UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

FACULTAD DE INGENIERIA

XII CURSO DE ACTUALIZACIÓN EN

INGENIERÍA DE SISTEMAS Y COMPUTACIÓN

BUSINESS INTELLIGENCE

PLAN ESTRATEGICO
LIGHTPLUSS SAC
DOCENTE:
MG. METSY YGNACIO
PRESENTADO POR:
- GIULANA, ROJAS CHOCA
- ANGEL, ROMERO GABINO
- ALEX MARCOS, ZEVALLOS GUADALUPE

HUANCAYO - 2010
 INDICE

INTRODUCCIÓN
1. RESEÑA
2. VISIÓN
3. VISIÓN
4. VALORES
5. CODIGO DE ÉTICA
5. OBJETIVOS DEL MERCADO
6. ANALISIS DE LA INDUSTRIA
7. FUENTES DE VENTAJAS
8. ESTRATEGIAS
9. MAPA ESTRATEGICO.
10. INDICADORES DE GESTIÓN.
CAPÍTULO I
 PLAN ESTRATEGICO LIGHTPLUSS S.A.C.

El Plan Estratégico de LIGHTPLUSS S.A.C es el instrumento de gestión que

orienta las acciones e la organización en el horizonte de planeamiento. El Plan se
compone de la reseña, Visión, Misión, Valores, Políticas institucionales, Objetivos
estratégicos generales, que a continuación se detallan:

1. RESEÑA

LIGHTPLUSS S.A.C Es un empresa peruana creada en el año 2002, es una

organización de productos de consumo dedicada a la venta de bebidas
refrescantes e hidratantes en diferentes presentaciones ofreciendo su producto
dirigido a los diferentes tipos de consumidores que apuestan por un producto
novedoso preocupado por estar en constante innovación y en la mejora de calidad
de nuestros productos.

Dentro de nuestra línea de productos tenemos:

LIGHTPLUSS FIT Dirigida a un publico consumidor que necesita rehidratarse y

que aprecia mantenerse en forma.
LIGHTPLUSS SPORTDirigida a deportistas de alta desempeño físico.
LIGHTPLUSS KIDSIdeal para la lonchera, de los niños.
LIGHTPLUSS CHEERS Bebida rehidratante que brinda un alivio para después de
fiesta.
LIGHTPLUSS HEALTH Bebida rehidratante a los de la tercera edad.

2. MISIÓN

Brindar a los consumidores en el Perú bebidas refrescantes e hidratantes de alta

calidad para los distintos estilos de vida; a través de una organización sólida, ágil

y rentable, teniendo como principio la responsabilidad social.

3. VISIÓN

Ser la compañía preferida de bebidas refrescantes e hidratantes en el Perú,

buscando la excelencia operativa.
4. VALORES

Crecimiento sostenido a través de personas competentes que actúan con

responsabilidad y confianza.
 Excelencia
 Responsabilidad
 Competitividad
 Confianza
5. CODIGO DE ÉTICA

 Higiene y seguridad

 Conflictos de intereses

 Uso indebido de información privilegiada o patentada

 Contabilidad y mantenimiento de registros

 Protección y uso adecuado de los activos de la compañia

 Responsabilidad por el cumplimiento

 Higiene y seguridad

 Conflictos de intereses

 Uso indebido de información privilegiada o patentada

 Contabilidad y mantenimiento de registros

 Protección y uso adecuado de los activos de la compañia

 Responsabilidad por el cumplimiento

  Respeto por nuestros empleados clientes, proveedores y competidores.
 Relaciones internacionales
 Regalos y pagos de negocios
 Medio ambiente
5. OBJETIVOS DEL MERCADO

Adueñarnos del Mercado

 Lograr presencia en todos los puntos de venta, con una cobertura al 100
% en un plazo de 10 años.
 Colocar congeladores al 80% de los puntos de venta en 10 años.
 Incrementar el volumen de ventas por categorías a razón de 50% en un
plazo de 10 años.
Marcas Preferidas
 Desarrollar un portafolio de marcas orientado a cada público objetivo,
logrando una participación del 33% en un plazo de 5 años.
 Innovar productos de alto impacto y diferenciados (02 productos por año).
Excelencia Operativa
 Reducir un 3% de los costos operativos.
 Generar una rentabilidad de la inversión sobre los activos de 25% en 10
años.
 Desarrollar una expansión de mercado abriendo 03 plantas y abastecer a
9 ciudades en 5 años.
 Brindar una rentabilidad de 20% anual a los inversionistas en un 5 años e
incrementarlo a 30% al año 10 años.
El lugar preferido para trabajar
 Posicionarnos entre los 10 primeros puestos como la empresa de mejor
clima laboral (según estudios revistas especializadas) en un plazo de 3
años.
6. ANALISIS DE LA INDUSTRIA

OPORTUNIDADES
  Las tendencias a una reducción en el consumo de azúcar, orientándose a
productos mas naturales, los jóvenes buscan bebidas que tengan un valor
adicional en energía, vitaminas o un mix de estas.
 Los insumos tienen sustitutos de fácil acceso (en escasez se encuentran
sustitutos como el jarabe de azúcar en reemplazo de la azúcar refinada).
 Tanto los insumos principales como los sustitutos tienen un precio de
commodities.
 El interés que el consumidor actual tiene por actividades deportivas
incentiva el consumo de bebidas rehidratantes
FORTALEZAS
 Mercado de bebidas rehidratantes se encuentran en expansión, alcanzado
un valor de 1400 millones de litros /año con un crecimiento entre 4 y 7% de
la misma manera esta tendencia se registra en países como se aprecia en
el cuadro.
 Diversificación de productos en la industria de bebidas
 Industria presenta un crecimiento constante, desarrollándose el mercado de
bebidas hidratantes.
 Mercado nacional con bajo consumo per cápita, permite la introducción de
más empresas.
DEBILIDADES

 La atractividad de la industria hace que empresas clandestinas falsifiquen

marcas que están obteniendo éxito en el mercado.

 La industria incurre en gastos de embotellado a consecuencia de la

utilización del PET.

 Dentro de la industria de bebidas rehidratantes la mayoría de competidores

importa el producto lo cual lo encarece.

 Los canales de distribución no se encuentran adecuadamente desarrollados

en comparación con otros países.

AMENAZAS

 Existe un alto grado de competencia,

 El mercado peruano es un mercado que se basa en precios, por lo cual

existe una tendencia a la dismunición de estos.

 Existe una tendencia de la demanda a desplazarse hacia el consumo de

productos sustitutos como agua de mesa, agua mineral, néctares y jugos

de fruta, y bebidas energéticas.

 La carga tributaria es pesada para la industria ya que se encuentran

grabadas con un Impuesto Selectivo al Consumo (ISC), lo que constituye

una limitante para transferir el impuesto al consumidor debido a la

elasticidad precio de la demanda de bebidas.

7. FUENTES DE VENTAJAS

HABILIDADES SUPERIORES

• Capacidad de generar nuevos productos innovadores.

• Manufactura de precisión para garantizar la calidad.

• Capacidad para administrar grandes presupuestos publicitarios.

• Obtener la colaboración del distribuidor para las exhibiciones y las

promociones de venta al por menor.

SISTEMAS O ACUERDOS

• Acuerdos contractuales a largo plazo.

• Productos y servicios complementarios que incrementan el valor o

utilización del producto principal.

• Especificaciones del producto según solicitud del cliente, que simplifican la

repetición de pedidos por parte de éste.

RECURSOS DE LA ORGANIZACIÓN

• Patrimonio de marca

• Recursos tangibles: activos físicos, recursos financieros, recursos de

marketing

8. ESTRATEGIAS

• Intensivas:
– Penetración de Mercado.
• Contar con una FFVV propia exclusiva en los principales
distritos de Lima.
• Colocar congeladoras en los puntos de venta.
• Captar Distribuidores locales y regionales tanto para los conos
de Lima y provincias.
• Estar presentes en todos los puntos de venta tanto de Lima
como de provincias.
– Desarrollo de mercado.
• Contar con un portafolio de marcas diversas con el fin de
satisfacer las necesidades del consumidor.
• Utilizar herramientas de Marketing, Merchandising y Trade
Marketing.
– Desarrollo de producto.
• Trabajar con productos innovadores bajo la estrategia “In and
Out”.
• Brindar una gama de extensiones de línea y presentaciones
de cada tipo de productos.
• Defensivas:
– Recorte de Gastos
• Minimizar los costos de ventas y distribución (S&D).
• Minimizar stocks de mercadería e insumos
• Disminuir mermas y reprocesos.
9. MAPA ESTRATEGICO.
10. INDICADORES DE GESTIÓN.

EXCELENCIA OPERATIVA

PERSECTIVA OBJETIVO INDICADOR

Brindar una rentabilidad de

20% anual a los inversionistas

ROE
en 5 años e incrementarlo a

30% en 10 años.
Generar una rentabilidad

de la inversión sobre los ROA

activos de 25% en 10 años

% Reducción de costes unitarios
% Reducción de Gastos operativos,
FINANZAS
administrativos, generales, etc.

Ventas por empleado

Reducir un 3% de los Ventas por elemento de activo

costos operativos Rentabilidad y eficiencia de canales

de distribución (medida relacionada

con la eficiencia del proveedor por

el hecho por ejemplo de tener EDI

lo cual tiene sus costes, etc)

INTIMIDAD CON EL CLIENTE

PERSECTIVA OBJETIVO INDICADOR

 % Lealtad del cliente

% Recompra / Cambios en el

volumen de actividad

Intención de recompra o cambio de

volumen

No de recomendaciones a otros
Desarrollar un portafolio de
clientes potenciales
CLIENTES marcas orientado a cada
% clientes que compran después
público objetivo
de una subida considerable de

precios
Índice de repetición de compra

(Frecuencia)
Tiempo medio de retención del

cliente

PERSECTIVA OBJETIVO INDICADOR

CLIENTES Innovar productos de alto% de nuevos productos y/o servicios

impacto y diferenciados que cumplen las especificaciones

funcionales desde el primer instante

Plazos precisos para el desarrollo

de cada una de las líneas de

nuevos productos
Costes de desarrollo / Beneficios

operativos --> generado por un

 nuevo producto en un período de

tiempo
Número de veces en que se

modifica un nuevo diseño de

producto
Posible pérdida en ventas por

tiempo dedicado a generación de

nuevos productos
% de Ventas procedentes de

nuevos productos

% de productos patentados

Ritmo de introducción de nuevos

productos en relación a

planificación realizada
Margen Bruto procedente de

Nuevos productos
% de productos nuevos en relación

con la competencia

LIDERAZGO DEL PRODUCTO

PERSECTIVA OBJETIVO INDICADOR

PROCESOS Lograr una presencia en todos% Incremento de la Cifra de Negocio

los puntos de venta cobertura % Aumento Cuota de Mercado

al 100 % en 10 años % Aumento Cuota de Mercado

 % Crecimiento de la Cuota de

mercado
Rentabilidad y eficiencia de canales

de distribución
% Ingresos provenientes de nuevos

segmentos de mercado objetivos

% nuevos clientes / clientela total

Incrementar el volumen de
% ingresos de clientes nuevos
ventas por categorías a
% nuevos clientes vía acción
razón de 5% al año.
promocional
% ingresos de nuevas zonas

geográficas
CAPÍTULO II
2.1 ANÁLISIS DE REQUERIMIENTOS
La Ingeniería de Requerimientos puede ser un proceso largo y arduo para el que se
requiere de habilidades psicológicas. Los nuevos sistemas cambian el entorno y las
relaciones entre la gente, así que es importante identificar a todas las personas implicadas,
considerar sus necesidades y asegurar que entienden las implicaciones de los nuevos
sistemas.

2.2 REQUERIMIENTOS DEL PROPIETARIO

 Respuesta rápida de necesidades gerenciales
 Reportes comprensibles y de fácil desarrollo
 Sistematización de las operaciones del área
 Rapidez en las operaciones de búsqueda de productos

2.3 DESARROLLO DE ESCENARIOS DE USO EMPRESARIAL

2.3.1 IDENTIFICACIÓN DE USUARIOS EMPRESARIALES.
Tenemos:
 Gerentes
 Jefes de Área
 Personal Operativo

2.3.2 ÁREAS FUNCIONALES QUE PROVEEN INFORMACIÓN AL

DATAMART
 Finanzas
 Ventas
 Clientes
CAPÍTULO III
3.1 ACTIVIDADES DEL NEGOCIO
Principales actividades de LIGHTPLUSS:
 Ventas de productos hidratantes en sus diferentes variedades.

 Elaboración de productos hidratantes.

 Captación de nuevos distribuidores.

 Colocación de congeladores en diferentes lugares.

3.2 MODELO DE CONSULTAS EMPRESARIALES

 De los distritos de La molina y San Isidro ¿Quién ha representado mayor
demanda bebidas rehidratantes desde el 2004 hasta el 2008?
 Según la demanda de trabajos Solicitud de Ventas en los dos últimos años,
¿Qué distritos serán fuertemente considerados para futuros clientes
potenciales?
 ¿A quién de los vendedores se le debe asignar el cargo de jefe del Área de
ventas para el año 2010? Teniendo en cuenta su desempeño en los 3
últimos años
 ¿Cuál es el monto estimado de ventas el distrito de Miraflores en el año
2010?
3.3 ESTRUCTURA BASE DE RELACIONAL
3.4 DISEÑO DE FACTTABLE Y DIMENSION TIEMPO
Para el diseño de la FactTable así como el diseño de la dimensión tiempo,
se realizaron los siguiente pasos:

1. Importar las bases datos a Microsoft SQL Server 2005.

2. Una vez creada la tabla “Factable” procedemos a diagramar, obteniendo

de esta manera visualizamos la FacTable con las demás dimensiones:

3.5 ESTRUCTURA BE DATOS MULTIDIMENCIONAL

1. Para obtener la Estructura de Datos Multidimensional, tendremos que
utilizar una herramienta de Microsoft SQL Server 2005 llamada: SQL Server
Business Intelligence Development Studio. Entonces procedemos a abrir el
programa y a crear un nuevo Proyecto de Analysis Services
3.6 DISEÑO DEL METADATO

1. Nos Dirigimos a Debug – Star debugging o simplemente presionamos F5

2. Nos direccionara a “Browser”, donde encontramos los metadatos: