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I

UNIVERSIDAD DE ORIENTE
VICERRECTORADO ACADEMICO
CONSEJO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
NÚCLEO DE MONAGAS
COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

MODELO DE GESTIÓN BASADO EN LA METODOLOGÍA DEL BALANCED


SCORECARD (BSC) PARA LAS EMPRESAS CONSULTORAS DE
INGENIERIA VENEZOLANAS.
Caso de Estudio: “CONSULTORA Y CONSTRUCTORA INCENTER C.A”

AUTOR: Ing. Thaís Herrera


TUTOR: Dr. Domingo Bruzual

Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al título de

Magíster Scientiarum en Ciencias Administrativas, Mención Gerencia General

Maturín, Julio del 2007


INDICE
INDICE ...........................................................................................................................ii
LISTA DE TABLAS ...................................................................................................... v
LISTA DE CUADROS ................................................................................................. vi
LISTA DE FIGURAS .................................................................................................... x
LISTA DE GRAFICOS .............................................................................................. xvi
DEDICATORIAS......................................................................................................xviii
AGRADECIMIENTOS .............................................................................................. xix
RESUMEN .................................................................................................................... xx
SUMARY ..................................................................................................................... xxi
INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 1
CAPITULO I .................................................................................................................. 4
EL PROBLEMA Y SU GENERALIDADES .............................................................. 4
A PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................ 4
B SÍNTESIS DEL PROBLEMA ................................................................................. 9
C ENUNCIADO DEL PROBLEMA ......................................................................... 10
D SISTEMA DE VARIABLES DEL ENUNCIADO DEL PROBLEMA ................ 10
E FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ................................................................... 10
F OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN .............................................................. 11
1 Objetivo General ................................................................................................. 11
2 Objetivos Específicos .......................................................................................... 11
G JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ...................................................... 12
H IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN. ...................................................... 13
I PROPÓSITO DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................. 14
J ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN................................................................. 14
K DELIMITACIONES .............................................................................................. 14
L VIABILIDAD DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................ 15
CAPITULO II .............................................................................................................. 17
MARCO TEÓRICO .................................................................................................... 17
A. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN ................................................... 17
B BASES TEÓRICAS ............................................................................................... 21
1 Gerencia .............................................................................................................. 21
a Concepto de Gerencia ..................................................................................... 21
b Evolución de los Sistemas Gerenciales ........................................................... 22
c Funciones del Gerente ..................................................................................... 24
2 Planificación y Control de Gestión ..................................................................... 25
a Concepto de Planificación y Control de Gestión ............................................ 25
b Proceso de Planificación y Control de Gestión ............................................... 28
c Niveles y Horizontes de Planificación ............................................................ 29
3 Planificación Estratégica .................................................................................... 31
a Definición de Estrategia .................................................................................. 31
b Concepto de Planificación Estratégica ............................................................ 32
c Estrategia y Estructura..................................................................................... 33
d Lineamientos Estratégicos .............................................................................. 34
e Proceso de la Planificación Estratégica ........................................................... 37
f Niveles de Estrategia y Horizontes de Planificación ....................................... 39

ii
4 Gerencia de Proyectos ......................................................................................... 41
a Definición de Gerencia de Proyectos .............................................................. 41
b Proceso de la Gerencia de Proyectos .............................................................. 41
c Herramientas Básicas para la Gerencia de Proyectos ..................................... 42
d Competencias requeridas para gerenciar proyectos ........................................ 43
5 Proyectos de Ingeniería ....................................................................................... 44
a Concepto de Proyectos de Ingeniería .............................................................. 44
b Fases de un Proyecto de Ingeniería ................................................................. 44
6 Balanced Scorecard ............................................................................................. 47
a Concepto de Balanced Scorecard .................................................................... 47
b Las Cuatro Perspectivas del Balanced Scorecard ........................................... 48
c La Unidad Organizativa para un Balanced Scorecard ..................................... 49
d Metodología para la construcción de un Balanced Scorecard ....................... 50
B RELACIÓN EXPLICATIVA DEL CONTEXTO LEGAL DEL PROBLEMA
OBJETO DE ESTUDIO ............................................................................................ 54
C CONTEXTO LEGAL DEL PROBLEMA OBJETO DE ESTUDIO..................... 59
D CONTEXTO INSTITUCIONAL........................................................................... 64
1 Descripción de la Empresa .................................................................................. 64
2 Misión Consultora y Constructora INCENTER C.A. ......................................... 65
3 Visión Consultora y Constructora INCENTER C.A........................................... 65
4 Valores Consultora y Constructora INCENTER C.A. ........................................ 66
5 Política de la Calidad Consultora y Constructora INCENTER C.A. .................. 66
6 Ubicación Consultora y Constructora INCENTER C.A. .................................... 67
E CONCEPTUALIZACIÓN DEL SISTEMA DE VARIABLES DEL ENUNCIADO
DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ............................................................... 79
F SISTEMA DE TÉRMINOS BÁSICOS .................................................................. 80
CAPITULO III ............................................................................................................. 84
MARCO METODOLÓGICO .................................................................................... 84
A TIPO DE INVESTIGACIÓN ................................................................................ 84
B NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................................... 84
C DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................................... 85
C SISTEMA DE VARIABLES ................................................................................. 88
D OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES ............................................. 89
E POBLACIÓN ....................................................................................................... 100
F FUENTES DE INFORMACIÓN Y DOCUMENTACIÓN ................................. 100
G INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN ........................ 100
H ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS DATOS ........................................ 101
CAPITULO IV ........................................................................................................... 105
PRESENTACION Y ANALISIS DE RESULTADOS. .......................................... 105
A. DIAGNOSTICO DEL PROCESO ACTUAL DE PLANIFICACIÓN Y
CONTROL DE GESTIÓN ...................................................................................... 105
B IDENTIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA PARA LA GERENCIA DE
INGENIERÍA DE LA EMPRESA CONSULTORA Y CONSTRUCTORA
INCENTER C.A. ..................................................................................................... 119
CAPITULO V ............................................................................................................. 130
DISEÑO DEL MODELO DE GESTION ................................................................ 130

iii
A DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA PARA LA GERENCIA DE INGENIERÍA
DE LA EMPRESA CONSULTORA Y CONSTRUCTORA INCENTER C.A. .... 130
B CONCEPTUALIZACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DESEADO BASADO
EN LA METODOLOGÍA DEL BALANCED SCORECARD (BSC) ................... 135
C CONSTRUCCIÓN DEL PROTOTIPO DE MODELO DE GESTIÓN PARA LA
TOMA DE DECISIONES ....................................................................................... 139
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................... 154
A CONCLUSIONES ............................................................................................... 154
B RECOMENDACIONES ...................................................................................... 156
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................ 157
APENDICE ................................................................................................................. 163

iv
LISTA DE TABLAS

Tabla: 1 .Pasos que se siguieron para abordar el Objetivo General………………. 86

Tabla 2. Pasos que se siguieron para abordar del Objetivo Específico a…………. 86

Tabla 3. Pasos que se siguieron para abordar el Objetivo Específico b …………... 87

Tabla 4. Pasos que se siguieron para abordar el Objetivo Específico c……………. 87

Tabla 5. Pasos que se siguieron para abordar el Objetivo Específico d…………… 87

Tabla 6. Pasos que se siguieron para abordar el Objetivo Específico e………….... 88

Tabla 7 Sistema de Variables de la Investigación………………………………….. 88

v
LISTA DE CUADROS

Cuadro 1 Evolución de los Sistemas Gerenciales Periodo Clásico y


Contemporáneo ……………………………………………………..……………… 22

Cuadro 2 Cinco P para Estrategia………………………………………………….. 32

Cuadro 3. Operacionalización y Dimensionamiento de las Variables del Objetivo 90


General……………………………………………………………………………..

Cuadro 4. Operacionalización y Dimensionamiento de las Variables del Objetivo

Específico a………………………………………………………………………... 93

Cuadro 5. Operacionalización y Dimensionamiento de las Variables del Objetivo

Específico b………………………………………………………………………… 95

Cuadro 6. Operacionalización y Dimensionamiento de las Variables del Objetivo

Específico c………………………………………………………………………… 96

Cuadro 7. Operacionalización y Dimensionamiento de las Variables del Objetivo

Específico d………………………………………………………………………… 97

Cuadro 8. Operacionalización y Dimensionamiento de las Variables del Objetivo

Específico e………………………………………………………………………... 99

Cuadro 9 Matriz General de Base de Datos Lista de Verificación para el

Diagnostico del Proceso de Planificación y Control de Gestión ………………….. 102

vi
Cuadro 10 Matriz General de Base de Datos Encuesta para el Diagnostico del

Modelo de Gestión Actual …………………………………………………………. 103

Cuadro 11 Matriz Detallada de Base de Datos para el Diagnostico del Modelo de

Gestión Actual …………………………………………………………………….. 103

Cuadro 12 Matriz Detallada de Base de Datos para el Diagnostico del Modelo de

Gestión Actual ……………………………………………………………………. 104

Cuadro 13 Resultados Generales de la aplicación de la Lista de Verificación para

el Diagnóstico del Proceso de Planificación y Control de Gestión ………………. 106

Cuadro 14 Resultados aplicación de la Lista de Verificación para el Diagnostico


del Proceso de Planificación y Control de Gestión ………………………………. 107

Cuadro 15 Resultados Generales de la aplicación de la encuesta para el


Diagnóstico del Modelo de Gestión actual en la Gerencia de Ingeniería ……….. 109

Cuadro16 Resultados detallados de la aplicación de la encuesta para el

Diagnóstico del Modelo de Gestión actual en la Gerencia de Ingeniería ……….. 109

Cuadro 17 Resultados detallados de la aplicación de la encuesta para el

Diagnóstico del Modelo de Gestión actual en la Gerencia de Ingeniería ……….. 110

Cuadro 18 Lista de Verificación de los resultados necesarios de la formulación de

la Misión Corporativa …………………………………………………………….. 121

Cuadro 19 Lista de Verificación de los resultados necesarios de la formulación de

vii
la Visión Corporativa …………………………………………………………… 122

Cuadro 20 Alineación de la Misión y la Visión Corporativa Empresa Consultora y

Constructora INCENTER C.A …………………………………………………… 123

Cuadro 21 Lista de Verificación de los resultados necesarios de la formulación de

la Misión para la Gerencia de Ingeniería de la empresa Consultora y Constructora

INCENTER C.A ………………………………………………………………….. 125

Cuadro 22 Lista de Verificación de los resultados necesarios de la formulación de

la Visión para la Gerencia de Ingeniería de la empresa Consultora y Constructora

INCENTER C.A ………………………………………………………………….. 126

Cuadro 23 Alineación de Misión Corporativa con la Misión de la Gerencia de

Ingeniería de la empresa Consultora y Constructora INCENTER C.A. ………. 127

Cuadro 24 Alineación de Visión Corporativa con la Visión de la Gerencia de

Ingeniería de la empresa Consultora y Constructora INCENTER C.A …………. 128

Cuadro 25 Alineación Misión y Visión de la Gerencia de Ingeniería ……………... 129

Cuadro 26Propuesta de Balanced Scoredcard/ Perspectiva Financiera para la

Gerencia de Ingeniería de la empresa Consultora y Constructora INCENTER C.A. 140

Cuadro 27 Propuesta de Balanced Scoredcard/ Perspectiva Cliente para la

Gerencia de Ingeniería de la empresa Consultora y Constructora INCENTER C.A. 144

Cuadro 28 Propuesta de Balanced Scoredcard/ Perspectiva Procesos Internos para

viii
la Gerencia de Ingeniería de la empresa Consultora y Constructora INCENTER
147
C.A…………………………………………………………………………………..

Cuadro 29 Propuesta de Balanced Scoredcard/ Perspectiva Aprendizaje y

Crecimiento para la Gerencia de Ingeniería de la empresa Consultora y

Constructora INCENTER C.A……………………………………………………... 151

ix
LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Principales Funciones del Gerente……………………………………... 24

Figura 2 Niveles y Horizontes de Planificación………………………………….. 29

Figura 3 Lineamientos Estratégicos……………………………………………… 34

Figura 4 Proceso de Planificación Estratégica…………………………………… 38

Figura 5 Niveles de Planes según Ámbitos de Estrategia…………………….…. 40

Figura 6 Fases de un Proyecto de Ingeniería……………………………………. 46

Figura 7 Proceso que describe lo que es el valor en una organización y como se

crea………………………………………………………………………………… 51

Figura 8 Plantilla Mapa Estratégico……………………………………………….. 54

Figura 9 Valores de la Consultora y Constructora INCENTER C.A …………… 66

Figura 10 Estructura Organizativa General Consultora y Constructora

INCENTER C.A. ………………………………………………………………… 68

Figura 11 Estructura Organizativa Unidades de Apoyo Consultora y

Constructora INCENTER C.A …………………………………………………… 69

Figura 12 Estructura Organizativa Dirección de Capital Humano Consultora y

Constructora INCENTER C.A ………………………………………………… 70

x
Figura 13 Estructura Organizativa Dirección de Finanzas y Administración

Consultora y Constructora INCENTER C.A. …………………………………… 71

Figura 14 Estructura Organizativa Dirección Técnica Consultora y Constructora

INCENTER C.A ………………………………………………………………… 72

Figura 15 Estructura Organizativa Dirección de Mercadotecnia Consultora y

Constructora INCENTER C.A ……………………………………………………. 73

Figura 16 Entorno Externo Administración de Personal Consultora y

Constructora INCENTER C.A ……………………………………………………. 74

Figura 17 Entorno Externo Construcción y Mantenimiento Consultora y

Constructora INCENTER C.A …………………………………………………… 75

Figura 18 Entorno Externo Ingeniería Consultora y Constructora INCENTER

C.A. ………………………………………………………………………………. 76

Figura 19 Cadena de Valor Consultora y Constructora INCENTER C.A …….. 77

Figura 20 Cadena de Valor Servicios de Ingeniería Consultora y Constructora

INCENTER C.A. …………………………………………………………………. 78

Figura 21 Cadena de Valor Servicios Administración de Personal Consultora y

Constructora INCENTER C.A …………………………………………………… 78

Figura 22. Conceptualización de las Variables del Enunciado del Problema …… 80

xi
Figura 23 Definición de la Estrategia para la Gerencia de Ingeniería de la

empresa Consultora y Constructora INCENTER C.A ………………………… 134

Figura 24 Diseño del Mapa Estratégico para la Gerencia de Ingeniería de la

empresa Consultora y Constructora INCENTER C.A …………………………. 138

xii
LISTA DE GRAFICOS

Gráfico 1 Resultados del Diagnóstico del Proceso de Planificación y Control de

Gestión en la Gerencia de Ingeniería de la empresa Consultora y Constructora

INCENTER C.A………………………………………………………………… 111

Gráfico 2 Resultados Específicos del Diagnóstico del Proceso de Planificación en

la Gerencia de Ingeniería de la empresa Consultora y Constructora INCENTER

C.A ……………………………………………………………………………… 112

Gráfico 3 Resultados Específicos del Diagnóstico del Proceso de Planificación/

Definición de Objetivos en la Gerencia de Ingeniería de la empresa Consultora y

Constructora INCENTER C.A ……………………………………………………. 113

Gráfico 4 Resultados del Diagnóstico del Proceso de Control de Gestión en la

Gerencia de Ingeniería de la empresa Consultora y Constructora INCENTER

C.A……………………………………………………………………………….. 114

Gráfico 5 Evaluación del Modelo de Gestión actual en la Gerencia de Ingeniería

de la empresa Consultora y Constructora INCENTER C.A………………………. 116

Gráfico 6 Evaluación del Modelo de Gestión actual/ Planificación Estratégica y

Despliegue de Objetivos en la Gerencia de Ingeniería de la empresa Consultora y

Constructora INCENTER C.A…………………………………………………….. 117

Gráfico 7 Evaluación del Modelo de Gestión actual/ Información y Análisis en la

xvi
Gerencia de Ingeniería de la empresa Consultora y Constructora INCENTER

C.A………………………………………………………………………………... 118

xvii
DEDICATORIAS
Dedico este trabajo a:

Mi familia la cual ha sido mi pilar fundamental para culminar con esta meta.

Papá, Mamá, Helena, Ernesto, Euclides gracias por ese gran apoyo incondicional

ustedes son mi inspiración.

A Dios por el gran aprendizaje de conectarme con la sabiduría que me llevó a

encontrarme a mi misma, y a entender que todo tiene su tiempo, que cada momento es

perfecto, que la felicidad son instantes en el que podemos apreciar con humildad que

todo lo que logramos forma parte de la causa y el efecto de nuestras intenciones.

xviii
AGRADECIMIENTOS
A mi Tutor Académico Prof. Domingo Bruzual.

A los Profesores. Henry Izquierdo, Ysafaris Hidalgo y Marvelis Gallardo

A la Coordinación de Postgrado de la Universidad de Oriente Núcleo

Monagas: Prof. Héctor Paredes, María, Oraxis, Rogel.

A la Junta Directiva de la empresa Consultora y Constructora INCENTER

C.A.

A todo el personal de la Gerencia de Ingeniería de la empresa Consultora y

Constructora INCENTER C.A.

A mis amigos.

A mi Familia: Mama, Papa, Helena, Ernesto, Euclides

Mis mas sinceros agradecimientos para todos ustedes quienes de alguna u otra

manera formaron parte de este gran proyecto; Gracias por todo el apoyo, que Dios los

Bendiga.

xix
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CONSEJO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
NÚCLEO DE MONAGAS
COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

MODELO DE GESTIÓN BASADO EN LA METODOLOGÍA DEL BALANCED


SCORECARD (BSC) PARA LAS EMPRESAS CONSULTORAS DE
INGENIERIA VENEZOLANAS.
Caso de Estudio: “CONSULTORA Y CONSTRUCTORA INCENTER C.A”
AUTOR: Ing. Thaís Herrera
TUTOR: Dr. Domingo Bruzual
RESUMEN
El presente trabajo de investigación fue desarrollado con la finalidad de
diseñar un modelo de gestión dirigido a la Gerencia de Ingeniería de la empresa
Consultora y Constructora INCENTER C.A., basado en la metodología del Balanced
Scorecard (BSC), con el propósito de proveer a la organización en estudio un prototipo
del sistema de gestión que permitirá medir su desempeño de forma integral. Los
Objetivos específicos que se desarrollaron durante la investigación fueron los
siguientes: a) Diagnosticar el proceso actual de planificación y control de gestión de la
Gerencia de Ingeniería de la empresa Consultora y Constructora INCENTER C.A., b)
Identificar la estrategia para la Gerencia de Ingeniería de la empresa Consultora y
Constructora INCENTER C.A., c) Definir la estrategia para la Gerencia de Ingeniería
de la empresa Consultora y Constructora INCENTER C.A., d) Conceptualizar el
modelo de gestión deseado basado en la metodología del Balanced Scorecard (BSC).,
e) Construir el prototipo de modelo de gestión para la toma de decisiones. Por ser una
propuesta orientada a crear soluciones a problemas planteados en una realidad
específica, la modalidad de la investigación aplicada fue la de proyecto factible. Se
aplicó la observación directa y la entrevista no estructurada como técnicas primarias de
recolección de datos. La información recolectada permitió detectar la situación actual
del proceso de planificación y control de gestión así como el perfil del modelo de
gestión actual. Para equilibrar la brecha detectada, se identificó y se definió la
estrategia; lo cual aportó el insumo requerido para la construcción del prototipo de
modelo de gestión propuesto, en el que se exponen los objetivos estratégicos, los
indicadores, las metas y las iniciativas; que permitirán encaminar a la organización
objeto de esta investigación hacia la implantación y gestión de su estrategia. .

.
Descriptores: Modelo de Gestión, Balanced Scorecard, Estrategia, Brecha,
Prototipo

xx
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BALANCED SCORECARD (BSC) MANAGEMENT MODEL FOR THE


VENEZUELAN CONSULTING ENGINEERING BUSINESS
Case of Study: “CONSULTORA Y CONSTRUCTORA INCENTER C.A”
AUTHOR: Ing. Thaís Herrera
TUTOR: Dr. Domingo Bruzual
SUMARY
This study was developed for design a Balanced Scorecard to Engineering
Management in Consultora y Constructora INCENTER C.A., for give to them a
prototype system management wich will allow performance measurement in a integral
way. How this study is a proposal for problem solving in a particular reality the
invesment type aplicated was factible. Was aplicated direct observation and not
constructed interview how primary technologies of data compilation. The data
compilated allowed diagnose current situation on the planning and management control
process and the profile of the model management current. It identified and defined the
strategy wich contributed to get needed input for building of the management prototype
model proposed, in wich are exposed the trategic aims, the indicators, the goals and the
initiatives; that will allow to direct to the organization object of this investigation
towards the implantation and management of strategy.

Describers: Management model, Balanced Scoredcard, Strategy,

Prototype.

xxi
INTRODUCCIÓN
En los actuales momentos el entorno empresarial ha evolucionado hacia la era

de la economía de la información, el conocimiento, y el servicio, basada en los activos

intangibles con la finalidad de crear un valor diferenciado y sustentable a través de la

inversión en el capital humano, los vínculos con los clientes y proveedores, la

innovación, la tecnología, entre otros.

Para responder a la dinámica del entorno empresarial actual, las

organizaciones requieren crear modelos de gestión estratégicas que conlleven al

cumplimiento de la misión y la visión corporativa. Con la finalidad de satisfacer las

necesidades anteriormente expuestas, ha surgido el Balanced Scorecard, creado por

Kaplan y Norton, como un sistema de gestión estratégica integral que permitirá a los

altos ejecutivos utilizar esta herramienta innovadora para canalizar la integración de

indicadores financieros y no financieros hacia el logro de los objetivos a largo plazo a

través de la toma de decisiones más acertadas.

La Gerencia de Ingeniería de la empresa Consultora y Constructora

INCENTER C.A. se ha propuesto responder a las exigencias que la dinámica

organizacional actual impone con el fin de fortalecer su competitividad. Por las razones

antes expuestas, se ha concebido el desarrollo del proyecto de investigación que se

orientará al diseño de un Modelo de Gestión para la Toma de Decisiones basado en la

metodología del Balanced Scorecard.

El proyecto de investigación fue organizado por capítulos cuya estructuración

se expone a continuación.

1
2

En el Capítulo I, se presentó El Problemas y sus Generalidades, integrados

por El Planteamiento del Problema, Síntesis del Problema, Enunciado del Problema,

Sistema de Variables, Formulación del Problema, Objetivos de la Investigación,

Justificación de la Investigación, Importancia de la Investigación, Propósito de la

Investigación, Alcance de la Investigación, Delimitaciones y Viabilidad de la

Investigación.

En el Capítulo II, se expuso el Marco Teórico compuesto por los Antecedentes

de la Investigación, las Bases Teóricas, Contexto Legal del Problema Objeto de

Estudio, Contexto Institucional, Conceptualización del Sistema de Variables y el

Sistema de Términos Básicos.

En el Capítulo III, se exhibió el Marco Metodológico, comprendido por el

Tipo y Nivel de Investigación, Diseño de la Investigación, Operacionalización de las

Variables, Población, Fuentes de Información y Documentación, Análisis de

Condiciones Técnicas del Instrumento de Recolección de Información, Prueba Piloto,

Análisis e Interpretación de los Datos.

En el Capítulo IV, se describió la Presentación y Análisis de Resultados

conformado por el Diagnostico del Proceso actual de Planificación y Control de

Gestión.

En el Capítulo V se realizó el Diseño del Modelo de Gestión en el que se

desarrolló la identificación y definición de la estrategia para la organización en estudio,

la conceptualización del Modelo de Gestión y la Construcción del Prototipo de Modelo

de Gestión para la Toma de Decisiones.


3

Por ultimo se expuso la Bibliografía consultada y el Apéndice.

Con respecto al estilo de publicación para la elaboración y presentación del

proyecto de investigación, se utilizaron las normas de la American Psychological

Association (APA), y el Instructivo para la Elaboración de Trabajo de Grado elaborado

por la Comisión de Postgrado de la Universidad de Oriente con la finalidad de

satisfacer los requerimientos que la Institución exige para la presentación de Tesis.


CAPITULO I

EL PROBLEMA Y SU GENERALIDADES

El presente capítulo tiene la finalidad de describir el problema de

investigación y sus generalidades, en el que se detallan los aspectos necesarios que

traducen la definición del proyecto de investigación tales como: Planteamiento del

problema, Síntesis del problema, Enunciado del problema, Sistema de variables,

Formulación del problema, Objetivos, Justificación de la investigación, Importancia de

la investigación, Propósito de la investigación, Alcance de la investigación y la

Viabilidad de la investigación.

A PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En los actuales momentos (año 2006), la reactivación económica de

Venezuela, depende de la aplicación de una estrategia que permita insertar a la

economía venezolana en una senda de crecimiento sostenido. Cabe destacar que en

nuestro país los picos de inversión, se relacionan con procesos de apertura, los cuáles

han obligado al Ejecutivo y a las autoridades regionales a fomentar un clima favorable

para invertir en todo el territorio nacional. Entre los sectores que ofrecen

extraordinarias oportunidades de inversión en el país se encuentran, principalmente;

petróleo, gas, eléctrico y los subsectores de prestación de servicios de consultoría de

ingeniería y construcción civil, así como la producción de bienes y servicios que se

demandarán en las regiones directamente impactadas por la apertura.

4
5

El subsector de consultoría en Venezuela, presta servicios a todos los sectores

que ejecutan y operan proyectos de inversión, comprendidos por estudios de

factibilidad técnica y económica, ejecución de los proyectos hasta la operación y

mantenimiento de las instalaciones ya construidas. La Cámara Venezolana de

Empresas Consultoras CAVECON (2006), afirma en la descripción del perfil de las

empresas consultoras de ingeniería en el país, que “El 29% tienen capacidad para

prestar servicios integrados (IPGC,IPC)”, los cuales comprenden la ingeniería, procura

y construcción; siendo la demanda del sector petrolero nacional e internacional una

parte significativa de las oportunidades de inversión correspondientes. Las

localizaciones de las oportunidades de inversiones considerando la naturaleza y el

grado de desarrollo de los negocios más importantes del país, de acuerdo, al Índice

General de Atracción de Inversión Privada (IGAIP) elaborado por el Consejo Nacional

de Promoción de Inversiones (CONAPRI) (2006), se mencionan a continuación:

Aragua, Nueva Esparta, Zulia, Carabobo, Bolívar, Mérida, Lara, Monagas, Anzoátegui,

Táchira, Falcón, Sucre, Distrito Federal y Miranda.

El Estado Monagas se encuentra ubicado en la región Nor- Oriental de

Venezuela, con una extensión de 28.980 Km2, lo que representa el 3% del territorio

nacional.; limita con las siguientes entidades federales: Sucre (Norte), Bolívar y

Anzoátegui (Sur), Delta Amacuro (Este) y Anzoátegui (Oeste); y lo integran 13

Municipios. Su Capital, la ciudad de Maturín, se encuentra ubicada equidistante a los

centros urbanos de gran actividad económica y turística como Tucupita, Puerto Ordaz,

Puerto. La Cruz, Cumaná y la Isla de Margarita.


6

La economía de Monagas, se fundamenta principalmente, en la extracción de

petróleo, debido a que posee una abundante base de recursos de hidrocarburos que

permiten evaluar una estrategia de desarrollo a largo plazo, basada en su explotación.

Las reservas probadas de petróleo en el Estado sobrepasan los 64 mil millones de

barriles, de los cuales el 72% son pesadas y extrapesadas. Asimismo, es importante

destacar que deben añadirse recursos potencialmente adicionales por el orden de los

310 mil millones de barriles, constituidos por unas expectativas de reserva. También,

dispone de considerables reservas de crudos livianos y medianos, así como de gas en la

zona del Furrial y al Noreste del Estado, en la actualidad es considerado en el primer

lugar como productor de gas y en los primeros lugares como productor de petróleo, del

país.

En relación a los aspectos anteriormente expuestos, la aplicación adecuada de

políticas en el Estado Monagas para la atracción de inversiones en el sector petrolero,

permitirá incrementar las oportunidades para los empresarios de la construcción y los

servicios. Parte del desarrollo de sector petrolero es de alta tecnología, permitiendo el

surgimiento de posibilidades de alianzas estratégicas con inversionistas internacionales.

El desarrollo de la Orimulsión y el proceso de aseguramiento de los mercados foráneos

para colocar el producto requerirá de inversiones en construcción, servicios,

tecnologías, entre otros. Cabe destacar que Petróleos de Venezuela S.A. (PDVSA) tiene

contemplado un Plan de Inversión para los años 2004-2009, con la finalidad de

potenciar al gas como factor de desarrollo, maximizar el valor de los recursos naturales

de petróleo y alinear esta estrategia con el Plan de Desarrollo Nacional,


7

La empresa Consultora y Constructora INCENTER C.A., es una compañía de

Servicios y Construcción para la Industria Petrolera, en las áreas de Administración de

Personal, Mantenimiento de Instalaciones, Arrendamiento de Equipos, Procura de

Materiales, Ingeniería de Consulta y Construcción cuya oficina principal se encuentra

ubicada en el Centro Comercial Petroriente, Avenida Alirio Ugarte Pelayo de la ciudad

de Maturín Estado Monagas.

Establecida el 6 de Marzo de 1990, inicia sus actividades con la ejecución de

trabajos de construcción de proyectos de ingeniería en el área civil y electromecánica.

En el año 2003 comienza a integrar las actividades del área de consultoría,

contempladas por los servicios de administración o gestión administrativa de personal a

empresas externas a la organización y en el año 2004 la ingeniería de consulta en la

cual se desempeña aportándole valor agregado a las disciplinas de instrumentación,

procesos, mecánica, electricidad, civil, diseño grafico, entre otros.

Es importante destacar, que actualmente el principal cliente de la unidad

estratégica de negocio asociada a la consultoría de proyectos de ingeniería en la

Empresa Consultora y Constructora INCENTER C.A., es PDVSA, con un total para el

año 2005 de 12 proyectos en ejecución y un promedio de 100.000 horas hombres

contratadas y para el año 2006 de 30 proyectos en ejecución con un promedio de

200.000 horas hombres contratadas.

Ante el gran reto de posicionarse en un mercado altamente competitivo la

Gerencia de Ingeniería de la empresa Consultora y Constructora INCENTER C.A., se

ha propuesto mejorar la prospectiva de sus negocios. Actualmente no cuenta con una

herramienta gerencial que permita optimizar la gestión estratégica de proyectos de


8

ingeniería a largo plazo, lo que dificulta el logro de unos de los principales objetivos

del negocio como lo es la alineación de los esfuerzos de la unidad estratégica en un

mismo sentido, lo cual causa la falta de apoyo en las decisiones y en la consecución de

un estrategia integrada.

Por consiguiente, es importante acotar que el mundo de los proyectos

funciona de una manera cíclica, que hace muy inestable a las empresas consultoras, y

en consecuencia, les corresponden tener la capacidad de ser muy flexibles y capaces de

expandirse rápida y eficazmente en los tiempos de bonanzas para dar respuesta a las

solicitudes del mercado, pero a su vez de contraerse para ajustar sus costos de personal

cuando los proyectos son escasos.

Con la finalidad de lograr el propósito de la Gerencia de Ingeniería de la

empresa Consultora y Constructora INCENTER C.A., se propone la aplicación de una

metodología que logre integrar la estrategia y la evaluación del desempeño del

negocio; con la finalidad de permitir identificar cuales son los pasos que se deben

seguir para alcanzar la misión y la visión de la organización, además, expresarlos en

objetivos específicos cuyos logros sean medibles a través de un conjunto de indicadores

de desempeño financieros y no financieros, en un proceso dinámico para adaptarse a las

exigencias de los cambios y retos que requieren ser afrontados a largo plazo. A tal

efecto, Kaplan y Norton (2000), expresan lo siguiente:

El Cuadro de Mando Integral es más que un sistema de medición táctico u


operativo. Las empresas innovadoras están utilizando el Cuadro de Mando
Integral como un sistema de gestión estratégica, para gestionar su estrategia a
largo plazo. Están utilizando el enfoque de medición del Cuadro de Mando para
llevar a cabo procesos de gestión decisivos. (p.23)
9

Por las razones antes expuestas, es importante destacar que de no tomarse las

acciones que conlleven a la solución del problema expuesto se pronostica una

inestabilidad competitiva en la Gerencia de Ingeniería de la empresa Consultora y

Constructora INCENTER C.A.

En consecuencia, la investigación comprenderá el Diseño de un Modelo de

Gestión para la Toma de Decisiones basado en la metodología Balanced Scorecard

(BSC) para las empresas Consultoras de Ingeniería Venezolanas, Caso: Consultora y

Constructora INCENTER C.A.

B SÍNTESIS DEL PROBLEMA

1.- Contexto Situacional: La reactivación económica del país en consecuencia

de la apertura petrolera, presenta grandes oportunidades de inversión en los sectores

de petróleo, gas, eléctrico, y los subsectores de prestación de servicios de consultoría

de ingeniería y construcción civil. Consultora y Constructora INCENTER C.A., es una

organización integrada para concebir y ejecutar proyectos de ingeniería y servicios

industriales para el sector público y privado, establecida el 6 de Marzo de 1990.

2.- Síntomas: Actualmente, la Gerencia de Ingeniería no cuenta con un Modelo

de Gestión que permita la gestión estratégica de proyectos de ingeniería a largo plazo;

también se presenta la dificultad para la alineación de los esfuerzos de toda la unidad

estratégica de negocio en un mismo sentido.

3.- Causas Tentativas: La falta de apoyo en las decisiones y en la consecución

de una estrategia integrada.

4.- Pronóstico: Inestabilidad Competitiva.


10

C ENUNCIADO DEL PROBLEMA


La ausencia de un Modelo de Gestión para la Toma de Decisiones basado en

la metodología Balanced Scorecard, dificulta direccionar los esfuerzos para optimizar

la Gestión Estratégica de Proyectos de Ingeniería en la empresa Consultora y

Constructora INCENTER C.A.

D SISTEMA DE VARIABLES DEL ENUNCIADO DEL PROBLEMA

El sistema de variables del enunciado del problema comprende la

identificación de las variables independientes y dependientes del estudio de

investigación; las cuales se presentan a continuación:

1. Variable Independiente.

a) Modelo de Gestión para la Toma de Decisiones basado en la

metodología del Balanced Scorecard.

2. Variable Dependiente.

a) Para optimizar la Gestión Estratégica de Proyectos de Ingeniería:

b) Direccionar los esfuerzos en la empresa.

E FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

En la investigación se busca dar respuesta a las siguientes interrogantes:

1. ¿Cuál será el proceso actual de planificación y control de gestión de la

Gerencia de Ingeniería de la Consultora y Constructora INCENTER C.A.?

2. ¿Cuales son las estrategias para la Gerencia de Ingeniería de la empresa

Consultora y Constructora INCENTER C.A.?


11

3. ¿Cómo se debe conceptualizar el modelo de gestión deseado basado en la

metodología del Balanced Scorecard (BSC)?

4. ¿Cómo se construye el prototipo de modelo de gestión para la toma de

decisiones?

F OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1 Objetivo General

Diseñar un Modelo de Gestión para la Toma de Decisiones basado en la

metodología del Balanced Scorecard (BSC) para la Gestión Estratégica de Proyectos en

las empresas Consultoras de Ingeniería Venezolanas, Caso: Consultora y Constructora

INCENTER C.A.

2 Objetivos Específicos

a) Diagnosticar el proceso actual de planificación y control de gestión de la

Gerencia de Ingeniería de la empresa Consultora y Constructora INCENTER C.A.

b) Identificar la estrategia para la Gerencia de Ingeniería de la empresa

Consultora y Constructora INCENTER C.A.

c) Definir la estrategia para la Gerencia de Ingeniería de la empresa

Consultora y Constructora INCENTER C.A.

d) Conceptualizar el modelo de gestión deseado basado en la metodología del

Balanced Scorecard (BSC).


12

e) Construir el prototipo de modelo de gestión para la toma de decisiones.

G JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

Las principales razones y motivos que justifican el despliegue de la

investigación en curso se exponen a continuación:

1. Aporte al enriquecimiento de las Ciencias Administrativas: La

investigación permitirá verificar la utilidad del Balanced Scorecard, creado por Kaplan

y Norton, para la Gestión Estratégica de Proyectos de Ingeniería desde un enfoque

latino.

2. Aporte a la solución de problemas prácticos: Desde la perspectiva

empresarial, contribuirá a integrar al sector privado, una nueva experiencia que puede

ser tomada en cuenta por otras organizaciones, para sus respectivas planificaciones e

implantaciones referidas al tema de investigación.

3. Aporte al conocimiento: Se diseñará un Modelo de Gestión que

comprenderá la creación de perspectivas financieras y no financieras, adaptadas al

logro de la optimización de la gestión estratégica de proyectos de ingeniería, innovando

de esta forma en el área de conocimiento seleccionada y ampliando la aplicación de la

metodología del Balanced Scorecard (BSC), hacia las empresas consultoras de

ingeniería.

4. Interés del Investigador en profundizar en esta área de conocimiento:

Existe un interés personal del investigador desde la perspectiva intelectual y


13

profesional para abordar el problema de investigación planteado, con el fin de

fortalecer su experiencia en el área de las ciencias administrativas.

5. Requisito Académico: El desarrollo de la Investigación es requerida para

cumplir con lo establecido en la Universidad de Oriente Núcleo Monagas, en cuanto a

las líneas de investigación para la elaboración de tesis, con el fin de optar al título de

Magíster Scientiarum en Gerencia General.

H IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN.

La importancia de la investigación se describe a continuación:

1. Humana: Aplicación de la filosofía estratégica para el mejoramiento de la

gestión corporativa y la toma de decisiones acertadas y oportunas.

2. Social: Permite alinear a la organización con un solo sentido, creando

claridad e identificación con la cultura corporativa, donde las pautas reiteradas de

interacción de los procesos sociales en la empresa estén basados en la cooperación.

3. Económica: Contribuye a la optimización de los recursos financieros y no

financieros integrándolos a largo plazo dentro del contexto de los lineamientos

estratégicos.

4. Metodológica: Se despliega para presentar un estilo metodológico particular

que pretende innovar en la elaboración de proyectos de investigación.


14

I PROPÓSITO DE LA INVESTIGACIÓN

El propósito principal de la investigación es diseñar un Modelo de Gestión

para la Toma de Decisiones basado en la metodología Balanced Scorecard (BSC) para

la Gestión Estratégica de Proyectos en las empresas Consultoras de Ingeniería

Venezolanas, Caso: Consultora y Constructora INCENTER C.A., el cual permitirá

aportar la generación de conocimiento y aprendizaje en el área de las ciencias

administrativas y al sector privado del área de consultoría, modernizando a través de la

propuesta del diseño de un modelo de gestión novedoso, que permitirá trascender las

barreras tradicionales de los indicadores financieros como único recurso de medición

de gestión, para integrar los indicadores no financieros, y permitir la alineación de los

objetivos a corto y largo plazo con la misión y visión corporativa.

J ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN.
La Investigación se desarrollará en la Gerencia de Ingeniería de la empresa

Consultora y Constructora INCENTER C.A., en la ciudad de Maturín Estado Monagas,

adaptándose exclusivamente a las características de la organización en estudio.

K DELIMITACIONES

La vigencia del diseño del Modelo de Gestión será prevista para el período

2006-2011, sin embargo, la investigación tan solo es una propuesta cuya puesta en

marcha correrá por cuenta de la alta gerencia o niveles correspondientes de la

organización. También, es importante destacar que la investigación esta enmarcada


15

dentro del entorno socio-económico actual; por ende, puede verse afectada por cambios

inesperados que surjan en el país.

El estilo de presentación de la investigación fue basado en lo establecido en el

Manual de Estilo de Publicaciones de la American Psychological Association (APA) y

en los parámetros señalados por el instructivo elaborado por la Comisión de Trabajo de

Grado del Postgrado de Ciencias Administrativas de la Universidad de Oriente.

L VIABILIDAD DE LA INVESTIGACIÓN

Los aspectos relacionados que permitieron la viabilidad de la investigación se

exponen a continuación:

1. Recursos Humanos: se contó con la disposición del personal de la alta

Gerencia y de la Gerencia de Ingeniería de la empresa Consultora y Constructora

INCENTER C.A., para suministrar la información necesaria que permitió el desarrollo

del proyecto de investigación.

2. Económica: Los recursos financieros disponibles permitieron alcanzar las

expectativas planteadas por el investigador y las de la organización en su apoyo para el

desarrollo de la investigación

3. Técnica: Se contaron con los equipos, tecnología e infraestructura de la

empresa Consultora y Constructora INCENTER C.A. para la realización de la

investigación.

4. Psicosocial: La alta gerencia, la gerencia de ingeniería de la empresa

Consultora y Constructora INCENTER C.A. y el investigador estuvieron motivados y


16

comprometidos en obtener resultados positivos y exitosos, en virtud de los intereses

que tienen ambas partes en el desarrollo de la investigación.


CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

El presente Capítulo describe el Marco Teórico de la Investigación, el cual tiene

el propósito de establecer un sistema coordinado y coherente de conceptos y

proposiciones que permitirán abordar el problema de Investigación, y se encuentra

contenido por los Antecedentes de investigación, las Bases teóricas, Contexto Legal, el

Contexto Institucional y el Sistema de Términos Básicos..

A. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Con la finalidad de vincular la presente investigación con estudios realizados

anteriormente, los cuales se consideran válidos para su respectivo enlace, referencia y

sustento teórico, se mencionan a continuación algunas investigaciones relacionadas con

el sistema de gestión estratégica basado en la metodología del Balanced Scorecard

(BSC).

Morales, Sofía (2001) en su Trabajo de Grado para optar al título de de

Magíster Scientarium en Gerencia de Mantenimiento en La Universidad del Zulia (LUZ),

Maracaibo, presentó el proyecto titulado “Medición y Control de la Gestión de

Mantenimiento a Través de un Sistema Balanceado de Indicadores”, en el cual

ejemplifica con teoría la utilización del Cuadro de Mando Integral permitiendo enfrentar

con éxito la competitividad en el sector industrial, plantea un plan estratégico que le

permite adaptarse a los cambios en el sector de mantenimiento dándole a conocer

17
18

metodologías y herramientas para que esta organización pueda aportar con éxito sus

retos.

Se realizó en tres fases:

a) Diagnostico de la situación actual con la finalidad de conocer qué opina el

cliente con respecto a la organización.

b) Estudio de Factibilidad el cual, se determinó en función al análisis del

diagnóstico, para realizar un estudio técnico, tomándose en consideración las

posibilidades del proyecto.

c) Diseño del Proyecto, este lo desarrolló siguiendo como parámetro el Modelo

de Gerencia Estratégica de Fred David, bajo el enfoque del Cuadro Mando Integral

(Balanced Scorecard).

La contribución de Morales a la comprensión del presente estudio es

principalmente la forma como integra el Cuadro de Mando Integral creando un modelo

de indicadores de gestión generalizado para la función de Mantenimiento Industrial.

Muselo, L (2003) desarrolló un trabajo de investigación para obtener el Título

de Magíster Scientiarium en la Universidad Nacional Experimental Politécnica “Antonio

José de Sucre” de Barquisimeto titulado “Sistema de Control de Gestión para una

empresa de Servicio” dicho sistema de Control de Gestión estuvo dirigido a la empresa

Consoica, certificada bajo la Norma ISO 9000:1995, esta empresa presta servicio de

Outsourcing a las principales empresas operadoras de telecomunicaciones y en la

investigación vinculan el sistema de indicadores de gestión bajo la norma ISO 9002:1995

con el sistema de control de gestión bajo las perspectivas del Cuadro de Mando Integral.
19

La investigación contempla el diagnóstico de la situación actual, del Sistema de

Control de gestión, el establecimiento de los indicadores de gestión necesarios de

acuerdo a las perspectivas financieras, clientes internos y aprendizaje y desarrollo.

Determinar la factibilidad del Sistema de Control de Gestión, para luego diseñarlo y

evaluar la viabilidad del sistema mediante la aplicación de una prueba piloto en una

gerencia de la organización.

La metodología utilizada para el diagnóstico de la situación actual se realizó a

través de la técnica de la encuesta, mediante el uso de cuestionarios, cuyos resultados

facilitaron el establecimiento de las carencias en el control de gestión para formular una

matriz DOFA y la elaboración de un Diagrama Causa-Efecto, lo cual define los

indicadores según las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral para proponer en

definitiva el diseño del Sistema de Control de Gestión.

Como conclusión esta investigación arroja que el mejoramiento continuo de los

procesos y la calidad coinciden con los procesos de creación de valor propuestos por el

Cuadro de Mando Integral y que tanto el Cuadro de Mando Integral como el ISO 9000

están enfocados en el negocio y en el cliente, se inician por la alta gerencia, requieren

una comunidad multinivel y un efectivo enlace de procesos para establecer un Sistema

Integral de Control de Gestión y calidad.

Este trabajo aporta la vinculación y alineación que presentan los Sistemas de

calidad con un Sistema de Gestión Estratégica como los significan las perspectiva del

Cuadro de Mando Integral, manejando el concepto de Control de Gestión, arrojando

estrategias para fortalecer el mejoramiento continuo en una empresa de servicio.

Sira, C (2003) presenta un trabajo de investigación para obtener el Título de

Magíster Scientiarium. Universidad Fermín Toro. “Diseño de Cuadro de Mando Integral


20

a la empresa Alicar, C.A., para el Logro de un Mejor Desempeño Organizacional, en

Barquisimeto. Estado Lara”; cuyos objetivos se extienden desde el diagnóstico de la

situación actual de la empresa y de su sector comercial dentro de las perspectivas del

Cuadro de Mando Integral, estructura la cadena de valor, a fin de precisar los factores

claves del éxito hasta formular el Plan Estratégico dentro del Cuadro de Mando Integral

como primer hallazgo contempla que el desempeño de la organización ha permitido un

crecimiento económico, pero desde el punto de vista gerencial su mayor esfuerzo es

tendente a las ventas y concluyen que la empresa desarrolla actividades que cumplen en

buena medida la perspectiva financiera para cumplir con sus compromisos. Además, al

interactuar en un mercado competitivo como el de comercialización de productos de

consumo masivo, poseen debilidad en las perspectivas de clientes, debido a que no han

identificado los mercados potenciales, aún cuando poseen políticas y estrategias de

ventas claras.

Igualmente, tanto en el ámbito de procesos internos y crecimiento poseen

deficiencias en sistemas, procedimientos y limitaciones en sistemas de promoción interno

de personal. En síntesis carecen de una planificación, estratégica adecuada al no contar

con elementos básicos como misión y visión.

La utilidad de este trabajo al presente enfoque de la investigación se ciñe al uso

de la herramienta del Cuadro de Mando Integral de diagnóstico y el contexto general

típico de la planificación estratégica, como todo sistema que presenta un conjunto de

elementos interrelacionados, entre los cuales existe una innegable cohesión y unidad de

propósito presentados en un sistema de gestión estratégica.

Los antecedentes de investigación anteriormente expuestos contribuyeron a

generar para la investigación actual una información previa de estudios realizados en el


21

contexto del Balanced Scorecard para diversas organizaciones, lo cual aportó al

investigador una orientación para realizar comparaciones y conocer los diferentes

enfoques en los cuales el tema objeto de investigación ha sido abordado.

B BASES TEÓRICAS
1 Gerencia
a Concepto de Gerencia
Desde el principio de los tiempos el hombre se ha organizado en comunidades o

grupos, para llevar a cabo sus procesos vitales, creando modelos gerenciales que

permitieran la producción de la alimentación y bienes básicos, y los mecanismos

para optimizarlos.

La definición de gerencia ha sido entendida en principio como el cargo que

ocupa el director de una empresa, en el desempeño de múltiples funciones con la

finalidad de lograr los objetivos establecidos en la organización. Sin embargo, este

concepto ha evolucionado para ser orientada hacia una profesión; Peter Drucker en

sus publicaciones realizadas en los años 40 y 50, entre las cuales se mencionan The

Concept of the Corporation (1946), The New Society (1951) y The Practice of

Management (1954), inició una revolución que consolidó la creación de la gerencia

moderna.

Drucker (1973 citado en García 2006 p.41) redefinió el concepto de gerencia de


la siguiente manera “Es el órgano de la sociedad encargado específicamente de hacer
productivos los recursos, es decir, responsable del proceso económico organizado,
refleja como consecuencia de ello, el espíritu básico de esta era”. Crosby (1988
citado por Fermin 2002 p.1) refiere este concepto como “el arte de hacer que las
cosas ocurran”. En este orden de ideas, Falcón Mendoza José Luis (2002) señala la
definición del término gerencia como “el proceso de trabajar con gente y recursos
22

para lograr las metas de la organización.”(p.23). Otro concepto referido por el mismo
autor es el siguiente “Gerencia significa tomar decisiones en la administración de los
escasos recursos de la organización para el cumplimiento de sus fines y objetivos”
(p.23). Sin embargo es importante agregar que la gerencia en la práctica es una
aplicación consolidada de las técnicas científicas y de la intuición.

b Evolución de los Sistemas Gerenciales


La evolución de la gerencia ha sido clasificada según Mendoza (2003), en dos

periodos esenciales que abarcan desde finales del siglo pasado hasta finales de

nuestros días, esos periodos son el Clásico que abarca desde la escuela sistémica a la

escuela burocrática y el Contemporáneo que engloba desde la escuela cuantitativa a

la escuela de reingeniería; sus correspondientes evoluciones son expuestas a

continuación (Ver Cuadro 1).

Cuadro1 Evolución de los Sistemas Gerenciales Periodo Clásico y Contemporáneo

ESCUELAS CARACTERÍSTICAS APORTES CRÌTICAS

Sistemática Promueve la organización Comienzo formal de No toma en cuenta el


sistemática de las gerencia. ambiente.
manufactureras. Promoción de la No toma en cuenta el
Da relevancia al manejo de eficiencia mediante punto de vista de los
inventarios y control de una producción trabajadores.
costos. ininterrumpida.
Coordina los procesos
operativos
Científica Análisis científico de los Mejora la Motivación simplista.
procesos. productividad. No toma en cuenta el
Promoción del estudio de las Introduce el análisis ambiente.
tareas y el entrenamiento de científico. No toma en cuenta a
los trabajadores. Sistema de los altos ejecutivos.
producción por piezas
o partes.
Cooperación entre
gerente y empleado.
Fuente: Gerencia y Toma de Decisiones. Mendoza J (2003) p.19 (Cuadro 1 Continua)
23

Cuadro1 Evolución de los Sistemas Gerenciales Periodo Clásico y Contemporáneo


(Continuación)
Administrativa Los 14 principios de Farol. La gerencia como No se detallan factores
profesión. tecnológicos y de
recursos humanos.
Relaciones Armonía en los grupos de Aspectos psicológicos Un empleado contento
trabajo determina la y sociales influencian no asegura la
productividad. el desempeño. productividad.
Humanas Necesidades sociales están Ignora el lado racional
por encima de las del trabajador.
económicas.
Impulsa la motivación del
empleado.
Burocrático Red formalmente Promueve la Estructura inflexible.
estructurada con base en la eficiencia en Ignora la importancia
especialización de cargos y actividades de rutina. del recurso humano.
limitación de funciones. Elimina la Acumulación de
Seguimiento de las reglas. subjetividad y la poderes.
Conducta estandarizada. discreción del No promueve el
empleado. desarrollo del
Énfasis en los puestos empleado.
y no en las personas.
Cuantitativa Aplicación del análisis Desarrollo de Los gerentes no
cuantitativo de gerencia. matemática aplicada y siempre confían en
estadística. este tipo de modelos.
Conducta Promueve la eficiencia del Mayor autonomía No toma en cuenta el
empleado mediante el puede incrementar el aspecto tecnológico ni
conocimiento del individuo. desempeño de los la influencia externa.
Organizacional Supremacía de la relación empleados.
gerente trabajador. Se requiere desarrollar
el recurso humano.
Teoría de La empresa es vista como Destaca la No establece
una organización abierta. importancia de la especialidad de
La gerencia requiere relación con el funciones para la
Sistemas interactuar con el medio ambiente externo. gerencia.
externo.
Sinergia.
Calidad Total Destaca la importancia de Incrementa la calidad Evalúa el desempeño
los controles de calidad. del producto para de acuerdo a
No retrabajo. satisfacción del resultados.
cliente.
Reingeniería Reinvención de procesos. Nuevas formas y Desecha todos los
Dramáticas mejorías. procesos para hacer anteriores conceptos
Uso de la tecnología. negocios. de manejo de las
empresas.
Fuente: Gerencia y Toma de Decisiones. Mendoza J (2003) p.19
24

c Funciones del Gerente


Las funciones de un gerente pueden ser consolidadas en cinco (5) actividades

claves (Ver Figura 1) como lo son planificar, organizar, liderar, controlar y tomar

decisiones; a continuación se exponen las principales características del desarrollo de

dichas actividades en la labor de un gerente:

Figura 1 Principales Funciones del Gerente

Fuente: Realizado por el autor año 2007

i. Planificar: Todo Gerente requiere anticiparse a la toma de decisiones


antes que se requiera la acción y la planificación es la herramienta que
permitirá establecer los objetivos y la forma de alcanzarlos en un enfoque
prospectivo.
ii. Organizar: Consiste en distribuir los recursos disponibles de manera

eficiente en la delegación de responsabilidades específicas para el logro de

la planificación.
25

iii. Liderar: Una competencia esencial del gerente es su capacidad de lograr

el mejor provecho del talento de su equipo de trabajo a través de la

aplicación de técnicas de liderazgo que permita comunicar, delegar y

generar confianza en el personal a su cargo. Las tendencias actuales es la

de ejercer el rol de un líder humano que motive a los empleados al

compromiso y a la superación profesional continua, pero también puede

actuar con fuerza y objetividad ante situaciones complejas.

iv. Controlar: El proceso de control y evaluación permitirá el logro de los

resultados obtenidos en el corto, mediano y largo plazo, ya que los planes

requieren constantemente ser revisados y ajustados, lo cual permitirá

reorientar las estrategias o simplemente eliminar antiguas formulas para

crear nuevas ideas.

v. Tomar Decisiones: En cada una de las funciones anteriormente expuestas

la toma de decisiones siempre estará presente y jugara un rol muy

significativo , de acuerdo a la complejidad de las medidas que deberán ser

asumidas para garantizar la estabilidad y el éxito de la organización.

2 Planificación y Control de Gestión


a Concepto de Planificación y Control de Gestión
La planificación y el control de gestión constituyen una de las funciones

claves en la dirección científica de la empresa ya que permiten establecer y

evaluar las hipótesis que determinarán el rumbo a seguir para alcanzar los

objetivos que rigen la razón de ser de la organización.


26

Un concepto tradicional de la planificación es referido por Mondelo N

(2005) como el “proceso metódico para la toma de decisiones que permite

establecer objetivos y la forma de alcanzarlos, distribuyendo recursos escasos de

todo tipo entre fines múltiples, minimizando costos y maximizando

beneficios”.(p.2) En este orden de ideas Goodteins, Nolan y Pfeiffer (2003)

señalan “La planeación es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio

más apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción” (p.5).

La evolución del este concepto de planificación ha explicitado su

contenido, Mondelo N (2005) lo describe como:

Método bajo la forma de proceso, para la toma de decisiones en torno al


mantenimiento de una realidad dada o a su transformación en otra más deseable,
mediante la distribución de recursos entre fines múltiples cumpliendo, en la
medida de lo posible, los siguientes requisitos: La minimización de costos, la
maximización de beneficios y el mantenimiento de equilibrios dinámicos entre las
fuerzas sociales que poseen los recursos, desean poseerlos o se ven afectados por
el uso que de ellos se haga.(p.6)

Considerando el concepto de planificación para el entorno organizacional

en general puede ser enunciado como el proceso de definir objetivos y seleccionar

con anticipación las acciones más apropiadas para lograrlos.

Cabe destacar que poner en práctica un plan no es una acción suficiente

para cumplirlo, razón por la que se requiere medir el desempeño y ajustarlo a los

cambios generados por los factores externos e internos no controlables que

pueden afectarlo, el control de gestión ejerce la función de comprobar mediante la

evaluación continua la brecha existente de la situación real con respecto a la

situación planificada, y la generación de reportes que permitirán al gerente contar

con la información que lo apoyará en la toma de decisiones, que generarán los

cambios necesarios para actualizar el plan original y estabilizar el rendimiento


27

que encaminarán al equipo de trabajo a cumplir con los objetivos que se desean

alcanzar.

Cabe destacar que en las primeras aplicaciones del control de gestión en la

empresa estaba enfocada hacia el área financiera, Pacheco & Caicedo (2002)

refieren el concepto de control de gestión en este ámbito como:

Sistema especializado de información para la alta gerencia que muestra


mediante indicadores numéricos, el desempeño de una empresa frente a unas
variables críticas, con la finalidad de poner en evidencia las debilidades y facilitar
la adopción de de medidas correctivas. (p.44)

Este enfoque ha evolucionado para posicionarse en los actuales momentos

como un enfoque integral, en este orden de ideas, Pacheco & Caicedo (2002)

enuncian el concepto de control de gestión desde esta perspectiva como:

… un sistema de mejoramiento continuo, basado en indicadores


numéricos , que realiza una reflexión sistemática sobre unos factores claves del
desempeño de la empresa para descubrir deficiencias y enfocar con mayor
efectividad los esfuerzos que la organización hace para perfeccionarse. (p.45)

En relación a las ideas anteriormente expuestas el concepto de control de

gestión puede ser enunciado como un sistema de información gerencial que

comprende el proceso de evaluación continúa para detectar desviaciones en el

cumplimiento de la planificación con la finalidad de apoyar la toma de decisiones

para el establecimiento de acciones preventivas y correctivas que permitirán

controlar los estándares de medición establecidos en la organización.


28

b Proceso de Planificación y Control de Gestión


El proceso de planificación y Control de Gestión, está integrado por

diversas etapas que comprenden la definición de objetivos, la selección de

acciones, la ejecución y la evaluación.

i. Definición de Objetivos: Es la etapa de conceptualización de la

Planificación en la que se establecen los objetivos que traducirán la

definición de la imagen objetivo que se desea alcanzar a través de las

actividades propuestas en el Plan correspondiente, lo cual es un

proceso dinámico que se va ajustando en la etapa de ejecución de la

planificación, a continuación se realiza el diagnóstico que

corresponde a la evaluación de la realidad de la situación en estudio la

cual permitirá perfilar las fortalezas y debilidades que estarán

presentes durante la ejecución de la planificación, por ultimo se aplica

la prospectiva que comprende la imaginación de escenarios futuros

posibles, denominados futuribles, y en ocasiones de determinar su

probabilidad, con el fin de planificar las acciones necesarias para

evitar o acelerar su ocurrencia. El pronóstico se basa en tres fuentes;

la experiencia, el razonamiento científico y la intuición.

ii. Selección de acciones: Se realiza el análisis de la viabilidad de las

acciones formuladas con el fin de seleccionar las más adecuadas para

lograr los objetivos propuestos.

iii. Ejecución: Es la fase que corresponde a la puesta en práctica de la

formulación del plan, y su éxito dependerá de la voluntad y el


29

compromiso del equipo asignado para cumplir con esta

responsabilidad.

iv. Evaluación: Esta fase corresponde al control de gestión, el cual debe

ser realizado en paralelo a la ejecución del plan, a través de

actividades de control y seguimiento, para medir el desempeño y

ajustar el plan a los cambios producidos por los factores externos e

internos que pueden afectarlo.

c Niveles y Horizontes de Planificación


Generalmente las empresas desarrollan un sistema de planes que se

identifican de acuerdo al nivel que puede ser establecido como estratégico,

táctico, u operativo, y al horizonte enmarcado, que representa el periodo de

tiempo, en el que se establece el plan como lo son el largo, mediano y el corto

plazo. (Ver Figura 2)

Figura 2 Niveles y Horizontes de Planificación.

Fuente: Realizado por el autor año 2006.


30

i.- Planificación Estratégica (Largo Plazo): Contemplan el futuro deseado,

poseen el mayor horizonte temporal y menor grado de detalle, las metas y

recursos se establecen en periodos anuales o plurianuales. El horizonte de largo

plazo oscila entre diez y veinte años, y puede ser reducido a tres años en los casos

de empresas que se desenvuelven en un entorno político y económico inestable,

aunque su actividad corresponda a un sector desarrollado de la economía.

ii Planificación Táctica (Mediano Plazo): Se deriva del Plan Estratégico;

establece la estrategia que enmarcará el conjunto de acciones que se desarrollaran

en periodos de varios años, se establecen metas y recursos anuales para cada año

comprendido dentro del horizonte de planificación. El horizonte del mediano

plazo oscila entre tres a siete años, dependiendo de las características de la

empresa y su entorno, con un lapso más común de cinco años. Cabe destacar, en

el caso de establecer un horizonte estratégico de tres años por la inestabilidad

económica y política del país en que la empresa está operando, el horizonte a

mediano plazo se establecería entre un año a un año y medio.

iii. Planificación Operativa (Corto Plazo): Representa una desagregación

del plan a mediano plazo; contienen un alto nivel de detalle en relación con los

objetivos, metas y recursos en los que se plasma la estrategia, es el plan que

contempla las operaciones del día a día. El horizonte del corto plazo comúnmente

es de un año, coincidiendo con el periodo fiscal en el que las empresas deberán

presentar sus declaraciones de impuesto, informes a los accionistas entre otros.

En el caso de los horizontes estratégico y táctico reducido a tres y un años

respectivamente por la inestabilidad de la economías o políticas en el país que se


31

opera la empresa, el horizonte a corto plazo puede ser establecido en periodos

mensuales o trimestrales.

3 Planificación Estratégica
a Definición de Estrategia
El concepto de estrategia fue creado en el campo militar, el texto mas

antiguo conocido sobre el tema es el arte de la guerra de Sun Tsu (500 a.c,

1963), en esta área se le define como “la ciencia y el arte del mando militar

aplicados a la planeación y conducción de combate de operaciones a gran

escala” Francés A (2001) p.27.

En la economía empresarial la estrategia es aplicada para alcanzar los

objetivos en presencia de incertidumbre, la cual representa la mejor apuesta

pero no se puede garantizar su éxito, por eso cuando es seguro el logro de los

objetivos no se requiere utilizar la estrategia. Con respecto a su aplicación en

la empresa Francés A (2001) conceptualiza la estrategia en forma amplia

como “Definición de objetivos, acciones y recursos que orientan el desarrollo

de una organización” (p.28) y de forma resumida “plan de acción para

alcanzar los objetivos en presencia de incertidumbre” (p.28).

En otro orden de ideas Henry Mintzerg plantea cinco formas de entender

el concepto de estrategia que comienza por la letra P presentadas en el

Cuadro 3 a continuación:
32

Cuadro 3 Cinco P para Estrategia


Plan (Plan)
Curso de acción conscientemente determinado. Guía, o conjunto de guías,
para enfrentar una situación, elaboradas con antelación a las acciones a las
cuales serán aplicadas y desarrolladas de manera consciente y con un
propósito determinado.
Ploy ( Estratagema o maniobra)
Forma especifica propuesta para superar un oponente o competidor
Pattern ( Patrón)
Regularidades de comportamiento que ocurren en la practica sin estar
preconcebida
Position ( Posición)
Forma de ubicar la organización en el entorno. Representa una condición
mediadora o calce (match) entre la organización y su entorno
Perspective ( Perspectiva)
Forma particular, inherente a la organización, de percibir el mundo. La
estrategia es a la organización lo que la personalidad al individuo

Fuente: Mintzerg y Quinn (1996) citado en Frances A (2001).p.28

Cabe destacar que una estrategia bien formulada permitirá al gerente

encaminar los esfuerzos de la empresa hacia una posición viable

anticipándose a los cambios en el entorno que permitirán la supervivencia y

competitividad de la organización.

En general considerando lo expuesto en los párrafos anteriores la

estrategia puede ser definida como el sistema de objetivos, políticas y planes

que, considerados en conjunto, definen el alcance de la empresa, así como su

modo de supervivencia y éxito.

b Concepto de Planificación Estratégica


Crear el futuro para una organización requiere de la aplicación de

técnicas prospectivas que describan la situación deseada que se desea


33

alcanzar. La planificación estratégica está enfocada a este planteamiento

de previsión de futuro.

Goodteins, Nolan y Pfeiffer (2003) enuncian el concepto de

planificación estratégica como “el proceso por el cual los miembros guía

de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y

operaciones para alcanzarlo” (p.5), en este orden de ideas, Francés A

(2001) refiere “… proceso en el cual se definen de manera sistemática los

lineamientos estratégicos, o líneas maestra, de la empresa u organización,

y se los desarrolla en guías detalladas para la acción, se asignan recursos y

se plasman en documentos llamados planes“(p.29).

c Estrategia y Estructura
La estructura organizacional es el sistema de relaciones estables existentes

entre los cargos de una organización, la cual define formalmente la división,

agrupación y coordinación de las tareas correspondientes, el diseño de la

estructura debe responder a la estrategia, ya que de lo contrario la

organización corre el riesgo de operar de manera ineficiente y puede poner en

riesgo el logro de sus objetivos. A continuación se exponen los diferentes

enfoques de la estrategia de acuerdo a la estructura organizacional.

i. Corporación: Conjunto de empresas productivas

potencialmente autónomas, dependientes de un centro de

decisión común.

ii. Unidad Estratégica de Negocios (UEN): Es el componente

principal de la corporación, puede ser concebida como una


34

empresa individual, desde el punto de vista económico, con sus

propios mercados competidores y recursos.

iii. Unidad Funcional o de Procesos: Se caracteriza por desarrollar

las actividades inherentes a la función o proceso establecido

por la organización en coherencia con la corporación y la

unidad estratégica de negocios correspondiente.

d Lineamientos Estratégicos
Los lineamientos estratégicos son las premisas que originan los

principales aspectos de la estrategia de una empresa u organización,

generalmente su definición es realizada durante el proceso formal de

planificación estratégica, requieren de revisiones de acuerdo a los cambios

que ocurren en el entorno; pueden ser clasificados de acuerdo con su

horizonte de tiempo o periodo de validez como lineamientos permanentes,

lineamientos semipermanentes y lineamientos temporales (Ver Figura 3)

Figura 3 Lineamientos Estratégicos

Fuente: Francés A (2001) p.35


35

iv. Lineamientos Permanentes:

Se caracterizan por ser conceptualizados sin una asignación de

periodo de validez determinados, están integrados por los fines y

objetivos, la misión y los valores:

Los objetivos son aquellas situaciones futuras deseables que se

desean alcanzar.

Los fines son los objetivos permanentes de la organización que

constituye su razón de ser desde el enfoque de los accionistas y los

trabajadores, tales como supervivencia o permanencia, beneficios

económicos, crecimiento, prestigio, etc.

La misión es la definición global de la razón de ser de la

organización considerando el área de actividad de la empresa o

corporación. Cabe destacar que la misión puede ser establecida para cada

una de las Unidades Estratégicas de Negocio en alineación con la misión

corporativa de la organización.

Los valores establecen la moral de la organización como sociedad,

forman parte de la cultura organizacional y establece los parámetros entre

los cuales debe enmarcarse la conducta de los miembros de la

organización a nivel laboral y personal.

v. Lineamientos Semipermanentes:

Son establecidos para ser validados en el largo plazo, los cuales

están comprendidos por la visión, y las políticas.

La Visión es el futuro deseado de la organización en un horizonte

de tiempo de mediano a largo plazo.


36

Las Políticas son las reglas o guías que delimitan las acciones que

deben ocurrir; pueden derivarse de los valores, los fines o de los objetivos

corporativos.

vi. Lineamientos Temporales:

La planificación de las actividades de la empresa u organización

son establecidas en el mediano plazo a través de los lineamientos

temporales en coherencia con los permanentes y semipermanentes, en este

orden de ideas, se definen los objetivos temporales quienes son medidos y

controlados mediante indicadores y metas, en este sentido, se establecen

las estrategias para alcanzarlos; una vez que son logrados los objetivos

temporales deberán ser reformulados para iniciar el próximo ciclo.

Los objetivos temporales representan la situación deseada para ser

alcanzada en un tiempo determinado, son de naturaleza multidimensional

y se requieren indicadores para medirlos, pueden ser formulados en el

nivel corporativo, en el nivel de negocios o en el nivel funcional; su

horizonte puede ser establecido en el largo, mediano o corto plazo, su

principal finalidad es la de alcanzar la visión de la organización.

Los Indicadores son el instrumento principal del control de gestión,

están comprendidos por variables asociadas a los objetivos que son

utilizadas para su logro y para la fijación de las metas; los indicadores

pueden ser cualitativos o cuantitativos.

Las metas: establecen los resultados a alcanzar en un tiempo

determinado para los objetivos a los cuales están asociados, cabe destacar

que las metas deben especificar la cantidad, la unidad de medida y la fecha


37

a ser cumplida. La diferencia entre el valor real alcanzado y el valor meta

representa la brecha existente, lo cual mediante el control de gestión puede

ser sondeado a través de un sistema de alertas para avisar a los

responsables cuando no se está cumpliendo con los limites establecidos.

Para la formulación de las estrategias correspondientes es

indispensable realizar una análisis externo, que indicará las oportunidades y

amenazas que la empresa u organización afronta con respecto al logro de sus

objetivos, y el análisis interno que refleja las fortalezas y debilidades en

relación a las oportunidades y amenazas. Las estrategias pueden ser

consideradas como hipótesis; generadas en situación de incertidumbre; de las

acciones que deberán ser tomadas para lograr alcanzar los objetivos

propuestos.

e Proceso de la Planificación Estratégica


El proceso de planificación estratégica consta en general de las siguientes

fases fundamentales: formulación, ejecución y evaluación (Ver Figura 4).

vii. Formulación del Plan Estratégico

Para la formulación del Plan Estratégico se requiere realizar

previamente un análisis del entorno externo e interno de la organización

que permitirá identificar las oportunidades y amenazas externas así como

las debilidades y fortalezas internas de una organización con el fin de

establecer la misión y la visión, para la determinación de los objetivos y el

desarrollo de las estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas

y la decisión de cuáles escoger.


38

Figura 4 Proceso de la Planificación Estratégica

1.- FORMULACION DEL 2.- EJECUCION DEL PLAN


PLAN ESTRATEGICO ESTRATEGICO

a.- Análisis del Entorno Interno y a.- Establecer metas


Externo. b.- Establecer políticas
b.-Establecer Misión y Visión. C.-Motivación al empleado
c.- Determinar Objetivos d.- Asignación de recursos
d.- Desarrollar estrategias
alternativas.
e.- Seleccionar Estrategias

3.- EVALUACION DEL PLAN


ESTRATEGICO

a.- Resultados
b.- Acciones Correctivas y
Preventivas

Fuente: Realizado por el autor año 2007

viii. Formulación del Plan Estratégico

Para la formulación del Plan Estratégico se requiere realizar

previamente un análisis del entorno externo e interno de la organización

que permitirá identificar las oportunidades y amenazas externas así como

las debilidades y fortalezas internas de una organización con el fin de

establecer la misión y la visión, para la determinación de los objetivos y el

desarrollo de las estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas

y la decisión de cuáles escoger.

ix. Ejecución del Plan Estratégico


39

La ejecución del Plan Estratégico requiere que la organización

establezca metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y asigne

recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas

a cabo en forma exitosa.

x. Evaluación del Plan Estratégico

La evaluación del Plan Estratégico comprueba los resultados de la

formulación y ejecución, lo cual permitirá obtener lecciones aprendidas y

la aplicación de acciones correctivas y preventivas que permitirán mejorar

las etapas anteriores del proceso de Planificación Estratégica por lo que se

conforma una retroalimentación continua.

f Niveles de Estrategia y Horizontes de Planificación


La formulación de la estrategia para una empresa que está estructurada por

diversos negocios se realiza por niveles, los cuales son el corporativo, el de

negocios y el funcional o de proceso, en este sentido se pueden formular planes

en los diferentes niveles divididos en horizontes de largo, mediano y corto plazo

(Ver Figura 5). A continuación, se exponen las características principales de cada

uno de estos planes.

El plan corporativo, establece el destino deseado para la

organización a través de lineamientos como los fines, la misión, la visión,

los valores y las políticas generales; pueden abarcar la estrategia de largo

plazo con la que se espera lograr alcanzar la visión, la estrategia de

mediano plazo que comprende las estrategias de diversificación

(portafolio, horizontal, vertical) además de la competitiva, y las


40

estrategias en el corto plazo en la que se establecerán los objetivos, las

actividades, las metas, recursos y presupuestos desagregados en los doce

meses del año.

El plan de negocios, constituye los lineamientos para los negocios

específicos que integran a la corporación, se deriva del plan corporativo y

pueden ser establecidos mediante estrategias en el largo, mediano y corto

plazo. Cabe destacar que este plan en el mediano plazo se centra en las

estrategias competitivas del negocio.

El plan funcional o de procesos, define los lineamientos para las

unidades funcionales (finanzas, mercadeo, etc.) o de procesos (cadena de

valor), que pueden ser definidos con estrategias de largo, mediano y corto

plazo. Consiste en objetivos, actividades, recursos y presupuesto

correspondiente. Para realizar este tipo de plan se requiere tener

conocimiento detallado de cada función o proceso establecido en la

organización.

Figura 5 Niveles de Planes según Ámbito de Estrategia

Fuente: Francés A (2001) p.206.


41

4 Gerencia de Proyectos
a Definición de Gerencia de Proyectos

Un proyecto es un trabajo temporal cuyo resultado es un producto o servicio

único, ejecutado con un conjunto de recursos que incluye los humanos con

habilidades multidisciplinarias. Por su condición de proyecto es una labor de

mucha incertidumbre y complejidad que requiere de la planificación y control

para poder llevarla a cabo, así como de la participación de disciplinas en diversas

especialidades técnicas y administrativas.

Palacios L (2000) define la gerencia de proyecto como “la aplicación

sistemática de una serie de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas

para alcanzar o exceder los requerimientos de los actores de un proyecto” (p.43)

Es importante acotar que el gerente de proyecto tiene el reto de lograr llevar a

cabo el desarrollo del proyecto manteniendo en equilibrio las variables

económicas, técnicas, humanas, que permitirán garantizar su rentabilidad en el

tiempo establecido.

b Proceso de la Gerencia de Proyectos

Para llevar a cabo la conducción de un proyecto se requiere ejecutar

una serie de procesos que abarcan el inicio y cierre del proyecto, a

continuación se describen:

xi. Inicio: Todo proyecto comienza con el compromiso de la

ejecución de las actividades que lo integran, para lo cual es

indispensable reconocer y definir el alcance que lo contempla.


42

xii. Planificación: Abarca el diseño de un sistema factible para

lograr los objetivos asociados a la actividades que integran el

proyecto, lo cual engloba tiempo, dinero y tareas a ejecutar.

xiii. Ejecución: Se procede a coordinar las actividades que integran

el plan del proyecto.

xiv. Control de gestión: Es un proceso de búsqueda de información,

medición y comparación de los avances reales con los

planificados, lo cual apoyará la toma de decisiones adecuadas

para mantener en equilibrio el desarrollo del proyecto. Los

principales parámetros a ser controlados son el costo, la

calidad, el riesgo, el alcance y el tiempo de ejecución.

xv. Cierre: Comprende la entrega al cliente de los productos o

servicios comprometidos en el inicio del proyecto, para

finalizar formalmente con la labor de la etapa correspondiente.

c Herramientas Básicas para la Gerencia de Proyectos

Las herramientas de la gerencia de proyectos están comprendidas por

tres elementos principales que permitirán al gerente controlar las

principales variables de éxito; las cuales son:

xvi. Cronograma: Es el elemento que se utiliza para controlar la

variable tiempo del proyecto.

xvii. Presupuesto: Establece el recurso financiero asignado al

proyecto y debe ser controlado para garantizar que el mismo se

desarrollará con el costo adecuado.


43

xviii. Especificaciones: Establece los parámetros de calidad técnica

de los productos o servicios a elaborar en la ejecución del

proyecto.

d Competencias requeridas para gerenciar proyectos

Para gerenciar un proyecto se requiere poseer un conjunto de

conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores, denominado

competencias, cuya aplicación en la labor permitirá un desempeño

superior, que contribuirá al logro de los objetivos claves del proyecto, en

este orden de ideas se exponen las competencias requeridas para tal fin:

xix. Competencias Gerenciales: Requeridas por el gerente de

proyecto para planificar, liderar, organizar controlar y tomar

las decisiones adecuadas que garanticen el éxito del proyecto

bajo su responsabilidad.

xx. Competencias Humanas: Necesarias para manejar grupos de

personas que interactúan en el desarrollo del proyecto tales

como motivación, liderazgo, trabajo en equipo entre otros.

xxi. Competencias Técnicas: Comprende el dominio de la

tecnología y la ciencia para orientar el cumplimiento de las

especificaciones técnicas del producto o servicio que se

generará durante la ejecución del proyecto.


44

5 Proyectos de Ingeniería
a Concepto de Proyectos de Ingeniería

La ingeniería es la profesión en la que las competencias adquiridas en las

matemáticas y ciencias naturales, son aplicadas con juicio para desarrollar formas

de utilizar, económicamente, los materiales y las fuerzas de la naturaleza para

beneficio de la humanidad.

El concepto de proyecto de ingeniería puede ser establecido como el

proceso de diseño, procura y construcción de soluciones tecnológicas a

necesidades sociales, industriales o económicas.

b Fases de un Proyecto de Ingeniería

Un proyecto de Ingeniería está comprendido por tres fases

principales como lo son el diseño, la procura y la construcción.(Ver

Figura 6).

En la fase de diseño, se realiza la esquematización de la obra a

través del desarrollo de horas hombres para elaborar documentos y planos

en la ingeniería conceptual, la ingeniería básica y la ingeniería de detalle.

En la Ingeniería conceptual se establece el delineamiento general

de la idea o concepción de la obra, las condiciones y características del

sitio donde se llevará a efecto el proyecto, la selección o recomendación

de la tecnología, la recomendación para los procesos, procedimientos,

normas, estándares, coeficientes de trabajo, sobrecargadas, tipo de

materiales, métodos de cálculo y procedimientos constructivos o de


45

montaje, los costos y beneficios aproximados involucrados en la

realización de la idea, identificando procesos, actividades y tareas, y el

plano general de desarrollo para materializarla si tal es el caso y las

recomendaciones para la continuación de las etapas siguientes.

Cabe destacar que esta es la fase más importante del diseño de

ingeniería, ya que de una buena definición del problema y del buen

análisis que se realice para llegar a la solución definitiva planteada,

depende el éxito de las otras etapas y de la operación comercial de la obra

de ingeniería.

En la Ingeniería Básica se desarrollan en detalle el alcance y los

planes de ejecución de opción seleccionada para permitir la consecución

de fondos u obtener el financiamiento requerido para ejecutar del proyecto

y preparar la documentación que sirva de base para la ingeniería de detalle

y la contratación de la ejecución del proyecto.

En la Ingeniería de Detalle se contempla realizar una revisión de

la ingeniería básica, a fin de adecuar y actualizar el proyecto a posibles

nuevas exigencias, redimensionamientos, cambios en el entorno, nuevas

políticas oficiales e incluso nuevos objetivos del proyecto.

También se desarrolla el análisis de los materiales y equipos a ser

instalados en la obra o trabajos, la determinación del programa de trabajo

a seguir para la ejecución de las obras, con un aprovechamiento óptimo de

los recursos disponibles y necesarios para tal fin; la preparación de

especificaciones técnica y documentos de licitación.


46

Esta fase es quizás la más laboriosa y requiere de mayor número

de horas/hombre y mayor preparación de documentos, por lo que

representa el servicio integrado de mayor costo de producción.

Una vez culminada la fase de diseño, se ejecuta la procura que

abarca la realización de las compras de los equipos, instrumentos y

materiales definidos en el diseño del proyecto.

A continuación, en la fase de construcción, se materializa el diseño

del proyecto a través del conjunto de técnicas, materiales, procesos, artes y

oficios que se aplicarán para llevar a cabo la obra y finalmente su puesta

en marcha.

Figura 6 Fases de un Proyecto de Ingeniería

Fuente: Realizado por el Autor año 2007.


47

6 Balanced Scorecard

a Concepto de Balanced Scorecard

En la era industrial la gestión de la organización se basaba en la

medición a corto plazo por el modelo tradicional de contabilidad

financiera.

Actualmente el mundo empresarial se encuentra en la era de la

información, en la cual ha surgido un nuevo enfoque que plantea el éxito

de una empresa cuando invierte en sus activos intelectuales y los

gestionan en el largo plazo para medir las capacidades que proporcionan

valor para el futuro.

Este nuevo enfoque está basado en la metodología del Balanced

Scorecard, el cual establece una nueva estructura que integra indicadores

derivados de la estrategia, cabe destacar que se siguen conservando los

indicadores financieros de la actuación pasada, pero se introducen los

indicadores financieros para la actuación futura.

Siguiendo el contexto anteriormente expuesto, Kaplan y Norton

(2000) creadores de la metodología del Balanced Scorecard lo definen

como:

…un nuevo marco o estructura creado para integrar indicadores


derivados de la estrategia. Aunque sigue reteniendo los indicadores
financieros de la actuación pasada,… introduce los inductores de la
actuación financiera futura. Los inductores, que incluyen los clientes, el
proceso y las perspectivas de aprendizaje y crecimiento, derivan de una
traducción explícita y rigurosa de la estrategia de la organización en
objetivos e indicadores tangibles. (p.32).
48

Es importante acotar que la metodología del Balanced Scorecard


permite a las organizaciones poner en práctica su estrategia a largo plazo,
lo cual, lo convierte en la base para gestionar a las organizaciones en la
era de la información.

b Las Cuatro Perspectivas del Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard considera cuatro perspectivas básicas para la

creación de valor las cuales son:

xxii. Perspectiva Financiera: Estrategia que establece la forma en

que la organización se plantea crear un crecimiento sustentable

en el valor para los accionistas. Esta estrategia generalmente

contempla el crecimiento en el largo plazo, la productividad en

el corto plazo, la rentabilidad y el riesgo.

xxiii. Perspectiva Cliente: Especifica la estrategia para crear valor y

diferenciación con los segmentos de clientes objetivos; el éxito

con los clientes objetivos permitirá un mejor desempeño

financiero.

xxiv. Perspectiva Procesos Internos: Esta perspectiva se basa en la

estrategia para la creación y entrega de la propuesta de valor

en los procesos que generan satisfacción en los clientes y

accionistas. Su desempeño indica las mejoras en los resultados

financieros y del cliente.

xxv. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento: Estrategia que

describe como los activos intangibles son fuente de valor

sustentable para la empresa, enmarcados en la combinación de

la tecnología, las personas y el entorno organizacional.


49

Es importante resaltar que los objetivos definidos en cada una de

las perspectivas se interrelacionan entre ellos conformando una cadena

causa-efecto.

Estas cuatro perspectivas han demostrado su validez en la aplicación

del Balanced Scorecard en una amplia variedad de empresas sin embargo

los autores de la metodología Kaplan y Norton (2000) resaltan lo

siguiente:

…las cuatro perspectivas deben ser consideradas como una plantilla


y no como un corsé o una camisa de fuerza. No existe ningún teorema
matemático que diga que las cuatro perspectivas son a la vez necesarias y
suficientes. Aún no conocemos empresas que no utilicen las cuatro
perspectivas, pero dependiendo de la circunstancia del sector o de la
estrategia de la unidad de negocio, puede necesitarse una, o más
perspectivas adicionales. (p.48)

c La Unidad Organizativa para un Balanced Scorecard

Las corporaciones de hoy en día pueden variar en su constitución

desde un sector hasta diversos sectores económicos, las primeras

aplicaciones de Balanced Scorecard fueron realizadas a corporaciones de

un solo sector económico, sin embargo los autores consideran que realizar

un Balanced Scorecard corporativo a empresas conformadas por diversas

áreas económicas puede tornarse una tarea compleja, para estos casos

Kaplan y Norton (2000) exponen al respecto:

Los Cuadros de Mando Integrales están mejor definidos para las


unidades estratégicas de negocios (UEN). Una unidad estratégica de
negocio ideal, para un Cuadro de Mando Integral, conduce las actividades
a través de toda una cadena de valor: innovación, operaciones, marketing,
distribución, ventas y servicio. Esta clase de UEN tiene sus propios
50

productos y clientes, canales de marketing y de distribución así como


instalaciones de producción. (p.50).

El Balanced Scorecard de la unidad estratégica de negocios (UEN)

servirá de base para seguir desglosando esta metodología en los

departamentos y unidades funcionales que integran a la UEN, la respuesta

clave para determinar en donde se seguirá detallando es determinar si la

unidad tiene o debería tener los principales elementos como lo son la

misión, la estrategia, clientes, y procesos internos.

Cabe destacar que el Balanced Scorecard puede ser desarrollado para

otras unidades de la organización como Joint Ventures (empresas o

sociedades conjuntas), departamento de apoyo en corporaciones y

unidades de negocio, empresas sin fines de lucro y empresas públicas.

d Metodología para la construcción de un Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard es un paso dentro de un proceso continuo

que describe lo que es el valor y cómo se crea, iniciando con la

declaración de la misión hasta el logro de los resultados estratégicos (Ver

Figura 7)

La misión es el punto de partida de la estrategia, establece la razón de ser

de la organización; los valores representan las creencias morales

fundamentales por la que se regirá; la visión es una prospectiva de lo que la

organización desea alcanzar en el futuro, sin embargo, a pesar de que la

misión y la visión constituyen los propósitos y rumbos generales de la


51

organización requieren ser traducidas para guiar las acciones diarias y las

decisiones de asignación de recursos, por lo que es necesario definir la

estrategia que revelará cómo se lograran la misión y la visión.

La metodología del Balanced Scorecard basa su enfoque en el marco

general de la estrategia enunciado por Michael Porter, en este orden de ideas

Kaplan y Norton (2004) señalan lo siguiente:

Porter sostiene que la estrategia consiste en seleccionar el conjunto de


actividades en que la empresa se destacará para establecer una diferencia
sustentable en el mercado…La diferenciación surge de las actividades que se
elijan y de cómo se lleven a cabo. (p.65).
Figura 7 Proceso que describe lo que es el valor en una organización y como se crea

Fuente: Kaplan y Norton (2004) p.60.


52

También es importante destacar que el Balanced Scorecard basa su

premisa de diseño de la estrategia como hipótesis, debido a que se establece a

la organización desde una posición actual a una posición futura pero incierta,

por lo que el camino a seguir está integrado por una serie de hipótesis

vinculadas, como un conjunto de relaciones causa-efecto que son explícitas y

se pueden probar, por lo que deberán ser evaluadas y ajustadas en el proceso

de su aplicación. Las estrategias están enfocadas en las perspectivas básicas

del Balanced Scorecard como lo son financiera, cliente, procesos internos,

aprendizaje y crecimiento.

Una vez establecido el plan de juego definido por la estrategia, se procede

a crear el mapa estratégico el cual especificará como las declaraciones de

rumbo de alto nivel son traducidas a acciones operacionales que puedan ser

ejecutables por todos los empleados de la organización. El mapa estratégico

del Balanced Scorecard (Ver figura 8), ilustra la forma en que la estrategia

vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor, en el que

la perspectiva financiera refiere los resultados tangibles, la perspectiva del

cliente describe la propuesta de valor para los clientes objetivos que

proporciona el contexto para que los activos intangibles creen valor, por lo

que representa el núcleo de la ejecución de la estrategia, por lo que las

perspectivas financieras y la del cliente establecen los resultados deseados por

la estrategia. Los resultados deseados por la estrategia son creados a través de

la perspectiva de procesos internos y la perspectiva aprendizaje y crecimiento;

la perspectiva procesos internos identifica los procesos críticos que se estiman

que tienen el mayor impacto sobre la estrategia; la perspectiva aprendizaje y


53

crecimiento identifica los activos intangibles tales como capital humano

(tareas), capital de información (sistemas), y capital organizacional (clase de

ambiente), que se necesitan para apoyar a los procesos internos.

Cabe destacar que la creación de valor a partir de los activos intangibles

difiere de la creación de valor a partir de los activos tangibles en los

siguientes aspectos:

xxvi. La creación de valor es indirecta: los activos intangibles

(conocimiento, tecnología, valores organizacionales) afectan

los resultados financieros a través de las relaciones causa-

efecto.

xxvii. El valor es contextual: un activo intangible adquiere valor

mediante su alineación con la estrategia.

xxviii. El valor es potencial:

xxix. Los activos intangibles están agrupados: generalmente por si

solos no crean valor, por lo que deben ser alineados entre sí,

para vincularse con los activos tangibles y con la estrategia.

En el siguiente paso, el Balanced Scorecard traduce los objetivos definidos

en el mapa estratégico en indicadores y metas a alcanzar, para poder lograr

las metas es indispensable que se establezcan programas de acción que son

identificados como iniciativas estratégicas, las cuales crean resultados, por lo

que la ejecución de la estrategia se realiza a través de las iniciativas.


54

Figura 8 Plantilla Mapa

Estratégico

Fuente Kaplan y Norton (2004) p.80.

B RELACIÓN EXPLICATIVA DEL CONTEXTO LEGAL DEL PROBLEMA


OBJETO DE ESTUDIO

La Legislación Venezolana, se encuentra comprendida por una Constitución

que rige los actos tanto del gobierno en el poder como de las instituciones y los

individuos, de allí se derivan las leyes orgánicas, las normas y los códigos;

finalmente tenemos la existencia de una serie de reglamentaciones de carácter

local o regional, referidos a los aspectos definidos en las referencias legales

anteriormente mencionadas.

Es importante destacar que toda actividad empresarial y lucrativa se

encuentra incorporada a un marco jurídico determinado que repercutirá de alguna

forma como condicionante para su ejecución, por ende, es importante considerar


55

los aspectos legales que rigen la actividad económica relacionada con las

empresas consultoras de proyectos de ingeniería.

Con base en el orden de ideas anteriormente expuesto, se resalta que la

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, es la norma suprema y el

fundamento del ordenamiento jurídico. En el contexto legal de la realización de

proyectos de ingeniería se deben considerar los principios fundamentales

establecidos en esta carta magna en la que se instauran:

1. Los derechos civiles ampliados en el Código Civil, en el que se establece el

significado de las leyes y sus efectos así como los derechos y deberes civiles

de los ciudadanos de la República Bolivariana de Venezuela.

2. Los derechos sociales y de las familias, que involucran a:

a) la Ley Orgánica del Trabajo, que rige las situaciones y relaciones jurídicas

derivadas del trabajo como hecho social.

b) La Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de

Trabajo, cuyo objetivo es garantizar a los trabajadores, permanentes y

ocasionales, condiciones de seguridad, salud y bienestar, en un medio

ambiente de trabajo adecuado y propicio para el ejercicio de sus facultades

físicas y mentales-

c) La Ley del Seguro Social que preside las situaciones y relaciones jurídicas

con ocasión de la protección de la Seguridad Social a sus beneficiarios en las

contingencias de maternidad, vejez, sobrevivencia, enfermedad, accidentes,

invalidez, muerte, retiro y cesantía o paro forzoso.


56

d) La Ley que regula el Subsistema de Política Habitacional la cual, tiene por

objeto desarrollar los principios que en materia de vivienda establece la Ley

Orgánica del Sistema de Seguridad Social y determinar las bases de la

política habitacional para que el Estado, a través de la República, los estados,

los municipios y los entes de la administración descentralizada, así como

todos los agentes que puedan intervenir, estimulen, movilicen y apoyen de

manera coherente las acciones de los sectores público y privado, a fin de

satisfacer las necesidades de vivienda en el país.

e) La Ley de Ejercicio de la Ingeniería, la Arquitectura y Profesiones Afines,

la cual rige el ejercicio de la Ingeniería, la Arquitectura y profesiones afines

por las prescripciones de correspondientes, su Reglamento y las normas de

ética profesional.

f) La Ley Penal del Ambiente quien tiene por objeto tipificar como delitos

aquellos hechos que violen las disposiciones relativas a la conservación,

defensa y mejoramiento del ambiente, y establece las sanciones penales

correspondientes. Así mismo, determina las medidas precautelativas, de

restitución y de reparación a que haya lugar.

g) La Ley de Tránsito y Transporte Terrestre la cual tiene por objeto la

regulación del tránsito y del transporte terrestre, a los fines de garantizar el

derecho al libre tránsito de personas y de bienes por todo el territorio

nacional, la realización de la actividad económica del transporte y de sus

servicios conexos, por vías públicas y privadas, así como lo relacionado con

la planificación, ejecución, gestión, control y coordinación de la


57

conservación, aprovechamiento y administración de la infraestructura vial,

todo lo cual conforma el sistema integral y coordinado de transporte terrestre

nacional.

3. Los derechos culturales y educativos que involucran a la Ley del Instituto

Nacional de Cooperación Educativa (INCE), en la cual, se desarrollan

capítulos sobre el aprendizaje de los adolescentes y sobre la formación y

capacitación en servicio del personal de aquellos establecimientos

comerciales que tienen diez (10) o más trabajadores.

4. Los derechos económicos, que implican a la Ley del Sistema Venezolano

para la Calidad con el objeto de desarrollar los principios orientadores que en

materia de calidad consagra la Constitución de la República Bolivariana de

Venezuela, determinar sus bases políticas, y diseñar el marco legal que regule

el Sistema Nacional para la Calidad .Asimismo, establecer los mecanismos

necesarios que permitan garantizar los derechos de las personas a disponer de

bienes y servicios de calidad en el país, a través de los subsistemas de

Normalización, Metrología, Acreditación, Certificación y Reglamentaciones

Técnicas y Ensayos.

5. Por último se considerará el sistema socioeconómico, que define el

régimen socio económico y la función del Estado en la economía, en este

contexto se establecen:

a) La Ley de Licitaciones que tiene por objeto regular los procedimientos de

selección de contratistas, por parte de los sujetos a que se refiere el artículo 2,


58

para la ejecución de obras, la adquisición de bienes muebles y la prestación

de servicios distintos a los profesionales y laborales.

b) La Ley para la Promoción y Desarrollo de la Pequeña y Mediana Industria

que tiene por objeto regular las relaciones que se dan entre los órganos y

entes que intervienen en el proceso de desarrollo de la pequeña y mediana

industria y las empresas de servicios conexos a las mismas, así como el

apoyo, fomento, promoción, recuperación y expansión de la pequeña y

mediana industria, como factor fundamental de la dinámica productiva del

país, mediante la reestructuración de sus deudas, la recuperación de su

capacidad instalada, el financiamiento oportuno, la capacitación, asistencia

técnica y las preferencias en las compras del sector público; además de otras

acciones de apoyo efectivo para la pequeña y mediana industria.

6. Siguiendo el orden de ideas anteriormente expuesto, el sistema

socioeconómico define el régimen fiscal y monetario, el cual a su vez

contempla las directrices del sistema tributario venezolano, abarcando las

siguientes leyes:

a) Ley de Impuesto al Valor Agregado la cual grava la enajenación de bienes

muebles, la prestación de servicios y la importación de bienes, según se

especifica en esta Ley, aplicable en todo el territorio nacional, que deberán

pagar las personas naturales o jurídicas, las comunidades, las sociedades

irregulares o de hecho, los consorcios y demás entes jurídicos o económicos,

públicos o privados, que en su condición de importadores de bienes,

habituales o no, de fabricantes, productores, ensambladores, comerciantes y


59

prestadores de servicios independientes, realicen las actividades definidas

como hechos imponibles en la misma.

b) La Ley de Impuesto sobre la Renta la cual establece que los

enriquecimientos anuales, netos y disponibles obtenidos en dinero o en

especie, causarán impuestos según las normas establecidas en esta ley.

C CONTEXTO LEGAL DEL PROBLEMA OBJETO DE ESTUDIO

Como se describió en la relación explicativa, es importante resaltar que todo

proyecto de ingeniería se encuentra enmarcado en un sistema legal, comprendido por una

serie de regulaciones y un conjunto de obligaciones que corresponden ser atendidas, por

lo que a continuación se mencionarán las leyes principales que deben ser consideradas en

el contexto legal de la realización de Proyectos de Ingeniería en la República Bolivariana

de Venezuela.

1. Constitución de la República Bolivariana de Venezuela.Aprobada por el

pueblo de Venezuela, mediante referendo constituyente, a los quince días del mes de

Diciembre de mil novecientos noventa y nueve, y proclamada por la Asamblea Nacional

Constituyente el 20 de Diciembre de 1999. Representa la base global de la ordenación

jurídica del país. Publicada en Gaceta Oficial N° 5.453 (Extraordinaria) de fecha 24 de

marzo del 2000.

2. Código Civil. Este código establece el significado de las leyes y sus efectos

así como los derechos y deberes civiles de los ciudadanos de la República Bolivariana de

Venezuela, su principal objetivo es la organización de la sociedad venezolana. Gaceta Nº

2.990 Extraordinaria del 26 de Julio de 1982.


60

3. Ley Orgánica del Trabajo. Esta Ley rige las situaciones y relaciones jurídicas

derivadas del trabajo como hecho social. Gaceta Oficial N° 5.152 de fecha 19 de junio de

1997.

4. Ley de Impuesto al Valor Agregado. Se crea un impuesto al valor agregado,

que grava la enajenación de bienes muebles, la prestación de servicios y la importación

de bienes, según se especifica en esta Ley, aplicable en todo el territorio nacional, que

deberán pagar las personas naturales o jurídicas, las comunidades, las sociedades

irregulares o de hecho, los consorcios y demás entes jurídicos o económicos, públicos o

privados, que en su condición de importadores de bienes, habituales o no, de fabricantes,

productores, ensambladores, comerciantes y prestadores de servicios independientes,

realicen las actividades definidas como hechos imponibles en esta Ley. Gaceta Oficial N°

38.424 de fecha 26 de abril de 2006, reimpresa por error material en la Gaceta Oficial N°

38.435 de fecha 12 de mayo de 2006.

5. Ley de Impuesto sobre la Renta. Esta ley establece que los enriquecimientos

anuales, netos y disponibles obtenidos en dinero o en especie, causarán impuestos según

las normas establecidas en esta ley. Gaceta Oficial N° 38.628 de fecha 16 de febrero de

2007.

6. Ley de Licitaciones. Tiene por objeto regular los procedimientos de selección

de contratistas, por parte de los sujetos a que se refiere el artículo 2, para la ejecución de

obras, la adquisición de bienes muebles y la prestación de servicios distintos a los

profesionales y laborales. Gaceta Oficial N° 5.556 Extraordinario de fecha 13 de

noviembre de 2001.
61

7. Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo. Su

objetivo es garantizar a los trabajadores, permanentes y ocasionales, condiciones de

seguridad, salud y bienestar, en un medio ambiente de trabajo adecuado y propicio para

el ejercicio de sus facultades físicas y mentales. Gaceta Oficial Nº 3.850 de fecha 18 de

julio de 1986.

8. Ley Penal del Ambiente. La Ley Penal del Ambiente tiene por objeto

tipificar como delitos aquellos hechos que violen las disposiciones relativas a la

conservación, defensa y mejoramiento del ambiente, y establece las sanciones penales

correspondientes. Así mismo, determina las medidas precautelativas, de restitución y de

reparación a que haya lugar. Gaceta Oficial Nº 4358 de fecha 3 de enero de 1992.

9. Ley de Tránsito y Transporte Terrestre. Su objeto es la regulación del tránsito

y del transporte terrestre, a los fines de garantizar el derecho al libre tránsito de personas

y de bienes por todo el territorio nacional; la realización de la actividad económica del

transporte y de sus servicios conexos, por vías públicas y privadas, así como lo

relacionado con la planificación, ejecución, gestión, control y coordinación de la

conservación, aprovechamiento y administración de la infraestructura vial, todo lo cual

conforma el sistema integral y coordinado de transporte terrestre nacional. Gaceta Oficial

N° 37.332 de fecha 26 de noviembre de 2001.

10. Ley para la Promoción y Desarrollo de la Pequeña y Mediana Industria.

Tiene por objeto regular las relaciones que se dan entre los órganos y entes que

intervienen en el proceso de desarrollo de la pequeña y mediana industria y las empresas

de servicios conexos a las mismas; así como el apoyo, fomento, promoción, recuperación

y expansión de la pequeña y mediana industria, como factor fundamental de la dinámica


62

productiva del país, mediante la reestructuración de sus deudas, la recuperación de su

capacidad instalada, el financiamiento oportuno, la capacitación, asistencia técnica y las

preferencias en las compras del sector público; además de otras acciones de apoyo

efectivo para la pequeña y mediana industria. Gaceta Oficial N° 37.583 de fecha 03 de

diciembre de 2002.

11. Ley del Sistema Venezolano para la Calidad. Su finalidad es desarrollar los

principios orientadores que en materia de calidad consagra la Constitución de la

República Bolivariana de Venezuela, determinar sus bases políticas, y diseñar el marco

legal que regule el Sistema Nacional para la Calidad .Asimismo, establecer los

mecanismos necesarios que permitan garantizar los derechos de las personas a disponer

de bienes y servicios de calidad en el país, a través de los subsistemas de Normalización,

Metrología, Acreditación, Certificación y Reglamentaciones Técnicas y Ensayos. Gaceta

oficial Nº 37.543 de fecha 07 de octubre de 2002

12. Ley del Seguro Social. La presente Ley rige las situaciones y relaciones

jurídicas con ocasión de la protección de la Seguridad Social a sus beneficiarios en las

contingencias de maternidad, vejez, sobrevivencia, enfermedad, accidentes, invalidez,

muerte, retiro y cesantía o paro forzoso. Gaceta Oficial Nº 4.322 de fecha 3 de noviembre

de 1991.

13. Ley de Ejercicio de la Ingeniería, la Arquitectura y Profesiones Afines. Su

objeto es regir el ejercicio de la Ingeniería, la Arquitectura y Profesiones Afines por las

prescripciones de correspondientes, su Reglamento y las normas de ética profesional.

Decreto Nº 444 del 24 de Noviembre de 1958.


63

14. Ley que regula el Subsistema de Política Habitacional.Creada para

desarrollar los principios que en materia de vivienda establece la Ley Orgánica del

Sistema de Seguridad Social y determinar las bases de la política habitacional para que el

Estado, a través de la República, los estados, los municipios y los entes de la

administración descentralizada, así como todos los agentes que puedan intervenir,

estimulen, movilicen y apoyen de manera coherente las acciones de los sectores público

y privado, a fin de satisfacer las necesidades de vivienda en el país. Gaceta Oficial Nº

37.066 de fecha 30 de octubre del 2000.

15. Ley del Instituto Nacional de Cooperación Educativa (INCE).En Gaceta

Oficial No. 37.809, de fecha 3 de noviembre de 2003, se publicó el nuevo Reglamento de

la Ley sobre el Instituto Nacional de Cooperación Educativa (INCE), que tiene por objeto

desarrollar la organización, atribuciones y competencias de dicho Instituto, de

conformidad con lo previsto en la Ley sobre el Instituto Nacional de Cooperación

Educativa (INCE).A través del Decreto se desarrollan capítulos sobre el aprendizaje de

los adolescentes y sobre la formación y capacitación en servicio del personal de aquellos

establecimientos comerciales que tienen diez (10) o más trabajadores. En lo relativo a las

contribuciones parafiscales, que constituyen los recursos del Instituto, se elimina la

disposición del Reglamento anterior que exceptuaba a las cooperativas de servicio o de

consumo del pago del aporte del dos por ciento (2%), siempre que demostraran que no

tenían mano de obra asalariada.


64

D CONTEXTO INSTITUCIONAL
1 Descripción de la Empresa

La empresa objeto de esta investigación, fue fundada el 6 de Marzo de 1990,

con domicilio en la ciudad de Caracas Distrito Federal, bajo la denominación de

Constructora INCENTER C.A, incursionando desde su creación en el desarrollo de

proyectos de Construcción para el sector público y privado; posteriormente cambió su

domicilio a la ciudad de Maturín Estado Monagas el 13 de Mayo de 1998. El

crecimiento sostenido que logró hasta el año 2003, le permitió ampliar su área de

negocios hacia la Administración de Personal, Ingeniería de Consulta y Mantenimiento,

por lo que el 11 de Noviembre del 2003 cambió su denominación a Consultora y

Constructora INCENTER C.A. ampliando su objeto social el cual se expone a

continuación de acuerdo al Acta de Asamblea Extraordinaria de Constructora

INCENTER C.A presentada en el Registro Mercantil de la Circunscripción Judicial del

Estado Monagas.:

ARTICULO SEGUNDO: La compañía tendrá por objeto todo lo relacionado con las
actividades lícitas de consultoría y construcción en general, y específicamente, y de
inmediato, las actividades siguientes: 2.1) En consultoría y Asesoría: 2.1.1) Todo tipo de
consultoría y asesoría en todas las actividades que componen el objeto de la sociedad que
se especifican más adelante, y muy especialmente, en el suministro, manejo y
administración de personal profesional, especializado, técnico y obrero, en apoyo a las
actividades y gestiones ordinarias y técnicas de la Industria Petrolera Nacional. 2.2) En
Ingeniería Civil: 2.2.1) la elaboración de proyectos, ejecución, administración y
mantenimiento de obras de vialidad, tales como, movimiento de tierra, asfaltado,
drenajes, iluminación, y todo remate de las mismas. 2.2.2) La elaboración de proyectos,
ejecución, administración, y comercialización de conjuntos residenciales, de oficinas y
comerciales. 2.3) En Ingeniería Mecánica: 2.3.1) La elaboración de proyectos, ejecución,
administración, mantenimiento y supervisión de proyectos mecánicos, tales como
estaciones de flujo, instalaciones de superficie de pozos, múltiples de producción, plantas
de compresión de gas, gasoductos, oleoductos, poliductos, bombas de transferencia de
crudo, tanques de almacenamiento, lagunas de tratamientos y deshidratación de
crudos.2.4) En Ingeniería Eléctrica: 2.4.1) La elaboración de proyectos, ejecución,
administración, mantenimiento y supervisión de complejos eléctricos, tales como
estaciones eléctricas, líneas de conductores eléctricos, estaciones eléctricas e
65

iluminación. 2.5) En Ingeniería Petrolera: Servicios generales a la industria petrolera en


todas sus variantes. 2.5.1) Manejo generalizado de campos petroleros, incluyendo
limpieza, reparación, rehabilitación y mantenimiento de pozos. 2.5.2) Ingeniería de áreas
de exploración, yacimientos, perforación, producción, administración y ejecución de
proyectos. Interpretación sísmica y simulación.2.6) Servicios Ambientales: 2.6.1)
Elaboración y ejecución de proyectos, incluyendo diseño, y mantenimiento de problemas
de impacto ambiental. 2.6.2) Asesoría de impacto ambiental con soporte químico
analítico de las condiciones de suelo, vegetación, y aguas superficiales subterráneas,
incluyendo estudios con soporte satelital. 2.6.3) Manejo de desechos peligrosos y
biodegradables, incluyendo el transporte y disposición final de dichos desechos y
cualquier desecho industrial. 2.6.4) Ejecución y administración de pasivos ambientales,
incluyendo fosa y otras áreas afectadas por materiales o desechos contaminantes, secado
de fosas, reforestación y cualquier actividad conexa destinada a preservar y rehabilitar el
ambiente. (Expediente N° 35, Tomo A-4)

En su dedicación por ser cada vez más competitiva, y reconocida en la

búsqueda de mejores desempeños en cuanto a los servicios que provee, sus procesos,

tecnologías y equipos de trabajo, Consultora y Constructora INCENTER C.A, ha

iniciado el desarrollo e implantación de un sistema de gestión de la calidad basado en la

norma COVENIN ISO 9001-2000.

2 Misión Consultora y Constructora INCENTER C.A.

Ejecutar trabajos de alta calidad en consultoría, construcción y servicios, para


entidades públicas y privadas, en el área petrolera e industrial, desarrollando los recursos
humanos, tecnológicos y financieros de manera eficiente para satisfacer las necesidades
de nuestros clientes, superando sus expectativas y generando beneficios socio-
económicos que contribuyan al desarrollo integral del país. . (Aprobada y Divulgada el
31 de Marzo del 2006):

3 Visión Consultora y Constructora INCENTER C.A.

“Ser una organización reconocida nacional e internacionalmente, altamente

competitiva en las áreas de consultoría, construcción y servicios generales, con

infraestructura de vanguardia y recurso humano calificado.” (Aprobada y Divulgada el

31 de Marzo del 2006).


66

4 Valores Consultora y Constructora INCENTER C.A.

Figura 9 Valores de la Consultora y Constructora INCENTER

C.A.

Fuente: Consultora y Constructora INCENTER C.A Aprobado y divulgado el 31 de

Marzo del 2006:

5 Política de la Calidad Consultora y Constructora INCENTER C.A.

Estamos comprometidos con:


La satisfacción de los requerimientos de nuestros clientes, ofreciéndoles óptimas
soluciones en consultoría, construcción y servicios que superen sus expectativas.
El mejoramiento continuo de nuestros procesos, capital humano, infraestructura
y tecnología para ofrecer servicios confiables y seguros, adaptándonos a las necesidades
de nuestros clientes como nuestra principal prioridad.
La promoción de un ambiente laboral seguro y confortable donde nuestro
personal se desarrolle profesionalmente.
67

La ejecución de nuestros procesos considerando la preservación del medio


ambiente y contribuyendo al desarrollo social y económico de las comunidades de
nuestro entorno.
La eficacia y eficiencia en nuestras operaciones para garantizar la rentabilidad del
negocio en beneficio de los accionistas, socios y relacionados. (Aprobada y Divulgada el
31 de Marzo del 2006):

6 Ubicación Consultora y Constructora INCENTER C.A.


La Oficina principal de Constructora y Consultora INCENTER C.A se

encuentra ubicada en el Centro Comercial Petroriente Oficina S-57, Av. Alirio Ugarte

Pelayo Maturín Estado Monagas; sin embargo, cabe desatacar que en los actuales

momentos cuenta con sedes ubicadas en El Tigre y Puerto la Cruz Estado Anzoátegui;

en Cumaná Estado Sucre, en Maracaibo Estado Zulia y en Punto Fijo Estado Falcón.

2. Estructura Organizativa Consultora y Constructora INCENTER C.A.

La Estructura Organizativa de la empresa Consultora y Constructora

INCENTER C.A. se presenta a continuación (Ver Figuras 10 a la 15)


Figura 10 Estructura Organizativa General Consultora y Constructora INCENTER C.A.

17/07/2007
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
REV.21

CONSULTORA Y CONSTRUCTORA INCENTER C.A

Junta Directiva
INCENTER

Asistente a la
Comité
Junta Directiva
SHA

Presidente
Ejecutivo

Unidad de
Apoyo

Dirección de Finanzas y
Dirección Dirección de Dirección
Administración
Comercial Capital Humano Técnica

Fuente: Consultora y Constructora Incenter C.A. (Aprobada y Divulgada el 31 de Marzo del 2006)

68
Figura 11 Estructura Organizativa Unidades de Apoyo Consultora y Constructora INCENTER C.A.

Fuente: Consultora y Constructora Incenter C.A. (Aprobada y Divulgada el 31 de Marzo del 2006)

69
Figura 12 Estructura Organizativa Dirección de Capital Humano Consultora y Constructora INCENTER C.A.

Fuente: Consultora y Constructora Incenter C.A. (Aprobada y Divulgada el 31 de Marzo del 2006)

70
Figura 13 Estructura Organizativa Dirección de Finanzas y Administración Consultora y Constructora INCENTER C.A.

Fuente: Consultora y Constructora Incenter C.A. (Aprobada y Divulgada el 31 de Marzo del 2006)

71
Figura 14 Estructura Organizativa Dirección Técnica Consultora y Constructora INCENTER C.A.

Fuente: Consultora y Constructora Incenter C.A. (Aprobada y Divulgada el 31 de Marzo del 2006)

72
Figura 15 Estructura Organizativa Dirección de Mercadotecnia Consultora y Constructora INCENTER C.A.

Fuente: Consultora y Constructora Incenter C.A. (Aprobada y Divulgada el 31 de Marzo del 2006)

73
74

3. Entorno Externo Consultora y Constructora INCENTER C.A.

El entorno externo de la empresa Consultora y Constructora INCENTER C.A fue

diagnosticado por un equipo de trabajo en talleres de Orientación Estratégica, a través

de la metodología de la 5 fuerzas de Porter, para determinar el análisis de competencia de

la organización en cada una de sus líneas de negocios como lo son Administración de

Personal, Construcción y Mantenimiento e Ingeniería (Ver Figuras 16 a la 18)

Figura 16 Entorno Externo Administración de Personal Consultora y Constructora

INCENTER C.A.

Fuente Consultora y Constructora INCENTER C.A. (Enero 2006)


75

Figura 17 Entorno Externo Construcción y Mantenimiento Consultora y Constructora

INCENTER C.A.

Fuente Consultora y Constructora INCENTER C.A. (Enero 2006)

Figura 18 Entorno Externo Ingeniería Consultora y Constructora INCENTER C.A.


76

Fuente Consultora y Constructora INCENTER C.A. (Enero 2006)

4. Entorno Interno Consultora y Constructora INCENTER C.A.

El entorno interno de la empresa Consultora y Constructora INCENTER C.A. fue

analizado por un equipo de trabajo en Talleres de Orientación Estratégica, para lo cual


77

aplicaron la técnica de la Cadena de Valor de Porter, con la finalidad de determinar las

actividades del proceso productivo que agregan valor y que permitirán crear y mantener

la competitividad de la organización. Las cadenas de valores definidas se presentan a

continuación: (Ver Figuras 19 a la 21)

Figura 19 Cadena de Valor Consultora y Constructora INCENTER C.A.

Fuente Consultora y Constructora INCENTER C.A. (Enero 2006)


78

Figura 20 Cadena de Valor Servicios de Ingeniería Consultora y Constructora


INCENTER C.A.

Fuente Consultora y Constructora INCENTER C.A. (Enero 2006).

Figura 21 Cadena de Valor Servicios Administración de Personal Consultora y


Constructora INCENTER C.A.

Fuente Consultora y Constructora INCENTER C.A. (Enero 2006).


79

E CONCEPTUALIZACIÓN DEL SISTEMA DE VARIABLES DEL ENUNCIADO


DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

La conceptualización de las variables del enunciado del problema

comprende la definición y relación coherente de las variables independientes

y dependientes del estudio de investigación; a continuación se presenta el

esquema y la postura explicativa correspondiente.

1. Variable Independiente.

a) Modelo de Gestión para la Toma de Decisiones basado en el Balanced

Scorecard: Sistema de Gestión Integral que tiene como finalidad la alineación

de la misión y la visión de la empresa con sus estrategias considerando las

perspectivas financieras y no financieras.

2. Variables Dependientes.

a) Para Optimizar la Gestión Estratégica de Proyectos de Ingeniería: Proceso

de Formulación, Ejecución y Evaluación de acciones con la finalidad de

lograr los objetivos propuestos en el proyecto de Ingeniería, tomando en

cuanta las variables a gestionar tales como tiempo, costo, alcance, riesgo,

calidad y recursos.

b) Direccionar los esfuerzos en la empresa: Encaminar el desempeño de la

organización hacia el logro del éxito considerando la aplicación de las

estrategias establecidas para tal fin.

3. Postura explicativa.

El diseño de un Modelo de Gestión para la Toma de Decisiones contribuye a

la optimización de la Gestión Estratégica de Proyectos, mediante la alineación

coherente de la estrategia con la misión y la visión de la empresa, permitiendo


80

de esta forma la creación de indicadores que puedan medir el desempeño de

los activos tangibles e intangibles, integrados en las perspectivas financieras y

no financieras para asegurar la máxima efectividad de las actividades técnicas

que comprenden el desarrollo de un Proyecto, en las que se deben gestionar

el alcance, el tiempo, el costo, el riesgo, la calidad y los recursos; permitiendo

de esta forma apoyar la toma de decisiones gerenciales para lograr el

mejoramiento continuo de la gestión estratégica de los proyectos en ejecución

y direccionar los esfuerzos hacia el logro del éxito en la organización.

Figura 22. Conceptualización de las Variables del Enunciado del Problema.

Variable Independiente Variable Dependiente

Modelo de Gestión para la Toma Contribuye a Gestión Estratégica de Proyectos


Optimizar Recursos -Tiempo-Costo-Calidad-
de Decisiones
Alcance-Riesgo
Indicadores Estratégicos
Direccionar los esfuerzos de la
Medición del Desempeño
empresa

Fuente: Elaborado por el Autor año 2006.

F SISTEMA DE TÉRMINOS BÁSICOS

1. Balanced Scorecard: …un nuevo marco o estructura creado para integrar indicadores

derivados de la estrategia. Aunque sigue reteniendo los indicadores financieros de la

actuación pasada,… introduce los inductores de la actuación financiera futura. Los

inductores, que incluyen los clientes, el proceso y las perspectivas de aprendizaje y

crecimiento, derivan de una traducción explícita y rigurosa de la estrategia de la

organización en objetivos e indicadores tangibles. Kaplan y Norton (2000) p.32.


81

2. Control de Gestión: … un sistema de mejoramiento continuo, basado en indicadores

numéricos , que realiza una reflexión sistemática sobre unos factores claves del

desempeño de la empresa para descubrir deficiencias y enfocar con mayor

efectividad los esfuerzos que la organización hace para perfeccionarse. Pacheco &

Caicedo (2002) p.45

3. Diagnóstico Organizacional: Examen analítico de la organización en estudio, con la

finalidad de investigar las brechas existentes y proponer mejoras en los procesos

evaluados a través de planes de acción. (Realizado por el autor año 2006).

4. Empresa Consultora de Ingeniería: Son aquellas que prestan servicios a todos los

sectores que ejecutan proyectos de inversión en el área de diseño de Ingeniería.

(Realizado por el autor año 2006).

5. Empresa Consultora de Ingeniería Venezolana: Organización que presta servicios a

todos los sectores que ejecutan proyectos de inversión en el área de diseño de

Ingeniería, está registrada y domiciliada en el país, con una participación de

accionistas venezolanos en el capital social de al menos 80%, y suministran, desde

Venezuela, sus servicios de consultoría, con personal venezolano para los proyectos

de inversión. (Realizado por el autor año 2006).

6. Estrategia: “Definición de objetivos, acciones y recursos que orientan el desarrollo de

una organización” Francés A (2001) p.28

7. Gerencia de Proyectos: Aplicación sistemática de una serie de conocimientos,

habilidades, herramientas y técnicas para alcanzar o exceder los requerimientos de los

actores de un proyecto. Palacios L ( 2000) p.43


82

8. Gestión Estratégica de Proyectos: Proceso de Formulación, Ejecución y Evaluación

de acciones con la finalidad de lograr los objetivos propuestos en el proyecto a

desarrollar, tomando en cuenta las variables a controlar tales como costo, alcance,

riesgo, calidad, tiempo y recursos. (Realizado por el autor año 2006).

9. Mapa Estratégico: Representación visual de las relaciones causa-efecto entre los

componentes de la estrategia. Kaplan y Norton (2004).p.38

10. Misión: Razón de ser de una organización. . (Realizado por el autor año 2006).

11. Modelo de Gestión para la Toma de Decisiones: Es una representación de la

dinámica organizacional a través de indicadores de gestión que permitirán a los

gerentes orientar las acciones estratégicas adecuadas para alcanzar la misión y la

visión del negocio. (Realizado por el autor año 2006).

12. Planificación: Proceso de definir objetivos y seleccionar con anticipación las acciones

más apropiadas para lograrlos. (Realizado por el autor año 2006)

13. Planificación: “Proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado

para el logro de los mismos antes de emprender la acción” Goodteins, Nolan y

Pfeiffer (2003) p.5

14. Perspectiva Financiera: “Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia

de una empresa, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo a la mejora

del mínimo aceptable”. Kaplan y Norton (2000) p.39.

15. Perspectiva No Financiera: Integrado por los activos intangibles que comprenden las

perspectivas cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento, representan los


83

inductores de actuación para alcanzar los objetivos establecidos en la perspectiva

financiera. (Realizado por el autor año 2006)

16. Prototipo: Modelo piloto, que no lleva a cabo la totalidad de las funciones requeridas

para el modelo definitivo. Se utiliza con la finalidad de optimizar el diseño del

modelo de gestión definitivo corroborando las necesidades de los usuarios finales.

(Realizado por el autor año 2006)

17. Proyecto de Ingeniería: Proceso de diseño, procura y construcción de soluciones

tecnológicas a necesidades sociales, industriales o económicas. (Realizado por el

autor año 2006)

18. Sistema de Gestión Integral: Modelo de gestión que integra las perspectivas

financieras y no financieras para traducir la estrategia de la organización en acciones

operativas. (Realizado por el autor año 2006)

19. Toma de Decisiones: Proceso de seleccionar la mejor alternativa para la solución de

un problema, en general comprende las etapas de: a) Identificación del problema, b)

Concebir Alternativas, c) Evaluar las Alternativas, d) Seleccionar la alternativa mas

beneficiosa para la solución del problema. (Realizado por el autor año 2006)

20. Visión: Proyección a futuro de una organización. (Realizado por el autor año 2006)
84

CAPITULO III

MARCO METODOLÓGICO

El Marco Metodológico tiene como finalidad exponer los métodos, técnicas e

instrumentos que se aplicaron en el proyecto de investigación, este capítulo se encuentra

comprendido por: Tipo y Nivel de Investigación, Diseño de la Investigación, Población,

Instrumentos de Recolección de Información, Análisis e Interpretación de los Datos.

A TIPO DE INVESTIGACIÓN
De acuerdo al problema planteado que conllevó a la realización del Diseño de

un Modelo de Gestión para la Toma de Decisiones en la Gerencia de Ingeniería de la

empresa Consultora y Constructora INCENTER C.A., la investigación puede ser

considerada tipo proyecto factible, ya que propone la formulación de un modelo integral

de gestión con la finalidad de proporcionar respuestas o soluciones a problemas

detectados en una realidad determinada, en este sentido y considerando lo anteriormente

expuesto.

B NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN
El nivel de la investigación fue considerado descriptivo ya que se detallaron las

características más resaltantes de una realidad que se pretendió investigar.


85

C DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Tomando en cuenta el objetivo general de la investigación planteada que

propone Diseñar un Modelo de Gestión para la Toma de Decisiones basado en la

metodología Balanced Scorecard (BSC) para las empresas Consultoras de Ingeniería

Venezolanas, Caso: Consultora y Constructora INCENTER C.A.; el diseño de la

investigación, corresponde al diseño de campo, ya que la información se recaudó de la

realidad a través de instrumentos de recolección.

En consecuencia, como investigación de campo tuvo la modalidad de ser un

estudio No Experimental Transeccional Descriptivo, Mirian Balestrini (2002) refiere al

respecto lo siguiente:

… es posible situar dentro de los diseños de campo, otra clasificación,


los no experimentales en el cual se ubican los estudios exploratorios,
descriptivos, diagnósticos, evaluativos, los causales e incluimos a los proyectos
factibles, donde se observan los hechos estudiados tal como se manifiestan en su
ambiente natural, y en este sentido, no se manipulan de manera intencional las
variables...los diseños no experimentales se pueden clasificar en
transeccionales… Los diseños transeccionales… son aquellos que se proponen la
descripción de las variables, tal como se manifiestan y el análisis de éstas,
tomando en cuenta su interrelación e incidencia. En los diseños transeccionales la
recolección de los datos se efectúa sólo una vez y en un tiempo único. Este tipo
de diseño, se pueden clasificar a su vez, en transeccionales descriptivos…el
propósito de los transeccionales descriptivos es el de indagar la incidencia y los
valores como se manifiesta una o más variables estudiadas en una determinada
situación. (p.p.131-133).

Los pasos que se siguieron para abordar el objetivo general y los objetivos

específicos del proyecto de investigación se presentan en las Tablas 1 a la 8 que a

continuación se exponen.
86

Tabla 1. Pasos que se siguieron para abordar el Objetivo General

Objetivo General Pasos a Seguir

Diseñar un Modelo de Gestión para la a) Diagnosticar el proceso actual de planificación y


Toma de Decisiones basado en la
control de gestión de la Gerencia de Ingeniería de la
metodología Balanced Scorecard (BSC)
empresa Consultora y Constructora INCENTER C.A.
para las empresas Consultoras de
Ingeniería, Venezolanas Caso:
b) Identificar la estrategia para la Gerencia de Ingeniería de
Consultora y Constructora INCENTER
la empresa Consultora y Constructora INCENTER C.A.
C.A.

c) Definir la estrategia para la Gerencia de Ingeniería de la

empresa Consultora y Constructora INCENTER C.A.

d) Conceptualizar el modelo de gestión deseado basado en

la metodología del Balanced Scoredcard (BSC).

e) Construir el prototipo de modelo de gestión para la toma


de decisiones

Fuente: Elaborado por el Autor año 2006

Tabla 2. Pasos que se siguieron para abordar el Objetivo Específico a

Objetivo Específico Pasos a Seguir


a) Diagnosticar el proceso actual de Identificar el proceso ideal de planificación y
planificación y control de gestión de la control de gestión.

Gerencia de Ingeniería de la empresa Identificar el proceso actual de planificación y


Consultora y Constructora INCENTER C.A. control de gestión de la Gerencia de Ingeniería.

Realizar un análisis de Brechas.

Elaborar conclusiones y recomendaciones.

Fuente: Elaborado por el Autor año 2006


87

Tabla 3. Pasos que se siguieron para abordar el Objetivo Específico b

Objetivo Específico Pasos a Seguir

b) Identificar la estrategia para la Gerencia Evaluar la misión y la visión de la Gerencia de


Ingeniería de la empresa Consultora y
de Ingeniería de la empresa Consultora y Constructora INCENTER C.A.

Constructora INCENTER C.A.

Fuente: Elaborado por el Autor año 2006

Tabla 4. Pasos que se siguieron para abordar el Objetivo Específico c

Objetivo Específico Pasos a Seguir

c) Definir la estrategia para la Gerencia de Identificar las Perspectivas para el Prototipo de

Modelo de Gestión
Ingeniería de la empresa Consultora y

Constructora INCENTER C.A. Definir las Estrategias asociadas a cada

perspectiva del Prototipo de Modelo de Gestión

Fuente: Elaborado por el Autor año 2006

Tabla 5. Pasos que se siguieron para abordar el Objetivo Específico d

Objetivo Específico Pasos a Seguir

d) Conceptualizar el modelo de gestión Identificar los Objetivos Estratégicos

deseado basado en la metodología del


Diseñar el Mapa Estratégico
Balanced Scorecard (BSC).

Fuente: Elaborado por el Autor año 2006


88

Tabla 6. Pasos que se siguieron para abordar el Objetivo Específico e

Objetivo Específico Pasos a Seguir


Definir los Indicadores Estratégicos
e) Construir el prototipo de modelo de
Identificar las Metas
gestión para la toma de decisiones
Identificar las Iniciativas

Fuente: Elaborado por el Autor año 2006

C SISTEMA DE VARIABLES

El sistema de variables comprende la identificación, conceptualización y

dimensionamiento de las variables que se estudiaron en la investigación; a continuación

se exponen en la Tabla 7.

Tabla 7. Sistema de Variables de la Investigación

Variables Conceptualización Dimensión de la Variable

Dinámica Organizacional
Es una representación de la
Modelo de Gestión dinámica organizacional a través
de indicadores de gestión que Indicadores de Gestión
para la Toma de permitirán a los gerentes orientar
las acciones estratégicas Acciones Estratégicas
Decisiones
adecuadas para alcanzar la misión
y la visión del negocio. Misión

Visión
Sistema de Gestión Estratégica Sistema de Gestión Estratégica
conformado por indicadores
financieros e indicadores no Indicadores Financieros
financieros, con el fin de cumplir
la misión y la visión de la Indicadores No Financieros
Balanced Scorecard empresa a través de la
Misión
consecución de objetivos
estratégicos a largo plazo en Visión
acciones operativas.
Objetivos Estratégicos

Fuente: Elaborado por el Autor año 2006 (Tabla 7 Continúa)


89

Tabla 7 Sistema de Variables de la Investigación

(Continuación)

Dimensión de la Variable
Variables Conceptualización

Gestión Estratégica Proceso de Formulación, Formulación de Acciones


Ejecución y Evaluación de
de Proyectos acciones con la finalidad de lograr
Ejecución de Acciones

los objetivos propuestos en el


Evaluación de Acciones
proyecto a desarrollar, tomando en
cuenta las variables a controlar Costo
tales como costo, alcance, riesgo,
calidad, tiempo y recursos. Alcance

Riesgo

Calidad

Tiempo

Recursos

Fuente: Elaborado por el Autor año 2006.

D OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES

La operacionalización de las variables corresponden a la relación coherente de

la conceptualización, dimensión e indicadores de las variables generadas en el objetivo

general y en los objetivos específicos del trabajo de investigación, esta interrelación se

exhibe en forma detallada en los Cuadros 4 al 9, que a continuación se muestran


Cuadro 3 Operacionalización y Dimensionamiento de las Variables del Objetivo General

Objetivo General Variables Dimensión Indicadores Sub-Indicadores


Dinámica El Entorno Entorno Interno
Diseñar un Modelo de Gestión para la
Modelo de Gestión Organizacional Entorno Externo
Toma de Decisiones basado en la para la Toma de
Decisiones La Organización Misión, Visión
metodología Balanced Scorecard
(BSC) para la Gestión Estratégica de El Recurso Humano Competencias
Proyectos en las empresas
Indicadores de Indicadores Financieros Rentabilidad y Liquidez del negocio
Consultoras de Ingeniería Gestión
Venezolanas. Indicadores No Cliente, Aprendizaje y Crecimiento,
Financieros Procesos Internos
Caso: Consultora y Constructora Acciones Estratégicas Metas Programas
INCENTER C.A.
Procesos Subprocesos

Tareas Actividades

Misión Razón de ser de la ¿Qué?: Necesidades de los clientes


organización productos o servicios
¿Cómo?: Actividades, tecnologías,
métodos de ventas
¿A quién?: Grupos de consumidores o
clientes
¿Por qué?:
Visión Proyección a Futuro de la ¿Hacia y hasta donde queremos llegar?
Organización

Fuente: Elaborado por el Autor Año 2006 (Cuadro 3 Continúa)

90
Cuadro 3 Operacionalización y Dimensionamiento de las Variables del Objetivo General
(Continuación)
Objetivo General Variables Dimensión Indicadores Sub-Indicadores
Balanced Sistema de Gestión Indicadores de Gestión Indicadores Financieros
Diseñar un Modelo de Gestión para la
Scoredcard Estratégica Indicadores No Financieros
Toma de Decisiones basado en la
metodología Balanced Scorecard Indicadores Rentabilidad
Financieros Liquidez
(BSC) para la Gestión Estratégica de
Proyectos en las empresas
Indicadores No Cliente Nivel de satisfacción del cliente
Consultoras de Ingeniería Financieros
Procesos Internos Tecnologías, Métodos de Trabajo
Venezolanas.
Aprendizaje y Competencias del Trabajador
Caso: Consultora y Constructora
Crecimiento Adiestramiento
INCENTER C.A.
Misión Razón de ser de la ¿Qué?: Necesidades de los clientes
organización productos o servicios
¿Cómo?: Actividades, tecnologías,
métodos de ventas
¿A quién?: Grupos de consumidores o
clientes
¿Por qué?:
Visión Proyección a Futuro de la ¿Hacia y hasta donde queremos llegar?
Organización

Objetivos Definición del Futuro del Planes de acción a largo plazo


Estratégicos Negocio

Fuente: Elaborado por el Autor Año 2006 (Cuadro 3 Continúa)

91
Cuadro 3 Operacionalización y Dimensionamiento de las Variables del Objetivo General
(Continuación)
Objetivo General Variables Dimensión Indicadores Sub-Indicadores
Formulación de Acciones
Acciones Planificadas Metas
Diseñar un Modelo de Gestión para la
Gestión Estratégica
Toma de Decisiones basado en la de Proyectos Acciones Ejecutadas Metas Cumplidas
Ejecución de Acciones
metodología Balanced Scorecard
(BSC) para la Gestión Estratégica de Evaluación de Acciones
Acciones Ejecutadas vs. Desviación
Acciones Planificadas
Proyectos en las empresas Presupuesto Medición del Progreso
Costo
Consultoras de Ingeniería Plan de Manejo de Costos Replanificación
Venezolanas. Alcance
Planificación del Alcance Medición del Progreso
Replanificación
Caso: Consultora y Constructora Riesgo
Plan para el manejo de Desarrollo e implementación de planes
INCENTER C.A. Riesgos de contingencia
Calidad
Plan de la Calidad Inspección
Muestreo Estadístico
Tiempo
Planificación del Tiempo Cronograma de Actividades

Recursos
Humanos Contrataciones o Subcontrataciones de
personal calificado
Activos Físicos Planificación de Procura

Fuente: Elaborado por el Autor Año 2006

92
Cuadro 4 Operacionalización y Dimensionamiento de las Variables del Objetivo Específico a.

Objetivo Específico Variables Conceptualización Dimensión Indicadores Sub-Indicadores

a) Diagnosticar el proceso Diagnóstico Examen analítico de la organización en Identificación del Proceso Recolección de datos Procesamiento de Datos
Organizacional
actual de planificación y estudio, que comprende la identificación,
Descripción de la Situación Contexto de la Situación
control de gestión de la descripción y análisis evaluativo del proceso Actual. actual
Gerencia de Ingeniería de la organizacional en estudio con la finalidad de
Descripción del proceso
empresa Consultora y determinar las brechas existentes con Actual
Constructora INCENTER respecto a la situación ideal y proponer
Análisis Evaluativo de la Situación Actual vs. Causas de la Situación Actual
C.A. planes de acción para mejorarlas. Situación Actual. Situación Ideal

Determinación de Brechas Desviación de la Brecha

Planes de Acción Acciones Recomendadas Tareas, Procesos, Metas

Planificación Proceso de definir objetivos y seleccionar Definición de Objetivos Objetivos Estratégicos Formulación, Componentes,
con anticipación las acciones más apropiadas Verificación de Cumplimiento
para lograrlos.
Objetivos Tácticos Formulación, Componentes,
Verificación de Cumplimiento

Objetivos Operativos Formulación, Componentes,


Verificación de Cumplimiento

Selección de Acciones Acciones Estratégicas Tareas, Procesos, Metas

Acciones Tácticas Tareas, Procesos, Metas

Acciones Operativas Tareas, Procesos, Metas

Fuente: Elaborado por el Autor Año 2006 (Cuadro 4 Continúa)

93
Cuadro 4 Operacionalización y Dimensionamiento de las Variables del Objetivo Específico a.
(Continuación)
Objetivo Específico Variables Conceptualización Dimensión Indicadores Sub-Indicadores

a) Diagnosticar el proceso Control de Gestión Sistema de Información Gerencial que Sistema de Información Gerencial Toma de decisiones Acciones a Ejecutar
actual de planificación y comprende el proceso de evaluación
control de gestión de la continúa para detectar desviaciones en el Evaluación Continúa Medición Reportes

Gerencia de Ingeniería de la cumplimiento de la planificación con la


Detección de Desviaciones Real vs. Planificado % de Desviación
empresa Consultora y finalidad de apoyar la Toma de Decisiones
Constructora INCENTER para el establecimiento de acciones Planificación Definir Objetivos Objetivos Estratégicos
C.A. preventivas y correctivas que permitirán
Objetivos Tácticos
controlar los estándares de medición
establecidos en la organización. Objetivos Operativos

Seleccionar Acciones Acciones Estratégicas

Acciones Tácticas
Acciones Operativas

Toma de Decisiones Acciones a Ejecutar Acciones Preventivas


Acciones Correctivas

Acciones Preventivas Nº de Acciones preventivas


desarrolladas

Acciones Correctivas Nº de Acciones correctivas


desarrolladas

Control de Estándares de Medición Indicadores de Gestión Indicadores Financieros


Indicadores No
Financieros

Fuente: Elaborado por el Autor Año 2006

94
Cuadro 5 Operacionalización y Dimensionamiento de las Variables del Objetivo Específico b.

Objetivo Específico Variables Conceptualización Dimensión Indicadores Sub-Indicadores

b) Identificar la estrategia para Estrategia Definición de objetivos, que Definición de Objetivos Temporales Formulación,
Componentes,
describen de que forma la
la Gerencia de Ingeniería de la Verificación de
organización intenta crear valor Cumplimiento
empresa Consultora y para sus accionistas y clientes, así
Permanentes Formulación,
como su modo de supervivencia y Componentes,
Constructora INCENTER C.A.
éxito Verificación de
Cumplimiento

Creación de valor Valor agregado

Accionistas Satisfacción del Accionista

Clientes Satisfacción del Cliente

Fuente: Elaborado por el Autor Año 2006

95
Cuadro 6 Operacionalización y Dimensionamiento de las Variables del Objetivo Específico c.

Objetivo Específico Variables Conceptualización Dimensión Indicadores

c) Definir la estrategia para la Gerencia Estrategia Definición de objetivos, que describen de Definición de Objetivos Temporales
que forma la organización intenta crear
de Ingeniería de la empresa Consultora
valor para sus accionistas y clientes, así Permanentes
y Constructora INCENTER C.A. como su modo de supervivencia y éxito
Creación de valor Valor agregado

Accionistas Satisfacción del Accionista

Clientes Satisfacción del Cliente

Fuente: Elaborado por el Autor Año 2006

96
Cuadro 7 Operacionalización y Dimensionamiento de las Variables del Objetivo Específico d.

Objetivo Específico Variables Conceptualización Dimensión Indicadores Sub-Indicadores

Entorno Interno
d) Conceptualizar el modelo de Modelo de Gestión para la Es una representación de la dinámica Dinámica Organizacional El Entorno Entorno Externo
gestión deseado basado en la Toma de Decisiones organizacional a través de
Misión, Visión
metodología del Balanced Scored indicadores de gestión que La Organización
Card (BSC). permitirán a los gerentes orientar las
Competencias
acciones estratégicas adecuadas para El Recurso Humano
alcanzar la misión y la visión del
Rentabilidad del negocio
negocio Indicadores de Gestión Indicadores Financieros

Cliente, Aprendizaje y
Indicadores No Financieros Crecimiento, Procesos
Internos
Programas
Acciones Estratégicas Metas

Subprocesos
Procesos

Actividades
Tareas

¿Qué?: Necesidades de
Misión Razón de ser de la los clientes productos o
organización servicios
¿Cómo?: Actividades,
tecnologías, métodos de
ventas
¿A quién?: Grupos de
consumidores o clientes
¿Por qué?:
¿Hacia y hasta donde
Visión Proyección a Futuro de la queremos llegar?
Organización

Fuente: Elaborado por el Autor Año 2006 (Cuadro 7 Continúa)

97
Cuadro 7 Operacionalización y Dimensionamiento Específico d.

(Continuación)

Objetivo Específico Variables Conceptualización Dimensión Indicadores Sub-Indicadores

d) Conceptualizar el modelo de Balanced Scorecard Sistema de Gestión Estratégica Sistema de Gestión Indicadores de Gestión Indicadores Financieros
gestión deseado basado en la integrado por indicadores Estratégica
Indicadores No
metodología del Balanced financieros e indicadores no
Financieros
Scorecard (BSC). financieros, que conduce a la
ejecución de la estrategia a largo
Indicadores Financieros Rentabilidad
plazo en acciones operativas.

Liquidez

Indicadores No Financieros Cliente


Nivel de satisfacción
del cliente

Procesos Internos
Tecnologías,
Métodos de Trabajo

Aprendizaje y Crecimiento
Competencias del
Trabajador
Adiestramiento
Estrategia a Largo Plazo Plan de Acción a Largo Objetivos a Largo Plazo
Plazo

Fuente: Elaborado por el Autor Año 2006

98
Cuadro 8 Operacionalización y Dimensionamiento del Objetivo Específico e
Objetivo Específico Variables Conceptualización Dimensión Indicadores Sub-Indicadores

e) Construir el prototipo de Prototipo Modelo piloto, que no lleva a cabo la totalidad Modelo Piloto Pruebas Piloto
modelo de gestión para la toma de de las funciones requeridas para el modelo
decisiones. definitivo. Se utiliza con la finalidad de Optimización del Diseño del Satisfacción de los Nivel de Satisfacción de
optimizar el diseño del modelo de gestión Modelo de Gestión definitivo. usuarios los usuarios
definitivo corroborando las necesidades de los
usuarios finales.

Entorno Interno
Modelo de Gestión Es una representación de la dinámica Dinámica Organizacional El Entorno Entorno Externo
para la Toma de organizacional a través de indicadores de
Misión, Visión
Decisiones gestión que permitirán a los gerentes orientar las La Organización
acciones estratégicas adecuadas para alcanzar la
misión y la visión del negocio El Recurso Humano Competencias

Rentabilidad del negocio


Indicadores de Gestión Indicadores Financieros
Cliente, Aprendizaje y
Indicadores No Crecimiento, Procesos
Financieros Internos

Acciones Estratégicas Metas Programas

¿Qué?: Necesidades de los


Misión Razón de ser de la clientes productos o servicios
¿Cómo?: Actividades,
organización tecnologías, métodos de ventas
¿A quién?: Grupos de
consumidores o clientes
¿Por qué?:

Visión Proyección a Futuro de ¿Hacia y hasta donde


la Organización queremos llegar?

Fuente: Elaborado por el Autor Año 2006

99
E POBLACIÓN

La población considerada para el diagnóstico del proceso de Planificación y

Control de Gestión en la Gerencia de Ingeniería de la Empresa Consultora y

Constructora INCENTER C.A, en la sede Maturín, se encontró comprendida por 7

miembros (1) Gerente de Ingeniería, (1) Coordinador Técnico de la Sede Maturín, (1)

Gerente de Planificación y Control Operacional, (1) Jefe del Departamento de

Planificación y Control de Ingeniería y (3) Planificadores de Ingeniería; en este caso se

consideró la totalidad de la población.

F FUENTES DE INFORMACIÓN Y DOCUMENTACIÓN

Las fuentes de información y documentación para el diseño del sistema de

gestión propuesto en esta investigación fueron provistas por la empresa Consultora y

Constructora INCENTER C.A., lo cual comprendió a la Gerencia de Ingeniería, la

Gerencia de Planificación y Control Operacional, y el Departamento de Planificación y

Control de Ingeniería, así como los informes de la gestión de los proyectos de ingeniería

que se ejecutan, textos e informes, que aportaron la datos requeridos para el

cumplimiento de los objetivos definidos.

G INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

En el presente estudio se utilizaron los instrumentos de recolección de

información que se describen a continuación:

a) Lista de Verificación: Herramienta de recopilación e interpretación de datos

que permitió verificar la reiteración de un problema, y recopilar información acerca del

tipo de problema que está ocurriendo. Los pasos que se siguieron para su aplicación se

exponen a continuación: 1) Clarificar los objetivos de la medición; 2) Identificar que se

100
101

va a medir; 3) Determinar el tiempo o lugar que va a ser objeto de la medición.;3)

Recopilar los datos; 4) Totalizar los datos. La lista de verificación fue diseñada

considerando la operacionalización de las variables del objetivo específico a,

presentadas en el Cuadro 4 (p.p .93-94)

b) Encuesta: Instrumento de recolección de información que permitió

determinar las características objetivas del Modelo de Gestión actual en la Gerencia de

Ingeniería de la empresa Consultora y Constructora INCENTER C.A. Es importante

destacar que el modelo de la encuesta aplicada fue tomado del trabajo realizado por

Marchán, M. & Izquierdo, H. (2004) en la Corporación Venezolana de Guayana (CVG).

H ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS DATOS

Esta etapa de desarrollo del proyecto estuvo comprendida por la introducción de

lineamientos generales para el análisis e interpretación de los datos, la codificación y

tabulación, las técnicas de presentación tales como gráficos, tablas, y por último el

análisis estadístico que se aplicó a los mismos. Es importante destacar que lo

anteriormente expuesto se realizó con la finalidad de dar respuestas a los objetivos de la

investigación.

1 Procesamiento de los Datos

El objetivo del procesamiento de los datos fue determinar la forma en como

sería tratada la información recolectada por los instrumentos aplicados, en este sentido,

los datos obtenidos en la lista de verificación y en la encuesta para el diagnostico del

proceso actual de planificación y control de gestión de la Gerencia de Ingeniería en la

empresa Consultora y Constructora INCENTER C.A. se organizaron para determinar las


102

brechas existentes entre la situación real con respecto a la situación ideal, para lo cual, se

utilizó el software Microsoft Excel.

2. Matriz de Base de Datos.

Desde el punto de vista estadístico la investigación comprendió los siguientes


pasos:

a) Se definió una tabla o matriz general y las tablas o matrices detalladas de datos

( Ver Cuadros 9 a 12)

b) Se llenó la matriz detallada de datos con los valores recaudados.

c) Se procesaron los datos, y se consolidaron en la matriz general..

d) Se elaboraron los gráficos.

Cuadro 9 Matriz General de Base de Datos Lista de Verificación para el Diagnostico del

Proceso de Planificación y Control de Gestión.

HITOS DE
ITEM PUNTOS DE VERIFICACION MEDICION (%)
SI NO
I PLANIFICACION
1 Definición de Objetivos
1.1 Objetivos Estratégicos (a largo plazo)
1.2 Objetivos Tácticos ( a mediano plazo)
1.3 Objetivos Operacionales ( a corto Plazo)
2 Selección de Acciones
2.1 Acciones Estratégicas
2.2 Acciones Tácticas
2.3 Acciones Operativas
II CONTROL DE GESTIÓN
1 Sistema de Información Gerencial
2 Evaluación Continua
3 Detección de Desviaciones
4 Toma de Decisiones
5 Acciones Preventivas
6 Acciones Correctivas
7 Control de Estándares de Medición

Fuente: Realizado por el autor año 2006


103

Cuadro 10 Matriz General de Base de Datos Encuesta para el Diagnostico del Modelo de
Gestión Actual.
PLANIFICACIÓN
INFORMACIÓN Y
CODIGO CARGO ESTRATEGICA Y DESPLIEGUE
ANALISIS (%)
DE OBJETIVOS (%)

Gerente de Planificación y Control


001 Operacional
Jefe del Dpto de Planificación y
002 Control de Ingeniería
003 Planificador
004 Planificador
005 Planificador
006 Gerente de Ingeniería

007 Coordinador Técnico Sede Maturín


TOTAL GENERAL
Fuente: Realizado por el autor año 2006

Cuadro 11 Matriz Detallada de Base de Datos para el Diagnostico del Modelo de Gestión
Actual.
PLANIFICACION ESTRATEGICA Y DESPLIEGUE DE
OBJETIVOS
CODIGO CARGO Proyecciones de
Análisis y Planes Despliegue de
Desempeño e Índices a
Estratégicos. (%) Objetivos. (%)
mediano plazo.(%)
Gerente de Planificación
001 y Control Operacional
Jefe del Dpto de
Planificación y Control
002 de Ingeniería
003 Planificador
004 Planificador
005 Planificador
006 Gerente de Ingeniería
Coordinador Técnico
007 Sede Maturín
TOTAL

Fuente: Realizado por el autor año 2006


104

Cuadro 12 Matriz Detallada de Base de Datos para el Diagnostico del Modelo de


Gestión Actual.
INFORMACIÓN Y ANALISIS
Sistema de
CODIGO CARGO Utilización de la
Tipo y Alcance de la Información y
Información e Indicadores.
Información. (%) Control de
(%)
Gestión.(%)

Gerente de Planificación
001 y Control Operacional

Jefe del Dpto de


Planificación y Control
002 de Ingeniería
003 Planificador
004 Planificador
005 Planificador

006 Gerente de Ingeniería

Coordinador Técnico
007 Sede Maturín
TOTAL

Fuente: Realizado por el autor año 2006


CAPITULO IV

PRESENTACION Y ANALISIS DE RESULTADOS.


A. DIAGNOSTICO DEL PROCESO ACTUAL DE PLANIFICACIÓN Y
CONTROL DE GESTIÓN

1. Identificación del proceso ideal de planificación y control de gestión.

Para la identificación del proceso ideal de planificación y control de gestión en la

empresa Consultora y Constructora INCENTER C.A, fue diseñada una lista de

verificación (ver Apéndice A) basada en la operacionalización y dimensionamiento de

las variables del objetivo específico a de la investigación. Cabe destacar que en los

criterios de evaluación aplicados se consideraron la respuestas “si” o “no” del ítem

expuesto en la lista de verificación, a la cual se le asignó el valor de 0% ó 100%; el

proceso ideal comprende la puntuación total del 100% en respuestas “sí” del total de los

ítems presentados, las respuestas “no” que le corresponden la asignación del 100% son

las que indicarán los aspectos que no se encuentran implantados en la organización.

Adicionalmente se consideró la aplicación de una encuesta (Ver Apéndice B) para

diagnosticar la situación actual del modelo de gestión de la empresa en estudio. Los

criterios de evaluación planteados en esta encuesta comprende la asignación de

porcentajes definidos por la situación que corresponde al enunciado planteado, en este

sentido, también fueron considerados los rangos en los cuáles se ubicaría la situación

actual de acuerdo a la tabulación de los resultados obtenidos..

105
106

2. Identificación del proceso actual de planificación y control de gestión.

Para la identificación del proceso actual de planificación y control de gestión en

la Gerencia de Ingeniería de la empresa Consultora y Constructora INCENTER C.A. se

aplicaron los instrumentos de recolección de datos descritos en la identificación de la

situación ideal.

La lista de verificación fue llenada mediante la observación directa y la

investigación de información existente. (Ver Cuadros 13 y 14)

Cuadro 13 Resultados Generales de la aplicación de la Lista de Verificación para el

Diagnóstico del Proceso de Planificación y Control de Gestión.

HITOS DE
ITEM PUNTOS DE VERIFICACION MEDICION (%)
SI NO
I PLANIFICACION 15,48% 84,52%
1 Definición de Objetivos 30,95% 69,05%
1.1 Objetivos Estratégicos (a largo plazo) 0,00% 100,00%
1.2 Objetivos Tácticos ( a mediano plazo) 0,00% 100,00%
1.3 Objetivos Operacionales ( a corto Plazo) 92,86% 7,14%
2 Selección de Acciones 0,00% 100,00%
2.1 Acciones Estratégicas 0,00% 100,00%
2.2 Acciones Tácticas 0,00% 100,00%
2.3 Acciones Operativas 0,00% 100,00%
II CONTROL DE GESTIÓN 21,43% 78,57%
1 Sistema de Información Gerencial 50,00% 50,00%
2 Evaluación Continua 0,00% 100,00%
3 Detección de Desviaciones 0,00% 100,00%
4 Toma de Decisiones 0,00% 100,00%
5 Acciones Preventivas 0,00% 100,00%
6 Acciones Correctivas 0,00% 100,00%
7 Control de Estándares de Medición 100,00% 0,00%
Fuente: Realizado por el autor año 2006
107

Cuadro 14 Resultados aplicación de la Lista de Verificación para el Diagnostico del


Proceso de Planificación y Control de Gestión

HITOS DE MEDICION
Nº Ítems por
ITEM PUNTOS DE VERIFICACION SI NO
Categoría
I PLANIFICACION 2 15,48% 84,52%
1 Definición de Objetivos 3 30,95% 69,05%
1.1 Objetivos Estratégicos (a largo plazo) 2 0,00% 100,00%
1.1.1 ¿Se encuentra formulada la Misión de la Gerencia de Ingeniería de la 0,00% 100,00%
empresa Consultora y Constructora INCENTER C.A.?
1.1.2 ¿Se encuentra formulada la Visión de la Gerencia de Ingeniería de la 0,00% 100,00%
empresa Constructora y Consultora INCENTER C.A?
1.2 Objetivos Tácticos ( a mediano plazo) 2 0,00% 100,00%
1.2.1 ¿La Coordinación Técnica de Sede tiene definido sus objetivos 0,00% 100,00%
a mediano plazo?
1.2.2 ¿El Plan Táctico de la Coordinación Técnica de Sede responden a las 7 0,00% 100,00%
siguientes interrogantes?
a) ¿Se encuentra alineados con la Misión y la Visión de la Gerencia de 0,00% 100,00%
Ingeniería?
b) ¿Considera la selección de proyectos a ser ejecutados? 0,00% 100,00%
c) ¿El Cronograma de Ejecución de los Proyectos seleccionados? 0,00% 100,00%
d) ¿El Control y la Evaluación de los Proyectos seleccionados durante 0,00% 100,00%
su ejecución?
e) ¿ Planificación de Recursos? ( Equipos, espacio, Recurso Humano, 0,00% 100,00%
Financieros)
f) ¿Acciones Administrativas? 0,00% 100,00%
g) ¿Planificación de Tecnología? 0,00% 100,00%
1.3 Objetivos Operacionales ( a corto Plazo) 2
92,86% 7,14%
1.3.1 ¿Se encuentran definidos los objetivos de los proyectos de ingeniería 100,00% 0,00%
que se ejecutan?
1.3.2 ¿El Plan Integral del Proyecto de Ingeniería a ejecutarse responde a las 7 85,71% 14,29%
siguientes interrogantes?
1.3.2.1 a) ¿Cómo debe ejecutarse? 100,00% 0,00%
1.3.2.2 b) ¿Quién es el responsable? 100,00% 0,00%
1.3.2.3 c) ¿Con que herramientas se va a trabajar? 100,00% 0,00%
1.3.2.4 d) ¿Cuánto tiempo debe durar? 100,00% 0,00%
1.3.2.5 e) ¿Cuando deben realizarse las labores? 100,00% 0,00%
1.3.2.6 f) ¿Cuánto dinero se necesita? 100,00% 0,00%
1.3.2.7 g) ¿Cuál fuente de financiamiento se dispone y se usará? 0,00% 100,00%
2 Selección de Acciones 3 0,00% 100,00%
2.1 Acciones Estratégicas 1 0,00% 100,00%
2.1.1 ¿Se encuentran definidas las estrategias para alcanzar la Misión y la 0,00% 100,00%
Visión de la Gerencia de Ingeniería de la Empresa Constructora y
Consultora INCENTER C.A?
2.2 Acciones Tácticas 1 0,00% 100,00%
2.2.º ¿Se encuentran definidas las estrategias a mediano plazo para lograr los 0,00% 100,00%
objetivos de la sede?
2.3 Acciones Operativas 1 0,00% 100,00%
2.3.1 ¿Se encuentran formuladas las estrategias operacionales para la 0,00% 100,00%
ejecución de los proyectos de ingeniería?

Fuente: Realizado por el autor año 2006 Cuadro 14 Continua


108

Cuadro 14 Resultados aplicación de la Lista de Verificación para el Diagnostico del


Proceso de Planificación y Control de Gestión (Continuación)

HITOS DE
Nº Ítems por MEDICION
ITEM PUNTOS DE VERIFICACION
Categoría SI NO

II CONTROL DE GESTIÓN 7 21,43% 78,57%


1 Sistema de Información Gerencial 2 50,00% 50,00%
1.1 ¿La Gerencia de Ingeniería cuenta con un sistema de 0,00% 100,00%
Información Gerencial?
1.2 ¿Se generan reportes que exponen el desempeño de la Gerencia 100,00% 0,00%
de Ingeniería?
2 Evaluación Continua 1 0,00% 100,00%
2.1 ¿Se realizan mediciones continuas del desempeño de la 0,00% 100,00%
Gerencia de Ingeniería?
3 Detección de Desviaciones 1 0,00% 100,00%
3.1 ¿Las mediciones que se realizan reflejan las desviaciones del 0,00% 100,00%
desempeño de la Gerencia de Ingeniería?
4 Toma de Decisiones 1 0,00% 100,00%
4.1 ¿El proceso de Toma de Decisiones de la Gerencia de 0,00% 100,00%
Ingeniería es soportado por la evaluación continua del
desempeño?
5 Acciones Preventivas 1 0,00% 100,00%
5.1 ¿Se generan acciones preventivas para garantizar el logro de los 0,00% 100,00%
objetivos de la Gerencia de Ingeniería?
6 Acciones Correctivas 1 0,00% 100,00%
6.1 ¿Se generan acciones correctivas para reorientar las decisiones 0,00% 100,00%
hace el logro de los objetivos de la Gerencia de Ingeniería?
7 Estándares de Medición 1 100,00% 0,00%
7.1 ¿Se encuentran formulados Indicadores de Gestión para la 100,00% 0,00%
Gerencia de Ingeniería?

Fuente: Realizado por el autor año 2006

La encuesta fue aplicada a la población definida para el trabajo de investigación

integrada por 7 miembros: (1) Gerente de Ingeniería, (1) Coordinador Técnico de la

Sede Maturín, (1) Gerente de Planificación y Control Operacional, (1) Jefe del

Departamento de Planificación y Control de Ingeniería y (3) Planificadores de Ingeniería.

(Ver Cuadros 15 a 17)


109

Cuadro 15 Resultados Generales de la aplicación de la encuesta para el Diagnóstico del


Modelo de Gestión actual en la Gerencia de Ingeniería.

PLANIFICACIÓN
INFORMACIÓN Y
CODIGO CARGO ESTRATEGICA Y DESPLIEGUE
ANALISIS (%)
DE OBJETIVOS (%)
Gerente de Planificación y
001 Control Operacional 71,43 60,00
Jefe del Dpto de
Planificación y Control de
002 Ingeniería 14,29 3,33
003 Planificador 2,86 6,67
004 Planificador 22,86 0,00
005 Planificador 2,86 0,00
006 Gerente de Ingeniería 25,71 20,00
Coordinador Técnico Sede
007 Maturín 37,14 0,00
TOTAL GENERAL 25,31 12,86

Fuente: Realizado por el autor año 2006

Cuadro16 Resultados detallados de la aplicación de la encuesta para el Diagnóstico del


Modelo de Gestión actual en la Gerencia de Ingeniería.

PLANIFICACION ESTRATEGICA Y DESPLIEGUE DE


OBJETIVOS
CODIGO CARGO Proyecciones de
Análisis y Planes Despliegue de
Desempeño e Índices
Estratégicos. (%) Objetivos. (%)
a mediano plazo.(%)
Gerente de
Planificación y
73,33 80,00 40,00
Control
001 Operacional
Jefe del Dpto de
Planificación y 13,33 20,00 0,00
Control de
002 Ingeniería
003 Planificador 6,67 0,00 0,00
004 Planificador 33,33 20,00 0,00
005 Planificador 6,67 0,00 0,00
Gerente de
33,33 20,00 20,00
006 Ingeniería
Coordinador
Técnico Sede 40,00 46,67 0,00
007 Maturín
TOTAL 29,52 26,67 8,57

Fuente: Realizado por el autor año 2006


110

Cuadro 17 Resultados detallados de la aplicación de la encuesta para el Diagnóstico del


Modelo de Gestión actual en la Gerencia de Ingeniería.

INFORMACIÓN Y ANALISIS
Sistema de
CODIGO CARGO Utilización de la
Tipo y Alcance de Información y
Información e
la Información. (%) Control de
Indicadores. (%)
Gestión.(%)
Gerente de
Planificación y Control 70,00 53,33 56,00
001 Operacional
Jefe del Dpto de
Planificación y Control 0,00 13,33 0,00
002 de Ingeniería
003 Planificador 10,00 0,00 8,00
004 Planificador 0,00 0,00 0,00
005 Planificador 0,00 0,00 0,00

20,00 20,00 20,00


006 Gerente de Ingeniería

Coordinador Técnico 0,00 0,00 0,00


007 Sede Maturín
TOTAL 14,29 12,38 12,00

Fuente: Realizado por el autor año 2006

Los resultados obtenidos en cada caso fueron considerados, para la identificación

de las brechas existentes y su correspondiente análisis.

3. Análisis de Brechas.

El análisis de brechas, consistió en la comparación del proceso ideal con el

proceso real de Planificación y Control de Gestión en la Gerencia de Ingeniería de la

empresa Consultora y Constructora INCENTER C.A., mediante las evaluaciones

realizadas con la lista de verificación y la encuesta aplicada. A continuación se presentan

los gráficos obtenidos en esta etapa del estudio.


111

Grafico 1. Diagnóstico del Proceso de Planificación y Control de Gestión en la Gerencia

de Ingeniería de la empresa Consultora y Constructora INCENTER C.A

CATEGORIAS PLANIFICACION CONTROL DE GESTION


IDEAL 100,00% 100,00%
REAL 15,48% 21,43%
BRECHA -84,52% -78,57%

Fuente: Realizado por el autor año 2006.

El gráfico 1 muestra los resultados generales de la aplicación de la lista de

verificación para diagnosticar el proceso actual de planificación y control de gestión en

la Gerencia de Ingeniería de la empresa Consultora y Constructora INCENTER C.A.,

pueden apreciarse las brechas existentes con respecto a la planificación de -84,52% y en

el control de gestión de -78,57%, lo cual indica que la organización en estudio posee

debilidades relevantes que requieren ser solventadas para garantizar la estabilidad del

negocio, ya que la planificación indica el rumbo a seguir para lograr alcanzar el éxito

esperado, y el control de gestión contribuye a medir la eficiencia y eficacia de las

acciones que se están tomando para lograr ese éxito.


112

Grafico 2. Diagnóstico del Proceso de Planificación en la Gerencia de Ingeniería de la

empresa Consultora y Constructora INCENTER C.A.

PLANIFICACION
CATEGORIAS
DEFINICIÓN DE OBJETIVOS SELECCIÓN DE ACCIONES
IDEAL 100,00% 100,00%
REAL 30,95% 0,00%
BRECHA -69,05% -100,00%

Fuente: Realizado por el autor año 2006.

El gráfico 2 detalla la planificación en los tópicos evaluados, en los que se refleja

una brecha de -69,05% en la definición de objetivos y de -100% en la selección de

acciones, cabe destacar que la inexistencia en la selección de acciones indica que la toma

de decisiones se está realizando intuitivamente, de acuerdo a las situaciones que se

presentan en el día a día, lo cual produce inestabilidad y acumulación de problemas que

no son tratados por medio de la anticipación sino de la ocurrencia momentánea.


113

Grafico 3. Diagnostico del Proceso de Planificación / Definición de Objetivos en la

Gerencia de Ingeniería de la empresa Consultora y Constructora INCENTER C.A.

PLANIFICACION / DEFINICIÓN DE OBJETIVOS


CATEGORIAS Objetivos Objetivos
Estratégicos Objetivos Tácticos Operativos
IDEAL 100,00% 100,00% 100%
REAL 0,00% 0,00% 92,86%
BRECHA -100,00% -100,00% -7,14%

Fuente: Realizado por el autor año 2006.

En el gráfico 3 se especifica la situación actual de la planificación con respecto a

la definición de objetivos, se puede observar una brecha de -100% en relación a los

objetivos estratégicos, -100% con respecto a los objetivos tácticos y -7,14% en referencia

a los objetivos operativos. Estos resultados indican que la organización en estudio está

orientada hacia la planificación operativa con inexistencia o con la existencia pero sin

aplicación de la planificación estratégica y de la táctica, sin embargo como se muestra en

el gráfico 2 y se detalla en al gráfico 4 existe una ausencia en la selección de acciones

anticipadas en los niveles estratégicos, tácticos y operativos.


114

Otro aspecto a resaltar es que la organización en estudio no tiene definida la

misión y la visión correspondiente, sin embargo por tener las características de una

unidad estratégica de negocios, se recomienda la formulación de estos lineamientos en

correspondencia con la misión y la visión corporativas las cuales se encuentran

establecidas.

Grafico 4. Diagnóstico del Proceso de Control de Gestión en la Gerencia de Ingeniería de

la empresa Consultora y Constructora INCENTER C.A.

CONTROL DE GESTION
Sistema de
Evaluación Detección de Toma de Acciones Acciones Estándares
Información
Continua Desviaciones Decisiones Preventivas Correctivas de Medición
Gerencial
CATEGORIAS
IDEAL 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
REAL 50,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00%
BRECHA -50,00% -100,00% -100,00% -100,00% -100,00% -100,00% 0,00%

Fuente: Realizado por el autor año 2006.

El gráfico 4 expone los resultados relacionados al proceso de control de gestión

en los que se aprecian las brechas correspondientes de -50% en Sistema de Información


115

Gerencial, -100% en evaluación continua, detección de desviaciones, toma de decisiones,

acciones preventivas y acciones correctivas así como un 0% con respecto a los estándares

de medición.

En relación a la brecha correspondiente al sistema de información gerencial, se

resalta la elaboración y presentación de reportes puntuales que miden el desempeño es

un instante de tiempo, sin embargo no se cuenta con la tecnología que facilite el

seguimiento y la generación de reportes en línea lo cual permitiría tener la actualización

continua y la generación de un reporte de la situación actual en cualquier instante de

tiempo.

En cuanto a los estándares de medición la organización en estudio presenta

indicadores de gestión en sus reportes, que no son comparados con metas por lo que la

ausencia en los otros aspectos considerados como lo son evaluación continua, detección

de desviaciones, toma de decisiones, acciones preventivas y acciones correctivas; es

evidente.

Estos resultados permiten inferir la ausencia de un modelo de gestión para la toma

de decisiones en la organización en estudio, la aplicación de la encuesta dirigida a

evaluar el modelo de gestión actual permitió confirmar esta hipótesis.


116

Grafico 5. Evaluación del Modelo de Gestión Actual en la Gerencia de Ingeniería de la


empresa Consultora y Constructora INCENTER C.A.

CATEGORIAS PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA Y INFORMACIÓN Y ANALISIS


DESPLIEGUE DE OBJETIVOS
IDEAL 100,00% 100,00%
REAL 25,31% 12,86%
BRECHA -74,69% -87,14%

Fuente: Realizado por el autor año 2006.

En el gráfico 5 se expone el resultado general de la encuesta aplicada, en la

categoría planificación estratégica y despliegue de objetivos en la cual se obtuvo una

puntuación de 25,31% y en la de información y análisis de 12,86% de acuerdo a los

criterios de evaluación (Ver Apéndice B) indica en el primer caso que los enunciados

planteados son considerados existentes pero no se aplican. y en el segundo caso

inexistentes. Los gráficos 6 y 7 detallan los resultados generales de los ítems que integran

cada categoría.
117

Grafico 6 Evaluación del Modelo de Gestión Actual. Planificación Estratégica y

Despliegue de Objetivos en la Gerencia de Ingeniería de la empresa Consultora y

Constructora INCENTER C.A.

CATEGORIAS PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA Y DESPLIEGUE DE OBJETIVOS


Proyecciones de
Análisis y Planes Despliegue de
Desempeño e Índices a
Estratégicos. Objetivos.
mediano plazo.
IDEAL 100,00% 100,00% 100,00%
REAL 29,52% 26,67% 8,57%
BRECHA -70,48% -73,33% -91,43%

Fuente: Realizado por el autor año 2006.

El gráfico 6 muestra los resultados obtenidos en la categoría Planificación

Estratégica y Despliegue de Objetivos lo cual indica que los ítems análisis y planes

estratégicos así como despliegue de objetivos fueron considerados en general por la

población encuestada existentes pero no se aplican, y en el caso de las proyecciones de

desempeño e índices a mediano plazo fueron señalados como inexistentes.


118

Grafico 7 la Evaluación del Modelo de Gestión Actual. Información y Análisis en la

Gerencia de Ingeniería de la empresa Consultora y Constructora INCENTER C.A.

INFORMACION Y ANALISIS
CATEGORIAS Tipo y Alcance de la Sistema de Utilización de la
Información. Información y Control Información e
de Gestión. Indicadores.
IDEAL 100,00% 100,00% 100,00%
REAL 14,29% 12,38% 12,00%
BRECHA -85,71% -87,62% -88,00%

Fuente: Realizado por el autor año 2006.

En el gráfico 7 se aprecian los resultados en la categoría información y análisis,


cabe destacar que con respecto a los ítems tipo y alcance de la información, sistema de
información y control de gestión y la utilización de la información e indicadores, de
acuerdo a la opinión en general de los encuestados fueron considerados inexistentes.
119

B IDENTIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA PARA LA GERENCIA DE


INGENIERÍA DE LA EMPRESA CONSULTORA Y CONSTRUCTORA
INCENTER C.A.

Para la identificación de la estrategia para la Gerencia de Ingeniería de la empresa

Consultora y Constructora INCENTER C.A., es importante considerar su nivel

estructural, en este orden ideas, está organización cumple con las características de una

Unidad Estratégica de Negocios (UEN), debido a que puede ser concebida como una

empresa individual, desde el punto de vista económico, con sus propios mercados

competidores y recursos.

1. Evaluación de la misión y la visión de la Gerencia de Ingeniería en la empresa

Consultora y Constructora INCENTER C.A.

La Gerencia de Ingeniería de la empresa Consultora y Constructora INCENTER

C.A, no cuenta con las formulaciones de la Misión y la Visión, como primer paso para

enunciar las propuestas correspondientes, se realizó la evaluación de la Misión y la

Visión Corporativa mediante una lista de verificación para cada caso (Ver Cuadros 18 y

19); los resultados de su aplicación reflejaron que la Misión se encuentra formulada en

un 91,67% y la Visión en un 39,29%; considerando los aspectos ausentes, se propusieron

mejoras en sus formulaciones y se verificaron las alineaciones correspondientes (Ver

Cuadro 20). A continuación se presentan la Misión y la Visión Corporativa originales

con sus correspondientes propuestas de mejoras.

a. Misión Corporativa de la empresa Consultora y Constructora INCENTER

C.A. (Aprobada y Divulgada el 31 DE Marzo del 2006):

“Ejecutar trabajos de alta calidad en consultoría, construcción y servicios, para

entidades públicas y privadas, en el área petrolera e industrial, desarrollando los


120

recursos humanos, tecnológicos y financieros de manera eficiente para satisfacer

las necesidades de nuestros clientes, superando sus expectativas y generando

beneficios socio-económicos que contribuyan al desarrollo integral del país”.

b. Visión Corporativa de la empresa Consultora y Constructora INCENTER

C.A. (Aprobada y Divulgada el 31 DE Marzo del 2006):

“Ser una organización reconocida nacional e internacionalmente, altamente

competitiva en las áreas de consultoría, construcción y servicios generales, con

infraestructura de vanguardia y recurso humano calificado."

c. Propuesta de mejora en la misión corporativa de la empresa Consultora y

Constructora INCENTER C.A:

Ejecutar trabajos de alta calidad en consultoría, construcción y servicios,

para entidades públicas y privadas, en el área petrolera e industrial, a nivel

nacional e internacional; desarrollando los recursos humanos, tecnológicos y

financieros de manera eficiente para satisfacer las necesidades de nuestros

clientes, superando sus expectativas y generando beneficios socio-económicos

que contribuyan al desarrollo integral del país.

d. Propuesta de mejora en la Visión Corporativa de la empresa Consultora y


Constructora INCENTER C.A

En el 2011 Consultora y Constructora INCENTER C.A será una


organización Líder reconocida nacional e internacionalmente, por su excelente
competitividad en las áreas de consultoría, construcción y servicios generales,
que satisfacerá las necesidades de sus clientes del área petrolera e industrial y
excederá sus expectativas ; con tecnología de punta, infraestructura de vanguardia
y recurso humano calificado, para maximizar la productividad y crecimiento
financiero con responsabilidad social, hacia la transformación de la economía
venezolana.
Cuadro 18 Lista de Verificación de los resultados necesarios de la formulación de la
Misión Corporativa.
Misión Corporativa Consultora y Constructora INCENTER C.A:“Ejecutar trabajos de alta calidad en
consultoría, construcción y servicios, para entidades públicas y privadas, en el área petrolera e industrial,
desarrollando los recursos humanos, tecnológicos y financieros de manera eficiente para satisfacer las
necesidades de nuestros clientes, superando sus expectativas y generando beneficios socio-económicos que
contribuyan al desarrollo integral del país”
HITOS DE
Nº Ítems por MEDICION
ITEM PUNTOS DE VERIFICACION SI NO
Categoría
91,67% 8,33%
1 Brevedad; ¿La Misión de la empresa Consultora y 1 100,00% 0,00%
Constructora INCENTER C.A Contiene 100 palabras o
menos?
Observación: 52 palabras
2 Identificación del producto, servicio o función primaria 1 100,00% 0,00%
de la organización.
Observación: Ejecutar trabajos de alta calidad en consultoría, construcción y servicios
3 Identificación del mercado o base de clientes objetivo de 2 50,00% 50,00%
la empresa.
3.1 Segmento del mercado 1 100,00% 0,00%
Observación: para entidades públicas y privadas, en el área petrolera e industrial

3.2 Área geográfica nacional o internacional 1 0,00% 100,00%


Observación: en la Visión de la empresa está expuesto lo siguiente: “Ser una organización
reconocida nacional e internacionalmente…”
4 Identificación de la técnica primaria de la compañía para 1 100,00% 0,00%
suministrar al mercado objetivo o la base de clientes un
producto, un servicio o una función.

Observación: desarrollando los recursos humanos, tecnológicos y financieros de manera eficiente

5 Identificación de las razones de la existencia de la 1 100,00% 0,00%


compañía
Observación:”… para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, superando sus expectativas y
generando beneficios socio-económicos que contribuyan al desarrollo integral del país”
6 Ventajas Competitivas. 2 100,00% 0,00%
6.1 Enfoque total en la satisfacción del cliente 1 100,00% 0,00%
Observación: para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, superando sus expectativas

6.2 Enfoque en la innovación continua 1 100,00% 0,00%


Observación: desarrollando los recursos humanos, tecnológicos y financieros de manera eficiente

Fuente: Goodteins, L & Nolan, T & Pfeiffer, W. (2003) Pág 225.modificado por el Autor
Año 2006

121
122

Cuadro 19 Lista de Verificación de los resultados necesarios de la formulación de la


Visión Corporativa.

Visión Corporativa Consultora y Constructora INCENTER C.A: “Ser una organización reconocida
nacional e internacionalmente, altamente competitiva en las áreas de consultoría, construcción y servicios
generales, con infraestructura de vanguardia y recurso humano calificado."
HITOS DE MEDICION
Nº Ítems por SI NO
ITEM PUNTOS DE VERIFICACION
Categoría
39,29% 60,71%
Brevedad; ¿La Visión de la empresa Consultora y 1 100,00% 0,00%
1 Constructora INCENTER C.A Contiene 100 palabras
o menos?
Observación: 26 palabras
2 ¿Qué queremos? 1 100,00% 0,00%
Observación:“Ser una organización Líder reconocida nacional e internacionalmente, altamente
competitiva en las áreas de consultoría, construcción y servicios generales,
3 ¿A quien nos dirigimos? 1 0,00% 100,00%
Propuesta: área petrolera e industrial.
4 ¿Para que estamos? 1 0,00% 100,00%
Propuesta: para maximizar la productividad y crecimiento financiero de la empresa con
responsabilidad social
5 ¿A donde queremos ir? 0,00% 100,00%
Propuesta: hacia la transformación de la economía venezolana.
6 ¿Como queremos ir? 1 75,00% 25,00%
Observación: con tecnología de punta, infraestructura de vanguardia y recurso humano
calificado." Propuesta: Agregar al texto tecnología de punta
7 1 0,00% 100,00%
¿Cuando lo lograremos?
Propuesta: En el 2011 Consultora y Constructora INCENTER C.A será

Fuente: Realizado por el autor año 2006


Cuadro 20 Alineación de la Misión y la Visión Corporativa Empresa Consultora y Constructora INCENTER C.A
Misión Corporativa Consultora y Constructora INCENTER C.A ( Propuesta)
Ejecutar trabajos de alta calidad en consultoría, construcción y servicios, para entidades públicas y privadas, en el área petrolera e industrial, a nivel nacional e
internacional; desarrollando los recursos humanos, tecnológicos y financieros de manera eficiente para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, superando
sus expectativas y generando beneficios socio-económicos que contribuyan al desarrollo integral del país
Visión Corporativa Consultora y Constructora INCENTER C.A ( Propuesta)
En el 2011 Consultora y Constructora INCENTER C.A será una organización Líder reconocida nacional e internacionalmente, por su excelente competitividad en
las áreas de consultoría, construcción y servicios generales, que satisfacerá las necesidades de sus clientes en las entidades públicas y privadas, del área petrolera e
industrial y excederá sus expectativas ; con tecnología de punta, infraestructura de vanguardia y recurso humano calificado, para maximizar la productividad y
crecimiento financiero con responsabilidad social, hacia la transformación de la economía venezolana
Item Aspectos a Comparar Misión Corporativa ( Propuesta) Visión Corporativa ( Propuesta) Proyección Nº Items SI NO
Razón de ser de la Organización a Futuro de la Organización
100,00% 0,00%
1 Brevedad menos de 100 palabras 57 palabras 80 palabras 1 100,00% 0,00%
por su excelente competitividad en las áreas
2 Ejecutar trabajos de alta calidad en de consultoría, construcción y servicios
Identificación de la Función primaria de la organización consultoría, construcción y servicios generales 1 100,00% 0,00%
Identificación del mercado o base de clientes objetivo de
3
la empresa. 2 100,00% 0,00%
para entidades públicas y privadas, en en las entidades públicas y privadas, del área
3.1
Segmento del mercado el área petrolera e industrial, petrolera e industrial 1 100,00% 0,00%
3.2 Área geográfica nacional o internacional a nivel Nacional e Internacional reconocida nacional e internacionalmente 1 100,00% 0,00%
Identificación de las razones de la existencia de la para satisfacer las necesidades de para maximizar la productividad y crecimiento 1
compañía nuestros clientes, superando sus financiero con responsabilidad social, hacia la
5 expectativas y generando beneficios transformación de la economia venezolana
socio-económicos que contribuyan al
desarrollo integral del país 100,00% 0,00%
6 Ventajas Competitivas. 2 100,00% 0,00%
que satisfacerá las necesidades de sus clientes
en las entidades públicas y privadas, del área
6.1
satisfacer las necesidades de nuestros petrolera e industrial y excederá sus
Enfoque total en la satisfacción del cliente clientes, superando sus expectativas expectativas 1 100,00% 0,00%
desarrollando los recursos ... con tecnología de punta, infraestructura de
6.2
Enfoque en la innovación continua tecnológicos ...de manera eficiente vanguardia 1 100,00% 0,00%

Fuente: Realizado por el Autor año 2006.


124

En base a los aspectos establecidos en las listas de verificación para la evaluación

de la Misión y la Visión (Ver Cuadros 21 y 22), fue creada una propuesta de estos

lineamientos para la Gerencia de Ingeniería de la empresa Consultora y Constructora

INCENTER C.A., cabe destacar que estas propuestas fueron revisadas para constatar su

alineación con la misión y la visión corporativa (Ver Cuadros 23 al 25)

e. Propuesta de la Misión para la Gerencia de Ingeniería de la empresa

Consultora y Constructora INCENTER C.A.

Suministrar servicios de Ingeniería de Consulta de Excelencia, a entidades


públicas y privadas, en el área petrolera e industrial, a nivel Nacional e
Internacional; fortaleciendo las habilidades y competencias de nuestros recursos
humanos, implementando y actualizando los recursos tecnológicos, estableciendo
y manteniendo la infraestructura adecuada, para satisfacer las necesidades de
nuestros clientes y superar sus expectativas, con la finalidad de contribuir a
incrementar la productividad y el crecimiento financiero de la corporación con
responsabilidad social.

f. Propuesta de la Visión para la Gerencia de Ingeniería de la empresa

Consultora y Constructora INCENTER C.A.

En el 2011 seremos líderes en el área de ingeniería de consulta


reconocidos nacional e internacionalmente, por la excelencia y la alta
competitividad del servicio suministrado a nuestros clientes, en las entidades
públicas y privadas del área petrolera e industrial , incrementando la
productividad y crecimiento financiero de la corporación con responsabilidad
social, tecnología de punta, infraestructura de vanguardia y recurso humano
calificado hacia el desarrollo de las capacidades de producción de bienes y
servicios en consultoría nacional.
125

Cuadro 21 Lista de Verificación de los resultados necesarios de la formulación de la


Misión para la Gerencia de Ingeniería de la empresa Consultora y Constructora
INCENTER C.A.
Propuesta Misión Gerencia de Ingeniería Consultora y Constructora INCENTER
C.A.: Suministrar servicios de Ingeniería de Consulta de Excelencia, a entidades públicas
y privadas, en el área petrolera e industrial, a nivel Nacional e Internacional;
fortaleciendo las habilidades y competencias de nuestros recursos humanos,
implementando y actualizando los recursos tecnológicos, estableciendo y manteniendo la
infraestructura adecuada, para satisfacer las necesidades de nuestros clientes y superar
sus expectativas, con la finalidad de contribuir a incrementar la productividad y el
crecimiento financiero de la corporación con responsabilidad social
HITOS DE MEDICION
Nº Ítems por
ITEM PUNTOS DE VERIFICACION SI NO
Categoría
100,00% 0,00%
1 Brevedad; ¿La Misión de la Gerencia de Ingeniería de 1 100,00% 0,00%
la empresa Consultora y Constructora INCENTER
C.A Contiene 100 palabras o menos?
Observación:
2 Identificación del producto, servicio o función 1 100,00% 0,00%
primaria de la organización.
Observación: Suministrar servicios de Ingeniería de Consulta de Excelencia
3 Identificación del mercado o base de clientes objetivo 2 100,00% 0,00%
de la empresa.
3.1 Segmento del mercado 100,00% 0,00%
Observación: a entidades públicas y privadas, en el área petrolera e industrial
3.2 Área geográfica nacional o internacional 100,00% 0,00%
Nacional e internacionalmente…
4 Identificación de la técnica primaria de la compañía 1 100,00% 0,00%
para suministrar al mercado objetivo o la base de
clientes un producto, un servicio o una función.
Observación: fortaleciendo las habilidades y competencias de nuestros recursos humanos,
implementando y actualizando los recursos tecnológicos
5 Identificación de las razones de la existencia de la 1 100,00% 0,00%
compañía
Observación:”… para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, superando sus expectativas,
con la finalidad de contribuir a incrementar la productividad y el crecimiento financiero de la
corporación, con responsabilidad social
7 Acuerdo sobre la ventaja o ventajas competitivas. 2 100,00% 0,00%
7.1 Enfoque total en la satisfacción del cliente 100,00% 0,00%
Observación: para satisfacer las necesidades de nuestros clientes y superar sus expectativas
7.2 Enfoque en la innovación continua 100,00% 0,00%
Observación: fortaleciendo las habilidades y competencias de nuestros recursos humanos,
implementando y actualizando los recursos tecnológicos, estableciendo y manteniendo la
infraestructura adecuada

Fuente: Goodteins, L & Nolan, T & Pfeiffer, W. (2003) pag 225. Modificado por el

Autor Año 2006.


126

Cuadro 22 Lista de Verificación de los resultados necesarios de la formulación de la


Visión para la Gerencia de Ingeniería de la empresa Consultora y Constructora
INCENTER C.A.
Propuesta Visión Gerencia de Ingeniería Consultora y Constructora INCENTER
C.A.:
En el 2011 seremos líderes en el área de ingeniería de consulta reconocidos nacional e
internacionalmente, por la excelencia y la alta competitividad del servicio suministrado a
nuestros clientes, en las entidades públicas y privadas del área petrolera e industrial ,
incrementando la productividad y crecimiento financiero de la corporación con
responsabilidad social, tecnología de punta, infraestructura de vanguardia y recurso
humano calificado hacia el desarrollo de las capacidades de producción de bienes y
servicios en consultoría nacional
HITOS DE MEDICION
. PUNTOS DE VERIFICACION
Nº Items por
Categoría SI NO
ITEM
100,00% 0,00%
Brevedad; ¿La Visión de la Gerencia de Ingeniería 100,00% 0,00%
1 de la empresa Consultora y Constructora Incenter 1
C.A Contiene 100 palabras o menos?
2 100,00% 0,00%
¿Qué queremos?
Observación:“Ser Líderes en el área de ingeniería de consulta reconocidos nacional e
internacionalmente, por la excelencia y la alta competitividad del servicio suministrado a nuestros
clientes
3 100,00% 0,00%
¿A quien nos dirigimos?
Observación: en las entidades públicas y privadas del área petrolera e industrial .
4 100,00% 0,00%
¿Para que estamos?
Observación: para contribuir al incremento de la productividad y crecimiento financiero de la
corporación con responsabilidad social

5 ¿A donde queremos ir? 100,00% 0,00%


Observación: hacia el desarrollo de la ingeniería de consulta venezolana
6 100,00% 0,00%
¿Como queremos ir?
Observación: con tecnología de punta, infraestructura de vanguardia y recurso humano calificado."
7 100,00% 0,00%
¿Cuando lo lograremos?
Observación: En el 2011 la Gerencia de Ingeniería de la empresa Consultora y Constructora
INCENTER C.A será

Fuente: Realizado por el autor año 2006


Cuadro 23 Alineación de Misión Corporativa con la Misión de la Gerencia de Ingeniería de la empresa Consultora y Constructora
INCENTER C.A.
Misión Corporativa ( Propuesta)
Ejecutar trabajos de alta calidad en consultoría, construcción y servicios, para entidades públicas y privadas, en el área petrolera e industrial, a nivel nacional e internacional; desarrollando los recursos
humanos, tecnológicos y financieros de manera eficiente para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, superando sus expectativas y generando beneficios socio-económicos que contribuyan al
desarrollo integral del país

Misión Gerencia de Ingeniería ( Propuesta)

Suministrar servicios de Ingeniería de Consulta de Excelencia, a entidades públicas y privadas, en el área petrolera e industrial, a nivel Nacional e Internacional; fortaleciendo las habilidades y
competencias de nuestros recursos humanos, implementando y actualizando los recursos tecnológicos, estableciendo y manteniendo la infraestructura adecuada, para satisfacer las necesidades de nuestros
clientes y superar sus expectativas, con la finalidad de contribuir a incrementar la productividad y el crecimiento financiero de la corporación con responsabilidad social.

Item Aspectos a Comparar Misión Corporativa Misión Gerencia de Ingeniería Nº Items SI NO

100,00% 0,00%
1 Brevedad menos de 100 palabras 57 palabras 69 palabras 1 100,00% 0,00%
2 Identificación de la Función primaria de la Ejecutar trabajos de alta calidad en Suministrar servicios de Ingeniería de Consulta
organización consultoría, construcción y servicios de Excelencia 1 100,00% 0,00%
Identificación del mercado o base de clientes
3
objetivo de la empresa. 2 100,00% 0,00%
entidades públicas y privadas, en el área entidades públicas y privadas, en el área
3.1
Segmento del mercado petrolera e industrial petrolera e industrial 100,00% 0,00%
3.2 Área geográfica nacional o internacional a nivel Nacional e Internacional a nivel Nacional e Internacional 100,00% 0,00%
Identificación de la técnica primaria de la
compañía para suministrar al mercado objetivo o desarrollando los recursos humanos, fortaleciendo las habilidades y competencias de
4
la base de clientes un producto, un servicio o una tecnológicos y financieros de manera nuestros recursos humanos, implementando y
función. eficiente actualizando los recursos tecnológicos 1 100,00% 0,00%
5 Identificación de las razones de la existencia de la para satisfacer las necesidades de nuestros para satisfacer las necesidades de nuestros 1
compañía clientes, superando sus expectativas y clientes y superar sus expectativas, con la
generando beneficios socio-económicos que finalidad de contribuir a incrementar la
contribuyan al desarrollo integral del país productividad y el crecimiento financiero de la
corporación, con responsabilidad social 100,00% 0,00%
6 Ventajas Competitivas. 2 100,00% 0,00%
satisfacer las necesidades de nuestros satisfacer las necesidades de nuestros clientes,
6.1
Enfoque total en la satisfacción del cliente clientes, superando sus expectativas superando sus expectativas 100,00% 0,00%
desarrollando los recursos ... tecnológicos implementando y actualizando los recursos
6.2
Enfoque en la innovación continua ...de manera eficiente tecnológicos 100,00% 0,00%

Fuente: Realizado por el Autor año 2006

7
12
Cuadro 24 Alineación de Visión Corporativa con la Visión de la Gerencia de Ingeniería de la empresa Consultora y Constructora
INCENTER C.A.
Visión Corporativa ( Propuesta)
En el 2011 Consultora y Constructora INCENTER C.A será una organización Líder reconocida nacional e internacionalmente, por su excelente competitividad en
las áreas de consultoría, construcción y servicios generales, que satisfacerá las necesidades de sus clientes del área petrolera e industrial y excederá sus
expectativas ; con tecnología de punta, infraestructura de vanguardia y recurso humano calificado, para maximizar la productividad y crecimiento financiero con
responsabilidad social, hacia la transformación de la economía venezolana
Visión Gerencia de Ingeniería ( Propuesta)

En el 2011 seremos líderes en el área de ingeniería de consulta reconocidos nacional e internacionalmente, por la excelencia y la alta competitividad del servicio
suministrado a nuestros clientes, en las entidades públicas y privadas del área petrolera e industrial , incrementando la productividad y crecimiento financiero de
la corporación con responsabilidad social, tecnología de punta, infraestructura de vanguardia y recurso humano calificado hacia el desarrollo de las capacidades de
producción de bienes y servicios en consultoría nacional
Ítem Aspectos a Comparar Visión Corporativa Visión Gerencia de Ingeniería Nº SI NO
Ítems 100,00% 0,00%
1 Brevedad menos de 100 palabras 74 palabras 77 palabras 1 100,00% 0,00%
Ser Líderes en el área de ingeniería de
Ser una organización Líder reconocida
consulta reconocidos nacional e
nacional e internacionalmente, altamente
2 ¿Qué queremos? internacionalmente, por la excelencia y la alta
competitiva en las áreas de consultoría,
competitividad del servicio suministrado a
construcción y servicios generales,
nuestros clientes 1 100,00% 0,00%
entidades públicas y privadas del área
3 ¿A quien nos dirigimos?
área petrolera e industrial petrolera e industrial . 1 100,00% 0,00%
para maximizar la productividad y para contribuir al incremento de la
4 ¿Para que estamos? crecimiento financiero con productividad y crecimiento financiero de la
responsabilidad social, corporación con responsabilidad social 1 100,00% 0,00%
hacia la transformación de la economía hacia el desarrollo de la ingeniería de
5 ¿A donde queremos ir?
venezolana consulta venezolana 1 100,00% 0,00%
con tecnología de punta, infraestructura con responsabilidad social, tecnología de
4 ¿Como queremos ir? de vanguardia y recurso humano punta, infraestructura de vanguardia y recurso
calificado humano calificado 1 100,00% 0,00%
5 ¿Cuando lo lograremos? En el 2011 En el 2011 1 100,00% 0,00%
Fuente: Realizado por el Autor año 2006

8
12
Cuadro 25 Alineación Misión y Visión de la Gerencia de Ingeniería
Misión Gerencia de Ingeniería ( Propuesta)

Suministrar Servicios de Ingeniería de Consulta de Excelencia, a entidades públicas y privadas, en el área petrolera e industrial, a nivel Nacional e Internacional; fortaleciendo las habilidades y
competencias de nuestros recursos humanos, implementando y actualizando los recursos tecnológicos, estableciendo y manteniendo la infraestructura adecuada, para satisfacer las necesidades de nuestros
clientes y superar sus expectativas, con la finalidad de contribuir a incrementar la productividad y el crecimiento financiero de la corporación con responsabilidad social

Visión Gerencia de Ingeniería ( Propuesta)

En el 2011 seremos líderes en el área de ingeniería de consulta reconocidos nacional e internacionalmente, por la excelencia y la alta competitividad del servicio suministrado a nuestros clientes, en las
entidades públicas y privadas del área petrolera e industrial , incrementando la productividad y crecimiento financiero de la corporación con responsabilidad social, tecnología de punta, infraestructura de
vanguardia y recurso humano calificado hacia el desarrollo de las capacidades de producción de bienes y servicios en consultoría nacional

Ítem Aspectos a Comparar Misión Gerencia de Ingeniería Visión Gerencia de Ingeniería Nº Ítems SI NO
( Propuesta) Razón de ser de la ( Propuesta) Proyección a futuro de la
organización Organización 100,00% 0,00%
1 Brevedad menos de 100 palabras 75 palabras 78 palabras
Identificación de la Función primaria de la Suministrar servicios de Ingeniería de En el 2011 seremos líderes en el área de
2
organización Consulta de Excelencia ingeniería de consulta 1 100,00% 0,00%
Identificación del mercado o base de clientes
3
objetivo de la empresa. 2 100,00% 0,00%
a entidades públicas y privadas, en el área en las entidades públicas y privadas, del área
3.1
Segmento del mercado petrolera e industrial, petrolera e industrial 1 100,00% 0,00%
3.2 Área geográfica nacional o internacional a nivel Nacional e Internacional reconocidos nacional e internacionalmente 1 100,00% 0,00%
fortaleciendo las habilidades y competencias tecnología de punta, infraestructura de
Identificación de la técnica primaria de la de nuestros recursos humanos, vanguardia y recurso humano calificado
4 compañía para suministrar al mercado objetivo o implementando y actualizando los recursos
la base de clientes un producto, un servicio o una tecnológicos, estableciendo y manteniendo
función. la infraestructura adecuada 1 100,00% 0,00%
Identificación de las razones de la existencia de la para satisfacer las necesidades de nuestros incrementando la productividad y crecimiento 1
compañía clientes y superar sus expectativas, con la financiero de la corporación con
5 finalidad de contribuir a incrementar la responsabilidad social
productividad y el crecimiento financiero de
la corporación con responsabilidad social 100,00% 0,00%
6 Ventajas Competitivas. 2 100,00% 0,00%
para satisfacer las necesidades de nuestros la excelencia y la alta competitividad del
6.1
Enfoque total en la satisfacción del cliente clientes y superar sus expectativas, servicio suministrado a nuestros clientes, 1 100,00% 0,00%
fortaleciendo las habilidades y competencias tecnología de punta, infraestructura de
de nuestros recursos humanos, vanguardia y recurso humano calificado
6.2
implementando y actualizando los recursos
Enfoque en la innovación continua tecnológicos 1 100,00% 0,00%

Fuente: Realizado por el Autor año 2006.

9
12
CAPITULO V
DISEÑO DEL MODELO DE GESTION

A DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA PARA LA GERENCIA DE INGENIERÍA


DE LA EMPRESA CONSULTORA Y CONSTRUCTORA INCENTER C.A.

La misión y la visión de una organización establecen la razón de ser y el rumbo a

seguir para alcanzar las situaciones deseadas en el futuro, lo cual permite su

comunicación a los accionistas, clientes y empleados, sin embargo, estas declaraciones

requieren ser transformadas en operacionales para guiar las acciones diarias, en este

orden de ideas, se requiere definir las estrategias que indicarán como se logrará cumplir

con estos lineamientos.(Ver Figura 11) Siguiendo lo establecido en la metodología del

Balanced Scorecard estas estrategias son concretadas para cada perspectiva de acuerdo a

los principios generales que las establecen.

1. Perspectiva Financiera.

Para toda empresa con fines de lucro el Balanced Scoredcard mantiene a

la perspectiva financiera como objetivo final, cuyo desempeño dependerá de la

creación de valor a través de la maximización de las ventas con la minimización

de los gastos. El desempeño financiero se enfoca en que la estrategia equilibra las

fuerzas contradictorias correspondientes al crecimiento en el largo plazo en

oposición a la productividad en el corto plazo, esta situación genera una tensión

diaria en los ejecutivos al tener que mostrar resultados financieros a los

accionistas, por tal razón se le da prioridad a los resultados de productividad en el

130
131

corto plazo, estos principios permiten asumir el reto de esta presión, el equilibrio

simultáneo de estas dos fuerzas contradictorias es el eje central que determinará el

resto de la estrategia.

2. Perpsectiva Cliente

La estrategia de la perspectiva cliente se basa en una propuesta de valor

diferenciada para el cliente, en la que la empresa ofrece una combinación única

de los elementos atributos de servicio, relación e imagen, para diferenciarse de

sus competidores, lo cual permitirá apoyar a la estrategia financiera de aumento

de ingresos, considerado los segmentos de clientes objetivos identificados para tal

fin.

3. Perspectiva Procesos Internos

Los procesos internos producen y entregan la propuesta de valor a los

clientes, mejoran los procesos y reducen los costos para apoyar a la estrategia de

productividad de la perspectiva financiera.

La estrategia de la perspectiva de procesos internos se basa en dos

principios fundamentales, el primero enuncia que el valor se crea mediante

procesos internos de negocio, y el segundo establece que la estrategia consta de

temas simultanéos y complementarios.

En la metodología del Balanced Scoredcard los procesos internos que

crean valor están organizados en cuatro grupos:

a. Procesos de gestión de operaciones: Procesos operacionales (corto

plazo) mediante los cuáles las empresas producen sus productos o

servicios y los entregan a los clientes.


132

b. Procesos de gestión de clientes: Procesos que fortalecen y

expanden las relaciones con los clientes objetivo.

c. Procesos de innovación: Desarrollan nuevos productos, procesos y

servicios.

d. Procesos reguladores y sociales: Permiten a las organizaciones

obtener el derecho de operar en las comunidades y países donde se

encuentran establecidos. Algunas empresas buscan ir más allá del

cumplimiento de las leyes como es el de lograr conseguir una

reputación de responsabilidad social, lo cual permitirá realzar su

imagen con clientes e inversores con conciencia social.

El siguiente paso es la identificación entre los cuatros grupos anteriormente

expuestos de los procesos más importantes para la proposición de valor a los clientes,

de acuerdo a la propuesta de formulación de la misión y la visión para la Gerencia de

Ingeniería de la empresa Consultora y Constructora INCENTER C.A., se destacan la

gestión de operaciones, la gestión de los clientes y los procesos reguladores y

sociales.

Los procesos estratégios críticos son organizados en temas estratégicos con la

finalidad de concentrar a las organizaciones en las acciones y en la asignación de

responsabilidad, en este sentido para la organización en estudio fueron identificados

en coherencia con la misión y la visión los siguientes temas estratégicos: para la

gestión de operaciones, la excelencia operativa, para la gestión de los clientes,

intimidad con el cliente y para los procesos reguladores y sociales, ser un buen

ciudadano empresarial.
133

4. Perspectiva aprendizaje y crecimiento

La alineación estratégica determina el valor de los activos intangibles, esto

se logra cuando la organización se focaliza en desarrollar las capacidades y

atributos específicos que necesitan los procesos internos críticos de la estrategia.

Los activos intangibles en la metodología Balanced Scoredcard han sido

organizados en tres categorías:

a. Capital humano: capacidad en el desarrollo de las competencias

laborales requeridas para fortalecer el desempeño del recurso

humano.

b. Capital de la información: capacidad en sistemas de información,

redes e infraestructura.

c. Capital organizacional: capacidad para implantar y sostener el

proceso de cambio requerido para apoyar a la estrategia.


Figura 23 Definición de la Estrategia para la Gerencia de Ingeniería de la empresa Consultora y Constructora INCENTER C.A.

Fuente: Realizado por el autor Año 2006.

4
13
135

B CONCEPTUALIZACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DESEADO BASADO


EN LA METODOLOGÍA DEL BALANCED SCORECARD (BSC)

El diseño del Mapa Estratégico consistió en la definición de los objetivos

estratégicos hipotéticos en las cuatro perspectivas básicas que integran el Balanced

Scorecard para la organización en estudio, con sus correspondientes relaciones causa

efecto (Ver Figura 12), los cuales se exponen a continuación

1. Perspectiva Financiera: Se exponen los objetivos que describen el resultado

económico de una estrategia exitosa como lo es la creación de valor económico

agregado para los accionistas, para lo cual se requiere asegurar la salud financiera

de la organización, mediante la estrategia de productividad a corto plazo que

considera el control de los costos, la optimización de la utilización de los activos,

la gestión del riesgo financiero; y la estrategia de crecimiento a largo plazo que

toma en cuenta ampliar las oportunidades de ingreso y mejorar el valor de los

clientes.

2. Perspectiva Cliente: Se describen los objetivos estratégicos que definen la propuesta

de valor para el cliente, comprendido por los atributos de los productos y servicios

que sugieren ser un proveedor de costo competitivo de alta calidad constante,

entregas puntuales y selección apropiada, estos objetivos soportan a la estrategia

financiera de productividad en el corto plazo. En cuanto a la relación con el cliente

los objetivos se concentran en la retención y ampliación de la plantilla, en este

sentido la imagen se focaliza en ser una organización que presta servicios de

excelencia con responsabilidad social; cabe destacar, que los objetivos definidos para

la relación y la imagen hacia el cliente apoyan a la estrategia de crecimiento

financiero en el largo plazo.


136

3. Perspectiva Procesos Internos: Se especifican los objetivos estratégicos orientados a

los procesos internos críticos traducidos en temas fundamentales para la organización

en estudio tales como:

a. La excelencia operativa en el desarrollo de proyectos de ingeniería, que

enmarca los objetivos que apoyan a los atributos de productos y servicios

y en consecuencia a la productividad financiera en el corto plazo a través

del control del riesgo, la reducción de los costos, el control del alcance, el

aseguramiento y control de la calidad, el control del avance de los

proyectos y el control de los recursos.

b. La intimidad con el cliente traduce los objetivos que respalda a la relación

con el cliente y a su vez a la estrategia de crecimiento financiero a largo

plazo, la propuesta sugiere la identificación de segmentos de clientes

potenciales., la transformación de los clientes potenciales en

clientes,proporcionar excelente servicio de atención al cliente y ampliar

relaciones con el cliente de alto valor.

c. Ser un buen ciudadano empresarial enmarcado en el cumplimiento de los

procesos reguladores y sociales que establecen la responsabilidad social

de las organizaciones, describe los objetivos que apoya a la imagen hacia

el cliente y el crecimiento financiero en el largo plazo, enmarcados en la

invertisión en la comunidad, la ejecución de prácticas de empleo y la

calidad de vida de los empleados.

4. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento: Se detallan los objetivos estratégicos

relacionados con los activos intangibles, los cuáles requieren actuar en conjunto

para crear valor al sistema, las categorías se exponen a continuación:


137

a. Capital humano:La ingeniería de consulta se basa en el nivel de conocimiento

y la experiencia para desarrollar los proyectos de ingeniería en este sentido

las capacidades requeridas para el capital humano fueron focalizadas en

fortalecer las competencias del recurso humano asi como contratar y retener

recurso humano calificado.

b. Capital organizacional: Toda empresa requiere implantar la comprensión

compartida de su misión y visión para contar con un rumbo estable, en este

orden de ideas los obejtivos estratégicos definidos para el capital organizacional

comprenden la transformación de la cultura organizacional, la concientización

de la estrategia a toda la organización asi como el desarrollo del liderazgo y

talento directivo.

c.Capital de Información: En la era de la economía actual,a información es la

materia prima para la creación de valor, los objetivos estratégicos establecidos

para este activo intangible comprenden la implementación de sistemas de

información, redes e infraestructura requerida para apoyar la estrategia y la

preservacion de la integridad de la información.


Figura 24 Diseño del Mapa Estratégico para la Gerencia de Ingeniería de la empresa Consultora y Constructora INCENTER C.A.

Fuente: Realizado por el autor Año 2007

8
13
139

C CONSTRUCCIÓN DEL PROTOTIPO DE MODELO DE GESTIÓN PARA LA


TOMA DE DECISIONES

Los objetivos definidos e interrelacionados coherentemente en el mapa

estratégico para cada perspectiva representan la base de la información para

construir el prototipo del Balanced Scorecard para la Gerencia de Ingeniería de la

empresa Consultora y Constructora INCENTER C.A., los indicadores, las metas

y las iniciativas traducen los lineamientos estratégicos de la organización en

acciones operativas. (Ver Cuadros 10 al 13)

Cabe destacar que el diseño del prototipo de modelo de gestión para la

toma de decisiones simboliza la primera propuesta que fundamentará a través de

su puesta en marcha, el inicio del aprendizaje estratégico en la organización en

estudio. Las estrategias como hipótesis deberán ser actualizadas de acuerdo a la

dinámica de la organización y de su entorno.


Cuadro 26 Propuesta de Balanced Scorecard / Perspectiva Financiera para la Gerencia de Ingeniería de la empresa Consultora y
Constructora INCENTER C.A.

PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATEGICOS INDICADORES ESTRATEGICOS METAS INICIATIVAS

F1: CREAR VALOR ECONOMICO VALOR ECONOMICO +EVA Mejorar la utilidad operacional después de

AGREGADO PARA LOS AGREGADO (EVA) impuestos (UODI) sin involucrar más capital en el

ACCIONISTAS negocio.

Invertir capital nuevo en proyectos de los que se

FINANCIERA esté obteniendo una rentabilidad mayor que el

costo.

Desviar o desinvertir capital de aquellas líneas de

negocio que no den los beneficios adecuados.

Desarrollar Sistema de Incentivos y remuneración

Fuente: Realizado por el Autor Año 2007 (Cuadro 26 Continúa)

0
14
Cuadro 26 Propuesta de Balanced Scorecard / Perspectiva Financiera para la Gerencia de Ingeniería de la empresa Consultora y
Constructora INCENTER C.A. (Continuación)

PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATEGICOS INDICADORES ESTRATEGICOS METAS INICIATIVAS

F2:ASEGURAR LA SALUD BALANCE GENERAL CAPITAL > PASIVOS Realizar Análisis de Tendencia

FINANCIERA DE LA
Realizar Estudio Financiero
ESTADO DE GANACIAS Y + UTILIDAD
ORGANIZACION PERDIDAS

INDICADORES ESTATICOS:
RAZONES FINANCIERAS
+ LIQUIDEZ
+LIQUIDEZ
+ RENTABILIDAD
+RENTABILIDAD
≤ PROMEDIO DE LA INSDUSTRIA
FINANCIERA ENDEUDAMIENTO
>1
COBERTURA DE INTERES

INDICADORES DINAMICOS:
COSTO DE CAPITAL PROMEDIO
DE LOS PROYECTOS (TMAR)
≥ INDICE INFLACIONARIO
VALOR PRESENTE NETO (VPN)
≥ 0
TASA INTERNA DE RETORNO
(TIR) ≥ TMAR

Fuente: realizado por el Autor Año 2007 (Cuadro 26 Continúa)

1
14
Cuadro 26 Propuesta de Balanced Scorecard / Perspectiva Financiera para la Gerencia de Ingeniería de la empresa Consultora y
Constructora INCENTER C.A. (Continuación)

PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATEGICOS INDICADORES ESTRATEGICOS METAS INICIATIVAS

PRODUCTIVIDAD DEL COSTO 1 Análisis y Control de los Costos de los Proyectos

ACTUAL

F3.1:CONTROLAR LOS COSTOS

PRODUCTIVIDAD DEL COSTO AL 1

FINALIZAR LOS PROYECTOS

FINANCIERA

CUENTAS POR COBRAR 0-10%


F3: ESTRATEGIA DE

PRODUCTIVIDAD CORTO F3.2:OPTIMIZAR LA


% DE FACTURAS COBRADAS A
PLAZO UTILIZACIÓN DE LOS 90-100% Análisis y Control de la Utilización de los Activos
TIEMPO
ACTIVOS

LIBRE FLUJO DE CAJA 90-100%

F 3.3:GESTIONAR EL RIESGO INDICE DE RIESGO DE INVERSION >1 Análisis, Administración y Control del Riesgo

Fuente: realizado por el Autor Año 2007 (Cuadro 26 Continúa)

2
14
Cuadro 26 Propuesta de Balanced Scorecard / Perspectiva Financiera para la Gerencia de Ingeniería de la empresa Consultora y
Constructora INCENTER C.A.(Continuación)

PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATEGICOS INDICADORES ESTRATEGICOS METAS INICIATIVAS

F4.1: AMPLIAR LAS INGRESOS POR NUEVOS 20% del ingreso por Realizar Proyecto de Captación de Nuevos Clientes

OPORTUNIDADES DE CLIENTES retención de clientes


Control Estadístico de los ingresos por nuevos clientes
FINANCIERA
INGRESO

F4:ESTRATEGIA DE

CRECIMIENTO LARGO PLAZO INGRESOS POR RETENCION 90-100% Control Estadístico de los ingresos por retención de
F4.2: MEJORAR EL VALOR
DE CLIENTES clientes
DE LOS CLIENTES

Fuente: realizado por el Autor Año 2007

3
14
Cuadro 27 Propuesta de Balanced Scorecard / Perspectiva Cliente para la Gerencia de Ingeniería de la empresa Consultora y
Constructora INCENTER C.A.

PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATEGICOS INDICADORES ESTRATEGICOS METAS INICIATIVAS

C1.1: ALTA CALIDAD INDICE DE APROBACION DE 90-100% Control Estadístico de Calidad

CONSTANTE PRODUCTOS POR PARTE DEL

CLIENTE
CLIENTE

C1:ATRIBUTOS PRODUCTOS
% PRODUCTOS SIN COMENTARIOS 90-100%
/SERVICIO

C1.2: PROVEEDOR DE COSTO PRECIO CON RELACION A LA ≤ Competencia Estudio Benchmarking

COMPETITIVO COMPETENCIA

Fuente: realizado por el Autor Año 2007 (Cuadro 27 Continúa)

4
14
Cuadro 27 Propuesta de Balanced Scorecard / Perspectiva Cliente para la Gerencia de Ingeniería de la empresa Consultora y
Constructora INCENTER C.A.(Continuación)

PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATEGICOS INDICADORES ESTRATEGICOS METAS INICIATIVAS

C1.3: SELECCIÓN APROPIADA % LICITACIONES GANADAS 80-100% Control Estadístico de resultados de licitaciones

% ADJUDICACIONES DIRECTAS 20% Control Estadístico de resultados de


adjudicaciones directas

% PERDIDA DE VENTA POR FALTA DE 0-10% Control Estadístico de perdida de venta por
falta de capacidad operacional
CAPACIDAD OPERACIONAL
Estudio de capacidad operacional para
CLIENTE satisfacción de la demanda

C1:ATRIBUTOS PRODUCTOS % DE ENTREGA PUNTUALES DE 100% Proyecto Justo a Tiempo


/SERVICIO PRODUCTOS PARA REVISIÓN Control Estadístico de las Entregas al cliente

TIEMPO DE ESPERA PARA EL 0%


C1.4:ENTREGAS PUNTUALES
CLIENTE

% DE ENTREGA PUNTUALES DE 100%

PROYECTO

Fuente: realizado por el Autor Año 2007 (Cuadro 27 Continúa)

5
14
Cuadro 27 Propuesta de Balanced Scorecard / Perspectiva Cliente para la Gerencia de Ingeniería de la empresa Consultora y
Constructora INCENTER C.A.(Continuación)

PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATEGICOS INDICADORES ESTRATEGICOS METAS INICIATIVAS

SERVICIOS DE EXCELENCIA CON RESULTADOS ENCUESTA 90-100% Diseñar y aplicar instrumento para

RESPONSABILIDAD SOCIAL SATISFACCION DEL CLIENTE medir la satisfacción del cliente

CLIENTE

C2: IMAGEN RESULTADOS ENCUESTA A LA 90-100% Diseñar y aplicar instrumento para

COMUNIDAD medir la satisfacción de la

comunidad

RETENER AL CLIENTE % CLIENTES QUE VUELVEN A 90-100% Control Estadístico de la retención

SOLICITAR NUEVOS del cliente

PROYECTOS
CLIENTE

C3: RELACION
AMPLIAR LA PLANTILLA DE CLIENTES % CLIENTES NUEVOS 30% DE LA PLANTILLA Control Estadístico de la

MERCADOS ACTUAL ampliación de las plantillas de

clientes

Fuente: realizado por el Autor Año 2007

6
14
Cuadro 28 Propuesta de Balanced Scorecard / Perspectiva Procesos Internos para la Gerencia de Ingeniería de la empresa Consultora y
Constructora INCENTER C.A.

PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATEGICOS INDICADORES ESTRATEGICOS METAS INICIATIVAS

CONTROLAR EL RIESGO % RIESGO DEL PROYECTO < TASA INTERNA DE Realizar análisis de riesgos y planes de

RETORNO DEL contingencias

PROYECTO

REDUCIR LOS COSTOS VALOR GANADO < COSTO Evaluar y controlar los costos de los proyectos

PRESUPUESTADO DE
PROCESOS INTERNOS
LOS PROYECTOS
GESTION DE OPERACIONES
PLANIFICADOS

CONTROLAR LOS CAMBIOS % CAMBIOS REALIZADOS EN EL 0 -10% Realizar reuniones aclaratorias del alcance del

DE ALCANCE EN LOS PROYECTO proyecto

PROYECTOS
Mantener comunicación efectiva con el cliente

Fuente: realizado por el Autor Año 2007 (Cuadro 28 Continúa)

7
14
Cuadro 28 Propuesta de Balanced Scorecard / Perspectiva Procesos Internos para la Gerencia de Ingeniería de la empresa Consultora y
Constructora INCENTER C.A. (Continuación)

PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATEGICOS INDICADORES ESTRATEGICOS METAS INICIATIVAS

ASEGURAR Y CONTROLAR % CALIDAD DEL PRODUCTO 90-100 % Realizar revisiones aseguramiento y control de
REVISION INTERNA calidad interna
LA CALIDAD DE LOS
% CALIDAD DEL PRODUCTO 90-100%
REVISION CLIENTE
PRODUCTOS

SINCRONIZAR LOS H-H SINCRONIZADAS 90- 100% Realizar sincronización de recursos humanos

RECURSOS HUMANOS PARA Desarrollar y mantener alianzas estratégicas con


proveedores
PROCESOS INTERNOS
LA EJECUCION DE LOS

GESTION DE OPERACIONES PROYECTOS

CUMPLIR CON EL AVANCE AVANCE FISICO AVANCE FISICO REAL Planificar y controlar proyectos de ingeniería
≥ AVANCE FISICO
FISICO Y FINANCIERO PLANIFICADO
AVANCE FINANCIERO AVANCE FINANCIERO
PROGRAMADO
REAL ≥ AVANCE
FINANCIERO
PLANIFICADO

Fuente: realizado por el Autor Año 2007 (Cuadro 28 Continúa)

8
14
Cuadro 28 Propuesta de Balanced Scorecard / Perspectiva Procesos Internos para la Gerencia de Ingeniería de la empresa Consultora y
Constructora INCENTER C.A. (Continuación)

PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATEGICOS INDICADORES ESTRATEGICOS METAS INICIATIVAS

IDENTIFICAR SEGMENTOS N° CLIENTES POTENCIALES Realizar estudio de benchmarking


IDENTIFICADOS
DE CLIENTES POTENCIALES

PARA LA ORGANIZACION

TRANSFORMAR A LOS % DE CLIENTES POTENCIALES 80-100%


TRANSFORMADOS EN
CLIENTES POTENCIALES EN CLIENTES

CLIENTES
PROCESOS INTERNOS

GESTION DEL CLIENTE


PROPORCIONAR RESULTADOS ENCUESTA 90-100% Gestionar relaciones con el cliente CRM
ATENCION AL CLIENTE
EXCELENTE SERVICIO DE (customer relationship management)

ATENCION AL CLIENTE

RESULTADO ENCUESTA
AMPLIAR RELACIONES CON RELACION CON EL CLIENTE 90-100%
DE ALTO VALOR
CLIENTES DE ALTO VALOR % DE ACUERDOS DE 80-100%
SERVICIOS DESARROLLADOS
CON CLIENTES DE ALTO
VALOR

Fuente: realizado por el Autor Año 2007 (Cuadro 28 Continúa)

9
14
Cuadro 28 Propuesta de Balanced Scorecard / Perspectiva Procesos Internos para la Gerencia de Ingeniería de la empresa Consultora y
Constructora INCENTER C.A.(Continuación)

PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATEGICOS INDICADORES ESTRATEGICOS METAS INICIATIVAS

INVERTIR EN LA PROYECTOS DE INGENIERIA ≥ 2% DE LOS INGRESOS Desarrollar proyectos de ingeniería para la


APORTADOS A LA COMUNIDAD comunidad
COMUNIDAD

EJECUTAR PRACTICAS DE EMPLEODE PERSONAL 80% Desarrollar e implantar políticas de practicas de


CALIFICADO empleo
EMPLEO 10%
EMPLEO DE PERSONAL SIN
EXPERIENCIA 10%
PROCESOS INTERNOS EMPLEO PASANTES/TESISTAS

PROCESOS REGULADORES Y

SOCIALES
ASEGURAR LA CALIDAD DE SEGURIDAD E HIGIENE 95-100% Implementar campaña de concientización y
VIDA DE LOS EMPLEADOS INDUSTRIAL practica de la seguridad e higiene industrial
90-100%
AMBIENTE DE TRABAJO Asegurar el cumplimiento de los requerimientos
95-100% de seguridad e higiene industrial
SALUD
Diagnosticar el ambiente de trabajo
Planificar e implantar programa para mejora del
ambiente de trabajo
Crear programa para maximizar la calidad del
sistema de salud para los empleados y
familiares afiliados

Fuente: realizado por el Autor Año 2007

0
15
Cuadro 29 Propuesta de Balanced Scorecard / Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento para la Gerencia de Ingeniería de la empresa
Consultora y Constructora INCENTER C.A.

PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATEGICOS INDICADORES ESTRATEGICOS METAS INICIATIVAS

AC1.1: FORTALECER LAS RESULTADOS DE DIAGNOSTICO DE 90-100% Realizar diagnósticos de competencias del
COMPETENCIAS recurso humano
COMPETENCIAS DEL
EJECUCION DE PROGRAMA DE 90-100% Elaborar plan de adiestramiento para
RECURSO HUMANO ADIESTRAMIENTO nivelación e brechas de competencias del
recurso humano
EVALUACION DE IMPACTO DEL
ADIESTRAMIENTO Evaluar el impacto del adiestramiento en el
recurso humano

AC 1.2: CONTRATAR % INGRESO DE RECURSO HUMANO 90-100% Sincronizar h-h de recursos requeridos por
APRENDIZAJE Y
DE ACUERDO A LOS PERFILES categoría profesional
RECURSO HUMANO REQUERIDOS
CRECIMIENTO Realizar proceso de selección y captación
CALIFICADO
AC1: CAPITAL HUMANO

AC 1.3: RETENER RECURSO SATISFACCIÓN DEL EMPLEADO 90-100% Diseñar programa de incentivos competitivos
en el mercado laboral
HUMANO CALIFICADO RETENCION DEL EMPLEADO
CALIFICADO 90-100% Diseñar e implementar modelo de evaluación
del desempeño
INDICE DE ROTACION DE
PERSONAL 0-2% Crear e implantar programa para asegurar la
calidad de vida del empleado

Fuente: realizado por el Autor Año 2007 (Cuadro 29 Continúa)

1
15
Cuadro 29 Propuesta de Balanced Scorecard / Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento para la Gerencia de Ingeniería de la empresa
Consultora y Constructora INCENTER C.A.(Continuación)

PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATEGICOS INDICADORES ESTRATEGICOS METAS INICIATIVAS

AC3.1 TRANSFORMAR LA IDENTIFICACION CON LA 90-100% Realizar diagnostico de cultura organizacional


CULTURA ORGANIZACIONAL
CULTURA Nivelar la brechas de los empleados con la cultura
organizacional
ORGANIZACIONAL Realizar campañas de orientación y concientización
de la cultura organizacional

AC3.2 DESARROLLAR NIVEL DE COMPETENCIAS 90-100% Diagnosticar el nivel de competencias de los


LIDERAZGO Y TALENTO empelados para el liderazgo y talento directivo
APRENDIZAJE Y LIDERAZGO Y TALENTO DIRECTIVO
Planificar y ejecutar adiestramiento Para nivelación
ADIESTRAMIENTO EN 100% PLAN de Brechas en liderazgo y talento directivo de los
CRECIMIENTO DIRECTIVO
LIDERAZGO Y TALENTO empleados
DIRECTIVO
AC3: CAPITAL Evaluar el nivel de competencias de liderazgo y
talento directivo alcanzado
ORGANIZACIONAL

AC3.3 CONCIENTIZAR LA NIVEL DE CONCIENCIA DE LA 90-100% Diseñar e implantar campaña de concientización de


ESTRATEGIA EN LA la estrategia a toda la organización
ESTRATEGIA A TODA LA ORGANIZACION

ORGANIZACIÓN

Fuente: realizado por el Autor Año 2007 (Cuadro 29 Continúa)

2
15
Cuadro 29 Propuesta de Balanced Scorecard / Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento para la Gerencia de Ingeniería de la empresa
Consultora y Constructora INCENTER C.A.(Continuación)

PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATEGICOS INDICADORES ESTRATEGICOS METAS INICIATIVAS

AC4.1 IMPLEMENTAR SISTEMAS DISPONIBILIDAD DE SISTEMAS DE 90-100% Desarrollar e implantar plataforma


INFORMACION tecnológica integrada
DE INFORMACIÓN, REDES E
DISPONIBILIDAD DE REDES E Implementar softwares especializado
INFRAESTRUCTURA 90-100% en las diferentes disciplinas para
INFRAESTRUCTURA
desarrollo de proyectos
REQUERIDOS PARA APOYAR A Crear e implantar aplicaciones
APRENDIZAJE Y
personalizadas para la organización
LA ESTRATEGIA
CRECIMIENTO

AC4: CAPITAL INFORMACION

AC4.2 PRESERVAR LA INTEGRIDAD DE LA 90-100% Desarrollar e implantar políticas para


INFORMACION la preservación de la integridad de la
INTEGRIDAD DE LA 90-100% información
INFORMACION RESPALDADA
0% Implantar infraestructura para el
INFORMACION PERDIDA DE INFORMACION respaldo de la información

Fuente: realizado por el Autor Año 2007

3
15
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

A CONCLUSIONES

En correspondencia con los resultados obtenidos en la investigación se concluye

lo siguiente:

1. El proceso actual de planificación y control de gestión en la Gerencia de

Ingeniería de la empresa Consultora y Constructora INCENTER C.A indicó

que una brecha de -84,52% en Planificación y -78,57% en el Control de

Gestión, refleja debilidades de relevancia en cuanto al desempeño de las

funciones gerenciales, lo cual como consecuencia afectará la longevidad del

negocio. Cabe destacar que se detectó la ausencia de la formulación de la

visión y la misión de la unidad estratégica de negocios, con existencia de la

corporativa respectivamente.

2. El modelo de gestión actual para la toma de decisiones en la Gerencia de

Ingeniería de la empresa Consultora y Constructora INCENTER C.A de

acuerdo a la opinión general de la población encuestada presenta una brecha

de -79,69% con respecto a la Planificación Estratégica y Despliegue de

Objetivos y de -87,14% en Información y Análisis, estos resultados

mantienen la coherencia de la situación detectada en cuanto al proceso de

planificación y control de gestión.

3. La misión y la visión corporativa de la empresa Consultora y Constructora

INCENTER C.A fue evaluada para corroborar su formulación en el que se

reveló que la misión presentó 91,67% y la visión 39,29%, para poder

154
155

proponer los enunciados de estos lineamientos para la unidad estratégica de

negocio, se consideró equilibrar los aspectos ausentes detectados en los

lineamientos corporativos considerados, cabe destacar que las debilidades

reflejadas en la formulación de la visión corporativa indica que la alta

dirección requiere clarificar su prospectiva del negocio. .

4. La misión y la visión propuesta para la Gerencia de Ingeniería de la empresa

Consultora y Constructora INCENTER C.A contribuye a concretar la razón

de ser y la proyección de futuro de la organización.

5. El mapa estratégico representa la conceptualización coherente del modelo de

gestión para la organización considerada en esta investigación; en este orden

de ideas, el aporte de la descripción y visualización de la estrategia para la

creación de valor, permitirá su comprensión y gestión en un nivel de detalle

operacional.

6. El diseño del prototipo de modelo de gestión para la toma de decisiones,

basado en la metodología del Balanced Scorecard, contribuye a cerrar las

brechas detectadas en el modelo de gestión actual, e iniciar el camino para

transformar a la Gerencia de Ingeniería de la empresa Consultora y

Constructora INCENTER C.A. en una organización focalizada hacia la

estrategia.
156

B RECOMENDACIONES

1. Se recomienda a la alta dirección y a la gerencia de ingeniería considerar la

implantación del prototipo de modelo de gestión para la toma de decisiones

propuesto en este estudio.

2. Considerar adaptar la orientación de la estructura de la Gerencia de

Ingeniería como una Unidad Estratégica de Negocios.

3. Crear un programa de divulgación e internalización de la misión y la visión

corporativa y de la unidad estratégica de negocio a todos los miembros que

la integran.

4. Realizar diagnostico de competencias al nivel ejecutivo y gerencial con la

finalidad de crear programas de adiestramiento para equilibrar las brechas

existentes en esta área

5. Diseñar un sistema de información integral, conformado por una

plataforma tecnológica que enlace, mediante un sistema de redes, la

información de todos los niveles que componen la organización, con la

finalidad de disponer de la información en tiempo real, que permitirá

orientar y agregar valor a la toma de decisiones gerenciales.


157

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Venezuela.
162

Thompson & Strickland. (2003) Administración Estratégica Textos y Casos.

Madrid: Editorial Mc Graw Hill Interamericana.


APENDICE

163
164

Apéndice A: Lista de Verificación para el diagnostico del Proceso de Planificación y


Control de Gestión.
HITOS DE
Nº Items por
ITEM PUNTOS DE VERIFICACION MEDICION
Categoría
SI NO
I PLANIFICACION 2 0,00% 0,00%
1 Definición de Objetivos 3 0,00% 0,00%
1.1 Objetivos Estratégicos (a largo plazo) 2 0,00% 0,00%
1.1.1 ¿Se encuentra formulada la Misión de la Gerencia de Ingeniería 1 0,00% 0,00%
de la empresa Consultora y Constructora INCENTER C.A.?
1.1.2 ¿Se encuentra formulada la Visión de la Gerencia de Ingeniería de 1 0,00% 0,00%
la empresa Constructora y Consultora INCENTER C.A?
1.2 Objetivos Tácticos ( a mediano plazo) 2 0,00% 0,00%
1.2.1 ¿La Coordinación Técnica de la Sede tiene definido sus objetivos 1 0,00% 0,00%
a mediano plazo?
1.2.2 ¿El Plan Táctico de la Coordinación Técnica de Sede responden a 7 0,00% 0,00%
las siguientes interrogantes?
a) ¿Se encuentra alineados con la Misión y la Visión de la 1 0,00% 0,00%
Gerencia de Ingeniería?
b) ¿Considera la selección de proyectos a ser ejecutados? 1 0,00% 0,00%
c) ¿El Cronograma de Ejecución de los Proyectos seleccionados? 1 0,00% 0,00%
d) ¿El Control y la Evaluación de los Proyectos seleccionados 1 0,00% 0,00%
durante su ejecución?
e) ¿ Planificación de Recursos? ( Equipos, espacio, Recurso 1 0,00% 0,00%
Humano, Financieros)
f) ¿Acciones Administrativas? 1 0,00% 0,00%
g) ¿Planificación de Tecnología? 1 0,00% 0,00%
1.3 Objetivos Operacionales ( a corto Plazo) 2 0,00% 0,00%
1.3.1 ¿Se encuentran definidos los objetivos de los proyectos de 1 0,00% 0,00%
ingeniería que se ejecutan?
1.3.2 ¿El Plan Integral del Proyecto de Ingeniería a ejecutarse responde 7 0,00% 0,00%
a las siguientes interrogantes?
a) ¿Cómo debe ejecutarse? 1 0,00% 0,00%
b) ¿Quién es el responsable? 1 0,00% 0,00%
c) ¿Con que herramientas se va a trabajar? 1 0,00% 0,00%
d) ¿Cuánto tiempo debe durar? 1 0,00% 0,00%
e) ¿Cuando deben realizarse las labores? 1 0,00% 0,00%
f) ¿Cuánto dinero se necesita? 1 0,00% 0,00%
g) ¿Cuál fuente de financiamiento se dispone y se usará? 1 0,00% 0,00%
2 Selección de Acciones 3 0,00% 0,00%
2.1 Acciones Estratégicas 1 0,00% 0,00%
2.1.1 ¿Se encuentran definidas las estrategias para alcanzar la Misión y 1 0,00% 0,00%
la Visión de la Gerencia de Ingeniería de la Empresa Constructora
y Consultora INCENTER C.A?
2.2 Acciones Tácticas 1 0,00% 0,00%
2.2.º ¿Se encuentran definidas las estrategias a mediano plazo para 1 0,00% 0,00%
lograr los objetivos de la sede?
2.3 Acciones Operativas 1 0,00% 0,00%
2.3.1 ¿Se encuentran formuladas las estrategias operacionales para la 1 0,00% 0,00%
ejecución de los proyectos de ingeniería?

Fuente: Elaborado por el Autor Año 2006 (Apéndice A Continúa)


165

Apéndice A Lista de Verificación para el diagnostico del Proceso de Planificación y


Control de Gestión (Continuación)

II CONTROL DE GESTIÓN 7 0,00% 0,00%

1 Sistema de Información Gerencial 2 0,00% 0,00%


1.1 ¿La Gerencia de Ingeniería cuenta con un sistema de 1 0,00% 0,00%
Información Gerencial?
1.2 ¿Se generan reportes que exponen el desempeño de la 1 0,00% 0,00%
Gerencia de Ingeniería?

2 Evaluación Continua 1 0,00% 0,00%


2.1 ¿Se realizan mediciones continuas del desempeño de la 1 0,00% 0,00%
Gerencia de Ingeniería?

3 Detección de Desviaciones 1 0,00% 0,00%


3.1 ¿Las mediciones que se realizan reflejan las desviaciones 1 0,00% 0,00%
del desempeño de la Gerencia de Ingeniería?

4 Toma de Decisiones 1 0,00% 0,00%


4.1 ¿El proceso de Toma de Decisiones de la Gerencia de 1 0,00% 0,00%
Ingeniería es soportado por la evaluación continua del
desempeño?
5 Acciones Preventivas 1 0,00% 0,00%
5.1 ¿Se generan acciones preventivas para garantizar el logro 1 0,00% 0,00%
de los objetivos de la Gerencia de Ingeniería?

6 Acciones Correctivas 1 0,00% 0,00%


6.1 ¿Se generan acciones correctivas para reorientar las 1 0,00% 0,00%
decisiones hace el logro de los objetivos de la Gerencia de
Ingeniería?
7 Control de Estándares de Medición 1 0,00% 0,00%
7.1 ¿Se encuentran formulados Indicadores de Gestión para la 1 0,00% 0,00%
Gerencia de Ingeniería?

Fuente: Elaborado por el Autor Año 2006


Apéndice B Encuesta para el Diagnostico del Modelo de Gestión

PERFIL
No. ASPECTOS DEL MODELO DE GESTIÓN
OBSERVACIONES
1 PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA Y DESPLIEGUE 0 20 40 60 80 100
DE OBJETIVOS:
1.1 Análisis y Planes Estratégicos.
A).- Se revisa anualmente la estrategia del negocio
considerando las oportunidades y amenazas del entorno,
las fortalezas y debilidades internas, así como las
tendencias en los clientes y la competencia.
B).- Se Formula objetivos y proyectos estratégicos para
garantizar la satisfacción de las necesidades del cliente, el
desarrollo de proveedores, la creación de empresas que
agreguen valor, la permanencia y desarrollo del negocio,
creando y modificando capacidades en la programación,
asignación de recursos y responsabilidades.
C).- Existen mecanismos de seguimiento y control
periódico, se aplican las acciones necesarias.
1.2 - Despliegue de Objetivos.
A).- Existen mecanismo para el despliegue de los
objetivos estratégicos hasta niveles operativos que
garantizan, que las metas y planes de cada unidad,
contribuyan y sean consistentes con los lineamientos y la
estrategia de la empresa.
B).- Cada Unidad posee y ejecuta planes, programas y
proyectos enfocados a los lineamientos y objetivos
estratégicos.
C).- Existen mecanismos de seguimiento y control y se
aplican las acciones necesarias.
1.3 Proyecciones de Desempeño e Índices a mediano plazo
A).- Como producto de la aplicación de las estrategias a
corto, mediano y largo plazo, la empresa elabora
proyecciones de desempeño considerando los aspectos de:
mercado, financieros, recursos humanos, parámetros
operacionales claves y de clientes, proveedores y
suministros.

Fuente: Marchán, M. & Izquierdo, H. (2004) Apéndice B Continúa…

6
16
Apéndice B Encuesta para el Diagnostico del Modelo de Gestión (Continuación)

PERFIL
No. ASPECTOS DEL MODELO DE GESTIÓN
OBSERVACIONES
INFORMACIÓN Y ANALISIS: 0 20 40 60 80 100
2
2.1 Tipo y Alcance de la Información.
A).- Todas las áreas, procesos y niveles de la empresa
tienen definidos los datos requeridos, sus indicadores y
estándares, en cada indicador se establecen los factores
que influyen en su comportamiento.
B).- Se conoce en todos los niveles de la empresa la
interrelación entre los distintos indicadores, y están
determinados los indicadores claves de las operaciones y
procesos, y se tiene información actualizada en ellos y la
normativa para mejorarlos.
C).- Los indicadores y variables principales poseen puntos
de referencia internos rigurosamente establecidos
(Estudios de métodos, tiempo, análisis de capacidad, etc.)
y externos (Benchmarking), para mejorar su utilidad.
D).- Los reportes están definidos, normalizados y son
conocidos por todos los niveles de la empresa.
2.2 .- Sistema de Información y Control de Gestión.
A).- Se cuenta con un sistema de información integral con
base en los indicadores y estándares. Están disponibles y
de acceso a todo el mundo.
B).- Se evalúa periódicamente la utilidad del sistema de
información y se optimiza en función de los resultados de
la evaluación.
C).- Existen mecanismos para establecer las referencias
competitivas y las mismas se utilizan para fijar metas
retadoras. Se evalúa y mejora continuamente el uso de las
mismas.

Fuente: Marchán, M. & Izquierdo, H. (2004) Apéndice B Continúa…

7
16
Apéndice B Encuesta para el Diagnostico del Modelo de Gestión (Continuación)

PERFIL
No. ASPECTOS DEL MODELO DE GESTIÓN
OBSERVACIONES
INFORMACIÓN Y ANALISIS: 0 20 40 60 80 100
2
2.3 - Utilización de la Información e Indicadores.
A).- Se utilizan los indicadores en los reportes de
información y control periódico. Se toman decisiones con
base en las desviaciones y causas observadas en los
reportes.
B).- Los indicadores se utilizan para definición y
despliegue de objetivos de cada nivel y la determinación
de proyectos de mejoras y/o innovación.
C).- Existen y se aplican planes para auditar la
información, su veracidad y confiabilidad.

D).- Existen programas y acciones para capacitar al


personal de todos los niveles en el manejo de indicadores
y en el análisis con enfoque estadístico y sistémico.
E).- Se aplican prácticas de gerencia visibles para facilitar
y estimular el uso de la información y de los indicadores
tales como: Tableros de control, pizarras, luces, alarmas,
etc.

Fuente: Marchán, M. & Izquierdo, H. (2004)

8
16
169

Apéndice B Encuesta para el Diagnostico del Modelo de Gestión (Continuación)

Cuadro B1. Criterios de Evaluación Encuesta Diagnostico Modelo de Gestión

PORCENTAJE RANGO CRITERIOS DE EVALUACION


(%) (%)

0 ≥ 0 < 20 Inexistente

20 ≥ 20 < 40 Existe pero no se aplica. Insatisfacción

40 ≥ 40 < 60 Se aplica a veces, en pocas áreas, sistemas, especialidades.


Cobertura menor al 50%. Es complejo. No hay evidencias.
Enfoque claro con debilidades importantes básicas.

60 ≥ 60 < 80 Existe y se aplica en la mayoría de las áreas, sistemas,


especialidades. Se conoce parcialmente. Cobertura mayor al 50% y
menor al 80%. Existen pocas evidencias. Enfoque claro y
debilidades vistas como oportunidades de mejora.

80 ≥ 80 < 100 Existe y se aplica en todas las áreas, sistemas, especialidades. Es


ampliamente conocido. Muy sencillo. Muy efectivo. Existe
abundante evidencia. Cobertura 100%. Sin debilidades aparentes.

100 100 Alineación, innovación, excelencia. Permite el mejoramiento


continuo. Alta satisfacción. Clase mundial 100%.

Fuente: Marchán, M. & Izquierdo, H. (2004) modificado por el autor Año 2006

.
Apéndice C Resultados Encuesta Diagnostico Modelo de Gestión Actual Gerencia de Ingeniería Consultora y Constructora
INCENTER C.A.

Cuadro C.1 Resultados Encuesta al Gerente de Planificación y Control Operacional.


Cargo: Gerente de Planificación y Control Operacional.
Código: 001.
PERFIL

100
20

40

60

80
No. ASPECTOS DEL MODELO DE GESTIÓN 0 % RESULTADOS
1 PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA Y DESPLIEGUE DE OBJETIVOS: 71,43
1.1.- Análisis y Planes Estratégicos.
73,33
A).- Se revisa anualmente la estrategia del negocio considerando las oportunidades y amenazas del X 60
entorno, las fortalezas y debilidades internas, así como las tendencias en los clientes y la competencia.
B).- Se Formula objetivos y proyectos estratégicos para garantizar la satisfacción de las necesidades del X 80
cliente, el desarrollo de proveedores, la creación de empresas que agreguen valor, la permanencia y
desarrollo del negocio, creando y modificando capacidades en la programación, asignación de recursos y
responsabilidades.
C).- Existen mecanismos de seguimiento y control periódico, se aplican las acciones necesarias. X 80
1.2.- Despliegue de Objetivos.
80,00
A).- Existen mecanismo para el despliegue de los objetivos estratégicos hasta niveles operativos que X 80
garantizan, que las metas y planes de cada unidad, contribuyan y sean consistentes con los lineamientos y
la estrategia de la empresa.
B).- Cada Unidad posee y ejecuta planes, programas y proyectos enfocados a los lineamientos y X 80
objetivos estratégicos.
C).- Existen mecanismos de seguimiento y control y se aplican las acciones necesarias. X 80
1.3.- Proyecciones de Desempeño e Índices a mediano plazo.
40,00
A).- Como producto de la aplicación de las estrategias a corto, mediano y largo plazo, la empresa elabora X 40
proyecciones de desempeño considerando los aspectos de: mercado, financieros, recursos humanos,
parámetros operacionales claves y de clientes, proveedores y suministros.

Fuente: Realizado por el autor año 2006……………………………………………………………………………(Cuadro C1 Continúa)

0
17
Cuadro C.1 Resultados Encuesta al Gerente de Planificación y Control Operacional (Continuación)
Cargo: Gerente de Planificación y Control Operacional
Código: 001
PERFIL

100
20

40

60

80
No. ASPECTOS DEL MODELO DE GESTIÓN 0 % RESULTADOS
2 INFORMACIÓN Y ANALISIS: 60,00
2.1.- Tipo y Alcance de la Información.
70,00
A).- Todas las áreas, procesos y niveles de la empresa tienen definidos los datos requeridos, sus X 60
indicadores y estándares, en cada indicador se establecen los factores que influyen en su
comportamiento.
B).- Se conoce en todos los niveles de la empresa la interrelación entre los distintos indicadores, y están X 80
determinados los indicadores claves de las operaciones y procesos, y se tiene información actualizada en
ellos y la normativa para mejorarlos.
C).- Los indicadores y variables principales poseen puntos de referencia internos rigurosamente X 60
establecidos (Estudios de métodos, tiempo, análisis de capacidad, etc.) y externos (Benchmarking), para
mejorar su utilidad.
D).- Los reportes están definidos, normalizados y son conocidos por todos los niveles de la empresa. X 80
2.2.- Sistema de Información y Control de Gestión. 53,33
A).- Se cuenta con un sistema de información integral con base en los indicadores y estándares. Están X 40
disponibles y de acceso a todo el mundo.
B).- Se evalúa periódicamente la utilidad del sistema de información y se optimiza en función de los X 60
resultados de la evaluación.
C).- Existen mecanismos para establecer las referencias competitivas y las mismas se utilizan para fijar X 60
metas retadoras. Se evalúa y mejora continuamente el uso de las mismas.
2.3.- Utilización de la Información e Indicadores. 56,00
A).- Se utilizan los indicadores en los reportes de información y control periódico. Se toman decisiones X 60
con base en las desviaciones y causas observadas en los reportes.
B).- Los indicadores se utilizan para definición y despliegue de objetivos de cada nivel y la X 60
determinación de proyectos de mejoras y/o innovación.
C).- Existen y se aplican planes para auditar la información, su veracidad y confiabilidad. X 80
D).- Existen programas y acciones para capacitar al personal de todos los niveles en el manejo de X 40
indicadores y en el análisis con enfoque estadístico y sistémico.
E).- Se aplican prácticas de gerencia visibles para facilitar y estimular el uso de la información y de los X 40
indicadores tales como: Tableros de control, pizarras, luces, alarmas, etc.

Fuente: Realizado por el autor año 2006

1
17
Cuadro C.2 Resultados Encuesta al Jefe del Dpto de Planificación y Control de Ingeniería
Cargo: Jefe del Dpto de Planificación y Control de Ingeniería
Código 002
PERFIL

100
20

40

60

80
0
No. ASPECTOS DEL MODELO DE GESTIÓN % RESULTADOS
1 PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA Y DESPLIEGUE DE OBJETIVOS:
14,29
1.1.- Análisis y Planes Estratégicos. 13,33
A).- Se revisa anualmente la estrategia del negocio considerando las oportunidades y amenazas del 0
entorno, las fortalezas y debilidades internas, así como las tendencias en los clientes y la competencia.
B).- Se Formula objetivos y proyectos estratégicos para garantizar la satisfacción de las necesidades del 0
cliente, el desarrollo de proveedores, la creación de empresas que agreguen valor, la permanencia y
desarrollo del negocio, creando y modificando capacidades en la programación, asignación de recursos y
responsabilidades.
C).- Existen mecanismos de seguimiento y control periódico, se aplican las acciones necesarias. X 40
1.2.- Despliegue de Objetivos.
20,00
A).- Existen mecanismo para el despliegue de los objetivos estratégicos hasta niveles operativos que X 60
garantizan, que las metas y planes de cada unidad, contribuyan y sean consistentes con los lineamientos
y la estrategia de la empresa.
B).- Cada Unidad posee y ejecuta planes, programas y proyectos enfocados a los lineamientos y 0
objetivos estratégicos.
C).- Existen mecanismos de seguimiento y control y se aplican las acciones necesarias. 0
1.3.- Proyecciones de Desempeño e Índices a mediano plazo.
0,00
A).- Como producto de la aplicación de las estrategias a corto, mediano y largo plazo, la empresa 0
elabora proyecciones de desempeño considerando los aspectos de: mercado, financieros, recursos
humanos, parámetros operacionales claves y de clientes, proveedores y suministros.

Fuente: Realizado por el autor año 2006……………………………………………………………………………(Cuadro C2 Continúa)

2
17
Cuadro C.2 Resultados Encuesta al Jefe del Dpto de Planificación y Control de Ingeniería (Continuación)
Cargo: Jefe del Dpto. de Planificación y Control de Ingeniería
Código 002
PERFIL

100
20

40

60

80
0
No. ASPECTOS DEL MODELO DE GESTIÓN % RESULTADOS
2 INFORMACIÓN Y ANALISIS:
3,33
2.1.- Tipo y Alcance de la Información.
0,00
A).- Todas las áreas, procesos y niveles de la empresa tienen definidos los datos requeridos, sus indicadores y estándares, en X 0
cada indicador se establecen los factores que influyen en su comportamiento.

B).- Se conoce en todos los niveles de la empresa la interrelación entre los distintos indicadores, y están determinados los X 0
indicadores claves de las operaciones y procesos, y se tiene información actualizada en ellos y la normativa para mejorarlos.

C).- Los indicadores y variables principales poseen puntos de referencia internos rigurosamente establecidos (Estudios de X 0
métodos, tiempo, análisis de capacidad, etc.) y externos (Benchmarking), para mejorar su utilidad.

D).- Los reportes están definidos, normalizados y son conocidos por todos los niveles de la empresa. 0
2.2.- Sistema de Información y Control de Gestión.

13,33
A).- Se cuenta con un sistema de información integral con base en los indicadores y estándares. Están disponibles y de acceso X 0
a todo el mundo.
B).- Se evalúa periódicamente la utilidad del sistema de información y se optimiza en función de los resultados de la X 40
evaluación.
C).- Existen mecanismos para establecer las referencias competitivas y las mismas se utilizan para fijar metas retadoras. Se X 0
evalúa y mejora continuamente el uso de las mismas.
2.3.- Utilización de la Información e Indicadores.
0,00
A).- Se utilizan los indicadores en los reportes de información y control periódico. Se toman decisiones con base en las X 0
desviaciones y causas observadas en los reportes.
B).- Los indicadores se utilizan para definición y despliegue de objetivos de cada nivel y la determinación de proyectos de X 0
mejoras y/o innovación.
C).- Existen y se aplican planes para auditar la información, su veracidad y confiabilidad. X 0
D).- Existen programas y acciones para capacitar al personal de todos los niveles en el manejo de indicadores y en el análisis X 0
con enfoque estadístico y sistémico.

E).- Se aplican prácticas de gerencia visibles para facilitar y estimular el uso de la información y de los indicadores tales X 0
como: Tableros de control, pizarras, luces, alarmas, etc.

Fuente: Realizado por el autor año 2006

3
17
Cuadro C.3 Resultados Encuesta al Planificador de Ingeniería 1
Cargo: Planificador de Ingeniería
Código 003
PERFIL % RESULTADOS

100
20

40

60

80
0
No. ASPECTOS DEL MODELO DE GESTIÓN
1 PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA Y DESPLIEGUE DE OBJETIVOS:
2,86
1.1.- Análisis y Planes Estratégicos. 6,67
A).- Se revisa anualmente la estrategia del negocio considerando las oportunidades y amenazas del 0
entorno, las fortalezas y debilidades internas, así como las tendencias en los clientes y la competencia.

B).- Se Formula objetivos y proyectos estratégicos para garantizar la satisfacción de las necesidades del X 20
cliente, el desarrollo de proveedores, la creación de empresas que agreguen valor, la permanencia y
desarrollo del negocio, creando y modificando capacidades en la programación, asignación de recursos
y responsabilidades.

C).- Existen mecanismos de seguimiento y control periódico, se aplican las acciones necesarias. 0

1.2.- Despliegue de Objetivos.


0,00
A).- Existen mecanismo para el despliegue de los objetivos estratégicos hasta niveles operativos que 0
garantizan, que las metas y planes de cada unidad, contribuyan y sean consistentes con los lineamientos
y la estrategia de la empresa.

B).- Cada Unidad posee y ejecuta planes, programas y proyectos enfocados a los lineamientos y 0
objetivos estratégicos.
C).- Existen mecanismos de seguimiento y control y se aplican las acciones necesarias. 0
1.3.- Proyecciones de Desempeño e Índices a mediano plazo.
0,00
A).- Como producto de la aplicación de las estrategias a corto, mediano y largo plazo, la empresa X 0
elabora proyecciones de desempeño considerando los aspectos de: mercado, financieros, recursos
humanos, parámetros operacionales claves y de clientes, proveedores y suministros.

Fuente: Realizado por el autor año 2006……………………………………………………………………………(Cuadro C3 Continúa)

4
17
Cuadro C.3 Resultados Encuesta al Planificador de Ingeniería 1 (Continuación)

Cargo: Planificador de Ingeniería


Código 003
PERFIL

100
20

40

60

80
No. ASPECTOS DEL MODELO DE GESTIÓN 0 % RESULTADOS
2 INFORMACIÓN Y ANALISIS:
6,67
2.1.- Tipo y Alcance de la Información.
10,00
A).- Todas las áreas, procesos y niveles de la empresa tienen definidos los datos requeridos, sus X 0
indicadores y estándares, en cada indicador se establecen los factores que influyen en su
comportamiento.
B).- Se conoce en todos los niveles de la empresa la interrelación entre los distintos indicadores, y están X 0
determinados los indicadores claves de las operaciones y procesos, y se tiene información actualizada
en ellos y la normativa para mejorarlos.
C).- Los indicadores y variables principales poseen puntos de referencia internos rigurosamente X 20
establecidos (Estudios de métodos, tiempo, análisis de capacidad, etc.) y externos (Benchmarking), para
mejorar su utilidad.
D).- Los reportes están definidos, normalizados y son conocidos por todos los niveles de la empresa. X 20
2.2.- Sistema de Información y Control de Gestión.
0,00
A).- Se cuenta con un sistema de información integral con base en los indicadores y estándares. Están X 0
disponibles y de acceso a todo el mundo.
B).- Se evalúa periódicamente la utilidad del sistema de información y se optimiza en función de los X 0
resultados de la evaluación.
C).- Existen mecanismos para establecer las referencias competitivas y las mismas se utilizan para fijar X 0
metas retadoras. Se evalúa y mejora continuamente el uso de las mismas.
2.3.- Utilización de la Información e Indicadores.
8,00
A).- Se utilizan los indicadores en los reportes de información y control periódico. Se toman decisiones X 0
con base en las desviaciones y causas observadas en los reportes.
B).- Los indicadores se utilizan para definición y despliegue de objetivos de cada nivel y la X 0
determinación de proyectos de mejoras y/o innovación.
C).- Existen y se aplican planes para auditar la información, su veracidad y confiabilidad. X 0
D).- Existen programas y acciones para capacitar al personal de todos los niveles en el manejo de X 20
indicadores y en el análisis con enfoque estadístico y sistémico.
E).- Se aplican prácticas de gerencia visibles para facilitar y estimular el uso de la información y de los X 20
indicadores tales como: Tableros de control, pizarras, luces, alarmas, etc.

Fuente: Realizado por el autor año 2006

5
17
Cuadro C.4 Resultados Encuesta al Planificador de Ingeniería 2

Cargo: Planificador de Ingeniería


Código 004
PERFIL

100
20

40

60

80
0
No. ASPECTOS DEL MODELO DE GESTIÓN % RESULTADOS
1 PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA Y DESPLIEGUE DE OBJETIVOS:
22,86
1.1.- Análisis y Planes Estratégicos. 33,33
A).- Se revisa anualmente la estrategia del negocio considerando las oportunidades y amenazas del X 40
entorno, las fortalezas y debilidades internas, así como las tendencias en los clientes y la competencia.
B).- Se Formula objetivos y proyectos estratégicos para garantizar la satisfacción de las necesidades X 20
del cliente, el desarrollo de proveedores, la creación de empresas que agreguen valor, la permanencia
y desarrollo del negocio, creando y modificando capacidades en la programación, asignación de
recursos y responsabilidades.
C).- Existen mecanismos de seguimiento y control periódico, se aplican las acciones necesarias. X 40
1.2.- Despliegue de Objetivos.
20,00
A).- Existen mecanismo para el despliegue de los objetivos estratégicos hasta niveles operativos que X 40
garantizan, que las metas y planes de cada unidad, contribuyan y sean consistentes con los
lineamientos y la estrategia de la empresa.

B).- Cada Unidad posee y ejecuta planes, programas y proyectos enfocados a los lineamientos y X 0
objetivos estratégicos.
C).- Existen mecanismos de seguimiento y control y se aplican las acciones necesarias. X 20
1.3.- Proyecciones de Desempeño e Índices a mediano plazo.
0,00
A).- Como producto de la aplicación de las estrategias a corto, mediano y largo plazo, la empresa X 0
elabora proyecciones de desempeño considerando los aspectos de: mercado, financieros, recursos
humanos, parámetros operacionales claves y de clientes, proveedores y suministros.

Fuente: Realizado por el autor año 2006……………………………………………………………………………(Cuadro C4 Continúa)

6
17
Cuadro C.4 Resultados Encuesta al Planificador de Ingeniería 2 (Continuación)

Cargo: Planificador de Ingeniería


Código 004
PERFIL

100
20

40

60

80
No. ASPECTOS DEL MODELO DE GESTIÓN 0 % RESULTADOS
2 INFORMACIÓN Y ANALISIS:
0,00
2.1.- Tipo y Alcance de la Información.
0,00
A).- Todas las áreas, procesos y niveles de la empresa tienen definidos los datos requeridos, sus X 0
indicadores y estándares, en cada indicador se establecen los factores que influyen en su
comportamiento.
B).- Se conoce en todos los niveles de la empresa la interrelación entre los distintos indicadores, y X 0
están determinados los indicadores claves de las operaciones y procesos, y se tiene información
actualizada en ellos y la normativa para mejorarlos.
C).- Los indicadores y variables principales poseen puntos de referencia internos rigurosamente X 0
establecidos (Estudios de métodos, tiempo, análisis de capacidad, etc.) y externos (Benchmarking),
para mejorar su utilidad.
D).- Los reportes están definidos, normalizados y son conocidos por todos los niveles de la empresa. X 0
2.2.- Sistema de Información y Control de Gestión. 0,00
A).- Se cuenta con un sistema de información integral con base en los indicadores y estándares. Están X 0
disponibles y de acceso a todo el mundo.
B).- Se evalúa periódicamente la utilidad del sistema de información y se optimiza en función de los X 0
resultados de la evaluación.
C).- Existen mecanismos para establecer las referencias competitivas y las mismas se utilizan para X 0
fijar metas retadoras. Se evalúa y mejora continuamente el uso de las mismas.
2.3.- Utilización de la Información e Indicadores. 0,00
A).- Se utilizan los indicadores en los reportes de información y control periódico. Se toman X 0
decisiones con base en las desviaciones y causas observadas en los reportes.
B).- Los indicadores se utilizan para definición y despliegue de objetivos de cada nivel y la X 0
determinación de proyectos de mejoras y/o innovación.
C).- Existen y se aplican planes para auditar la información, su veracidad y confiabilidad. X 0
D).- Existen programas y acciones para capacitar al personal de todos los niveles en el manejo de X 0
indicadores y en el análisis con enfoque estadístico y sistémico.
E).- Se aplican prácticas de gerencia visibles para facilitar y estimular el uso de la información y de X 0
los indicadores tales como: Tableros de control, pizarras, luces, alarmas, etc.

Fuente: Realizado por el autor año 2006

7
17
Cuadro C.5 Resultados Encuesta al Planificador de Ingeniería 3

Cargo: Planificador de Ingeniería


Código 005
PERFIL

100
20

40

60

80
0
No. ASPECTOS DEL MODELO DE GESTIÓN % RESULTADOS
1 PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA Y DESPLIEGUE DE OBJETIVOS:
2,86
1.1.- Análisis y Planes Estratégicos. 6,67
A).- Se revisa anualmente la estrategia del negocio considerando las oportunidades y amenazas del X 20
entorno, las fortalezas y debilidades internas, así como las tendencias en los clientes y la competencia.
B).- Se Formula objetivos y proyectos estratégicos para garantizar la satisfacción de las necesidades X 0
del cliente, el desarrollo de proveedores, la creación de empresas que agreguen valor, la permanencia
y desarrollo del negocio, creando y modificando capacidades en la programación, asignación de
recursos y responsabilidades.

C).- Existen mecanismos de seguimiento y control periódico, se aplican las acciones necesarias. X 0
1.2.- Despliegue de Objetivos.
0,00
A).- Existen mecanismo para el despliegue de los objetivos estratégicos hasta niveles operativos que X 0
garantizan, que las metas y planes de cada unidad, contribuyan y sean consistentes con los
lineamientos y la estrategia de la empresa.

B).- Cada Unidad posee y ejecuta planes, programas y proyectos enfocados a los lineamientos y X 0
objetivos estratégicos.
C).- Existen mecanismos de seguimiento y control y se aplican las acciones necesarias. X 0
1.3.- Proyecciones de Desempeño e Índices a mediano plazo.
0,00
A).- Como producto de la aplicación de las estrategias a corto, mediano y largo plazo, la empresa X 0
elabora proyecciones de desempeño considerando los aspectos de: mercado, financieros, recursos
humanos, parámetros operacionales claves y de clientes, proveedores y suministros.

Fuente: Realizado por el autor año 2006……………………………………………………………………………(Cuadro C5 Continúa)

8
17
Cuadro C.5 Resultados Encuesta al Planificador de Ingeniería 3 (Continuación)

Cargo: Planificador de Ingeniería


Código 005
No. ASPECTOS DEL MODELO DE GESTIÓN PERFIL % RESULTADOS
2 INFORMACIÓN Y ANALISIS:
0,00
2.1.- Tipo y Alcance de la Información.
0,00
A).- Todas las áreas, procesos y niveles de la empresa tienen definidos los datos requeridos, sus X 0
indicadores y estándares, en cada indicador se establecen los factores que influyen en su
comportamiento.
B).- Se conoce en todos los niveles de la empresa la interrelación entre los distintos indicadores, y X 0
están determinados los indicadores claves de las operaciones y procesos, y se tiene información
actualizada en ellos y la normativa para mejorarlos.
C).- Los indicadores y variables principales poseen puntos de referencia internos rigurosamente X 0
establecidos (Estudios de métodos, tiempo, análisis de capacidad, etc.) y externos (Benchmarking),
para mejorar su utilidad.
D).- Los reportes están definidos, normalizados y son conocidos por todos los niveles de la empresa. X 0
2.2.- Sistema de Información y Control de Gestión.
0,00
A).- Se cuenta con un sistema de información integral con base en los indicadores y estándares. Están X 0
disponibles y de acceso a todo el mundo.
B).- Se evalúa periódicamente la utilidad del sistema de información y se optimiza en función de los X 0
resultados de la evaluación.
C).- Existen mecanismos para establecer las referencias competitivas y las mismas se utilizan para X 0
fijar metas retadoras. Se evalúa y mejora continuamente el uso de las mismas.
2.3.- Utilización de la Información e Indicadores.
0,00
A).- Se utilizan los indicadores en los reportes de información y control periódico. Se toman X 0
decisiones con base en las desviaciones y causas observadas en los reportes.
B).- Los indicadores se utilizan para definición y despliegue de objetivos de cada nivel y la X 0
determinación de proyectos de mejoras y/o innovación.
C).- Existen y se aplican planes para auditar la información, su veracidad y confiabilidad. X 0
D).- Existen programas y acciones para capacitar al personal de todos los niveles en el manejo de X 0
indicadores y en el análisis con enfoque estadístico y sistémico.
E).- Se aplican prácticas de gerencia visibles para facilitar y estimular el uso de la información y de X 0
los indicadores tales como: Tableros de control, pizarras, luces, alarmas, etc.

Fuente: Realizado por el autor año 2006

9
17
Cuadro C.6 Resultados Encuesta al Gerente de Ingeniería.

Cargo: Gerente de Ingeniería


Código 006
PERFIL

100
20

40

60

80
No. ASPECTOS DEL MODELO DE GESTIÓN 0 % RESULTADOS
1 PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA Y DESPLIEGUE DE OBJETIVOS:
25,71
1.1.- Análisis y Planes Estratégicos. 33,33
A).- Se revisa anualmente la estrategia del negocio considerando las oportunidades y amenazas del X 40
entorno, las fortalezas y debilidades internas, así como las tendencias en los clientes y la
competencia.
B).- Se Formula objetivos y proyectos estratégicos para garantizar la satisfacción de las X 40
necesidades del cliente, el desarrollo de proveedores, la creación de empresas que agreguen valor,
la permanencia y desarrollo del negocio, creando y modificando capacidades en la programación,
asignación de recursos y responsabilidades.
C).- Existen mecanismos de seguimiento y control periódico, se aplican las acciones necesarias. X 20
1.2.- Despliegue de Objetivos.
20,00
A).- Existen mecanismo para el despliegue de los objetivos estratégicos hasta niveles operativos X 20
que garantizan, que las metas y planes de cada unidad, contribuyan y sean consistentes con los
lineamientos y la estrategia de la empresa.
B).- Cada Unidad posee y ejecuta planes, programas y proyectos enfocados a los lineamientos y X 20
objetivos estratégicos.
C).- Existen mecanismos de seguimiento y control y se aplican las acciones necesarias. X 20
1.3.- Proyecciones de Desempeño e Índices a mediano plazo. 20,00
A).- Como producto de la aplicación de las estrategias a corto, mediano y largo plazo, la empresa X 20
elabora proyecciones de desempeño considerando los aspectos de: mercado, financieros, recursos
humanos, parámetros operacionales claves y de clientes, proveedores y suministros.

Fuente: Realizado por el autor año 2006……………………………………………………………………………(Cuadro C6 Continúa)

0
18
Cuadro C.6 Resultados Encuesta al Gerente de Ingeniería (Continuación)

Cargo: Gerente de Ingeniería


Código 006
PERFIL

100
20

40

60

80
No. ASPECTOS DEL MODELO DE GESTIÓN 0 % RESULTADOS
2 INFORMACIÓN Y ANALISIS:
20,00
2.1.- Tipo y Alcance de la Información.
20,00
A).- Todas las áreas, procesos y niveles de la empresa tienen definidos los datos requeridos, sus X 20
indicadores y estándares, en cada indicador se establecen los factores que influyen en su
comportamiento.
B).- Se conoce en todos los niveles de la empresa la interrelación entre los distintos indicadores, y X 20
están determinados los indicadores claves de las operaciones y procesos, y se tiene información
actualizada en ellos y la normativa para mejorarlos.
C).- Los indicadores y variables principales poseen puntos de referencia internos rigurosamente X 20
establecidos (Estudios de métodos, tiempo, análisis de capacidad, etc.) y externos (Benchmarking),
para mejorar su utilidad.
D).- Los reportes están definidos, normalizados y son conocidos por todos los niveles de la X 20
empresa.
2.2.- Sistema de Información y Control de Gestión. 20,00
A).- Se cuenta con un sistema de información integral con base en los indicadores y estándares. X 20
Están disponibles y de acceso a todo el mundo.
B).- Se evalúa periódicamente la utilidad del sistema de información y se optimiza en función de X 20
los resultados de la evaluación.
C).- Existen mecanismos para establecer las referencias competitivas y las mismas se utilizan para X 20
fijar metas retadoras. Se evalúa y mejora continuamente el uso de las mismas.
2.3.- Utilización de la Información e Indicadores.
20,00
A).- Se utilizan los indicadores en los reportes de información y control periódico. Se toman X 20
decisiones con base en las desviaciones y causas observadas en los reportes.
B).- Los indicadores se utilizan para definición y despliegue de objetivos de cada nivel y la X 20
determinación de proyectos de mejoras y/o innovación.
C).- Existen y se aplican planes para auditar la información, su veracidad y confiabilidad. X 20
D).- Existen programas y acciones para capacitar al personal de todos los niveles en el manejo de X 20
indicadores y en el análisis con enfoque estadístico y sistémico.
E).- Se aplican prácticas de gerencia visibles para facilitar y estimular el uso de la información y de X 20
los indicadores tales como: Tableros de control, pizarras, luces, alarmas, etc.

Fuente: Realizado por el autor año 2006

1
18
Cuadro C.7 Resultados Encuesta Diagnostico al Coordinador Técnico

Cargo: Coordinador Técnico


Código 007
PERFIL

100
20

40

60

80
0
No. ASPECTOS DEL MODELO DE GESTIÓN % RESULTADOS
1 PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA Y DESPLIEGUE DE OBJETIVOS:
37,14
1.1.- Análisis y Planes Estratégicos. 40,00
A).- Se revisa anualmente la estrategia del negocio considerando las oportunidades y amenazas del X 40
entorno, las fortalezas y debilidades internas, así como las tendencias en los clientes y la competencia.

B).- Se Formula objetivos y proyectos estratégicos para garantizar la satisfacción de las necesidades del X 40
cliente, el desarrollo de proveedores, la creación de empresas que agreguen valor, la permanencia y
desarrollo del negocio, creando y modificando capacidades en la programación, asignación de recursos
y responsabilidades.
C).- Existen mecanismos de seguimiento y control periódico, se aplican las acciones necesarias. X 40
1.2.- Despliegue de Objetivos.
46,67
A).- Existen mecanismo para el despliegue de los objetivos estratégicos hasta niveles operativos que X 40
garantizan, que las metas y planes de cada unidad, contribuyan y sean consistentes con los lineamientos
y la estrategia de la empresa.
B).- Cada Unidad posee y ejecuta planes, programas y proyectos enfocados a los lineamientos y X 60
objetivos estratégicos.
C).- Existen mecanismos de seguimiento y control y se aplican las acciones necesarias. X 40
1.3.- Proyecciones de Desempeño e Índices a mediano plazo. 0,00
A).- Como producto de la aplicación de las estrategias a corto, mediano y largo plazo, la empresa X 0
elabora proyecciones de desempeño considerando los aspectos de: mercado, financieros, recursos
humanos, parámetros operacionales claves y de clientes, proveedores y suministros.

Fuente: Realizado por el autor año 2006……………………………………………………………………………(Cuadro C7 Continúa)

2
18
Cuadro C.7 Resultados Encuesta Diagnostico al Coordinador Técnico (Continuación)

Cargo: Coordinador Técnico


Código 007
PERFIL

100
20

40

60

80
No. ASPECTOS DEL MODELO DE GESTIÓN 0 % RESULTADOS
2 INFORMACIÓN Y ANALISIS:
0,00
2.1.- Tipo y Alcance de la Información.
0,00
A).- Todas las áreas, procesos y niveles de la empresa tienen definidos los datos requeridos, sus X 0
indicadores y estándares, en cada indicador se establecen los factores que influyen en su
comportamiento.
B).- Se conoce en todos los niveles de la empresa la interrelación entre los distintos indicadores, y X 0
están determinados los indicadores claves de las operaciones y procesos, y se tiene información
actualizada en ellos y la normativa para mejorarlos.
C).- Los indicadores y variables principales poseen puntos de referencia internos rigurosamente X 0
establecidos (Estudios de métodos, tiempo, análisis de capacidad, etc.) y externos (Benchmarking),
para mejorar su utilidad.
D).- Los reportes están definidos, normalizados y son conocidos por todos los niveles de la empresa. X 0
2.2.- Sistema de Información y Control de Gestión. 0,00
A).- Se cuenta con un sistema de información integral con base en los indicadores y estándares. Están X 0
disponibles y de acceso a todo el mundo.
B).- Se evalúa periódicamente la utilidad del sistema de información y se optimiza en función de los X 0
resultados de la evaluación.
C).- Existen mecanismos para establecer las referencias competitivas y las mismas se utilizan para fijar X 0
metas retadoras. Se evalúa y mejora continuamente el uso de las mismas.
2.3.- Utilización de la Información e Indicadores.
0,00
A).- Se utilizan los indicadores en los reportes de información y control periódico. Se toman decisiones X 0
con base en las desviaciones y causas observadas en los reportes.
B).- Los indicadores se utilizan para definición y despliegue de objetivos de cada nivel y la X 0
determinación de proyectos de mejoras y/o innovación.
C).- Existen y se aplican planes para auditar la información, su veracidad y confiabilidad. X 0
D).- Existen programas y acciones para capacitar al personal de todos los niveles en el manejo de X 0
indicadores y en el análisis con enfoque estadístico y sistémico.
E).- Se aplican prácticas de gerencia visibles para facilitar y estimular el uso de la información y de los X 0
indicadores tales como: Tableros de control, pizarras, luces, alarmas, etc.

Fuente: Realizado por el autor año 2006

3
18

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