1

1. ¿Cuales son las principales características del mercado de los aromas y

como se sitúa Perlarom en este mercado

Es un mercado que esta en expansión, un mercado con problemas de legislaciones,

controvertido, muy prometedor y muy necesario para el sector alimenticio, se sitúa
en una posición muy cómoda ya que ha aprovechado un pedazo del gran pastel y ha
obtenido grandes beneficios.

2. ¿Está Perlarom lista para afrontar el mercado Europeo? ¿Sería necesario

reforzar su organización comercial? Si la respuesta es si ¿Cómo?

Este listo, solamente creo que debería tener mejor orden en sus sistemas de ventas,
ya que si no lo hace tendría problemas graves que repercutirían en un futuro
considerablemente.

3. Identifique los indicadores de atractivo y competitividad pertinentes en el

mercado de los aromas. Con la ayuda de dichos indicadores, investigue que
mercados debería alcanzar Perlarom de forma prioritaria.

Debería continuar con los sofá-drink ya que tienen excelentes márgenes de

ganancias, los productos lácteos son prometedores, en cambio el de los platos
preparados salados considero que no se debería de invertir mucho capital pero
tampoco deberán de hacerse a un lado por completo.

4. ¿Cómo proceder para implantar una estrategia de estandarización en el

mercado de los aromas?

Lo considero difícil por los gustos de cada persona o de cada país pero ayudaría
mucho, que los países de primer mundo comenzaran a legislar a favor de este tipo de
productos.

CASO 2
 2
LA SOCIEDAD LANDEN.

1. ¿Que piensa usted de la estructura de organización propuesta por el Sr.

Hernández? En l caso de rechazarla proponga otra solución.

Es interesante a mi punto de vista, solo que crea que las personas que lleguen a
trabajar en esta empresa deben de tener un amplio conocimiento tanto de
manufactura como de materiales, costura, y ropa así, como de estar al día y a la
vanguardia en cuanto a moda se refiere.

2. Sea cual sea la solución escogida, presente un organigrama y una

descripción de funciones y responsabilidades a ejercer.

GERENTE DE MERCADOTECNIA

GERENTE DE GERENTE D
GERENTE DE PRODUCCION GERENTE DE VENTAS
PUBLICIDAD E DISTRIBUCION

AUX. AUX. AUX. AUX.

.

3. ¿Cómo ve usted la implantación de una organización de marketing en la

sociedad Landen, teniendo en cuanta la estructura actual de la sociedad?

Creo que es correcto, por que deben de enfocarse a lo que el cliente quiere, si no, lo
hacen así, van a dejar de ser competitivos, ya que este es uno de los principales
errores que cometen muchas compañías preocuparse más por factores internos de
marketing que en lo que al cliente realmente le interesa.

CASO 3
ZUMOLAND.
 3

1. Segmento l que dirigían su nuevo zumo.

El producto es dirigido a las amas de casa de clase media alta preocupadas por la
salud y la calidad en los productos alimenticios y creo que Zumoland se debería de
enfocar más en los distritos 3, 4 y 7.

2. Cuantificación del mercado-prueba.

Primero hay que identificar el segmento de la población a la que estará dirigido el

producto dirigirlo por genero y edades, estado civil, checar quien tiene mayor
potencial para ser los consumidores principales del producto para que así el nuevo
zumo de naranja tenga mejor penetración en el mercado.

3. Valoración del potencial de consumo durante un año en el segmento

seleccionado.

El valor del producto ira en incremento según las ventas y aceptación de los
principales consumidores en este caso mujeres de entre 40 y 45 años de clase media
alta, que es el mercado (que aunque no fue destinado especialmente para este), el
que se lidero el consumo de este producto.

CASO 4
SOCIEDAD FRANCESA DE MAQUINARIA NEUMÁTICA
(SFMN).
 4

1. Proceda a un análisis de la situación financiera de la sociedad SFMN.

Específicamente: a) establezca la necesidad de fondo de maniobra en la
situación actual y en la que los stocks se reduzcan efectivamente a 4.5
millones de francos año b) proponga un plan de financiación de las
inversiones estudiadas.

Primeramente surge la necesidad aquí de una verdadera estrategia de mercado por

parte de la nueva administración, se podría considerar la idea de adquirir maquinaria
más competitiva aunque esto elevaría el costo de producción a la larga los
disminuiría aumentando el flujo del desplazamiento del producto y evitando altos
stocks.

2. Analice la estructura de la cartera de productos de SFMN utilizando el

método BCG o el método General Electric.

Características Vaca Peso muerto Dilema Estrella

Crecimiento Moderado Declive Rápida exp. Rápida
exp.
Posicionamiento Débil Débil Débil Alta
Características Elevado Consum. Rec. Demanda Media
del producto inv.
Objetivo Rentable Retiro o Desarrollo Tumban
estratégico sobreviven. vacas

3. Poniéndose en el lugar del Señor Marque, ¿Qué estrategia de nuevo

despliegue recomendaría?

Yo dejaría el producto como “Vaca” ya que a la estrella hay que meterle demasiado
apoyo económico y financiero y a la vaca tiene su desplazamiento aunque es más
rentable sin tener que financiar una cantidad económica mayor.

CASO 5
MOLDES PARA METALES Y PLÁSTICOS (MMP).
 5

1. Describa la estructura de la cadena industrial. ¿Cuáles son las necesidades

específicas y las motivaciones de cada participante?

Sintetizador- Es el que utiliza la materia prima como base

Inyector- Le da el primer cambio al material
Integrador- Es el transformador ahora si de la materia prima
Distribuidor- Necesita el producto de manera oportuna para poder venderlo
Usuario final- Necesita el producto con calidad para satisfacer una necesidad.

2. Deduzca una segmentación del mercado poniendo en evidencia las

características propias de cada segmento.

No Técnico Técnico De alto rendimiento

Embalaje Electricidad Medicina
Construcción Electrónica Industria
Agricultura Transportes Conductores Óptica

3. Analice el atractivo de los diferentes segmentos del mercado.

No técnico. Siempre esta en aumento y en expansión

Técnico. Es muy diferenciado de los otros y se necesitan muchos conocimientos
De alto rendimiento. Es muy competitivo y de fácil acceso.

4. ¿Cómo calificaría la competitividad de MMP en ese mercado?

Aprovechar los conocimientos del señor Fernández, seguir con este nicho de
mercado que es competitivo, aprovechar la oportunidad del estar en el mercado
mejorar su fuerza laboral y en general invertir en investigación y desarrollo.

5. ¿Qué consejo/s daría usted a Luis Fernández?

 Mejorar el Marketing
 Mejorar infraestructura
 Mejorar tecnología
 Aprovechar el potencial del mercado
 Ampliar su fuerza laboral

CASO 6
CÁNTABRA DE TRANSPORTES, S.A.
 6
1. Análisis de los puntos fuertes y débiles del negocio de Cántabra de
Transportes, S.A. así como de las oportunidades y amenazas del entorno del
mercado.
 7

DEBILIDADES
 Personal poco calificado OPORTUNIDADES
 Poca directiva  Que hay muchos
 Poco personal destinos posibles
administrativo  Potencial del mercado
 Pocas unidades  Poca competencia
 Gran mercado
FORTALEZAS
 Demanda creciente AMENAZAS
 Rutas moderadas  Mala organización
 Unidades en buen estado  Mercado

2. ¿Qué información pertinente debería obtener por medio de la investigación

comercial para seleccionar los segmentos de mercado objetivos y establecer
la estrategia de marketing adecuada?

Verificar la demanda real para poder determinar la cantidad de autobuses necesarios

para abastecer a los clientes y los horarios.

3. Diseño de la estrategia comercial para cada unidad de servicio.

NORMAL DISCRECIONAL
Mejorar los tiempos idas y vueltas Información detallada
Manejar terminales Precios competitivos
Tarjeta de descuentos Autobuses nuevos
Clientes consentidos Comodidad
4. Desarrollo de un plan de actuación para introducir un sistema de calidad
total en la unidad discrecional de transportes.

 Hacer un análisis del mercado

 Hacer un análisis de la empresa
 Establecer procedimientos
 Establecer un sistema de calidad total
 Manejar auditorias
 Manejo del control

CASO 7
LANZAMIENTO RENAULT CLÍO EN ESPAÑA.

1. ¿Piensa usted que la personalidad de un coche debe hacerse de una sola vez
o paso a paso?

Creo que primeramente tenemos que enfocarnos a la personalidad que tenemos o la

personalidad que queremos e inclinarnos hacia ella de una manera constante pero no
de un día a otro, es lo mismo para un coche muchas veces sale un coche que no va
para cierto tipo de mercado pero este va adoptándolo poco a poco hasta que la
misma marca termina definiéndolo así.

2. ¿Qué impactos se deben tener en cuenta en el lanzamiento de un coche

además del creativo?

Su rendimiento, funcionalidad, facilidad de adquisición, innovador, aspectos que

superan a su competencia directa, durabilidad que con esto consigue la garantía en
partes que otros no por ejemplo la pintura.

3. La imagen en el sector de automóviles es algo vital. ¿Qué acciones

recomendaría para mantener vivo el coche?

Innovación en el diseño, no haciendo la misma línea durante años como el clásico

volkswagen (aunque en su caso funciono) mejoras en equipo y rendimiento así
como en accesorios visibles por ejemplo el neon que cambio faros y calaveras, el
jetta cambio sus molduras en el 2004 cosas así son las que los clientes buscan para
cambiar su auto por un modelo más reciente.

4. ¿Qué importancia tiene la estrategia de marketing en este lanzamiento?

Bueno Renault utilizo en esta campaña una estrategia de curiosidad e intriga ya que
solo se anunciaba en radio y TV. Pero no revelaban el nombre del producto, cosa
que les dio un buen resultado poniéndolo después en vallas publicitarias.
 CASO 8
CHIPS-GB, PRODUCTO BLANCO.

1. ¿Cuáles son las características del mercado y de la demanda de chips y

como segmentar ese mercado?

Su principal característica es que es un producto que fue concebido para los niños
que rápidamente fue adoptado por jóvenes y adultos y el producto se encuentra
segmentado en la familia de las papas fritas.

2. En base al análisis factorial, analice la imagen de la marca Chips Producto

Blanco.

Bueno como lo dijo la persona responsable de las compras de productos de de

alimentación de la GIB esta nombre se enfoca no tanto en los atributos y
características secundarias como las demás marcas ya que “producto blanco” se
entiende más como un producto básico y no como el de un articulo de gusto
personal o una golosina o botana para niños. Aunque su precio es muy competitivo
no tiene mucha variedad de productos.

3. Teniendo en cuenta el estudio cualitativo (matriz de Gritti), analice la

imagen de la marca Chips Producto Blanco, poniendo en evidencia las
similitudes y diferencias con el análisis precedente.

SIMILITUDES
 Producto con precios bajos
 Mismos lugares de desplazamiento
 Calidad en producto

DIFERENCIAS
 Pecio
 Empaque
 Presentaciones
 Líneas De Productos

4. ¿Que estrategia de reposicionamiento aconsejaría usted a la señora

Dujardin?
Aumentar la calidad del producto, diseñar una nueva imagen más llamativa,
fomentar la política de precios bajos, crear más líneas de productos.

CASO 9
HIPERMERCADO CHAGALL.

1. Para cada uno de los 3 hipermercados (Gorki, Rodin, Vialatte), formule un

diagnostico de su posición competitiva (puntos fuertes y débiles) y evalué el
impacto probable (ventajas y amenazas) de Chagall.

Bueno, creo que tiene una nueva posición competitiva, ya que el tiempo que se han
mantenido es más que suficiente para que hable de la calidad de sus servicios, sin
contar el espacio territorial que abarca cada uno de ellos, una fuerte amenaza es
lógicamente la novedad de chagall que por introducción, y novedoso acapara gran
parte del mercado de cada uno de ellos, provocando con esto una superación den los
servicios con que cuenta cada uno de ellos.

2. ¿Cual es la posición que cada establecimiento comercial debe tratar de

ocupar en la zona a medio plazo? ¿Es necesario cambiar su
posicionamiento? Si es así, ¿en que sentido?

Deben de tratar de abarcar la mayor parte del mercado, si no acapararlo por

completo, por lo menos los sectores que necesitan más cada uno de los
establecimientos. Así como el conseguir un reposicionamiento ante una fuerte
amenaza como lo es Chagall. También podrían tratar de acaparar diferentes
segmentos de mercado ya que el lugar en el que se encuentran no les favorece del
todo, hay que aprovechar grandes y pequeños consumidores.

3. Indique los medios prioritarios (precio, promoción es, calidad productos,

ubicación, ambiente, personal, comunicación, etc) a poner en practica y
señale las secciones que se debería privilegiar.

 Ser el lugar más grande o de los más grandes de la firma.

 Tener amplio estacionamiento
 Tener relaciones más estrechas con los clientes
 Más surtidos de productos
 Más interés por inquietudes de los clientes
 Vías más fáciles de acceso
 Más atractivos para los clientes
 CASO 10
VIÑA TONDONIA, S.A.

1. ¿Es viable el proyecto de expansión al mercado japonés?

Si es viable ya que el mercado japonés carece de un producto que cuente con las
características de este y el mercado esta acaparado por cerveza y vinos suizos y
franceses, de calidad, siendo estos últimos su mayor competencia aparte que es un
producto de calidad y nunca carecerán de producto ya que cuenta con extensos
viñedos.

2. ¿Cuales son las fortalezas y debilidades de la bodega para acometer el

proyecto?

Una de las principales fortalezas de la bodega es su tamaño y distribución, así como

de la continua fabricación de barricas para almacenar el vino y como debilidad
principal es que dependen en un 50% de materia prima como vemos en estos
ejemplos son más las fortalezas que debilidades en cuanto a la bodega se refiere.

3. ¿Cuál es el mix más adecuado de las variables del marketing? ¿Con que
cartera de vinos empezaría la exportación?, ¿Cual seria su propuesta de
precios? A su juicio ¿Cuál es la forma más adecuada de promoción en este
mercado?

Mejorar los canales de comunicación y de promoción con vinos similares a los que
se introducen a la realeza para acaparar un mercado más rápidamente. La forma más
adecuada para promoción a este producto seria hablando o mostrando parte de la
historia de la casa de vinos, viñedos, bodega y fundador.
 CASO 11
ESTRATEGIA DE FUSIÓN PARA LAS CAJAS DE
AHORRO DEL MAR Y DEL VINO.

1. Análisis DAFO de la situación competitiva del sector de las cajas de ahorro

en Andalucía.

DEBILIDADES.
Rendimientos, altos costos por descuido de la banca corporativa.
FORTALEZAS.
Situación geográfica, alto margen de oportunidades.
AMENAZAS.
El funcionamiento de dos o más cajas populares para competir por el mercado.
OPORTUNIDADES.
Desarrollo de un sistema de accesoria, fusión con otras empresas.

2. ¿Seria recomendable una estrategia de fusión para las Cajas del Mar y del
Vino?

Tal vez lo seria si se fisionara con otra caja de mayor renombre, ya que si lo hace
con una de menor sus clientes tal vez protestarían, y quisieran retirar su dinero de las
cajas del Mar y del Vino.

3. ¿Como afectaría una posible fusión entre ambas entidades a sus políticas de
marketing mix?

En la desconfianza e incertidumbre de los clientes al ver el lugar en donde muchas

veces tienen todo su patrimonio unirse a una empresa desconocida, y que ellos no
escogieron y muchas veces desconocen.

4. ¿Cual seria la estrategia más recomendable para una entidad extranjera

que quisiera operar en Andalucía?

Hacer modelos de unión y fusión con una de las más de 50 cajas de Andalucía
atacando áreas de oportunidad de competencia líder.
 CASO 12
PEGARRAP, S.A.

1. Estudiar el caso detenidamente así como de la información complementaria.

Señalar los posibles errores cometidos por la Gerencia de Pegarap y
razonarlos.

Fue contratar al Señor Rui Márquez como jefe de ventas después de haber sido un
simple vendedor, y así mismo no tener un buen control del personal directivo de
Pegarrap.

2. Analizar el producto y el mercado desde todas las perspectivas posibles y

sugerir planteamientos estratégicos.

Mejores estrategias de publicidad tratar de ofrecer un producto mayor que el de la

competencia, tener gen te más estable y capacitada para llevar tanto la dirección
administrativa, productiva que de marketing y tratar de utilizar productos o materia
prima menos toxica para evitar otro caso como el de 1989.
 CASO 13
ARMONÍA DE MARIE STORMS.

1. Analiza el comportamiento de compra de joyas, y en particular de las joyas

de fantasía de lujo, refiriéndose principalmente al modelo de Vaugh.

La bisutería tiene un fuerte desplazamiento debido a lo barato que resulta adquirirlo

y a lo estético del producto, ya que cada vez se encuentra más en ropa, zapatos,
sombreros y joyas.

2. ¿Cómo se pueden conciliar las exigencias de la creación artística y las del

Marketing? ¿Qué piensa usted de la filosofía de gestión expresada por
Maria Storms?

Con una buena estrategia de Mercadotecnia y fuerte publicidad

Es buena la división de categorías en cuanto a joyería se refiere pero es aun mejor si

tu producto estrella es el que tiene menor costo de producción.

3. ¿Cómo segmentar más finamente el mercado de bisutería de lujo, utilizando

otros criterios de segmentación que no sean los criterios sociodemográficos
acostumbrados?

Podría segmentarse como bisutería fina para costosas prendas o joyas, bisutería
media misma apariencia pero menor calidad, bisutería económica, para aquellas
prendas o joyas que requieran de una gran cantidad.

4. Propongan una estrategia de comunicación publicitaria para las joyas de

Marie Storms Fig. 3.3

Debe apoyarse un poco más a la joyería varonil ya que es un mercado con mayor
poder adquisitivo, y es quien menos consume joyería, tal vez publicitándolos con
estrellas deportivas o con reconocidas modelos.

5. ¿Cómo se sitúa la marca Marie Storms en la relación con sus competidores

directos utiliza?

La mayoría de las personas consideran a Marie Storms como producto artístico,

refinado y de buen gusto pero lo consideran un producto no nuevo y rico que no es
muy característico de la zona, creen que tiene una gama alta y que es muy
comercial.

6. ¿Qué piensa usted de la política de precios adoptada?

Es buena la muestra, esta en los resultados que le han dado ya que mucha gente se
basa en marca, precio y publicidad más que en cantidad o recomendación, y de esto
se aprovecha mucha gente incluyendo a Marie Storms.

7. ¿Qué estrategia de desarrollo internacional sugiere usted para la marca

Marie Storms?

Utilizar publicidad con personas reconocidas a nivel mundial por su elegancia y

buen gusto, personas que estén de moda que no sean jóvenes pero si en su
apariencia.
 CASO 14
LA FÁBRICA DE CERVEZA DIEKIRICH, S.A.

1. ¿Cómo caracterizar el mercado de la cerveza en Europa y en particular la región

sin fronteras que rodea el gran Ducado de Luxemburgo?
Bueno tenemos grandes países potenciales en el consumo de cerveza, como son
Alemania, Dinamarca, Grecia e Irlanda, ansiosos de un mercado amplio en cuanto a
esta bebida se refiere, por lo tanto, la competencia no se hace esperar, y hace su
aparición cada vez en más países, todos estos mayores de edad.

2. ¿Cuáles son las fuerzas y debilidades de la fábrica de cerveza Diekirich?

Una debilidad sin duda es la gran cantidad de competidores (7) que existen para este
mercado. Y una de sus fortalezas seria la estructura en cuanto a distribución de
cerveza se refiere.

3. ¿Cuáles son las estrategias de desarrollo que se ofrecen a una pequeña

empresa de la talla de Diekirich, que opera en un mercado en fase de
madurez y con competidores poderosos?

Aumentar la calidad, reducir costos de producción para mantener sus precios, mayor
constancia en cuanto a penetración publicitaria se refiere, mejorar sus políticas de
distribución, estrategias de marketing más sofisticadas, constantes
implementaciones de mejoras de la calidad en todos sus aspectos

4. ¿Qué recomendaciones estratégicas podría formular usted para asegurar el

desarrollo de la fábrica de cerveza Diekirich en el nuevo mercado europeo?

Continuar con una buena calidad que ya es característica de la marca y reconocida

por sus consumidores, conocimiento de la estructura, y darle mayor personalidad a
su cerveza como producto
 CASO 15
CAMIONES VOLVO EUROPA

1. Describa las principales características del mercado europeo de camiones en

vísperas de la creación del mercado único.

Las principales características que buscan en un camión volvo los consumidores

son: los camiones de 17 o más toneladas y se nota un menor interés por camiones de
bajo tonelaje.

2. ¿Cuál es la posición competitiva de VTC en este mercado y la fuerza de su

organización de Marketing?

Bueno están preocupados por mantener la coherencia de un programa de identidad

visual, Volvo se encuentra bien posicionado también gracias a la venta directa que
ofrece a sus clientes, evitando concesiones y valor agregado a sus camiones.

3. ¿Cómo evalúa usted el impacto del mercado único sobre el mercado

europeo de camiones?

La fuerte aceptación que tuvo en el mercado en 1979 fue gracias a la estabilidad

económica con que contaba Europa en este año y la baja de los años subsiguientes
también es afectada por las elevadas ventas de estos años anteriores,
También afecto la disminución de constructores independientes que existían en la
zona.

4. ¿Piensa usted que VTC europea esta lista para afrontar el nuevo mercado
europeo?

Creo que si, ya que siendo una de las empresas automotrices más grandes e
importantes a nivel mundial cuenta con la suficiente tecnología e infraestructura
para competir fuertemente con las marcas europeas que ya existen en este mercado

5. ¿Cuáles son los segmentos de mercado que requieren una organización de

Marketing paneuropea?

Creo que los camiones pequeños ya que están siendo devorados por los
competidores directos de la marca, enfocarse más en los países en los que se tiene
menos participación y trabajar en ellos.

6. ¿Que tipo de organización de Marketing debería adoptar VTC en el futuro

para reforzar la coordinación de su estrategia de marketing en Europa?

Creo que con el solo hecho de mostrar las ventajas de sus camiones
 CASO 16
LA GUERRA DE LOS GUANTES: EL PROBLEMA DE
ORIENTACION AL MERCADO INTERNO O AL
EXTERNO

1. ¿Qué es primero el mercado interno o el externo?

Es primero el interno ya que cuando se satisface la demanda y se tiene contento al

interno es más fácil ampliarse hacia otros mercados.

2. ¿Cual seria el resultado de un análisis de costo beneficio de la estrategia

actual para el mercado interno?

El costo de cada comercial en TV 15 millones más el costo de producción. Apertura

de nuevos centros de distribución, los descuentos a distribuidores, las políticas,
normas etc.

3. ¿Qué puede esperarse en el largo plazo de la venta de exportación en las

condiciones actuales?

La gran suma de los gastos de envió en pesos que ascenderá más de 13991420
millones de pesos

4. ¿Para aprovechar la capacidad instalada no convendría más el lanzamiento

de un nuevo producto?

No por que se arriesgan a que sea aceptado al mercado y esperan incrementar ventas
a corto plazo, y también en el peor de los casos canibalizarian entre ellos
aumentando ventas de un producto por un lado, pero disminuyendo el de otro.

5. ¿Que pasaría si diversificamos la línea de hule látex y entramos a elaborar

otros productos?

Primero se deberán posicionar mejor o buscar puntos de ventas más amplios con los
guantes de hule y látex y ya después entrar con una línea más amplia de productos.
Se podría aprovechar la capacidad de instalación del 40 % no utilizada, además que
podríamos ofrecer más productos
 CASO 17
NUMÁSA S.A.

1. Analizar el entorno comercial, tanto externo como interno de Numasa

Tiene un único proveedor de materia prima (Tipac) lo que implica un menor ahorro
de costos de material de Numása, pero con esto también se corre un gran riesgo que
es que su único proveedor lance al mercado un producto similar y no le surta la
materia prima otra vez, para con esto liderar el mercado y producir el mismo
producto con un menor costo de producción.

3. ¿Qué acciones estratégicas comerciales permitirían a Numása conseguir un

crecimiento del 50% en las ventas de Nuropen-1 en 1995?

Debería fortificar sus líneas de ventas, tratar de extenderse hacia el mercado

europeo realizando una prueba piloto cuando menos en un país, así incrementarían
sus ventas y reduciría sus costos buscando nuevos proveedores de materia prima
fuera del mercado español.
 CASO 18
NOVA S.A.

1. ¿Cuales son las distintas alternativas que le podrían plantear a la empresa

ante la situación del mercado en el segmento de precios bajos?

La primera seria lanzar una nueva línea de perfumes o continuar con una ya
existente que seria dándole más apoyo, publicidad, introduciendo una reingeniería
de producto, quizás con una nueva imagen, etc.

2. ¿Seria interesante actuar con una línea de productos o con productos

“discretos” es decir, sueltos, no incluidos dentro de una línea?

Tal vez si seria interesante aunque cuenta ya con una amplísima línea de productos
no dejando mucho espacio para una nueva, tal vez seria conveniente sacar un
producto ligado a una línea existente

3. ¿Que ventajas e inconvenientes podrían plantearse en el supuesto de lanzar

al mercado una nueva línea? ¿Y si es una línea ya existente?

Tal vez seria mejor apoyar una línea existente por que seria la que estuviera más
baja en cuanto a ventas, y una desventaja de sacar una nueva , seria que tal vez
desplazaría o competiría con una de sus mismas líneas existentes.

4. ¿En el segundo supuesto, es decir, si se opta por el lanzamiento de una línea

existente? ¿Qué línea seria la más indicada?

Tal vez una línea para mujeres mayores ya que no existe tal dentro de una empresa y
es un mercado bastante extenso y con potencial económico y más que nada que no
desplazaría a ninguno de sus productos, un ejemplo seria una crema para las arrugas
perfumada.

5. ¿Cual seria el mix de Marketing aconsejable?

En si esta empresa cubre con los aspectos de precio, plaza, producto y promoción.
Pero en lo que necesita enfocarse más la empresa es en su promoción ya que la
mayor parte para lograr el éxito de un producto depende de la promoción que a este
se le de
 CASO 19
ANECOOP, S. COOP.

1. Defina los factores clave que han posibilitado el desarrollo y éxito de

Anecoop

Uno fue la consistencia en el mercado por tantos años y otra fue que al principio
como muchos negocios tienen una atención personalizada por parte del dueño, que
esto también influye para mantenerse y crecer como marca y empresa.

2. ¿Considera acertado el lanzamiento de la sandia sin pepitas? ¿Cómo cree

que evoluciono su producción y comercialización en los años posteriores a
su lanzamiento? ¿En que medida pudo el lanzamiento de la sandia sin
pepitas afectar a la producción y comercialización de la sandia actual?

Creo que el lanzamiento es acertado, ya que es mas placentero y cómodo para el

consumidor final comer una sandia sin tener que quitarle las pepitas. La
comercialización debió ser rápida y aceptada tal vez por lo novedoso o simplemente
por quienes lo estaban distribuyendo. Creo que al principio debió de haberle pegado
muy duro a la sandia convencional pero de eso a que la deje fuera del mercado por
completo esta muy lejos ya que hay a quienes no les gusta la idea de comer una
sandia diferente.

3. una vez mas, Anecoop ha optado por una política de diversificación de

mercados ¿cree que la diversificación hacia los mercados norteamericanos fue
correcta? ¿Cual cree que fue la evolución de estos mercados? ¿Considera que
hubiera sido una política mas acertada el establecimiento de filiales desde el
inicio de la actividad en los mercados americanos?

Creo que debieron de ser mas selectivos en cuanto a quienes les comercializarían
sus productos ya que puede prestarse para copiar técnicas y quizás cambiarle algo y
tal vez con esto hacer suya la patente. La evolución fue el fijar la vista hacia una
nueva técnica utilizada en un producto natural como la sandia, yo creo que si por
que tal vez con esto no afectaría tanto la integridad de las técnicas utilizadas con las
sandias.
 CASO 23
L’ILLA DIAGONAL WINTERTHUR

1. Realice a su juicio el análisis DAFO de este proyecto de distribución

comercial y relaciónelo con las políticas de Mercadotecnia utilizadas.

DEBILIDADES.- Podría ser su ubicación ya que no es un complejo habitacional

AMENAZAS.- La fuerte creciente de los centros comerciales cercanos a la zona.
FORTALEZAS.- Ser el principal centro comercial en Barcelona, innovación, contar
con diversos servicios dentro del mismo.
OPORTUNIDADES.- El mercado “muerto” ya que solo el 7% de las personas
compran en otros barrios y como L`ILLA no esta ubicado en un barrio habitacional
podrá atraer mucho mercado externo.

2. Analice las políticas de precios y comercialización del centro comercial y su

coherencia en los objetivos de Mercadotecnia enunciados.

Es buena la política de que la calidad no es exclusiva de un lugar de precios altos ya

que con esto acerca a gente que teme de los grandes centros comerciales por sus
altos precios.

3. Características principales que diferencian a un centro comercial como

L`ILLA a un hipermercado y del comercio industrial.

Como vimos un hipermercado tiene que tener una superficie superior a los 2,500
mts² al igual que L`ILLA pero a diferencia de estos L`ILLA no cuenta con diferentes
departamentos como lo serian artículos para automóvil, ferreterías, etc. Además
L`ILLA cuenta con servicios adicionales como lo son las escuelas y el hotel.