Artículo Gestión de Crisis Como Salvagurda de La Reputación

“LA GESTIÓN DE LAS CRISIS
COMO SALVAGUARDA DE LA REPUTACIÓN CORPORATIVA”
Por: Mónica Gallego Ruiz1
Resumen
El presente artículo es producto de la investigación realizada por el grupo de
estudios en comunicación GRECO de la Facultad de Comunicación y Relaciones
Corporativas de la Universidad de Medellín. La investigación “Relaciones públicas
a través del método casuístico en el ámbito empresarial de Medellín” tomó como
referencia cinco casos empresariales en esta ciudad, en los que se analizaron sus
estrategias de Relaciones Públicas en el manejo comunicacional de las crisis con
la finalidad de encontrar un método para documentar casos en el contexto local.
Palabras Clave:
Crisis, Reputación, Comunicación Corporativa, Relaciones Públicas
1Mónica Gallego Ruíz: profesional en Comunicación y Relaciones Corporativas, candidata

a magíster en comunicación. Coinvestigadora del proyecto “Relaciones Públicas a través
del Método Casuístico en el Ámbito Empresarial de Medellín” 2013
"THE CRISIS MANAGEMENT AS
SAFEGUARD FOR CORPORATE REPUTATION”
By: Mónica Gallego Ruiz
Abstract
This article is the result of the research titled “Public Relations through the case
study method within the organizational ambit of Medellín”. It reviews five cases of
corporate communication and public relations, published in the media and
analyzed by the research team seeking to evaluate the use of Public Relations
core concepts, which this article centers in crises management and reputation. It
aimed to find and conclude about the proper method to document Public Relations
cases among the organizations, to be further studied and determined such us.
Key Words
Crisis Management, Reputation, Corporate Communication and Public Relations

Para el proyecto de investigación y desde los abordajes teóricos del mismo, se
consideró como crisis toda situación inesperada o planificada que desestabiliza el
equilibrio de una organización y le hace replantear su curso de acción, tal como se
aborda desde el ámbito académico y el ejercicio de las Relaciones Públicas.
Los casos que se seleccionaron obedecieron básicamente a criterios de afectación
empresarial, positiva o negativa, y de notabilidad en el registro mediático.
Metodológicamente lo que se propuso fue confrontar la información publicada en
los medios masivos de comunicación con la fuente directa de las empresas Y
posteriormente analizar la información para lograr una documentación del caso, lo
que en algunos casos no fue posible; razón que obligó a utilizar fuentes terciarias
para construir un panorama contrastado.
Las organizaciones abordadas en la investigación tienen sede en la ciudad de
Medellín y los casos de estudio están ubicados en un rango de tiempo del año
2.000 al 2010. Las empresas y casos son:
- Fusión Conavi- Bancolombia.
- Cambio de identidad gráfica del grupo Nacional de Chocolates a grupo
Nutresa.
- Accidente ocurrido en la atracción mecánica “Brigada de Emergencia” del
Parque Norte de Medellín.
- Accidente ocurrido en inauguración del Parque Arví, módulo Comfama.
- Coloración del Río Medellín atribuida a la empresa Colorquímica

Este artículo le da una mirada al concepto de crisis y a las recomendaciones
teóricas para manejarlas comunicacionalmente; se describen los cinco casos
objeto de investigación, se analizan las acciones comunicativas realizadas en
cada uno y las implicaciones de ese manejo en la reputación de las
organizaciones en las que se presentaron.
El artículo evidencia cómo un manejo inadecuado en una situación de crisis puede
afectar la reputación de una organización y en consecuencia impactar
negativamente en el logro de sus objetivos corporativos. En contrapartida, se
analizarán los beneficios que reporta un manejo estratégico, asertivo y planificado
al momento de afrontar un caso de crisis, en el que una organización que tome el
timón de la situación coyuntural puede salir no solo airosa sino incorporar valiosos
aprendizajes para su gestión.
Las crisis, momentos de verdad
El Diccionario de Política Pasquino G. En Bobbio (1998) define como crisis un
momento de ruptura en el funcionamiento de un sistema, un cambio cualitativo en
sentido positivo o negativo. Son momentos o acontecimientos inesperados que
pueden alterar significativamente la imagen y la estabilidad de una organización y
poner en peligro los bienes institucionales y hasta las vidas humanas. Por eso es
necesario gestionarlas: prevenirlas, enfrentarlas, buscarles solución y aprender de
ellas.
La palabra crisis siempre tiene una connotación negativa, se asocia a sustantivos
como el conflicto, la tensión y la carencia, pero la experiencia cotidiana nos
enseña que cuando se presenta, si se sabe asumir, se le puede sacar provecho
para salir fortalecido de ella.
La primera variable que debe controlarse en una crisis es la información, lo que
hace que para los equipos de comunicación de las organizaciones, las crisis sean
momentos de verdad, situaciones difíciles en los que se pone a prueba el manejo
estratégico de esa información, para que la imagen y principalmente la reputación
de las empresas se vean afectadas con el menor impacto posible.
Las crisis son situaciones inesperadas, súbitas, que se presentan incluso cuando
la empresa o los individuos están en momentos de esplendor. Una compañía, en
cuestión de minutos, puede perder un alto porcentaje de sus clientes, puede sufrir
un colapso económico o vivir un drama por un accidente laboral. Frente a uno de
estos eventos, si no se tienen las respuestas estratégicas y comunicacionales, la
imagen, la reputación y la estabilidad de la compañía podrían ponerse en peligro.
Teniendo en cuenta estas precisiones, sorprende ver que compañías
multinacionales que invierten grandes cantidades en sus estrategias de marketing
y relaciones públicas aún no sean conscientes del peligro que una situación de
crisis puede provocar en su organización a todo nivel y no cuenten con un Manual,
unas herramientas comunicacionales o una preparación para estos momentos. Un

caso actual que evidencia tal situación es el de Nestlé que ha puesto a la gigante
multinacional en el ojo del huracán.
La pesadilla mediática para Nestlé comenzó en marzo del 2010, a raíz de una
publicación de Green Peace en la que denunciaba que Nestlé utiliza aceite de
palma procedente de Indonesia para elaborar sus productos. La acusación directa
recayó sobre Sinar, proveedor de la empresa, que según el informe incumple las
leyes indonesias deforestando la selva y destruyendo el hábitat de una especie
protegida como son los orangutanes, específicamente de primates del género
conocido como Pongo, actualmente en vía de extinción.
Nestlé respondió negando la acusación y diciendo que su proveedor es Cargil,
pero los ecologistas, afirman que Sinar Mas es a su vez, el proveedor de Cargil, lo
que no exonera a la multinacional de su responsabilidad. Los ecologistas y grupos
de presión lanzaron una campaña en Youtube, Twitter y Facebook invitando a los
internautas a utilizar un logo modificado de Kit-Kat con la palabra “killer”.
El 18 de marzo de 2010 la multinacional consiguió que Youtube retirara el video
alegando uso indebido de su marca registrada y realizó en su página de Facebook
una publicación advirtiendo a sus fans que si publicaban alguna modificación de
su logo le empresa omitiría la publicación.

La actitud de Nestlé acabó por agregar elementos que hicieron más dramática la
crisis. La mayoría de los fans no recibieron con agrado la censura impuesta por
Nestlé, que en lugar de atender las quejas y preguntas de sus seguidores
respondió que tanto el logo como la página de Facebook son propiedad de la
empresa, por lo que únicamente Nestlé fija las reglas de participación y si alguien
no está conforme es libre de dejar abandonarla.
Los comentarios y críticas en la red no se hicieron esperar. Los más benévolos
tildaron a la gran multinacional de poco asertiva en el manejo de una situación que
a todas luces se le salió de las manos. Comentarios más fuertes aludieron a la
falta de coherencia en su declaratoria de responsabilidad social corporativa e
incluso cuestionaron la falta de control en la contratación de proveedores; pero sin
duda lo más cuestionado fue la falta de manejo en una situación de crisis que
comprometió de manera tan seria su reputación corporativa.
Un análisis de Internet Advantage muestra cuáles fueron las equivocaciones
principales de Nestlé:
“Los usuarios rechazan los mensajes corporativos y exigen un trato personal y
humanizado, por lo que reconocer los errores y pedir disculpas cuando sea
necesario suele ser muy valorado por los usuarios y positivo para las empresas
(...) [Nestlé] tampoco supo reconocer en la modificación de su logo (práctica
común en Internet) una consolidación de su branding global.

Pese a que en este caso fuera utilizado con connotaciones negativas, el impedir
que los internautas modifiquen y difundan un logo está al alcance de muy pocas
marcas (Nike, Puma, Google, Coca Cola, etc). Si esta crisis se hubiera gestionado
correctamente, sin intentar silenciar a sus fans ni prohibirles adaptar el logo
corporativo, Nestlé podría haber sentado las bases de futuros éxitos.”
El problema de Nestlé es parte de una política de responsabilidad social; sin
embargo, es una situación que pudo ser manejable comprendiendo que los
medios sociales empoderan al consumidor. En un santiamén, la imagen de la
marca se manchó por una mala gestión de relaciones públicas.
Los riesgos por la falta de control en momentos de crisis aumentan de manera
exponencial si tomamos en cuenta la multiplicidad de canales y audiencias a las
que se dirige hoy en día la comunicación corporativa. El internet y las redes
sociales, por ejemplo, han significado enormes retos para la comunicación
corporativa pues la interacción en tiempo real con audiencias multitudinarias es un
escenario en el que las compañías, gobiernos y sociedades deberían reflexionar,
pues las redes sociales se han convertido en espacios de diálogo catalizadores de
la práctica corporativa, y al mismo tiempo en escenarios donde las audiencias
construyen la imagen de las compañías y en espacios sensibles en los momentos
en que ocurren las situaciones inesperadas.
Los mundialmente conocidos casos de crisis empresariales dejaron de ser
secretos sigilosamente guardados. Por el contrario, sus evidentes resultados

sembraron serios reparos sobre la conciencia del manejo de la crisis por parte de
sus estrategas y plantearon cuestionamientos en cuanto al respaldo empresarial
que pudiera ofrecer determinada organización en momentos coyunturales. Tales
manejos llegaron incluso a controvertir el compromiso con la responsabilidad
social corporativa de dicha organización.
Sonados casos de crisis como los de Toyota, Tylenol y Domino’s Pizza se han
convertido en referentes de casuística en el manejo de crisis a nivel mundial. Otros
más recientes como los de Heineken y el grupo español textiles Inditex han
copado los titulares de prensa y han dejado profundas huellas que todavía no
sanan en la mente de lectores y consumidores.
En el caso colombiano, la historia puede dar cuenta de casos como los de la
industria textil y tabacalera que en los años 80 fueron muy conocidos. Fabricato,
Coltejer y la Compañía Colombiana de Tabacos fueron testigos de fenómenos
como la globalización y la apertura, y con ellos la incursión de nuevos y exigentes
competidores que generaron crisis económicas, que les obligaron a incorporar
proactivamente otros elementos a la gestión corporativa y de marca, con el
objetivo de preservar sus mercados.
Algunas de estas empresas, internacionales y nacionales, lograron superar sus
crisis, se fortalecieron, generaron utilidades, se expandieron, y años después
volvieron a caer en nuevas situaciones coyunturales originadas por causas y
fenómenos parecidos a los que ya habían superado.

Ante tal panorama, la pregunta sería entonces ¿cuál es el factor que hace que las
empresas puedan solventar de mejor manera las crisis y salir avante de ellas?
Aunque la respuesta sonaría obvia, no puede ser otra que una consiente y
estratégica preparación para estas situaciones. Considerarlas un factor de riesgo
latente y prepararse para su llegada, documentarlas, enfrentarlas, evaluarlas y
aprender de ellas son los factores que hacen la diferencia entre las empresas que
logran superarlas y las que perecen como consecuencia de sus efectos.
Llama la atención que pese a todo lo que se ha hablado y escrito de las crisis
empresariales y no obstante la abundante teorización en el tema, muchas
empresas no parecen haber incorporado aún en su ADN una actitud proactiva que
les ayude a gestionar de una manera más adecuada la llegada de una crisis.
Aunque hay que reconocer que si bien el conocimiento de la teoría y la
preparación académica no blinda a ninguna organización de la eminente presencia
de una crisis, sí le entrega herramientas valiosas que le permitirán reducir la
incertidumbre y controlar en mayor medida aspectos que pueden ponerla en jaque
ante una crisis, sea cual fuere su naturaleza.
En su texto “La información especializada en la gestión de crisis” (2006) María
Luisa Sánchez Calero afirma que:

“La crisis es un acontecimiento aleatorio y no deseado que puede
ocasionarla un accidente aéreo, una huelga, una catástrofe
medioambiental, un producto o servicio defectuoso, etc. Todas
inevitablemente reclaman la atención de sus públicos objetivos es
decir, sus empleados, sus accionistas, sus clientes y la opinión pública.
Inmediatamente, los medios de comunicación hacen eco de la noticia y
como consecuencia la imagen, la reputación y la estabilidad de la
empresa pueden verse afectadas, siempre que no se tomen las
medidas oportunas enmarcadas dentro de una buena política de
“gestión de la crisis”.
Las empresas colombianas como muchas en el ámbito internacional han visto
cómo la crisis ha golpeado a sus puertas. Algunas con más conciencia o
experiencia en la comunicación en casos de crisis atravesaron estas situaciones
sin ver afectado – por lo menos de manera determinante- su prestigio y reputación
empresarial. Otras, en cambio, que dejaron demasiados “cabos sueltos” a merced
del manejo mediático, vieron cómo su gestión y credibilidad se resentía hasta el
punto de poner en serio riesgo su existencia en el mercado. Sea que hayan salido
avante de la situación o hayan tenido que dejar la piel en un contexto de crisis, en
la mayoría de los casos ha faltado rigor en la manera de sistematizar la
experiencia y en la capacidad de reconocerla y aprender de ella para que
realmente logre dar cuenta de que una crisis puede afectar a cualquier
organización en cualquier momento; y que es posible enfrentarla y salir fortalecido
de ella.
Este comportamiento de excesivo recelo, reserva y hasta evasión de la situación
frente a cualquier cosa que pudiera significar el reconocimiento de una crisis
parece ser el común denominador en las empresas que han enfrentado un
momento en el que se ha puesto en riesgo su control frente a una situación
determinada. Pareciera entonces que las empresas temen ver cuestionado su
buen nombre al reconocer un momento de crisis y prefieren obviar, o por lo menos
omitir, cualquier información que haga evidente su aparente estado de indefensión
o vulnerabilidad frente al público, la competencia o los medios de comunicación.
La resistencia al cuestionamiento y la negativa al escrutinio son características de
las empresas que consideran a la crisis como un peligro en sí mismo y como una
enfermedad que hay que ocultar.
Al respecto, sería conveniente recordar que ante una situación de crisis es
imposible dejar de lado el factor humano de la organización, que es precisamente
en el cual harán mayor énfasis los medios de comunicación, alargando o
acortando con ello la vida de la crisis, ya que lo que vende periódicos y aumenta la
sintonía de los programas televisivos es el drama humano de toda historia. Pese a
lo difícil que resulte para una empresa reconocer el error en la producción de un
producto, un descalabro financiero o incluso la pérdida de vidas, no se puede
perder de vista que detrás de todo este escenario de manejo organizacional se
encuentran seres reales falibles y que justamente por su naturaleza humana son
proclives al error y a la confusión.

La comunicación en situaciones de crisis responde a una realidad que, a menudo
las empresas no quieren reconocer, por la naturaleza del entorno dinámico y
cambiante éstas permanecen expuestas a acontecimientos no deseables que
amenazan los objetivos de la empresa, convirtiéndola en el centro de atención
entre sus públicos. Incluso, muchas de las crisis tienen sus génesis en vacíos de
la propia organización evidentes en la falta de dirección. Como lo afirma Costa
(2004:177):
“los consultores que somos un poco fenomenólogos, percibimos que
muchas de las crisis que estallan en las empresas revelan dos
problemas: falta de comunicación, de intercomunicaciones, de ideas
compartidas y falta de control en los procesos. Una cultura de
comunicación bien asentada enseña que el mejor antídoto es la
previsión y la proacción (…) conducta ética, cultura corporativa,
comunicación como dispositivo de monitoreo, de información y de
gestión (…).
En el momento en que una empresa atraviesa por una situación de crisis
irremediablemente se enfrenta a un riego, que puede afectar tanto a sus
integrantes, como a sus stakeholders. Por un lado aparece la presión de los
públicos internos, que en la mayoría de los casos ocurre por tratar de eludir
responsabilidades; por el otro lado, los públicos externos comienzan a ver
menguada su credibilidad y confianza en la empresa.

“Todo se magnifica por el interés de los medios en la crisis, con la
aparición de buenos y malos, que atraen la atención de los medios y
mantienen viva la atención, agravando los procesos de deterioro. Y
ocurre lo mismo ante una catástrofe natural, un fallo funcional grave,
una crisis de honorabilidad, una amenaza económica o una crisis
interna”. (Villafañe 1993:300).
Orígenes de la comunicación para la crisis
Recabando en los orígenes de las relaciones públicas como disciplina, aparece el
periodista Yvy Lee como el primero en emplear la estrategia para tratar de revertir
la imagen negativa del magnate Jhon D. Rockefeller Jr., abriendo las puertas a la
opinión pública e instaurando así el principio de la libre información, lo que se
constituiría en una nueva forma de comunicación empresarial hacia la sociedad.
También hace parte de la historia de las relaciones públicas el caso del accidente
ferroviario de la “Pensilvania Rail Road” a causa del descarrilamiento de uno de
sus vagones, hecho que ocasionó numerosas víctimas entre sus pasajeros. En el
contexto Lee defendió su premisa de facilitar la información a los periodistas
desafiando la práctica prevaleciente hasta ese momento de ocultar los hechos a la
prensa.
Este pionero, en contra de la política del silencio informativo practicada por los
“agent press” de la época, se decidió por la política de transparencia informativa,
fue así como acuñó su conocida expresión “la casa de cristal”, cuyo significado
aludía al deber de las empresas de actuar transparentemente y mostrar lo que
hacen, ya que esto generaba buen rédito e imagen para la organización. Informar
los hechos tal cual invitando a los profesionales de los medios de comunicación a
visitar el lugar del suceso, a indagar y a preguntar lo que quisieran da cuenta de la
importancia que Lee otorgaba a la construcción y conservación de la reputación
empresarial, soportada en criterios de veracidad.
El concepto de comunicación dentro de las organizaciones tiene su génesis en la
simplicidad del modelo emisor – receptor – canal - mensaje. En la metodología
comunicativa de las relaciones públicas modernas después de explicar al público
objetivo mediante la estrategia adecuada el tipo de mensaje que deben recibir es
muy importante hacer una evaluación y control del resultado obtenido frente a la
estrategia utilizada en cada momento y para cada situación. Conocer la
percepción del receptor juega un papel preponderante.
Informar y mantener una adecuada imagen corporativa frente a la opinión pública
pareciera ser la premisa en la cual se mueven las organizaciones. Para emprender
acciones de comunicación con el exterior es necesario conocer bien el espacio
comunicativo en el cual desea moverse la organización. Es menester examinar el
entorno periodístico y la influencia que los medios de comunicación ejercen. Fita,
Jaume en su texto “Comunicación en programas de crisis” (1999) asegura que es
necesario intentar mantener contactos próximos con los medios de comunicación
no solo para poder tener notoriedad en la prensa y conseguir espacios mediáticos
en ella, sino para que sirva como salvaguarda en casos de crisis.

En determinados países, asuntos como el modelo económico, la regulación y en
general los mercados brindan más estabilidad que en otros, pero todos los días en
cualquier parte del mundo se presentan situaciones de crisis empresariales que
deben ser afrontadas al instante. Colombia no es la excepción, y el panorama
comienza a tornarse distinto porque por fortuna los dirigentes y ejecutivos han
comenzado a preocuparse por la forma adecuada para responder a una situación
que afecte los intereses de la empresa, y con ella, evitar que la organización vea
comprometida su reputación.
En los entornos complejos actuales, resulta imprescindible que las compañías
estén enteradas de lo que sucede en el contexto en el que se desenvuelven. La
tradicional definición de la empresa como una simple productora o distribuidora de
bienes o servicios es anacrónica y perjudicial. La mentalidad de ignorar o
minimizar contextos de crisis ha sido culpable del derrumbe de grandes emporios
que no han sabido reaccionar con prontitud o que han dejado que la presión y el
tiempo los consuman.
En Colombia, es cierto que todavía no se cuenta con la preparación, el dinamismo
y el nivel de respuesta ante una crisis que tienen, por ejemplo, los países
norteamericanos, europeos o asiáticos, pero en los últimos años se ha avanzado
mucho. Los empresarios han comenzado a elevar su nivel de conciencia y su
preparación para enfrentar situaciones que pongan a prueba su nivel de respuesta
y su eficacia corporativa. Los cinco casos que se detallan a continuación y que

fueron objeto de esta investigación permiten entender las diferentes posturas
frente a la crisis que pueden asumir las organizaciones en el país.
Estudio de casos
La casuística consiste en recurrir a casos reales o bien elaborados, especialmente
para analizar, discutir, debatir y tomar decisiones entre pares.
La casuística, proveniente de la filosofía escolástica medieval, no es sino la
aplicación del caso para resolver problemas morales o religiosos. En su acepción
más estricta, el caso se comienza a utilizar en Harvard, en el programa de
Derecho, hacia 1914. El “Case System” pretendía que los alumnos del área de
leyes buscaran la solución a una historia concreta y la defendieran. El método
cristaliza hacia 1935 y se extiende, como metodología docente, a otros campos
disciplinares. Además, el "role-playing" y el psicodrama, que son otras dos
técnicas de enseñanza, han influido en el desarrollo y perfeccionamiento de esta
metodología.
La técnica de estudio de casos consiste en proporcionar una serie de hechos que
representen situaciones problemáticas de la vida real para que se analicen y se
busquen soluciones.
El objeto de estudio de la investigación referenciada, se apoyó en el método
casuístico. Para la construcción de los casos que citaremos a continuación, el
equipo investigador contó con el apoyo de estudiantes de la Facultad de

Comunicación y Relaciones Corporativas de la Universidad de Medellín, quienes
actuaron como auxiliares del proyecto, y que a partir de su ejercicio investigativo,
presentaron así los casos.
Caso 1: “Brigada de Emergencia” Parque Norte
El Parque Norte es un centro recreativo que cuenta con atracciones mecánicas y
espacios naturales para compartir en familia, ubicado en la ciudad de Medellín –
Colombia, su administración está a cargo de la municipalidad; está cerca de la
estación Universidad del Metro, de la Universidad de Antioquia y del Planetario,
consolidándolo como un referente para los ciudadanos, por su ubicación
estratégica y su tradición. El parque fue fundado oficialmente en 1974.
El caso de análisis tiene relación con un accidente ocurrido el 26 de febrero de
2011 en sus instalaciones, más específicamente en la atracción mecánica
“Brigada de Emergencia”. En ella murió una niña y otros cuatro menores de edad
resultaron lesionados después de que salieran expulsados a través de las
ventanas de la máquina, y cayeran bruscamente al suelo.
Del hecho existieron varias hipótesis, pero la principal de ellas apunta a un
descuido del operario de la máquina, quien se retiró por momentos y dejó a otra
persona al frente de su operación. Al parecer, la impericia del operario encargado
originó que la máquina perdiera el control y la velocidad causara el accidente.

Al momento del accidente, el pánico se apoderó de los asistentes al lugar. De
inmediato se activó el plan de contingencia del Parque, catalogado por muchos
como ineficiente. Relatan los presentes que las ambulancias no llegaron a tiempo,
que no se prestaron los primeros auxilios básicos y que no hubo camillas cerca.
Ante la impotencia de la situación, familiares y empleados del parque tomaron en
sus brazos a los niños heridos y los remitieron en vehículos particulares a un
centro asistencial cercano.
Giovanny Caro, gerente de la organización, apareció unas horas más tarde y dio la
orden de cerrar el parque. Al instante, asumió la vocería de la Administración
Municipal y dio lectura de un comunicado en el que Metroparques y la Alcaldía de
Medellín lamentaban el suceso. Declaró que se pondrían al frente de la situación y
que disponían desde ese momento de un equipo jurídico y psicosocial para
atención de los niños afectados y sus familias. De la misma manera, solicitó a las
autoridades competentes celeridad en la investigación para poder determinar los
móviles del accidente.
Al comienzo, las declaraciones a los medios de comunicaciones locales y
nacionales que se ocuparon de la tragedia no fueron muchas. Básicamente
porque la organización manifestaba que la investigación debía seguir su curso y
que la información hacía parte de la reserva del sumario.
Lo que no pudo controlar la Administración Municipal fue el afán de los medios de
comunicación por buscar información contrastada, que los llevó hasta los
empleados del parque. En una de las declaraciones, un miembro del Sindicato no
tuvo problemas en reconocer que el operario de la máquina cedió su manejo a un
compañero que no tenía la suficiente preparación para hacerlo. Adujo, además,
que trabajaban largos turnos y que carecían de capacitación. Su testimonio agravó
la crisis.
Posterior al incidente, el entonces Alcalde de Medellín, Alonso Salazar, comenzó a
hacer presencia constante en los medios de comunicación mostrándose siempre
empático y cercano. Manifestaba en todo momento su preocupación por la suerte
de los niños que permanecían recluidos en un centro asistencial y por la familia de
la niña que perdió la vida. Al tiempo que dio la orden de cerrar el Parque Norte por
un período indefinido, mientras que una firma experta en temas de seguridad para
juegos mecánicos certificara que todas las atracciones se ajustaban a los
parámetros establecidos.
Pasados 15 días de la tragedia, la organización publicó una invitación en su
página web en la que buscaba un comunicador con experiencia en el manejo de
situaciones de crisis. Este hecho evidenció que la empresa no se encontraba
preparada para esta contingencia y estaba preocupada por su manejo.
Pasaron dos meses hasta la reapertura del parque, tiempo en el cual se hicieron
revisiones exhaustivas no solo a las atracciones del Parque Norte, sino a las de
Metroparques, otro parque de recreaciones administrado por la municipalidad.
Planearon entonces una actividad con maestros de escuela para su apertura y

lanzaron una campaña mediática que aludía a las medidas implementadas para
garantizar la seguridad de los juegos y los visitantes.
¿Cómo logró salir el Parque Norte de la crisis?
Según declaraciones de las personas encargadas de la comunicación en aquel
momento, se pudo evidenciar que la organización no tenía un manual o un
procedimiento para manejar una situación como ésta. Literalmente, no estaban
preparados, fue por eso que muchos visitantes ese día se quejaron por la falta de
camillas y por la demora de las ambulancias, lo que denota inexperiencia en
manejo de crisis.
Días posteriores al accidente, la administración municipal canceló la
indemnización impuesta por los tribunales a los padres de la menor fallecida,
hecho que de nuevo cobró trascendencia mediática, dada la notable importancia
del abogado defensor de la familia. De la misma manera, se brindó
acompañamiento a los padres y a los niños afectados y se les prestó apoyo por
parte de un equipo psicosocial, al tiempo que se cubrieron los gastos generados
por la atención médica y hospitalaria.
La seguridad: una estrategia para hacer frente a la crisis
Luego de permanecer cerrado por más de dos meses, se dispuso la reapertura del
Parque Norte para la celebración del Día del Maestro. Este día, los profesores de
las escuelas públicas del Municipio de Medellín fueron testigos de la nueva cara
con la que el parque recibía a los asistentes. Juegos mecánicos revisados, nueva
imagen visual, certificación por parte de una empresa internacional experta en
seguridad de juegos mecánicos, nueva señalética, y lo más importante, un Manual
de Crisis y un Plan de Contingencia ajustado y revisado por las entidades
competentes.
La estrategia implementada para la reapertura tuvo efectos positivos. Elegir un
grupo como los docentes de la municipalidad y sus familias se traduciría en un
mensaje fuerte que podría generar la impresión de que el lugar estaba apto para
ser disfrutado de nuevos por adultos, niños y familias. A su llegada al Parque, las
personas encontraron un sitio renovado, que lucía una apariencia diferente. El
mensaje de ser un sitio seguro se veía en vallas publicitarias ubicadas en el
parque y transmitidos por los medios de comunicación. Poco a poco las personas
regresaron al lugar y la Administración del Parque seguía haciendo esfuerzos en
publicidad, mercadeo y relaciones públicas para recobrar la confianza de los
usuarios.
A pesar de que evidentemente no se encontraban preparados para este tipo de
hechos, la organización logro superarlo gracias a que contó con un legitimador
muy fuerte como el Alcalde de ese entonces, el cual mantuvo un permanente
contacto con las familias afectadas y los medios de comunicación, informando a la
opinión pública el estado de los menores y anunciando la aplicación de correctivos
e investigaciones internas, a la vez que se encargaba de hacer de manera interna
lo que correspondía: velar por la revisión, la certificación, la capacitación, la
señalética y el mercadeo.
Otro hecho que ha contribuido a que los niños vuelvan al lugar son las constantes
invitaciones gratuitas que hace la Alcaldía a la población vulnerable. En
actividades que incluyen una completa logística donde se les recoge, brinda
charlas educativas, se les entregan recuerdos del parque y se les invita a disfrutar
de los juegos.
Aunque el hecho permanece aún en la memoria de los habitantes de Medellín, la
organización aprendió grandes lecciones e incorporó dentro de su lógica
operacional diaria los planes de contingencia y el manual de crisis, que si bien no
los blinda de la llegada de una crisis, sí les da elementos para fortalecerse frente a
su aparición.
La fortaleza del hecho consistió en saber comunicar de manera asertiva, ya que
como lo afirma David Caldevilla Domínguez, en su artículo: “Comunicar en
tiempos de Crisis” es la única opción para salvar una organización o empresa
cuando se piensa que ya no le queda nada por hacer para cambiar su estrella;
saber qué decir y decirlo bien aporta las mejores posibilidades de supervivencia
ante los diferentes públicos de la empresa.
En este sentido, las relaciones públicas y las estrategias de comunicación son un
punto de apoyo para mejorar la situación de una empresa en periodo de crisis.
Ofrece alternativas para cambiar la imagen de la compañía y la percepción que el
público tiene de ella.

Caso 2: El Río Medellín se tiñe de rojo. Colorquímica y la estrategia del
silencio
La mañana del martes 6 de octubre de 2009 el inusitado acontecimiento que de la
curiosidad pasó al escándalo y a la indignación generalizada, llevó a que el Área
Metropolitana, autoridad ambiental del Valle de Aburrá, iniciara un proceso
sancionatorio contra la empresa Colorquímica S.A. El Río Medellín, a la altura del
sector de la Tablaza, entre los municipios de Caldas y La Estrella, amaneció con
una extraña coloración de tono rojizo, al parecer atribuible a vertimientos de
deshechos de colorantes arrojados por la empresa Colorquímica.
La organización privada recusó al Área y el caso pasó a la Corporación Autónoma
Regional del Centro de Antioquia (Corantioquia), autoridad en Envigado y otros 79
municipios del Departamento de Antioquia que, el pasado 12 de marzo, emitió la
Resolución 130 AS, en la que cesó el procedimiento sancionatorio ambiental
iniciado contra esta empresa. Posteriormente el proceso se archivó.
Corantioquia concluyó que, “pese a que dentro del procedimiento sancionatorio se
logró establecer que la sustancia que indujo el color rojo en el río el 6 de octubre
de 2009 se originó en la actividad industrial que desarrolla la sociedad
Colorquímica S.A., ante la ausencia de regulación legal, respecto a límites
máximos permisibles para el vertimiento de color, no es viable la imposición de
imputación de cargos por dicha conducta, por lo que habrá de darse aplicación a
la causal de cesación del procedimiento sancionatorio ambiental, prevista en el
numeral cuarto del artículo noveno de la Ley 1333 de 2009”.
Explicó la Corporación en la resolución, que los decretos 1594 de 1984 y 3930 de
2010 no hablan de límites permisibles de color y de sólidos disueltos. Y agregó
que una posible sanción no puede “basarse en consideraciones subjetivas sobre
supuesto impacto al medio ambiente, pues de incurrirse en ello se caería en una
abierta violación al principio de legalidad, que es parte del derecho fundamental al
debido proceso”.
Señaló el documento que las posibles afectaciones a la salud humana y a los
recursos naturales renovables “no se comprobaron por la ausencia de pruebas
(parámetros fisicoquímicos, microbiológicos e hidrobiológicos) que permitan
calcular la afectación sobre cada uno de ellos”.
María Paula Obando Espinel, gerente administrativa de Colorquímica, dejó claro
que contra su empresa no se formularon cargos y señaló que no reconocieron
responsabilidades sobre el hecho, porque no son culpables.
Indicó que tienen los permisos ambientales para la actividad que desarrollan y
explicó que las aguas residuales de la compañía van primero a una planta de
tratamiento propia y luego pasan a la planta de tratamiento San Fernando, de
Empresas Públicas de Medellín. “El color no genera contaminación”, apuntó.

Por su parte, Guillermo Rojo Londoño, del grupo Amigos del Río, le sugirió a las
autoridades revisar los contenidos químicos de los colorantes. “La ley debe ser
clara en términos de no permitir colorantes fuertes ni livianos en los ríos”, afirmó.
Al momento de presentarse el hecho, se convirtió en tendencia en las redes
sociales. A la palestra saltaron los grupos de presión y activistas del tema
ambiental reclamando acciones por parte de las autoridades competentes.
Cabe anotar que desde 2010, el Área Metropolitana ha adelantado cinco procesos
sancionatorios por vertimientos y solo ha multado a una empresa, con 51.300.000
pesos. “Algunas coloraciones llegan al río a través de la planta de San Fernando.
Otros sitios de descarga frecuente son el sector del puente de Guayaquil y en
límites de Itagüí con Medellín y Envigado”. Cada generador de aguas residuales
que descarga directamente a una corriente de agua tiene la obligación de obtener
el permiso de vertimientos. La entidad hace análisis periódicos de los vertimientos
para verificar el cumplimiento de los estándares permitidos.
El hecho del 2009 le generó a la empresa Colorquímica S.A. la tarea de demostrar
su inocencia frente a las acusaciones de las que fue víctima, pero más que eso de
revertir la mala imagen ante los medios de comunicación y la comunidad, que
tales acusaciones le habrían ocasionado.

Los periódicos y medios radiales y televisivos de la ciudad, se ocuparon
afanosamente del tema. El diario el Mundo de Medellín, en su edición impresa del
17 de octubre de 2009, aseguraba que:
Con la presentación de las pruebas que tiene el Área Metropolitana del Valle de
Aburrá en contra de Colorquímica para argumentar la responsabilidad de esta
última en la mancha del Río Medellín con un colorante rojo el pasado 6 de octubre,
iniciará el proceso jurídico relacionado con este hecho que alertó a la comunidad y
a las autoridades ambientales de la capital antioqueña.
De acuerdo con el director del Área Metropolitana, Mauricio Faciolince Prada,
“tenemos una serie de 17 pruebas que sustentan la responsabilidad de esta
empresa en el vertimiento de este líquido rojo. Pero la sanción que se impondrá no
será por el vertimiento como tal, sino por lo que causó ese vertimiento al paisaje.
Producto de eso están las pruebas de laboratorio, las fotografías y videos, las
pruebas de los técnicos de EPM y la Policía Ambiental con los técnicos del Área
Metropolitana”.
Durante este proceso, que podría demorarse un mes y medio antes de tomar un
veredicto de si se impone una sanción o no a la empresa de químicos, se llevará a
cabo la presentación de las contrapruebas que tenga Colorquímica para negar su
participación en este hecho. En caso de certificarse la culpabilidad de
Colorquímica en la mancha roja del Río Medellín, la empresa será sancionada
hasta con 5.000 salarios mínimos mensuales legales vigentes.

Puede existir diálogo
Sin embargo, el Área Metropolitana podría frenar todo el procedimiento legal si la
empresa acepta su responsabilidad ante la comunidad. Según Alejandro González
Valencia, subdirector ambiental del Área Metropolitana, “nosotros seguimos
esperando a que la empresa salga públicamente a reconocer su responsabilidad y
a partir de eso uno podría conversar sobre algo con ellos”.
Ante esto, agrega Faciolince Prada que “el consenso al que hemos intentado
llegar con Colorquímica es que, con base en las pruebas que tenemos, puedan
adelantar una conciencia ciudadana y reconocer su responsabilidad. A partir de
allí, no se pararía el proceso sancionatorio, pero sería buscar un avance en
resarcir el daño generado a los antioqueños, que esta empresa lo pueda hacer de
una manera integral”.
Medidas drásticas
Por su parte, el Concejo de Medellín pide que se tomen medidas más drásticas
contra toda entidad que vierta contaminantes, tóxicos o no tóxicos, al Río Medellín,
porque “si bien ese rojo con el que tiñeron el río no era de alta carga
contaminante, esto muestra que el río tiene otros elementos mucho más
peligrosos y lesivos”, según indicó el corporado Nicolás Albeiro Echeverri Alvarán.
Así mismo, dentro de este organismo municipal se pidió que haya un plan
específico de recolección de aguas residuales en la zona sur del Valle del Aburrá
que permita aprovechar la capacidad instalada de la Planta de San Fernando y
aumentar la cantidad de caudal tratado.
Ante la determinación del Área Metropolitana de iniciar el proceso sancionatorio, la
junta directiva de Colorquímica estuvo reunida en la noche de ayer y no se
pronunció al respecto del tema.
La estrategia del silencio
Como lo advirtió María Paula Obando Espinel, gerente administrativa de
Colorquímica, la empresa no aceptó la responsabilidad en el hecho. Al contrario
afirma que las sustancias vertidas, si bien causan coloración, no tienen un efecto
contaminante para el medio ambiente.
Se evidenció el vacío jurídico de la normatividad existente, frente a lo que puede
considerarse contaminante y la posibilidad de sanción por el hecho. Sin embargo y
más allá de la parte legal, Colorquímica no mostró nunca una actitud muy cercana
frente a los medios de comunicación, ya que su bajo perfil mediático la hacía una
empresa de baja recordación y reconocimiento, en lo que se refiere a los medios
de comunicación. Por otro lado la empresa desestimó la oportunidad de darse a
conocer y de hacerlo evidenciando su responsabilidad corporativa.
Es claro que había de por medio una investigación, que era menester moderar las
declaraciones y esperar que las autoridades ambientales emitieran un veredicto
final. Sin embargo, es en este terreno del vacío de información donde las
especulaciones de los medios de comunicación, de las redes sociales y de los
grupos de presión comienzan a hacer mella a la reputación de las personas o las
empresas.
Una situación de crisis debería obligar a las organizaciones a hacer un alto en el
camino para replantear algunos aspectos de la empresa y su entorno. Este
replanteamiento es una invitación a los empresarios a tomar medidas, a romper
paradigmas, a ser más estudiosos que nunca de los cambios actuales y a intuir los
venideros.
En el caso de Colorquímica, resultó evidente que la organización no estaba
preparada para enfrentar una crisis que los puso de frente a la presión de los
medios. La estrategia del silencio empleada por la empresa fue un factor que jugó
en su contra, pues por el otro lado, las constantes declaraciones del Director del
Área Metropolitana frente al caso, inclinaban inevitablemente la balanza a favor de
la autoridad ambiental, que no tuvo reparos en entregar declaraciones antes de
que el veredicto oficial fuera emitido.
Ante esta situación, debería existir el justo equilibrio. Por una parte, era claro que
había que esperar con prudencia el fallo definitivo, pero por otra, no era rentable
permitir que el silencio reinara y los rumores fueran ganando un terreno que
después sería difícil recuperar.

Una dificultad adicional para controlar la crisis fue el marcado bajo perfil mediático
de la empresa. Aquí es importante recabar en lo estratégico que resulta considerar
a los medios de comunicación como aliados fundamentales y con poder de
decisorio en el éxito o fracaso organizacional. Es importante reconocer que los
medios de comunicación no pueden reemplazar las acciones responsables que
deben ejercer las empresas, pero sí contribuyen de manera notable a la formación
de opinión pública.
Con relación a las situaciones de crisis, el consultor Álvaro Cedeño afirma que: “La
crisis no será eterna”. Por lo tanto, su duración depende directamente del manejo
que le dé la organización. Hay que pensar en doble nivel e implementar
estrategias para superar amenazas de corto plazo y para aprovechar
oportunidades cuando mejore la situación que ocasionó la crisis. Para ello, es
necesario cambiar paradigmas, pues ante una crisis pasajera deberían
presentarse cambios estructurales. Para ello se requieren jefes y directivos
capaces de interpretar señales externas, que se puedan adaptar y no den nada
por sentado.
El caso de Colorquímica pone de relieve que resulta más fácil sostenerse en
época de crisis cuando se establecen conexiones emocionales cercanas. “Las
empresas que se sostienen no son solo las que tienen mayor relación costo -
beneficio, sino las que logran más conexión emocional”, dice José Fabián Chua,
gerente de mercadeo de Centroamérica & Caribe. Agrega que “factores como la
imagen del producto y la relación con el cliente siempre resultarán clave”.

Caso 3: Fusión Conavi y Bancolombia, un caso de fuerte identidad y cultura
Las organizaciones deben adaptarse constantemente a los cambios que exige el
entorno; por ende, buscar alternativas que les permitan mejorar su competitividad
y existencia en el mercado es quizás la fórmula para ajustarse a la apertura y el
libre comercio, producto de la globalización de la economía mundial.
En efecto, las entidades financieras buscan integrarse a dichos mercados, y son
las fusiones no sólo una opción para mejorar su capacidad de respuesta ante la
competencia internacional, sino también para diversificar sus portafolios de
servicios, acceder a más recursos, incorporar nuevas tecnologías, adquirir solidez
y prestigio, reducir costos, entre otros beneficios.
Sin embargo, las fusiones no siempre son exitosas. Todo depende de la
planificación y coordinación de las actividades que hacen parte del proceso, es
decir, no sólo se debe tener en cuenta la rentabilidad que puede generar una
fusión; sino también, la aceptación, el manejo de los diferentes públicos, la
emisión de la identidad, la percepción de la imagen, la cultura organizacional y la
posición en el mercado de las entidades financieras involucradas. El caso de
investigación en este tema fue la fusión entre Conavi y Bancolombia, y se centró
en la identificación y análisis del manejo que se le dio al proceso para evitar un
posible caso de crisis que eventualmente pudiera poner en riesgo la fusión de
ambas y la reputación de la marca.

Los antecedentes de fusiones entre organizaciones se remontan a la caída del
Muro de Berlín en 1989 y la posterior disolución de la Unión de Repúblicas
Socialistas Soviéticas (URSS) que enfrentó al mundo a una inevitable
reorganización política, social y económica. En el periodo siguiente, es decir, entre
1991 y 2001 Estados Unidos se estableció como máxima potencia y difundió en
todo el mundo un modelo capitalista, que promovía la democracia y libre mercado.
Con estas nuevas formas de ser-estar en el mundo, nacieron las empresas, las
cuales crecieron a tal punto que comenzaron a traspasar las fronteras y por ende
a contemplar una nueva dimensión estratégica, que comienza a dar prioridad a las
alianzas y asociaciones. Como resultado, surge el concepto de fusión definido
como la unión entre dos o más entidades ya sean por afiliación o absorción en
beneficio de una nueva sociedad que reemplaza a las existentes. Según González
(2000) la principal motivación por la cual se lleva a cabo una fusión es para
incrementar el valor de la empresa combinada.
Con relación a lo anterior, Kenneth D. (1985), distingue cuatro oleadas de fusiones
desde finales del siglo XIX. Entre finales del siglo XIX y principios del XX, se dio la
primera oleada llamada Integración horizontal, la cual evidenció la necesidad de
las empresas de aumentar su capacidad productiva beneficiándose de economías
de escala. El objetivo principal era la expansión lo que facilitó la financiación de
fusiones y adquisiciones, lo cual resultó útil para reducir la competencia.

Entre 1920 hasta 1929, se dio la segunda oleada llamada Integración Vertical, que
tenía como principal objetivo la reducción de los costos operativos para mantener
los márgenes de beneficios, a través del control sobre toda la cadena productiva.
La bolsa alimentó esta oleada y la detuvo con su colapso de 1929.
Entre 1960 y 1970, apareció la tercera oleada llamada La Conglomeración, donde
las empresas pretendían estabilizar su rendimiento financiero, comprando
empresas sin la misma razón social, aquí lo verdaderamente importante era que
tuvieran suficiente efectivo para contraer deudas y llevar a cabo nuevas
adquisiciones.
Finalmente, aparece la cuarta oleada, que se caracteriza por las Megafusiones a
causa de la realización de fusiones que involucran mucho capital.
Lo anterior, favoreció la concepción y evolución de las entidades financieras, las
cuales se reestructuraron a partir de la deuda externa que produjo no sólo
quiebras, sino también un renovado interés por fusionar y adquirir entidades que
proporcionaran nuevas sinergias a través de mercados financieros más
diversificados.
Al igual que algunos países latinoamericanos, Colombia no es ajena a la tendencia
mundial de las fusiones, ya que pasó de tener un esquema significativamente
regulado y poco competitivo, a uno con mayor apertura y eficiencia. Según la
revista Portafolio, lo anterior se refleja en un aumento en el crecimiento de sus

ingresos año tras año, que son el resultado de la ampliación de los servicios
financieros, la consolidación del sistema de banca universal y a la entrada de
entidades financieras extranjeras.
Según Giraldo (2001) entre las décadas de 1960 y 1980, el sistema financiero
colombiano era poco desarrollado y las entidades financieras de mayor tamaño
tenían un alto nivel de especialización. La banca pública presentaba una
participación considerable, y el sector era altamente ineficiente y no competitivo, lo
que se reflejaba en altos costos operacionales y de intermediación que se
trasladaban al usuario final.
En efecto, se identifica a lo largo de la historia del sector financiero colombiano
diferentes acontecimientos que cambiaron su estructura. En un primer momento,
entre 1994 y 1997, se evidenció la consolidación de un proceso de fusiones y
adquisiciones impulsadas por el crecimiento y la diversificación.
Consecutivamente, se dio la liquidación y quiebra de entidades financieras durante
la crisis, también se llevó a cabo procesos para cuidar la estabilidad del afectado
sistema financiero. Finalmente, la gestión de los últimos años ha buscado incluir
bajo una misma entidad financiera gran diversidad de servicios, a lo cual se le
denomina según investigaciones realizadas por expertos en finanzas, en la
universalización de la banca comercial; periodo que se dio entre 1990 y 2007,
tiempo de gran transformación del sistema financiero colombiano.

El Banco de Colombia fue la segunda entidad financiera fundada en el país que
sufrió todos los acontecimientos en materia de transformaciones económicas, fue
una entidad que supo adaptarse a los cambios del entorno y aprovechar los
problemas como oportunidades. Lo anterior se evidencia en su proceso evolutivo
que es acorde a lo que vive el país en cada periodo. En sus inicios, 1875, se
presentó como una alternativa para el ahorro, en 1984 fue nacionalizado para
fortalecerse y luego pasar a ser un banco de particulares, proceso que duró
aproximadamente diez años. En 1998 el Banco de Colombia se fusiona con el
Banco Industrial Colombiano cambiando su nombre por Bancolombia. Finalmente,
en el 2004 y 2005 se fusiona con Conavi y Corfinsura.
Es exactamente un 14 de septiembre del 2004, cuando la Junta Directiva de
Suramericana de Inversiones S.A. accionista principal de Bancolombia, Conavi y
Corfinsura, autorizó estudios relacionados con la viabilidad de la integración de las
compañías. En efecto, el proceso de integración se estructuró como una fusión por
absorción, en donde una de las sociedades denominada absorbente (en este caso
Bancolombia) conserva su personalidad jurídica, y complementa su portafolio de
servicios con las dos compañías con las que se funciona.
En la investigación realizada, el análisis se centra en la caracterización,
diferencias y complementariedad de Bancolombia y Conavi, para lo cual es
pertinente comenzar por definirlas individualmente. Por un lado, Conavi era una
corporación de ahorro y vivienda que estaba consolidada como una de las
entidades de mejor servicio por su atención al cliente, mientras que Bancolombia

era un entidad que fundamentaba su atención no sólo en las personas naturales
sino también en todo lo corporativo: pymes y grandes empresas. Lo anterior
evidencia que el modelo de rentabilidad de ambas era diferente, tanto su esencia
como razón eran distintas, por ende una fusión les generaría sinergias que
redundarían en ahorros a corto plazo.
Los resultados que arrojaron los censos financieros, con relación al incremento en
el número de sucursales físicas y cajeros automáticos demuestran la expansión
significativa de Bancolombia como necesidad que surge de la fusión. Más de 700
sucursales y 1.300 cajeros en todo el país, consolidaron al grupo financiero como
el séptimo banco más grande de América Latina, y el número 246 del mundo.
Sin embargo, aspectos como la adaptación del cliente, la percepción de la nueva
imagen, el clima organizacional, la emisión de la identidad y todos los procesos
internos ejecutados para el ajuste de los empleados a la organización, fueron
determinantes para el éxito del caso. En este punto es importante hacer claridad
en que pese al cuidado, no pudieron evitarse algunos tropiezos y aspectos
negativos.
Inicialmente, Bancolombia con el proyecto de la fusión se encargó de crear
estrategias que le apuntaran a generar esperanza y confianza, no sólo a todos los
clientes de las entidades involucradas en el proceso de la fusión, sino también a
todos los empleados; por esto surge su slogan entre el año 1998 y 2004 “Porque
todo puede ser mejor”, ese es el comienzo del proceso de cambio y adaptación.
Entre el 2004 y 2006 Bancolombia buscó crear en sus públicos sentido de
pertenencia, es así como lanza el slogan “El banco de Colombia” así se le nombra
a la nueva entidad financiera que surge de la fusión, es en ese periodo donde
Bancolombia toma medidas para que el proceso al interior de la organización no
se concibiera la fusión como un hecho frustrante para sus empleados. De manera
que se aseguraron de mantenerlo informados y comunicados todo el tiempo sobre
las etapas y beneficios tanto salariales como del ambiente laboral, lo cual logró
reducir en los empleados la ansiedad que produjo el cambio. Adicionalmente,
Bancolombia respetó su promesa de no despedir los empleados de Conavi, sino
reacomodarlos en nuevas áreas y departamentos que se crearon a partir de la
fusión.
Con respecto a la imagen visual, el cambio fue realizado de manera paulatina,
primero mantuvieron juntos el logo de Bancolombia y Conavi; tanto en las
comunicaciones corporativas como en las presentaciones y sucursales, con el fin
de no imponer un cambio radical que perturbara a los diferentes públicos. Sin
embargo, lo anterior no permaneció por mucho tiempo, ya que debían proyectar el
nuevo logo de Bancolombia. Para esto realizaron un evento de lanzamiento,
simultáneo en todas las ciudades de Colombia, dónde informaron a todo el
personal sobre las características de la nueva imagen, el porqué del slogan y la
presentación de los nuevos directivos. Según sus empleados fue un evento
emotivo que creó sentido de pertenencia. Esta estrategia dejó clara la

preocupación del banco por fortalecerse internamente para luego proyectarse al
exterior.
En adelante, la mayor parte de la información se realizó mediante comunicaciones
corporativas virtuales, también se realizaron constantes talleres de trabajo en
equipo, capacitaciones y actividades motivacionales, donde primó la reiteración de
los valores de la nueva marca. Se evidenció una coherente gestión de la
comunicación y de la imagen a través de la identidad de la organización, lo cual
fue clave para garantizar satisfacción de los públicos y una adecuada reputación.
En contraste, se percibieron dificultades a nivel técnico con respecto al cambio
tan radical del funcionamiento de una banca y la manera de funcionar de otra. La
nueva idea de autogestión en el servicio presentó tensión claramente con el
proceso de atención personalizada que se llevaba a cabo en Conavi. Esto produjo
desconfianza y resistencia en los clientes, no sólo con el portal web sino con el
servicio y los productos. Bancolombia era consciente de que las nuevas
generaciones podían adaptarse más fácil que los clientes tradicionales, los cuales
son más arraigados a los procesos rutinarios. Sin embargo, la organización no
podía dejar de actualizar los procesos técnicos, pues tenía la convicción de que la
plataforma tecnológica que ofrecía era más sólida y se adaptaba mejor al contexto
y las exigencias del mercado.
Otro aspecto que realizó el banco en el proceso de la fusión, fue la clasificación y
división de los clientes de Conavi, con el fin de abordar a los más críticos de una
manera preferencial para que el impacto fuera menos traumático, ya que no era lo
mismo un cliente que sólo consultaba saldo, a uno que debía pagar la nómina a
100 empleados. Lo anterior fue un proceso estratégico que desarrolló el banco a
través de los empleados, quienes fueron capacitados para atender las
necesidades del cliente, pero sobre todo para transmitir una identidad coherente y
confiable.
En el período del 2006 al 2009 Bancolombia buscó persuadir a sus públicos con el
slogan “Qué tan alto quieres llegar” invitándolos a alcanzar sus metas y proyectos
de la mano de la entidad financiera. No obstante las personas, más que las
empresas, seguían reclamando un trato personalizado como el que estaban
acostumbrados a recibir. Lo anterior ocasionó afirmaciones de comparación con
Conavi, que según los usuarios sí ofrecía en su tiempo un buen servicio al cliente.
Sin embargo, las pymes y las empresas grandes sí mostraron mayor identificación
con el slogan y con la nueva dinámica corporativa de la multibanca.
En efecto, Bancolombia tuvo que fortalecerse mucho más al interior para que los
clientes se adaptaran a una nueva forma de ejecución de los procesos y
ponderaran de mejor manera los aspectos positivos, como la presencia en
cualquier lugar de Colombia de una oficina o cajero del banco, lo cual lo muestran
las cifras de censos financieros.
A pesar de las críticas y las continuas inconformidades de los clientes
provenientes de Conavi con respecto al choque de las diferentes culturas

organizacionales, Bancolombia persistió en reforzar su identidad y sus procesos
internos, para ser identificada como la banca más poderosa del país. Por esto
mantuvo siempre su objetivo de ratificarse como el mejor y transmitir a sus clientes
ideas de innovación, desarrollo, competitividad, liderazgo y crecimiento a largo
plazo.
Finalmente, en el 2012 Bancolombia tomó en cuenta la opinión de sus clientes
con respecto al servicio, por ende lanza el slogan de “Le estamos poniendo el
alma”, lo cual permite que sus públicos sientan que el banco es consciente de sus
necesidades, de manera que se compromete en la tarea de modificación de las
sucursales, implementación de una atención personalizada sin dejar a un lado la
ejecución de procesos tecnológicos individuales para el cliente. Todo esto con el
fin de generar adaptación y confiabilidad. En definitiva el servicio se convierte en
su prioridad.
Sin lugar a duda, su público interno siempre se ha sentido identificado con la
cultura e identidad de la organización en todas las etapas de la fusión. Según los
hallazgos encontrados los empleados no tienen quejas de las condiciones
laborales que les brinda el banco. Al contrario es evidente que se sienten
conformes y felices de trabajar en una entidad financiera como Bancolombia. Sus
empleados están identificados con cada uno de los valores y principios que
promueve la organización. El ambiente laboral les permite tener una mente abierta
y adaptarse constantemente a las exigencias de los clientes y del mercado.

El caso de la fusión Conavi – Bancolombia es un reflejo de una gestión de la
comunicación y de la imagen a través de una fuerte identidad. En efecto, los
procesos que se ejecutaron en todo el camino de la fusión reflejan una constante
autoevaluación que se evidencia en los slogans que identifican a la organización
en diferentes periodos.
Lo que promulga y lo que hace Bancolombia guarda coherencia con los valores de
la entidad financiera. En efecto, no fue un proceso fácil de llevar a cabo; incluso
actualmente persisten rasgos de las entidades con las que se fusionó, lo cual es
un buen síntoma, ya que denota que el banco reconoce que aún le falta. La
identidad de Bancolombia es el más fuerte elemento diferencial frente a su
competencia y se ha constituido como un factor cohesionador y preponderante en
el manejo de la crisis.
En definitiva, Bancolombia logró fortalecerse gracias a su búsqueda constante por
incrementar su notoriedad en el reconocimiento de sus productos y servicios y su
notabilidad constituida por la reputación, ambas son producto del impacto de una
identidad corporativa y la cultura organizacional fuertes, que sin duda la ubica
como un caso de éxito en los procesos de fusión.

Caso 4: Cambio de identidad gráfica del grupo Nacional de Chocolates a
grupo Nutresa
El cambio de identidad gráfica del tradicional Grupo Nacional de Chocolates al
nuevo Grupo Nutresa, significó el cambio de una gran matriz que ha hecho parte
del legado histórico de Medellín desde 1933, cuando la Compañía Nacional de
Chocolates compró acciones de la antes llamada Fabrica de Confites y Galletas
Noel.
El anuncio del cambio de razón social y de identidad se hizo el 31 de marzo de
2011 en una de las típicas asambleas de accionistas de la organización en el
Centro de Convenciones Plaza Mayor. La estrategia del anuncio fue clara y
concisa. Después del balance del 2010, el presidente de la matriz anunció que el
nuevo nombre de la empresa, de ese momento en adelante, sería Grupo Nutresa.
El cambio de identidad gráfica surgió por la necesidad de mostrar lo que realmente
es y hace la organización en la actualidad. El antiguo nombre, Grupo Nacional de
Chocolates, solo hacía alusión a una de las seis unidades de negocio que la
matriz posee. Lo que la compañía buscaba con el cambio era garantizar el
posicionamiento en los países donde la empresa llega.
El nuevo concepto de la marca muestra que son un grupo con soluciones
alimenticias confiables para el futuro, un grupo de alimentos multilatino cercano a
sus públicos en cada mercado, líderes en el desarrollo y comercialización de
soluciones alimenticias que responden a las tendencias del mercado y brindan

salud, nutrición, placer y bienestar. Todo esto centrado en los valores del
compromiso, el emprendimiento, la responsabilidad y el ser vanguardistas.
El nuevo nombre se refiere a la nutrición y se refleja lo que la matriz es y hace. La
imagen gráfica del logotipo es un árbol que ya existía, y tiene como significado la
materia prima, que es abstraída de la naturaleza. Desde el punto de vista
organizacional, el tronco del árbol significa que hay una coherencia con la filosofía
de la organización, las seis ramas de las seis unidades de negocio de la matriz
representan a las personas, que son la base del desarrollo del negocio.
El equipo de trabajo para realizar el cambio de imagen estuvo regido por el
principio de transversalidad, dando así importancia a las 41 empresas que
conforman el grupo y permitiendo un flujo adecuado de la información respectiva.
El equipo estuvo conformado en el comité decisor por el presidente del grupo
Carlos Enrique Piedrahita, por el vicepresidente de mercadeo en ese momento
Mario Niño, y otras personas de la alta gerencia. Del comité que lideraba la
gestión del cambio siempre hizo parte la Directora de Comunicaciones Beatriz
Acevedo.
A nivel directivo se tomaron las decisiones en torno al contenido eje, el concepto
de cómo lo querían hacer y los objetivos y criterios de cada una de las audiencias.
A nivel ejecutivo de coordinación del proyecto se realizó la metodología, un
análisis de lo que significaba el cambio en cada público definido, una matriz de
públicos, un escenario y unos canales, los contenidos y un plan operativo que

consistía en la preparación del equipo de trabajo, la agenda y la entrega de
material. Toda la metodología giró en torno a las audiencias o públicos
plenamente identificados como eran los inversionistas, colaboradores de las
empresas, la parte comercial, los medios de comunicación y las entidades de
relacionamiento.
Cada audiencia se clasificó en escenarios directos e indirectos, donde los directos
eran las audiencias a las cuales se iba a contar personalmente el cambio, entre
ellos los accionistas, inversionistas, etc. Y los indirectos, aquellos que se verían
afectados por el cambio pero que no recibirían la información de manera directa,
como los proveedores, los consumidores y los aliados.
El caso del cambio de imagen del Grupo Nutresa es un caso positivo de
comunicación que recibió un manejo acertado de la información a sus públicos y
que tuvo una planificación bien estructurada. El grupo posee una presencia fuerte
dentro de un escenario funcional bien consolidado, el cual es una proyección ideal
de la comunicación estratégica. En principio, la toma de decisiones estratégicas
emanó en un nivel horizontal, ya que la participación del cambio estuvo a cargo
del nivel directivo. Sin embargo la organización fue cuidadosa de que las
decisiones bajaran a todo nivel, utilizando la técnica de comunicación en cascada,
con lo que garantizaban que después de construir la nueva identidad, esta fuera
conocida y compartida por cada una de las personas de las diferentes empresas
de la matriz, sin que ello significara desorientar o confundir a sus públicos.

La empresa fue cuidadosa de cada detalle; desde el diseño de la estrategia hasta
la manera como se comunicó, de la producción de las piezas comunicativas, de la
salvaguarda del secreto hasta el momento en el que la organización consideró
adecuado comunicarlo. Especialmente, del manejo mediático que se le dio a la
información. La estrategia fue todo un acierto. La comunicación emitida a través
de los medios masivos reproducía el mismo mensaje: la evolución de un grupo
empresarial fuerte, una transformación que genera confianza, un cambio de
imagen visual que robustece el concepto de holding. Salvo un medio de
comunicación, todos los demás ponderaron como positivo el cambio; de manera
que la imagen del grupo Nacional de Chocolates, anclado en el imaginario de los
antioqueños, fue cediendo su paso al Grupo Nutresa sin mayores traumas.
Apalancado por una campaña publicitaria y un trabajo de relaciones públicas
coherente.
Todos estos factores dieron como resultado un impacto positivo a todo nivel. Se
logró mostrar una imagen de una empresa sólida. Finalmente sus públicos
lograron entender que un hecho simple, pero a la vez muy estratégico como el
cambio de nombre ofrecía enormes las ventajas competitivas para las empresas
que hacían parte del holding, y que en esa misma proporción los públicos en cada
uno de sus roles iban a verse beneficiados.

Caso 5: Accidente en el Parque Arví: módulo de Comfama. El manejo
estratégico de los medios
En el marco de las Relaciones Públicas actuales, hay un elemento muy importante
para el desarrollo de las empresas y su relación con sus públicos, como es la
comunicación para la crisis; definida por Roux-Dufort (2003, p.100) como “un
conjunto de medidas adoptadas por una organización destinadas a prevenir,
prever, reaccionar y aprender de las crisis”.
Para ciudades como Medellín, donde los eventos coyunturales son cada vez más
latentes, la comunicación para la crisis es fundamental a la hora de mantener la
reputación de una empresa, en contextos de cambios repentinos o accidentes.
Tomando como marco de referencia los estudios sobre las ciencias sociales y la
escuela latinoamericana de relaciones públicas, analizaremos el caso del
accidente ocurrido en la inauguración del núcleo de la Caja de Compensación
Familiar de Antioquia (Comfama) en el Parque Arví, ubicado en el municipio de
Guarne, oriente antioqueño. El incidente en cuestión tuvo lugar el día de la
inauguración del mismo, el 29 de abril de 2011, y fue ocasionado por el
derrumbamiento de una plataforma que soportaba cerca de 500 personas, entre
las que se encontraban múltiples invitados y personalidades importantes,
periodistas de múltiples medios locales y nacionales, dirigentes de la Alcaldía de
Medellín y la Gobernación de Antioquia hasta reconocidos empresarios del medio.
El hecho dejó alrededor de 32 heridos.

Luego de los actos protocolarios, aproximadamente a la una de la tarde, la
atención se centraba en el almuerzo que se disponía a servirse en un amplio deck
de madera, con el acompañamiento artístico del músico argentino Roberto
Mederos y la Orquesta Sinfónica de Eafit. Hasta allí llegaron todos los invitados en
busca de mesas para comer, pero rápidamente el área se congestionó por la falta
de orden en la asignación de puestos y la gran cantidad de personas que
circulaban. Fue entonces cuando las cuerdas que sujetaban el deck con su base
se despegaron, y todas las personas, mesas, sillas y elementos de decoración
como bloques de heno, cayeron desde una altura de cinco metros hasta un
pequeño barranco.
Gracias a los bloques de heno utilizados para la decoración y que sirvieron como
colchón para que algunas personas amortiguaran su caída, el accidente no fue tan
grave como pudo haberlo sido, en tanto que no hubo víctimas mortales. De la
cantidad total de heridos (32) solo hubo cuatro de gravedad. A lo complicado del
accidente se le sumó que no se contaba con vías terrestres de evacuación del
lugar, en tanto que el parque estaba recién terminado y la única entrada y salida
eran las cabinas del Metrocable (hace parte del sistema integrado de transporte
Metro de Medellín), y las vías de acceso terrestres se hallaban ocupadas por los
vehículos particulares y oficiales de las personalidades asistentes al evento.
Debido a la importancia de las personas concentradas en el lugar, se pudo contar
con la rápida presencia de la Fuerza Aérea Colombiana para que enviara
helicópteros de rescate y se pudiera trasladar a Medellín a los heridos de mayor

gravedad. Sin embargo, para los que presentaron lesiones leves, hubo problemas
porque no se contaba con suficientes elementos de primeros auxilios, por lo que
los asistentes que no resultaron afectados tuvieron que improvisar con elementos
como tablas y mesas para inmovilizar y atender a los heridos.
El panorama no podría ser más serio para Comfama. La situación puso en
evidencia la falta de preparación en planes de contingencia y en la manera de
reaccionar ante un hecho de tal magnitud, más aún si es en eventos que
comprometen la imagen organizacional como son la inauguración de un parque
ecológico.
Aunque pareciera que la imagen de la organización se vendría al piso, y se
cuestionarían todas las decisiones que se tomaran en adelante, en el caso ocurrió
lo contrario. La estrategia por parte de la compañía fue guardar silencio ante los
medios de comunicación acerca de la investigación del accidente. Inicialmente la
reacción por parte de Comfama fue manifestar dolor y compromiso con los heridos
y sus familias, a la vez que se aseguraba una inmediata investigación sobre las
causas que rodearon el suceso; todo esto comunicado y legitimado a medios de
comunicación como El Tiempo por Iván Asuad y María Inés Restrepo, quienes
actuaban como subdirector de viviendas y obras y Directora General de la Caja de
compensación de Comfama respectivamente. Ellos asumieron la vocería del
hecho, en las dos escazas declaraciones que la organización entregó.

Ese día, las primeras noticias del hecho se conocieron a través de las redes
sociales y algunos reportes en los sitios web de los periódicos locales y
nacionales. Al día siguiente los diarios y noticieros radiales también se ocuparon
del caso, en tanto que la empresa publicó un comunicado en su página web
lamentando el hecho y anunciando que se harían exhaustivas investigaciones.
Tres días después, el noticiero local Hora 13 publicó una entrevista de Gustavo
Escobar, quien fuera el subdirector de salud de la Caja de Compensación, en ella
aclaró que los heridos que estaban bajo revisión médica prolongada no habrían
tenido complicaciones; además informa que el parque seguiría cerrado hasta que
se aclararen las razones por las cuales una estructura diseñada para soportar el
peso de ocho personas de sesenta kilos por metro cuadrado se haya desplomado
de la manera que lo hizo.
Al cabo de media semana, ningún medio de comunicación registró en sus
agendas información alguna referente al accidente. Por fortuna para la
organización ese fin de semana la boda de los príncipes de Inglaterra llenó la
atención de los medios; además hechos como la beatificación del Papa Juan
Pablo II, y cierres viales en el suroeste de Antioquia por un hundimiento de gran
magnitud ocuparon la agenda setting de los medios.
Se considera entonces un valor determinante de éxito la rápida reacción de la
empresa frente a la crisis que generó el accidente. Al emitir un comunicado

inmediato cerraron el grifo de información. Hechos que fueron reafirmados por
declaraciones de la directora María Inés Restrepo el día siguiente.
El caso siempre estuvo rodeado de un hermetismo en la entrega de información,
la organización buscaba “blindarse” ante comentarios, ruidos o cuestionamientos
de los usuarios o medios de comunicación.
Un detalle que confirma el cierre del flujo de información por parte de Comfama
luego de ocurrido el hecho, es la disparidad y falta de congruencia en la
información emitida a través de los medios de comunicación que cubrieron lo
sucedido. Tanto los periódicos El Colombiano, El Tiempo, el noticiero televisivo
Hora 13 y el medio alternativo de internet Minuto 30 tienen generalidades del caso
pero difieren en los detalles como la forma en que quedó el deck, el número de
personas presentes en el lugar, la hora del incidente y la cantidad de heridos
totales y de gravedad que fueron remitidos a los hospitales de Medellín.
Las irregularidades en la información publicada pueden ser efecto de la
imposibilidad de los medios de confrontar la información con la fuente primaria. No
hay que perder de vista que la caja de compensación es la más importante de la
región y que su directora es una mujer que goza de reconocimiento y prestigio en
la ciudad.
La única información primaria que se obtuvo en el rastreo fue el comunicado oficial
que no daba más detalles que el discurso semi-estandarizado para casos de

comunicación de crisis como “Ya se iniciaron las investigaciones, con el fin de
esclarecer las causas del incidente. Comfama dispuso de forma inmediata las
acciones necesarias para acompañar a los afectados y a sus familias”.
Por tanto y para efectos de lograr mayor claridad se confrontaron otras fuentes
que permitieran una visión contrastada del acontecimiento, ya que la empresa
como fuente primaria no estuvo interesada en proporcionar información del caso.
Una de las fuentes abordadas fue María Adelaida Escobar, afectada directa en el
accidente, quien a consecuencia de la caída del deck sufrió una fractura de la
columna y múltiples laceraciones. Ella ofreció apreciaciones personales sobre las
acciones de Comfama después del desplome del deck, entre las que se destacan:
• En el momento del accidente no había una cantidad suficiente de personas
para auxiliar a los heridos, por lo tanto quienes no sufrieron heridas graves
tuvieron que ayudar a los demás afectados.
• Había entre una o dos ambulancias y una vía al ingreso del parque
obstaculizada por los vehículos de los asistentes.
• La evacuación se hizo gracias a la rápida reacción de los invitados
especiales, gracias a los cuales fue posible solicitar helicópteros para desplazar a
heridos como ella, inmovilizados totalmente.
• No había elementos de primeros auxilios para inmovilización, se tuvo que
improvisar con elementos del lugar. En el caso de María Adelaida tardaron 45
minutos en trasladarla a un hospital.

• Ya en una habitación del hospital Manuel Uribe Ángel, hace presencia la
directora de Comfama María Inés Restrepo para acompañar a los familiares y
manifestar que todos los gastos estarán cubiertos.
• Comfama como organización estuvo atenta a todas las necesidades de tipo
médicas, pero no tuvo en cuenta los perjuicios secundarios que pudo generar el
accidente. En el caso de María Adelaida la prolongada incapacidad le ocasionó la
recisión del contrato de prestación de servicios que la vinculaba con la Alcaldía de
Medellín.
A raíz de lo sucedido, el periodista Darío Arizmendi, de gran influencia en el país,
contacta a María Adelaida para que dé sus declaraciones sobre lo ocurrido en el
Parque Arví, y la situación en la que se encontraba, a lo que ella accede.
Inmediatamente Comfama la llama para cuestionar sus palabras en el medio, y es
entonces cuando María Adelaida contacta un abogado que le da la opción de
demandar o concertar con la organización, la opción escogida por la afectada fue
la segunda.
De esta manera llegó a un acuerdo con la caja de compensación y firmó un
documento que los exonerara de cualquier cosa que pudiera pasar con ella en
adelante como consecuencia del accidente.
Según la entrevistada, Comfama realizó un manejo muy prudente de la
información. Los periódicos publicaron cosas muy superficiales, en realidad el
caso estuvo muy poco tiempo en los medios masivos.

Otro hecho para tener en cuenta es que el ingeniero que estuvo a cargo de la
construcción del lugar, es hijo de un importante periodista de uno de los diarios
más influyentes de la ciudad. Es posible que por ello el medio no le haya dado
mayor trascendencia al hecho.
En el interior de la organización y en el parque como tal, hasta la actualidad, se
implementó una estrategia muy similar a la realizada con el público externo, se
evidencia en la manera en que los empleados y guías afirman que lo sucedido ese
día fue muy bien atendido por los organismos de socorro y por Comfama. Tienen
una imagen sólida de la empresa para la que trabajan pero los relatos dejan la
impresión de la existencia de un discurso “tipo” prefabricado para acallar los ruidos
que generó el accidente.
En conclusión, los resultados fueron positivos para la imagen de Comfama como
marca y del Parque Arví como lugar temático, debido a la poca, casi nula
propagación del accidente que hubiera significado resultados negativos para la
percepción de seguridad y confianza de la compañía. Se utilizaron diferentes
técnicas, prevaleciendo la del silencio absoluto de fuentes oficiales, la
comunicación interpersonal permanente entre la empresa y los heridos más
gravemente afectados durante su padecimiento, la manifestación de indignación
propia de Comfama frente a lo sucedido y de una pronta investigación (que nunca
se publicó) sobre las causas del hecho. Además, es muy probable que haya
jugado un papel importante el sector en el que se desempeñan las actividades de
una empresa como Comfama, entre los entes públicos y privados, con influencia
económica y política entre la alta gerencia. Su gran poder y frecuencia de pauta en
medios informativos es un hecho que no hay que desestimar para que se pudiera
retener la información, en gran medida noticiable, del accidente.
Aunque existen diferentes formas de crear una estrategia para la comunicación de
crisis, algunas son mal vistas por aspectos más morales que éticos, como el
hermetismo informativo y la clasificación de públicos según su nivel de influencia,
pero igualmente generan resultados benéficos para amortiguar lo que puede ser
una inminente caída a la esfera de la opinión pública e incluso, servir de trampolín
para conseguir nuevas oportunidades de mercado, posicionando la imagen
corporativa entre nuevos sectores y grupos de stakeholders que no
tradicionalmente habían sido tenidos en cuenta.
Hasta el momento se mantienen los efectos de la estrategia implementada por la
empresa, pues buena parte de su población objetivo nunca se enteró del
acontecimiento, y los pocos que lo conocen tienen poca información del caso y de
sus consecuencias para los asistentes.
En el caso de Comfama la premisa fundamental para la empresa fue conservar su
buen nombre y proteger en todo momento su reputación. En este punto es
importante entender que la reputación no depende sólo del resultado de medidas
o acciones de tipo comunicativo. Puede suceder que exista una reputación no

favorable a causa de situaciones reales, es decir, de hechos reales con intención
no comunicativa como pueden ser: mala calidad de producto o servicio, un
comportamiento corporativo socialmente “irresponsable”, o un evento de crisis. En
ese caso es fundamental actuar primero sobre éstos, antes de pretender generar
un reconocimiento favorable de algo que en la realidad no existe o no se hace.
Algunas claves para enfrentar la crisis
Las crisis, aunque tienen la particularidad de ser únicas, comparten características
comunes como el hecho de ser sorpresivas y la generación de situaciones de
urgencia. Cabe advertir que la afectación de estas situaciones es diferente, porque
ésta depende de la cultura de cada organización.
El origen de la crisis puede tener múltiples formas. Pueden ser provocadas por
acontecimientos concretos, como una nueva legislación o un atentado terrorista; o
por acontecimientos más abstractos como un rumor o una polémica pública; por
un error técnico o por un asunto accidental; por acciones que ocurren al exterior
de la compañía, en su entorno, o por acontecimientos al interior. Su tipología
provoca diferentes reacciones, pero también promueve acciones comunicativas
específicas para afrontarlas y buscar su superación.
Cuando se detecta la más mínima posibilidad de crisis de una marca o una
organización es importante controlar la situación e intervenirla en el mismo

momento. Para ello hay que tener presentes todos los elementos y canales que
podrían afectar la reputación de una empresa.
El alcance de los mensajes, la penetración de la estrategia y la fuerza inusitada de
la internet y las redes sociales son, por un lado factores que descuidados podrían
desencadenar caos a partir de las crisis. Por tanto es obligación de la empresa
atender y cuidar todas las conversaciones que se hayan generado a raíz de la
comunicación de la marca y, por otro lado, toda la información, ya sea propia o de
terceros, sobre los productos y los servicios de la marca. Si se gestionan de forma
incorrecta las conversaciones y la información que se publica, la reputación online
terminará por verse comprometida. El adagio popular dice que en las redes los
ruidos de reputación corren tan rápido como reguero de pólvora.
Tal vez sea imposible prever cómo o cuándo ocurrirá una crisis, sobre todo, si es
en el campo empresarial, es imposible estar preparados para cada situación
contingente que pudiera presentarse. Sin embargo, la teoría de sistemas de la
administración aclara que toda organización está inmersa en un ente más amplio y
mayor como la sociedad y, a su vez, tiene algunos subsistemas como las áreas o
los diferentes departamentos organizacionales.
Esta perspectiva permite analizar de manera constante lo que sucede alrededor
de la compañía, lo que está pasando con sus públicos y, obviamente, faculta a los
gerentes para tomar decisiones con conocimiento de causa, con mayores

probabilidades de éxito y además, les suministra las herramientas para poder
afrontar eficientemente una crisis.
Pensar en la crisis de manera prospectiva obligará a la empresa a prever
escenarios y causas para cada uno de ellos, pero es vital que con antelación la
compañía reúna toda la información que sea posible, para poder realizar un breve
diagnóstico de la situación y tomar las medidas necesarias.
Dependiendo del nivel de afectación y de la trascendencia del problema se debe
decidir si es conveniente comunicar la situación a los públicos que estén
involucrados y en qué mediada y momento hacerlo, aunque siempre debe ser la
organización la encargada de explicar lo sucedido y, por ningún motivo, se debe
permitir que actores ajenos a la compañía sean los propagadores de la
información.
En las estrategias convencionales hay tiempo y espacios para planear, diseñar e
implementar las medidas del caso, pero en una crisis la ejecución tiene que
ocupar el primer lugar, porque de la capacidad de respuesta dependerán los
efectos.
La delgada línea del derecho a la información y la salvaguarda del secreto
corporativo
En la tarea de informar lo acontecido con una organización en un caso de crisis, el
principal reto que debe enfrentar el relacionista público es el cuidado que debe
tener con la información sensible para prevenir filtraciones de los medios, pero a la
vez suministrar la cantidad adecuada que pueda satisfacer la necesidad pública de
información sin develar datos que puedan comprometer la estabilidad de la
organización. Es allí donde un raciocinio adecuado que logre poner en equilibrio la
oportunidad informativa, la sensatez periodística y la ética profesional podría ser
la mejor salida para sortear la crisis sin poner en riego la reputación corporativa.
Independientemente de la estrategia relacional que la empresa haya decidido
implementar jamás debe perder de vista la importancia de la comunicación formal
y el papel preponderante que juega en el posicionamiento de marca y en la
conservación de la reputación empresarial. Sea que se realice de manera
intencionada o como consecuencia de una acción secundaria, la comunicación
formal influye de modo directo en la consecución de sus objetivos de negocio.
Para lograr una comunicación efectiva es importante contar con herramientas que
logren colocarla en la mente de sus audiencias objetivo a través de una estrategia
relacional personalizada.
Para que esta estrategia esté completamente dirigida es fundamental conocer
ampliamente a las compañías, su planteamiento filosófico, sus objetivos
corporativos, su mapa de públicos y el alcance de sus estrategias. Solo de esta
manera se podría plantear un análisis coherente y realizar una propuesta cercana
a los requerimientos y especificidades de la empresa. Para lograr que lo que se

planteó en el papel pueda desarrollarse conforme las necesidades y expectativas
de la organización y sus directivos, el relacionista público debería tener acceso a
todas las áreas y procesos y contar con la facultad de conocer información
confidencial. Es allí donde el tema de protección del acervo informativo cobra
importancia.
Para alcanzar los objetivos comunicacionales de una empresa, los profesionales
de relaciones públicas tienen el compromiso del manejo adecuado, seguro y
responsable de la información confidencial, pues lo contrario puede impactar
negativamente el negocio o su reputación como persona digna de ser depositaria
de los secretos corporativos.
La responsabilidad en el manejo de la información implica la toma de conciencia
con respecto a los riesgos que podría acarrear una mala administración de este
recurso. La información hoy día es considerada como un intangible invaluable para
cualquier organización. Se dice que quien tiene la información tiene el poder y en
esta medida velar por su salvaguarda se convierte en una premisa para el
relacionista público. Su quehacer se ve imbricado por la responsabilidad de
informar, la tarea de conservar relaciones justas y cercanas con los medios y el
inminente deber de mantener a salvo “el secreto corporativo” el problema está en
permitir la inclinación de la balanza.
Un manejo responsable implica la implementación de medidas de seguridad tanto
físicas, tecnológicas y de procesos que redunden en el uso adecuado de la

información. Asimismo, en la parte humana, es importante establecer políticas,
procedimientos y entrenamientos que sensibilicen a los empleados acerca del
cuidado fundamental de datos no públicos.
Otra medida importante, es cómo y con quién compartir este tipo de información,
definirlo y limitarlo por niveles relacionados con el involucramiento y participación
en la estrategia relacional.
El tema de salvaguarda de la información es un aspecto que no debería
descuidarse, por el contrario, es necesario enfatizar en los posibles daños que
pueden generarse en la imagen de una compañía si no se concientiza al personal;
el descuido en el manejo de este tipo de datos, puede ocasionar problemas
irreversibles en la imagen y posicionamiento de la empresa, comenzando con la
pérdida de credibilidad y confianza de sus públicos.
Cuando una organización toma conciencia de los riesgos que enfrenta a todo nivel
y considera la crisis como parte inseparable de su corpus, comienza a crear
mecanismos tendientes a preparar a la empresa operativa y administrativamente
para afrontar problemáticas que pudieran presentarse en cualquier momento.
Aunque las crisis son muy comunes en el dinámico e impredecible mundo
contemporáneo, siempre existirán salidas viables y posibilidades de progreso,
aunque es muy extraño encontrar crisis que solo afecten una parte de la empresa,
porque la imagen y el entono siempre influirán constantemente y, precisamente,
es ahí donde está el verdadero reto.
Así pues, la aprehensión del riesgo resulta ser un factor subjetivo, ya que cada
individuo percibe una situación de una manera distinta y por tanto, lo que para uno
puede significar un riesgo, para otro no lo es. Si lo extrapolamos a las empresas,
encontraremos que dependiendo de sus actividaes o la configuración de sus
entornos, se exponen más o menos a posibles amenazas, las cuales deben
tomarse en cosideración y ponderarse para que no acaben derivando en una
crisis. El riesgo se convierte en crisis si toma una dimensión mediática que la
empresa no sea capaz de solucionar.
Aunque como lo hemos mencionado a lo largo del texto, nada hay que pueda
impedir la llegada de una situación que pueda poner en riesgo el equilibrio natural
de una empresa, la situación de riesgo se verá incrementada si la empresa posee
un menor control de los factores que pueden resultar potencialmente peligrosos.
Es por esta razón es que en primera medida debe ser coniderada la investigación
en el quehacer empresarial, con el fin de identificar posibles situaciones de riesgo.
Esto permitirá estudiar los factores que pueden generarlas y comprender las
actitudes, tanto internas como externas,medir la sensibilidad y afectación frente al
riesgo, para finalmente establecer un adecuado flujo de información.

BIBLIOGRAFÍA
 Caldevilla Domínguez, David (2009): Comunicar en situaciones de crisis. Vivat
Academia. nº 105. Mayo. 2009. Páginas 1-27.
 FITA, Jaume. Comunicación en Programas de Crisis. Barcelona: Gestión
2000; 1999.
 Giraldo, J. (2001). La década de los noventa y el sistema financiero
colombiano. Mimeo
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Analítica. Nº 12:13-17, Venezuela.
Kennet, Davison (1985). Mega Mergers. Ediciones Ballinger.
 Pasquino, G. En Bobbio, N., Matteucci, N. y Pasquino, G. “Diccionario de
Política”. 11.a edición en español. Siglo XXI Editores. México, 1998. p. 391.
 Sánchez Calero, María Luisa “La información especializada en la gestión de
crisis”. Editorial Fragua, 2006
Sánchez Zuluaga, Uriel Hernando. Modelos y esquemas de Comunicación:
algunos acercamientos. Medellín; Universidad de Medellín, 2004.
 Roux – Dufort, Christophe. International Crisis Management, 2007
CIBERGRAFÍA
 Disponible en : http://es.wikipedia.org/wiki/Bancolombia, 12 de septiembre de
2012

Artículo Gestión de Crisis Como Salvagurda de La Reputación

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Artículo Gestión de Crisis Como Salvagurda de La Reputación

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“LA GESTIÓN DE LAS CRISIS

COMO SALVAGUARDA DE LA REPUTACIÓN CORPORATIVA”

Por: Mónica Gallego Ruiz1

El presente artículo es producto de la investigación realizada por el grupo de

estudios en comunicación GRECO de la Facultad de Comunicación y Relaciones

Corporativas de la Universidad de Medellín. La investigación “Relaciones públicas

a través del método casuístico en el ámbito empresarial de Medellín” tomó como

estrategias de Relaciones Públicas en el manejo comunicacional de las crisis con

la finalidad de encontrar un método para documentar casos en el contexto local.

Crisis, Reputación, Comunicación Corporativa, Relaciones Públicas

1Mónica Gallego Ruíz: profesional en Comunicación y Relaciones Corporativas, candidata

SAFEGUARD FOR CORPORATE REPUTATION”

By: Mónica Gallego Ruiz

corporate communication and public relations, published in the media and

Crisis Management, Reputation, Corporate Communication and Public Relations

consideró como crisis toda situación inesperada o planificada que desestabiliza el

equilibrio de una organización y le hace replantear su curso de acción, tal como se

aborda desde el ámbito académico y el ejercicio de las Relaciones Públicas.

Los casos que se seleccionaron obedecieron básicamente a criterios de afectación

empresarial, positiva o negativa, y de notabilidad en el registro mediático.

Metodológicamente lo que se propuso fue confrontar la información publicada en

los medios masivos de comunicación con la fuente directa de las empresas Y

posteriormente analizar la información para lograr una documentación del caso, lo

para construir un panorama contrastado.

Las organizaciones abordadas en la investigación tienen sede en la ciudad de

2.000 al 2010. Las empresas y casos son:

- Fusión Conavi- Bancolombia.

- Cambio de identidad gráfica del grupo Nacional de Chocolates a grupo

- Accidente ocurrido en la atracción mecánica “Brigada de Emergencia” del

Parque Norte de Medellín.

- Accidente ocurrido en inauguración del Parque Arví, módulo Comfama.

- Coloración del Río Medellín atribuida a la empresa Colorquímica

teóricas para manejarlas comunicacionalmente; se describen los cinco casos

objeto de investigación, se analizan las acciones comunicativas realizadas en

cada uno y las implicaciones de ese manejo en la reputación de las

organizaciones en las que se presentaron.

El artículo evidencia cómo un manejo inadecuado en una situación de crisis puede

afectar la reputación de una organización y en consecuencia impactar

negativamente en el logro de sus objetivos corporativos. En contrapartida, se

analizarán los beneficios que reporta un manejo estratégico, asertivo y planificado

al momento de afrontar un caso de crisis, en el que una organización que tome el

aprendizajes para su gestión.

Las crisis, momentos de verdad

El Diccionario de Política Pasquino G. En Bobbio (1998) define como crisis un

momento de ruptura en el funcionamiento de un sistema, un cambio cualitativo en

sentido positivo o negativo. Son momentos o acontecimientos inesperados que

pueden alterar significativamente la imagen y la estabilidad de una organización y

necesario gestionarlas: prevenirlas, enfrentarlas, buscarles solución y aprender de

como el conflicto, la tensión y la carencia, pero la experiencia cotidiana nos

enseña que cuando se presenta, si se sabe asumir, se le puede sacar provecho

para salir fortalecido de ella.

La primera variable que debe controlarse en una crisis es la información, lo que

momentos de verdad, situaciones difíciles en los que se pone a prueba el manejo

estratégico de esa información, para que la imagen y principalmente la reputación

de las empresas se vean afectadas con el menor impacto posible.

la empresa o los individuos están en momentos de esplendor. Una compañía, en

un colapso económico o vivir un drama por un accidente laboral. Frente a uno de

estos eventos, si no se tienen las respuestas estratégicas y comunicacionales, la

imagen, la reputación y la estabilidad de la compañía podrían ponerse en peligro.

Teniendo en cuenta estas precisiones, sorprende ver que compañías

multinacionales que invierten grandes cantidades en sus estrategias de marketing

crisis puede provocar en su organización a todo nivel y no cuenten con un Manual,

unas herramientas comunicacionales o una preparación para estos momentos. Un

multinacional en el ojo del huracán.