EL MAMUT

1. ANÁLISIS EXTERNO

1.1. ANÁLISIS DE LA SITUACION

1.1.1. Condiciones Generales

Social Y Cultural

En esta última década se produce un verdadero “boom” de la

gastronomía peruana. Este se manifiesta en varios ámbitos,
comenzando por la gran cantidad de publicaciones editadas sobre la
comida peruana. Es notable la expansión de los restaurantes y de los
institutos que forman chefs u ofrecen la especialidad de gastronomía.
En los medios de comunicación se evidencia una creciente presencia
de la culinaria peruana: la televisión y la radio nos ofrecen una variedad
de programas de cocina, los diarios ofertan encartes y enciclopedias
masivos y encontramos prácticamente todos los días variedad de
reportajes periodísticos sobre el tema. El interés de la gente por la
comida en el Perú ha crecido y se asocia a una revaloración de la
comida peruana. Son cada vez más los restaurantes y los chef que se
vanaglorian de usar productos y de aplicar estilos de cocina peruanos.

También en el mundo ha ido ganando la cocina peruana en los últimos

años un cierto reconocimiento internacional. Surge una nueva
generación de promotores de la cocina peruana que se proyecta en
términos empresariales impulsando nuevos sistemas de mercadeo,
franquicias y cadenas. De hecho la culinaria peruana se ha impuesto
en algunas capitales latinoamericanas como Santiago de Chile o San
José de Costa Rica y comienza a irrumpir con fuerza en otras como
México, Bogota, Caracas y Quito. En algunas ciudades de Estados
Unidos y de España operan algunos restaurantes peruanos de nivel.
Político Y Económico

El crecimiento de la economía peruana alcanzaría un nivel de 6.4 por

ciento en el presente año, el cual sería el segundo más alto de América
Latina, de acuerdo al informe Perspectivas Económicas Mundiales
2008 emitido hoy por el Banco Mundial, mayor a la tasa proyectada por
el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) de 6.2%.
También estima que el Producto Bruto Interno (PBI) del Perú alcanzará
un nivel de 6.1 por ciento en el 2009, el cual también sería el segundo
más alto superado por Panamá (7.1 %).
Dice que Perú habría logrado un superávit fiscal de 1.8 % en el 2007 y
para el 2008 y 2009 éste se situaría en 0.8 y 0.4 %, respectivamente.

Queda claro que la inflación, después de varios años, ha vuelto al

primer plano de las preocupaciones económicas en todo el mundo. Son
dos los rubros que contribuyen a su aceleración: los combustibles y los
alimentos. Cada uno de ellos es explicado por factores estructurales y
coyunturales, lo que es materia de amplio análisis en los medios de
prensa. Y la conclusión es que los factores estructurales de ambos
mercados pesan más que los coyunturales, lo que quiere decir que los
precios continuarán en esos niveles (o seguirán creciendo) por muchos
años.

En cuanto a la inflación actual, se sabe que la inflación golpea más a

los sectores de menores ingresos y, sobre todo, a los pobres. Esa regla
es general. Pero hay particularidades que determinan diferentes niveles
de impacto del aumento de los alimentos. Así, por ejemplo, en EEUU el
peso de los alimentos en la canasta promedio de las familias es de
16%.

La cosa es distinta en los países africanos, donde ese mismo peso es

70 a 75%. Por tanto, si bien el alza de alimentos preocupa a los
norteamericanos, para los africanos el problema es, literalmente, de
vida o muerte.

En el Perú el peso de los alimentos es el 47.5% de la inflación que

mide el INEI, sobre la base de un ingreso de S/. 1,200 soles mensuales
para una familia de 5 personas. Este 47.5% es enormemente alto
comparado con Brasil, Argentina, México, Venezuela, Chile y Colombia
(ver cuadro), donde el peso de los alimentos en la canasta promedio es
muchísimo menor.

Esto no se debe a que los alimentos en el Perú sean más caros que en
los otros países, pues el nivel promedio de precios de los alimentos es
parecido. La cuestión es que en el Perú la pobreza es más alta y el
salario es más bajo, por lo que se destina una mayor porción de los
ingresos en alimentos. A lo que se agregan tres elementos que agravan
la situación:

1) que para los sectores pobres D y E de Lima, según cálculos de

Apoyo, el peso de los alimentos en la canasta es de 55 y 59%,
respectivamente.
2) Que la inflación que considera el BCR de 3.9% es solo la de Lima.
Pero la inflación "del Perú que no es Lima" es mucho mayor: según el
INEI fue de 4.94% (en Arequipa fue 8.7%, en Huancayo 6.1%). Y el
poder adquisitivo "en provincias" es menor que el de Lima, porque el
nivel de pobreza es mayor.
3) el Perú es un país importador neto de alimentos, como resultado del
abandono de las políticas de soberanía alimentaria.
En el Perú, entonces, la inflación de alimentos "se siente" más porque
hay más pobreza y se gana poco y a que la legislación vigente es
antitrabajador, como es ampliamente conocido. Por ejemplo, a
diferencia de Argentina, Colombia y Chile no está institucionalizado el
aumento anual del salario mínimo. Además, muy pocos trabajadores
están en planilla, por lo que casi no tienen beneficios laborales. A lo
que se agrega que el DL 1086, Ley MYPE, ahora establece que la
"pequeña empresa" abarcará hasta 100 trabajadores, lo que implica el
recorte de salarios y de derechos sociales.

Empleo en el Sector Formal.

La sub-rama de restaurantes incrementó su número de trabajadores

gracias al impulso de las cadenas de pollerías que contrataron personal
adicional por el aumento de sus ventas, por la temporada alta y por la
apertura de nuevos establecimientos. Dentro del mismo rubro, las
empresas de servicios de alimentación, concesiones, buffet, eventos
incrementaron su número de trabadores por la mayor demanda de
dicho servicio solicitado por empresas del sector minero, clínicas,
centros educativos, entre otros. Las franquicias de comida rápida
incrementaron su número de trabajadores por la mayor demanda de
estos productos en el mercado, lo que obligó a la contratación de
personal para atención al público, sobre todo en la temporada alta de
ventas como feriados largos y fechas conmemorativas.
En el Resto Urbano, la sub-rama de restaurantes destacó en
Cajamarca por el impulso de las empresas de elaboración y
distribución de raciones de alimentos ante la mayor demanda de los
centros mineros y de los contratistas involucrados en trabajos para las
minas. En Trujillo, los restaurantes especializados en mariscos y
pescados incrementaron su número de trabajadores por la mayor
demanda de dicho servicio y por la apertura de nuevos locales. En
Talara, el aumento del empleo en restaurantes se debió a la mayor
demanda por raciones de alimentos y la mayor afluencia de público a
las heladerías.

1.1.2. Condiciones Neutras

El sector en el que se está desenvolviendo la empresa EL MAMUT es
el de servicios de comida, dirigiéndose al sub sector de comida rápida,
específicamente producción y comercialización de sándwiches.

1.2. ANÁLISIS DEL MERCADO

1.2.1. El Mercado

Diagnóstico del Proceso De Compra

Fuerzas motrices operantes en el mercado de la comida rápida

Las fuerzas motrices, más sobresalientes, que operan en la industria
de la comida rápida y que provocan cambios, tanto en la forma de su
desarrollo como en las reglas de juego, en la misma son:

 El cambio en el comportamiento del consumidor.

Los gustos, actitudes, cultura alimenticia, valores, etc., van

cambiando continuamente; estamos pasando del concepto
tradicional “de sopa y segundo” o de una comida hogareña a una
más rápida e informal, por distintas razones como ser horario de
trabajo, distancias entre el trabajo y el hogar, adopción de
nuevos gustos y valores, entre otros.

 Ingreso de nuevos competidores.

La industria de la comida rápida se ha visto afectada por el

ingreso de grandes competidores, muy importantes por sus
volúmenes de venta e imagen internacional, lo cual ha obligado
que los existentes competidores tengan que modificar sus
estrategias en todas las áreas de sus organizaciones.
Comportamiento del Consumidor para el Rubro Específico de la
Empresa *

 En Arequipa Metropolitana, el 90% de personas consume

Sandwiches; el 58.33% de los cuales, lo hacen una a dos veces
a la semana en promedio. El 27.78% de consumidores compra
de 3 a 5 sándwiches a la semana.

 Para un 41.67%, el factor que más influye al momento de

comprar un sándwich es la calidad, seguida de un 38.89% cuyo
factor más influyente es el sabor.

 Cabe resaltar que “calidad” para los consumidores involucra:

tamaño, sabor y establecimiento.

 Existe una igualdad de preferencia de consumo en lugares

como: snacks y cafeterías: 36.11%; seguido de un 13.89% que
consume sándwiches en kioscos.

 Sólo un 11.11% de los encuestados consume sándwiches en

restaurantes.

 El 50% de la población paga de 2 a 3 soles por un sándwich,

seguido de un 33.33% que paga de 1 a 2 soles. Sólo un 13.89%
paga más de 4 soles por un sándwich.

 El 47.22% prefiere como complemento a su sándwich gaseosa,

seguido de un 25% que prefiere jugos.

 El 63.89% considera que los sándwiches peruanos son muy

buenos, seguido de un 36.11% que lo considera buenos.

* Investigación sobre consumo de sándwich en Arequipa Metropolitana

realizada por alumnos del VI semestre Marketing Empresarial.
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1.2.2. Análisis de la Competencia

Competidores Directos.

A continuación se muestra una lista de los principales competidores

directos, señalando determinadas características en algunos casos:

Para la sanguchería ubicada en Mercaderes:

o Salchichería “La Alemana”:

Ofrece mayormente productos embutidos, sin embargo
también brinda en establecimiento: salchipapas, amplia gama
de empanadas, sándwiches y complementarios.

o La Sanguchería de Mercaderes:
Servicio: A la carta
Número de mesas: 3
Rango de precios: Entre 4.5 y 9.0 soles
Oferta complementaria: Jugos y gaseosas
Ventaja competitiva: Antigüedad y reconocimiento
Personal: 2 mozos que preparan los sándwiches y atienden
las mesas.

o Manolo’s

o La Alemana

Para la sanguchería ubicada en la Av. Ejército:

o La sanguchería de Mercaderes.
o La sanguchería Arequipeña.
o El Cholo.
o El Turco.

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o Foodcourt de Saga Falabella:

 Big & Hot

Servicio: Comida rápida, autoservicio
Número de mesas: 12 aproximadamente
Rango de precios: Entre 5.5 Y 10.00 aproximadamente
Oferta complementaria: Papas fritas, chicha morada,
jugo de maracuyá, salchipapas, filetes al plato,
gaseosas
Ventaja competitiva: Precios accesibles para productos
de alta demanda y calidad
Personal: 2 personal para atención al público, 5 personas en
cocina aproximadamente.

Big & Hot

Sándwiches Precio
Big Pollo S/.7.00
Lomito Parrilero S/.8.00
K-si divino S/.7.00
Hawaiano S/.5.50
Churrasco Loncco S/.6.50
Tsunami Asiatico S/.7.50
Pavo al Grill S/.7.20
Chicharrón S/.6.00
Chorizo Barrillero S/.5.00
Lechón S/.5.00
Choriqueso S/.6.00
Delicia de Pollo S/.5.50
Lomo Xtremo S/.9.90
Big Brasa S/.5.90

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 Burger king
Servicio: Comida rápida, autoservicio
Número de mesas: 12 aproximadamente
Rango de precios: Entre 2.5 y 15.0 soles
aproximadamente
Oferta complementaria: Gaseosas, papas fritas,
helados
Ventaja competitiva: Franquicia extranjera
Personal: 2 personal para atención al público, 5 personas en
cocina aproximadamente

Burger King
Productos Precio
Duo 1 Hamburguesa clásica
S/.4.90
Gaseosa regular
Duo 2 Hamburguesa con queso
S/.5.90
Gaseosa regular
Duo 3 Whopper
S/.5.90
Gaseosa regular

Así mismo, como competencia se toman también en cuenta

pequeños locales donde se expende entre otros productos
hamburguesas.

Competidores Indirectos.

Son competidores que ofrecen productos sustitutos al sándwich,

entre estos tenemos a las pizzas, pollos, hot dogs, choripanes,
salteñas, tucumanas, etc. Entre los principales competidores
indirectos están:

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Pizza Hut, Domino's, KFC, King Broster, carritos sangucheros,

comida ambulante, etc.

1.3. ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPACIAL

Consumidores finales del producto:

En un servicio del sector de comidas, generalmente los usuarios son

los mismos consumidores finales.
En este caso, los consumidores finales son personas nacionales
como extranjeras, en el primer caso, jóvenes estudiantes,
empleados, trabajadores, etc. Que tienen como característica
común, el no disponer de mucho tiempo a la hora de merendar, o
darse un gusto. En el segundo caso los mismos turistas, teniendo en
cuenta que éstos prefieren consumir platos típicos, lo cual se puede
aprovechar uniendo sus costumbres con las nuestras, es decir
uniendo la comida rápida con nuestros sabores.

Territorio geográfico donde adquieren y/o consumen dichos

productos esos consumidores.

El lugar donde los consumidores adquieren el servicio de comida

rápida es en el Centro de la ciudad y la Avenida Ejército
principalmente.

Identificar empresas que venden productos de la misma utilidad

funcional o sean sustitutivos, dentro de la misma Actividad
económica.

En el mercado de comida rápida existe gran número de

competidores, ya sean directos, indirectos o sustitutos.
Competidores Directos: Empresas que brinden el servicio de comida
rápida, específicamente sándwiches.

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Competidores Indirectos: Empresas que brinden el servicio de

comida rápida, como pueden ser, pizza, pollos, salteñas, etc.

Dimensión Racional

Análisis del Mercado

Debido al ritmo de vida de las grandes ciudades, más la integración
de la mujer a las actividades productivas, ya es poco común que se
coma en casa y mucho menos que se preparen los alimentos de
manera apropiada en los hogares. Debido a ello la gente recurre
cada vez más a la comida rápida, integrándola a sus costumbres
alimenticias.

La comida rápida se refiere a un establecimiento donde primero se

paga el consumo antes de que se sirva y donde no hay meseros. Sin
embargo, las modalidades de servicio y de alimento de la comida
rápida se pueden dividir en varias categorías: Para llevar, en el
mismo restaurante o a domicilio.

El sector de la Comida Rápida ha dejado desde hace tiempo de ser

un fenómeno norteamericano y se extiende por todo el planeta a
enorme velocidad, sumando un total de más de 88.000
establecimientos repartidos por todo el mundo.

El menú para un negocio de comida rápida es variado puede ir

desde tortas, tacos, pizzas, hamburguesas, sándwiches, hot dogs.

Características de un negocio de comida rápida

 Se le atiende con rapidez

 Es de fácil acceso.

 Precios moderados.

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 Manejan estándares en procesos, platillos, administración y

operación.

Entorno Macro de la Empresa

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores.

El mercado no es muy atractivo porque posee algunas barreras de
entrada, aunque algunas son fáciles de franquear por nuevos
participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades
para apoderarse de una porción del mercado.

Competencia, existe actualmente en el mercado gran número

de competidores entre ellos, directos e indirectos, por lo cual, si una
empresa desea entrar, tendrá que diferenciarse para lograr
participación.

Diferenciación del producto, en el mercado de comida

rápida-sándwiches, no existe variedad e innovación.

Fluctuación de precios, en este sector, los insumos son los

principales egresos, y actualmente nos encontramos en una
situación de suba y baja de precios, lo cual hace que el sector para
competir no sea muy atractivo.

Economías de escala, para producción en volúmenes

mayores que den la facilidad de competir en base a precios
estratégicos.

2. La rivalidad entre los competidores.

Para una empresa será más difícil competir en un segmento del
mercado (sándwiches) donde existen numerosos competidores
además, por la suba de precios, los costos variables se van
elevando.

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3. Poder de negociación de los proveedores.

Los proveedores pueden tener fuertes recursos lo que hace que
puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La
situación es peor si los insumos que suministran son claves para
nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. En este
caso, al existir tanta competencia, podemos conseguir mejores
condiciones.

4. Poder de negociación de los compradores.

El mercado no es muy atractivo, ya que el producto tiene varios
sustitutos, el producto no es muy diferenciado, lo que permite que
pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. Por lo tanto,
mayores serán las exigencias en cuanto a reducción de precios por
ejemplo, mayor calidad y servicios, lo cual a su vez la empresa
tendrá una disminución en los márgenes.

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos.

En este caso, en el mercado existen gran variedad de productos
sustitutos reales o potenciales. Ello se puede complicar si estos
sustitutos entran a precios más bajos con los mismos estándares,
reduciendo así sus márgenes de utilidad.
Así mismo, no sólo los productos que se dan en el mercado
representan sustitutivos, en este caso también alguna comida
casera.

Dimensión Temporal

Actualmente las empresas que actúan en este rubro, se encuentran

en un medio turbulento por lo mencionado anteriormente.

Ya se percibe que en un futuro cercano se seguirán produciendo

cambios que se van dando con el transcurso del tiempo como es el

PLAN DE MARKETING EL MAMUT 13

INSTITUTO DEL SUR

caso de avance de tecnologías, aumento de necesidades de los

consumidores, sucesos económicos, aspectos sociales, y así un sin
número de factores externos de los cuales las empresas están
expuestas, y a los cuales se debe hacer frente, ya que las empresas
deben adaptarse.

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2. ANALISIS INTERNO

2.1 . LA COMPAÑÍA

La empresa fue fundada en febrero del 2003 por iniciativa de

la señora Durdane Febres Romero de Muñoz y su esposo
Octavio Muñoz, que en un principio tuvieron la iniciativa de
emprender un negocio en el sector de comida, entonces al
analizar los sub sectores que comprende dicho sector,
lograron ver una oportunidad en el rubro de sándwiches,
debido a que éste representa mayor flexibilidad en cuanto a
su consumo, a diferencia de otras comidas rápidas por
ejemplo, cuyo consumo depende de temporadas u horarios
específicos.

Un espacio disponible en la calle Mercaderes, logró que se

concretara la iniciativa de implementar una sanguchería. Al
inicio el local fue implementado con 5 mesas para una
capacidad de hasta 20 personas. Comenzó la producción con
los sándwiches tradicionales a los que se los conocía con el
nombre de “criollos”.
Con el pasar del tiempo, sus ventas lograron alcanzar los 4
mil soles diarios, lo que conllevó a aumentar la carta de
sándwiches y remodelar su pequeño local.

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En poco tiempo El Mamut se hacia más conocido a través de

la publicidad de boca en boca, sin necesidad de estrategias
publicitarias.
Actualmente cuenta con dos locales, uno en Mercaderes y
otro local en la Avenida Cayma.

2.2 VENTAJA COMPETITIVA

La ventaja competitiva del Mamut está en:

 El tamaño de sus sándwiches

 El sabor de sus sándwiches

 Ambientación del local

2.3 MERCADO META

Segmento Actual

La empresa se dirige a los siguientes mercados:

En primera instancia, el Sector empresarial, al cual se dirige

tanto con su local ubicado en la Avenida Cayma como con el
local ubicado en la calle Mercaderes.
En cuanto a este sector, se dirige a: cajeros, personal
administrativo, personal de centros comerciales, etc. Quienes
tienen como característica común, tiempo limitado para su
hora de almuerzo y que buscan un ambiente agradable y
cómodo, sobre todo cercano a su puesto de trabajo.

Como mercado secundario, al turista, al que se dirige con su

primer local. Este mercado es atractivo por encontrarse cerca
al centro histórico, por lo que la empresa desea captar turistas
que se encuentren realizando su recorrido por el centro de la

PLAN DE MARKETING EL MAMUT 16

INSTITUTO DEL SUR

ciudad y que buscan un lugar agradable y cómodo para darse

un gusto.

Segmento Potencial

En base a la investigación realizada, el segmento potencial

sería:
Este segmento está conformado por hombres y mujeres entre
los 24 a 40 años de edad, cuyas ocupaciones divergen en
mayor grado entre estudiantes, vendedoras, cajeros,
ejecutivos, etc. en los distritos de Cercado, Cayma y J. L. B. y
R.
Tienen como pasatiempos escuchar música, leer, los deportes
y la cocina.

Este segmento gusta de ir acompañados a comer sánguches,

por sus familiares o amigos de trabajo, y gastan cada vez que
asisten 30 nuevos soles en promedio, siendo el horario que
prefieren para consumir sándwiches tanto de 1 a 3 de la tarde
como de 6 a 8 de la noche.

2.4 CONDICIONES DE LA EMPRESA

1. Análisis de Ventas

Aproximado de la Evolución de las Ventas:

Ventas pasadas: S/. 1 500 diarios.
Ventas actuales: S/. 3 500 a S/.4 000 diarios.

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2. Producto

El mamut inicio sus ventas utilizando una carta reducida de

sándwiches, con los tradicionales “criollos”.
Actualmente su carta se ha ampliado contando con la
siguiente carta de sándwiches y complementos:

SANDWICHES BEBIDAS NATURALES

Salchicha Chicha
Queso Jugo de Naranja
Pollo Jugo de Tumbo
Pollo con Queso Jugo de Papaya Arequipeña
Pollo con Jamon Zumo de Naranja
Pollo con Queso y Jamon
Lechon
Bistec OTRAS BEBIDAS
Bistek Saltado Gaseosa Personal
Bistec con Queso Agua Mineral
Bistec con Queso y Tocino Gaseosa ½ L.
Bistec con Jamon Cerveza
Chorizo
Choriqueso
Jamon BEBIDAS CALIENTES
Jamon con Queso Te, Café, Mate
Lomo Café con Leche
Lomo Saltado
Lomo con Queso
Lomo con Queso y Tocino
Pavo
Pavo con Queso
Pavo con Queso y Tocino

Características del producto:

 Se diferencia de las demás por el tamaño del
sándwich.
 La utilización de una amplia variedad de insumos.
 Misma calidad en el tiempo.

3. Comportamiento del Consumidor

PLAN DE MARKETING EL MAMUT 18

INSTITUTO DEL SUR

La empresa no ha realizado ningún estudio sobre su consumidor,

utiliza el método de observación tanto para sus consumidores y
su competencia.

4. Distribución
El Mamut utiliza un canal de distribución directo mediante sus
dos locales.

5. Comunicación
En un inicio el Mamut no realizaba ningún tipo de campaña
publicitaria que apoyara al crecimiento de la empresa, esta fue
siendo conocida por la misma difusión de boca a boca por parte
de sus clientes.

Actualmente el presupuesto publicitario del Mamut se invierte en

folletería y en la participación de eventos relacionados al sector
como el festiglotón, el último evento en el que participó, también
compra un espacio en revisas turísticas.

En el año 2008 el Mamut hizo una inversión aproximada de 400

dólares entre folletería y revista turística.

6. Precios
El precio se determina en función a los costos tomando en
cuenta la suba de sus insumos, también se basa en el aumento
de la demanda.

PLAN DE MARKETING EL MAMUT 19

 INSTITUTO DEL SUR

SANDWICHES PRECIOS BEBIDAS NATURALES PRECIOS

Salchicha 4.50 Chicha 1.70
Queso 4.80 Jugo de Naranja 3.50
Pollo 5.90 Jugo de Tumbo 3.50
Pollo con Queso 6.70 Jugo de Papaya Arequipeña 4.00
Pollo con Jamón 6.70 Zumo de Naranja 4.00
Pollo con Queso y Jamón 8.00
Lechón 5.80
Bistec 6.50 OTRAS BEBIDAS PRECIOS
Bistec Saltado 6.50 Gaseosa Personal 2.00
Bistec con Queso 7.30 Agua Mineral 2.00
Bistec con Queso y Tocino 8.50 Gaseosa ½ L. 2.70
Bistec con Jamón 8.50 Cerveza 4.00
Chorizo 6.00
Choriqueso 6.90
Jamón 5.00 BEBIDAS CALIENTES PRECIOS
Jamón con Queso 6.00 Te, Café, Mate 2.70
Lomo 8.90 Café con Leche 3.50
Lomo Saltado 8.90
Lomo con Queso 9.50
Lomo con Queso y Tocino 10.30
Pavo 7.50
Pavo con Queso 8.00
Pavo con Queso y Tocino 9.50

7. Servicios

Personal:

Organización De Personal:
El Mamut cuenta con un personal de 16 empleados (para
ambos locales), distribuidos de la siguiente manera:
 Cocineros: 4
 Ayudantes de cocina: 4
 Caja: 2
 Recepción: 2
 Meseros:2
 Contador: 1
 Gerente: 1

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INSTITUTO DEL SUR

Cuyo sueldo promedio es de 600 soles.

Procesos:

La producción de sándwiches como la de las bebidas se

realiza en el local de Cayma, donde cuentan con su propia
área de producción que abastece a ambos establecimientos.

Distribución Del Área De Trabajo

Este orden incluye: los espacios necesarios para el

movimiento de insumos, de trabajadores, almacenamiento y
todas las actividades o servicios que se realizan en la
empresa.
 Accesos libres: Permite el tráfico sin tropiezos.
 Comodidad: Espacios suficientes para el bienestar de los
trabajadores y el traslado de los materiales.
 Flujo: Permite que los procesos se den continuamente y
sin tropiezos.
 Funcionalidad: Las cosas se encuentran ubicadas donde
corresponden, logrando crear un lugar donde se puedan
trabajar efectivamente.
 Iluminación: Buena iluminación, para el buen tráfico de las
actividades.
 Seguridad: consideran normas de seguridad que evitan
accidentes a las personas, al equipo, al material,
infraestructura y sobre todo al medio ambiente.
 Ventilación: En procesos que la demandan para la
comodidad de quienes se encuentren cocinando.

PLAN DE MARKETING EL MAMUT 21

INSTITUTO DEL SUR

Evidencia física:

Local
El local presenta colores cálidos, llamativos que invitan al
ingreso, así mismo la disposición en que están distribuidas las
mesas, sillas, barra, etc. hacen más accesible al local
proporcionando así mayor comodidad para los clientes.

En cuanto a su decoración siempre hacen presente a la

marca, ya que por ejemplo colocan cuadros con un Mamut
dibujado.
Tanto su ubicación estratégica, amplitud del local y personal
hacen de el ambiente agradable al público.

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INSTITUTO DEL SUR

Descripción del servicio de restaurante:

Atención: Recepción del cliente en la puerta, si es el caso

acompañamiento a la mesa, presentación de la carta de menú,
toma de pedido por escrito. Durante el servicio, estar pendiente
de requerimientos. Al término se le agradece y se entrega la
cuenta.
Servicio complementario: salsas dulces, ensaladas
Uniforme de los meseros: Color verde (con el logotipo),
constituido por mandil y gorra.
Uniforme de los cocineros: Blanco.
Mesas: Color crema.
Sillas: Color anaranjado, 4 por mesa generalmente.

Servicios Adicionales:

El Mamut brinda un servicio adicional que consiste en llevar el

pedido al lugar indicado, pero siempre y cuando éste se
encuentre dentro del centro histórico.

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INSTITUTO DEL SUR

3. MATRICES

3.1. ANALISIS FODA

Fortalezas Oportunidades

o Experiencia en el o Boom de la gastronomía

mercado peruana
o Variedad de productos o Incremento del turismo
o Ventaja competitiva en la ciudad
(tamaño) o Remodelación de la calle
o Calidad de servicio Mercaderes
o Ambiente confortable y o Acentuación de la
agradable tendencia a consumir
o Posición definida en el comida rápida
mercado o Marca PERU
o Relación calidad-precio o Incursión en revistas
gastronómicas
Debilidades Amenazas

o Poca difusión de o Inflación (suba de precios

publicidad en los alimentos)
o Poca o escasa o Crisis mundial financiera
comunicación con el o Ingreso de nuevos
cliente competidores
o No cuentan con un o Fast food Saga Falabella
estudio de mercado ni o Tendencia a la cultura
un plan estratégico Light (Av. Ejército)

PLAN DE MARKETING EL MAMUT 24

INSTITUTO DEL SUR

3.1.1. ESTRATEGIAS

1. Optimizar ganancias e ir acorde a las tendencias actuales del

mercado mediante la calidad de producto ofrecida,
experiencia en el mercado y el manejo eficaz de la ventaja
competitiva.

2. Resaltar, a través de la publicidad, los atributos mas

representativos del producto, la variedad, calidad del mismo
así como el ambiente confortable y agradable.

3. Aprovechar el surgimiento de la comida peruana como nueva

opción culinaria en el mundo para averiguar el
comportamiento del consumidor de este tipo de productos.

4. Con el atributo de calidad del producto y la experiencia en el

mercado, se logrará contrarrestar el ingreso de nuevos
competidores.

5. Estar al tanto de las nuevas tendencias y cambios en el

mercado mediante estudios periódicos permitirá tener un plan
de contingencia ante situaciones desfavorables.

PLAN DE MARKETING EL MAMUT 25

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3.2. MATRIZ EFE

EL MAMUT
Peso
Factores deÉxito Claves Peso Clasificación
Ponderado
Oportunidades
Remodelación de la calle Mercaderes 0.08 3 0.24
Acentuación de la tendencia a
consumir comida rápida 0.16 4 0.64 3 Pequeña Oportunidad
Boom de la gastronomía peruana 0.16 4 0.64 4 Gran oportunidad
Incremento del turismo en la ciudad 0.09 4 0.36
Amenazas
Crisis mundial financiera 0.10 1 0.1
Tendencia de Consumo Natural (light) 0.10 1 0.1 1 Gran amenaza
Ingreso de nuevos competidores 0.10 2 0.2 2 Pequeña amenaza
Volatilidad de Insumos 0.16 1 0.16
Fast food Saga Falabella 0.05 2 0.1
PROMEDIO 1.00 2.54

La matriz EFE es una herramienta para determinar la posición

estratégica externa. Aquí se han listado las oportunidades y
amenazas del entorno y determinado la importancia relativa de
cada una.

Al evaluar los factores externos del Mamut, notamos que la

empresa es una pequeña oportunidad, puesto que se ha
obtenido un puntaje ponderado de 2.54.

PLAN DE MARKETING EL MAMUT 26

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3.3. MATRIZ EFI

EL MAMUT
Peso Clasificación Peso Ponderado
FACTORES INTERNOS
Fortalezas
Experiencia en el mercado 0.16 3 0.48
Variedad de productos 0.12 3 0.36
Calidad de servicio 0.13 3 0.39
Ambiente confortable y agradable 0.06 3 0.18
Posición definida en el mercado 0.17 4 0.68
Relación calidad-precio 0.04 3 0.12
Ventaja competitiva (tamaño) 0.13 3 0.39
Debilidades
Poca difusion de publicidad 0.08 2 0.16
No cuentan con un estudio de mercado ni
un plan estratégico 0.05 2 0.10
Poca o escasa comunicación con el cliente 0.06 2 0.12
PUNTAJE PONDERADO 1.00 2.76

La matriz EFI contiene todos aquellos factores que se

encuentran dentro de la empresa que pueden afectar el
normal desempeño de la misma; así como también, contiene
aquellos factores, que si se desarrollan y potencian
correctamente, ayudarán a la empresa a conseguir un
crecimiento y desarrollo sostenido y ordenado.

Al evaluar los factores internos del Mamut, se obtiene un

puntaje ponderado de 2.76, lo que quiere decir que la
empresa es una pequeña fortaleza.

MATRIZ QSPM

1 Incongruente
2 Poco Congruente
3 Congruente
4 Muy Congruente

PLAN DE MARKETING EL MAMUT 27

 INSTITUTO DEL SUR

3.4. MATRIZ QSPM

FACTORES CLAVE RATING ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3 ESTRATEGIA 4 ESTRATEGIA 5

FACTORES INTERNOS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
Experiencia en el mercado 3 3 9 3 9 4 12 3 9 3 9
Variedad de productos 3 3 9 3 9 4 12 3 9 3 9
Ventaja competitiva (tamaño) 3 2 6 3 9 1 3 3 9 1 3
Calidad de servicio 3 3 9 3 9 3 9 3 9 2 6
Ambiente confortable y agradable 3 4 12 2 6 2 6 1 3 1 3
Posición definida en el mercado 4 3 12 3 12 4 16 3 12 2 8
Relación calidad-precio 3 3 9 2 6 2 6 1 3 2 6
Poca difusión de publicidad 2 3 6 4 8 1 2 2 4 1 2
Poca o escasa comunicación con el cliente 2 1 2 2 4 2 4 2 4 1 2
No cuentan con un estudio de mercado ni
un plan estratégico 2 1 2 1 2 2 4 2 4 4 8
FACTORES EXTERNOS
Volatilidad de Insumos 1 1 1 2 2 1 1 2 2 4 4
Fast food Saga Falabella 3 3 9 3 9 3 9 4 12 3 9
Boom de la gastronomía peruana 4 3 12 4 16 3 12 1 4 2 8
Incremento del turismo en la ciudad 3 3 9 2 6 2 6 1 3 1 3
Crisis mundial financiera 2 3 6 4 8 3 6 2 4 1 2
Tendencia de Consumo Natural (light) 3 3 9 3 9 3 9 2 6 1 3
Ingreso de nuevos competidores 3 3 9 2 6 3 9 1 3 1 3
Remodelación de la calle Mercaderes 2 3 6 2 4 4 8 2 4 4 8
Acentuación de la tendencia a consumir
comida rápida 3 4 12 4 12 2 6 1 3 1 3
149 146 140 107 99

PLAN DE MARKETING EL MAMUT 28

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Resultados de la matriz QSPM

La Estrategia ganadora de la Matriz QSPM es:

Optimizar la estrategia de Comunicación, a través del incremento

del presupuesto publicitario y un buen manejo de Relaciones
Públicas, dando a conocer la calidad de producto, y resaltando
las ventajas competitivas.

4. ESTRATEGIAS GENERALES DE MARKETING

4.1 Estrategias Genéricas:

El Mamut utiliza la estrategia de Diferenciación, porque su

diferencia radica en que el producto es de mayor tamaño en
comparación al de la competencia.

4.2 Estrategias de Crecimiento:

El Mamut utiliza la estrategia de Desarrollo de Productos,

puesto que buscará generar una mayor frecuencia de compra
en mercados actuales con un nuevo producto.

4.3 Estrategias de Postura Competitiva:

El Mamut utiliza la estrategia Ofensiva de Flanqueo:

 Atacar segmentos vacíos o insatisfechos.
 Solo se flanquea al líder, en este caso al Turko.
 Se atacará a los puntos débiles del líder: precio alto,
cuya amenaza es la economía de escala.

4.4 Estrategias de Posicionamiento:

El Mamut busca posicionarse como una empresa de calidad que
ofrece productos de alto precio que guardan relación con su
presentación y características de éstos.

PLAN DE MARKETING EL MAMUT 29

INSTITUTO DEL SUR

Para ellos se plantea utilizar un posicionamiento bajo la

estrategia en base a precio/calidad y características del producto,
es decir posicionar al Mamut como una opción completa donde
se ofrecen productos de alta calidad con un servicio óptimo.

5. OBJETIVOS DE MARKETING

5.1 OBJETIVO GENERAL

o Incrementar las ventas del mamut en un 15% para el año
2009.
 30% equivale a S/. 32 175 de ventas al año.

5.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

o Incrementar la participación de mercado del Mamut.
o Apuntar hacia el mercado light para el año 2009.
o Brindar una mejor atención al cliente en los locales a partir del
segundo semestre de 2009.

6. ESTRATEGIAS Y ACTIVIDADES DE MARKETING

Incrementar la participación de mercado del Mamut en un

10% para diciembre del 2009.

Estrategia 1 Promoción en el punto de venta

Actividades

 Por compras de S/. 30 a más se regalará un jarra de

chicha.

Estrategia 2 Publicidad

Actividades

 Diseño de Anuncios Publicitarios

 Anuncios publicitarios en revistas turísticas.

PLAN DE MARKETING EL MAMUT 30

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Estrategia 3 Relaciones Públicas

Actividades

 Presencia en eventos gastronómicos.

Apuntar hacia el mercado light para el año 2009.

Estrategia 1

Introducir la nueva presentación de los sándwich del Mamut

"El Mini Mamut"

Actividades

 Reducir el tamaño de los sándwiches a la mitad.

Estrategia 2 Publicidad

Actividades

 Diseño de Anuncio del Mini Mamut

 Promocionar el Mini Mamut en el punto de

venta.

 Promocionar el Mini Mamut en revistas

turísticas.

Brindar una mejor atención al cliente en los locales a

partir del segundo semestre de 2009.

Estrategia 1

Implementar programas de capacitación del personal de

atención al cliente.

Actividades

 Capacitación sobre la forma correcta de realizar

una labor.

PLAN DE MARKETING EL MAMUT 31

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 Charlas de atención al cliente

 Realizar reuniones de motivación

7. ESTRATEGIAS DE MARKETING MIX

7.1. Planteamiento Estratégico de Producto

Ampliación de Cartera de Productos

Mini Mamut
El Mini Mamut es una nueva presentación más pequeña de
los sándwiches tradicionales del Mamut con el mismo sabor y
calidad elaborados con los mismos ingredientes.
El fin de este producto es ampliar la cobertura del mercado
apuntando a un mercado no satisfecho con un producto
especializado.

7.2 . Planteamiento Estratégico de Comunicación

Desarrollo del Mix Comunicacional

El mix promocional se repartirá de la siguiente forma.
 Publicidad:
 RR.PP.
 Promoción de Ventas:

Promoción de ventas
Por compras de S/. 30 a más se regalará una jarra de chicha.

RRPP
Tener presencia en eventos gastronómicos en los cuales se
obsequiarán artículos de merchandising.

Publicidad
Se publicarán anuncios del Mamut en prensa:

PLAN DE MARKETING EL MAMUT 32

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Revista turística Vita Tours.

PLAN DE MARKETING EL MAMUT 33

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Mezcla de medios
Pauteo /
Acción Unidad Cantidad
Distribución
Fuerza de Ventas
Broshures 04 2500
‘y Encarte
01 Pie de página x
campaña.
Anuncio
01 nota de prensa 01 c/u Vita Tours
Prensa
de ¼ de página x
campaña.

8. CRONOGRAMAS Y PRESUPUESTO

8.1. PRESUPUESTOS

8.2. CRONOGRAMAS

9. FINANCIAMIENTO DEL PLAN DE MARKETING

PLAN DE MARKETING EL MAMUT 34