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ELECTIVO

CONTROL DE GESTION

Docente: CECILIA MELIÑÁN FUENTES


Presentación

• Ingeniera Civil Industrial, mención gestión

• Diplomada Control de gestión gerencial, Universidad de


Chile.

• Auditor Líder Sistema Integral de Calidad, Universidad de


Concepción.

• Magister Control de gestión, Universidad de Chile.

• Encargada de Planificación e Inversiones SEREMI de Salud.


OBJETIVOS DEL CURSO
• Determinar la importancia del control de gestión empresarial, a partir
de sus distintas instancias de desarrollo y evaluación.

• Evalúan la implementación de los planes y objetivos estratégicos, como


parte del proceso de gestión empresarial.
Metodología
Asistencia
• Discusión grupal
• Análisis de casos 70%
• Trabajos de investigación
• Presentaciones
• Lecturas guiadas

Martes Jueves Sábado


18:30 – 20:30 hrs. 20:30-22:40 hrs 08:30-11:20 hrs.
Bibliografía

 Thompson, M. Peteraf, J Gamble y A. J. Strickland (2012). Administración


Estratégica, Teoría y casos. New York, Estados Unidos, Mc Graw Hill.
 Kaplan y Norton (2008). Integrando la estrategia y las operaciones para lograr
ventajas competitivas. The Execution Premium. España. Ediciones Deusto.
 Niven (2007). Cuadro de Mando Integral paso a paso. Barcelona. España.
Gestión 2000.
 Kaplan y Norton (2000). Cuadro de Mando Integral. Estados Unidos.
RECORDANDO CONCEPTOS

¿QUE ES
GESTIÓN?
GESTION EMPRESARIAL

La relación entre planificación y organización, es de vital importancia y tiene


relación con el buen funcionamiento de la empresa. El lograr que los
procedimientos permitan desarrollar una buena gestión empresarial, será la clave
para el éxito de la organización.

• PLANIFICACION: Debe de tenerse una visión global de la empresa que


tome decisiones, sobre objetivos concretos.

• ORGANIZACIÓN: Estructurar e integrar los recursos (humanos, físicos,


financieros, tecnológicos) con los niveles institucionales de la
organización. Establecer las relaciones para alcanzar los objetivos.

• DIRECCION: Debe existir una comunicación con los trabajadores,


creando un ambiente propicio para alcanzar la eficacia, y por ende la
rentabilidad de la empresa.

• CONTROL: Evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos


organizacionales previstos. Centra la atención en la planificación y
control.
¿QUE ES PLANIFICACION ?

La planificación consiste en definir las metas de la organización, establecer


una estrategia general para alcanzarla y trazar planes exhaustivos para
integrar y coordinar el trabajo de la organización.
Por lo que se ocupa de los fines (que hay que hacer) como de los medios
(cómo hay que hacerlo)
¿QUE ES PLANIFICACION ?
“ Es el proceso de establecer
“ Significa diseñar el futuro deseado objetivos y escoger medio más
e identificar las formas para apropiado para el logro de los
lograrlo” mismos antes de emprender la
(Steiner, 1983) acción”
(Goodstein, 1998)

“ Proceso sistemático e integral


dentro de la gestión gerencial, que
permite cuantificar metas sobre la
base de objetivos claramente
expresados, partiendo de la visión y
de la misión de la organización”
(Bastidas, 2003)

Según el Banco Interamericano de Desarrollo “ Planificar significa anticipar el curso de


acción que ha de tomarse con la finalidad de alcanzar una situación deseada. Tanto la
definición de la situación deseada como la selección y el curso de acción forman parte de
una secuencia de decisiones y actos que son realizados de manera sistemática y
ordenada constituyen lo que se denomina proceso de planificación”
Objetivos de Planificación

 Marca una dirección, al saber hacia donde coordinar sus actividades,


cooperar y hacer lo necesario para lograr las metas de la organización.
 Reduce la incertidumbre, obliga a los gerentes a mirar hacia adelante,
anticipar los cambios, considerar los impactos de éstos y preparar las
respuestas que convengan.
 Reduce la superposición y el desperdicio de actividades, cuando las
actividades se coordinan de acuerdo con planes, la redundancia se
minimiza.
 Establece metas y criterios de control, mediante el control se compara el
desempeño con las metas e identificamos las desviaciones importantes
para generar las medidas correctivas.
PLANEACION VERSUS DESEMPEÑO

Planificación  Mayor utilidad


formal  Mayor rendimiento sobre los
activos
 Resultados financieros positivos

 Aporta al desempeño el proceso de planificación y puesta en


marcha
 Cuando no aporta al desempeño generalmente es por el ambiente
externo
 Tiempos de planificación

Las METAS marcan la dirección de todas las decisiones y acciones


gerenciales, y forman los criterios para medir los logros reales.
SISTEMAS DE FIJACION DE METAS

Fijación tradicional de Metas Administración por Objetivos

Se definen desde la dirección de la Las metas son definidas en conjunto entre


organización y se dividen en metas para jefaturas y empleados, revisando
cada una de las áreas de la organización, periódicamente su cumplimiento. Consta
para luego medir el desempeño. de cuatro elementos:
Se pasan a cada nivel sucesivo para dirigir,  Especificidad de metas
guiar y en algunos casos restringir el  Toma de decisiones participativas
comportamiento.  Plazo explicito
Cuando la meta esta bien definida se  Retroalimentación del desempeño
convierte en una cadena de medios y fines.

Principal dificultad Principal dificultad


El bajar a cada nivel de la organización  No son eficaces en ambientes
genera que pueda tener distintas dinámicos
interpretaciones si las metas no son bien  Verificar que los propósitos no se
definidas. contrapongan
REQUISITOS PARA DEFINICION DE METAS
Concreta y clara de lo que
se quiere lograr
Plazo en el que se
alcanzará ESPECIFICA Debe establecer una
métrica para valorar el
nivel de cumplimiento del
objetivo

PLAZOS
ESTABLECIDOS MEDIBLE

Debe ser…

Debe ser realista para que


se pueda cumplir y
Debe ser un depender de nosotros
factor de RETADORA
ORIENTADA
motivación
AL LOGRO
PREPARACION DE PLANES
Tres factores inciden en la definición de los planes

 El nivel de la organización y el tipo de planificación que hace. La planificación


operativa es de los niveles inferiores y la planificación estratégica del nivel
directivo.
 Incertidumbre del ambiente, con ambientes más inseguros la planificación debe
ser más especifica pero flexible. Siendo importante mantener una planificación
formal , porque los efectos se ven en 4 años aproximadamente.
 Plazo de los planes, mientras más afecten al futuro más afecta al diseño de los
planes actuales. Planear en un plazo excesivo o demasiado pronto es ineficiente
y eficaz.
PREPARACION DE PLANES
Proceso de formulación de un Plan:
PLAN

Objetivo Objetivo Metas indicadores


General Especifico

PLAN OPERATIVO ANUAL


TIPOS DE PLANES
Se definen de acuerdo a :
 Línea estratégica (estratégicos u operativos)
 Plazo (largo o corto plazo)
 Especificidad (direccionales o concretos)
 Frecuencia (únicos o permanentes)

TIPOS DE PLANES

Línea
Plazo Especificidad Frecuencia
estratégica

Direccionales
Largo plazo (+ 3 Únicos (una sola
Estratégicos (lineamientos
años) generales)
vez)

Corto plazo (1 Específicos (planes Permanentes (continuos


Operativos año o menos) detallados) que encauzan las
actividades)
PREPARACION DE PLANES
Tres factores inciden en la definición de los planes

 Planes Estratégicos: Se aplican a toda la organización,


fijan las metas generales y posicionarla en su
contexto. Se define la estrategia que se ejecutara en
un plazo de 5 a 10 años.

 Planes Operativos: Define “la forma” en que


se realizará el plan estratégico.
Corresponden a periodos más breves y es
un instrumento de gestión utilizado para
cumplir los objetivos con plazos,
presupuesto, responsable para cada acción.

Dependiendo los niveles de la organización es


posible elaborar planes tácticos
ELABORACION DE OBJETIVOS, METAS E INDICADORES

OBJETIVO OBJETIVOS METAS INDICADORES UNIDADES DE


GENERAL ESPECIFICOS Deseo a logran MEDIDA
en el tiempo
determinado

¿ QUÉ se quiere ¿ QUÉ se quiere ¿ Qué se quiere? Variables que se Expresión para
realizar? realizar? ¿ De qué? desean controlar y medir el resultado
(Tipo de producto o miden el de una variable.
¿ PARA QUÉ? ¿PARA QUÉ? servicio) cumplimiento de las
(Propósito) (Propósito) metas, de acuerdo a
(Derivados del ¿ Cuánto? los resultados
(Involucra el fin de Objetivo General y ¿ Cuándo? esperados o
la actividad) vinculado con las ¿ Dónde) programados.
políticas
Institucionales)

 Claros: Deben ser claros y concretos sin dar pie a


interpretaciones
 Medibles: Formulados de forma que su resultado sea tangible
 Observables: Referibles a cosas reales, verificables.
PLANIFICACION ESTRATEGICA

Importancia de la Planificación Estratégica:

 Existe una relación causal entre planificación


y desempeño (rendimiento)
 Reducen la incertidumbre frente a
ambientes cambiantes, mejorando la
incertidumbre frente al ambiente pero no la
elimina (pensar en el largo plazo)
 Coordinación entre las distintas áreas para el
logro de los objetivos de la empresa
(alineamiento)
 Otorga metas especificas y una visión
unificada, evitando la improvisación
promoviendo la eficiencia en el uso de los
recursos (asignación de recursos)
¿ POR QUÉ UNA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA?
1. Alineamiento Vertical
 Sincronizar los
esfuerzos para el logro
“En este continua cambio de escenarios, de la visión y estrategia
podemos anticipar que la innovación y de la organización
diferenciación competitiva y el
alineamiento estratégico, se convertirán en  Guiar el trabajo diario
piezas centrales de la gestión de los para el logro de los
negocios, así como también serán la base resultados claves de la
fundamental para la subsistencia y el logro organización
de los resultados esperados por la
organización.”  Orientarse a las
necesidades de los
clientes, accionistas y
empleados

 Mejorar el desempeño
¿ POR QUÉ UNA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA?
1. Alineamiento Vertical

“Vincular a las diversas unidades y


departamentos hacia la estrategia de
la organización, llegando en este
proceso, hasta el nivel del
empleado, de tal forma de asegurar
que todas las personas, de todos los
niveles, todos los días, toman
decisiones, actúan y trabajan para
lograr la Visión, Objetivos y Metas
de la Organización” .
¿ POR QUÉ UNA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA?

2. Problema de desarticulación

 Producción vs Comercial
 Mantención vs Producción
 Auditoria Interna
 Contraloría
 Riesgo vs Análisis comercial

¿ Como medimos el aporte de


cada centro de
responsabilidad a la empresa?
¿ POR QUÉ UNA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA?

3. Problema de usar sólo medidas financieras

¿Que tipos de recursos pueden indentificarse en las organizaciones?

 Capital Humano
 Capital Relacional
 Capital Estructural

Las acciones de APPLE caen por la salud de Steve Jobs


La preocupación de los inversores por el estado de salud del
fundador y presidente de Apple provocaron una
pronunciada caída de las acciones de la empresa en los
mercados estadounidenses. Steve Jobs, de 53 años, anuncia
que se retira por un tiempo para someterse a un
tratamiento.
La definición de la estrategia
abarca tres grandes preguntas:  Cómo superar a los competidores
 Cómo responder a las cambiantes condiciones
 ¿Cuál es nuestra situación económicas y de mercado
actual?  Como manejar los recursos internos
 ¿Hacia dónde queremos ir?  Como mejorar el desempeño financiero y de
 ¿Cómo vamos a llegar? mercado de la compañía.

La administración indica que “ entre las


diversas formas de conducirnos y
“ HACER LO QUE LOS
competir de que disponíamos, nos
RIVALES NO HACEN O NO
inclinamos por esta combinación
PUEDEN HACER”.
particular de planteamientos para llevar a
la empresa a la dirección deseada,
fortalecer su posición en el mercado, su
competitividad y mejorar el desempeño”
PLANIFICACION ESTRATEGICA

El desempeño de las organizaciones varia por las diferencias en las estrategias y en la


actitud competitiva.

“ Es el conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el


desempeño a largo plazo de la organización
EXECUTION PREMIUM – PLANIFICAR LA ESTRATEGIA
La traducción de la estrategia se gráfica en el mapa estratégico. Permite aportar una visión de la
compañía de manera completa, integrando e interrelacionando procesos para crear valor.

Las líneas estratégicas son combinaciones verticales de objetivos que se originan en la perspectiva de
procesos donde se ejecuta la estrategia. Una línea estratégica basada en el proceso puede conectarse hacia
arriba con el cliente y el resultado financiero, y hacia abajo con los habilitadores de la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento.
EXECUTION PREMIUM - CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard


(BSC) se caracteriza por estructurar un conjunto de
indicadores, objetivos y actividades de cuatro
perspectivas fundamentales: Personas, usuarios/clientes,
procesos internos y aprendizaje y crecimiento.

Contribuye a equilibrar e interrelacionar las diferentes


dimensiones de las organizaciones.
Permitiendo el control y la evaluación constante de los
factores relevantes en el desempeño.

Es una metodología participativa e involucra a todos los miembros de la organización en las


estrategias definidas. Al integrarse a este proceso, las personas comprenden el lugar que ocupan
en la organización y la importancia que tienen las actividades que desempeñan, lo que se
traduce en motivación y compromiso.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El Cuadro de Mando Integral (CMI) no es un modelo más


de medición de resultado, sino una herramienta de
gestión que impacta en todas las áreas de la
organización.

“Un conjunto cuidadosamente seleccionado de medidas derivadas de la estrategia de una empresa. Las
medidas seleccionadas para formar el cuadro representan una herramienta que los lideres pueden usar para
comunicar a los empleados y las partes interesadas los resultados y los stakeholders que recurrirá para
alcanzar su misión y sus objetivos estratégicos. Esta herramienta se desglosa en tres aspectos principales:
sistema para medir, sistema de gestión estratégica y herramienta de comunicación”

De acuerdo a Amat y Soldevilla (1999). El CMI permite obtener una


información relevante sobre los principales factores que pueden llevar al
éxito de la organización, a la vez que es muy útil para comunicar la
estrategia a toda la organización y para que los objetivos de cada empleado
sean coherentes con los de la institución.
En el sistema propuesto por el CMI, la desalineación se evita al proporcionar canales para que todo la
organización se involucre en el cumplimiento de la estrategia diseñada. En ese proceso, se comparten con todo
el personal los ejes estructurantes de la organización (misión, visión, propuesta de valor, valores)
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
La implementación de la estrategia no garantiza que esta tenga éxito y el factor humano tienen un rol esencial:

 Los trabajadores no consideran la estrategia de la organización y ésta no se refleja en la gestión diaria.


 La misión y los valores son poco concretos y no son compartidos por el personal.
 Las estrategias, recursos, capacidades y habilidades de la organización se encuentran desalineados.
 La estructura organizacional no responde a la estrategia diseñada.
Entre los principales beneficios, se
encuentran:

• Formular una estrategia consistente,


que se comunica a toda la
organización.
• Alinear la visión y misión con las
necesidades del cliente y/o usuario.
• Monitorear la eficiencia.
• Medir sistemáticamente el
desempeño, proponiendo acciones
correctivas oportunas.
• Dirigir la atención de los directivos y
colaboradores hacia los factores que
se desean lograr en la institución.
• Crear capacidad organizacional, al
comunicar al personal los avances de
la organización. Este instrumento
permite además el aprendizaje
individual, responsabilizar a las
personas por el cumplimiento de
objetivos específicos y consensuados
establecidos a través de un proceso
colaborativo.
PERSPECTIVAS DE CLIENTES/USUARIOS
¿ QUE ASPECTOS DE LA RELACION CON LOS USUARIOS Y7O CLIENTES AFECTAN A LOS RESULTADOS DE LA
ORGANIZACIÓN?

El Cuadro de Mando Integral mide las relaciones con los


usuarios y sus expectativas sobre la organización.
Algunas preguntas importantes que se intentan resolver
son: “ ¿ cómo podemos satisfacer hoy y en el futuro a
nuestros usuarios?, ¿cuales son los elementos
fundamentales que generan valor para ellos?,
integrándolos a una propuesta de valor. Selecciona y
jerarquiza los elementos de un producto o servicio que
son más valorados por los usuarios (demanda),
haciéndolos asequibles para ellos (oferta)

Los indicadores más importantes de esta perspectiva son la


satisfacción del usuario, los reclamos resueltos del total de
estos, la calidad de la atención, número de reclamos
presentados.
PERSPECTIVAS INTERNA
¿ CUÁLES SON LOS PROCESOS INTERNOS EN LOS QUE DEBEMOS SOBRESALIR PARA SATISFACER A NUESTROS
USUARIOS ?

La perspectiva interna del CMI se orienta hacia aquellos


procesos y operaciones de la organización que tienen
mayor impacto en la satisfacción del usuario. Considera
todos los procesos que la organización lleva a cabo para
gestionar, organizar, realizar y controlar sus actividades.
Por ello responda a las interrogantes de qué, cómo,
cuándo y cuánto cuesta lo que se hace, y con que
confiabilidad se realiza.

TIEMPO DEL CICLO: Alude a tiempos de respuesta cortos para las necesidades del usuario, medidos según el plazo
transcurrido entre la solicitud del servicio, hasta que éste fue realizado o recibido, buscando reducción en los
tiempos de espera.

CALIDAD: Comprende evaluaciones de errores simples como de otros más sofisticados.

PRODUCTIVIDAD: Considera las capacidades del funcionario y aspectos como motivación y eficiencia, especialmente
en el modo en que se reflejan en la producción por persona, por hora, por día.
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
¿ QUÉ DEBEMOS HACER PARA DESARROLLAR LOS RECURSOS INTERNOS NECESARIOS PARA LOGRAR LA
EXCELENCIA EN LOS PROCESOS CLAVES?

Considera la capacidad de las personas que integran la


organización para colaborar en que ésta progrese,
consiga adaptarse a los cambios del entorno y logre
alcanzar las metas definidas.
La organización garantiza la capacidad de renovación a la
largo plazo, lo que es un requisito imprescindible para
que pueda asegurar su existencia en el tiempo.

Las preguntas relevantes en esta dimensión son: “ ¿ Qué debe hacer la organización
para mantener y desarrollar su know how?, ¿ Cómo es posible apoyar la eficacia y
productividad de los procesos?

Algunos factores a considerar son: capacidad y


competencia de las personas, satisfacción y
motivación, formación y retención de funcionarios,
innovación, potenciar al personal para el entorno
competitivo.
PERSPECTIVA FINANCIERA
¿ QUÉ RESULTADOS ECONÓMICO SE ESPERA DE LA ORGANIZACION?

Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y
ejecución, contribuyen a la mejora de la rentabilidad de la organización.

En el caso de las organizaciones sin fines de lucro los objetivos de


la perspectiva financiera es aprovechar de manera más eficiente
los recursos con el fin de beneficiar a los usuarios y la
comunidad.

1. Crecimiento y diversificación de los ingresos


2. Reducción de los costos/mejora de productividad
3. Uso de los activos y estrategia de inversión.
PLAN ESTRATEGICO – INICIATIVAS ESTRATEGICAS

Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en


práctica y ejecución, contribuyen a la mejora de la rentabilidad de la organización.

Un plan estratégico requiere la gestión


coordinada de múltiples iniciativas. El
logro del objetivo estratégico requiere de
iniciativas múltiples o complementarias
proveniente de diversos sectores de la
organización.

Las iniciativas seleccionadas deben tener


tres características: impacto estratégico,
exigencia de recursos y capacidad
organizativa.
PLAN ESTRATEGICO – INICIATIVAS ESTRATEGICAS
PLAN ESTRATEGICO – INICIATIVAS ESTRATEGICAS
FINANCIAMIENTO DE LA ESTRATEGIA - STRATEX

El presupuesto se focaliza en el desempeño y rendición de cuentas de los centros de


responsabilidad. El tipo de funcionamiento por presupuesto puede hacer peligrar el éxito de la
estrategia, porque es necesario competir con otros departamentos.

Para evitar problemas de financiamiento se crea una categoría especifica de gastos


estratégicos (STRATEX). De esta forma, se pueden separar los recursos necesarios para
implantar las iniciativas que proporcionen beneficios a largo plazo.

EL PRINCIPAL DESAFIO ES RELACIONAR LOS


OBJETIVOS ESTRATEGICOS CON LAS LINEAS
OPERATIVAS.
ALINEAR LA ORGANIZACION
La mayoría de las organizaciones están formadas por varias áreas o departamentos. El éxito de la
estrategia depende de una planificación perfectamente estructurada para que todos los actores de
la empresa estén debidamente informados de las metas definidas y como alcanzarlas.

El alineamiento se concreta en tres niveles:

ALINEAMIENTO DE LAS UNIDADES DE NEGOCIO: Crear valor a partir de las unidades de negocio,
en vez que las unidades funcionen de forma independiente, con su propio capital y estructura de
gobierno.
ALINEAMIENTO DE LAS UNIDADES DE SOPORTE: Trazan sus mapas estratégicos y BSC para
optimizar las estrategias de las unidades operativas que las sustentan. Las unidades de soporte
desarrollan una serie sistemática de procesos para generar un alineamiento a las unidades de
negocio y a la empresa a lograr su objetivo.

ALINEAMIENTO DE LOS EMPLEADOS: El alineamiento requiere la integración y cooperación de


personas que se encuentran en diferentes unidades. Es posible considerar tres pasos:

• Comunicar, informar y educar sobre la estrategia a los empleados.


• Relacionar los objetivos personales y los incentivos de los empleados con la estrategia.
Las implantaciones más exitosas del BSC son cuando la empresa es capaz de fusionar la
estrategia con la motivación extrínseca creada por el alineamiento de los objetivos.
• Alinear los programas de desarrollo y capacitación del personal. Proporcionar a los
empleados los conocimientos, habilidades y competencias que permitan implantar la estrategia.
Los mapas estratégicos y el BSC resultan mecanismos ideales para ayudar a la organización a
alinear múltiples unidades organizacionales en pos de la creación de un valor superior.
Una vez definido el mapa estratégico puede desdoblarse a las divisiones, unidades de negocio,
soporte y departamentos para coordinar las actividades de creación de valor en todas las
unidades organizacionales.

La sede corporativa define la


propuesta de valor para el
cliente y traduce la
estrategia corporativa en
indicadores claves para el
desempeño financiero, la
experiencia del cliente,
procesos en los que es
necesario sobresalir para
dar cumplimiento a los
objetivos.
Facilitando la supervisión y
el benchmarking del
desempeño de las unidades.
DESDOBLAMIENTO A TRAVÉS DE LOS TEMAS ESTRATÉGICOS

Proporciona una estructura para desdoblar la estrategia a nivel corporativo e integrar las
operaciones de diversas unidades de negocio.
EXCELENCIA ORGANIZACIONAL PARA LA
IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA
El foco estratégico y su posterior implementación y Alinear, sincronizar y
alineamiento organizacional no deben ser vistos como desplegar el desempeño de
una meta sino como un proceso continuo que requiere cada uno de los componentes
constantes y rápidos reenfoques y realineamientos. del sistema. Conjugando las
diferentes unidades de
negocio, departamentos y
procesos.

Un enfoque integrador ve el proceso de gestión de la organización como un sistema de partes


interdependientes, que inicia con el diseño de la estrategia y el planteamiento de los planes
pero que sigue con su implementación, medición, análisis de resultados, y con el refinamiento
de las estrategias y planes, que es donde radica el 90% del éxito.

Kaplan y Norton (2001) han identificado cuatro


elementos bloqueadores de la estrategia, a los que
se les atribuye la brecha del 90% entre el diseño de
la estrategia, su ejecución y el logro de los
resultados. Dichas barreras son: falta de visión
estratégica, falta de alineamiento de las personas,
falta de recursos y falta de seguimiento y control de
la estrategia.
LAS ETAPAS DE LA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL

La clave de la ventaja competitiva, la creación de


valor para clientes, empleados y accionista y el
logro de resultados críticos de la organización, en
un ambiente de continuo cambio, es concebir la
estrategia como un proceso permanente que
garantice la excelencia organizacional.

1. Foco estratégico: Definir claramente los aspectos que se van


a desarrollar como estrategia de valor para los clientes. A partir
de esto se define el modelo de negocios. Ejemplo: Walmart,
Southwest Airlines y Apple entre otros.

2. Diseño de medidas, metas y medios (Tablero de control): Llevar los objetivos estratégicos,
definidos en la etapa de foco, hacia esquemas de implementación, seguimiento y ajuste. Se
cuenta con indicadores focalizados en información critica que le aporte distintos tipos de
alertas.
1. Permite operar el foco que la empresa busca implementar, mediante la conversación del modelo
de negocio planteado en un conjunto de objetivos, medidas, metas e iniciativas y presupuestos.
2. Facilita el alineamiento de los diferentes componentes de una organización con el foco
estratégico buscado. Para poder alinear, tanto horizontal, como verticalmente, es necesario el uso
de indicadores clave de gestión o un sistema de medición de desempeño.
1. Definición de objetivos estratégicos clave por perspectiva, en función de la propuesta de valor,
los retos estratégicos y el modelo de negocio planteado.
2. Definición del mapa estratégico o modelo causa-efecto de creación de valor organizacional.
3. Determinación de indicadores claves del desempeño que aseguren el suministro de información
de calidad a fin de garantizar el cumplimiento a cabalidad de objetivos y prioridades.
4. Definición operativa de indicadores, metas, iniciativas, presupuestos, planes de acción y
responsables.

3. Alineamiento estratégico: Implementación


consistente por todas las unidades de negocio,
áreas funcionales, departamentos, procesos,
equipos y personas. El principal foco es permitir que
todos se sientan atraídos por la estrategia y la sigan.
Acción y efecto de vincular a la organización en el
foco estratégico para garantizar la optimización de
los esfuerzos y recursos y lograr los resultados
esperados.
4. Cultura de ejecución: Surge de la interrelación de la ejecución y creación de una cultura de
excelencia. Dependiendo de que tan sistemática y consistente se lleven a cabo los procesos, se
conseguirán más rápidos los resultados esperados.

El primero de los procesos, la ejecución, consiste en la medición, seguimiento, análisis y


refinamiento periódicos, tanto de la dirección del negocio, como del alineamiento estratégico, con el
objetivo de reenfocar y realinear la estrategia de la organización. La base de la ejecución es la
medición y el análisis del desempeño, en el nivel operativo y de los procesos, en el de la estrategia y,
principalmente, en el de las personas.

El segundo proceso, la creación de una cultura


de excelencia, tiene relación con el cambio de
conductas deseadas (competencias
organizacionales genéricas) y fomentar
habilidades y conocimientos específicos
(competencias técnicas). Los cambios se
consiguen a través del alineamiento de
diversos procesos de recursos humanos que
impactan, tanto en el liderazgo, como en el
ambiente y el clima organizacional.
5. Agilidad organizacional: Tiene que ver con tres
aspectos interdependientes: procesos, la estructura La agilidad estratégica se refiere a la necesidad de
organizacional y las tecnologías de información en alinear procesos, estructura organizacional y T.I con la
los planos estratégica, estructural y operacional. estrategia. Tiene finalmente que ver con la conexión
que es necesario establecer entre la estrategia y los
aspectos más operativos de la empresa en el nivel de los
procesos (rediseños), estructura organizacional
(definición de roles) y T.I (diseño e implementación
detallada de aplicaciones informáticas)
6. Refinamiento: Señala la importancia de
ajustar cada uno de los procesos y prácticas de
las cinco etapas anteriores para alcanzar altos
estándares de desempeño. Representa un
paso que asegura la sostenibilidad del modelo.

ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON


LA ESTRATEGIA

La mayor parte de las


organizaciones consisten en
múltiples divisiones,
múltiples unidades de
negocio y conjuntos de
unidades de servicio. Una
forma de lograr la alineación
y la estrategia es a través del
desarrollo del BSC.
Los objetivos de alto nivel son transmitidos a toda la organización incorporándolos en
cuadros de mando desarrollados por unidades de negocio individuales.

Los directivos de las unidades de negocio


generan medidas locales que influyen en
los indicadores del BSC de la organización.
Al final del proceso de alineamiento las
UEN han desarrollado estrategias
exclusivas pero que están ligadas unas con
otras y a la estrategia de la organización.
PRINCIPIOS DE LAS ORGANIZACIONES BASADAS EN LA ESTRATEGIA

El BSC permite a las empresas adoptar y


alienar a sus equipos directivos, unidades
de negocio, recursos humanos, medios
tecnológicos y recursos financieros con la
estrategia de la organización.

Principio 1: Traducir la estrategia a términos


operativos.

Para alcanzar los resultados apuntados, las empresas


capitalizaron las capacidades y los activos (tangibles e
intangibles) que ya existían en las organizaciones.

Las nuevas estrategias de las


empresas y el BSC desataron las
capacidades que estaban
escondidas.
PRINCIPIOS DE LAS ORGANIZACIONES BASADAS EN LA ESTRATEGIA

El valor de los activos intangibles proviene de


formar parte de estrategias coherentes y
vinculadas entre si.

El BSC y el mapa estratégico permite visualizar como los activos intangibles


se transforman en resultados tangibles.
Como se crea valor a partir de activos intangibles.
PRINCIPIOS DE LAS ORGANIZACIONES BASADAS EN LA ESTRATEGIA

Principio 2: Alinear la organización con la estrategia.

Las organizaciones cuentan con numerosos sectores, cada uno con sus propias estrategias. Estas estrategias
deben estar conectadas e integradas, dado que los principales obstáculos para la alineación de la estrategia
es la comunicación y la coordinación.
Las unidades de negocio quedan vinculadas a través de sus cuadros de mandos, con sus objetivos y metas
respectivas.

Principio 3: Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el


mundo.

Para la implementación de la estrategia es necesaria la contribución de todos los


miembros de la organización.
Es necesario comunicar desde abajo hacia arriba, para contribuir así a descubrir
mejores formas de realizar su trabajo y alcanzar los objetivos estratégicos de la
organización.
Definida la estrategia es posible desplegarla para el diseño de objetivos
personalizados, es así como se generan los sistemas de incentivos que además
generan el interés de los empleados.
PRINCIPIOS DE LAS ORGANIZACIONES BASADAS EN LA ESTRATEGIA

Principio 4: Hacer de la estrategia un proceso continuo.

Esto significa que el equipo directivo debe revisar cada año el BSC para actualizarlo de tal manera de poder
reflejar las nuevas oportunidades y condiciones competitivas. Las empresas que deseen implantar con éxito
un BSC deben introducir un proceso que permita gestionar la estrategia. Se introduce un proceso para
gestionar la estrategia que consiste en incorporar la gestión presupuestaria y la gestión estratégica.

Principio 5: Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos.

Cuando se hace necesario un cambio transformacional cualquiera que este sea se hace necesario la
participación de la máxima autoridad en la jerarquía de la empresa ya que este es un factor clave para
el éxito del proyecto. No solamente estos ejecutivos deben predicar con la palabra sino también
deben predicar con el ejemplo. Deben internalizar el cambio y comunicarlo a toda la organización.
La implementación de la estrategia requiere cambios en prácticamente todas las áreas de la
organización y un trabajo en equipo para coordinarlo.
La ORGANIZACIÓN, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de
autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.

Uno de los objetivos


básicos de la organización
es establecer los métodos
más sencillos para realizar
el trabajo de la mejor
manera posible.
IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACION

• Es de carácter continuo, la empresa y


recursos están sujetos a cambios, lo que
redunda en la necesidad de efectuar
cambios en la organización.

• Suministra los métodos para que se


puedan desempeñar las actividades
eficientemente, con un mínimo de
esfuerzo.

• Evita la lentitud e ineficiencia de las


actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.

• Reduce o elimina la duplicidad de


esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.
El diseño organizacional, determina la estructura organizacional más adecuada de
acuerdo a la estrategia, tecnologías, personas, actividades y tamaño de la
organización.

Los dos extremos del diseño organizacional son los diseños mecanicistas y diseños
orgánicos.

Diseño Mecanicistas Diseño Orgánico


Autoridad descentralizada, pocas
Autoridad centralizada, normas y normas y procedimientos,
procedimientos, amplitud amplitud administrativa amplia y
administrativa estrecha y poca división del trabajo.
minuciosa división del trabajo.

Desventajas Características
• Visión estrecha por la excesiva división • Capacidad de aprender y adaptarse a
y especialización del trabajo. los cambios.
• Falta de iniciativa de las personas • Flexibilidad en la estructura
• Excesivo papeleo organizacional y pocos niveles.
• Énfasis en los cargos antes que las • Se valora la innovación y la
personas. creatividad.
• Énfasis en las personas y se valora la
capacitación y conocimiento.
¿ CUALES SON LOS FACTORES QUE AFECTAN
EL DISEÑO ORGANIZACIONAL ?
1. ENFOQUE FUNCIONAL: Las unidades organizacionales se forman de
acuerdo con las funciones especializadas (Producción, comercialización,
finanzas)
Ventajas: Buena coordinación intradepartamental, especialidad técnica y
bajos costos administrativos.
1. AMBIENTE Desventajas: Visión de especialistas, autoridad limitada.

2. ESTRATEGIA 2. ENFOQUE DIVISIONAL: Se utiliza cuando la organización se agrupa en


divisiones. En esta estructura cada división desempeña las funciones
necesarias.
3. TECNOLOGIA Ventajas: Focalización del producto o servicio, autonomía en la toma de
decisiones, respuesta rápida.
Desventajas: Duplicación de recursos, especialización del producto que
4. TAMAÑO genera limitaciones en su modificación.

5. PERSONAS 3. ENFOQUE BASADO EN CLIENTES: La organización se estructura en


unidades alrededor de las características de los clientes o mercados.

4. ENFOQUE MATRICIAL: Combinación de la estructura funcional y


divisional.
Ventajas: Coordinación intensiva, cooperación y especialización.
Desventajas: Dualidad de mando, conflicto y tensión por disputa de
recursos.
¿ PORQUE HABLAMOS DE ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL EN PLANIFICACION?

El éxito de la organización, al igual que el de cualquier compañía se basa en la forma en que


los administradores desempeñan su función estratégica.

1. Administradores corporativos
Supervisar el desarrollo de la estrategia para toda la
organización. Definir los objetivos organizacionales,
asignar recursos, formular e implantar estrategias.
Son los encargados de que las estrategias
contribuyan a la maximización de la rentabilidad y el
crecimiento de las utilidades.

2. Administradores de negocios
La Unidad de negocios es una unidad independiente
que proporciona un producto o servicio a un
mercado en particular. La función es “bajar” la
estrategia de la dirección y convertirlas en estrategias
de la UEN.

3. Administradores de funciones
Son responsables de las funciones especificas
La Estructura Organizacional

Es la distribución formal de los puestos de


una organización. Esta estructura, que puede
mostrarse visualmente en un organigrama
tiene muchos propósitos…

 Dividir el trabajo a realizarse en tareas


especificas y departamentos.
 Asignar tareas y responsabilidades
asociadas con puestos individuales.
 Agrupar puestos en unidades.
 Establecer relaciones entre individuos,
grupo y departamentos.
 Establecer líneas formales de autoridad.
 Asignar y utilizar recursos de la
organización.
La Estructura Organizacional
Especialización del trabajo Cadena de Mando
Consiste en dividir las actividades laborales en tareas Esa la línea de autoridad que se extiende a los niveles
separadas. También se le conoce como división de más altos de la organización hacia los más bajos,
trabajo. especificando quien reporta a quien.

Departamentalización Tramo de control


Agrupación de las funciones en departamentos. Determina el número de niveles y gerentes de una
organización.
La Estructura Organizacional

FORMALIZACION

Se refiere a que tan estandarizados están los trabajos Técnica organizacional de como prescribir
de la organización y hasta que grado las reglas y cómo, cuándo, con que elementos, quien y
procedimientos guían el comportamiento de los en cuanto tiempo se deben realizar las
empleados. tareas

Las normas instructivos y procedimientos


diseñados para manejar las contingencias
afrontadas por la organización son parte
de la formalización.

ESTRUCTURA SIMPLE ESTRUCTURA FUNCIONAL

Ventajas Ventajas
• Rapidez • Ahorro de costos
• Flexibilidad • Especialización por área
• Responsabilidades claras • Acciones departamentalizadas

Desventajas Desventajas
• Depender de una persona es arriesgado • Se pierde el principio de unidad de mando
• No es adecuado para el crecimiento de la • Se presentan problemas de delegación de
organización autoridad y delimitación de funciones.
La Gestión por procesos en la Planificación Estratégica y la
Mejora Continua.
La Dirección debe dotar a la organización de una estructura que permita cumplir con la misión y visión
establecidas. La implantación de la gestión de procesos se han revelado como una de las herramientas de
mejora de la gestión más efectivas para todos los tipos de organizaciones.

Todas las actividades de la organización, desde la


planificación de las compras hasta la atención y
respuesta de un reclamo, deben considerarse como un
proceso. Para operar de una manera eficaz, las
organizaciones tienen que identificar y gestionar
numerosos procesos interrelacionados y que
interactúan. La identificación y gestión sistemática de los
procesos que se realizan en la organización y en
particular las interacciones entre tales procesos se
conoce como enfoque basado en procesos.
Para adoptar un enfoque de procesos, la organización debe identificar todas y cada una de las
actividades que realiza. El mapa de procesos es la representación gráfica. Ordenada y secuencial de
todas las actividades y sirve para tener una visión clara de las actividades que aportan valor al
producto/ servicio recibido por el cliente.

El proceso cruza transversalmente al


organigrama de la organización y se
orienta al resultado, alineando los
objetivos de la organización con las
necesidades y expectativas de los
clientes.

La concepción de los procesos es


horizontal (actividades o procesos), se
contrapone a la concepción tradicional de
la organización que es vertical
(departamentos o funciones).

La gestión de procesos consiste en dotar a la organización de una estructura de carácter horizontal


siguiendo los procesos interfuncionales y con una visión de orientación al cliente final. Los procesos
deben estar definidos y documentados, con un encargado del proceso y los responsables de las
actividades a desarrollar.
Definición de Proceso: La Norma ISO 9001:2000 define un proceso como un conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que interactúan, las que transforman elementos de entrada en
resultados.
La Gestión por procesos en la Planificación Estratégica y la Mejora
Continua.
MODELO PEPSC PARA DEFINIR UN PROCESO
La Gestión por procesos en la Planificación Estratégica y la Mejora
Continua.

Todo proceso forma parte de un sistema (elementos) que interactúan para lograr un objetivo en
común, a eso se le llama SISTEMA.
La Gestión por procesos en la Planificación Estratégica y la Mejora
Continua.
Existen dos tipos de procesos:

1. Procesos Funcionales: Están verticalmente alineados, son simples y reciben los insumos de un solo
departamento. Ejemplos: Procesos de Logística, producción, ventas, etc.

2. Procesos Interfuncionales: Fluyen horizontalmente a través de varios departamentos funcionales.


Puede tener varios responsables durante su transformación.
Mapeo de Procesos: La representación gráfica permite evidenciar sus interrelaciones ( Clientes y
proveedores internos)
REPRESENTACION DE PROCESOS – MAPA DE PROCESOS

ESTRATEGICO

CLAVES/OPERACIONALES

APOYO
REPRESENTACION, DESCRIPCION, SEGUIMIENTO Y CARACTERISTICAS DEL
PROCESO.

DESCRIPCION DE LAS ACTIVIDADES Y CARACTERISTICAS DEL PROCESO

La descripción de un proceso tiene como fin determinar


los criterios y métodos para asegurar y controlar que las
actividades del mismo proceso se lleven a cabo de
manera eficaz.

La descripción del proceso se debe centrar en las


actividades características relevantes del proceso que
permitan su control y gestión
REPRESENTACION, DESCRIPCION, SEGUIMIENTO Y CARACTERISTICAS DEL
PROCESO.

DIAGRAMA DE PROCESO O DE FLUJO ( FLUJOGRAMA)

Es una representación gráfica de la secuencia de


actividades de un proceso o subproceso.

Por medio del mismo es fácil identificar las actividades


que causan problemas o no agregan valor.

Definir los limites (inicio y fin)


Definir las actividades.
Colocar las actividades en el orden que ocurren.
Simbolizar las actividades.
Revisar las actividades que estén completas.
REPRESENTACION, DESCRIPCION, SEGUIMIENTO Y CARACTERISTICAS DEL
PROCESO.
SIMBOLOGIA DE FLUJOGRAMA
REPRESENTACION, DESCRIPCION, SEGUIMIENTO Y CARACTERISTICAS DEL
PROCESO.
REPRESENTACION, DESCRIPCION, SEGUIMIENTO Y CARACTERISTICAS DEL
PROCESO.
FICHA DE PROCESOS

Es un formato que sirve para recabar información de las


características relevantes de los procesos con el fin de
controlar y gestionar los mismos.

La información a incluir debe ser la necesaria para


gestionar el proceso y debe ser seleccionada por la
organización.

No existe ninguna normatividad que regule el tipo de


formato que deba utilizar una organización para
describir las características de los procesos.
BRECHAS EN LA IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA

BRECHA 1: Diferencia entre diagnostico organizacional y la situación real del entorno


BRECHA 2: Diferencia entre la estrategia propuesta y los recursos dispuestos para ejecutarla, incluyendo la
estructura organizacional.
BRECHA 3: Diferencia entre la comunicación interna del plan y su ejecución.
BRECHA DEL STAKEHOLDERS: Diferencia entre las expectativas de los grupos de interés y el desempeño de los
resultados, producto de las brechas anteriores.
CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS.

Implica desarrollar un plan de mejora, donde deben detallarse los pasos a seguir para la mejora de los
procesos.
El plan permite a la gerencia para visualizar el proceso, la secuencia a seguir y los recursos necesarios para
mejorar los procesos.

La importancia de las medidas y el control de los procesos.

• Las mediciones en el proceso son ventanas por medio de las que se puede observar y controlar el proceso .
• La falta de mediciones acertadas se vuelve un obstáculo para la mejora de los procesos.
• La medición y el control ayudan a:

 Comprender lo que ocurre.


 Evaluar la necesidad de cambio y su impacto.
 Garantizar que se generen ganancias y no pérdidas.
 Corregir lo que se sale fuera de control.
 Establecer prioridades.
 Decidir cuándo aumentar responsabilidades.
 Proporcionar programas realistas.
SISTEMAS DE MEDICION DEL DESEMPEÑO.

La meta de los sistemas de medición del desempeño es implantar la estrategia.


En el establecimiento de estos sistemas, la directiva selecciona las medidas que representen
mejor la estrategia de la empresa.

UN SISTEMA DE MEDICION DEL DESEMPEÑO ES SÓLO UN MECANISMO QUE


MEJORA LA PROBABILIDAD QUE LA ORGANIZACIÓN PONGA EN MARCHA
SU ESTRATEGIA

La retroalimentación
continua y un control de
gestión requiere que las
empresas midan y evalúen
el desempeño de sus
unidades de negocio.
SISTEMAS DE MEDICION DEL DESEMPEÑO.

Depender sólo de las medidas financieras no asegura que una estrategia se ejecute de manera
exitosa. La solución es evaluar a los gerentes de las unidades de negocio con mediciones
múltiples, tanto financieras como no financieras ( factores básicos de éxito o indicadores básicos
de desempeño)

Se tendía a emplear medidas no financieras en niveles más bajos para controlar actividades, y
financieras en niveles superiores para control financiero. Es importante que los trabajadores de
niveles superiores conozcan el efecto financiero de sus decisiones operativas.
SISTEMAS DE MEDICION DEL DESEMPEÑO.

El Balanced Scorecard es un ejemplo de medición del desempeño. Es necesario asignar metas a


las unidades de negocio y después medirlas desde las cuatro perspectivas siguientes:

• Financiera (márgenes de utilidad, rendimiento sobre


los activos, flujo de efectivo)
• Clientes (participación de mercado, índice de
satisfacción del cliente)
• Procesos internos: retención de empleados,
reducción del clico de productos nuevos)
• Innovación y aprendizaje ( porcentaje de ventas de
productos nuevos)

El indicador de desempeño procura un equilibro entre diversas mediciones estratégicas, lo que


motiva a los empleados a actuar en beneficio de la empresa. Ayuda a la organización a mejorar
la comunicación, fijar objetivos organizacionales y retroalimentar sobre el cumplimiento de la
estrategia.

1) Refleje con precisión los factores críticas que determinaran el éxito de la estrategia de la
empresa.
2) Mostrar relaciones causa-efecto, para que indiquen la forma en que las medidas no financieras
afectan los resultados financieros de LP
3) Visión amplia del estado actual de la empresa
MEDIDAS DE RESULTADOS E IMPULSORES
Los indicadores de resultados indican aquellas medidas que ya fueron ejecutadas, en cambio
los indicadores impulsores son indicadores adelantados que revelan el avance de áreas
básicas en la aplicación de la estrategia.

Las medidas de resultado sólo muestran el resultado final , los indicadores básicos sirven en
niveles inferiores y revelan los cambios incrementales que afectaran los resultados.

“ Una unidad de negocio desea mejorar el tiempo de llegada al mercado, centrarse en el


intervalo permite a la directiva registrar el avance hacia la consecución de esta meta, lo que
motiva a los empleados a mejorar este indicador en particular”

MEDIDAS FINANCIERAS Y NO FINANCIERAS

Si bien son útiles no aportan información de los procesos por lo que es necesario incorporar
medidas no financieras asociadas a la calidad y satisfacción del cliente. Dichas medidas son
menos complejas que las financieras por lo que en muchos casos los directivos prefieren no
usarlas.
MEDIDAS INTERNAS Y EXTERNAS

Las empresas deben alcanzar un equilibrio entre las medidas externas, como satisfacción del
cliente, y las medidas de procesos internos del negocio, como los rendimientos de
fabricación.

Muchas veces las empresas sacrifican los avances internos en aras de resultados externos
e ignoran los resultados externos por completo, con la idea equivocada de que bastan las
buenas medidas internas.
MEDICIONES DEL CAMBIO IMPULSOR

La empresa alcanza una congruencia con sus metas al vincular los objetivos financieros y
estratégicos con objetivos de menor nivel y que pueden verse afectados en distintos niveles
de la organización.

Debido a que estas medidas se enlazan de


manera explicita con las estrategias de la
empresa, las medidas deben estar asociadas al
cumplimiento de los objetivos y por ende de
las estrategias.

El indicador de desempeño muestra las


relaciones causa-efecto. De esta forma se
entenderá la medida en que las medidas no
financieras (Ej. Calidad del producto) impulsan
las medidas financieras (Ej. Ingresos)
FACTORES BASICOS DE ÉXITO – MEDIDAS NO FINANCIERAS

VARIABLES BASICAS CENTRADAS EN EL CLIENTE

1. RESERVADOS, el volumen de ventas es una variable básica . Se trata de los registros de


pedidos de ventas, pues los cambios inesperados en esta variable tienen repercusiones
futuras en toda la empresa. Como los registros preceden el ingreso de las ventas, este es
un indicador mejor que el ingreso de ventas en si. Por ejemplo una reducción de esta
variable indica que tal vez sean necesarios algunos ajustes de actividades de marketing.

2. PEDIDOS NO SURTIDOS POR FALTA DE INVENTARIO, son indicativos de un desequilibrio


entre ventas y producción, estos pedidos pueden provocar la insatisfacción del cliente.

3. PARTICIPACION DE MERCADO, a menos que se vigile de cerca la participación de


mercado, un deterioro de la posición competitiva de la unidad puede quedar oculto por
aumentos reportados en el volumen de ventas que resulte del crecimiento de la
industria.

4. SATISFACCION DEL CLIENTE, medición a través de encuestas, números de clientes, entre


otros.

5. RETENCION DEL CLIENTE, duración de la relación con el cliente.

6. LEALTAD DEL CLIENTE, mide en termino de compras repetidas, recomendaciones de los


clientes, ventas al cliente.
FACTORES BASICOS DE ÉXITO – MEDIDAS NO FINANCIERAS

VARIABLES BASICAS RELACIONADAS CON LOS PROCESOS INTERNOS

1. UTILIZACION DE LA CAPACIDAD, tasas de utilización de la capacidad son importantes en


negocios con costos fijos elevados. El porcentaje de horas profesionales que se factura a
los clientes (tiempo vendido) es una medida de utilización de los recursos fijos. En un
hotel, el porcentaje de cuartos ocupados al día (tasa de ocupación)

2. ENTREGAS A TIEMPO.

3. ROTACION DEL INVENTARIO

4. CALIDAD, entre los indicadores de calidad se encuentran la cantidad de unidades


defectuosas entregadas por cada proveedor, cantidad y frecuencia de las entregas
demoradas, porcentaje de los rendimientos, fallas de maquinaria, cantidad de veces que
no se cumplieron los calendarios de producción de producción, satisfacción del cliente,
frecuencia de devoluciones, etc.

5. TIEMPO DE CICLO, identificar todas las actividades que no agregar valor al producto, con
el fin de eliminarlas o reducir costos. Reducir el tiempo de ciclo permite una reducción
de costos. Esto sólo es posible lograrlo a través de una constante evolución que busca
una mejora continua del proceso de fabricación.
INDICADORES SEGÚN NIVEL ORGANIZACIONAL Y PLANIFICACION

¿Como están cambiando las


condiciones que estamos
interviniendo?

1. ¿Cuántas unidades de
productos y servicios
estamos generando?
2. ¿Con que rapidez lo
estamos haciendo?

¿Cuántos recursos invertimos,


cuanto personal trabajo en el
proceso?

http://www.monografias.com/trabajos102/tall
er-practico-indicadores-y-control-
https://es.slideshare.net/schuschny/clase-10- gestion/taller-practico-indicadores-y-control-
indicadores-de-desempeo gestion.shtml
PASOS BASICOS PARA LA CONSTRUCCION DE INDICADORES

1. IDENTIFICAR Y/O REVISAR PRODUCTOS Y OBJETIVOS

¿Que será medido?


2. IDENTIFICAR LAS DIMENSIONES Y AMBITOS DE DESEMPEÑO

¿Que ámbitos y dimensiones del desempeño


es conveniente medir?
3. ESTABLECER RESPONSABILIDADES ORGANIZACIONALES

¿Cuáles serán los centros de responsabilidad o áreas


Responsables para el desempeño logrado?
¿ A qué niveles realizaremos la evaluación?

4. CONSTRUIR LAS FORMULAS O ALGORITMOS

¿Cómo relacionamos las variables de medición?


PASOS BASICOS PARA LA CONSTRUCCION DE INDICADORES

5. ESTABLECER LAS METAS O ESTANDAR PARA LA COMPARACION


¿Sobre que comparamos los indicadores
para saber si el desempeño es adecuado?
6. RECOPILAR LA INFORMACION NECESARIA
¿Qué datos y antecedentes me permitirán construir
los indicadores?

7. ANALIZAR LOS RESULTADOS OBTENIDOS


¿ Por qué se produjeron los resultados?

8. COMUNICAR E INFORMAR

¿ Quiénes tienen que conocer nuestros resultados?


PASOS BASICOS PARA LA CONSTRUCCION DE INDICADORES
IDENTIFICAR LAS DIMENSIONES DE DESEMPEÑO

¿QUÉ AREAS DEL DESEMPEÑO RESULTA


CONVENIENTE MEDIR?

EFICIENCIA-EFICACIA-CALIDAD-FINANCIERA

¿QUÉ AMBITOS DEL DESEMPEÑO?


DEFINIR LAS FORMULAS

A) ESTABLECER BASES DE COMPARACION

B) DEFINICION DE RATIOS : Ejemplos : Costo total consultas/Consultas realizadas


Producto medio: N° de inspecciones realizadas/N° de inspectores

B) DEFINICION DE ESTANDARES : Ejemplos : % de recomendaciones aceptadas, N°


de clientes satisfechos, N° de errores, Tiempos promedio de tramitación.

C) RECOPILAR LA INFORMACION NECESARIA: Información contable-presupuestaria,


estadística de producción física, cargas de trabajo personal, encuestas, estudios
especiales, Benchmarking.
CONCEPTOS Y EJEMPLOS DE INDICADORES DE GESTION

EFICACIA: Mide el grado de cumplimiento de los objetivos y metas establecidos, a través


de los productos o resultados obtenidos, sin referencia al costo de consecución de los
mismos.

EFICACIA – RESULTADO FINAL O IMPACTO


% de incremento de recaudación tributaria asociado a la acción de servicio de impuestos internos.
(Servicio de impuestos internos)
% de colocación de empleo juvenil
(Programa de capacitación de jóvenes. Ministerio del trabajo)
Accidentes laborales marítimos por cada 100.000 trabajadores marítimos.
EFICACIA – RESULTADO INTERMEDIO
(N° de delitos declarados/N° de delitos denunciados)
(N° de mediaciones exitosas/N° de mediaciones realizadas)
(N° de conflictos colectivos solucionados/N° de conflictos colectivos planteados)
EFICACIA – COBERTURA
(Franquicia utilizada/franquicia potencial)
(Área de cultivo incluida en programa/ área total de cultivo)
(Control de buses interurbanos/Parque de buses interurbanos)
CONCEPTOS Y EJEMPLOS DE INDICADORES DE GESTION

EFICIENCIA: Establece la relación entre la producción física del bien o servicio y los
insumos utilizados para alcanzar el nivel de producto.

EFICIENCIA– COSTO MEDIO


Gastos administrativos programa de becas/becas entregadas

Gasto total programa de certificación/total procesos inspeccionados

Gasto asociado a intervenciones/N° total de cajas inspeccionadas


Costo total de unidades viviendas construidas/N° de unidades construidas
EFICIENCIA– PRODUCTO MEDIO
N° de inspecciones/N° de inspectores
N° de expedientes resueltos por semestre/N° de fiscalizadores
N° de empadronamientos realizados/N° de fiscalizadores
N° de consultas realizadas/N° de médicos
CONCEPTOS Y EJEMPLOS DE INDICADORES DE GESTION
CALIDAD: Mide la capacidad de la organización por cumplir con los requisitos de satisfacción del
producto que esperan los usuarios, en términos de oportunidad, accesibilidad, precisión, etc.

OPORTUNIDAD
Porcentaje de respuesta a los parlamentarios dentro de los límites acordados

Porcentaje de reportes económicos entregados en tiempo acordado


Número de intervenciones con retraso/Número de intervenciones totales
ACCESIBILIDAD
Número de localidades cubiertas por atenciones móviles
Número de horas que la biblioteca está abierta fuera de las horas de trabajo
Porcentaje de poblaciones con necesidades especiales que son miembros activos de la biblioteca
PERCEPCION DE USUARIOS
Porcentaje de aprobación con nota superior a 7 de los talleres de trabajo
Porcentaje de usuarios satisfechos
N° de usuarios satisfechos con el trato en la atención/N° total de usuarios
PRECISION
Porcentaje de contratos terminados por errores
Número de fallas reales/fallas programadas
Porcentaje de contratos con uno o más errores encontrados por revisiones externas
CONCEPTOS Y EJEMPLOS DE INDICADORES DE GESTION

ECONOMIA: Capacidad de la institución por generar y movilizar adecuadamente los recursos


financieros de un programa o institución.

Gasto efectivo del programa/presupuesto total asignado

Ingresos por recuperación de costos/ Gasto total anual


Monto de crédito de corto plazo recuperado/Monto total crédito corto plazo con vencimiento año t
CONDICIONES QUE DEBEN CUMPLIR LOS INDICADORES

• INTERDEPENDENCIA, medir lo que la institución sea capaz de controlar

• CONFIABILIDAD, contar con datos suficientes y demostrables.

• COSTOS RAZONABLES en la recolección de datos

• HOMOGENEIDAD, para un mismo servicio medido la naturaleza de las prestaciones deben


ser equivalentes.

• Los indicadores de desempeño NO SON UN FIN EN SI MISMO sino un medio.

• La evaluación más que una medición es una interpretación de los resultados.

• Deben especificarse y tener en cuenta la INTERRELACION de las diferentes medidas de


desempeño.
ANALIZAR LOS RESULTADOS OBTENIDOS

• Desempeño logrado en instituciones similares, procesos o programas.

• No hay una medida única que demuestre por si sola en el desempeño de la institución.

• Se requiere una combinación de ellas: Resultado, eficacia, eficiencia y calidad.


ANALIZAR LOS RESULTADOS OBTENIDOS

• CONTROL INTERNO, conjunto de procedimientos que dictan cómo y por qué la información
debería ser salvaguardada y verificada.
• SISTEMA DE CONTROL DIAGNOSTICO, monitorea los resultados organizacionales y corrigue
desviaciones, a partir de estándares predeterminadas de desempeño.
• SISTEMA DE CONTROL INTERACTIVO, sistema de información formal que los gerentes usan
para personalmente involucrarse en las actividades de decisión de los subordinados.
• SISTEMA DE LIMITES, restringe la conducta dentro de un marco de acción asociado al
control de riesgos potenciales, dividiéndose en límites de negocio y estratégicos.
• SISTEMA DE CREENCIAS, articula los valores y la dirección que los gerentes esperan de sus
empleados.
Sistema Sistema potenciado por la Sistema Especializado Sistema Integrado
inconsistente necesidad de informes
contables