Mckinsey & Company

308-S31
REV. 4 DE ENERO, 2000
CHRISTOPHER A. BARTLETT
McKinsey & Company: gestión del conocimiento y

el aprendizaje
En abril de 1996, hacia la mitad de su primer mandato de tres años como director general de
McKinsey & Company, Rajat Gupta se sentía bastante orgulloso cuando se iba, en avión, de las
Bermudas, donde se había celebrado la segunda «Olimpiada de Conocimiento Aplicado» anual de la
empresa. Acababa de oír a veinte equipos perfilar ideas nuevas e innovadoras que habían
desarrollado a partir de su trabajo en proyectos recientes, y como los demás socios que habían
actuado como jueces, se iba con buenas impresiones respecto a la inteligencia y creatividad de la
siguiente generación de consultores de la empresa.
Sin embargo, Gupta, líder a sus 47 años de esta consultoría altamente exitosa (1.800 millones de
dólares en ventas; véase la historia de veinte años de crecimiento en el Anexo 1) no se podía quitar de
la cabeza otro pensamiento. Si lo que había oído representaba la punta del iceberg de los
conocimientos y la experiencia de McKinsey, ¿en qué medida conseguía la empresa desarrollar,
captar y utilizar este activo poniéndolo al servicio de sus clientes en todo el mundo? Aunque la
«Olimpiada Práctica» no era la única iniciativa que había promovido, Gupta se preguntaba si era
suficiente, sobre todo a la luz de su conocida creencia de que «el conocimiento es la savia de
McKinsey».
El legado de los fundadores1

Fundada en 1926 por el profesor de la Universidad de Chicago James («Mac») McKinsey, la
empresa de «asesores técnicos y contables» que llevaba su nombre creció rápidamente. Mac pronto
empezó a contratar a ejecutivos experimentados y a formarlos en el enfoque integrado que él
denominaba «General Survey». En sesiones de sábados por la mañana enseñaba a los consultores una
«secuencia invariable de análisis» –objetivos, estrategia, políticas, organización, instalaciones,
procedimientos y personal– al tiempo que les animaba a sintetizar datos y a pensar por sí mismos.
1 El apartado «El legado de los fundadores», se inspira en Bhide, Amar V., «Building the Proffesional Firm: McKinsey & Co.,
1939-1968», Working Paper, 95-020.
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El caso de LACC número 308-S31 es la versión en español del caso de HBS número 9-396-357. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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Última edición : 29/6/11
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308-S31 McKinsey & Company: gestión del conocimiento y el aprendizaje
En una circular de 1937 delineó su visión de la compañía como una empresa centrada en los temas
de importancia para la alta dirección, ateniéndose a los más elevados niveles de integridad, ética
profesional y excelencia técnica, capaz de atraer y desarrollar a jóvenes sobresalientes, y
comprometida a aumentar continuamente su prestigio e influencia. Sobre todo, iba a ser una empresa
dedicada a la misión de prestar a sus clientes un servicio soberbio.
Durante la década siguiente, Bower trabajó incansablemente para convencer a sus socios y
empleados de que compartieran su visión. A medida que se abrieron nuevas oficinas, se convirtió en
un acérrimo defensor de la política de «Empresa Única» que exigía que todos los consultores fueran
contratados y promocionados en el contexto de la empresa como un todo, que los clientes fueran
tratados como responsabilidades de McKinsey & Company y que los beneficios a repartir
procedieran de un fondo de la empresa, no de un fondo de cada oficina. A través de cenas seminario
empezó a mejorar el tamaño y la calidad de los clientes de McKinsey. En la guía de encargos nuevos
de 1945, articuló una política que exigía que cada encargo aportara a la empresa algo más que
ingresos –experiencia o prestigio, por ejemplo.
Elegido socio gerente en 1950, Bower indujo a sus 10 socios y 74 empleados a iniciar una serie de
cambios importantes que transformaron McKinsey en una consultoría de élite, a la que empezó a
faltar capacidad para satisfacer la demanda de sus servicios. Los problemas de cada cliente se
entendían como característicos del cliente, pero Bower y sus colegas creían firmemente que un equipo
de generalistas, inteligentes y bien formados, podían comprender rápidamente la esencia del
problema y, a través de un análisis disciplinado, hallar su solución. El extraordinario crecimiento de
la empresa en USA durante los años cincuenta proporcionó la base para la expansión internacional,
que aceleró la tasa de crecimiento en los sesenta. A la apertura de la oficina de Londres en 1959, le
siguieron rápidamente las de oficinas en Ginebra, Amsterdam, Düsseldorf y París. Cuando Bower
abandonó el cargo de director general en 1967, McKinsey tenía una presencia consolidada y muy
respetada en Europa y Estados Unidos.
Una década de dudas

Aunque la sucesión del liderazgo se había proyectado y realizado con éxito, al cabo de pocos años
la máquina de crecimiento de McKinsey pareció atascarse. Las turbulencias económicas de la crisis
del petróleo, la desaceleración del proceso de divisionalización que había alimentado la expansión
europea, la creciente sofisticación de la gestión de clientes y la aparición de nuevos competidores
enfocados, como el Boston Consulting Group (BCG), agravaron el problema. Casi de la noche a la
mañana, la enorme reserva de McKinsey de confianza en sí mismos, e incluso satisfacción de sí
mismos, empezó a convertirse en desconfianza y autocrítica.
La comisión de propósitos y objetivos de la empresa

Preocupados porque la desaceleración del crecimiento en Europa y Estados Unidos fuera más que
un simple bache cíclico del mercado, los socios de la empresa establecieron un comité formado por
sus colegas más respetados para que estudiaran el problema e hicieran recomendaciones. En abril de
1971, la comisión de propósitos y objetivos concluyó que la empresa había crecido demasiado
deprisa. Los autores declararon sin rodeos: «La preocupación por la expansión geográfica y las
nuevas posibilidades de negocio, nos ha llevado a descuidar el desarrollo de nuestras habilidades
técnicas y profesionales». El informe concluyó que McKinsey había aceptado con demasiada facilidad
encargos rutinarios de clientes marginales, que la calidad de los trabajos realizados era desigual y que
McKinsey & Company: gestión del conocimiento y el aprendizaje 308-S31
si bien sus consultores eran excelentes generalistas, a menudo carecían de conocimientos sectoriales
suficientes o de la experiencia especializada que los clientes demandaban.
Una de las propuestas centrales de la comisión fue que la empresa tenía que comprometerse de
nuevo a desarrollar sus miembros de manera continuada. Esto significaba que se tendría que
ralentizar el crecimiento y reducir la relación MG - asociados de 7:1 a niveles que ya habían existido
antes, de 5 o 6:1. Además, proponía que se pusiera énfasis en el desarrollo de lo que denominaba
consultores «en forma de T»–, aquellos que complementaban una amplia perspectiva generalista con
una especialidad sectorial o funcional en profundidad.
Iniciativa de desarrollo de prácticas

Cuando Ron Daniel fue elegido director general en 1976, el cuarto que ocupaba el cargo desde
que Bower lo había abandonado nueve años atrás, McKinsey todavía no había logrado los objetivos
definidos en el informe de la comisión. Como responsable de la oficina de Nueva York desde 1970,
Daniel había experimentado de primera mano las crecientes expectativas de clientes cada vez más
sofisticados y las amenazas agresivas de nuevos competidores como BCG. En contraste con el modelo
de consultoría de McKinsey, tipo «relación con el cliente» basado en oficinas locales, BCG empezó a
competir basándose en un «liderazgo del pensamiento» mantenido mediante una base de recursos
altamente concentrada en Boston. Usando algunas herramientas sencillas pero poderosas, como la
curva de experiencia y la matriz de crecimiento-participación, BCG empezó a hacer incursiones
significativas en el sector de consultoría estratégica. Cuando McKinsey empezó a perder tanto
clientes como profesionales en favor de BCG, Daniel se convenció de que su empresa no podría
continuar teniendo éxito con su modelo generalista.
Una de sus primeras iniciativas fue nombrar a uno de los socios directores más respetados y
productivos de la empresa como primer director de formación a tiempo completo de McKinsey. A
medida que comprometerse con el desarrollo de las habilidades y conocimientos de los consultores se
iba convirtiendo en práctica habitual, el comité ejecutivo empezó a debatir la necesidad de actualizar
formalmente la misión de la empresa para reflejar que su compromiso central no sólo se refería s
servir a sus clientes, sino también a desarrollar sus consultores (véase Anexo 2).
Además, Daniel creía también que eran necesarios algunos cambios estructurales. Basándose en
una iniciativa que él y sus colegas ya habían implantado en la oficina de Nueva York, creó sectores de
clientes en productos de consumo, banca, bienes industriales, seguros, etc., en los que se englobaban
todas las oficinas geográficas, que continuaron siendo la principal entidad organizativa de la
empresa. También fomentó un desarrollo más formal de los conocimientos funcionales especializados
de la empresa en áreas como estrategia, organización y operaciones, que estaban ampliamente
difundidos y mínimamente codificados. Sin embargo, muchos –incluyendo el propio Marvin Bower–
expresaron su preocupación de que una iniciativa con un enfoque orientado al producto pudiera
perjudicar la ventaja distintiva de McKinsey basada en la presencia local, que permitía a sus socios
establecer sólidas relaciones con los círculos empresariales y a los equipos trabajar en casa de los
clientes, facilitando así la implantación. Argumentaban que este enfoque contrastaba claramente con
el modelo de «entrar y salir» típico de la consultoría basada en expertos que BCG aplicaba en Boston.
Sin embargo, Daniel siguió adelante. Tras establecer las divisiones sectoriales, el director general
se volcó en la explotación de la especialización funcional de la empresa. Puso en marcha equipos de
trabajo para que desarrollaran conocimientos en dos áreas de aplicación que constituían la esencia del
negocio de McKinsey: estrategia y organización. Para dirigir al primer grupo nombró a Fred Gluck,
director de la oficina de Nueva York, que había instado abiertamente a la empresa a modificar su
tradicional enfoque generalista. En junio de 1977, Gluck invitó a un «supergrupo» de socios jóvenes
con experiencia en estrategia a una reunión de tres días para compartir ideas y desarrollar una
agenda para el área de estrategia. Uno de ellos describía así la reunión:
«Fueron tres días de caos absoluto. Alguien de Nueva York se levantaba y presentaba una
matriz de cuatro celdas. Un socio de Londres presentaba una de nueve. Un alemán presentaba
una de 47. Era un caos... pero al final del tercer día empezamos a atar algunos cabos.»
Al mismo tiempo, Daniel pidió a Bob Waterman, que había trabajado en un estudio de «empresas
excelentes» patrocinado por Siemens, y a Jim Bennett, un socio director de prestigio, que reunieran
un grupo para tratar de articular los conocimientos de la empresa en el área de organización. Una de
las primeras incorporaciones a ese grupo fue Tom Peters, un joven innovador, doctor en teoría de la
organización.
Recuperación y renovación
A principios de los años ochenta el crecimiento se reactivó y un optimismo cauto renació en
McKinsey por primera vez en casi una década.
Centros de competencia
Reconociendo que las actividades de los dos proyectos de desarrollo de áreas de conocimiento
aplicado no debían ser un esfuerzo esporádico, en 1980 Daniel pidió a Gluck que se incorporara al
pequeño grupo central que constituía la llamada «Oficina de la Empresa» («Firm Office») y se centrara en
la agenda de creación de conocimiento que se había convertido en su pasión. Desde su llegada a la
empresa en 1967, procedente de Bell Labs, Gluck había querido incorporar a McKinsey un entorno
parecido, intelectualmente estimulante. En contra de alguna fuente interna de fuerte resistencia, se
propuso convertir a sus socios a las creencias en las que él tenía fe: que el desarrollo de conocimientos
debía ser una actividad central de la empresa, no una periférica; que debía ser continuado e
institucionalizado, no pasajero y basado en proyectos; y que debía ser responsabilidad de todos, no sólo
de unos cuantos.
Para complementar el creciente número de sectores industriales de clientes, creó 15 centros de

competencia (centros virtuales, no físicos) constituidos alrededor de las áreas existentes de
especialización funcional, como marketing, gestión del cambio y sistemas. En una circular de 1982 a
todos los socios, describía el doble papel de estos centros: ayudar a desarrollar a los consultores y
asegurar la renovación continuada de los recursos intelectuales de la empresa. Para cada centro,
Gluck identificó uno o dos expertos reconocidos en la especialidad correspondiente y altamente
motivados, y les nombró líderes de área. Se esperaba cada uno de estos líderes reuniera un grupo
central de socios activos en cada área, interesados en contribuir a su desarrollo, independientemente
de su procedencia en la empresa. (Véanse los 15 centros y los 11 sectores, en 1983, en el Anexo 3.)
Para favorecer la creación de un cuerpo de conocimiento compartido, el liderazgo de cada uno de

los 15 centros puso en marcha una serie de actividades involucrando sobre todo al grupo central y,
con menos frecuencia, a los miembros de la red de expertos en cada área.. Un colega comentaba su
compromiso en el establecimiento de los centros:
«A diferencia de las divisiones sectoriales, los centros de competencia no tenían una base de
clientes estable y natural, y Fred tuvo que trabajar duro para hacerlos funcionar... Básicamente
encomendó a los líderes de área "Invertir en ello cuanto sea posible –el coste es casi irrelevante
comparado con lo que puede rendir". No hubo intentos de filtrar o gestionar el proceso; el
enfoque era "dejar que aparecieran miles de flores".»
Gluck también dedicó muchísimo tiempo a intentar cambiar una jerarquía interna de categorías
basada sobre todo en el volumen y la importancia de la base de clientes de cada uno. Argumentando
que el desarrollo de conocimientos aplicados («creación de bolas de nieve», como se llamó
internamente al proceso) no era menos «macho» que el desarrollo de clientes («lanzamiento de bolas
de nieve»), intentaba convencer a sus colegas de que todos tenían que convertirse tanto en creadores
de bolas de nieve como en lanzadores de bolas. En discusiones interminables, provocaba a sus
colegas con declaraciones mordaces y retos personales: «Saber de qué se está hablando no es
necesariamente una desventaja en el servicio al cliente», o «¿Te dejarías operar el cerebro por un
licenciado en cirujía general?».
Construcción de una infraestructura de conocimientos

A medida que el nuevo énfasis en formación de consultores fue arraigando y que las divisiones
sectoriales y los centros de competencia fueron generando nuevas ideas, muchos empezaron a sentir
la necesidad de «capturar» y «sacar provecho» de los conocimientos. Aunque esporádicamente
algunas ideas se habían presentado en artículos publicados en periódicos, revistas o publicaciones
como la Harvard Business Review, todavía se tenía la costumbre, profundamente arraigada, de
sospechar de cualquier cosa que oliera a ideas empaquetadas o a creación de conceptos exclusivos.
Esta reticencia a documentar los conceptos había limitado durante mucho tiempo la transferencia
interna de ideas, y la inmensa mayoría de los conocimientos desarrollados internamente nunca se
llegó a «capturar».
Esta situación empezó a cambiar con la aparición de la serie «Documentos de trabajo» de

McKinsey en 1978, y a principios de los ochenta la empresa animaba activamente a sus consultores a
publicar sus ideas y enfoques. La iniciativa recibió un empuje importante con la publicación en 1982
de dos grandes éxitos: «In Search of Excellence», de Peters y Waterman, y «The Mind of the
Strategist», de Kenichi Ohmae. Pero la preparación libros, artículos y documentos de trabajo precisa
importantes inversiones en tiempo, y sólo una pequeña minoría de consultores hacía el esfuerzo de
escribirlos. Convencido de que la empresa necesitaba reducir las barreras de comunicación interna de
conocimientos, Gluck introdujo la idea de boletines de conocimiento práctico, resúmenes de dos
páginas de nuevas ideas consideradas importantes, que también identificaban los expertos que
podían proporcionar más detalles a quien pudiera requerirlos. Un socio explicaba:
«Los boletines eran esencialmente anuncios internos de ideas y de la gente que las había
desarrollado. Intentamos convencer a la gente de que les ayudarían a construir sus redes
personales y a desarrollar su reputación interna... A Fred no le preocupaba en absoluto que la
calidad fuera desigual; su filosofía era dejar que el mercado interno seleccionara las ideas
realmente buenas.»
Convencido de que la infraestructura organizativa de la empresa necesitaba una revisión, en 1987

Gluck lanzó un proyecto de gestión del conocimiento. Tras cinco meses de estudio, el equipo hizo tres
recomendaciones. En primer lugar, la empresa debía asumir el compromiso firme de crear una base
de datos común, conteniendo los conocimientos desarrollados en los encargos de los clientes y
pertenecientes a distintas áreas de aplicación práctica. En segundo lugar, para asegurar que las bases
de datos se mantendrían al día y se usarían, propusieron que cada área (sector de clientes y centro de
competencia) contratara un coordinador a tiempo completo que pudiera actuar como un
«conmutador inteligente», responsable de controlar la calidad de los datos y de ayudar a los

consultores a acceder a la información pertinente. Finalmente, sugirieron que la empresa ampliara
sus prácticas de contratación y sus políticas de promoción para crear una carrera profesional para
especialistas funcionales, cuyo perfil no encajaba en el de un consultor «en T».
La tarea de implantar estas recomendaciones recayó en un equipo liderado por Bill Matassoni,
director de comunicaciones de la empresa, y Brook Manville, un doctor por la Universidad de Yale
recién contratado y con experiencia en publicación electrónica. Centrándose primero en el sistema de
información de conocimiento práctico de la empresa («Firm Practice Information System» –FPIS),
consistente en una base de datos informatizada de encargos de clientes, pusieron en marcha nuevos
sistemas y procedimientos para asegurar que dichos datos fueran más completos, precisos y
puntuales, de manera que se pudiera acceder a los mismos como un recurso de información fiable, no
simplemente un archivo de documentos. La tarea de «capturar» el conocimiento práctico acumulado
era más difícil, ya que no estaba formalizado y no se había priorizado ni integrado. Para crear una red
de desarrollo de conocimiento práctico («Practice Development Network» –PDNet) informatizada,
Matassoni y Manville se esforzaron en suplicar, halagar y retar a cada área para que desarrollara y
presentara documentos que describieran sus conocimientos básicos. Tras meses de trabajo,
recopilaron los 2.000 documentos que juzgaron suficients como la masa crítica necesaria para el
lanzamiento de PDNet.
Matassoni y su equipo desarrollaron también otro recurso de información que inicialmente no

formaba parte de las recomendaciones del equipo de estudio. Recopilaron todos los expertos de la
empresa y los documentos considerados clave, los organizaron por área, y los publicaron en un
pequeño libro, suficientemente compacto para para que cupiera en el maletín de cualquier consultor.
El directorio de recursos de conocimientos («Knowledge Resource Directory» –KRD) se convirtió
inmediatamente en las páginas amarillas de McKinsey y se empezó a utilizar ampliamente en toda la
empresa. Aunque el proceso de adopción de las bases de datos informatizadas fue lento, el KRD fue
acogido de manera entusiasta casi de inmediato.
Hacer efectivo el nuevo cargo de coordinador de conocimiento práctico resultó más difícil.
Inicialmente sus funciones se percibieron como poco más que las de un bibliotecario avanzado.
Pasaron varios años hasta que esta función fuera ocupada por personas (a menudo ex consultores)
suficientemente respetadas de modo que pudieran actuar no sólo como asesores para quienes
buscaban información sobre su área de competencia, sino que pudieran también imponer la
disciplina necesaria en el diseño y mantenimiento de las bases de datos.
Quizá lo más difícil fue legitimar el papel de una nueva clase de consultor: el especialista. El
concepto básico era que un profesional podía hacer carrera en McKinsey centrándose en desarrollar
conocimientos especializados, en vez de habilidades generales de resolución de problemas y una
orientación al desarrollo de clientes tan profundamente arraigadas en el sistema de valores de la
empresa. Aunque se contrataron varios consultores con profundos conocimientos técnicos en
especialidades como investigación de mercado, finanzas o siderurgia, a la mayoría le resultó difícil
integrarse. La empresa parecía no saber bien cómo evaluar, compensar o promocionar a estos
individuos, y muchos acabaron aislados o poco enraizados. Sin embargo, la sociedad continuó
apoyando la noción de una vía de promoción para especialistas, trabajando para hacerla funcionar.
Matassoni reflexionaba así sobre los cambios:
«El objetivo de los cambios en la infraestructura no era tanto crear un McKinsey nuevo
como mantener en funcionamiento el viejo concepto de "una sola empresa" a medida que
crecíamos... A pesar de todo lo que se había hablado sobre bases de datos informatizadas, el
proceso de gestión del conocimiento todavía recurría mucho a las redes personales, a viejas
prácticas como traslados entre oficinas, y a normas arraigadas en la idea de "una sola empresa",
como ayudar a otros consultores cuando lo solicitaban. Y a la hora de promocionar, nadie
revisaba tus documentos de trabajo. Miraban cómo usabas tus redes internas para que tus
ideas causaran impacto en los clientes.»
Gestionar el éxito
A finales de los años ochenta la empresa volvía de nuevo a crecer rápidamente. En 1988, el mismo
año en que Fred Gluck fue elegido director general, se abrieron nuevas oficinas en Roma, Helsinki,
Sao Paulo y Minneapolis, llegando así a un total de 41. Sin embargo, desde la perspectiva de los
socios, potenciar la reputación de McKinsey como líder del pensamiento tenía como mínimo la
misma importancia que captar nuevos clientes.
Perfeccionar la gestión de conocimientos

Tras ser elegido director general, Gluck delegó el papel de desarrollo de conocimientos prácticos
que había desempeñado desde 1980 en un comité de desarrollo profesional y de clientes (CPDC)
recién constituido. Cuando Ted Hall asumió el liderazgo de este comité a finales de 1991, creyó que
era necesario ajustar el enfoque de desarrollo de conocimiento de la empresa. Comentaba:
«A principios de los noventa, demasiadas personas veían el desarrollo de conocimiento

práctico, como la creación de expertos y la generación de documentos, como la base para
construir nuestra reputación. Pero el conocimiento sólo tiene valor cuando está en la cabeza de
los consultores y se aplica a los problemas de los clientes. Puesto que se desarrolla de manera
menos efectiva a través del trabajo disciplinado de unos pocos que a través de la interacción
espontánea de muchos, tuvimos que cambiar el modelo más estructurado de "descubrir,
codificar, difundir", para adoptar un enfoque más flexible y laxo de "contactar, explorar,
aplicar, compartir". En otras palabras, pasamos de un enfoque de desarrollo de conocimiento a
uno de construcción de capacidad individual y de equipo.»
Con los años, como consecuencia de la filosofía de Gluck de «dejar aparecer miles de flores», el
grupo inicial de 11 sectores y 15 centros había crecido hasta convertirse en lo que Hall llamaba «72
islas de actividad» (sectores, centros, grupos de trabajo y proyectos especiales), muchos de los cuales
se percibían como feudos dominados por uno o dos expertos reconocidos. En opinión de Hall, había
que eliminar las malas hierbas del jardín de las 1.000 flores, una tarea que necesitaba un grupo más
numeroso de jardineros muy diferentes entre sí. El CPDC empezó a integrar los diversos grupos en
siete sectores y siete grupos de capacidades funcionales (véase Anexo 4). Estos sectores y grupos eran
dirigidos por equipos de cinco a siete socios (típicamente directores y directores jóvenes), con el
objetivo de sustituir el proceso de creación y difusión de conocimiento dirigido por líderes con un
enfoque «de administrador» de conocimientos aislados por uno centrado en el desarrollo de
competencias.
El impacto en los clientes

Con la responsabilidad de la gestión del conocimiento delegada en el CPDC, Gluck empezó a
centrarse en un nuevo tema: el impacto en los clientes. Al ser elegido director general, éste convirtió
en un tema central de sus discursos, circulares, y de su primera «All Partners Conference». También
creó un Comité de Impacto en Clientes y le pidió que explorara métodos para asegurar que los
conocimientos que se desarrollaban crearan resultados positivos y medibles en cada encargo.
Una de las iniciativas más importantes del nuevo comité fue persuadir a los socios para que
redefinieran la unidad clave de consultoría de la empresa, que dejaría de ser el llamado equipo de
encargos («Engagement Team» –ET ) para convertirse en el equipo de servicio al cliente («Client
Service Team» –CST). El ET tradicional, formado para entregar un encargo de tres o cuatro meses
para un cliente, era una unidad muy eficiente y flexible, pero tendía a centrarse exclusivamente en la
tarea encargada en vez de en las necesidades a largo plazo del cliente. El concepto del CST se basaba
en la idea de que la empresa podía añadir valor a largo plazo y aumentar la efectividad de los
encargos individuales si podía reunir un núcleo de personas (sobre todo a nivel de socio), conectando
múltiples ET y comprometiéndose a trabajar con el cliente durante un período prolongado de tiempo.
La idea era ampliar el modelo clásico de un único socio como «propietario» de un cliente a un grupo
de socios con un compromiso compartido con cada cliente.
En respuesta a preocupaciones en la empresa por una disminución gradual de la participación de

los asociados en el desarrollo de su capital intelectual, el CPDC empezó a subrayar la necesidad de
que los CST desempeñaran un papel central en la vida intelectual de McKinsey. (Véase una
conceptualización del CPDC en el Anexo 5.) Creyendo que los CST (aproximadamente 200 en toda la
empresa en 1993) eran los verdaderos laboratorios de aprendizaje, el CPDC envió circulares a los
nuevos líderes de los sectores de clientes y de los grupos de capacidades, informándoles de que su
práctica profesional se evaluaría en función de su cobertura de los CST de la empresa. También se
dirigieron a todos los consultores destacando la importancia del desarrollo intelectual de la empresa
y de su propio desarrollo profesional, de los que eran los principales responsables. Finalmente,
reunieron datos sobre cuánto tiempo dedicaban los consultores al desarrollo profesional por oficina,
y difundieron los resultados, ampliamente divergentes, a los socios de las oficinas de todo el mundo.
Desarrollar múltiples trayectorias profesionales

A pesar de (o quizá debido a) todos estos cambios, el modelo de consultor especialista continuaba
sin cuajar. Con los años, los criterios de evaluación de la trayectoria profesional del especialista
habían ido convergiendo con los criterios de promoción del generalista. Por ejemplo, el viejo patrón
de promoción del especialista basado en una «competencia de clase mundial» en un campo
determinado, había ido cediendo paso a un énfasis más pragmático basado en el impacto en los
clientes; la noción de un papel legítimo como consultor de equipos había evolucionado hacia una
visión según la cual los especialistas debían ser «capaces de ser directores de encargo»; y el patrón de
evaluación de «crecer o marcharse –“grow or go”, se sustituyó por el más exigente de «promoción o
despido–“up or out” del asociado normal, aunque en un horizonte temporal ligeramente más
flexible.
Aunque estos cambios habían reducido la anterior disonancia entre roles –ya que los especialistas
se habían ido transformando «en T»–, también diluían el objetivo inicial. Al tiempo que legitimó las
dos trayectorias para el personal de servicio al cliente, a finales de 1992 el comité de personal
profesional decidió crear dos nuevas trayectorias profesionales para el personal administrativo y de
apoyo al servicio al cliente. La primera reafirmaba un camino hacia la categoría de socio para los
especialistas dedicados a áreas de conocimiento práctico que fomentaran la credibilidad con los
clientes, y para los CST a través de sus conocimientos especializados y la experiencia en su aplicación.
Sus habilidades hacían que fueran más solicitados como consultores de equipos (CD), que como
directores de encargo (ED).
La segunda opción nueva era la vía de gestión de conocimiento práctico, diseñada para
proporcionar una carrera profesional a los coordinadores de conocimiento práctico, cuyo papel era
clave a la hora de transferir conocimiento y ayudar a los líderes de conocimiento práctico a gestionar
redes cada vez más complejas. Por esta vía se podía también promocionar a buenos administradores.
(Véase una comparación general en el Anexo 6.)
A pesar del anuncio de los nuevos criterios y procesos de promoción, tanto asociados como
especialistas seguían mostrando escepticismo y confusión acerca de la vía del especialista hacia la
categoría de socio. Durante todo el período de cambio, Gluck no dejaba de referirse a su filosofía de
siempre: «la cuestión son las personas», incluso sugiriendo que el desarrollo de las personas era el
objetivo principal de la empresa. Decía:
«Hay dos maneras de ver McKinsey. La manera más común es que somos una empresa de
servicio al cliente cuya finalidad principal es servir a las empresas que solicitan nuestra ayuda.
Eso es legítimo. Pero yo creo que hay una manera aún más poderosa de vernos. Debemos
empezar a concebir nuestra finalidad principal como la de crear una gran institución, motor
para producir personas altamente motivadas, de clase mundial, capaces de servir a nuestros
clientes extraordinariamente bien.»
La gestión del conocimiento en primera línea del frente

Para ilustrar cómo los procesos de gestión del conocimiento en evolución eran percibidos por las
personas en primera línea del frente de la empresa, seguiremos las actividades de tres consultores
que trabajan en tres lugares distintos y están centrados en tres agendas diferentes.
Jeff Peters y el encargo de la oficina de Sidney

John Stuckey, director de la oficina de Sidney, se sintió muy satisfecho al ser invitado a presentar
una oferta para un estudio de la estrategia de crecimiento de los servicios financieros de una de las
empresas más respetadas de Australia. Sin embargo, la oportunidad también planteaba algunos
retos. Como en la mayoría de oficinas pequeñas o medianas, la mayor parte de consultores en Sidney
eran generalistas. Casi todos los que tenían experiencia en el sector financiero habían sido
descartados por ser incompatibles con el proyecto, ya que habían trabajado con instituciones
financieras competidoras en Australia.
Stuckey se puso inmediatamente a utilizar su red personal para ver si podía emplear los recursos
mundiales de McKinsey identificando una persona que pudiera dirigir este primer encargo para un
cliente nuevo importante. Tras numerosas llamadas telefónicas y algunas presiones en una
conferencia de directores, descubrió a Jeff Peters, jefe de encargos radicado en Boston y veterano de
más de 20 estudios para instituciones financieras. El único problema era que como Peters ya tenía dos
compromisos, no estaría disponible durante al menos las primeras seis semanas del encargo de
Australia.
Mientras tanto, Stuckey y Ken Gibson, su director de encargo en el proyecto, estaban trabajando
con el coordinador de personal de la oficina de Sidney para identificar a asociados cualificados,
disponibles y compatibles para completar el equipo. Equilibrar la asignación de más de 80
consultores a 25 equipos era un proceso complejo que exigía compaginar las necesidades del encargo
con las de desarrollo de los consultores individuales. Un flujo constante de consultores de una oficina
a otra ayudaba a mitigar las limitaciones, y también contribuía a la transferencia de conocimientos.
Había momentos en que entre 15 y 20 consultores australianos estaban en el extranjero trabajando en

encargos de poca o mucha duración, mientras que entre 10 y 15 consultores de otras oficinas estaban
trabajando en Australia. (En toda la empresa, casi el 20% del trabajo se realizaba por consultores en
régimen de cesión entre oficinas.)
Identificaron a un equipo de tres personas para trabajar con Peters. John Peacocke era un
ingeniero militar neozelandés con un MBA en finanzas por Wharton y dos años de experiencia en
McKinsey. Aunque había intervenido en un estudio de cuatro meses para un banco comercial cliente
en Cleveland, desde su regreso a Australia había trabajado principalmente para clientes en el sector
del petróleo y del gas. Patty Akopianz era una asociada con un año en la empresa que había trabajado
en un banco de inversiones antes de obtener un MBA en Harvard. Su interés principal y su campo de
especialización era el marketing de consumo. El analista era Jonathan Liew, un ex actuario que
iniciaba su primer encargo con McKinsey.
Con la ayuda de Peters, Stuckey y Gibson también empezaron a reunir un grupo de especialistas y
expertos internos que podrían actuar como directores de consultoría (CD) para el equipo. James
Gorman, experto en servicios financieros personales en Nueva York, aceptó visitar Sidney durante
una semana y estar disponible para conferencias telefónicas semanales; Majid Arab, especialista en el
sector de seguros, se comprometió a una visita de dos semanas y a una disponibilidad «de guardia»
similar; Andrew Doman, experto en el sector financiero radicado en Londres, también fue reclutado
como CD. En la oficina de Sidney, Charles Conn, líder del área de estrategias de crecimiento de la
empresa, aceptó prestar sus conocimientos especializados, al igual que Clem Doherty, líder de la
empresa en impacto tecnológico.
Con Gibson actuando más como jefe del encargo que como director de encargos, el equipo
empezó a explorar el directorio de recursos de conocimiento, el FPIS y la PDNet en busca de
contactos. (El uso de documentos en la PDNet se había disparado en toda la empresa durante los
ocho años que habían transcurrido desde su introducción. A principios de 1996 había casi 12.000
documentos en la PDNet, de los que se solicitaban más de 2.000 cada mes.) En total, encontraron 179
documentos de trabajo útiles y accedieron al asesoramiento y la experiencia de más de 60 miembros
de la empresa en todo el mundo. Una miembro del equipo, Patty Akopiantz, explicaba:
«Ken actuaba como EM, pero como en realidad no era un experto en servicios financieros,
recurríamos más de lo usual a la red interna. Algunas de las ideas que obtuvimos de la PDNet
fueron útiles, pero la red de contactos fue mucho más valiosa... Estar en un huso horario
completamente diferente tenía grandes ventajas. Si te quedabas atascado al final del día, podías
dejar mensajes en una docena de buzones de voz en Europa y Estados Unidos. Dado que la
norma de la empresa es que respondas a las peticiones que recibes de tus colegas, por la
mañana te encontrabas con siete u ocho sugerencias, fuentes de datos o nuevos contactos.»
Al final de la primera fase, el equipo convocó un taller interno diseñado para mantener informado
al equipo directivo del cliente, involucrándoledo y comprometiéndole con las conclusiones que
empezaban a emerger. A partir de esta reunión, el equipo se centró en siete ideas centrales y cuatro
opciones viables que permitieron establecer su agenda para la fase siguiente del proyecto. Fue en este
punto cuando Peters pudo incorporarse al equipo:
«Cuando llegué, la mayor parte del análisis básico estaba hecho, y habían podido centrar el
enfoque en cuatro opciones centrales en poco más de un mes. Fue impresionante ver qué
habían sido capaces de hacer en el contexto de los limitados conocimientos del equipo y un
cliente exigente... Como las cosas iban tan bien, mi principal prioridad fue centrar al equipo en
el producto final. Una vez definida una estructura lógica y clara, asigné tareas y me quité de en
10
medio. Dediqué la mayor parte del tiempo a trabajar en la relación con el cliente... Fue una
magnífica oportunidad de aprender para John y Patty, y ambos estaban preparados para
asumir un papel de dirección en sus próximos encargos.»
En noviembre el equipo presentó sus conclusiones al consejo de administración, que tras plantear
algunas preguntas difíciles aceptó las recomendaciones, dando paso al proceso de implantación. El
director general del cliente reflexionaba sobre el resultado:
«Somos un cliente difícil, pero calificaría su trabajo como muy bueno. Su valor añadido
estaba en su acceso al conocimiento pertinente, el rigor intelectual que aportan y su capacidad
para crear entendimiento y consenso en un grupo de dirección diverso. Si ahora las cosas no
progresan, será por culpa nuestra.»
John Stuckey tenía una opinión retrospectiva del resultado un poco diferente:
«En general, pienso que hicimos un trabajo muy bueno, pero quedé un tanto decepcionado
porque no propusimos un avance radical... Utilizamos la base de conocimientos de la empresa
de manera efectiva, pero me preocupa que recurramos tanto a nuestros conocimientos
internos. Tenemos que procurar no caer en la trampa en que han caído muchas grandes
empresas de éxito al convertirse en demasiado introvertidas, demasiado satisfechas con su
propia visión del mundo.»
Warwick Bray y las empresas de telecomunicaciones europeas

Tras obtener su MBA en la Universidad de Melbourne, Warwick Bray se incorporó en 1989 a la
oficina de McKinsey en esa ciudad. Especializado en informática, había trabajado como ingeniero de
sistemas en Hewlett Packard y quería aprovechar su experiencia tecnológica. Durante dos de sus tres
primeros años trabajó en encargos relacionados con el impacto de la desregularización en el sector de
las telecomunicaciones en el área pacífico-asiática. A principios de 1992, Bray informó a su líder de
desarrollo de grupo (su mentor y asesor asignado) que estaba interesado en pasar un año en Londres.
Tras varias conversaciones telefónicas, se dispuso el traslado, y en marzo el joven australiano
formaba parte de su primer equipo europeo.
Basándose en su experiencia en proyectos de telecomunicaciones australianos, Bray había escrito

un documento de trabajo, «Negociación de interconexiones», que presentó en la conferencia mundial
anual de telecomunicaciones de la empresa. Dándose cuenta de esta «punta de conocimiento» en
desarrollo, Michael Patsalos-Fox, líder del área de telecomunicaciones en Londres, invitó a Bray a
trabajar con él en un estudio. Pronto reclamaron su aportación como experto en desregulación para
hacer presentaciones a distintos ejecutivos de empresas cliente. «En McKinsey tienes que ganarte ese
derecho –decía Bray. Para mí fue muy gratificante que se me reconociera como un experto.»
Bajo el liderazgo de Patsalos-Fox, el área de conocimiento de telecomunicaciones había crecido

rápidamente en el Reino Unido. Sin embargo, en los años noventa, con la generalización de la
desregulación en el continente, las peticiones de asesoramiento empezaban a sobrepasar su capacidad
de respuesta. A finales de los ochenta, Patsalos-Fox decidió dejar de actuar como único depositario y
exportador de información y conocimientos en las telecomunicaciones europeas, y empezó a
desarrollar una red más interdependiente. Para ayudarle en esta tarea nombró a Sulu Soderstrom,
con un MBA de Stanford y una sólida formación tecnológica, como coordinadora de área a tiempo
completo. Durante los siguientes años desempeñó un papel clave para crear el aglutinante
11
administrativo que unió los grupos del área de telecomunicaciones de las oficinas de toda Europa.
Patsalos-Fox decía:
«Escribía propuestas, se convirtió en la experta en fuentes de información, organizaba

conferencias europeas, ayudaba con el traspaso de personal entre oficinas, localizaba los
conocimientos especializados y apoyaba y participaba en nuestro trabajo de desarrollo del
área. Nos ayudó a pasar gradualmente de un modelo centralizado basado en la "exportación"
de información, a una verdadera red organizada más como una federación.»
En este entorno de crecimiento, y apoyado por una infraestructura más sólida, el área de
conocimiento tuvo un crecimiento vertiginoso durante los años noventa. Para que la creación de
conocimiento progresara más allá de lo que él describía como «síntesis incremental de la experiencia
del pasado», Patsalos-Fox lanzó una serie de estudios patrocinados por su área de conocimiento.
Dotados de algunos de los mejores consultores del área, se centraron en grandes temas como «La
estructura del sector en el año 2005» o «La compañía telefónica del futuro». Pero la mayor parte de la
base de conocimientos del área se construyó a partir de iniciativas informales de asociados
individuales que, tras participar en varios encargos, encontraban tiempo para preparar un
documento describiendo sus percepciones. Por ejemplo, Bray redactó varios documentos de trabajo
que tuvieron buena acogida y potenciaron su reputación interna como experto en desregulación y
multimedia. Cada vez más se recababa su asesoramiento, o incluso que se incorporara a grupos en
otras partes de Europa. Patsalos-Fox decía:
«Volaba de un sitio a otro haciendo presentaciones y ayudando a los equipos. Aunque el

público interno es el más duro, se le volvía a invitar. Cuando llegó la hora de ser considerado
para la promoción, la oficina de Londres le propuso como candidato, pero el mayor apoyo
procedió de sus colegas en la red de telecomunicaciones europea.»
En 1996, Patsalos-Fox creyó llegado el momento de una nueva generación en el liderazgo del área.
Preguntó a su joven protegido australiano y a otros dos socios –uno en Bruselas y otro en París– si
estaban dispuestos a asumir un papel de coliderazgo. Bray considerá los dos retos que él y sus
colíderes deberían afrontar. El primero era conseguir que las telecomunicaciones fueran un área tan
fascinante e interesante que atrajera a los mejores asociados. Eso significaba captar los proyectos más
interesantes y gestionar los encargos de manera que la gente sintiera que se estaba desarrollando y
divirtiendo al mismo tiempo.
El segundo reto clave era cómo desarrollar las conexiones, en su mayor parte informales, entre las
áreas de conocimiento de telecomunicaciones en Europa, que estaban creciendo rápidamente. A pesar
del excelente trabajo que Soderstrom había hecho como depositaria de conocimientos y canal de
comunicación del área, estaba claro que tenía limitaciones para actuar como el único «conmutador
inteligente». Para paliar la situación, el grupo había puesto en funcionamiento una intranet específica
del área proyectada para que los miembros tuvieran acceso directo a la base de conocimientos de la
misma (documentos de trabajo, actas de conferencias, CV, etc.), las capacidades de sus miembros (por
vía de «home pages» para cada miembro del área), la base de clientes («home pages» del CST,
conexiones a las páginas web de los clientes) y las fuentes de conocimientos externos (Multimedia
Lab del MIT, Theseus Institute, etc.). Más abierta y al mismo tiempo más enfocada que los sistemas
existentes como PDNet, se esperaba que la «Telecom Intranet» aceleraría el ciclo de «constatar,
explorar, aplicar, compartir» conocimientos.
Sin embargo, no faltaba quien pensaba que esto podría suponer otro alejamiento de la idea de
«una sola empresa» hacia la compartimentación, y de un enfoque basado en crear redes personales
centradas en ideas a otro de transacciones electrónicas basadas en datos. En particular, preocubaba
12
que los grupos de capacidad funcional fueran menos capaces de traspasar sus conocimientos a unas
áreas de base sectorial cada vez más fuertes y autosuficientes. Warwick Bray reconocía el problema,
admitiendo que las conexiones entre el área europea de telecomunicaciones y la mayoría de las áreas
funcionales «podrían ser mejores»:
«El problema es que raras veces sentimos la necesidad de recurrir a esos grupos. Por
ejemplo, sé que el área de precios de la empresa tiene un fondo de conocimientos excelente en
precios industriales, pero todavía no hemos aprendido cómo aplicarlos a telecomunicaciones.
En general, acudimos a los expertos en fijación de precios de dentro de nuestra área.
Probablemente, deberíamos recurrir más a expertos en otras áreas.»
Stephen Dull y el centro de competencia de marketing de empresas

Tras finalizar su MBA en la Universidad de Michigan en 1983, Stephen Dull pasó los siguientes
cinco años en distintos puestos en el área de marketing de consumo en Pillsbury. En 1988, una
empresa cazatalentos que había sido contratada por McKinsey para seleccionar consultores
potenciales en marketing de consumo, se puso en contacto con él. Cuando se incorporó a la oficina de
Atlanta, Dull pronto descubrió que no había un programa de desarrollo estructurado. Al igual que
otras ocho nuevas incorporaciones con experiencia en marketing de consumo contratadas para otras
oficinas, se esperaba que él mismo creara su propia agenda.
Trabajando en distintos estudios, Dull descubrió que ahora le interesaban más los problemas de
marketing industrial. Sin embargo, al centrarse en la creación de su propio fondo de experiencia, Dull
reconocía que no prestó suficiente atención al desarrollo de relaciones sólidas con el cliente. «Y aquí
lo que realmente cuenta es servir a los clientes», decía. De este modo, a finales de 1994 –una época en
que se podía estar discutiendo su promoción a director– tuvo una larga sesión de asesoramiento con
su líder de desarrollo de grupo (GDL) acerca de su trayectoria profesional. El GDL confirmó que no
estaba bien posicionado para ser elegido, pero le propuso otra opción. Sugirió que Dull hablara con
Rob Rosiello, director de la oficina de Nueva York que acababa de lanzar una iniciativa de marketing
de empresa a empresa dentro del área de marketing. Dull decía:
«Como la mayoría de iniciativas nuevas, "E a E" –"B to B"– estaba tratando de establecerse
sin recursos a tiempo completo, de manera que Rob estuvo encantado de verme. Como yo
disfrutaba de mi trabajo en marketing de empresas, la iniciativa me pareció una gran
oportunidad... Juntos preparamos una propuesta para que me nombraran primer especialista
de la empresa en marketing de empresas.»
La decisión de adoptar esta estrategia no fue fácil para Dull. Al igual que la mayoría de sus
colegas, creía que los especialistas eran considerados ciudadanos de segunda clase –«un gasto no
productivo apoyado por los verdaderos consultores que sirven a los clientes», sugería Dull. Pero su
GDL le dijo que las recientes reuniones de directores habían reafirmado la importancia de crear
campos de especialización funcional, y algunos incluso habían sugerido que dentro de los próximos
cinco a siete años el 15-20% de los socios de la empresa deberían ser expertos funcionales. (En 1995,
más de 300 asociados eran especialistas, pero sólo 15 de los 500 socios lo eran.) En abril de 1995, Dull
y Rosiello presentaron su propuesta a Andrew Parsons y David Court, dos líderes del área de
marketing. Los directores sugirieron una prueba mutua del concepto hasta finales de año y ofrecieron
poner a disposición de Dull el apoyo necesario para dedicarse a tiempo completo a desarrollar la
iniciativa de E a E.
13
La primera prioridad de Dull fue recoger los distintos conceptos, marcos conceptuales y casos que
existían en la empresa, y consolidarlos y sintetizarlos en varios documentos de trabajo. En el proceso,
él y Rosiello empezaron a reunir un núcleo de colaboradores interesados. Juntos desarrollaron una
agenda de media docena de temas punteros en marketing de empresas –segmentación, toma de
decisiones multi-comprador y asociaciones de marketing, por ejemplo– y lanzaron una serie de
iniciativas basadas en las mismas. Además de una serie ampliada de documentos de trabajo, el
resultado fue un conjunto de principios básicos y un nuevo marco conceptual para el marketing de
empresas.
La actividad también atrajo el interés de Mark Leiter, especialista en el Centro de competencia de

ciencias de marketing. Este centro, que se había desarrollado en gran parte alrededor de un grupo
de una docena de especialistas, era en muchos aspectos un modelo de lo que Dull esperaba que la
iniciativa de E a E acabara siendo. Por supuesto, disponer del compromiso de un segundo
especialista contribuyó positivamente.
En noviembre se dio otro paso importante hacia ese objetivo cuando la iniciativa de E a E fue
declarada «centro de competencias». En ese momento, el núcleo central decidió que pondrían a
prueba el interés de sus colegas y su propia credibilidad organizando una conferencia interna en la
que presentarían sus ideas. Al ver que asistían más de 50 personas, entre ellas socios y directores de
cuatro continentes, Dull se convenció de las buenas perspectivas que parecía tener el centro.
Debido al impacto acumulativo de los documentos de trabajo, la conferencia y las

recomendaciones de boca en boca, a principios de 1996 Dull y sus colegas estaban recibiendo más
llamadas que las que el pequeño centro podía atender. Se sintieron orgullosos cuando documentos de
E a E ocuparon los puestos 2, 4 y 9 del listado de marzo de los «Best Sellers» de la PDNet (véase Anexo 7).
Para Dull, el proceso resultante fue instructivo:
«Decidimos que cuando recibiéramos llamadas nos lanzaríamos todos sobre ellas y
demostraríamos a nuestros colegas que realmente podíamos añadir valor para sus clientes...
Esto puede sonar extraño –incluso banal–, pero ahora de verdad entiendo por qué es una
profesión y no un negocio. Si ayudo a un socio a servir mejor a su cliente, volverá a recurrir a
mí. Se trata de relaciones, de establecer vínculos personales, de ayudarse unos a otros.»
Aunque Dull estaba satisfecho de cómo el nuevo centro ganaba en credibilidad e impacto, todavía
tenía muchas dudas sobre sus perspectivas de promoción. Considerando su futuro, pensaba
seriamente en escribir un libro sobre marketing entre empresas para aumentar su credibilidad interna
y su visibilidad externa.
Un director general nuevo, un enfoque nuevo

En 1994, tras seis años de liderazgo durante los cuales la facturación de la empresa se había
doblado hasta llegar a los 1.500 millones de dólares anuales, Fred Gluck dejó la dirección general. Su
sucesor fue Rajat Gupta, de 45 años, un veterano con 20 años en McKinsey comprometido a continuar
con el énfasis en el desarrollo de conocimiento. Tras escuchar los debates, que continuaban, sobre qué
enfoque de desarrollo de conocimiento era más efectivo, Gupta llegó a la conclusión de que las
discusiones estaban consumiendo una energía que estaría mejor empleada si se aplicaba a la propia
actividad. «La empresa no tenía que elegir, decía. Teníamos que perseguir todas las opciones.» Con
esa conclusión, Gupta lanzó un ataque en cuatro frentes.
14
Quería capitalizar en la inversión a largo plazo que la empresa había hecho en el desarrollo de
conocimiento aplicado, impulsado por los sectores de clientes y los grupos de capacidad funcional y
apoyado en la infraestructura de conocimiento de PDNet y FPIS. Al mismo tiempo, quería también
crear nuevos canales, foros y mecanismos que potenciaran el desarrollo de conocimientos y el
aprendizaje organizativo.
Fundamentándose en un experimento iniciado por la oficina de Alemania, Gupta adoptó un

enfoque popular de desarrollo de conocimiento llamado «Olimpiada de Conocimiento Aplicado». Se
animó a equipos de dos a seis personas de oficinas de todo el mundo a desarrollar ideas procedentes
de encargos recientes y a formalizarlas para presentarlas en un concurso regional con socios
directores y clientes como jueces. Posteriormente, los veinte mejores equipos regionales competían en
un acontecimiento a nivel de toda la empresa. Gupta estaba orgulloso de que en su segundo año, el
acontecimiento hubiera atraído a más de 150 equipos, con la participación del 15% del conjunto de
asociados.
A otro nivel, a finales de 1995 el nuevo director general puso en marcha seis iniciativas especiales:
cometidos internos multianuales dirigidos por socios directores, centrados en problemas emergentes
que la alta dirección de las empresas consideraban importantes. La idea era explotar competencias
tanto internas como externas para desarrollar formulaciones «de vanguardia» para cada problema
clave. Por ejemplo, una se centraba en la forma y función de la empresa del futuro; otra, en crear y
gestionar el crecimiento estratégico; y una tercera en captar oportunidades globales. Gupta veía en
estas iniciativas una reafirmación de la importancia de los conocimientos funcionales de la empresa, a
la vez que constituían un medio para un desarrollo transfuncional de mayor compromiso y duración.
Finalmente, pensaba ampliar el modelo del McKinsey Global Institute, un centro de investigación
patrocinado por la empresa, fundado en 1991 para estudiar las implicaciones para las empresas de los
cambios en la economía global. La propuesta era crear otros fondos de recursos, protegidos de las
presiones diarias y de las exigencias de los clientes, centrados en agendas de investigación a largo
plazo. En 1995 se estableció un centro del Cambio y se estaba proyectando otro de Operaciones.
Gupta veía estos institutos como una solución a través de la cual McKinsey podría contratar a gente
más orientada a la investigación, creando vínculos más efectivos con el ámbito académico.
La mayoría de estas iniciativas eran nuevas y su impacto todavía no se había percibido dentro de
la empresa. Sin embargo, Gupta estaba convencido de que el rumbo era el correcto:
«Hemos doblado nuestra inversión en conocimientos durante estos últimos dos años. Hay
muchas más personas participando en muchas más iniciativas. Si eso significa que hoy
trabajamos un 5-10% menos para los clientes, estamos dispuestos a pagar ese precio para
invertir en el futuro. Desde Marvin Bower, cada grupo de liderazgo ha asumido el
compromiso de dejar la empresa más fuerte de como la encontró. Invertir para el futuro de la
empresa es un valor fundamental de McKinsey.»
Direcciones de futuro
Con este telón de fondo, los socios de McKinsey debatían intensamente sobre las direcciones y
prioridades futuras de la empresa. He aquí una muestra de algunas sus opiniones:
«Me preocupa que nuestro crecimiento pueda distender el tejido de la empresa. No

podemos continuar disgregando nuestras unidades para crear nichos para todos, porque
15
hemos agotado la capacidad de nuestros mecanismos de integración. Creo que nuestro futuro
pasa por desarrollar los CST e integrarlos en agendas de conocimientos comunes.»
«En el pasado era un defensor de un crecimiento más lento, pero ahora estoy convencido de
que debemos crecer más deprisa. Esta es la clave para crear oportunidades e interés para las
personas, y eso genera innovación e impulsa el desarrollo de conocimientos... La tecnología es
vital no sólo para apoyar la transferencia de conocimientos, sino también para permitir a los
socios asesorar a los asociados más jóvenes. Tenemos que usarla mucho más agresivamente.»
«La tecnología tiene su cara oscura –lo que yo llamo tecnopolio–. Puede suprimir la
comunicación: la gente empieza a creer que comunicarse por correo electrónico con alguien es
lo mismo que hablar con él. Si los equipos empiezan a reunirse menos frecuentemente, o si las
conferencias se transforman en foros de discusión sobre Lotus Notes, la tecnología que ha
apoyado nuestro crecimiento puede empezar a erosionar nuestra cultura basada en redes
personales.»
«Me preocupa que estemos perdiendo nuestro sentido de comunidad a medida que
compartimentamos nuestras actividades y nos dividimos en especialidades. Además, el poder
de las TI ha provocado a veces una sobrecarga de información. El riesgo está en que cuanto
más tiempo dedicamos a buscar el documento de trabajo preciso, el marco ideal o el mejor
experto, menos tiempo dedicamos a pensar creativamente sobre el problema. Me preocupa que
a medida que aumentemos la ciencia, podamos perder el arte de lo que hacemos.»
Estas eran algunas de las muchísimas opiniones que Rajat Gupta había oído desde que fue
nombrado director general. Su trabajo era valorarlas y fijar un rumbo para «dejar la empresa más
fuerte de como la encontró».
16
Anexo 1 McKinsey & Company: indicadores de 20 años de crecimiento
Número de Número de Número de Número de

oficinas encargos activos CSS1 MGM2
1975 24 661 519 n.d.
1980 31 771 744 n.d.
1985 36 1.823 1.248 n.d.
1990 47 2.789 2.465 348
1991 51 2.875 2.653 395
1992 55 2.917 2.875 399
1993 60 3.142 3.122 422
1994 64 3.398 3.334 440
1995 69 3.559 3.817 472
1 CSS = Personal de servicio al cliente (todo el personal consultor profesional).
2 MGM = Miembros del grupo de dirección (socios y directores).
Fuente: documentos internos de McKinsey & Company.
Anexo 2 Misión y principios rectores de McKinsey, 1996
Misión de McKinsey Principios rectores

Ayudar a nuestros clientes a Servicio a los clientes Aplicar patrones de conducta profesionales.
mejorar de manera positiva, Seguir el enfoque de la alta dirección.
duradera y sustancial su Ayudar al cliente en la implantación y en la
rendimiento, y construir una gran creación de capacidades.
empresa que sea capaz de atraer, Prestar el asesoramiento con una relación
desarrollar, apasionar y retener a coste-eficacia aceptable.
personas excepcionales Construcción de Trabajar como una sola empresa.
la empresa Mantener una meritocracia.
Demostrar una preocupación genuina por
nuestra gente.
Fomentar una atmósfera de trabajo abierta y
sin jerarquías.
Gestionar los recursos de la empresa de
manera responsable.
Ser miembro del Demostrar compromiso con el servicio
personal profesional al cliente.
Esforzarse constantemente por una calidad
suprema.
Contribuir al avance del arte de dirigir.
Contribuir a un espíritu de mancomunidad a
través del trabajo en equipo y la colaboración.
Beneficiarse de la libertad y asumir la
responsabilidad asociada a la autonomía.
Ejercer la obligación de disentir.
17
Anexo 3 Áreas emergentes de McKinsey: centros de competencia y sectores de clientes, 1983
Centros de competencia Sectores de clientes

Creación de habilidades institucionales Automoción
Unidad de dirección de negocio Banca
Gestión del cambio Química
Liderazgo corporativo Comunicaciones e información
Finanzas corporativas Productos de consumo
Exploración de diagnóstico Electrónica
Dirección internacional Energía
Logística integrada Asistencia sanitaria
Producción Bienes industriales
Marketing Seguros
Microeconomía Siderurgia
Búsqueda de proveedores
Dirección estratégica
Sistemas
Tecnología
18
Anexo 4 Marco de grupos para sectores y centros
Grupos de capacidad funcional Sectores de clientes
Gobierno y liderazgo corporativos Instituciones financieras

 Organización corporativa  Banca
 Procesos de dirección corporativa  Seguros
 Desarrollo de estrategias corporativas  Organizaciones de asistencia sanitaria
 Diseño y dirección de relaciones corporativas
 Finanzas corporativas Consumidor
 Dirección después de la fusión  Comercio al por menor
 Industrias de bienes de consumo
Organización (OPP/MOVE)  Medios de comunicación
 Diseño y liderazgo de transformaciones corporativas  Productos farmacéuticos
 Enfoques dinamizadores
 Diseño y desarrollo organizativos Energía
 Liderazgo y equipos  Compañías eléctricas
 Construcción de equipos  Petróleo
 Gas natural
Tecnología/sistemas de información  Otras energías
 A determinar
Materiales básicos
Marketing  Acero
 Investigación de mercados  Pasta y papel
 Dirección de redes de ventas  Productos químicos
 Dirección de canales  Otros materiales básicos
 Marketing global
 Determinación de precios Aeroespacial, electrónica y
 Apoyo de procesos y sectorial telecomunicaciones
 Telecomunicaciones
Efectividad de las operaciones  Electrónica
 Logística integrada  Aeroespacial
 Producción
 Dirección de compras y suministros Transporte
Estrategia Automoción, montaje y maquinaria

 Estrategia  Automoción
 Microeconomía  Montaje
 Dinámica empresarial
 Procesos de planificación empresarial
Dirección transfuncional
 Innovación
 Satisfacción del cliente
 Desarrollo y comercialización de
productos/tecnologías
 Rediseño de procesos centrales
Fuente: documento interno de McKinsey & Company.
19
308-S31 -20-
Anexo 5 Relaciones organizativas propuestas por el CPDC
Representante Gestores de
del FCG/ recursos de área
Sector
Talleres Seminarios de
de CST aprendizaje
bidireccional
CD CST FPIS
MGM expertos Formación
Especialista de la empresa Currículo de lectura
Sector/grupo de Agrupación/grupos de
Proyecto de documentos Seminario de aprendizaje
capacidad funcional interés de la oficina
de trabajo de la empresa
Proyectos de documentos
PDNet de trabajo locales
RRN Asociado Apoyo de primer nivel al CST
Fuente: presentación interna del CPDC.
308-S31 -21-
Anexo 6 Enfoque y criterios de trayectorias profesionales alternativas
Vías del CSS Vías del CSSA
Trayectorias/ Administración
Consultoría Consultoría Competencias
funciones de la gestión
general especializada dentro del área
profesionales del área
Enfoque Solucionar Aplicar los Utilizar los Codificar y

problemas conocimientos conocimientos transferir los
a nivel en profundidad del área en conocimientos
general y del área a los distintos tipos
dirigir la estudios de estudios Ayudar a
implantación administrar
Desarrollar Crear el área
Desarrollar relaciones conocimientos
relaciones con el cliente nuevos
con el
cliente Construir una
reputación
externa
Fuente: presentación interna de McKinsey & Company.
Anexo 7 «Best Sellers» de la PDNet: marzo y de enero a marzo de 1996
Número de Grupo de capacidad
veces solicitado Título, autor(es), fecha, número en la PDNet funcional/Sector
21 Developing a Distinctive Consumer Marketing Organization Industrias de bienes

Nora Aufreiter, Theresa Austerberry, Steve Carlotti, Mike George, Liz Lampres de consumo/productos
(1/96, nº 13.240) envasados; marketing
19 VIP: Value Improvement Program to Enhance Customer Value in Business to Marketing; siderurgia
Business Marketing
Dirk Berensmann, Marc Fischer, Heiner Frankemölle, Lutz-Peter Pope,
Wolf-Dieter Voss (10/95, nº 13.340)
16 Handbook For Sales Force Effectiveness –1991 Edition Marketing
(5/91, nº 6.670)
15 Understanding and Influencing Customer Purchase Decisions in Business to Marketing
Business Markets
Marzo de 1996
Mark Leiter (3/95, nº 12.525)

15 Channel Management Handbook Marketing
Christine Bucklin, Stephen DeFalco, John DeVincentis, John Levis (1/95, nº 11.876)
15 Platforms for Growth in Personal Financial Services (PFS201) Servicios financieros

Christopher Leech, Ronald O’Hanley, Eric Lambrecht, Kristin Morse (11/95, nº 12.995) personales
14 Developing Successful Acquisition Programs to Support Long-Term Growth Strategies Finanzas corporativas
Steve Coley, Dan Goodwin (11/92, nº 9.150)
14 Understanding Value-Based Segmentation Industrias de bienes
John Forsyth, Linda Middleton (11/95, nº 11.730) de consumo/productos
envasados; marketing
14 The Dual Perspective Customer Map for Business to Business Marketing Marketing
(3/95, nº 12.526)
13 Growth Strategy –Platforms, Staircases and Franchises Estrategia
Charles Conn, Rob McLean, David White (8/94, nº 11.400)
54 Introduction to CRM (Continuous Relationship Marketing) – Leveraging CRM to Build Servicios financieros
PFS Franchise Value (PFS221) personales
Margo Georgiadis, Milt Gillespie, Tim Gokey, Mike Sherman, Marc Singer (11/95,
nº 12.999)
45 Platforms for Growth in Personal Financial Services (PFS201) Servicios financieros
Índice acumulativo (enero‐marzo)
Christopher Leech, Ronald O’Hanley, Eric Lambrecht, Kristin Morse (11/95, nº 12.995) personales
40 Launching a CRM Effort (PFS222) Marketing
Nick Brown, Margo Georgiadis (10/95, nº 12.940)
38 Building Value Through Continuous Relationship Marketing (CRM) Banca y mercado de

Nick Brown, Mike Wright (10/95, nº 13.126) valores
36 Combining Art and Science to Optimize Brand Marketing; industrias de
Portfolios Richard Benson-Armer, David Court, John Forsyth bienes de consumo/
(10/95, nº 12.916) productos envasados
35 Consumer Payments and the Future of Retail Banks (PA202) Pagos y productos de
John Stephenson, Peter Sands (11/95, nº 13.008) explotación
34 CRM (Continuous Relationship Marketing) Case Examples Overview Marketing
Howie Hayes, David Putts (9/95, nº 12.931)
32 Straightforward Approaches to Building Management Talent Organización
Parke Boneysteele, Bill Meehan, Kristin Morse, Pete Sidebottom (9/95, nº 12843)
32 Reconfiguring and Reenergizing Personal Selling Channels (PFS213) Servicios financieros
Patrick Wetzel, Amy Zinsser (11/95, nº 12.997) personales
31 From Traditional Home Banking to On-Line (PFS211) Servicios financieros

Gaurang Desoi, Brian Johnson, Kai Lahmann, Gottfried personales
Leibbrandt, Paal Weberg (11/95, nº 12.998)
Fuente: Month by Month (revista interna de McKinsey).
22

Mckinsey &amp; Company

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308-S31

REV. 4 DE ENERO, 2000

McKinsey & Company: gestión del conocimiento y

El legado de los fundadores1

Última edición : 29/6/11

Una década de dudas

La comisión de propósitos y objetivos de la empresa

Iniciativa de desarrollo de prácticas

Para complementar el creciente número de sectores industriales de clientes, creó 15 centros de

Para favorecer la creación de un cuerpo de conocimiento compartido, el liderazgo de cada uno de

Construcción de una infraestructura de conocimientos

Esta situación empezó a cambiar con la aparición de la serie «Documentos de trabajo» de

Convencido de que la infraestructura organizativa de la empresa necesitaba una revisión, en 1987

«conmutador inteligente», responsable de controlar la calidad de los datos y de ayudar a los

Matassoni y su equipo desarrollaron también otro recurso de información que inicialmente no

Matassoni reflexionaba así sobre los cambios:

Perfeccionar la gestión de conocimientos

«A principios de los noventa, demasiadas personas veían el desarrollo de conocimiento

El impacto en los clientes

En respuesta a preocupaciones en la empresa por una disminución gradual de la participación de

Desarrollar múltiples trayectorias profesionales

La gestión del conocimiento en primera línea del frente

Jeff Peters y el encargo de la oficina de Sidney

Había momentos en que entre 15 y 20 consultores australianos estaban en el extranjero trabajando en

Warwick Bray y las empresas de telecomunicaciones europeas

Basándose en su experiencia en proyectos de telecomunicaciones australianos, Bray había escrito

Bajo el liderazgo de Patsalos-Fox, el área de conocimiento de telecomunicaciones había crecido

«Escribía propuestas, se convirtió en la experta en fuentes de información, organizaba

«Volaba de un sitio a otro haciendo presentaciones y ayudando a los equipos. Aunque el

Stephen Dull y el centro de competencia de marketing de empresas

La actividad también atrajo el interés de Mark Leiter, especialista en el Centro de competencia de

Debido al impacto acumulativo de los documentos de trabajo, la conferencia y las

Un director general nuevo, un enfoque nuevo

Fundamentándose en un experimento iniciado por la oficina de Alemania, Gupta adoptó un

«Me preocupa que nuestro crecimiento pueda distender el tejido de la empresa. No

Anexo 1 McKinsey & Company: indicadores de 20 años de crecimiento

Número de Número de Número de Número de

1 CSS = Personal de servicio al cliente (todo el personal consultor profesional).

2 MGM = Miembros del grupo de dirección (socios y directores).

Fuente: documentos internos de McKinsey & Company.

Anexo 2 Misión y principios rectores de McKinsey, 1996

Misión de McKinsey Principios rectores

Anexo 3 Áreas emergentes de McKinsey: centros de competencia y sectores de clientes, 1983

Centros de competencia Sectores de clientes

Unidad de dirección de negocio Banca

Gestión del cambio Química

Liderazgo corporativo Comunicaciones e información

Finanzas corporativas Productos de consumo

Exploración de diagnóstico Electrónica

Dirección internacional Energía

Logística integrada Asistencia sanitaria

Producción Bienes industriales

Anexo 4 Marco de grupos para sectores y centros

Grupos de capacidad funcional Sectores de clientes

Gobierno y liderazgo corporativos Instituciones financieras

Estrategia Automoción, montaje y maquinaria

Fuente: documento interno de McKinsey & Company.

Anexo 5 Relaciones organizativas propuestas por el CPDC

MGM expertos Formación

Especialista de la empresa Currículo de lectura

RRN Asociado Apoyo de primer nivel al CST

Fuente: presentación interna del CPDC.

Anexo 6 Enfoque y criterios de trayectorias profesionales alternativas

Vías del CSS Vías del CSSA

Mckinsey & Company

Mckinsey & Company