Curso de Coaching
ARTICULOS Y DOCUMENTOS
PARTE 5 COACHING 2011 | 2
CODIGO ÉTICO DE COACHING DE LA ICF
El Código Ético de la ICF (International Coach Federation)
Parte 1: Definición de coaching
Sección 1: Definiciones
Coaching: el coaching consiste en trabajar junto con los clientes en un
proceso creativo y estimulante que les sirva de inspiración para
maximizar su potencial personal y profesional.
Relación de coaching profesional: se establece una relación de coaching
profesional cuando el coaching incluye un acuerdo o contrato comercial
que estipula las responsabilidades de cada parte.
Coach profesional de la ICF: un coach profesional de la ICF se
compromete a practicar las competencias clave profesionales de la ICF y
aplicar el código deontológico de ésta.
A fin de clarificar los roles en la relación de coaching, conviene a menudo
distinguir al cliente del patrocinador. En la mayoría de los casos, el cliente y el
patrocinador son la misma persona y, por ello, reciben la misma denominación
de cliente. No obstante, con el objeto de identificarlos, la International Coach
Federation define estos roles del modo siguiente:
Cliente: se trata de la persona o las personas que reciben la sesión de
coaching.
Patrocinador: se trata de la entidad (incluidos sus representantes) que
paga y/o se ocupa de organizar los servicios de coaching.
En cualquier caso, los acuerdos o contratos de coaching deben estipular
claramente los derechos, los roles y las responsabilidades del cliente y del
patrocinador, si no son la misma persona.
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Parte 2: Las normas del código deontológico de la ICF
Preámbulo: Los coaches profesionales de la ICF aspiran a comportarse de un
modo tal que honren a la profesión de coaching, son respetuosos con los
diferentes enfoques del coaching y reconocen estar sometidos a la legislación y
a las normas aplicables.
Sección 1: Conducta profesional en general
Como coach:
1) No realizaré intencionadamente declaraciones públicas engañosas o falsas
sobre lo que ofrezco como coach, ni realizaré declaraciones falsas por escrito en
ningún documento con relación a la profesión de Coaching, mis acreditaciones o
la ICF.
2) Informaré fielmente sobre mis cualificaciones, pericia, experiencia,
certificados y acreditaciones de la IFC relativos al Coaching.
3) Reconoceré y respetaré los esfuerzos y las contribuciones de los demás y no
los asumiré como propios. Comprendo que al infringir esta norma puedo ser
objeto de un recurso legal interpuesto por un tercero.
4) Me esforzaré, en todo momento, en identificar las cuestiones personales que
puedan perjudicar, ser incompatibles o interferir con mi actividad de coaching o
mis relaciones de coaching profesionales. Siempre que los hechos y las
circunstancias lo requieran, buscaré sin demora ayuda profesional y
decidiré la acción que deberé emprender, incluido si resulta apropiado
suspender o concluir mis relaciones de coaching.
5) Me comportaré de acuerdo con el código deontológico de la ICF en las
actividades de formación, tutoría y supervisión de coach.
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Sección 3: Comportamiento profesional con los clientes
Como coach:
13) No realizaré intencionadamente declaraciones engañosas o falsas sobre los
resultados que mi cliente o el patrocinador obtendrá del proceso de coaching ni
de mí como coach.
14) No proporcionaré a los posibles clientes o patrocinadores información o
consejos que sepa o crea que son falsos o engañosos.
15) Elaboraré acuerdos o contratos claros con mis clientes o patrocinadores.
Respetaré los acuerdos y contratos constituidos en el contexto de las relaciones
de coaching profesionales.
16) Antes de la reunión inicial o durante ésta, explicaré detalladamente a mi
cliente y a los patrocinadores del coaching —y me esforzaré para que
comprendan— la naturaleza del coaching, la naturaleza y los límites de los
acuerdos de confidencialidad y financieros y cualesquiera otras cláusulas
establecidas en el acuerdo o contrato de coaching.
17) Seré responsable de definir los límites pertinentes, claros y respetuosos con
las diferencias culturales, que se aplicarán a las relaciones físicas que pueda
mantener con mis clientes o los patrocinadores.
18) No mantendré relaciones sexuales con ninguno de mis clientes o
patrocinadores.
19) Respetaré el derecho de mi cliente a concluir la relación de coaching cuando
lo desee durante el proceso, según las cláusulas estipuladas en el acuerdo o
contrato. Estaré atento a los indicios que muestren que mi cliente ha dejado de
beneficiarse de nuestra relación de coaching.
20) Si creo que mi cliente o el patrocinador puede recibir un mejor servicio de
otro coach u otros recursos, le animaré para que realice el cambio pertinente.
21) Aconsejaré a mi cliente que busque los servicios de otros profesionales
cuando lo considere necesario u oportuno.
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Sección 4: Confidencialidad y privacidad
Como coach:
22) Mantendré los niveles de confidencialidad más exigentes con la información
de mi cliente y del patrocinador. Elaboraré un acuerdo o contrato claro antes de
divulgar la información a otra persona, a menos que sea requerido por ley.
23) Elaboraré un acuerdo claro sobre el intercambio de la información de
coaching entre el coach, el cliente y el patrocinador.
24) Cuando me dedique a la formación de estudiantes de coaching, explicaré
claramente las políticas de confidencialidad a los estudiantes.
25) Compeleré a los coaches asociados o a las personas que dirija al servicio de
mis clientes y sus patrocinadores, ya sea de forma remunerada o voluntaria, a
que elaboren acuerdos o contratos claros que cumplan la Parte 2 Sección 4 del
código deontológico de la ICF: las normas de confidencialidad y privacidad y
todo el código deontológico hasta donde sea aplicable.
Parte 3: Juramento de ética profesional de la ICF
Como coach profesional reconozco y acepto respetar mis obligaciones éticas y
legales ante mis clientes y patrocinadores de coaching, mis colegas y el público
en general. Prometo acatar el código deontológico de la ICF y aplicar estas
normas en mis servicios de coaching.
Si infrinjo este juramento de ética profesional o cualquier parte del código
deontológico de la ICF, acepto que la ICF según su criterio me responsabilice de
ello. Acepto además que mi responsabilidad ante la ICF por mi incumplimiento
conlleve sanciones como la pérdida de mi titularidad como miembro de la ICF
y/o mis acreditaciones de la ICF.
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COMPETENCIAS CLAVE DE LA ICF
La ICF promueve once competencias clave que todo Coach debe conocer y
utilizar como Coach. Pasamos a describirlas para que las interiorice.
Las once competencias clave de Coaching que se describen a continuación se
desarrollaron para facilitar la comprensión de las capacidades y enfoques que se
utilizan actualmente en el Coaching profesional conforme a la definición de la
ICF. También le ayudarán a comparar su propia formación con la formación que
cabe esperar en un Coach.
Las competencias clave se agrupan en cuatro apartados lógicos. Los grupos y las
competencias individuales no están ponderadas: no representan ningún tipo de
prioridad ya que todas ellas son imprescindibles para cualquier coach
competente.
A. SENTAR LAS BASES
1. Respetar las normas éticas y deontológicas. Comprender la ética y la
deontología del Coaching y ser capaz de aplicarlos adecuadamente a
todas las situaciones de Coaching.
‐ Comprende y demuestra mediante sus propias acciones el código de
conducta de la ICF (Módulo 1).
‐ Comprende y respeta todas las normas éticas de la ICF (Módulo 1).
‐ Comunica con claridad las diferencias entre coaching, consultoría,
psicoterapia y otras profesiones de apoyo.
‐ Deriva el cliente a otro profesional de apoyo cuando es necesario,
sabe cuándo es necesario y conoce los recursos disponibles.
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2. Establecer el acuerdo de coaching. Capacidad de comprender lo que
requiere la interacción concreta de coaching y de alcanzar un acuerdo
con el cliente, nuevo o potencial, sobre el proceso y la relación de
coaching.
‐ Comprende y presenta eficazmente al cliente las pautas y los
parámetros concretos de la relación de coaching (logística, tarifas,
calendario, participación de terceros, etc.).
‐ Logra un acuerdo sobre lo que es y lo que no es apropiado en la
relación, sobre lo que se ofrece y lo que no se ofrece y sobre las
responsabilidades del cliente y del coach.
‐ Determina si su método de coaching se corresponde eficazmente
con las necesidades del cliente potencial.
B. CREAR CONJUNTAMENTE LA RELACIÓN
3. Establecer confianza e intimidad con el cliente. Capacidad de crear un
entorno seguro y de apoyo que genere confianza y respeto mutuos
durante todo el proceso.
‐ Muestra un interés sincero por el bienestar y el futuro del cliente.
‐ Demuestra permanentemente integridad personal, honestidad y
sinceridad.
‐ Establece acuerdos claros y cumple lo pactado.
‐ Demuestra respeto por las ideas, el estilo de aprendizaje y la forma
de ser del cliente.
‐ Presta un apoyo permanente y defiende nuevos comportamientos y
acciones, incluidos los que conllevan la asunción de riesgos y el
miedo al fracaso.
‐ Pide permiso para ayudar al cliente en áreas nuevas y delicadas.
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4. Presencia del coaching. Capacidad de ser plenamente consciente y de
crear una relación espontánea con el cliente utilizando un estilo
abierto, flexible y seguro.
‐ Está presente y demuestra una actitud flexible durante el proceso
de coaching adaptándose a cada momento.
‐ Usa su propia intuición y confía en su conocimiento, sigue su
instinto.
‐ Es abierto ante la novedad y asume riesgos.
‐ Considera muchas formas de trabajar con el cliente y decide en cada
momento la más adecuada.
‐ Utiliza el humor eficazmente para desdramatizar y generar energía.
‐ Cambia de enfoque con confianza y experimenta nuevas
posibilidades en su propia acción.
‐ Demuestra confianza al trabajar con emociones fuertes y puede
gestionar las emociones del cliente sin sentirse aturdido ni
involucrado en ellas.
C. COMUNICAR CON EFICACIA
5. Escucha activa. Capacidad de centrarse completamente en lo que dice
y lo que no dice el cliente, de comprender el significado de sus palabras
en su contexto y de ayudar al cliente a expresarse.
‐ Atiende al cliente y respeta sus prioridades sin intentar imponer su
propio orden del día.
‐ Escucha las preocupaciones, objetivos, valores y creencias del
cliente con relación a lo que es y no es posible.
‐ Distingue entre las palabras, el tono de voz y el lenguaje corporal.
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‐ Resume, amplía, reitera y refleja lo que el cliente ha dicho para
asegurar la claridad y la comprensión.
‐ Estimula, acepta, explora y refuerza la expresión de los
sentimientos, percepciones, preocupaciones, creencias,
sugerencias, etc. del cliente.
‐ Integra las ideas y sugerencias del cliente y basa su discurso en ellas.
‐ Resume o comprende la esencia de la comunicación del cliente y le
ayuda a concretar en lugar de prolongar su discurso.
‐ Permite al cliente dar salida a la situación o resolverla sin establecer
juicios ni vínculos para abordar los pasos futuros.
6. Cuestionar con fuerza. Capacidad de hacer preguntas que revelan la
información necesaria para obtener el máximo beneficio para la
relación de coaching y para el cliente.
‐ Hace preguntas que reflejan la escucha activa y la comprensión del
punto de vista del cliente.
‐ Hace preguntas que evocan descubrimiento, perspectiva,
compromiso o acción (que ponen en duda las premisas del cliente).
‐ Hace preguntas abiertas que son aclaratorias o crean nuevas
posibilidades o enseñanzas.
‐ Hace preguntas que permiten avanzar al cliente hacia su objetivo en
lugar de pedirle que se justifique o que mire hacia atrás.
7. Comunicación directa. Capacidad de comunicarse eficazmente durante
las sesiones de coaching y de utilizar el lenguaje que tenga el mayor
efecto positivo en el cliente.
‐ Es claro, estructurado y directo al compartir y ofrecer opiniones.
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‐ Reformula y estructura las ideas para ayudar al cliente a
comprender desde otro punto de vista lo que quiere o lo que duda.
‐ Formula con claridad los objetivos del coaching, la agenda de
reuniones y el objetivo de las técnicas y los ejercicios.
‐ Utiliza un lenguaje apropiado y respetuoso con el cliente (no sexista,
no racista, no técnico, no especializado).
‐ Utiliza metáforas y analogías para ayudar a ilustrar un argumento o
crear una imagen verbal.
D. FACILITAR EL APRENDIZAJE Y LOS RESULTADOS
8. Crear conciencia. Capacidad de integrar y evaluar con precisión varias
fuentes de información y de hacer interpretaciones que ayuden al
cliente a ser consciente para obtener los resultados pactados.
‐ Va más allá de lo que dice el cliente al evaluar sus preocupaciones y
no se ve atrapado en la descripción del cliente.
‐ Hace averiguaciones para mejorar la comprensión, la conciencia y la
claridad.
‐ Identifica las preocupaciones ocultas del cliente, sus formas
habituales y fijas de percibirse a sí mismo y de percibir el mundo, las
diferencias entre los hechos y la interpretación, las discrepancias
entre pensamientos, sentimientos y acciones.
‐ Ayuda al cliente a descubrir nuevos pensamientos, creencias,
percepciones, emociones, estados de ánimo, etc. que refuerzan su
capacidad de actuar y a conseguir lo que es importante para él.
‐ Ofrece enfoques más amplios al cliente e inspira compromiso para
cambiar sus puntos de vista y encontrar nuevas posibilidades de
acción.
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‐ Ayuda al cliente a ver los distintos factores interrelacionados que
condicionan su comportamientos (pensamientos, emociones,
lenguaje corporal, antecedentes).
‐ Expresa su punto de vista de forma útil y comprensible para el
cliente.
‐ Identifica los principales puntos fuertes y las principales áreas de
aprendizaje y crecimiento, así como lo que requiere un tratamiento
prioritario durante el proceso de coaching.
‐ Pide al cliente que distinga entre los problemas triviales e
importantes, entre los comportamientos coyunturales y
recurrentes, cuando detecta una diferencia entre lo que se dice y lo
que se hace.
9. Diseñar las acciones. Capacidad de crear oportunidades de aprendizaje
continuo con el cliente durante el coaching y en el trabajo y la vida en
general. Capacidad de emprender nuevas acciones que conduzcan de
la forma más eficaz a los resultados pactados del coaching.
‐ Estimula y ayuda al cliente a definir acciones que le permitan
demostrar, poner en práctica y profundizar lo que ha aprendido.
‐ Ayuda al cliente a centrarse y a explorar sistemáticamente las
preocupaciones y las oportunidades importantes para los objetivos
pactados del coaching.
‐ Incita al cliente a explorar ideas y soluciones alternativas, evaluar
opciones y tomar las decisiones correspondientes.
‐ Promueve la experimentación activa y el autodescubrimiento, para
que el cliente aplique de inmediato lo que se ha discutido y
aprendido durante las sesiones en su vida profesional y privada.
‐ Celebra el éxito y las posibilidades de crecimiento futuro del cliente.
‐ Cuestiona las premisas y los puntos de vista del cliente para
provocar nuevas ideas y encontrar nuevas posibilidades de acción.
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‐ Defiende o adelanta los puntos de vista que coinciden con los
objetivos del cliente y, sin comprometerse, anima al cliente para
que los considere.
‐ Ayuda al cliente a actuar de inmediato durante la sesión de
coaching, ofreciéndole su apoyo en el momento.
‐ Fomenta los esfuerzos y desafíos, pero también un ritmo cómodo
de aprendizaje.
10.Planificar y definir los objetivos. Capacidad de desarrollar y mantener
un plan eficaz de coaching con el cliente.
‐ Consolida la información recopilada y establece con el cliente un
plan de coaching y objetivos de desarrollo que resuelven los
aspectos principales del aprendizaje y el desarrollo.
‐ Crea un plan con resultados alcanzables, medibles, concretos y con
objetivos temporales.
‐ Realiza ajustes en el plan si así lo exigen el proceso de coaching y los
cambios de situación.
‐ Ayuda al cliente a identificar y acceder a los distintos recursos de
aprendizaje (libros, otros profesionales, etc.).
‐ Identifica y marca como objetivos los primeros éxitos importantes
para el cliente.
11.Gestionar el progreso y la responsabilidad. Capacidad de mantener la
atención en lo que es importante para el cliente y de trasladar la
responsabilidad de la acción al cliente.
‐ Solicita claramente acciones al cliente que le hagan avanzar hacia
sus objetivos declarados.
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‐ Realiza un seguimiento preguntando al cliente por las acciones a las
que se ha comprometido durante las sesiones anteriores.
‐ Reconoce al cliente lo que éste ha hecho, lo que no ha hecho, lo que
ha aprendido o de lo que se ha dado cuenta desde las sesiones
anteriores de coaching.
‐ Prepara, organiza y revisa eficazmente con el cliente la información
obtenida durante las sesiones.
‐ Orienta al cliente entre las sesiones manteniendo su atención en el
plan de coaching y los resultados, las rutas de acción pactadas y los
temas de las sesiones futuras.
‐ Se centra en el plan de coaching sin cerrarse a ajustar los
comportamientos y las acciones en función del proceso de coaching
y de los cambios de dirección durante las sesiones.
‐ Es capaz de adaptar su discurso a distintos ámbitos: la dirección que
toma el cliente, el contexto de los temas tratados y la meta del
cliente.
‐ Promueve la autodisciplina del cliente y hace que sea responsable
de lo que dice que va a hacer, de los resultados de una acción
intencional y de un plan específico con plazos de tiempo.
‐ Desarrolla el potencial de toma de decisiones del cliente, resuelve
sus preocupaciones clave y fomenta su desarrollo (para obtener
información y determinar las prioridades y el ritmo de aprendizaje,
para reflejar las experiencias y aprender de ellas).
‐ Enfrenta al cliente de forma positiva al el hecho de que no adopta
las acciones pactadas.
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ARTÍCULOS SOBRE COACHING
El coaching, tras los pasos del diálogo y el
crecimiento personal
(Periódico La Nación, 12 octubre 2008)
El mundo del deporte fue pionero en la utilización de un coach. Su exponente principal fue
Timothy Gallwey, creador del coaching organizacional, que sostenía que "el oponente que
habita en la cabeza del propio jugador es más formidable que el que está del otro lado de la
red".
Hoy, tanto empresarios como deportistas o estudiantes, por ejemplo, pueden contactar con
un coach para que los guíe en un período o proyecto específico.
El coaching es una disciplina que surgió en la década del 80 como un intento de respuesta a
las nuevas problemáticas que enfrentaban directores y gerentes de empresa, que no podían
resolver los problemas desde el paradigma de gestión basado en el control y la disciplina
organizacional piramidal.
Desde una perspectiva de gestión rígida y autoritaria, la máxima productividad debía ir
necesariamente en detrimento de la creatividad, la motivación y la realización personal.
El coaching, entonces, se para en la vereda opuesta. Quienes lo practican consideran que lo
importante es intentar generar espacios de comunicación, desarrollo y crecimiento individual
para el cumplimiento de objetivos concretos.
Es así como el coach, o el entrenador, es quien, a través de conversaciones planificadas y
confidenciales con su interlocutor, oficia de facilitador de esos cambios. "Como coachs
hacemos preguntas efectivas y oportunas. Si logramos construir una relación de confianza con
el coachee (una suerte de aprendiz), entonces juntos podremos lograr cambios y
transformaciones concretas", manifiesta Teresa Genesín, directora del Posgrado en Coaching
y Liderazgo de la Universidad de Belgrano.
"El coach no les dice a las personas lo que tienen que hacer", expresa Marcelo Krynski,
director de la Consultora Crear Contextos y autor del libro Ver para crear. El coach explora,
hace preguntas y ofrece interpretaciones", agrega.
"Es el producto de conocimientos adquiridos a lo largo de la historia del pensamiento, en
relación con el desarrollo del potencial de los seres humanos. Para esto hubo aportes de
diversas filosofías, métodos, teorías y prácticas", manifiesta Claudia Castellanos, directora de
Latincoaching.
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La coordinadora del Programa de Coaching para el Liderazgo Efectivo de UADE Senior, Mónica
Monetti, explica que a través de un proceso de coaching "se logra desarrollar el auto‐
liderazgo y el liderazgo, la inteligencia emocional, la comunicación efectiva, la automotivación,
la transformación de conductas reactivas en conductas efectivas; se amplía la capacidad
negociadora; se optimiza la coordinación de acciones, la administración del tiempo, la toma
de decisiones y la gestión efectiva de equipos".
Y, como en la mayoría de los problemas, la clave es hablar. Guido Samelnik, director general
de GL Health & Coaching Consulting, expresa que el lenguaje es uno de los puntos más
importantes en esta disciplina: "Fundamentalmente somos seres lingüísticos; lo utilizamos
como punto de partida para producir los cambios que deseamos en nuestra vida y alcanzar los
resultados que nos proponemos".
Cristian Kuklis
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PARTE 5 COACHING 2011 | 17
Coaching: ¿qué es y para qué se utiliza?
AUTOR(A): Karina Mac Maney
El Coaching es un proceso de entrenamiento y aprendizaje, una disciplina que surge en sus
comienzos muy ligada a las actividades deportivas, donde el Coach acompaña a una persona o
equipo para lograr los resultados deseados.
Con el tiempo, la práctica de Coaching trascendió el espacio deportivo y se nutrió de diversas
corrientes teóricas(*), abriendo la posibilidad a todas las personas y organizaciones en
general, de trabajar aspectos relacionados con su desarrollo desde este abordaje.
El Coaching trabaja acortando la brecha entre la situación actual del Cliente y lo que éste se
propone lograr, incrementando su capacidad de acción efectiva, su nivel de conciencia y
responsabilidad sobre sus comportamientos.
Coaching personal
Generalmente el punto de partida de un proceso de Coaching personal es una meta que el
Cliente no está pudiendo alcanzar o una situación de cambio que no puede abordar. Los
temas que se plantean pueden estar relacionados con aspectos personales, sociales,
familiares o profesionales.
A través de una serie de conversaciones, en un espacio reflexivo, el Coach acompaña al
Cliente en la exploración de la situación y en el diseño de un plan de acción claro, que lo lleve
a lograr objetivos concretos, siempre desde una estrategia elaborada conjuntamente.
Si bien la manera presencial es la más clásica, es cada vez mayor la cantidad de personas que
toman sesiones del tipo a distancia, utilizando las opciones del chat, e‐mail, teléfono o video
conferencia; por la flexibilidad que ofrece esta alternativa. El tiempo que dura un proceso de
Coaching depende de las necesidades específicas de cada Cliente, de las áreas en las que
quiera trabajar, de la complejidad de sus objetivos, de su ritmo y estilo de aprendizaje. A
modo orientativo se puede estimar una duración promedio del proceso entre 3 a 6 meses,
considerando un encuentro semanal.
Coaching en la Empresa
En las empresas la práctica del Coaching se utiliza como una metodología para obtener
resultados específicos y cambios actitudinales en sus empleados, tanto a nivel individual como
grupal. Algunas de las inquietudes más comunes que surgen en la búsqueda de su aplicación,
PARTE 5: ARTICULOS Y DOCUMENTOS TAGO ESTUDIOS ‐ ©HIGHDEVELOP BUSINESS SCHOOL 2011
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son: oportunidades de mejora en las comunicaciones o las relaciones interpersonales,
evaluaciones de desempeño que están por debajo de las expectativas de la empresa,
empleados desmotivados, o la necesidad de encontrar una herramienta que facilite cumplir
con objetivos desafiantes.
El Coaching ejecutivo está focalizado en el rol que desempeña un director, un gerente, un
supervisor, etc., puede ser solicitado por él mismo o tratarse de una propuesta planteada por
la empresa. En este último caso es fundamental para que el proceso sea viable, contar con el
consentimiento del Coachee (persona que recibe Coaching) y vincular sus intereses personales
con los de la empresa, en un marco que asegure la confidencialidad. Se trabaja con un plan de
acción alineado con la compañía y con indicadores consensuados.
Sobre la práctica profesional del Coach
‐ Un Coach no trata patologías, cuando su Cliente da señales de conflictos psicológicos lo
deriva a un psicólogo o a un psicoterapeuta profesional. Sin embargo, considerando cada caso
en particular, una persona puede trabajar con ambos profesionales en forma simultánea,
dado que sus dominios de intervención son diferentes.
‐ Un Coach parte del supuesto que el Cliente cuenta con los recursos necesarios para su
desarrollo, superación de límites o situaciones de estancamiento, el Coach es su acompañante
en el proceso, proponiendo actividades de reflexión, análisis y creación, para que el Cliente
mismo genere los medios que le habiliten diseñar su camino y transitar en el.
‐ El Coach no enseña ni aconseja, esta es una de las principales diferencias con otras
disciplinas que priorizan la transmisión de conocimiento.
‐ El Coach no da soluciones, ayuda a aprender en lugar de enseñar. El Cliente no aprende del
Coach, aprende de sí mismo.
‐ Un Coach actúa como facilitador para que su Cliente cuestione su realidad y descubra que es
lo más conveniente para él.
‐ En un proceso de Coaching la relación Coach‐Cliente, es una alianza entre iguales que se
basa en la confianza y el respeto mutuo, donde ambos están asociados en el logro de
objetivos concretos, elegidos únicamente por el Cliente.
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LAS RAICES DEL COACHING
José Miguel Gil – CoahTotal
Los fundamentos del coaching los encontramos en muchas y variadas fuentes, y con
muchas de ellas aún es difícil establecer una clara línea de separación en la práctica.
Las disciplinas, ciencias, técnicas o tendencias más influyentes de las que bebe el
coaching son las siguientes:
Filosofía: desde Sócrates, su mayéutica y sus diálogos que nos llegan a través de
Platón, pasando por Aristóteles y la teleología como idea para alcanzar nuestra
mejor versión de nosotros mismos, hasta la filosofía práctica de Lou Marinoff.
Desde el existencialismo (Søren Kierkegaard, Martin Heiddeger, Jean‐Paul Sartre,
José Ortega y Gasset…) que propugnaban el protagonismo del individuo y su
libertad y responsabilidad particular como verdadera esencia del ser humano, a
William Wittgenstein y sus investigaciones filosóficas sobre el lenguaje que
influirían posteriormente en Humberto Maturana y en los orígenes del coaching
ontológico.
Psicoterapia, pudiendo distinguir dentro de las principales corrientes las siguientes
aportaciones:
o Psicoanálisis: Sigmud Freud defendió que existen ciertos trastornos al
margen de las psicopatologías que presentan los individuos enfermos ‐
esquizofrenia, el autismo y otras patologías‐ que se manifiestan en personas
sanas, originados por la represión de pensamientos y tendencias internas, a
los que llamó psiconeurosis ‐el término neurosis ha caído en desuso,
habiéndose sustituido por el de trastorno‐.
Para su tratamiento, desarrollo la terapia psicoanalítica (o psicoanálisis)
consistente en la realización de una serie de sesiones donde el
psicoterapeuta se coloca sentado detrás del paciente, que está tumbado en
un diván, y le guía para que hable sin censura de todo aquello que siente,
piensa, recuerda o imagina, siguiendo las reglas de la asociación libre, que
consiste en transmitir los pensamientos según van apareciendo sin
establecer ningún tipo de filtrado o censura, aunque el paciente piense que
estén desprovistos de interés, sean impúdicos, incoherentes o
impertinentes.
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Mediante esta técnica se facilitaría la actualización de la interpretación de
todo lo reprimido, pudiendo llegar a hacerlo consciente y a integrarlo en la
vida diaria de manera armoniosa. Freud descubrió lo beneficioso que era
este proceso para los pacientes sanos, y sistematizó y generalizó su
utilización, teniendo gran éxito desde finales del XIX a mediados del XX. En
tiempos más recientes han ido surgiendo otros autores que han aportado su
particular visión del psicoanálisis, como Carl Jung, Alfred Adler u Otto Rank.
o Conductismo: Fue John Watson el que desarrolló el modelo de la Terapia de
la Conducta, frente al método psicoanalítico anterior. Este modelo da
prioridad no a lo que no se observa ‐la parte inconsciente, como hacía el
psicoanálisis‐ sino a la parte observable, al comportamiento y a la conducta
del ser humano, rechazando lo subjetivo. Establece que ninguna conducta
permanece si no es recompensada, y desarrolla un modelo mecanicista del
comportamiento basado en el binomio estímulo‐respuesta.
o Cognitivismo: Frente al conductismo surge una nueva forma de entender la
psicoterapia, el cognitivismo. El conductismo proponía el modelo de caja
negra para referirse a lo que ocurría en nuestra mente, centrándose en
exclusiva en los factores que afectaban al individuo y en las reacciones que
ese individuo tenía, sin tener en cuenta el contenido de la mente que
procesaba toda esa información y modulaba la conducta.
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PARTE 5 COACHING 2011 | 21
o Movimiento humanista: la psicología humanista busca liberar todas las
potencialidades del ser humano hasta que alcance su máxima realización. El
hombre es la medida de todas las cosas, siendo la dignidad y el valor del
individuo aspectos insuperables, donde las necesidades del ser humano
prevalecen sobre las cosas materiales.
Cada persona es distinta a los demás, y deberá ser tratado y estudiado de
manera única y particular. Carl Rogers es considerado el padre de la
corriente humanista en psicoterapia. Él trabajó con detalle cómo debía
comportarse el psicoterapeuta para adaptarse a esa realidad particular de
cada persona, y cambió el término paciente por el de cliente, precisamente
para dar más protagonismo a su interlocutor y a su voluntad de entrar en un
proceso de psicoterapia como una elección propia y madura, y no como un
tratamiento obligado para una patología.
Esta forma de referirse al interlocutor se mantendrá en el coaching, donde
se habla de cliente en lugar de paciente. Rogers resumió su enfoque
terapéutico en lo que denominó terapia centrada en el cliente, teniendo
una gran influencia en la forma de entender el coaching hoy en día, por su
enfoque “no directivo” de terapia, basado en la empatía con el cliente, el
respeto, la congruencia y la creación de un clima idóneo donde la confianza
de paso a la verdadera y franca comunicación.
Utilizó el término rapport ‐ampliamente utilizado luego en la PNL‐ para
referirse a la forma en la que hay que comportarse con el cliente para crear
una atmósfera adecuada para la terapia o el diálogo, adaptando nuestros
gestos, postura corporal, lenguaje y forma de hablar a la que tiene nuestro
interlocutor.
Basó el adecuado comportamiento del psicoterapéuta en tres pilares: la
aceptación incondicional de la forma de ser y circunstancias personales del
cliente, la empatía necesaria para conectar y comunicar correctamente con
él y la congruencia personal del psicoterapéuta.
Los trabajos de otros importantes autores como Abraham Maslow (su
concepto de autorrealización del individuo se refleja con claridad en el
coaching actual), Allan Wats, Aldous Huxley han contribuido también a crear
un enfoque más amplio de la psicoterapia humanista. Entre ellos cabe
destacar el papel de Fritz Perls, creador de la Terapia Gestalt.
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PARTE 5 COACHING 2011 | 22
El término Gestalt es de origen alemán y no tiene traducción exacta al
castellano, aunque podríamos referirnos a él como a algo completo en sí
mismo, holístico, global. Esta terapia intentará buscar Gestalts abiertas en
los pacientes ‐nudos corporales, emocionales o cognitivos‐ que impiden al
cliente llevar una vida plena y completa, para deshacerlos y poder así tener
el círculo completo, alcanzando la salud y el bienestar.
Claudio Naranjo, como discípulo de Perls, desarrolló este enfoque y puso
énfasis en la atención del aquí y el ahora, en tomar responsabilidad de la
propia vida y de su constante devenir. Por último, dentro del movimiento
humanista, no podemos dejar de hablar del Análisis Transaccional del
psiquiatra Eric Berne, que proponía que todos nacemos bien, pero son las
relaciones con los demás las que nos van creando traumas y limitaciones.
Este modelo busca comprender cómo nos relacionamos con nuestros
semejantes y qué buscamos con esas relaciones. Ayudará al paciente, como
sucede en los procesos de coaching, a sentir y tomar conciencia de qué es lo
que pasa en ellos, qué necesitan y cuáles son sus metas.
Sistemas de pensamiento orientales como el budismo (la práctica de la meditación
como herramienta y camino hacia un profundo conocimiento de nosotros mismos y
nuestra condición humana) y el confucionismo (su máxima de aprender haciendo
es ampliamente utilizada en el desarrollo de cualquier proceso de coaching).
Movimientos por el desarrollo personal, como los de Napoleon Hill (y su best seller
mundial Piense y hágase rico) o Dale Carnegie (con sus programas y cursos sobre
mejora personal, ventas, formación corporativa y habilidades de comunicación).
El movimiento del potencial humano desarrollado en Esalen Institute de
California, basado en los principios de Maslow, Rogers, Schutz y Perls y promovido
por George Leonard y Michael Murphy, y que gira en torno a la idea de que el ser
humano posee internamente todos los recursos necesarios para ser creativos y
conseguir la felicidad y la autorrealización.
La Programación Neurolingüística de John Grinder y Richard Bandler, que se ha ido
desarrollando posteriormente con las aportaciones de autores como Robert Dilts
(influido por el antropólogo y pensador George Bateson), y difundida por John
Seymour, Joseph O’Connor y otros.
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PARTE 5 COACHING 2011 | 23
Surgió como una forma de modelizar los comportamientos de personas excelentes,
de manera que una vez modelizados se pudieran transmitir esos comportamientos
a otras personas y aprender de manera fácil.
Define y explica la manera particular que tiene nuestro subconsciente de entender
la realidad ‐utilizando un sistema representacional propio, deniminado VAK, de
visual, auditivo y cinestésico‐ , estudia con profundidad la forma que tenemos de
comunicarnos utilizando para ello el metamodelo del lenguaje ‐analiza las
distorsiones, omisiones y generalizaciones que hacemos al hablar, y busca el
verdadero significado de lo que queremos transmitir‐, busca ampliar el rango de
opciones que el cliente pueda tener para resolver un determinado conflicto,
aumentando sus capacidades y, en general, propone un continuo análisis del
feedback que obtenemos con respecto a nuestras acciones para ir comprobando si
nos acercamos a nuestro estado deseado, de manera que vivamos en un cambio
continuo en la búsqueda de la perfección.
La psicología deportiva, desarrollada por el estadounidense Tim Gallwey (y
extendida en Europa por John Whitmore) alrededor del concepto del “juego
interior” que cada uno de nosotros tenemos, además de nuestro comportamiento
“observable”. La estrategia de Gallwey se fundamentaba en vencer primero a
nuestro enemigo interior, que jugaba dentro de nosotros, antes de ocuparse del
contrincante “externo”. Nosotros mismos constituimos nuestro freno más potente
en el camino hacia lo que deseamos.
La lingüística de Fernando Flores, influido por Humberto Maturana, corriente que
posteriormente recogerían Rafael Echeverría (con su libro Ontología del lenguaje) y
Julio Olalla para terminar de desarrollar una de las corrientes actuales, la del
coaching ontológico.
La gestión y organización empresarial, que han influido sobre todo en las
metodologías de coaching ejecutivo y de negocios, y que se basan en los trabajos
de autores como Stephen Covey, Peter Drucker, Daniel Goleman, Peter Senge, Ken
Blanchard, Henry Mintzberg, Tom Peters, John Kotter, Philip Kotler, James
Champy, Gary Hamel, y muchos otros…
La formación, la consultoría, los recursos humanos, el mentoring…
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PARTE 5 COACHING 2011 | 24
El coaching tiene un impacto real sobre el
negocio
Dos investigadores desarrollan una herramienta que mide el retorno de la
inversión en coaching
Tendencias Estratégicas
Muchas empresas usan activamente el coaching para sacar lo mejor de sus
empleados. Ahora bien, los directivos o los encargados de tomar la decisión de
implantarlo en la organización se muestran en muchas ocasiones escépticos
porque no perciben su valor de un modo palpable. Dos investigadores
norteamericanos han desarrollado un método científico para determinar el valor
del retorno de una inversión en coaching. De esta manera, esperan ayudar a las
empresas a definir su estrategia al respecto. Los primeros datos extraídos de
este estudio muestran que el coaching tiene un impacto real sobre el negocio o
sobre los resultados. Por Raúl Morales.
El coaching de los ejecutivos es ya una estrategia de negocio que se ha abierto
paso entre las organizaciones como una herramienta muy estimable capaz de
sacar a relucir sus talentos escondidos o poco explotados. Pese a que pocos
dudan de su utilidad, hay corrientes de escepticismo dentro de las empresas
respecto a su eficacia. Ahora, dos investigadores están desarrollando un modo
de valorar el retorno que las empresas tienen de su inversión en coaching.
Más y más empresas dan trabajo a “coaches” para potenciar el talento de sus
ejecutivos y, como consecuencia, mejorar los resultados del negocio. Una
encuesta llevada a cabo el año pasado por el Instituto de Capital Humano y DBM
(una empresa de coaching) puso de manifiesto que el 60% de las empresas
estadounidenses usan los servicios de un “coach”. El mismo estudio llegaba a la
conclusión de que 472 empresas muy representativas del país y de todos los
sectores consideraban que el coaching era una buena forma de que un directivo
llegara a desarrollarse.
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PARTE 5 COACHING 2011 | 25
Pero quizá el elemento central no sean todos estos porcentajes, sino si hay
realmente un retorno en la inversión que las empresas hacen en coaching. Esta
es la pregunta que Derek Steinbrenner, de Cambria Consulting y Barry
Scholosser, Strategic Executiv Advisors, se hicieron antes de empezar su
investigación.
¿Una buena inversión?
Para llevarla a cabo, están trabajando con varias compañías que usan coaches
habitualmente, como Wachovia, Credit Suisse, Deloitte o Citi. Su primera
impresión es que “el coaching tiene un impacto real en el negocio”, comentan
en una nota de prensa de la Society for Industrial and Organizational Psychology,
donde presentarán los resultados de este investigación el mes que viene..
Ha habido muchos estudios que han mostrado claramente que el coaching es
muy útil para los individuos, pero los directivos quieren saber, como es lógico, si
su inversión en este sistema va a ser o no bueno para la empresa.
Steinbrenner y Scholosser consideran que todos los actores en el proceso de
coaching (el coach, el directivo y quién recibe la formación) le atribuyen un valor
positivo. Ahora bien, los segundos, los directivos se muestran menos entusiastas
sobre sus beneficios.
“Buscan una evidencia creíble con la que poder mostrar a quienes están por
encima de ellos que no es una pérdida de tiempo y dinero”, dice Steinbrenner.
Eso es justamente lo que busca este estudio. Ambos investigadores están
desarrollando un sistema científico de medición de la efectividad del coaching
que será muy útil para que las organizaciones puedan diseñar sus programas de
formación o tomar decisiones al respecto.
“Básicamente estamos tratando de determinar el impacto del coaching desde la
perspectiva del coach, del directivo y de quién recibe este tipo de formación. El
coaching afecta a cada actor de manera diferente y nosotros estamos
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PARTE 5 COACHING 2011 | 26
desarrollando conclusiones que sean útiles para todos ellos”, afirma Scholosser.
Uno de los motivos por los que los directivos no se muestran muy
entusiasmados con el coaching es porque no se les suele pedir que tomen parte
activa en el proceso. Por ello, el estudio recomienda que todos los agentes
involucrados en el coaching tengan en cuenta el papel de los directivos. “De lo
contrario, éstos lo contemplarán como algo de escaso valor”.
Los beneficios
El coaching fue usado al principio para relanzar las carreras de ejecutivos que
habían perdido el norte. Hoy en día, este tipo de “remedios” se usa menos, ya
que el coaching es utilizado proactivamente para desarrollar las potencialidades
de los empleados y que incluso éstos puedan entrar en las carreras de sucesión
de los máximos dirigentes de una organización.
“El coaching es una técnica de desarrollo individualizado que está ganando
terreno en algunas organizaciones, ya que revisa sistemáticamente sus talentos
y sus planes de sucesión”, comenta Steinbrenner.
El estudio advierte que, aunque el coste del coaching (entre los 20.000 y los
40.000 dólares para una formación de 6 meses) es un factor a tener en cuenta,
no es el único. Según sus autores, el coaching potencia el compromiso del
empleado, hace aumentar su productividad, lo alinea con la estrategia de la
empresa y mejora la capacidad de comunicación. “Todo ello puede tener un
impacto positivo sobre los resultados de la empresa”.
Pero quienes deben tomar la decisión de implantar en una empresa el coaching
se basan sobre todo en el valor para tomar una decisión en un sentido o en otro.
“En el estudio sugerimos que un directivo se fija más en el coste cuando no tiene
una idea clara o de primera mano sobre el valor que aporta el coaching”.
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PARTE 5 COACHING 2011 | 27
Coaching: Juntos buscan el éxito
Un Coach no es un terapeuta ni un amigo, sólo una guía que ayuda a definir y
alcanzar objetivos en un determinado tiempo.
El Universal
Domingo 23 de julio de 2006
El ´coach´ te ayuda a encontrar tu verdad", dice Daphne Espino, "la meta de todo
ser humano es ser feliz y eso parte de tu interior. Si lo que viene de afuera no
conecta con lo de adentro, probablemente vivirás toda tu vida buscando lo que
te falta y ésa es mi profesión, lograr un matrimonio entre ambas cosas. Es un
apoyo para la persona que trabaja, el proceso de vida que sea".
Con 15 años de experiencia como "coach" corporativa y optimizando equipos de
trabajo, Espino se especializa en el entrenamiento de vida.
"La persona se acerca porque le falta algo pero no puede identificar qué es.
Puede ser un ejecutivo exitoso con una hermosa familia y le falte el desarrollo de
su vida espiritual o quizá es alguien que lleva 40 años trabajando en algo y
quiera cambiar de carrera pero no sabe por dónde empezar", describe Espino.
La estructuración de un plan, partiendo de las necesidades del cliente y la guía
para ponerlo en acción, dan vida a la dinámica del "coaching".
Y el término acción es sumamente importante en este escenario. "De la lista del
deseo a la acción hay un espacio y el ´coach´ te ayuda a brincar de forma
dramática a esta última, al establecer una relación de alianza, amistad y
confianza con el cliente", manifiesta Animariel Arroyo Calixto, presidenta de The
Coaching Group.
Ella enfatiza que el entrenador desarrolla destrezas para apoyar al cliente a
alcanzar sus más grandes metas.
"De la misma manera que vas con el entrenador al gimnasio y le dices: ´Quiero
aumentar músculos´ y él te guía, aunque al final todo depende de ti, el ´coach´
PARTE 5: ARTICULOS Y DOCUMENTOS TAGO ESTUDIOS ‐ ©HIGHDEVELOP BUSINESS SCHOOL 2011
PARTE 5 COACHING 2011 | 28
de vida te ayuda a identificar qué quieres lograr, reconocer qué te ha limitado a
lograrlo y sobreponerte a ello.
"La gente no quiere esperar, cada vez hay más urgencia de lograr cosas", destaca
Arroyo, quien es doctora en sicología organizacional.
¿Cumple tus expectativas?
Esta profesional sólo es una ayuda, no espere que el "coach" de vida sea tu
terapeuta, tu mentor o tu consultor. Si bien se nutre de las mejores estrategias
de dichas profesiones, al acercarse a su objetivo lo hace de otra manera.
"En el ´coaching´, la responsabilidad es del cliente y el entrenador te ayuda a
encontrar mejores soluciones ante determinadas situaciones. Identifica lo mejor
de su cliente para que éste sea mejor persona y de paso obtenga lo más que
pueda en un momento o necesidad particular de su vida", alerta Arroyo.
Tampoco esperes consejos de corte paternalista, juicios ni que constantemente
te digan qué hacer. "Lo que sí te hará son preguntas para que encuentres tu
sabiduría interior y descubras las acciones que puedes tomar para moverte",
recalca Arroyo.
Manos a la obra
Analizar la "rueda de la vida" con el cliente en una visita inicial es el primer paso.
Esta especie de prueba dejará en evidencia las áreas que necesitan trabajarse.
Se fijan entonces las metas, el plan de acción y se determina cómo será la
relación profesional.
Aunque hay distintas maneras de cobrar por sus servicios, todos deben ser
acordados y detallados por escrito en un contrato.
Igualmente se estipula el tiempo que tomará cumplir la meta, la cantidad de
reuniones, el modo ‐ya que pueden ser telefónicas‐ y si se considerará alguna
tarifa por e‐mails o llamadas que se susciten entre un encuentro y otro.
Puede suceder que en el transcurso, la meta evolucione de tal forma que el
"coach" decida referir al cliente a otro entrenador más especializado.
"Te reúnes por teléfono con tu ´coach´ media hora a la semana. Es
recomendable que lo contrates por tres meses.
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PARTE 5 COACHING 2011 | 29
"Se establece un plan de acción para la semana y en la próxima reunión se
evalúa el porqué lo lograste o no. Debe haber una sesión inicial gratuita en la
que te expongas al ´coaching´ y decidas si es para ti y si hay empatía con el
entrenador", dice.
Cánones de ética rigen la profesión y entre éstos destaca la confidencialidad
absoluta.
¿Serán los entrenadores personales las amistades del nuevo siglo?
"Todos tenemos necesidad de ser escuchados, de decirle a la gente lo que
queremos hacer y que nos den consejos. Para eso tenemos los amigos; la
diferencia es que son subjetivos
"El ´coaching´, en cambio, ofrece un apoyo que se basa en lo que el cliente desea
y piensa que debe hacer. Los entrenadores son objetivos, no hacen juicios y se
asocian sólo con tu éxito."
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PARTE 5 COACHING 2011 | 30
“Coaching”, asesoría para ganar
El Universal ‐ Entrevista
Martes 04 de julio de 2006
Hay entrenadores famosos como Tom Landry, quien fuera coach de los (odiados
o amados) Vaqueros de Dallas entre 1960 y 1988. Hay otros polémicos como
Hugo Sánchez y hay otros de caricatura como el vecino persignado de los
Simpsons, Ned Flanders. Pero cómo un mismo entrenador puede ayudar a una
pareja a resolver los problemas de su relación y al mismo tiempo llevar a la
cumbre a una empresa con excelentes resultados.
Sin duda esta es labor de un coach y de su coaching. ¿Sabes qué es? Para
conocerlo más a fondo EL UNIVERSAL habló con la coach Elena Espinal sobre
este tema, que se ha vuelto un boom en el ámbito empresarial durante los
últimos tres años en México. Actualmente la experta brinda asesoría a
importantes firmas.
¿Qué es coaching?
Aplica a todas aquellas actividades en que hay un entrenador, es decir un
observador externo que te mira funcionar frente a lo que ocurre y te va
haciendo recomendaciones o correcciones para mejorar tu perfomance.
La única razón por lo que uno tiene un coach es para ganar. Dentro del modelo
del coaching, hay desde un jefe que te muestra qué es lo que te hace falta para
ganar a modelos más estructurados como el modelo del coaching ontológico,
donde un coach lo que hace es aprender un manera de observar al otro y sus
acciones y sabe cómo generar acción en el otro.
En el modelo de coaching ontológico un coach funciona como un líder, es un
generador de realidades nuevas y es al mismo tiempo una persona que
mantiene la visión constantemente dentro de un espacio en que es posible. Es
decir, juguemos un juego donde aquel resultado que estamos buscando es
posible, si no se logra nada por este camino entonces busquemos otros, pero
siempre hay que buscar opciones.
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PARTE 5 COACHING 2011 | 31
¿Es una moda o a qué se debe su auge?
Tal vez en México se viene hablando de coaching en los últimos tres o cuatro
años. El coaching ontológico tiene unos 30 años a nivel mundial, es un modelo
que proviene también de un cambio cultural en el mundo.
Durante muchos años, la sociedad funcionó de una manera paternalista, con ese
modelo lo que se logra es llegar al nivel máximo al que puede llegar el jefe; en
las empresa que necesitan de un rápido crecimiento, de una rápida adaptación
al cambio como en la época que vivimos, ese modelo no sirve, siempre vas a
quedarte atrás.
Entonces hubo necesidad de re‐interpretar las cosas para decir que no hay
realidades fijas. Pero si no estás de acuerdo con ella y quieres crear otra
realidad, es necesario preguntarse que está faltando para cambiarlo y frente a
esta pregunta está el compromiso con nuevas acciones para conseguir esos
resultados que no existen. Pero es un modelo de “inventemos más”, de
ambición y de aprendizaje constante.
¿En qué consiste un coaching?
Consiste en asistir al otro a crear posibilidades. Es una cuestión de ambición, de
ir por más, lograr más. Esto te relaciona con un futuro que es mejor que la
continuación del más de lo mismo.
¿Cómo es el proceso del coaching?
Primero me contactan. Se puede trabajar por teléfono o personalmente, o
inclusive con un equipo de trabajo. Se puede trabajar un único tema; en la
formación gerencial, para generar la visión de una empresa. A veces tiene que
ver con situaciones personales, de vida cotidiana, de pareja, de hijos, de
necesidad de carrera.
¿Ha encontrado características comunes al hacer un coaching?¿Cuáles son?
Lo que he notado es que hay diferentes modelos, diferentes culturas, desde las
cuales la gente de un lugar piensa más o menos igual. Lo que he notado en
México es la cultura de la autoridad y la obediencia como un modelo limitante
en los logros. La obediencia lleva a que se hagan dos juegos, complacer o resistir.
Esta es una cultura que valora muchísimo el sacrificio y no el resultado. Piden
PARTE 5: ARTICULOS Y DOCUMENTOS TAGO ESTUDIOS ‐ ©HIGHDEVELOP BUSINESS SCHOOL 2011
PARTE 5 COACHING 2011 | 32
perdón, se sienten culpables, no se sienten valorados y no se dan cuenta que no
es el esfuerzo, es el resultado.
El otro modelo es el de “yo no valgo”. De gerencias media hacia a abajo, la gente
que nace sin muchos recursos, cree que se va a morir así, por lo cual, nunca
trabaja desde el compromiso y la ambición, trabajan desde la obediencia y el
cumplir. Ellos creen que nunca van a poder subir. No se dan cuenta de que con
su modelo de conducta nunca van a poder subir, que ellos mismos lo crean.
Creo que México es un lugar donde un aprendizaje en el proceso de coaching
puede llevar a que una empresa crezca de una manera brutal en poco tiempo.
¿Hay peticiones comunes en las empresas?
Sí, la petición más común es siempre llegar a un lugar hasta el donde no se llegó.
También es bastante común que la gente quiera arreglar el pasado en vez de
crear futuro. Asimismo que la gente crea que están en donde están porque la
gente que está ahí no sirve y no piensan que el cambio ocurre en uno mismo.
Muchas veces si yo cambio mi manera de estimular o de conversar con otros, en
ese mismo momento empieza a cambiar la realidad.
Una vez que uno aprende estas formas de liderar y de genera acción en el otro,
se va encontrar que muchos de los que él creía que no servían, sí sirven,
simplemente no estaban siendo estimulados para ese logro.
¿Qué tan confiables es el coaching? ¿hay riesgos?
El primer gran riesgo es que se trabaja con seres humanos. El logro siempre está
en manos del otro, lo que yo no voy a poder hacer es sacarle las cosas de las
manos y hacerlo yo. Sí hay riesgo pero lo que si te puede garantizar el coaching
es que siempre vas a llegar más lejos de lo que habías llegado.
¿Qué se necesita para ser coach?
Estudiar un montón, arriesgar un montón. Yo creo que de las primeras cosas que
le pasan a un coach cuando se pone a estudiar ontología es darse cuenta de la
propia cajita en la cual vive encerrado. El coaching, el primer gran estirón te lo
produce a ti mismo.
PARTE 5: ARTICULOS Y DOCUMENTOS TAGO ESTUDIOS ‐ ©HIGHDEVELOP BUSINESS SCHOOL 2011
PARTE 5 COACHING 2011 | 33
El coaching ontológico es un modelo de estudio sumamente riguroso sobre un
modelo filosófico que es la ontología del lenguaje que exige que aprendas a ver
el mundo desde ese lugar e interpretar a la gente desde ese lugar.
¿Cómo saber que se trata de un buen coach?
Lo primero que preguntaría es cuál es la formación del coach, desde qué modelo
trabaja, cómo interpreta al ser humano. Como cuarta cosa le pediría honestidad.
Yo creo que el modelo de coaching tiene una efectividad que es que no va a
haber sesión que no terminé con compromisos, proyectos, resultados, es decir
una evaluación constante. El coaching es un modelo basado en la libertad por lo
cual mi entrenado puede elegir si quiere o no seguir y si quiere o no seguir
conmigo.
¿Hay tipos de coaching?
Hay gente que confunde el mentoring con el coaching, el dar consejos con el
coaching. Personalmente considero al coaching como un modelo efectivo
cuando tiene una base filosófica real.
También podemos hablar de tipos cuando decimos que hay gente a las que sólo
le interesa trabajar en coaching personal, aunque sea de empresa, dentro de
éste hay gente que sólo coachea niveles altos, otros que coachean a niveles
medios.
También puede hacer otra categoría en quienes trabajan en equipos o la gente
que sabe utilizar herramientas desde el modelo del coaching. También hay
modelos de coaching en la formación de equipos de alta performance, o sea
cómo lograr grandes resultados entrenando equipos para jugar para grandes
resultados.
¿Cuánto cuesta un coaching?
Depende del coach. Hay algunos que cobran muy barato, en generar es la gente
que recién empieza o está sin trabajo, o quienes cobran un poco más. Algunos
aceptamos modelos en los cuales cobramos algo por nuestro tiempo y luego un
porcentaje o un pago extra relacionado con el tamaño del logro. Tal vez alguien
barato puede cobra entre 500 y 800 pesos por asesoría telefónica y de ahí en
adelante.
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PARTE 5 COACHING 2011 | 34
Aplicar el 'coaching' reduce a la mitad el
absentismo laboral
El correo Gallego
10.10.2009
Si es usted ejecutivo de una empresa y observa que sus trabajadores padecen
síntomas de cansancio, estrés, tensión con sus superiores, estados carenciales
de creatividad u optan por no acudir a su puesto, la mejor receta es aplicar el
coaching. Es un método que desarrolla el talento de los directivos, con el que
mejorará la competitividad de cualquier compañía y que reduce a la mitad el
absentismo laboral ‐tanto físico (no ir a trabajar), como mental (estar distraído).
Por ello, "muchos profesionales gallegos están deseando aplicarlo".
Son las palabras de Enrique Ulloa, presidente de la Asociación Gallega de
Coaching y Consultoría de Procesos (Aecop Galicia), que ayer presentó esta
nueva agrupación ‐la tercera autonómica de estas características‐ en la sede de
la Confederación Gallega de Empresarios (CEG), en Santiago. Junto a él, el
secretario general de la organización, Santiago Vázquez, el presidente de Aecop
España, Manuel Seijo, uno de los mayores expertos en gestión de talento,
liderazgo y coaching, como es Juan Carlos Cubeiro y el director de Recursos
Humanos de Unión Fenosa durante 30 años, José María Vázquez‐Pena.
Y es que como reflejan las estadísticas, "ocho de cada diez personas que
abandonan su empresa lo hacen porque no están de acuerdo con su jefe", se
señaló, mientras que en las que aplican el coaching no tienen apenas
deserciones gracias a que "se genera un mejor ambiente y aumenta la fidelidad".
Dos cualidades vitales para afrontar el actual gran reto de las empresas, "la
retención del talento".
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PARTE 5 COACHING 2011 | 35
Un retorno del 600 al 1.000%
Además, invertir en coaching es todo un chollo para las compañías, pues sobre la
cantidad que se gastan se genera un retorno de rentabilidad del 600 al 1000%.
Eso sí, advierten los expertos, se trata de una técnica dirigida a directivos que
hay que "querer, poder y saber aplicar".
El día de su puesta de largo, Acepo Galicia informó de que ya cuenta con 20
asociados, calculando que de aquí a final de año espera pasar de los cien
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PARTE 5 COACHING 2011 | 36
"Esta crisis es una oportunidad para
potenciar la creatividad y la iniciativa"
La Vanguardia ‐ Consol Iranzo
La psicóloga presenta la fábula 'El perro pastor que perdió su rebaño' donde resume los
preceptos y la filosofía del coaching
Hace ya unos años que las relaciones personales están experimentando fuertes
cambios. Fruto de ello, aparecen nuevas necesidades que son paliadas con otros
tantos métodos, muchos de los cuales llegan importados de otras sociedades
teóricamente más avanzadas como la norteamericana. Es el caso del coaching,
un concepto que, con otra cara, ya existía en la antigua Grecia, y que en la última
década se ha puesto de moda también en nuestro país. El coaching se define
como una serie de técnicas y procesos llevados a cabo por un profesional, que es
el coach, que ayuda a las personas a potenciar sus habilidades y a descubrir
nuevas posibilidades. También hay una aplicación de este método en el ámbito
laboral, es lo que se conoce como coaching empresarial. Precisamente, Consol
Iranzo es psicóloga y coach profesional y co‐dirige la empresa Karisma,
consultora especializada en coaching de empresa. Iranzo acaba de publicar el
libro El perro pastor que perdió su rebaño, una fábula con la que pretende
acercar los preceptos del coaching al público en general.
‐Señora Iranzo, ¿qué es lo que ha pasado en nuestra sociedad en esta última
década para que usted y yo estemos hoy aquí hablando de la metodología del
coaching?
‐Diría que es como todo, cuando existe una demanda es porque hay una
necesidad. Las cosas cambian, el mundo es muy dinámico y estos cambios han
provocado una demanda desde hace unos años de todo lo que tiene que ver con
las relaciones humanas. Y eso ha sido consecuencia de la necesidad de
desarrollar una serie de habilidades que quizá hace tiempo nadie se planteaba.
PARTE 5: ARTICULOS Y DOCUMENTOS TAGO ESTUDIOS ‐ ©HIGHDEVELOP BUSINESS SCHOOL 2011
PARTE 5 COACHING 2011 | 37
Antes estas nuevas necesidades de las personas, hay nuevas demandas y de ahí
la aparición del coaching.
‐Es algo que, una vez más, importamos de la sociedad americana. De hecho, y
corríjame si me equivoco, no existe ningún vocablo en nuestra lengua que
defina al coaching…
‐Lo hemos estado buscando, pero creemos que hay traducciones que son muy
complicadas de conseguir. Marketing es marketing, y así quedó. Coaching como
tal tiene una traducción lo que pasa es que a mí no me acaba de gustar. Si hablas
de un coach, se traduce como entrenador. Pero realmente el coach no es ningún
entrenador. Un entrenador le dice a alguien qué es lo que tiene que hacer y
cómo lo debe hacer. Un coach no dice nunca qué es lo que tienes que hacer,
simplemente formula preguntas para que reflexiones y para que tu, que eres el
conductor de tu propia vida, decidas cómo afrontar las situaciones. Hay otra
palabra es la de cochero, y esa sí que me gusta más, porque el cochero te lleva
donde tú quieres ir. El simbolismo es mucho mejor (Sonríe).
‐Usted es coach profesional desde hace ya algunos años. ¿Por qué se ha
decantado por un libro con un género infantil, como es la fábula, para hablar
del coaching y no por un manual más teórico?
‐La razón es sencilla. Yo empecé a hacer coaching hace más de 20 años, todavía
no se llamaba así. En ese momento, se llamaba "desarrollo de directivos" porque
estaba específicamente dedicado a esto. Hay gente muy buena en el mundo del
coaching que ha escrito fantásticos libros con los que he aprendido muchísimas
cosas. Pero cuando hablas a un nivel más general hay mucha gente que todavía
no sabe en qué consiste esta metodología. Así que pensé en hacer algo que me
permitiera aproximar todo este mundo para que fuera válido y útil para las
personas en general. La idea es que cuando la gente lea este libro pueda realizar
algunas reflexiones y ver cómo puede llegar a cambiar cosas de su concepto
como persona que a lo mejor no gusta tanto. Sobre todo hay que aprender a
abrirse y a no limitarse.
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PARTE 5 COACHING 2011 | 38
‐Es el discurso que en su libro representa el sabio búho. Él no da consejos, ni
juzga las actitudes de los demás protagonistas, simplemente formula
preguntas, ¿Es así como funciona su colectivo?
‐Efectivamente. En algún momento, si alguien se encuentra totalmente perdido
o trabado, lo que le dices es que reflexione y que no tiene porqué dar respuestas
rápidas. Es una cosa que hay que interiorizar para poder hacer cambios en su
conducta, significa una transformación interna. Tienes que dar un margen para
hacer preguntas que hagan que esa persona recapacite en esa o en sesiones
posteriores. Si sigue atascado, puedes darle alternativas, pero nunca le das una
de sola, le planteas el tema desde varios puntos de vista para que vea que
salidas tiene. Yo no tengo la autoridad para decirle a alguien qué es lo que tiene
que hacer, pero sí de hacerle ver que tiene muchas posibilidades y que tiene que
saber ver cuál es la más válida para su caso para conducir su vida.
‐¿Cómo lo llevamos esto de reflexionar? ¿Sabemos encontrar momentos?
‐Si a ti te importa algo encuentras el momento. Lo que pasa es que reflexionar
nos suele dar mucho miedo y encontrarse a uno mismo no es fácil. Estamos en
una sociedad con un entorno muy dinámico, vamos muy de prisa y esto muchas
veces es una excusa fantástica para no tener que enfrentarnos a nosotros
mismos. La pregunta sería, ¿quién es más importante para ti que tú mismo? Así
que, dedícate tiempo. Reflexiona cuáles son las cosas con las que estás
satisfecho, qué cosas te hubiera gustado que salieran de otra forma, plantéate
cómo lo puedes hacer la próxima vez. Hacer cambios no es fácil, por lo tanto
nadie te lo puede imponer, eres tú mismo quien debe tomar la decisión de
arriesgarte y empezar a descubrir un mundo nuevo que te puede enriquecer
muchísimo.
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PARTE 5 COACHING 2011 | 39
‐¿Cómo es ese mundo al que se refiere?
‐Es un mundo en el que no te limitas a ver las cosas bajo un mismo prisma sino
que amplías la perspectiva de la situación y, por consiguiente, las respuestas que
puedes dar a las cosas. Si aplicas eso a tu día a día, lograrás interiorizando más y
te irás enriqueciendo mucho más.
‐Es lo que hacen los personajes de su fábula. Sus problemas se resumen en
falta de confianza, miedo, baja autoestima, prejuicios sobre los demás y
necesidad de sentirse útil de nuevo. ¿Son esos los valores principales con los
que trabaja el coach personal?
‐Los paralelismos que hay en el libro son situaciones normales que vives como
persona, también en el mundo laboral o social. Tu forma de ser es la misma en
tu día a día que en tu trabajo. La persona que tiene una evidente falta de
confianza en sus posibilidades lo demuestra en todos los terrenos. Se debe hacer
un trabajo en este sentido que pueda servirte en todo tu entorno.
‐No estoy de acuerdo. Si hablamos de coach empresarial aparecen como
valores principales el liderazgo y la competitividad, no así en el terreno
personal. ¿A qué se debe esa diferencia?
‐Primero debes conseguir el liderazgo de tu vida, cosa que ya es bastante
importante. Si uno sabe liderar su vida, será capaz de liderar a los demás.
Estamos hablando de un líder natural, no un líder por jerarquía, que son dos
cosas completamente distintas. El liderazgo que hace falta es el que tiene que
ver con las relaciones humanas porque al final, la empresa está formada por
personas. El líder conduce a las personas para sacarles todas sus habilidades y
capacidades. Así que es muy importante el conocimiento que tienes de ellas.
‐Si el valor principal de las empresas son los trabajadores, ¿por qué son los
primeros que sufren las consecuencias de las crisis económicas ?
‐Estoy completamente de acuerdo contigo y es un mensaje que hay que dirigir a
los líderes de la empresa. ¿Qué es lo más fácil a la hora de recortar gastos? Los
salarios. No digo que en algún caso no sea necesario, puede ser. Pero
seguramente hay muchas otras veces en las que se pueden buscar soluciones
alternativas o creativas y que no se queden solo en un discurso, sino en una
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PARTE 5 COACHING 2011 | 40
realidad. Precisamente con esta crisis de ahora, es aún más importante cuidar a
las persona de dentro de la compañía. Esta crisis representa una oportunidad
para potenciar el talento interno de los trabajadores de las empresas. Para ello,
es importante tener unas relaciones coherentes y transparentes y es básico
saber motivar a tus trabajadores. Seguro que los resultados serán distintos. Hay
muchos trabajadores que no se motivan, no porque en la empresa no estén
cómodos, sino porque no se entienden con su jefe.
‐¿La crisis económica ha aumentado la demanda de cursos de coaching
empresarial?
‐Personalmente no he notado ningún cambio.
‐¿Tienen ustedes alguna receta contra la crisis que vaya más allá de la figura de
Barack Obama?
‐No existen recetas. Lo que no creo que sea nada positivo es el pesimismo. Han
existido otras crisis y han surgido nuevas oportunidades. Es el momento para ser
creativo, todo depende de cómo enfoques esta situación. ¿Qué alternativas
puedo buscar, qué puedo hacer yo ante la crisis? Es el momento de la
creatividad y de la iniciativa. Hay que romper lo que yo denomino el círculo del
confort. Si la situación no funciona, sal de ese círculo y búscate alternativas. Es
más, no hay que plantearse los cambios sólo cuando las cosas no funcionan, sino
estar continuamente con la inquietud de hacer cosas desde otra perspectiva o
puntos de vista. Sino te estancas, y eso también acaba pasando factura y luego
te quedas rezagado. Se activo, muévete, no te quedes en casa. No es ninguna
vergüenza quedarse sin trabajo o pedir ayuda. Es un tema de actitud, no de
aptitud. Si tienes una actitud positiva hacia la vida y enfocas toda tu energía
positiva, acostumbras a conseguir todos los objetivos que te marcas, costará
más o menos, pero lo conseguirás.
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PARTE 5 COACHING 2011 | 41
Los programas de coaching, no
sólo dentro de la empresa
La nación
En busca de crecimiento individual, más personas controlan coaches personales.
Marilina Esquivel
Ya sea porque el crecimiento personal tiene más posibilidades si parte de uno o
porque algunas empresas han debido reducir sus presupuestos en capacitación,
la contratación individual de programas de coaching parece estar convirtiéndose
en una tendencia. Si bien en algunos casos estos programas de desarrollo
personal siguen siendo contratados por organizaciones ‐como se hizo
tradicionalmente‐, cada vez más individuos se acercan a coaches en busca de
llenar algún bache, ya sea técnico o personal.
Para Estela Nicola, titular de la consultora Estela Nicola & Asociados, es difícil
representar la tendencia en números pero arriesga que, entre 1985 y 1998, el
ciento por ciento de los programas eran contratados por empresas. Desde esa
fecha a la actualidad, el 20% de los clientes contratan privadamente.
Nicola se especializa en coaching transformacional, orientado al cambio
personal. "Como yo lo práctico es un espacio de conversación. Somos seres
lingüísticos y nuestras conversaciones son tanto instrumentos para detectar y
expresar problemas como para arribar a una solución. Aprender a conversar se
relaciona con aprender a convivir. Es básico lograr emitir mejores mensajes,
hacernos entender y comprender a los demás para lograr nuestras metas o las
de la organización."
Estela Testa, directora y gerente general de Select Executives Career Planning,
también señaló el aumento en la contratación particular de planes de coaching.
"Tal vez la gente sienta que no es inteligente pedirle a la organización todo lo
relacionado con su posibilidad de crecimiento, maduración y nuevos
aprendizajes. Por eso, lo asumen por sí mismos y funcionan con autonomía",
explicó.
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PARTE 5 COACHING 2011 | 42
Los programas de coaching que ofrecen desde Select Executives se basan en tres
planos diferentes: actitudinal, discursivo o tecnológico y pueden ser contratados
individualmente. Duran entre uno y seis meses.
Causas
A la hora de señalar motivos que expliquen la tendencia, además de la necesidad
individual de actuar con autonomía, Testa comentó: "Hay organizaciones con
excelentes programas de capacitación, pero en la mayoría se han reducido.
Entonces, creo que aquella gente que tiene claros sus objetivos sale al mercado
para pedir con claridad lo que necesita e invertir en sí mismo".
Por su parte, Nicola se refirió a la diversificación de la demanda. "La
profesionalización en la dirección de Pyme así como la concientización de
profesionales independientes aumenta el requerimiento desde estos sectores.
Una nueva demanda que nos sorprendió fue la de managers y alumnos de
posgrado que desean agregarle valor a su formación o que deciden emigrar
hacia otra compañía y buscan, mediante el coaching, que los acompañemos en
un proceso de cambio cultural", explicó.
"En algunos casos estas personas requieren de una mayor comprensión y
adaptación al medio empresario para lograr una mejor inserción o reinserción
en él. Aunque en su actual empresa esto no exista, lo viven como una posibilidad
de anticiparse y de liderar cambios", agregó Nicola.
Acerca del perfil de quien se acerca a estos programas, las consultoras
comentaron que en el 95 por ciento de los casos son hombres, de entre 25 y 62
años, y que ocupan cargos de responsabilidad. Suelen ser exitosos, tener
objetivos claros y buen conocimiento de sí mismos. En ciertos casos es posible
que el coachee (entrenado) pueda no desear comunicar a su empresa la decisión
de hacer coaching ya que asumen que, al recurrir al programa, están cubriendo
baches de conocimiento y que es mejor que la compañía no se entere.
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PARTE 5 COACHING 2011 | 43
Aunque la crisis desaliente la inversión en capacitación personal, muchos de
quienes recurren actualmente al coaching consideran que éste es el momento
de sumar valor agregado y nuevas experiencias de aprendizaje a su trayectoria.
Los protagonistas
Gabriel era especialista técnico en una empresa del rubro automotriz y
la compañía le ofreció iniciar proceso de coaching. Cuando, tiempo
después, la empresa interrumpió el programa, Gabriel decidió
continuar por su cuenta. "Me ayudó a cambiar mi perfil. Mejoré mi
capacidad de escuchar y la tranquilidad en el trabajo. Desde que estoy
en el programa la dinámica laboral mejoró notablemente."
Gustavo Novo se desempeñaba como gerente de cuentas comerciales
en una empresa cuando realizó un programa de coaching grupal.
Luego de la experiencia, decidió contratar un plan por su cuenta. "Me
benefició en la toma de conciencia de nuestras dificultades y modelos
preestablecidos. La constante revisión de nuestra posición hace que
podamos avanzar con firmeza y rectificar nuestro rumbo sin que se
generen conflictos."
El tercer entrevistado prefirió no dar su nombre, pero comentó que
actualmente se desempeña en el área de Recursos Humanos de una
firma de telecomunicaciones. "Yo era profesional autónomo y quería
reinsertarme en una empresa. No sabía bien cómo hacer. El programa
de coaching me ayudó y alcancé mi objetivo." Dos años después sintió
que el trabajo que realizaba no lo satisfacía y que necesitaba decidir
qué hacer con su carrera. Y nuevamente recurrió al coaching.
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PARTE 5 COACHING 2011 | 44
¿Qué harías si no tuvieras
miedo?
Esta interesante pregunta que le hace una de las personitas que vivían en el
laberinto en la historia ‘¿Quién movió mi queso?’, nos lleva a meditar en el tema
de los miedos que acompañan al individuo a lo largo de su vida.
Yuri Elias Camacho
Crónica del Quindio
A veces nos acorazamos bajo una dura corteza llamada personalidad y que nos
hace parecer valientes y hasta osados, cuando en nuestro interior podemos
estar forcejeando con miedos y estructuras mentales muy arraigadas que nos
llevan a tomar decisiones desacertadas.
Esta pregunta se torna tan interesante precisamente porque es una pregunta de
coaching que en el contexto adecuado, debería llevar al interpelado a analizar
eso que en su interior lo hace dudar, eso que relaciona con conceptos
preestablecidos y eventualmente inadecuados. Este es precisamente el
propósito del coaching como disciplina, ayudar al entrenado a ver aquello que le
está entorpeciendo su mejor juicio, el desempeño adecuado en su gestión y que
ralentiza sus decisiones y procesos organizacionales, pero más allá de ayudarle a
verlo, lo ideal es llegar a acompañarlo en ese aprendizaje que se requiere para
ver resultados en tiempos cortos.
Es allí donde el coach y el proceso de coaching cobran mayor valor, puesto que
no basta con conocer el problema, sino llevarlo en un franco camino de
empoderamiento y control.
En una de las sesiones del diplomado, uno de mis entrenados me preguntaba:
“¿Por qué hay cosas tan obvias y tan sencillas que no somos capaces de ver por
nosotros mismos?”.
Yo le mencionaba lo de los argumentos de vida y posiciones que adoptamos
hacia la vida y que nos llevan como el burrito, siempre por el camino conocido y
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PARTE 5 COACHING 2011 | 45
mucho más transitado… aprendemos a hacer las cosas, a tomar las decisiones y
a hacer acuerdos que muchas veces ni siquiera consideramos nuevas opciones,
precisamente porque nos sabemos los caminos de memoria, entramos en la
llamada “zona de comodidad”.
Existe una frase que se le ha atribuido a Albert Einstein: “si buscas resultados
distintos, no hagas siempre lo mismo” y esta es precisamente una reflexión que
le pedimos a nuestros alumnos que hagan en el proceso de inmersión en
coaching, ya que en síntesis lo que buscamos es llevarlos al “despertar” que los
lleve a tomar una posición clara respecto de los desafíos que supone la vida
diaria.
Hoy queremos llevarle a que reflexione lo que usted sería capaz de lograr si se
libera de sus miedos, de esos fantasmas que lo limitan y reducen, esos gigantes
que usted mismo ha erigido quizá inconscientemente. Hasta dónde hubiera sido
capaz de llegar a estas alturas de su vida si no tuviera esas talanqueras mentales.
Ahora usted me dirá: “Bueno, yo no creo tener esos miedos de que habla”…
pero tenga la seguridad que la mayoría de cosas que usted ha soñado, no las ha
realizado. Cuántos proyectos no ha dejado en el camino. Cuantas ideas murieron
antes de salir a la luz porque pensó que no eran posibles o temió la reacción de
los que te rodean. Parafraseando al poeta alemán Hölderlin: “El hombre es un
gigante cuando sueña, pero sólo un enano cuando piensa”.
Y no me refiero con esto al soñador sin fundamento. El coaching te da
herramientas de vida, de toma de decisiones, de desarrollo de ese olfato de
triunfador que te lleva a un nivel superior de conciencia… no como algo
esotérico o misterioso, sino sopesado, sentado en la realidad y el conocimiento
de tu propio poder, de los principios que rigen al mismo universo y que te van a
llevar a actuar, a moverte a ser.
Todos deberíamos vivir un proceso de coaching, un real proceso que te adentre
en aquello que te lleva a un mejor nivel de desempeño. A una claridad de lo que
eres, de tu relación con el otro y con el todo. Recuerda, tú eres lo que quieres
ser.
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PARTE 5 COACHING 2011 | 46
Discurso que Steve Jobs, CEO de Apple Computer y de Pixar Animation
Studios, en la ceremonia de graduación de la Universidad de Stanford.
“Tienen que encontrar eso que aman”
Me siento honrado de estar con ustedes hoy en su ceremonia de graduación en
una de las mejores universidades del mundo. Yo nunca me gradué de una
universidad. La verdad sea dicha, esto es lo más cerca que he estado de una
graduación. Hoy deseo contarles tres historias de mi vida. Eso es. No es gran
cosa. Sólo tres historias.
La primera historia se trata de conectar los puntos
Me retiré del Reed College después de los primeros 6 meses y seguí yendo de
modo intermitente otros 18 meses o más antes de renunciar de verdad.
Entonces ¿por qué me retiré?.
Comenzó antes de que yo naciera. Mi madre biológica era joven, estudiante de
universidad graduada, soltera, y decidió darme en adopción. Ella creía
firmemente que debía ser adoptado por estudiantes graduados. Por lo tanto,
todo estaba arreglado para que apenas naciera fuera adoptado por un abogado
y su esposa; salvo que cuando nací, decidieron en el último minuto que en
realidad deseaban una niña. De ese modo, mis padres que estaban en lista de
espera, recibieron una llamada en medio de la noche preguntándoles: “Tenemos
un niño no deseado; ¿lo quieren?”. Ellos dijeron “Por supuesto”.
Posteriormente, mi madre biológica se enteró que mi madre nunca se había
graduado de una universidad y que mi padre nunca se había graduado de la
enseñanza media. Se negó a firmar los papeles de adopción definitivos. Sólo
cambió de parecer unos meses más tarde cuando mis padres prometieron que
algún día yo iría a la universidad.
Luego a los 17 años fui a la universidad. Sin embargo, ingenuamente elegí una
universidad casi tan cara como Stanford y todos los ahorros de mis padres de
clase obrera fueron gastados en mí matrícula. Después de 6 meses yo no era
capaz de apreciar el valor de lo anterior. No tenía idea de lo que quería hacer
con mi vida y no tenía idea de la manera en que la universidad me iba a ayudar a
deducirlo. Y aquí estaba yo, gastando todo el dinero que mis padres habían
ahorrado durante toda su vida. Así que decidí retirarme y confiar en que todo
iba a resultar bien. Fue bastante aterrador en ese momento, pero mirando hacia
atrás fue una de las mejores decisiones que tomé. Apenas me retiré, pude dejar
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PARTE 5 COACHING 2011 | 47
de asistir a las clases obligatorias que no me interesaban y comencé a asistir
irregularmente a las que se veían interesantes.
No todo fue romántico. No tenía dormitorio, dormía en el piso de los
dormitorios de amigos, llevaba botellas de Coca Cola a los depósitos de 5
centavos para comprar comida y caminaba 11 kilómetros, cruzando la ciudad
todos los domingos en la noche para conseguir una buena comida a la semana
en el templo Hare Krishna. Me encantaba. La mayor parte de las cosas con que
tropecé siguiendo mi curiosidad e intuición resultaron ser inestimables
posteriormente. Les doy un ejemplo: en ese tiempo Reed College ofrecía quizás
la mejor instrucción en caligrafía del país. Todos los afiches, todas las etiquetas
de todos los cajones estaban bellamente escritos en caligrafía a mano en todo el
campus. Debido a que me había retirado y no tenía que asistir a las clases
normales, decidí tomar una clase de caligrafía para aprender. Aprendí de los
tipos serif y san serif, de la variación de la cantidad de espacio entre las distintas
combinaciones de letras, de lo que hace que la gran tipografía sea lo que es. Fue
hermoso, histórico, artísticamente sutil de una manera en que la ciencia no logra
capturar, y lo encontré fascinante.
Nada de esto tenía incluso una esperanza de aplicación práctica en mi vida. No
obstante, diez años después, cuando estaba diseñando la primera computadora
Macintosh, todo tuvo sentido para mí. Y todo lo diseñamos en el Mac. Fue la
primera computadora con una bella tipografía. Si nunca hubiera asistido a ese
único curso en la universidad, el Mac nunca habría tenido tipos múltiples o
fuentes proporcionalmente espaciadas. Además, puesto que Windows sólo
copió el Mac, es probable que ninguna computadora personal la tuviera. Si
nunca me hubiera retirado, nunca habría asistido a esa clase de caligrafía, y las
computadoras personales no tendrían la maravillosa tipografía que tienen. Por
supuesto era imposible conectar los puntos mirando hacia el futuro cuando
estaba en la universidad. Sin embargo, fue muy, muy claro mirando hacia el
pasado diez años después.
Reitero, no pueden conectar los puntos mirando hacia el futuro; solamente
pueden conectarlos mirando hacia el pasado. Por lo tanto, tienen que confiar en
que los puntos de alguna manera se conectarán en su futuro. Tienen que confiar
en algo – su instinto, su destino, su vida, su karma, lo que sea. Esta perspectiva
nunca me ha decepcionado, y ha hecho la diferencia en mi vida.
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La segunda historia es sobre amor y pérdida
Yo fui afortunado – descubrí lo que amaba hacer temprano en la vida. Woz y yo
comenzamos Apple en el garaje de mis padres cuando tenía 20 años.
Trabajamos duro y en 10 años Apple había crecido a partir de nosotros dos en
un garaje, transformándose en una compañía de US$2 mil millones con más de
4.000 empleados. Recién habíamos presentado nuestra más grandiosa creación
– el Macintosh – un año antes y yo recién había cumplido los 30. Y luego me
despidieron. ¿Cómo te pueden despedir de una compañía que comenzaste?
Bien, debido al crecimiento de Apple contratamos a alguien que pensé que era
muy talentoso para dirigir la compañía conmigo, los primeros años las cosas
marcharon bien. Sin embargo, nuestras visiones del futuro empezaron a
desviarse y finalmente tuvimos un tropiezo. Cuando ocurrió, la Junta del
Directorio lo respaldó a él. De ese modo a los 30 años estaba afuera. Y muy
publicitada mente fuera. Había desaparecido aquello que había sido el centro de
toda mi vida adulta, fue devastador.
Por unos cuantos meses, realmente no supe qué hacer. Sentía que había
decepcionado a la generación anterior de empresarios – que había dejado caer
el testimonio cuando me lo estaban pasando. Me encontré con David Packard y
Bob Noyce e intenté disculparme por haberlo echado a perder tan
estrepitosamente. Fue un absoluto fracaso público e incluso pensaba en
alejarme del valle. No obstante, lentamente comencé a entender algo – Yo
todavía amaba lo que hacía. El revés ocurrido con Apple no había cambiado eso
ni un milímetro. Había sido rechazado, pero seguía enamorado. Y así decidí
comenzar de nuevo.
En ese entonces no lo entendí, pero sucedió que ser despedido de Apple fue lo
mejor que podía haberme pasado. La pesadez de ser exitoso fue reemplazada
por la liviandad de ser un principiante otra vez, menos seguro de todo. Me liberó
para entrar en uno de las etapas más creativas de mi vida. Durante los siguientes
cinco años, comencé una compañía llamada NeXT, otra compañía llamada Pixar,
y me enamoré de una asombrosa mujer que se convirtió en mi esposa. Pixar
continuó y creó la primera película en el mundo animada por computadora, Toy
Story, y ahora es el estudio de animación más exitoso a nivel mundial. En un
notable giro de los hechos, Apple compró NeXT, regresé a Apple y la tecnología
que desarrollamos en NeXT constituye el corazón del actual renacimiento de
Apple. Además, con Laurene tenemos una maravillosa familia. Estoy muy seguro
de que nada de esto habría sucedido si no me hubiesen despedido de Apple. Fue
una amarga medicina, pero creo que el paciente la necesitaba. En ocasiones la
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vida te golpea con un ladrillo en la cabeza. No pierdan la fe. Estoy convencido
que lo único que me permitió seguir fue que yo amaba lo que hacía. Tienen que
encontrar eso que aman. Y eso es tan válido para su trabajo como para sus
amores. Su trabajo va a llenar gran parte de sus vidas y la única manera de
sentirse realmente satisfecho es hacer aquello que creen es un gran trabajo. Y la
única forma de hacer un gran trabajo es amando lo que hacen. Si todavía no lo
han encontrado, sigan buscando. No se detengan. Al igual que con los asuntos
del corazón, sabrán cuando lo encuentren. Y al igual que cualquier relación
importante, mejora con el paso de los años. Así que sigan buscando hasta que lo
encuentren. No se detengan.
La tercera historia es sobre la muerte
Cuando tenía 17 años, leí una cita que decía algo parecido a “Si vives cada día
como si fuera el último, es muy probable que algún día hagas lo correcto”. A mí
me impresionó y desde entonces, durante los últimos 33 años, me miro al espejo
todas las mañanas y me pregunto: “Si hoy fuera en último día de mi vida,
¿querría hacer lo que estoy a punto de hacer hoy?” Y cada vez que la respuesta
ha sido “No” por varios días seguidos, sé que necesito cambiar algo.
Recordar que moriré pronto constituye la herramienta más importante que he
encontrado para ayudarme a decidir las grandes elecciones de mi vida. Porque
casi todo – todas las expectativas externas, todo el orgullo, todo el temor a la
vergüenza o al fracaso – todo eso desaparece a las puertas de la muerte,
quedando solamente aquello que es realmente importante. Recordar que van a
morir es la mejor manera que conozco para evitar la trampa de pensar que
tienen algo que perder. Ya están desnudos. No hay ninguna razón para no seguir
a su corazón.
Casi un año atrás me diagnosticaron cáncer. Me hicieron un scanner a las 7:30
de la mañana y claramente mostraba un tumor en el páncreas. Yo ni sabía lo que
era el páncreas. Los doctores me dijeron que era muy probable que fuera un
tipo de cáncer incurable y que mis expectativas de vida no superarían los tres a
seis meses. Mi doctor me aconsejó irme a casa y arreglar mis asuntos, que es el
código médico para prepararte para la muerte. Significa intentar decirle a tus
hijos todo lo que pensabas decirles en los próximos 10 años, decirlo en unos
pocos meses. Significa asegurarte que todo esté finiquitado de modo que sea lo
más sencillo posible para tu familia. Significa despedirte.
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PARTE 5 COACHING 2011 | 50
Viví con ese diagnóstico todo el día. Luego al atardecer me hicieron una biopsia
en que introdujeron un endoscopio por mi garganta, a través del estómago y mis
intestinos, pincharon con una aguja mi páncreas y extrajeron unas pocas células
del tumor. Estaba sedado, pero mi esposa, que estaba allí, me contó que cuando
examinaron las células en el microscopio, los doctores empezaron a llorar
porque descubrieron que era una forma muy rara de cáncer pancreático, curable
con cirugía. Me operaron y ahora estoy bien.
Fue lo más cercano que he estado a la muerte y espero que sea lo más cercano
por unas cuantas décadas más. Al haber vivido esa experiencia, puedo contarla
con un poco más de certeza que cuando la muerte era un útil pero puramente
intelectual concepto:
Nadie quiere morir. Incluso la gente que quiere ir al cielo, no quiere morir para
llegar allá. La muerte es el destino que todos compartimos. Nadie ha escapado
de ella. Y es como debe ser porque la Muerte es muy probable que sea la mejor
invención de la Vida. Es el agente de cambio de la Vida. Elimina lo viejo para
dejar paso a lo nuevo. Ahora mismo, ustedes son lo nuevo, pero algún día, no
muy lejano, gradualmente ustedes serán viejos y serán eliminados. Lamento ser
tan trágico, pero es muy cierto.
Su tiempo tiene límite, así que no lo pierdan viviendo la vida de otra persona. No
se dejen atrapar por dogmas – es decir, vivir con los resultados del pensamiento
de otras personas. No permitan que el ruido de las opiniones ajenas silencien su
propia voz interior. Y más importante todavía, tengan el valor de seguir su
corazón e intuición, que de alguna manera ya saben lo que realmente quieren
llegar a ser. Todo lo demás es secundario.
Cuando era joven, había una asombrosa publicación llamada The Whole Earth
Catalog, que era una de las biblias de mi generación. Fue creada por un tipo
llamado Steward Brand no muy lejos de aquí en Menlo Park, y la creó con un
toque poético. Fue a fines de los 60, antes de las computadoras personales y de
la edición mediante microcomputadoras, por lo tanto, en su totalidad estaba
editada usando máquinas de escribir, tijeras y cámaras polaroid. Era un tipo de
Google en formato de edición económica, 35 años antes de que apareciera
Google: era idealista y rebosante de hermosas herramientas y grandes
conceptos.
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Steward y su equipo publicaron varias ediciones del The Whole Earth Catalog, y
luego cuando seguía su curso normal, publicaron la última edición. Fue a
mediados de los 70 y yo tenía la edad de ustedes. En la tapa trasera de la última
edición, había una fotografía de una carretera en el campo temprano en la
mañana, similar a una en que estarían haciendo dedo si fueran así de
aventureros. Debajo de la foto decía: “Manténganse hambrientos. Manténganse
descabellados”. Fue su mensaje de despedida al finalizar. Manténganse
hambrientos. Manténganse descabellados. Siempre he deseado eso para mí. Y
ahora, cuando se gradúan para empezar de nuevo, es lo que deseo para ustedes.
Permanezcan hambrientos. Permanezcan descabellados.
Muchas gracias.
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