro (levando consigo o conhecimento e prálicas adquiridos).
Na identificação e transferência das melhores práticas podem ser adoptadas quatro
abordagens: equipas de brnchmarkínx. equipas das melhores práticas, redes cie conhe-
cimento c de práticas, e asscssoria c auditoria internas
As equipas de benchmarkins, geralmente, começam pela identificação das melhores
práticas noutras organizações. Mas muitas vezes chegam à conclusão de que. no interior
da sua própria organização, se encontram práticas tão boas ou melhores que as inicial-
mente consideradas melhores, o que não há é o suficiente conhecimento generalizado
e partilha.
Enquanto as equipas de benchmarking se preocupam fundamentalmente com a identi-
ficação e comparação dos conhecimentos e melhores práticas c podem ter uma vida
relativamente curta (com definição de datas de início e fim), as equipas das melhores
práticas podem fazer parte das redes internas que constituem a estrutura de uma orga-
nização que aprende.
Enquanto as equipas de benchmarking e das melhores práticas são muitas vezes
(provavelmente na maior parte dos casos) constituídas a partir da emanação da vontade
do nível superior da gestão da organização, as redes de conhecimento e de praticas
emergem, com frequência, como resposta às «fendas» criadas por práticas de ' ""
PARTI-: 6 • TÓPICOS FiSPF.riAlS

marketing da ideia junto dos empregados envolvidos e estar seguro de que todos cn
deram o que se pretende c estão dispostos a aderir.
No que respeita à avaliação deve ter-se presente que, geralmente, há muitas varia
a condicionar os resultados; o importante é correlacionar as actividades relativas à gê:
do conhecimento com os resultados conseguidos mas sem pretender reivindicar i
relação causa-efeito pura. De facto, o aumento das vendas, por exemplo, pode ser
resultado que não seja apenas determinado pelo facto de o pessoal das vendas ter n
informação.

Criação do conhecimento
Podemos considerar fundamentalmente cinco formas de gerar conhecimento numa 01
nização: aquisição, afectação de recursos, fusão, adaptação e estabelecimento de ré
de conhecimento.
A aquisição de conhecimento não significa que ele tenha de ser criado na próf
b/ye^i/s'
conhecimehto'; organização, mas apenas que ele é novo nessa organização. A forma mais directa e, mu
Aquisição de
vezes, mais efíca/, de aquisição de conhecimento é comprá-lo, isto é, adquirir uma or
conhecimento nização ou admitir uma pessoa que o possua. O conhecimento externo pode ainda
Afectação alugado. Alugar o conhecimento significa, claro, alugar a fonte do conhecimento, l
de recursos exemplo óbvio é a contratação de um consultor para um projecto. Neste domínio, dt
Fusão referir-se que as empresas, quando contraiam consultores externos, nem sempre tir
Adaptação
Redes
o máximo proveito em termos de aquisição de conhecimentos por cies detidos.
A afectação de recursos a equipas, grupos ou unidades de gestão com essa finalid;
é outra forma habitual de gerar conhecimento. A separação das unidades de pesquis.
desenvolvimento do resto da organização tem várias vantagens, nomeadamente as q
se traduzem na liberdade dos investigadores explorarem as suas ideias sem os constn
gimentos impostos pela preocupação de resultados e calendários rígidos. Deve no entai
tcr-se em conta que pode (se não forem tomadas precauções) dificultara ligação com
operacionais que provavelmente não falarão a mesma linguagem.
A criação de conhecimento pclafusão verifica-se quando se decide reunir no mcsr
projecto pessoas e equipas com origens diversas e diferente perspectivas, forçando-a;
uma solução conjunta. ÍI uma forma de criação de conhecimento que pode produ;
resultados muito positivos, por vezes ate dificilmente alcançáveis por outras vias, mas q
requer alguns cuidados para que a colaboração entre estilos diferentes seja realmcn
positiva e não envolta em conflitualidade. Para isso rorna-se necessário fa/cr com que
intervenientes estejam perfeitamente elucidados sobre o valor do conhecimento prcie
dido e convencidos a «investir» no processo, identificar os trabalhadorcs-chave no projeci
enfatizar o potencial de criatividade associado à complexidade e diversidade de ideiíi
tornar clara a necessidade da geração do conhecimento c introduzir medidas e fases i
aferição do sucesso que não tenham em conta simplesmente o balanço de custos e proveiti
contabilísticos.
A geração do conhecimento através da adaptação resulta da «imposição» das forç;
do ambiente externo (e, por vezes, do ambiente interno lambem) que estão cm constan
mutação. Adaptar-se ou morrer pode muito bem ser uma alternativa que se coloca a muil;
empresas nos tempos que correm. A capacidade de adaptação de uma empresa baseia-;.
CAPÍTULO i: • GESTÃO DO CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL,

• Alterar o sistema de recompensas para encorajar a partilha c a transferência.


A electiva transferência interna é um processo «pessoa n pessoa» e, geralmente,
requer generosidade pessoal ou elevado interesse próprio ou as duas coisas. Com-
pete ao(s) líder(es) promover, reconhecer e recompensar as pessoas que adoptam
comportamentos de partilha de conhecimentos ou adoptam as melhores práticas.
É necessária uma abordagem que conduza à definição de esquemas de recom-
pensa pelo desenvolvimento colectivo, bem como pelas contribuições individuais
cm tempo, talento e competência;
t * Usar a tecnologia como um catalisador, isto é, deve ser usada para apoiar o
E desenvolvimento de dados e a procura interna das melhores práticas, mas não
como uma solução. É muito importante usar uma combinação das novas tecno-
logias da informação, como o correio electrónico, «base de dados das melhores
práticas», direclorias internas e gronpware para apoiar os empregados na pes-
quisa do conhecimento e na colaboração através da empresa. Mas é conveniente
não esquecer que a tecnologia, só por si, não resolve o problema. As pessoas,
só por terem telefones, não estabelecem o contacto com quem não conhecem;
• Os líderes necessitam de, constantemente e de uma forma consistente, difundir
a mensagem da partilha c alavancagem do conhecimento para o aumento do
benefício de iodos. Tem-se verificado que os processos com mais sucesso, tanto
de transferência de conhecimento como das melhores práticas, são aqueles que
são orientados pela procura manifestada, isto é, quando a pressão para aprender
c mudar provém da pessoa ou unidade que tem o problema ou a necessidade.
Compete aos líderes ajudar a criar c apoiar a procura e encorajar a colaboração
através das fronteiras da estrutura, do tempo e das funções. Algumas das formas
de o fazer consistem cm divulgar as histórias de sucesso, providenciar apoio
estrutural e alterar o sistema de remunerações de modo a remover as barreiras.

Como conclusão poderá dizer-se que a transferência interna do conhecimento e das


melhores práticas é um processo pessoal («pessoa a pessoa»): o relacionamento é o aspecto
essencial, nunca poderá ser substituído pela tecnologia por mais sofisticada que seja.
Por outro lado, a aprendizagem e a transferência das melhores práticas são um processo
interactivo e dinâmico que não pode apoiar-se num corpo de conhecimento eslãtico.
Os empregados inventam, improvisam e aprendem qualquer coisa iodos os dias. A neces-
sidade de difusão das melhores práticas nunca acaba.
No fundo, a questão reside no querer das pessoas e da organização em aprender.
O desenvolvimento de um sentido de curiosidade e de um profundo respeito e desejo de
aprender com os outros pode ser a verdadeira solução.

Gestão do conhecimento e capital intelectu


Capital intelectual c uma expressão próxima de gestão do conhecimento mas não exacta-
mente sinónima. Como di/, Sveihy"" a cslc propósito, uma palavra f ou expressão) acaba
por ser melhor definida com o seu uso e, portanto, ainda será provavelmente correcto
olhar o capital intelectual c a gestão do conhecimento como gémeos, ou como dois ramos
da mesma árvore. A expressão capital intelectual dcve-se talvez a Tom Stewart que cm
J'ARTi: 6 • TÓPICOS F.SPH

reengenharia ou restruturação. À medida que as empresas caminham para uma orgai


zação virtual, a questão que se põe c como pôr as pessoas que constituem uma (ai oro
ni/ação a trabalhar em conjunto e a partilhar as suas capacidades específicas. Tem-
veriíicado que, uma vez que uma organi/.ação crie o ambienle e a tecnologia adcquad'
para suportar as redes, estas emergem com muita frequência.
A implementação de um sistema de asscssoria e auditoria internas pode abarcar un
serie de situações que vão desde o apoio lécnico formal (muitas vezes a partir das equip;
de benchmarkíng c das melhores práticas) ate programas internos de recompensas.
Mas, como os próprios defensores destas abordagens recordam, deve ter-se presen
que nenhuma destas formas de transferência das melhores práticas funciona se a empre<
não ultrapassar as barreiras que muitas vezes se levantam a dificultar a sua aplicação
se não conseguir criar um clima propício com base nos quatro facilitadores fundamenta;
já nomeados — a tecnologia, a cultura, a liderança e a avaliação.
Quando uma empresa inicia um processo de transferência de conhecimentos e da
melhores práticas, há sele pontos-chavc que devem ser tiilos em conta'10':
• Usar o benchniarking para criar um sentido de urgência ou uma forte razã<
para a mudança. A comparação com os melhores do exterior pode servir par.
demonstrar o interesse em olhar para fora em termos de comparação e procur;
de novas ideias, e geralmente ajuda a «colocar a fasquia» num nível mais elevad(
e a manter as pessoas a focalizar no mercado;
• Focalizar esforços iniciais nos aspectos crííicos do negócio cuja alteração pro-
voque elevadopav-offc estejam alinhados com os valores c a estratégia da organi-
zação. É importante ter em atenção que as acções a desenvolver para a apren-
dizagem e transferência das melhores práticas fazem consumir tempo e talento.
Por isso, c indispensável uma previa análise do RÓI (Reíurn On Investmcnt) anícs
de pôr as equipas transversais a trabalhar no desenvolvimento do projecto e dar
prioridade àqueles que demonstram vir a desenvolver capacidades organizacio-
nais de fongo pra/o;
• Assegurar-se que qualquer plano que se decida implementar tem condições para
ser executado. Muitas vezes há a tendência para, num período de grande exci-
tação com a transferência das melhores práticas c dos ganhos que daí podem
advir, esquecer que uma organização só pode investir e apoiar um número limi-
tado de alterações num determinado intervalo de tempo. Deve ter-se em atenção
também que, além do mais, é desmoralizante encontrar as melhores práticas para
depois descobrir que o investimento para o efeito relativo a esse ano já foi
utilizado ou que a fábrica (por exemplo) não tem o pessoal necessário para a sua
implementação;
• Não se deixar vencer pelos sistemas de controlo e avaliação existentes. De facto,
constata-se que a maior parte dos sistemas de controlo interno estão repletos de
inconsistências na colheita de dados e com muito espaço para interpretações
sobre as causas locais para diferenças de desempenho. Mais do que gastar o tempo
a debater «qual é o melhor» e porque é que as medidas de controlo não são apro-
priadas, é importante focalizar naquelas áreas onde as dramáticas diferenças de
desempenho apontam para diferenças reais do processo subjacente e não as que
têm que ver com artifícios dos esquemas de controlo;
^^^^^^^^í^KS^^S^^^^^m

V ' CAPÍTULO 12 • GESTÃO DO CONHECIMENTO K AI>REKDI7,AaEM ORGANIZACIONAL 247


!

t dizagem e do planeamento. Para ele, a única aprendizagem relevante numa empresa é a


l que é feita por aquelas pessoas que têm poder para actuar o que geralmente acontece com
as equipas operacionais. A verdadeira finalidade do planeamento efectivo não é a elabo-
ração de planos, mas sim mudar o «microcosmo», isto é, os modelos mentais que estes
decisores têm nas suas cabeças (o que, no fundo, corresponde ao processo de aprendi-
zagem de círculo duplo de Argyris).
Petcr Senge"*1 considera que uma «organização que aprende» (tearning organi-
zation) tem cinco características fundamentais a que chama cinco disciplinas:
• Mestria pessoal: os trabalhadores aprendem a expandir a sua capacidade para
criar os resultados que mais desejam, num ambiente organizacional encorajador;
• Modelos mentais: os seus membros reflectem sobre — - e continuamente clari-
ficam e melhoram — as suas concepções sobre o mundo que os rodeia e que
enforma as suas acções e decisões;
» Visão partilhada: a construção de um sentido de compromisso dentro de um grupo,
pelo desenvolvimento de imagens partilhadas do futuro que se pretende criar,
e a definição de princípios e práticas orientadoras através das quais se espera
lá chegar;
• Aprendizagem em equipa: desenvolvimento das capacidades de comunicação e
pensamento colectivo que permite aos grupos adquirirem capacidades e inteli-
gência superior à soma dos talentos dos seus membros vistos individualmente;
• Pensamento sistémico: uma forma de pensamento e uma linguagem para descrever
e entender as forças e relações que dão forma ao comportamento de sistemas.
Enquanto aprendem e pensam, as pessoas devem considerar as consequências
para o sistema global.
Destas cinco características ou disciplinas, considera a quinta a rnais importante,
porque se encontra subjacente a todas as outras e daí o nome do seu livro (The Fifth
Discipline).
Senge considera também que há dois tipos de aprendizagem organizacional: apren-
dizagem adaptativa, focalizada na resolução imediata dos problemas no presente, sem
examinar nem questionar as assunções fundamentais subjacentes à forma como se
executam as tarefas (corresponde ao loop simples de Argyris); e aprendizagem generativa
(como a de loop duplo na classificação de Argyris) que enfatiza a contínua experimen-
tação e feedback na análise contínua da forma como a organização define e resolve os
problemas, isto é, requer novas formas de olhar para o mundo.
A aprendizagem nas organizações desenvolvc-se em três níveis: individual, grupai
e organizacional11"1. As organizações que aprendem (learning organizariam;) procuram
mudar continuamente e tentam inter-relacionar os três tipos de aprendizagem de modo
a satisfazer as necessidades presentes e futuras dos clientes. As pessoas que constituem
uma organização que aprende são capazes de mudar c aprender depressa, quer colectiva,
quer individualmente.
O interesse crescente que se tem verificado nos últimos tempos pela aprendizagem
organizacional deve-se a um conjunto de factores relacionados principalmente com as
mudanças no ambiente, nomeadamente as formas que estas assumem, a rapidez, com que
24(, PARTF. (. - TÓPICOS ESPECIAIS

1991 a usou com o significado de «soma de tudo o que as pessoas de uma empresa sabem
e que possa contribuir para uma vantagem competitiva no mercado»; e mais tarde em
199711:1 como «material intelectual — conhecimento, informação, propriedade intelec-
tual, experiência — que pode ser usado para criar riquc/a». Edvinson' ] " define-o como
«conhecimento que pode ser convertido em valor» e decompõe-no em capital humano
e capital de organização ou estrutural (sendo este constituído pelo capital de relações
e clientes, capital de processos e capital de inovação e desenvolvimento).
Quanto às principais diferenças que se podem encontrar nos dois conceitos verifica-
se que «capital intelectual» é mais estático c necessita de um verbo para descrever o que
os gestores podem fazer com ele; «gestão do conhecimento» é uma expressão mais activa
(está subjacente ã ideia de gerir). Svcihy íl4) dciínc gestão do conhecimento como « a arte
de criar valor a partir dos activos intangíveis». De acordo com este autor, as pessoas que
usam mais frequentemente a expressão «capital intelectual» parecem mais preocupadas
com a sua medida, auditoria e avaliação e «identificação».
O Banco Mundial define capital intelectual como «o conjunto dos recursos intan-
gíveis de uma empresa» e que é medido pela «diferença entre o valor de mercado e o
valor eontabilístico (ou o valor de substituição dos seus activos tangíveis)»"^.

Aprendizagem organizacional
A instabilidade no ambiente e a rapidez com que se operam as respectivas mudanças, as
inovações tecnológicas e o alargamento dos mercados trazem a necessidade do conhe-
cimento para o primeiro plano das necessidades das empresas que querem ter sucesso no
tipo de concorrência que hoje vivem e que c cada vê/, mais agressiva e com menos
barreiras. As organizações têm necessidade de aprender e fazer melhor e mais depressa
do que os seus concorrentes. Aprender é de facto uma condição de sobrevivência das
organizações do nosso tempo. O conceito de aprendizagem organizacional (organi^a-
lional learning) deve-se a Chris Argyris e data já de 1977. Nessa altura. Argyris'"" definia
aprendizagem organizacional como «o processo de detecção c correcção de erros», defi-
nindo erro, para este efeito, como qualquer forma de informação ou de conhecimento que
iniba a aprendizagem. São também de Argyris dois conceitos fundamentais na apren-
di/agem organizacional: a aprendizagem em círculo simples (simpíe loop learning) e a
aprendizagem cm círculo duplo (douhte loop Ictirning). O primeiro tipo de aprendizagem
traduz a correcção dos erros de forma a que a organização melhor atinja os objectivos
propostos, seguindo as normas e os processos definidos (asscrnelha-sc ao termostato que
acende a luz vermelha logo que a temperatura ultrapassa determinados valores previa-
mente definidos). O segundo tipo de aprendizagem conduz à correcção de erros questio-
nando (e eventualmente alterando) as normas e os processos subjacentes.
Só passados uns anos, o conceito de aprendizagem organizacional viria a merecer
a atenção que hoje lhe é dedicado tanto por académicos como por gestores, com destaque
para os primeiros. Para Gcus117', a capacidade de aprender mais depressa do que os con-
correntes é a única vantagem competitiva sustentável a longo prazo. A questão que se põe
então e a de saber se é possível acelerar a aprendizagem organizacional. Arie de Gcus
responde afirmativamente à questão e enfatiza um aspecto muito importante da apren-
CAPITULO 12 • GtiSTÃO IX) CONHECIMENTO I- APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

O estilo de gestão adoptado faz com que os gestores funcionem como uma espécie
de treinadores; estimulam a experimentação e a inovação, são competente»; a criar c
projectar uma organização e são aprendizes exemplares. A liderança da aprendizagem
e da mudança é valori/.ada c desenvolvida.
O sistema de informação, privilegiando/íWbarí:, proporciona informação a todos
os intervenientes sem grandes distorções. A informação oriunda da base chcg;i aos níveis
mais elevados da hierarquia.
Sintetizando as análises de vários autores pode definir-se a empresa que aprende
como uma organização1"*:

• Que se concebe como um sistema de aprendizagem colectiva construindo em


permanência o seu futuro;
• Está em estado de vigilância;
• Cria, capitaliza e difunde os conhecimentos e os saber-fazcr novos;
• Melhora as competências dos seus membros;
• Auto avalia-se e compara-se com os melhores;
f • Transforma-se para atingir os seus objectivos,
t
; Mas as organizações que aprendem para serem bem sucedidas têm de enfrentar
[• e vencer uma série de obstáculos que normalmente se lhes colocam, nomeadamente'^':
t
• Formas rígidas de comportamento dos seus membros e líderes;
• Estruturas de poder existentes;
• Interesses de grupos influentes na organização e que se sentem ameaçados;
• Estruturas organizacionais demasiado hierarquizadas;
• Hábitos e receios de mudança;
• Dificuldade em mudar as ideias e valores dos executivos;
• Dificuldades práticas de implementação,

Deve ter-se presente também que aprendizagem pode não ser sempre sinónimo de
melhoria de desempenho; a aprendizagem pode mesmo, num curto prazo, ter um impacto
negativo nos resultados se forem rapidamente abandonadas práticas conhecidas c bem
dominadas sem um razoável domínio das novas práticas'24'. Transformar uma empresa
vulgar numa organização que aprende não é portanto tarefa fácil nem rápida, nem uma
simples questão a resolver com um alargado programa de treino c formação. Glass'^', por
exemplo, propõe que se comece com um programa bem específico, por exemplo, um
projecto de redução de 30% no tempo normal de lançamento de uma nova marca, redução
de 20% na cadeia de distribuição em termos de lempo, de custo ou o que quer que seja,
mas com objectivos bem concretos. Com o lançamento e desenvolvimento desse programa
criam-sc novas estruturas, novas formas de relacionamento, de distribuição de poder e
de recompensa. Uma vez criada esta «ilha das melhores práticas», pode avançar-se com
mais segurança para o próximo processo ou área e pôr em marcha um novo projecto
e assim sucessivamente, ale se conseguir a massa crítica necessária para englobar toda
a organização como se pode ver em síntese na figura seguinte (Figura 12.4).
A aprendizagem organizacional está intimamente relacionada com a inovação c com
a mudança. Organizações que aprendem são aquelas que procuram mudar continuamente
e que conseguem inler-relacíonar os três tipos de aprendizagem — individual, grupai
248 PARTE f> • TÓPICOS ESPECIAIS

se processara, a imprevisibilidade e as consequências que daí advêm para as organi


zaçõcs. São cinco as razões fundamentais do interesse crescente manifestado por este tipi
de organizações'"0':

• O aumenio da velocidade de mudança. A mudança é a regra, a estabilidade é um;


excepção, logo as organizações devem estar preparadas para essa mudanç;
constante;
• A crescente imprevisibilidade da mudança. Além de se processarem com maio
rapidez, as mudanças são também cada vez mais imprevisíveis, o que obrig;
a formas de organização adequadas, que sejam flexíveis e capazes de mudai
depressa;
• A emergência de sociedade da informação que traz para o primeiro plano o nove
recurso fundamental numa organização -— o conhecimento;
• O capital humano torna-se o principal factor competitivo, uma vez que a adap-
tação tem que verificar-se, «não como plantas, mas como cérebros». Em vez de
missão, estratégia e objectivos de longo prazo, as pessoas devem estar preparadas
para aprender a mudar rapidamente;
• As pessoas com talento mudam frequentemente pois gostam de trabalhar cm am-
bientes que lhes propiciem oportunidades de aprendizagem e por isso escolhem
organizações que aprendem.

As organizações que aprendem reúnem um conjunto de características que as dis-


tingue e de que se destaca o tipo de cultura, a estrutura organizacional, a estratégia,
O estilo de gestão e os sistemas de informação1'-'*.
A cultura caracteriza-se pela orientação para a tarefa fuma atmosfera de «fazer o
trabalho»), mas simultaneamente para o mercado c para o cliente. Além disso existe uma
cultura de aprendizagem que se tradu/. no seguinte: prontidão para «desaprender» c mudar
os modelos mentais; tolerância dos erros; experimentação; abertura c objectividade;
tempo para reflexão; qucstionamento.
As normas e valores dominantes facilitam a prática da inovação, pois é posta ênfase
nos objectivos partilhados, pcrmite-se a autonomia e acredita-se na acção.
A estrutura organizacional é uma estrutura simples, com reduzido número de níveis
hierárquicos; coloca ênfase nos processo de trabalho e assiste-se à deslocação do pessoal
.v/q/^para a «linha». Verifica-se a existência de equipas pequenas constituídas por elementos,
com especialidades e estilos diversos, desempenhando diferentes pape'is e propiciando
a aprendizagem, fazendo com que o grupo seja mais do que a soma das partes; as fronteiras
entre os diversos departamentos são flexíveis, propiciando uma atmosfera de cooperação
interpessoal e interdepartamental; a atribuição de poder (empowermeni) e autonomia aos
trabalhadores, visando o desenvolvimento individual e colectivo, assenta numa actuação
equilibrada entre experimentação e segurança e no respeito de um conjunto de linhas de
orientação claras.
A estratégia é claramente definida mas com possibilidade de ser alterada sempre que
necessário. A missão definida a partir do topo deixa espaço suficiente para as mudanças
e influências do ambiente em mudança c dos níveis hierárquicos inferiores. Existe uma
abordagem de aprendizagem à formação da estratégia (constituída e aílerada continua-
mente), sendo valorizada a formação das estratégias que partem da base (botiom-itp).
CAPÍTULO 12 - GESTÃO DO CONHF.CIMHNTO t APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Caso
f^nse iiuniíi cTTTfPWÈ^a 4u^-cemheça razoavelmente (se 4. Procure verificar se a actuação fou as actuações, con-
não conhecer investigue) em que a gestão qjo conhe- forme o caso) de gestão poderão ter alguma influên-
_^*^^ i * cia na diferença do valor das empresas.
cimentostfitfa das preocupações dos seus responsáveis.

.l ^ Refira as acções de»gestão que lhe permiteA con- B.


cluir pela positiva emkelação a este tema. » Em alternativa, analise a gestão de ama empresa que
2. Refira nomeadamente Morma como as tecnologias não tenha qualquer preocupação explícita com a gestão
da informação são usadaVpara alavancar o conhe- do conhecimento.
cimento da organização.
1. Relate o que analisou
Compare a cotação das suawflWfSès com a cotação
2. Comente
das acções de empresas similares e faça os comen-
3. Faça sugestões
tários que lhe pareçam pertinentes.
250 PARTE (> * 'IOPICOS HSPHCIAlS

Evitar que os novos comportamentos sejam «amolecidos» pelos métodos anteriores


Í
?
1. Iniciar J 2. Comprovar 3. Iniciar •4. Iniciar 5. Afinar a
projecto !1 resultados projecto -. projecto abordagem
de mudança de mudança de mudança e englobar
!
processo l processo e quarto da empresa
'• processos '
l

6-8 meses 1-2 meses 4-6 meses 3-6 meses 6-12 meses

Desenvolver novas estruturas, sistemas e recompensas a partir da experiência

,||gíg^^^:;..;;• . .^ : .^ ^ \V;.:-,V'? ; • ; . ; • ' •.:'.:,•... -.^.

Figura 12.4 iíGohstfução de unia "organização bue aprende em:fases;


• jv! ii-. ''V- ' ' • _ ' ' , ' ' . •- . . , ....,*

e organizacional — de modo a satisfa/er as necessidades presentes e futuras dos clientes.


O aumento da velocidade e a imprevisibilidade da mudança, a emergência da sociedade
da informação (tra/endo para o primeiro plano o novo recurso das empresas — o conhe-
cimcnio), a ascensão do capital humano a principal factor competitivo, e a frequente
mudança das pessoas com t a l e n t o são as principais raxões do desenvolvimento das
«learnitifí orgctnizmlons».
Aprender mais depressa que os concorrentes c considerada a única vantagem com-
petitiva sustentável.
A questão fundamental reside na capacidade de os «estores conseguirem desen-
volver um clima propício ao desenvolvimento de um elevado sentido de curiosidade
e profundo desejo de aprender com os outros.
CAPÍTULO 13 • INTERNACIONALIZAÇÃO DAS EMPRESAS 253

Razões da internacionalização
A internacionalização dus negócios não é um fenómeno recente: cm certa medida,
o comércio internacional sempre existiu. O que c novo c o crescimento c a dimensão
relativa que atingiu já nos nossos dias. bem como a forma como se processa e o tipo de
empresas em que assenta. De facto, as empresas multinacionais, tal como as conhecemos
boje em dia, eram extremamente raras até ao fim do séc. xix, e as pequenas e medias
empresas ainda não tinham a posição que hoje têm nos mercados internacionais
As empresas internacionalizam-se fundamentalmente pelos seguintes motivos:
• Acesso a recursos mais baratos ou de maior confiança: é o caso das empresas de
petróleo ou de exploração mineira que o fazem para obter matérias-primas mais
baratas ou de maior confiança. Outras vezes a internacionalização c feita com
o objectivo de tirar partido de salários mais baixos noutras regiões;
• Maior retorno do investimento: muitas vezes as empresas decidem investir em
países diferentes construindo assim como que uma «carteira» de investimentos
diversificados com a diminuição de risco a ela associado;
• Aumento da quota de. mercado: o crescimento das vendas para além-lronteiras
pode ser uma fonte de economias de escala e assim contribuir para um aumento
dos lucros, mesmo quando se é obrigado a baixar os preços. Por outro lado, de
acordo com a teoria do «ciclo do produto» de Raymond Vcrnon, os produtos
desenvolvidos inicialmente para o país de origem tendem a criar uma procura
externa que acaba por justificar um investimento directo na sua produção no
exterior;
• Evitar a tributação ou contingeniação de importação: apesar da irreversível ten-
dência liberalizanle do comércio internacional, por vezes alguns países definem
esquemas de tributação ou continaentaçâo para protegerem as indústrias nacionais.
O investimento directo é a forma mais segura de rodear esta barreira, pois as
empresas que daí resultam têm tratamento idêntico, por vezes até mais favorável
(face a incentivos ao investimento exterior existentes em alguns países).
O desenvolvimento do comércio internacional, e sobretudo as alterações nas formas
de concorrência que se têm verificado nos tempos rnais recentes, acrescentam novas
razões para as empresas se internacionali/arem. como sejam:
• Manutenção ou reforço da rede de relações: situação que se verifica quando
as empresas fornecedoras no mercado nacional de um cliente que actua inter-
nacionalmente o acompanham na sua expansão internacional (como vem acon-
tecendo com algumas empresas portuguesas fornecedoras de componentes para
a Auto Europa);
• Resposta a movimentos dos concorrentes: traduz-se na acção desenvolvida por
uma empresa que resolve atacar um concorrente num país diferente para o obrigar
a recuar no mercado nacional do primeiro;
• Acesso a compctèncias: ou seja, a aquisição de conhecimentos, de know-how,
a partir de espaços e organizações inovadores permitindo, de urna forma mais
rápida, ganhar vantagem competitiva {sobre os concorrentes mais lentos e com
menor capacidade de aprendizagem).
Capítulo l C
Intefnacionalizaçãc
das
>es da internacionalizaça
Teorias sobre o comércio inlernacioiu
Princi impactos no ambiente intârnacion^
Tendências no ambiente intemaciona
Fases da internacionalizaçã<
:ormas de internacioruuizaçãi
Globalçpçãc
Gestão comparada; as empresas tipo A, J e \s fundame

Objectivos

Analisar as razões da internacionalização das empresas


Apresentar as teorias explicativas jfcprô&Arblvimento do comerei*
internacional e destacar as variáveis com maior impacto no ambienti
internacional das organizações
Identificar as principais tendências no ambiente internacional das empresas
Analisar as diversas fases de internacionalização e comparar as vária*
formas que as empresas podem adoptar num processo d<
internacionalização
Apresentar o conceito de globalização
Fazer uma comparação entre os estilos de gestãc
das empresas ocidentais e das asiáticas
Analisar se, e até que ponto, os fundamentos da gestão das empresas são
universais não obstante as diferenças de aplicação conforme o ambiente,
a cultura e o grau de desenvolvimento do país ou área geográfica.
CAPÍTULO 13 • INTERNACIONALIZAÇÃO DAS EMPRESAS 253

Os economistas suecos Eli Heckscher em 1919 c Bertil Ohlin em 1933, apresen- Comércio
taram uma explicação diferente das vantagens comparativas, argumentando que estas internacional
advêm das diferenças em «abundância» nacional dos factores. De acordo com a teoria Teoria das
de Heckscher-Ohlinm, quanto mais abundante for um país em relação a um determinado vantagens
factor, mais baixo será o seu custo. Então, cada país tendera a especializar-se e a explorar comparativas
os produtos que resultam do uso intensivo dos factores que são localmente abundantes Teoria de
Hecksher-Ohlin
e a importar os produtos que resultam do uso intensivo dos factores que são localmente
Teoria da
escassos. vantagem
Tal como Ricardo, Heckscher e Ohlin defendem que o livre comércio internacional Competitiva
é limitado; mas a teoria de Heckscher e Ohlin assenta a sua explicação sobre o padrão Modelo do cicio
de desenvolvimento do comércio internacional nas diferenças em dotações (ou abun- de vida do
produto no
dância) dos factores mais do que em diferenças de produtividade.
comércio
Esta teoria tem sido uma das mais influentes na explicação do comércio interna- internacional
cional. A concentração da produção em bens de trabalho intensivo na China, país com Teoria do gap
uma enorme força laborai, ou a concentração da produção de bens de capital intensivo tecnológico
1 Modelo de
na Holanda que é relativamente mais abundante em capital do que em trabalho, são
Krugman
exemplos de situações de verificação da teoria.
A partir da última metade do século xx, estas teorias têm vindo a ser desmentidas
pela realidade que entretanto também evoluiu. De facto, a mobilidade da maior pane dos
recursos naturais (capital, mão-de-obra, etc.) conduziu a que estes viajem por todo o
mundo, o mesmo acontecendo com a tecnologia. Grande parte das empresas multina-
cionais fabrica os diferentes componentes em várias partes do mundo, junta-os fazendo
o produto final noutro local e vende-o noutros lugares diferentes.
Por outro lado, as teorias das vantagens comparativas não têm em conta nem a curva
da experiência nem a diferenciação do produto. A curva da experiência relaciona a redução
dos custos unitários de um produto com a sua produção acumulada, o que significa, por
exemplo, que países com salários mais elevados possam, pela experiência e consequente
aprendizagem resultante de elevados volumes de produção acumulada, ser mais eficientes
e, portanto, mais competitivos que outros países com salários mais reduzidos. A diferen-
ciação, ou seja, a oferta de um produto que, sendo similar, apresente determinadas carac-
terísticas específicas apreciadas pelo mercado (eventualmente um «nicho»), pode levar
os clientes a preferi-lo apesar de ser mais caro, pondo, portanto, em causa a vantagem
comparativa baseada essencialmente na diferença de custos c no pressuposto da homo-
geneidade do produto.
As teorias da vantagem comparativa deixaram, pois, de servir como explicação para
o desenvolvimento do comercio internacional, sendo, em parte, substituídas pela teoria
da vantagem competitiva desenvolvida por Michael Portcr(4t.
Porter defende que a competitividade nacional depende da produtividade nacional.
Mas como nenhum país é competitivo em todos os sectores, e porque as economias são
altamente especializadas, o sucesso de cada país depende da forma como as empresas de
sectores inter-relacionados, os clusters, se organizam e competem a nível global, pois são
as empresas que concorrem c não os países. Assim, para avaliar a posição competitiva
de um país, Porter recomenda a análise da competitividade de todas as empresas e indús-
trias pela aplicação do «diamante», nome por vezes atribuído ao seu modelo (pela sua
aparência gráfica) que se apresenta ern esquema na Figura 13.2.
PARTI, fi • TÓPICOS hSl'LCIAIS

As motivações da internacionalização das empresas em geral podem agrupar-sc e


cinco grandes grupos 1 ": aspectos internos da empresa; características dos mercado
questões de relacionamento (com clientes, com concorrentes, etc.f; acesso a recursos i
exterior; e incentivos governamentais (conforme se simeti/.a na Figura 13.1).
Deve ter-se presente, no entanto, que nem tudo é sempre vantajoso quando u n
empresa se lança na fase da internacionalização. Alguns problemas ou potenciais dos vai
tagens podem ser encontrados, nomeadamente os que resultam das diferenças política
económicas e culturais, redução da possibilidade de controlo das actuações dos conco
rentes, e da multiplicidade de sistemas monetários.

Teorias sobre o comércio internacional


Uma das explicações para o desenvolvimento do comércio internacional basea-se r
teoria das vantagens comparativas, desenvolvida pelo economista clássico Davi
Ricardo, em 1817. De acordo com esta teoria, cada país terá sempre vantagem em pn
du/.ir mais dos produtos em que é mais eficiente e trocá-los pelos produtos de que nece:
sita mas em que c menos eficiente que os outros* 21 . Baseia-se portanto na vantagem d
especialização da produção de cada país em função dos seus recursos naturais ou do se
avanço tecnológico (por força da própria especialização).

Motivações da internacionalização

l. Endógenas Necessidade de crescimento da empresa


Aproveitamento da capacidade produtiva disponível
Obtenção de economias de escala
Exploração de competências, tecnologias
Diversificação de riscos

2. Características Limitações do mercado doméstico


dos mercados Percepção de dinamismo dos mercados externos

3. Relacionais Resposta a concorrentes


Acompanhamento (de movimentos de internacionalização)
dos clientes

4. Acesso a recursos Abordagens (mais solicitadas) por empresas estrangeiras


no exterior Custos de produção mais baixos no exterior
(exemplo: deslocaiização)

5. Incentivos Acesso a conhecimentos tecnológicos (exemplo: filiais)


governamentais Apoios dos governos (país de origem ou de acolhimento)

Motivações da internacionalização
CAPÍTULO 13 • INThKNACIONALIZAÇAO PÁS EMPRESAS

elementos do «diamante» na constituição das vantagens competitivas, como se pode


observar na Figura 13.2. Porler alarga, assim, o conceito das vantagens comparativas
incluindo na sua teoria não só os factores de produção básicos e de algum modo cons-
tantes, ma-s também as alterações das diferenças cm tecnologias, factor qualidade e métodos
de concorrência.
Uma das explicações do crescimento da internacionalização dos negócios e das
formas de concorrência a nível internacional bascia-se no modelo do ciclo de vida do
produto no comércio internacional cujo desenvolvimento se deve a Raymond Vernon.
professor na Universidade de Harvard1"1'.
O modelo descreve as relações entre o ciclo de vida do produto, o comércio interna-
cional e o investimento, e sugere que muitos produtos seguem um ciclo que começa com
a exportação pelos países de elevados rendimentos e elevado consumo; numa segunda
fase perdem os seus mercados de exportação e finalmente tornam-se eles próprios impor-
tadores do mesmo produto (ver Figura 13.3).

Tempo

Figura 13.3 Ciclo de vida do produto no comércio internacional


PARTE 6 • TÓPICOS KSPLC1A1S

Estratégia, estrutura
e rivalidade empresariais

Industrias relacionadas
e de suporte

WffitlHíTOEH^

Sii^feífeii^ -t ?U'?*Miíér &••& r£*í ^^^^s$^^^


^^^(•"tltfrit^M1*^'."/'.^''^^;:"^

De acordo com o modelo de Portcr, são quatro os í actores que determinam a cons-
tituição de vantagens competitivas das nações:
• Condições dos factores, ou seja a sua posição em termos de factures de produção
(infra-estruturas, mão-dc-obra qualificada, capital disponível, ele.) que sejam
necessários para compelir numa determinada indústria;
• Condições da procura, isto é, a nature/a da procura interna para um produto ou
serviço de uma indústria, sendo naturalmente importante a existência de clientes
locais exigentes que pressionem as empresas para a inovação e antecipem as
necessidades da procura global;
• Induzirias relacionadas c de suporte; a procura ou ausência no país de indústrias
fornecedoras e relacionadas pela tecnologia, pelas aptidões ou pelos clientes
e que sejam internacionalmente competitivas;
• Estratégia, estrutura e rivalidade empresarial, isto c, as condições que num país
regulam a forma como as empresas são criadas, organizadas c geridas, mais
a natureza da rivalidade entre elas.
Portcr argumenta que, para ganhar vantagem competitiva, é preciso, em primeiro
lugar, uma nova abordagem na análise da concorrência, descobrir um segmento não
inteiramente bem servido, diversificar o produto ou a sua aparência ou alterar o seu
processo de produção. As quatro determinantes explicadas no seu modelo c as interacções
entre cias criam as forças que levam à verosimilhança, direcção e velocidade dos
melhoramentos e inovação a efectuar pelas empresas de um país. A acção do governo c,
eventualmente, o acaso influenciam a evolução c a participação de cada um dos quatro
CAPÍTULO 13 • INTERNACIONALIZAÇÃO DAS EMPRESAS

posto de que na «aldeia global» em que o planeta se transformou, face à rapidez das
comunicações, as oportunidades no mercado global descnvolvem-se cm simultâneo, e a
estratégia deve ter isso em conta. Trala-se, ao fim ao cabo, das concepções básicas sobre
a natureza dos mercados e do seu desenvolvimento a nível mundial.
Outras teorias têm sido apresentadas para explicar as vantagens do comércio interna-
cional, em geral, e a tendência pura o aumento do comércio intra-ramos, ern particular.
A teoria do gap tecnológico, no primeiro caso, e o modelo de Krugman, no segundo, são
referências que merecem registo especial,
De acordo com a teoria do gap tecnológico1*', um país que dispõe de um avanço
tecnológico dispõe de urna vantagem no comércio internacional pois aquele permite-lhe
colocar mais cedo no mercado produtos novos que lhe podem vir a assegurar um «mono-
pólio tecnológico temporário» (uma vez que o novo produto não será produzido imedia-
tamente pelas empresas de outros países). Se por um lado se aproxima das explicações
avançadas pela teoria de Vernon do ciclo do produto a nível internacional^1, por outro
lado faz ressaltar o papel da inovação e o ernpreendedorismo (aqui sublinhado) bem
como a vantagem âe. first-mover (o primeiro a arrancar). Estes aspectos são particular-
mente importantes naquelas indústrias cujas economias de escala se revelam de grande
importância e implicam que no mercado mundial apenas se mantenham um número
reduzido de empresas, como parece ser o caso das indústrias químicas, de construção de
aeronaves, de equipamento industrial pesado, de pneus, camiões pesados, material elec-
trónico de consumo, etc.
Quanto ao modelo de Krugman'1^, ele assenta basicamente em duas premissas
fundamentais (diferentes da análise tradicional): economias de escala e concorrência
monopolista, isto é, muitas empresas na indústria e facilidade de saída ou entrada de
novas empresas. Mas diferentemente do que se passa num modelo da concorrência per-
feita, aqui é possível a diferenciação do produto, o que.implica a existência de algum grau
de fidelidade do consumidor à marca. A existência de diferenciação dos produtos (o
consumidor tem uma maior variedade de produtos para escolher, dentro e fora do país)
potência um aumento do comércio internacional de produtos semelhantes mas diferen-
ciados, ou seja, do comércio intra-ramos.
Krugman observa que a dotação de factores pode determinar a gama de produtos do
comércio internacional, mas dentro dessa gama são as economias de escala e a diferen-
ciação que desempenham um papel importante no crescimento do comércio e nos ganhos
associados.
Este modelo'"1 permite formular conclusões interessantes sobre as relações entre o
comércio inter-ramo e intra-ramo: quanto mais diferenciadas forem as dotações relativas
de factores, maior é a parcela do comércio inter-ramo; quanto mais aproximada for a
dotação factorial, maior será a parcela do comércio intra-ramo.
Já na década de 90, Krugman optaria por se orientar progressivamente para urna
análise diferente, baseada na localização das actividades económicas, procurando,
nomeadamente, explicar a razão pela qual a actividade económica não aparece em dois
lugares distintos num qualquer país, mas, pelo contrário, se reparte em pólos fortemente
especializados. Krugman concluiu que os efeitos ligados aos rendimentos crescentes
podem transformar as vantagens transitórias em vantagens sustentadas e aumentar o grau
de especialização das regiões.
258 FARTE 6 • TÓPICOS ESPECIAIS

Entretanto os outros países desenvolvidos que começam por ser importadores passar
posteriormente a exportar o produto. Os países menos desenvolvidos começam (mai
tarde que os anteriores) por importar, mas posteriormente passam lambem a produzir
exportar- Como estes últimos conseguem produzir a custos mais baixos, acabam pó
concorrer, com êxito, nos próprios mercados dos países que lançaram o produto os quai
acabam por abandonar a sua produção. Entretanto, lançam novos produtos no mercadi
repetindo-se o ciclo. O sector têxtil é um exemplo significativo do desenvolvimento dest
modelo. Tendo começado na Grã-Bretanha, alargou-se depois a outros países indus
trializados e, finalmente, os mais competitivos no sector são hoje em dia os países meno
desenvolvidos que praticam salários bastante mais baixos.
De qualquer modo, tal como já se referiu em relação às vantagens comparativas, a
estratégias de internacionalização baseadas nos cusíos, sem ler em conta a diferenciaçãc
nem sempre resultam em vantagens competitivas. Em relação ao modelo do ciclo de vid
do produto aplicado ao comercio internacional, acresce que o extraordinário desenvol
vimento das comunicações, tornando muito mais fácil, mais barato e rnais rápido o accss<
à tecnologia, permite reduzir ou anular o faseamento no desenvolvimento e comercia
lização do produto nos diferentes países, pondo assim em causa as estratégias de «deslo
calização» das indústrias dos países mais desenvolvidos (para os menos desenvolvidos)1''
Este modelo tem por base uma abordagem do tipo «cascata»'7', isto é, assenta n<
pressuposto de que os países têm ritmos de desenvolvimento desfasados pelo que o
hábitos e níveis de consumo que inicialmente se verificam nos países mais desenvolvido
verificam-se numa segunda fase nos outros países desenvolvidos e posteriormente no
países menos desenvolvidos. Esta abordagem tem vindo no entanto a ser substituída pó
uma outra abordagem diferente, a abordagem «tipo chuveiro» (Figura 13.4) no pressu

Chuveiro

7777
Países mais
-desenvolvidos

ri
"..••••.••". .. . . . . ...,_..
iwí^iííjoimércio internacional: abordagens tipo :cascàta é chuveiro;
rAJ'ÍTlJl.0 13 • INTERNACIONALIZAÇÃO DAS EMPRESAS

Sohre um «pano de fundo» de generali/ado e significativo crescimento, as trocas


comerciais têm registado uma evolução cm que é possível detectar algumas tendências
mais relevantes"".
A primeira grande tendência traduz-se no crescimento do comércio internacional
em termos globais ca um ritmo superior ao crescimento da produção a nível mundial.
Para isso terão contribuído vários factores, nomeadamente o número crescente de acordos
comerciais entre diversos países e regiões, a integração das economias ex-socialistas na
economia mundial, reformas de liberalização em países tradicionalmente pouco abertos
(Brasil, índia), ctc.
Outra tendência significativa que se tem registado na evolução do comércio interna-
cional refere-se ao crescimento do comércio intra-ramos (fluxos de bens pertencentes
à mesma categoria estatística) dos países com grau de desenvolvimento semelhante ou
aproximado, enquanto que o comercio intcr-ramos continua a predominar no comércio
entre países com níveis de desenvolvimento diferenciado.
Por outro lado, verifica-se uma concentração das trocas internacionais entre
os países mais desenvolvidos em detrimento das trocas entre estes e os países menos
desenvolvidos ou em desenvolvimento. Assiste-se mesmo a uma certa polarização do
comércio mundial na tríade (Estados Unidos, União Europeia e Japão/Ásia do Sudeste).
Em paralelo com o desenvolvimento do comércio internacional e da sua concen-
tração c polarização, verifica-se uma «explosão» dos movimentos internacionais de
capitais, o que parece traduzir uma certa influência recíproca quanto ao crescimento
e orientação geográfica dos respectivos fluxos.
Por outro lado, as relações internacionais cada vez se traduzem menos em relações
entre nações e adquirem características novas que reflectem uma economia mundial cada
vê/, mais global c integrada, assistindo-se ao mesmo tempo à formação de espaços regionais
supra nacionais (de que a União Europeia é um exemplo com especial significado).

Fases de internacionalização
Quando decidem avançar para a internacionalização, as empresas atravessam, geral-
mente, várias fases —• internacional, multinacional, global e transnacional — sendo certo
que nem todos os casos se desenvolvem exactamente segundo esta sequência. Algumas Fases da
empresas saltam da fase internacional para a fase global, da multinacional para a transna- internacionalização
cional, ctc., sendo a sua posição dependente da indústria, da sua posição estratégica • Empresa
específica, da diversidade de necessidades do país de destino, e de uma variedade de internacional
outros factores. Mas, num dado momento, c razoável esperar que uma empresa concreta, • Empresa
com uma estratégia de internacionalização, se encontre numa daquelas quatro fases tlj| . multinacional
• Empresa global
Essas quatro formas de desenvolvimento de negócios a nível internacional diferem basi-
• Empresa
camente no seguinte: transnacional

• A empresa internacional tem uma orientação etnocêntrica'^1, isto c, tem uma


forma de fa/er negócios, mesmo fora das suas fronteiras, que se baseia no tipo
de clientes, práticas e concorrência semelhantes ao seu mercado interno, ou seja,
trata-sc de uma empresa internacional com mentalidade doméstica c apoiada no
mercado interno, sendo o mercado externo uma extensão daquele.
PARTÍ- 6 • TÓPICOS ESPKOAIS

Principais impactos do ambiente internacional


Analisar o ambiente internacional de uma empresa e' muito mais complexo do que analisai
o ambiente de uma empresa que actua apenas no mercado nacional.
Essa maior complexidade resulta fundamentalmente dos seguintes aspectos:
• Diferentes soberanias nacionais, o que pode tradu/ir-se em diferentes sistemas
políticos e legais com implicações na tributação fdos lucros e não só), no risco
do investimento, nos contratos, etc;
• Diferentes condições económicas, por exemplo, com diferentes sistemas mo-
netários, diferentes níveis de desenvolvimento, tipos de controlo sobre as
empresas, etc;
• Diferentes valores e instituições, com reflexos no nível de educação, grau do
tradicionalismo, grau de liberalismo ou paternalismo institucional, direito de
propriedade, ctc;
• Lugares que experimentaram a revolução industrial em épocas diferentes, o que
pode traduzir-se ou não na existência de uma sociedade com base agrária, ou com
orientação para um rápido desenvolvimento económico com um modelo estran-
geiro de referencia ou não;
• Necessidade de gestão a grandes distâncias, com implicações relacionadas com
o sistema de comunicações, diferenças horárias, problemas de controlo;
• Mercados nacionais diferentes em áreas e população, o que implica problemas
diferentes, nomeadamente em inventários, transportes e no controlo da concor-
rência (ou monopólio).

Tendências no ambiente internacional


Numa época de turbulência como esta em que vivemos, tudo muda rapidamente.
O ambiente internacional das multinacionais é talvez uma das áreas onde estas mudanças
mais se fazem sentir. De acordo com Michael Portcr"2', as tendências que se verificam
no ambiente internacional são as seguintes:

• Uma redução nas diferenças entre os países, nomeadamente no que se refere


a custos de energia, práticas de marketing e canais de distribuição;
• Política industrial mais agressiva, de que são exemplo o Japão, a Alemanha
e Taiwan;
• Protecção de activos específicos, com o objectivo de criar vantagens compe-
titivas, nomeadamente quando se trata de um recurso natural escasso (petróleo.
por exemplo);
• Maior rapidez, nas transferências da tecnologia, o que altera as posições relativas
dos países quando são construídas vantagens competitivas nesta base;
• Mercados emergentes, novos e de larga escala, em virtude da abertura ao exterior
de países como a índia, a China e os países que constituíam a ex-União .Soviética;
• Concorrência de países em recente desenvolvimento, com o aparecimento na
arena internacional de pequenos países em desenvolvimento.
CAPÍTULO 13 - INTERNACIONALIZAÇÃO DAS RMPRHSAS 2b:

— Licenciamento (ou contrato de licença): trata-se de um acordo pelo qual uma


empresa concede a outra o direito de utilizar a sua tecnologia patenteada ou as
suas marcas registadas mediante urn pagamento que, geralmente, assume a forma
de royatty (em regra em função do volume de vendas relacionado com o acordo).
Os contratos de licença podem incluir a assistência técnica, serviços de enge-
nharia ou a formação de pessoal;
— Franchising: é um acordo (do tipo dos contratos de licença) através do qual uma
empresa — franqueador ou franchisor — concede a outra — o franqueado ou
franchisee — o direito de explorar de determinada forma (expressa no contrato) um
negócio desenvolvido pelo primeiro, podendo usar o seu nome, a sua marca regis-
tada, o seu how-know ou os seus métodos de negociar;
— Subcontratação: nesta forma de internacionalização, a empresa internacional
(ou que pretende internacionalizar-se) faz um acordo com uma empresa do país
de destino em função do qual esta última fabrica os produtos cabendo à primeira
a sua comercialização. A subcontratação pode ser referente ao fabrico de compo-
nentes ou do produto integral. Há, no entanto, autores"6' que fazem uma distinção
entre subcontratação de produtos (a que chamam fabricação sob controlo) e sub-
contratação propriamente dita, reservada ao fabrico de componentes;
— Joint-ventures: são acordos entre empresas (as mais comuns verificam-se entre
duas empresas)117' de dois países diferentes com a finalidade de levar a cabo, num
desses países, urn negócio — geralmente constituindo uma entidade empresarial
distinta —• com benefícios esperados para ambas as partes, que também partilham
os riscos;
— Alianças: acordos entre empresas caracterizados pela reciprocidade ou pela con-
jugação de esforços e de competências entre as empresas participantes, podendo
envolver, mas não necessariamente, participações de capital. Englobamos aqui os
consórcios —- acordos entre várias empresas, concorrentes ou complementares
(geralmente envolvendo avultados meios financeiros) que unem os seus esforços
com um objectivo definido, mantendo no entanto a sua autonomia jurídica e estra-
tégica.

* Investimento directo como forma de internacionalização das empresas consiste na


aquisição de activos operacionais num país estrangeiro e pode assumir duas moda-
lidades: investimento de raiz —- quando a empresa internacional cria uma nova em-
presa que inicia a sua actividade e — aquisição — quando adquire uma empresa já em
funcionamento. Esta última modalidade tem a vantagem de permitir um acesso mais
rápido ao mercado o que por vezes assume particular importância e explica a fre-
quência da sua utilização.

Qualquer uma das formas de internacionalização apontadas apresenta as suas van-


tagens e inconvenientes, pelo que a escolha por uma ou outra (por vezes a decisão é
tomada pondo em prática uma conjugação de duas ou mais modalidades em simultâneo)
dependerá das circunstâncias relacionadas com a empresa, o mercado, a concorrência, ele.
Das diversas modalidades referidas, ofranchising e as alianças estratégicas repre-
sentam muito provavelmente as duas formas de internacionalização que maior cresci-
mento têm lido nos últimos tempos e, embora em grau diferente, traduzem a tendência
PARTE í> * TÓPICOS K.SPECIA1S

A empresa multinacional tem uma orientação policêntrica - - vê no nuindi


conjunto de mercados nacionais — e em consequência desenvolve a sua e
tecia procurando satisfazer as necessidades dos clientes atendendo à.s suas
renças nacionais.
A empresa global tem uma orientação mista, nem e totalmente etnocènlrica.
100% policêntrica. O mundo c visto como um mercado global e a empresa de-
volve a sua estratégia abastecendo esse mercado a partir de um único país (
centraliza as operações, ou abaslece-sc nesse mercado global para ia/cr a di
buição através dos seus canais no mercado interno.
A empresa transnacional corresponde à última fase de desenvolvimento da ii
nacionali/ação; e' muito mais que uma empresa com vendas, investiment
operações em muitos países, li, acima de tudo, uma empresa «integrada» a r
mundial, fazendo a ligação entre os recursos e os mercados globais e nessa Hg;
construindo as suas vantagens competitivas. Tem orientação geocêntrica, isi
reconhece as semelhanças c diferenças e adopta uma visão global. É a cmp
do futuro, que «pensa globalmente e actua localmente» (glocul). Geralmenl
seus activos estão dispersos gcograficamcnte, mas são interdependentes e c;
cializados.

Formas de internacionalização
As formas de internacionalização, os modos de entrada nos mercados internacionais,
naturalmente diversas, conforme a visão que os gestores têm do mercado externo c a f
cm que a empresa se encontra. A maior parte das vezes assume uma das seguintes fon
isoladamente, ou algumas delas em conjugação (ver Figura 13.5):
• Importação/exportação: as empresas entram em negócios com empresas estrangei
comprando e/ou vendendo produtos e serviços a fornecedores ou clientes. A cxp
tacão (ou importação conforme a posição de quem a observa) é a forma mais com
de entrada nos mercados internacionais. Por ve/,es, constitui apenas o primeiro pá:
do processo de internacionalização de uma empresa, podendo evoluir depois p,
outras modalidades.
Esta forma de comcrciali/.ar nos mercados externos pode assumir várias modí
dades, conforme o número e o tipo de intermediários. Podem considerar-se fundamt
talmente três tipos: exportação indirecta (em que a distribuição é feita através de agen
— indivíduos ou empresas), exportação cooperai: vu »u partilhada (envolvendo açore
de cooperação com outras empresas) e exportação directa, quando a empresa assui
por inteiro a internacionalização da totalidade da função e das tarefas inerentes (atrav
de uma organização comercial própria no país ou países de destino).
• A internacionalização assume a forma contratual quando é feita com hase num co
trato entre duas empresas de países diferentes que permite a cada uma delas usai
tecnologia, a marca, as especificações do produto, ele., na produção ou venda de pr
dutos ou serviços. Pode assumir várias modalidades. Embora a terminologia não se
utilizada da mesma forma por todos os autores, as modalidades a seguir apresentad.
são, de uma forma geral, consideradas pela generalidade das pessoas que se interessa
por este tema:
CAPÍTULO |l • INTERNACIONALIZAÇÃO DAS liMCKESAS

os exemplos da McDonalds, Coca-Cola, Pepsi-Cola, os filmes de Hollywood, os apa-


relhos Sony e as calças Lcvi's.
Assim, a convergência entre a tecnologia c a globalização sistematicamente procurada
pela empresa global permitir-1he-ia oferecer, a Ioda a gente c cm qualquer lugar, produtos
estandardizados de elevada qualidade c a baixos preços, o que seria conseguido pela
expansão dos mercados e dos proveitos, isto é, pelas economias de escala.
Contudo, a globalização pura, aplicada a todos os mercados (ou mesmo aos mais
significativos como os mais evoluídos que integram a tríade), não colhe o aplauso unânime
quer dos gestores quer dos teóricos. Observam alguns que o consumidor homogéneo não
existe (o «eurocliente», por exemplo, ainda é um mito) e até algumas das grandes em-
presas apontadas como camp