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O documento descreve o lançamento de um novo cigarro sem fumaça chamado Premier pela RJR Nabisco em 1988. A estratégia de marketing da RJR se concentrou em apresentar o cigarro como uma "inovação tecnológica" com menos nicotina e componentes prejudiciais do que outros cigarros. No entanto, o alto preço do Premier e o foco em fatos em vez de imagens representavam riscos para a estratégia. Havia dúvidas sobre se os consumidores veriam o cigarro como um substituto satisfatório para o prazer
O documento descreve o lançamento de um novo cigarro sem fumaça chamado Premier pela RJR Nabisco em 1988. A estratégia de marketing da RJR se concentrou em apresentar o cigarro como uma "inovação tecnológica" com menos nicotina e componentes prejudiciais do que outros cigarros. No entanto, o alto preço do Premier e o foco em fatos em vez de imagens representavam riscos para a estratégia. Havia dúvidas sobre se os consumidores veriam o cigarro como um substituto satisfatório para o prazer
O documento descreve o lançamento de um novo cigarro sem fumaça chamado Premier pela RJR Nabisco em 1988. A estratégia de marketing da RJR se concentrou em apresentar o cigarro como uma "inovação tecnológica" com menos nicotina e componentes prejudiciais do que outros cigarros. No entanto, o alto preço do Premier e o foco em fatos em vez de imagens representavam riscos para a estratégia. Havia dúvidas sobre se os consumidores veriam o cigarro como um substituto satisfatório para o prazer
Como se sentiria um fumante ao comprar um maço de cigarros que viesse acompanhado
de um folheto de instruções de quatro páginas? Isto foi o que aconteceu quando a RJRlNabisco lançou seu novo cigarro sem fumaça, o Premier, em St. Louis, Phoenix e Tucson, no final de 1988.A RJR usou "A Fumaça Mais Limpa" como slogan do Premier. Em vez da propaganda orientada para uma imagem, que geralmente acompanha um novo cigarro, o Premier apresentou uma mensagem simples de marketing: um cigarro que não exala fumaça, menos nicotina que 97% das marcas existentes no mercado e uma significativa redução do que a RJR chamava de "componentes controversos", tais como o alcatrão. A RJR selecionou seu mercado inicial tendo em mente o público de fumantes com mais de 25 anos, habitantes de cidades. Nas cidades do Arizona, em particular, visava-se aos fumantes mais velhos, muitos dos quais tentavam parar de fumar e procuravam uma alternativa. E, embora a campanha de propaganda do Premier não possuísse o atrativo do homem de Marlboro ou dos yuppies do Benson and Hedges, foi adaptada a seus consumidores-alvo. A RJR apelava, em uma base racional, para pessoas com um forte hábito de fumar. Para atrair esses fumantes, a RJR posicionou o cigarro sem fumaça como uma "inovação tecnológica" e utilizou anúncios menos orientados para imagem e mais "orientados para freqüência de veiculação (repetição)". O anúncio dizia que o nome da marca inovadora era Premier porque ela representava "o começo de uma nova era para o prazer de fumar - um prazer mais limpo do que se pensava ser possivel. O tema essencial [deveria ser] a totalidade de seus atributos, de fonna a que o produto [fosse] percebido como ... uma grande descoberta". Mas a estratégia de marketing da empresa era arriscada. Por um lado, o preço do Premier era significativamente mais elevado do que o dos cigarros comuns. E visando aos fumantes mais velhos e bem-educados, a RJR se arriscava a prejudicar suas próprias marcas no mercado de baixo teor de alcatrão. Além disso, algumas pessoas julgavam o cigarro sem fumaça como algo que prejudicava o prazer de fumar. Da mesma fonna que o café sem cafeina ajudou a reduzir o consumo de café, o Premier poderia acelerar o declínio do hábito de fumar, que já estava caindo a uma média de 2% ao ano. A estratégia de marketing talvez refletisse as restrições impostas pelo novo produto, mais do que qualquer outra coisa. O Premier necessitava de muitas explicaç6es e, portanto, era necessária uma freqüência relativamente alta na veiculação dos anúncios. Os custos elevados de fabricação do produto resultaram em preços mais altos - cerca de 25%a mais do que as marcas tradicionais. Isto também significava visar a consumidores mais afluentes. RJR também tinha de tomar muito cuidado ao posicionar o produto como "mais limpo" sem representá-lo como "mais saudável". Devidoa estes problemas, levantaram-se dúvidas quanto à eficácia da estratégia da RJR. Notou-se, por exemplo, que os anúncios do cigarro tentavam passar imagens e temas simples: muitos fatos apenas reforçariam a impressão negativa que as pessoas têm sobre o hábito de fumar. Um publicitário observou que cigarros são um "produto muito pessoal, centrado numa imagem", e que o enfoque da RJR só funcionaria se seu cigarro fosse "um produto sensacional". O enfoqu~ factual também apresentava riscos especificos, devido à complexidade dos fatos. Um consultor, ex-funcionário da RJR, acreditava que o Premier tinha um grande potencial para se tomar uma marca secundária para fumantes que se sentem inibidos em acender um cigarro em restaurantes e outros locais públicos. Contudo, ele dizia que o cigarro sem fumaça era um tipo de dispositivo "Rube Goldberg", com um filtro de