Aula - GSL

Gestão de suprimentos e logística
INTRODUÇÃO
• Qual o objetivo principal de uma empresa?
• Maximizar o retorno sobre o capital investido;
• Por que é importante gerir suprimentos?
• Vem de encontro à necessidade das empresas e clientes;
• Quais os passos de um bem até chegar a um cliente?
• Extração de matérias-primas;
• Manufaturas;
• Distribuidores;
• Varejo;
• Cliente.
INTRODUÇÃO
• Quais resultados podem ser alcançados com a gestão de suprimentos?
• Reduzir custos;
• Aumentar a eficiência;
• Ampliar os lucros;
• Melhorar os tempos de ciclos da cadeia de fornecimento;
• Melhorar o desempenho nos relacionamentos com clientes e
fornecedores;
• Desenvolver serviços de valor acrescentado que dão a uma empresa uma
vantagem competitiva;
• Obter o produto certo, no lugar certo, na quantidade certa e com o menor
custo;
• Manter o menor estoque possível.
DEFINIÇÕES
• Gestão?
• Logística?
• Suprimentos?
• Cadeia?
• Cadeia produtiva?
• Cadeia de suprimentos?
• Cadeia de valor?
DEFINIÇÕES
• Gestão?
• Ato ou efeito de gerir;
• Planejar, organizar, executar e
controlar atividades que facilitem o
processo de trabalho.
DEFINIÇÕES
• Logística?
• A origem da palavra logística vem do grego e
significa habilidades de cálculo e de raciocínio
lógico;
• Logística é a parte do Gerenciamento da Cadeia
de Abastecimento que planeja, implementa e
controla o fluxo e armazenamento eficiente e
econômico de matérias-primas, materiais
semiacabados e produtos acabados, bem como
as informações a eles relativas, desde o ponto
de origem até o ponto de consumo, com o
propósito de atender às exigências dos clientes
(Carvalho, 2002, p. 31).
DEFINIÇÕES
• Logística?
• A logística é hoje uma arte e uma ciência, dedicada a fazer o que for
preciso para entregar os produtos certos, no local adequado, no
tempo certo;
• Pela definição a logística faz o gerenciamento do fluxo de produtos,
desde os pontos de fornecimento até os pontos de consumo,
visando satisfazer a demanda dos clientes ao menor custo possível.
DEFINIÇÕES
• A Logística agrupa quais atividades?
• A logística agrupa todas as atividades ligadas à posse e
movimentação dos produtos nas organizações, tais como:
• Previsão da demanda;
• Gestão de estoques;
• Transportes;
• Armazenagem;
• Design de redes de distribuição;
• Etc.
DEFINIÇÕES
• Qual a importância da Logística para as empresas?
• A logística é uma fonte de custos importante para muitas empresas:
o transporte, a armazenagem e o custo dos estoques representam
normalmente mais de 10% do custo de um produto e esta
proporção pode chegar facilmente a 30% em alguns setores, como
na alimentação;
• Para os clientes, a logística faz parte da criação de valor ao tornar os
produtos disponíveis no local e momento desejados para o
consumo;
• Para algumas empresas, a logística não representa apenas uma
fonte de vantagem competitiva – ela representa a razão de ser da
empresa.
DEFINIÇÕES
• Suprimentos?
• É o item administrado,
movimentado, armazenado,
processado e transportado pela
logística.
DEFINIÇÕES
• Cadeia?
• Série de elos.
DEFINIÇÕES
• Cadeia de suprimentos?
• Segundo a Associação Brasileira de Movimentação e Logística, a cadeia de
suprimentos (Supply Chain) é o conjunto de organizações que se inter-
relacionam criando valor na forma de produtos e serviços, desde os
fornecedores de matérias-primas até aqueles que irão consumir o produto final
(VIEIRA, 2006).
DEFINIÇÕES
• Gestão da Cadeia de suprimentos?
• É um conjunto de métodos que são usados para proporcionar uma melhor
integração e uma melhor gestão de todos os parâmetros da rede: transportes,
estoques, custos, etc.;
• É um processo que consiste em gerenciar estrategicamente diferentes fluxos
(de bens, serviços, finanças, informações) bem como as relações entre
empresas, visando alcançar e/ou apoiar os objetivos organizacionais.
DEFINIÇÕES
• Quais as dificuldades na gestão da Cadeia de suprimentos?
• Especialmente para um sistema que não tenha controle sobre toda a cadeia a
demanda do cliente é desconhecida na maioria das vezes e varia
substancialmente de um mês ao outro, o que implica um planejamento da
produção mais complexo;
• Os produtos a serem fabricados também podem mudar (nova estação, moda,
modelos, melhorias), o que colocará em evidência a necessidade de uma
estratégia de preços e cálculos de custos de fornecimento e estoque;
• O problema aparece também em produtos completamente novos, inovadores,
onde os modelos prontos não podem ser aplicados e exigem, assim, novas
soluções;
• Etc.
DEFINIÇÕES
• Quais as fases de uma Cadeia de suprimentos?
▪ Uma cadeia de suprimentos típica envolve três fases, que são:
a fase do suprimento;
▪
▪ a fase da manufatura;
▪ e a fase da distribuição física.
▪ A cada uma dessas fases pode-se associar uma etapa:
▪ etapa do fornecedor (suprimentos);
▪ etapa do fabricante (manufatura);
▪ e etapa do distribuidor, varejista e cliente (distribuição física).
▪ A quantidade de etapas existente em uma cadeia de suprimentos é relativa, ou
seja, depende tanto das necessidades do cliente quanto do papel de cada etapa
para satisfazer essas necessidades.
Fornecedor
Primário Manufatura Distribuidor Varejo
Início da Logística reversa Fluxo de materiais e serviços Fim da

Cadeia Cadeia
Pouca capilaridade no
abastecimento
Nenhuma capilaridade no Altíssima capilaridade no
abastecimento abastecimento
Movimentação de matéria-prima Movimentação de produto acabado
Fluxo tradicional de informações Fonte: Adaptado de Arbache consultoria Fluxo colaborativo de informações
DEFINIÇÕES
• O que é uma Cadeia de valor?
• A cadeia de valor, conceito proposto por Porter, desagrega uma
empresa em suas atividades estrategicamente relevantes
(atividades de valor);
• Com o objetivo de entender o comportamento dos custos e das
fontes potenciais de diferenciação;
• Segundo Porter, uma companhia obtém vantagem competitiva se
desempenha essas atividades de uma forma mais barata ou melhor
que seus competidores.
DEFINIÇÕES
• A cadeia de valor de uma empresa está inserida num conjunto de
atividades, definido como SISTEMA DE VALOR, caracterizado pelo
inter-relacionamento entre as cadeias de valores de
FORNECEDORES, EMPRESAS, CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E
COMPRADORES (ou clientes).
DEFINIÇÕES
• Por exemplo, a qualidade de um insumo produzido por um
fornecedor primário e entregue à manufatura pode influenciar na
qualidade do produto produzido por esta e assim sucessivamente,
afetando o último elo do sistema, que é o consumidor final;
• Em termos mais concretos, um bom exemplo é o que ocorre na
indústria automobilística, onde indústrias de autopeças, montadoras
e concessionárias de veículos formam um SISTEMA DE VALOR.
DEFINIÇÕES
• As atividades de valor são agrupadas em Atividades Primárias e
Atividades de Suporte.
• Atividades Primárias:
• Logística Interna;
• Operações;
• Logística de saída (Externa);
• Marketing e Vendas;
• Serviços.
• Atividades de Suporte:
• Aquisição/compras;
• Desenvolvimento Tecnológico;
• Gestão de Recursos Humanos;
• Infraestrutura.
DEFINIÇÕES
• Logística Interna:
• Aquelas associadas com o recebimento, armazenagem e distribuição dos
insumos para a produção, tais como: manuseio de material, controle de
estoque de matérias-primas, partes e componentes, programação de veículos,
devoluções a fornecedores, etc.;
• Operações:
• Aquelas associadas com a transformação dos insumos no produto final, tais
como fabricação, montagem, manutenção de equipamentos, testes, etc.
DEFINIÇÕES
• Logística de saída (Externa):
• Aquelas associadas com o recebimento, armazenagem e distribuição física do
produto final aos compradores, envolvendo o estoque de produtos acabados,
manuseio do produto acabado, processamento de pedidos, despacho de
veículos, etc.;
• Marketing e Vendas:
• Aquelas associadas com os meios pelos quais os compradores possam adquirir
os produtos, envolvendo propaganda, promoções, força de vendas, seleção de
canais de distribuição, política de preços;
• Serviços:
• Aquelas associadas com os serviços destinados a melhorar ou manter o valor
do produto para o comprador, envolvendo instalação, treinamento, reposição
de peças, ajustes, etc.
DEFINIÇÕES
• Aquisição/compras:
• Envolve a função de aquisição de todos os insumos utilizados pela cadeia de
valor da empresa, incluindo matérias-primas, máquinas, equipamentos de
escritório, prédios etc.;
• Desenvolvimento Tecnológico:
• Consiste no desenvolvimento das tecnologias embutidas em cada atividade de
valor, tais como procedimentos, processos de produção, transporte de
materiais, sistemas de informação etc.;
DEFINIÇÕES
• Gestão de Recursos Humanos:
• Envolve atividades de recrutamento, treinamento, benefícios, políticas de
compensação, relações com sindicatos, etc.;
• Infraestrutura:
• Inclui atividades de gerência geral, planejamento, finanças, consultoria
jurídica, contabilidade, assuntos governamentais, apoiando toda a cadeia de
valores da empresa.
Aquisição/compras
Atividades de suporte
Relações (enfoque logístico)

Desenvolvimento Tecnológico
Gestão de Recursos Humanos
Infraestrutura
Logística de
Logística Marketing e
Operações saída Serviços
Interna Vendas
(externa)
Atividades primárias
DEFINIÇÕES
• EXEMPLOS DE INTERAÇÃO
• As atividades de AQUISIÇÃO da empresa interagem com a atividade
de LOGÍSTICA INTERNA do fornecedor, através de um sistema de
entrada de pedidos;
• O grupo de engenheiros do fornecedor, responsável pela atividade
de DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO, interage com a atividade
análoga na empresa, participando conjuntamente no
desenvolvimento de um novo produto.
DEFINIÇÕES
• A atividade de LOGÍSTICA DE SAÍDA (EXTERNA) do fornecedor
interage com a atividade de LOGÍSTICA INTERNA da empresa,
mantendo o suprimento de matérias-primas de forma contínua;
• A atividade de SERVIÇOS do fornecedor interage com a atividade de
LOGÍSTICA INTERNA da empresa na instalação de um equipamento.
DEFINIÇÕES
• A atividade de OPERAÇÕES da empresa interage com a atividade de
DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO do fornecedor, em função de
novas especificações do produto ou novo processo de produção;
• Etc.
DEFINIÇÕES
• Qual a importância do conceito de CADEIA DE VALORES?
• Na realidade, nos permite ver além das fronteiras tradicionais de
uma empresa, ou seja, a abrangência do SISTEMA DE VALOR é que
realmente define as fronteiras de uma organização.
DEFINIÇÕES
• O que é CADEIA PRODUTIVA?
• É o conjunto de atividades que se articulam progressivamente desde
os insumos básicos até o produto final, incluindo distribuição e
comercialização, constituindo-se em segmentos (elos) de uma
corrente.
DEFINIÇÕES
• Qual a importância do conceito de CADEIA PRODUTIVA?
• Visualizar a cadeia de modo integral;
• Identificar debilidades e potencialidades nos elos;
• Motivar articulação solidária dos elos;
• Identificar gargalos, elos faltantes e estrangulamentos;
• Identificar os elos dinâmicos, em adição à compreensão dos mercados, que
trazem movimento às transações na cadeia produtiva;
• Maximizar a eficácia político-administrativa por meio do consenso em torno dos
agentes envolvidos;
• Identificar fatores e condicionantes da competitividade em cada segmento.
DEFINIÇÕES
DEFINIÇÕES
• Gargalo?
• Na década de 1920 surgiu a Engenharia Industrial e no final da
década de 1980, surge a Teoria das restrições;
• Explicava que o fluxo de produção possui o seu nível máximo de
eficiência determinado pelo seu ponto de maior ineficiência;
• Portanto, para melhorar sua produtividade é necessário descobrir
onde se localiza as restrições e estrangulamento ao longo da
cadeia produtiva, em outras palavras, onde concentra-se o gargalo.
A Tecnologia da Informação e a Gestão de Materiais
▪ Sabe-se que um sistema de informações baseado numa tecnologia de
informação avançada há muito tempo tem sido fator fundamental para
o sucesso do gerenciamento logístico nos sistemas produtivos em
geral;
▪ O que você entende por TI?
▪ Entende-se por Tecnologia da Informação (TI) a tecnologia que envolve
a introdução, armazenamento, processamento e distribuição da
informação por meios eletrônicos.
• A revolução das tecnologias da informação envolve computadores,
softwares, telecomunicações, ferramentas de acesso e recursos de
informações multimídia;
• A informação, como elemento integrador e alimentador, está quase
totalmente automatizada, a utilização do papel cedeu lugar às mídias
eletrônicas, existindo uma contribuição muito grande da informática e
da internet;
• Atualmente em qualquer sistema produtivo, inclusive comércio, é
possível, por exemplo, apenas com um smartphone ou tablet, executar
tarefas como comprar, planejar e controlar estoques.
• Em qualquer tipo de sistema de produção, dispositivos de informações
e de comunicação, assim como de tomadas de decisões, serão muito
relevantes para levar a bom termo as exigências de um gerenciamento
e de uma coordenação eficazes numa cadeia de suprimentos;
• Exemplos:
• Sistema Kanban;
• Fichas de verificação;
• Softwares.
• Ao se utilizar sistemas de informação para o gerenciamento da busca-se
melhorar a coordenação e o gerenciamento de informações entre as pessoas
envolvidas no processo produtivo;
• Caso sejam adequadamente utilizados, esses sistemas podem se tornar
instrumentos eficientes de apoio à tomada de decisões, contribuindo para a
melhoria dos processos;
• Uma maior exigência de flexibilidade, confiabilidade, velocidade e exatidão
no tratamento e na difusão de dados faz com que se torne imprescindível a
otimização da manipulação de informações no processo de produção;
• Para isso, a tecnologia de processamento de dados através dos
computadores surge como ferramenta fundamental na busca da eficiência.
FLUXOS DE INFORMAÇÕES
• Os fluxos de informações podem ser divididos em fluxos internos e
fluxos externos.
• Os fluxos internos:
• São as informações produzidas e destinadas aos agentes internos à
produção, como por exemplo: solicitação de materiais, inventário
de estoques, etc.;
• Já os fluxos externos:
• São as informações produzidas e destinadas aos agentes externos,
como é o caso de emissão de pedidos de compras,
acompanhamento de pedidos, faturas de fornecedores, etc.
FLUXOS DE INFORMAÇÕES
• Entre tantas tecnologias disponíveis destaca-se:
• Código de barras e leitores;
• Intercâmbio eletrônico de dados (EDI);
• Planejamento das necessidades de materiais (MRPI);
• Etc.
• Existem também iniciativas que envolvem estratégias que
necessariamente envolvem alguma tecnologia da informação;
• Essas iniciativas são consideradas estratégias operacionais, a exemplo
de: resposta eficiente ao consumidor (ECR); gerenciamento do
relacionamento com os clientes (CRM).
Gerenciamento Estratégico da Informação (GEI)
• Qual o potencial da tecnologia da informação?
• A TI como ferramenta no GEI aumenta a competitividade e a eficiência de
uma empresa, pois usa a informação como estratégia.
• Existe uma Interface da Informação e a Estratégia Empresarial

• A estratégia identifica a posição da empresa:
• Ambiente Interno e Externo;
• A Tecnologia da Informação:
• Decodificação dos dados coletados;
• Organiza o fluxo de dados.
A era da informação e do conhecimento.
• Qual é a diferença?
• Que importância isso tem para a vida dos indivíduos do século XXI?
• Porque não devemos nos sentir autores e sim leitores protagonistas
da história?
• Como a gestão de TI deve compreender a Sociedade do
Conhecimento?
• SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO - Acesso democratizado, universal,
global e total a informação e ao conhecimento, através dos meios de
comunicação e equipamentos eletrônicos. A Internet inaugura uma
nova sociedade chamada de Sociedade da Informação;
• SOCIEDADE DO CONHECIMENTO - Se produziu a partir das redes
sociais, das interações e colaborações, entre os indivíduos membros.
São pessoas discutindo questões, refletindo sobre elas, ensinando e
aprendendo, umas com as outras, em todas as áreas de
conhecimento.
• O que caracteriza o indivíduo como parte da sociedade da
informação?
• Para dizer que um indivíduo pertence a sociedade da informação,
basta que ele tenha acesso a Internet, as páginas de informação,
aos bancos de dados de bibliotecas virtuais, aos artigos científicos, e
toda a gama de informações advindas de jornais, revistas, clipping e
feeds de notícias do mundo inteiro.
• E o que faz um indivíduo dizer que pertence a sociedade do
conhecimento?
• Ela mostrar que participa das redes sociais, interage com as pessoas,
troca informações;
• Quando o indivíduo entra numa rede social e é aceito pela rede
para se tornar um membro, passa a discutir, contribuir, refletir,
produzir informação e colaborar com a construção do conhecimento
da rede que pertence.
• O grande desafio daqui pra frente não é mais saber conteúdos;
• Todos os tipos de conteúdos estão disponíveis na Internet;
• Qual o desafio?
• É saber quais informações são importantes e relevantes para o
crescimento cognitivo;
• É saber como essas informações vão mudar o modo de ver o mundo e
de fazer as pessoas crescerem intelectualmente.
• O que é gestão?
• O que é Informação?
• O que é estratégia?
• Gestão
• É o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar os recursos.
• Informação
• É um conjunto organizado de dados, que constitui uma mensagem
sobre um determinado fenómeno ou evento.
• Estratégia
• Grego antigo stratègós - de stratos, "exército", e ago, "liderança" ou
"comando" tendo significado inicialmente "a arte do general").
• Uma estratégia deve basicamente respeitar quatro princípios
fundamentais entre muitos outros, segundo Sun Tzu:
• Princípio da escolha do local de batalha: seleção dos mercados onde a
empresa vai competir seja em terra ou mar, considerando o ar como
mar.
• Princípio da concentração das forças: organização dos recursos da
empresa e do esforço de reaparelhamento e logística.
• Princípio do ataque: implementação das ações competitivas da
empresa e reformulação desse ataque.
• Princípio das forças diretas e indiretas: gestão das contingências e
táticas operacionais como: economia, matemática, etc.
• "Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer
o resultado de cem batalhas.
• Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória
ganha sofrerá também uma derrota.
• Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas
as batalhas"
Sun Tzu
• Qual o potencial da tecnologia da informação?
• A TI como ferramenta no GEI aumenta a competitividade e a eficiência de
uma empresa, pois usa a informação como estratégia.
• Existe uma Interface da Informação e a Estratégia Empresarial

• A estratégia identifica a posição da empresa:
• Ambiente Interno e Externo;
• A Tecnologia da Informação:
• Decodificação dos dados coletados;
• Organiza o fluxo de dados.
Aquisição/compras - Introdução
• De uma forma geral, as empresas são auto suficientes?
• Não!
• Elas dependem de terceiros;
• Para abastecer suas operações elas requerem:
• Matérias-primas;
• Máquinas;
• Equipamentos;
• Serviços e uma extensa variedade de insumos que provêm do ambiente
externo.
Aquisição/compras - Introdução
• Todo processo produtivo precisa ser devidamente abastecido para
poder funcionar satisfatoriamente;
• A rigor, para que a primeira operação tenha início, torna-se necessário
que os insumos estejam disponíveis e o seu abastecimento garantido
com certo grau de certeza para atender às necessidades e a sua
continuidade ao longo do tempo;
• Portanto, o ritmo de funcionamento da empresa requer um fluxo
constante de insumos que provêm do ambiente externo.
Aquisição/compras - Definição
• Compras...
• ... é o segmento da Administração/Gestão de Materiais que tem por
finalidade suprir as necessidades de materiais, no momento certo,
com as quantidades e qualidades requeridas e o menor custo para a
empresa.
• De forma objetiva, COMPRAS tem a função de garantir o
abastecimento normal das necessidades de materiais, trazendo
benefícios adicionais, como economia e lucratividade.
Aquisição/compras - Definição
• Quais informações são necessárias para que se efetue uma Compra?
• O quê?
• Quando?
• Quanto?
• Para depois definir...

• Onde comprar.
Aquisição/compras - Relações
• O “processo de compra” é uma atividade de responsabilidade
exclusiva do departamento de compras?
• A Função Compras é muito ampla e, se realizada com eficiência,
envolve todos os departamentos da empresa;
• Exemplo:
- Escolher o material certo >>> exige interação com o departamento
de projetos;
- Escolher o momento certo >>> exige interação com o setor de
produção.
Aquisição/compras - Relações
• O departamento de compras tem a responsabilidade principal de
localizar fontes adequadas de suprimento e de negociar preços;
• A integração com os outros departamentos é necessária para a busca
e avaliação das fontes de suprimentos, auxiliando também o
departamento de compras na negociação dos preços.
Aquisição/compras - Importância
• Como a atividade de aquisição/compras pode ajudar a alavancagem
de Lucros?
• As empresas gastam uma boa parte de sua renda proveniente das
vendas com compra de suprimentos de forma geral;
• Isto confere à função de compras um enorme potencial de
AUMENTAR os LUCROS.
• EXEMPLO
• Num exemplo hipotético simples, suponha-se que um comércio
despende 50% de sua receita em mercadorias compradas e exibe um
lucro líquido de 10%.
• Para cada R$10.000,00 de vendas, a empresa recebe R$1.000,00 de
lucro e gasta R$5.000,00 nas compras.
• Outras despesas correspondem a R$4.000,00.
• Para esse exemplo suponha-se que todos os custos variam de acordo
com as vendas.
• EXEMPLO
DECLARAÇÃO DE RENDA
R$ R$
Receita (vendas) 10.000,00
Custos dos produtos
Compras 5.000,00
Outras despesas 4.000,00
Total 9.000,00
Lucro Bruto 1.000,00
• Para aumentar os lucros em R$100, o que significa um aumento de
10% nos lucros, as vendas devem ser aumentadas para quanto?
• EXEMPLO
DECLARAÇÃO DE RENDA (AUMENTO DAS VENDAS)
R$ R$
Custos dos produtos
Compras 5.500,00
Total 9.900,00
• Para aumentar os lucros em R$100, o que significa um aumento de
10% nos lucros, as vendas devem ser aumentadas para quanto?
• EXEMPLO
• As vendas deveriam ser aumentadas para R$11.000,00.
• Despesas de compras e outras despesas aumentam para R$5.500,00 e
R$4.400,00 respectivamente.
• Entretanto, se o comércio pudesse reduzir o custo das compras de
R$5.000,00 para R$4.900,00, o que significa uma redução de 2%, teria
o mesmo ganho de 10% nos lucros.
DECLARAÇÃO DE RENDA (REDUÇÃO NO CUSTO DE COMPRA)
R$ R$
Custos dos produtos
Compras 4.900,00
Total 8.900,00
• EXEMPLO
• Então se é importante a redução dos custos, o que o departamento
de compras pode fazer?
• A contribuição do departamento de compras para a redução dos
custos pode ocorrer através de:
- Redução de preços (pesquisa);
- Descoberta de novas fontes de fornecimento;
- Dilatação de prazos de pagamento sem acréscimo de juros;
- Diversificação de materiais;
- Negociação de condições de entrega.
Aquisição/compras - Objetivos
• Quais os Objetivos do departamento de compras?
• Os objetivos podem ser divididos em quatro categorias:
1. Obter mercadorias com quantidade e qualidade necessárias;
2. Obter mercadorias ao menor custo;
3. Garantir o melhor serviço possível e pronta entrega por parte do
fornecedor;
4. Desenvolver e manter boas relações com os fornecedores e
desenvolver fornecedores potenciais.
Aquisição/compras - Objetivos
• Para satisfazer a esses objetivos devem ser desempenhadas algumas
funções básicas:
1. Determinar as especificações de compra: qualidade certa,
quantidade certa e entrega certa (tempo e lugar);
2. Selecionar o fornecedor (fonte certa);
3. Negociar os termos e condições de compra;
4. Emitir e administrar pedidos de compra.
Aquisição/compras
• ESPECIFICAÇÃO
• Antes de se iniciar uma especificação, é fundamental ter em mente,
de forma clara: O QUÊ se quer comprar, PARA QUE servirá esse
produto e QUEM fará uso dele;
• Depois de definido o produto, sua utilidade e o usuário, o segundo
passo é procurar conhecer bem o produto. Não se pode descrever
algo que não se conhece bem.
• a) Custo-benefício;
• b) Utilização.
Aquisição/compras
• A) CUSTO-BENEFÍCIO:
• Conhecido bem o produto, atinge-se a fase mais difícil da
especificação: a relação custo-benefício.
• Uma boa especificação não deve prever apenas as características dos
materiais e o custo da compra, mas deve ser também uma forma de
fazer com que o dinheiro gasto na compra renda mais;
• Esta difícil tarefa de estabelecer critérios na especificação capazes de
favorecer a qualidade e o uso adequado do produto - sem, no entanto,
encarecê-lo ou suprimir características julgadas supérfluas - é a
aplicação prática da RELAÇÃO CUSTO-BENEFÍCIO.
Aquisição/compras
• Quanto mais conhecemos um produto e o fim para o qual deve ser
utilizado, mais nos aproximamos da relação custo-benefício.
• Nem sempre o mais barato é ruim, como também nem sempre o
mais caro é o melhor;
• Assim, somente um estudo, envolvendo os usuários, os técnicos e os
responsáveis pelas especificações, poderá determinar o material que
melhor atende às suas necessidades, para depois, dentre as várias
ofertas de mercado, optar-se pela de melhor preço.
Aquisição/compras
• Como se analisar a relação Custo-benefício?
• Uma das formas de se analisar o custo-benefício é formular as
seguintes perguntas:
• O que é realmente necessário?
• Qual é a durabilidade, tamanho, forma, cor e tudo mais que for
desejável no produto?
• O que faz o produto?
• Quanto custa?
• Suas características favorecem o usuário?
Aquisição/compras
• B) UTILIZAÇÃO:
• Quem especifica deve conhecer como se utiliza o produto que será
comprado;
• Ajudado pelos usuários finais e pelos responsáveis pelo recebimento, o
"especificador" fará constar da especificação as qualidades necessárias
para correta utilização e os defeitos que, se presentes, causarão a
recusa do produto;
• Não é possível fazer uma boa especificação sem se manter contato
com os outros setores de compras.
Aquisição/compras
• QUAIS AS CONDIÇÕES BÁSICAS PARA QUE SE FAÇA UMA AQUISIÇÃO?
• Ao se fazer uma cotação de preços para determinado equipamento ou
produto, os fornecedores em potencial enviam propostas de
fornecimento, que informam preço, prazo, reajuste e uma serie de
condições gerais que estabelecem;
• A empresa, por intermédio do comprador, fixa também diversas
condições para o fornecedor;
• Vejamos algumas das condições mais usuais que são feitas pelos
fornecedores.
• Condições de Pagamento;
• Prazo de Fabricação;
• Local de Entrega.
Organização da área de compras
• Cada organização organiza o seu setor de compras de acordo com as
suas necessidades;
• A atividade de compras pode ser:
• Centralizada;
• Semi-centralizada;
• Descentralizada.
• A organização centralizada é aquela em que todas as compras da
empresa são centralizadas num único setor de compras;
• As vantagens do sistema centralizado são:
- Obtenção de maiores vantagens e descontos dos fornecedores face
às compras em quantidades mais elevadas;
- Qualidade uniforme dos materiais adquiridos;
- Maior especialização dos compradores;
- Padronização dos procedimentos de compra.
• Todavia, o sistema centralizado é pouco flexível e nem sempre atende
corretamente as necessidades locais.
• A empresa semi-centralizada se estrutura de forma a que todos os
grandes itens sejam comprados pelo setor de suprimentos, localizado
na sede da empresa;
• Por outro lado, cada unidade da empresa ou unidade organizacional
compra os itens pequenos ou especializados;
• As grandes vantagens desse sistema são:
- Agilidade nas compras;
- Obtenção de vantagens e descontos dos fornecedores quando as
compras são realizadas pela sede.
• A organização descentralizada é aquela em que cada unidade dispersa
da organização tem o seu próprio setor de compras para atender as
suas necessidades específicas e locais;
• As vantagens desse sistema são:
- Melhor atendimento das necessidades específicas do processo
produtivo de cada unidade;
- Agilidade nas compras.
• O sistema descentralizado padece das desvantagens do menor volume
de compras, que não permite as vantagens de descontos junto aos
fornecedores;
• Também há o problema da falta de padronização dos procedimentos
de compras nas diversas unidades da mesma organização e pouca
uniformização dos materiais comprados.
CICLO de Compras
• A atividade de compras é basicamente:
• Cíclica;
• Repetitiva;
• Logo, possui um ciclo composto de atividades;
• Portanto, podemos dividir a atividade de compras em outras sete
atividades.
CICLO de Compras
• O ciclo de compras consiste basicamente nas seguintes etapas
(Arnold, 1999):
1. Receber e analisar as requisições de compra (RCs);
2. Pesquisar e selecionar fornecedores (Encontrar fornecedores potenciais,
emitir solicitações para cotações, receber e analisar cotações, selecionar o
fornecedor certo);
3. Determinar o preço correto;
4. Emitir a ordem de compra;
5. Fazer um acompanhamento para garantir que os prazos de entrega sejam
cumpridos;
6. Receber e aceitar as mercadorias;
7. Aprovar a fatura para pagamento do fornecedor.
1. Receber e analisar as requisições de compra (RCs)
• No mínimo, as requisições de compra devem conter as seguintes
informações:
• Identificação do requisitante;
• Especificação do material;
• Quantidade e unidade de medida;
• Qualidade especificada;
• Data em que deve estar no local de entrega;
• Código do material;
• Qualquer outra informação complementar necessária.
2. Pesquisar e selecionar fornecedores
• Encontrar fornecedores potenciais;
• Emitir solicitações para cotações;
• Receber e analisar cotações;
• Selecionar o fornecedor certo:
• Identificar e selecionar fornecedores são importantes responsabilidades
do departamento de compras;
• Para itens rotineiros ou para aqueles que nunca foram comprados antes,
deve-se manter uma lista de fornecedores aprovados;
• Se o item não foi comprado antes ou se não houve um fornecedor
aceitável em arquivo, deve-se fazer uma pesquisa;
• Se o pedido é de pequeno valor ou para itens padronizados, um
fornecedor poderá provavelmente ser encontrado num catálogo, num
jornal especializado ou numa pesquisa digital.
2. Pesquisar e selecionar fornecedores
• Para itens maiores, é geralmente desejável emitir uma solicitação de
cotação. Trata-se de um requerimento por escrito que é enviado a um
número suficiente de fornecedores para garantir que cotações
competitivas e confiáveis sejam recebidas;
• Depois que os fornecedores completam e devolvem as cotações às
empresas, as mesmas são analisadas considerando, entre outros, os
seguintes aspectos:
• Preço unitário;
• Descontos aplicados;
• Custo de transporte;
• Condições de entrega;
• Obediência às especificações.
3. Determinar o preço correto
• O departamento de compras também é responsável por negociar o
preço, e tentará obter o melhor preço junto ao fornecedor.
4. Emitir a ordem de compra
• O que é um Ordem de compra?
• É uma oferta legal de compra;
• Uma vez aceita pelo fornecedor, ela se torna um contrato legal para a
entrega de mercadorias de acordo com os termos e condições
especificados no contrato de compra.
4. Emitir a ordem de compra
• A ordem de compra deve conter informações como:
• Nome e endereço do comprador e do vendedor;
• Data e número da ordem de compra;
• Nome da obra e lugar de entrega;
• Descrição e quantidade dos elementos ordenados;
• Preço unitário, total e descontos;
• Observações: referências a especificações etc.;
• Aprovação por parte do comprador;
• Data de entrega;
• Outras informações como data de pagamento etc.
5. Fazer um acompanhamento para garantir que os prazos de
entrega sejam cumpridos
• O fornecedor é responsável pela entrega pontual dos itens pedidos;
• O departamento de compras deve garantir que os fornecedores
realmente entreguem pontualmente;
• Se houver dúvida quanto ao cumprimento dos prazos de entrega, o
departamento de compras deve descobrir isso a tempo de tomar
medidas corretivas. Isso pode envolver a agilização do transporte,
fontes alternativas de suprimentos, um trabalho junto ao fornecedor
para sanar seus problemas ou a reprogramação da produção.
5. Fazer um acompanhamento para garantir que os prazos de
entrega sejam cumpridos
• O departamento de compras também é responsável por trabalhar
com o fornecedor quando houver quaisquer mudanças nas exigências
de entrega;
• A demanda de itens muda com o tempo, e pode ser necessário
agilizar alguns itens ou atrasar a entrega de alguns pedidos;
• O comprador deve manter o fornecedor informado sobre as
verdadeiras exigências, de modo que o fornecedor seja capaz de
prover o que é necessário no tempo certo.
6. Receber e aceitar as mercadorias
• Quando os materiais chegam, devem ser inspecionados para verificar
se o recebido está conforme o que foi solicitado;
• A recepção deverá oficializar-se mediante uma nota de recebimento
(nota fiscal) e havendo qualquer variação na mercadoria, deve-se
deixar claro no documento.
• Se o material não estiver conforme o especificado, ficará retido para
outras providências ou será devolvido ao fornecedor;
• Desde que esteja em ordem e não exija mais inspeções, o material
deverá ser colocado no estoque ou, em alguns casos específicos,
como o do concreto usinado, utilizado imediatamente.
• Na nota de recebimento devem constar, entre outras, as seguintes
informações básicas:
• Data de recebimento;
• Fornecedor;
• Numero da nota de recebimento;
• Numero da ordem de compra;
• Número da guia de despacho;
• Lugar de recebimento;
• Identificação do receptor;
• Observações.
• Uma cópia do recibo é então enviada ao departamento de
compras, observando qualquer variação ou discrepância em
relação ao pedido de compra;
• Se o pedido é considerado completo, a pessoa responsável
pela recepção do material fecha sua cópia do pedido de
compra e avisa ao departamento de compras;
• Se não tiver completo, o pedido de compras é mantido
aberto, para ser completado.
7. Aprovar a fatura para pagamento do fornecedor
• Quando é recebida a fatura do fornecedor, há três informações que
devem concordar:
• O pedido de compra;
• A nota de recebimento;
• A fatura.
7. Aprovar a fatura para pagamento do fornecedor
• Os itens e as quantidades devem ser os mesmos em todos os
documentos; os preços e suas extensões devem ser os mesmos no
pedido de compra e na fatura;
• É função do departamento de compras verificar esses aspectos e
resolver quaisquer diferenças;
• Uma vez aprovada, a fatura é enviada ao departamento de contas
para ser efetuado o pagamento.
Pontos que devem compor um processo de compras:
1. Criação de parcerias 7. Aprovação da requisição
com fornecedores
2. Realização do 5. Emissão das requisições

planejamento das 8. Envio da requisição
de compra
aquisições
6. Recebimento e análise 9. Realização do

3. Negociação das das requisições de acompanhamento -
condições de compra compras Follow-up (dar
segmento)
4. Aprovação das
10. Entrega dos materiais
condições de compra
Processo de compras realizado de forma proativa
▪ 1. Criação de parcerias com fornecedores:
▪ Para viabilizar a implantação da compra proativa no processo de
compras é necessário a criação de parcerias com os fornecedores;
▪ Esta parceria deve ser do tipo “ganha ganha” onde ambos
contribuem para o aprimoramento do outro e realizam negócios a
longo prazo.
▪ 2. Realização do planejamento das aquisições:
▪ O objetivo de planejar as aquisições é saber:
▪ O que (qual material);
▪ Quanto (quantidades);
▪ De que forma (qualidade);
▪ Quando (entregas pontuais);
▪ Os materiais serão necessários, tendo como finalidade aumentar o
poder de negociação dos compradores com os fornecedores.
• 3. Negociação das condições de compra:
• Tendo em mãos o planejamento das aquisições é possível realizar as
negociações em grandes lotes com os fornecedores, conseguindo
que as entregas e pagamentos aconteçam de acordo com a
necessidade;
• Essa negociação deve abranger, além do preço, as seguintes
características:
• Qualidade;
• Flexibilidade de entrega;
• Condições de pagamento.
• 4. Aprovação das condições de compra:
• Nesta etapa é feita a analisa criteriosa das condições do negócio e a
situação financeira para aquisição;
• Neste momento é possível analisar o montante de investimento que
será necessário investir para adquirir aqueles determinados itens.
• 5. Emissão das requisições de compra:
• O usuário emite uma solicitação de compras de acordo com a
necessidade, sendo que o material que será solicitado deve estar
previsto no planejamento das aquisições.
• 6. Recebimento e análise das requisições de compras:
• A área de compras verifica se o que foi solicitado na requisição de
compras faz parte do planejamento das aquisições e se este pode ser
atendido de acordo com as necessidades do usuário.
• 7. Aprovação da requisição:
• Tendo as condições da compra acertada com os fornecedores para
todos os materiais que constam do planejamento das aquisições, o
comprador emite o pedido de compra e o envia para o fornecedor.
• 8. Envio da requisição
• O fornecedor confirma o recebimento do pedido e agenda a entrega,
conforme já especificado durante as negociações.
• 9. Realização do acompanhamento - Follow-up (dar segmento):
• Fica a responsabilidade do fornecedor realizar o acompanhamento
de entrega dos pedidos, informando a cada período de tempo a
situação do pedido e também confirmando a entrega do pedido.
• 10. Entrega dos materiais:
• O usuário é o responsável por aceitar os materiais adquiridos além
de efetuar a avaliação do fornecedor;
• Nesse momento é comparado o pedido de compras com a nota fiscal
dos materiais que estão sendo entregues;
• Após o recebimento do material, o usuário envia a nota fiscal para a
área financeira, visto que, este gasto já foi aprovado e deve estar
previsto no desembolso da empresa.
1. Às vezes rivais competem
agressivamente, em relação ao
3. Poder de preço, inovação, marketing, etc.
barganha dos
As Cinco forças de Porter fornecedores 2. A capacidade dos clientes
de colocar a empresa sob
pressão.
3. Fornecedores podem
1. Rivalidade recusar-se a trabalhar
5. Ameaça de com a empresa, ou
4. Ameaça de
novos
entre produtos ou por exemplo, cobrar
serviços
entrantes concorrentes substitutos
preços
excessivamente
existentes elevados para
recursos únicos.
4. Muitas empresas entram no
mercado com o desejo de
2. Poder de
barganha dos conseguir uma parcela.
clientes 5. A existência de produtos (bens e
serviços) substitutos no mercado.
A Visão Estratégica do Processo de Compras
• Um dos principais problemas enfrentados pelo processo de compras de
materiais em muitas organizações tem sido o fracasso em desenvolver
seu papel estratégico proativo (Porter, 1986; Herbig et al, 1996);
• Desde os anos 80, as organizações tornaram-se mais conscientes dos
ganhos que as atividades com foco estratégico podem gerar ao
processo de compras de materiais (Dias, 2000);
• Em anos recentes, tem sido dedicada muito maior atenção ao
desenvolvimento de relacionamentos mútuos entre fornecedores e
compradores, em que os benefícios de fazer negócios decorrem de
ideias de compartilhamento (Porter, 1986; Dumond, 1996).
Quais as consideradas atividades estratégicas no processo de
compras?
1. Criação de parcerias 7. Aprovação da requisição

com fornecedores
2. Realização do 5. Emissão das requisições

planejamento das 8. Envio da requisição
de compra
aquisições
6. Recebimento e análise 9. Realização do

3. Negociação das das requisições de acompanhamento -
condições de compra compras Follow-up (dar
segmento)
4. Aprovação das
10. Entrega dos materiais
condições de compra
• Conforme descrito por DIAS (2000), com a implantação da compra
proativa, o processo de compras de materiais fica focado nas
atividades estratégicas, isto é:
• na realização do planejamento das aquisições;
• no relacionamento com os fornecedores.
• Com isto, as etapas operacionais tornam-se mais ágeis que no modelo
tradicional e, também, vai de encontro com as necessidades do cliente
final, isto é, entregar o material nas quantidades certas, no momento
certo e também nas melhores condições de compras.
• A primeira preocupação da função de compras – o que comprar – não é
necessariamente uma decisão simples.
• Por exemplo, uma pessoa que decide comprar um apartamento. Deve
considerar o quê?
• Quantas pessoas irão morar no local;
• A localização do imóvel;
• Quanto está disposto a pagar;
• A forma de pagamento e assim por diante.
• Só então a pessoa poderá especificar o apartamento que precisa e
fazer então a “melhor compra”.
- Na compra de um item ou serviço de um fornecedor, vários fatores
estão incluídos no pacote comprado;
- Esses fatores devem ser considerados quando as especificações estão
sendo desenvolvidas;
- Podem ser divididos em três categorias amplas:
- Exigências de quantidade;
- Exigências de preço;
- Exigências técnicas.
- Exigências de quantidade:
- Com relação as exigências de quantidade é importante porque determinando-se
o número de itens requisitados pode-se tirar proveito das economias de escala,
satisfazendo assim as necessidades técnicas a preços melhores.
- Exigências de preço:
- No que se refere a especificação de preço, coloca-se o valor econômico que o
comprador atribui ao item – a quantia que está disposto a pagar.
- Exigências técnicas:
- As exigências técnicas estão relacionadas com a utilização final do item e com
seu desempenho esperado;
• Por sua própria natureza, as especificações técnicas são as mais
importantes.
Fornecedores
• O objetivo da função de compras é conseguir tudo ao mesmo tempo:
• Qualidade;
• Quantidade;
• Prazo de entrega;
• Preço.
• Uma vez tomada a decisão sobre o que comprar, a segunda decisão
mais importante refere-se ao...
• ...fornecedor certo.
Fornecedores
• Mas o que é um fornecedor certo ou um bom fornecedor?
• Um bom fornecedor é aquele que tem o produto ou

a tecnologia para fabricar o produto na qualidade
exigida;
• Tem a capacidade de produzir as quantidades
necessárias e pode administrar seu negócio com
eficiência suficiente para ter lucros e ainda assim
vender um produto a preços competitivos.
Fontes de Fornecedores
• Há três tipos de fontes de fornecedores:
• Única;
• Múltipla;
• Simples.
• Fonte única:
• Implica que apenas um fornecedor está disponível devido a
especificações técnicas, localização, entre outros.
• Fonte múltipla:
• É a utilização de mais de um fornecedor para um item;
• As vantagens potenciais da fonte múltipla são as seguintes:
• a competição vai gerar preços mais baixos e melhores serviços;
• e haverá uma continuidade no fornecimento.
• Fonte simples:
• É uma decisão planejada pela empresa no sentido de selecionar um
fornecedor para um item quando existem várias fontes disponíveis;
• A intenção é criar uma parceria a longo prazo.
• Qual devemos optar?
• A opção por um desses três tipos de fontes é influenciada pelo tipo de
produto que se buscando;
• Quando a empresa está adquirindo um item que tem demanda não
repetitiva, o processo de compra é realizado tipicamente pela busca de
menor preço;
• No entanto, quando os itens apresentam demanda repetitiva o modelo
de relacionamento pode estar fundamentado numa busca de parceria
e colaboração mútua.
Seleção de Fornecedores
• Há vários fatores que podem influenciar na seleção de um fornecedor;
• Na avaliação de fornecedores potenciais, alguns fatores são
quantitativos, aos quais se pode atribuir um valor numérico;
• Outros fatores são qualitativos e sua determinação exige algumas
ponderações;
• Geralmente são determinados de forma descritiva.
1. Habilidade técnica;
2. Capacidade de produção;
3. Serviços pós-venda;
4. Localização do fornecedor;
5. Preço;
6. Confiabilidade.
1. Habilidade técnica:
• O fornecedor tem a habilidade técnica para produzir
ou fornecer o produto desejado?
• O fornecedor tem um programa de desenvolvimento
e melhoria para o produto?
• Essas perguntas são importantes pois muitas vezes o
comprador depende do fornecedor no sentido de que
ele forneça as melhorias de produto que poderão
aumentar ou reduzir o custo dos produtos acabados;
• Algumas vezes o fornecedor pode sugerir mudanças
na especificação do produto, que irão melhora-lo e
reduzir seu custo.
2. Capacidade de produção:
• A produção deve ser capaz de satisfazer as
especificações do produto de forma consistente, ao
mesmo tempo produzindo o menor número de defeitos;
• Isso significa que as dependências de produção do
fornecedor devem ser capazes de oferecer a qualidade e
a quantidade exigidas;
• O fornecedor deve ter um bom programa de controle de
qualidade, pessoal de produção competente e capaz,
além de um bom sistema de planejamento e controle da
produção, para garantir uma entrega pontual.
3. Serviço Pós-venda:
• Se o produto tem natureza técnica
provavelmente necessitará de peças de
reposição ou apoio técnico, o fornecedor deverá
ter um bom serviço de atendimento pós-venda.
4. Localização do fornecedor:
• Dependendo do tipo do material a ser fornecido para a
empresa, as vezes é desejável que o fornecedor esteja
próximo do comprador;
• Uma localização próxima auxilia na redução dos tempos
de entrega e significa que o material em falta pode ser
entregue rapidamente;
• Também tem-se que considerar os custos (impostos)
que podem estar associados a empresas localizadas em
outros estados.
5. Preço:
• O fornecedor deve ser capaz de oferecer preços
competitivos. Isso não significa necessariamente
o menor preço;
• Esse aspecto considera a capacidade do
fornecedor para fornecer o material necessário
na quantidade e na qualidade exigidas e no
tempo desejado.
6. Confiabilidade:
• Ao selecionar um fornecedor é desejável que se
escolha uma empresa confiável, reputada e
financeiramente sólida;
• Se a relação deve continuar, deve haver uma
atmosfera de confiança mútua e garantia de que
o fornecedor tem solidez financeira para
permanecer no negócio;
• Muitas empresas realizam uma avaliação de
referências do fornecedor no mercado (entre
outras empresas).
Confiabilidade de um sistema ou processo
• O que é confiabilidade?
• É a probabilidade de um equipamento ou sistema desempenhar
satisfatoriamente suas funções específicas, por um período
específico, sob uma dada condição de operação.
Onde:
R = Confiabilidade
• Exemplo:
• Se a probabilidade de falha (Q) de uma máquina é 5%, ou seja, 0,05,
a probabilidade de não haver falha (CONFIABILIDADE (R)) é R = 1 – Q,
ou 0,95 ou 95%;
• Taxa de Falha (λ):
• É a frequência com que as falhas ocorrem, ou seja, o número de
falhas para cada hora de operação ou número de operações do
sistema;
• Exemplo:
• 4 falhas em 1.000 horas de operação representam uma taxa de falhas
de 0,004 por hora. O tempo médio entre falhas (TMEF) é o inverso
da taxa de falhas, ou seja, TMEF = 1/λ, ou pelo exemplo anterior, 250
horas;
• Matematicamente o exemplo anterior: 4 falhas em 1.000 horas de
operação
• λ = 4 / 1000 = 0,004 falhas/hora;
• 1/ λ = 1000 / 4 = 250 horas (TMEF – Tempo Médio Entre Falhas)
• Ainda, para conhecimento e auxílio, segue abaixo a lei de exponencial
de confiabilidade:
• Onde:
• R = Confiabilidade
• e = 2,718 (número de Euler ou neperiano)
• λ = Taxa de Falha
• t = tempo de operação
• T = Tempo médio entre falhas (TMEF)
• Considerações:
• Já que a CONFIABILIDADE:
• O que fazer para aumentá-la?

• DIMINUIR “t/T”;
• AUMENTAR O Tempo Médio entre Falas (TMEF) – “T”;
• Se t (tempo médio de operação) = T, qual será o valor da Confiabilidade
(R)?
• Se t = T, logo R = e-1
• Sendo e = 2,718 (número de Euler ou neperiano)
• R = 2,718-1
• R = 1 / 2,718
• R = 0,368 ou 36,8%
• Os componentes de sistemas ou processos podem ser associados em:
• Série;
• Paralelo;
• Mistos:
• Série-paralelo;
• Paralelo-série.
• Ou ainda sistemas k-em-n
• Onde:
• k = número de componentes que devem estar operantes;
• n = número de componentes.
• Suposições comuns a todos os sistemas ou processos analisados:
• Confiabilidade de sistemas é avaliada num ponto t no tempo; ou seja,
componentes apresentam confiabilidades estáticas em t;
• Componentes dos sistemas apresentam-se em dois estados:
operantes ou não-operantes;
• Componentes falham independentemente.
• Podemos representar os sistemas ou processos por diagramas
funcionais de blocos:
• Diagrama descreve função do sistema; p/ sistemas c/ mais de uma
função = mais de um diagrama;
• Componente representado por bloco:
A i B
• Sistemas de componentes em série:
• Na prática, esta é a configuração mais comum;
• Num sistema em série, todos os componentes devem funcionar para
que o sistema funcione;
• O diagrama de blocos p/ este sistema é:
1 2 n
• Como calculamos a confiabilidade (R) para sistemas de componentes
em série?
• Usamos a Lei do Produto de Confiabilidade, ou seja:
• R = R1 * R2 * R3 * R4 * ... * Rn
• Exemplo:
• Suponha um sistema em série de 4 componentes com confiabilidade
de R. Cada um deles com confiabilidade de 90%. Qual a confiabilidade
total do sistema?
• Rs = 0,90 * 0,90 * 0,90 * 0,90
• Rs = 0,65 ou 65%
• Sistemas de componentes em paralelo:
• Componentes em operação
simultânea; 1
2
• Se caracterizam pela redundância;
• Falhas não afetam desempenho dos
componentes sobreviventes;
• Num sistema em paralelo, todos os
componentes devem falhar p/ que o
sistema falhe;
n
• O diagrama de blocos p/ este sistema
é:
em paralelo?
1. Precisamos definir a probabilidades de falha de cada um
componentes (qn):
• q1 = 1 – R1
• q2 = 1 – R2
• qn = 1 – Rn
2. Logo, a probabilidade de falha (Q) é:
• Q = q1 * q2 * qn
3. E a Confiabilidade (R) é:
• R = 1- Q
em paralelo?
• Então de um modo Geral temos que:
1. A probabilidade do Sistema Falhar é:
Q = q1 * q2 * ... * qn
2. A probabilidade do Sistema NÃO Falhar é:
R = 1- Q = 1 – (q1 * q2 * ... * qn )
• Exemplo:
• Suponha um sistema em paralelo de 2 componentes com
confiabilidade de R1 = 90% e R2= 80%. Qual a confiabilidade total do
sistema?
• q1 = 1 – R1 = 1 – 0,90 = 0,10
• q2 = 1 – R2 = 1 – 0,80 = 0,20
• Q = 0,10 * 0,20 = 0,02
• Ou seja,
• Rs = 1- Q = 1 – 0,02
• Rs = 0,98 ou 98%
• Sistemas de componentes mistos:
• Série-paralelo:
1 3
2 4
• Paralelo-Série:
1 2
3 4
• Podemos ainda ter sistemas com associações em Paralelo-série e
série-paralelo:
1 2 1
3 4 2
mistos?
• Devemos decompor os subsistemas em sistemas:
1 3
2 4
1 2
3 4
• CONSIDERAÇÕES:
• Quanto maior o número de componentes em sistema em série a
confiabilidade decresce;
• Série-paralelo = redundância no nível do componente (baixo nível de
falha; melhor confiabilidade);
• Paralelo-série = redundância no nível do sistema (alto nível de falha;
baixa confiabilidade);
• Pode-se demonstrar, p/ sistemas c/ mesmos componentes:
• R(série-paralelo) ≥ R(paralelo-série)
Como podemos selecionar um Fornecedor?
▪ O desafio é encontrar algum método que combine fatores relevantes,
de modo que o comprador possa selecionar o melhor fornecedor;
▪ Uma forma de fazer isso é através do MÉTODO DE CLASSIFICAÇÃO
(Arnold, 1999), que pode ser descrito em quatro pontos:
1. Selecionar os fatores que devem ser considerados na avaliação de
fornecedores potenciais:
• Habilidade técnica;
• Custo;
• Serviço;
• Assistência técnica;
• Localização.
2. Atribuir um peso a cada fator:
• Esse peso determina a importância de um fator em relação aos
demais;
• Geralmente uma escala de 1 a 10 é utilizada;
• Se a um dos fatores é atribuído o peso 5 e a outro o peso 10, o
segundo fator é considerado duas vezes mais importante que o
primeiro.
3. Atribuir uma pontuação para os fornecedores quanto a cada um dos
fatores:
• Essa pontuação não é associada ao peso;
• Em vez disso, os fornecedores são avaliados segundo sua habilidade
de satisfazer às exigências para cada fator;
• Mais uma vez utiliza-se uma escala de 1 a 10;
4. Classificar os fornecedores:
• Para cada fornecedor, o peso de cada fator é multiplicado por sua
pontuação naquele fator;
• Por exemplo, se um fator teve peso 8 e a pontuação do fornecedor
quanto a ele é 3, o valor classificatório para aquele fator seria 24;
• As classificações de cada fornecedor são reunidas para produzir uma
classificação total;
• Os fornecedores podem, com base nisso, ser listados pela
classificação total, o que possibilitará a escolha do melhor
fornecedor.
Exemplo
• O método de classificação apresentado procura aplicar valores com
base em julgamento subjetivo dos avaliadores;
• Cada empresa deve adequar os fatores e os pesos do sistema de
classificação às suas necessidades particulares;
• Há empresas que têm metodologias próprias para seleção dos seus
fornecedores e outras simplesmente usam o bom senso.
• Para atingir a qualificação de fornecedores de materiais, a empresa deve
dispor de informações simples e adotar mecanismos práticos e ágeis de
avaliação de seus fornecedores;
• O cliente final é uma das principais fontes de informações sobre a
qualidade dos fornecedores, pois o cliente interage com o fornecedor no
que diz respeito à qualidade do produto, ao atendimento e prazo de
entrega.
• Uma das formas de avaliar desempenho consiste em preencher a
Planilha de Qualificação de Fornecedores (PQF) para cada entrega de
produtos, anotando o número da nota fiscal, nome do fornecedor,
código e assinalando com um “X” os quesitos em que forem observadas
falhas.
Exemplo de ficha para qualificação dos fornecedores
Tipos de problemas
Nome do Nível A Nível B Nível C
fornecedor Qualidade Erro de Transportes / Preenchiment
Prazo de
do quantidade / carga e o de NF / Atendimento
entrega
material preço descarga Fatura
• OBSERVAÇÕES:
• Marcar com um “X” os quesitos em que forem observadas falhas;
• Não havendo problema deixar os espaços em branco;
• Tudo deverá ser analisado com base no pedido.
• Qualificação dos fornecedores
• Após preenchida, a planilha deve ser enviada ao departamento de
suprimentos;
• Lá deve-se dar entrada no sistema informatizado (se houver),
digitando os quesitos em que houve falha por parte de cada
fornecedor;
• A partir desse ponto, o sistema calcula automaticamente uma nota
de desempenho para cada fornecedor cadastrado, considerando o
histórico dos fornecedores nos últimos 4 meses, por exemplo.
• Para tanto, são definidos na planilha sete quesitos de avaliação, com
três níveis de ponderação, em função da gravidade da falta cometida
pelo fornecedor;
• Os quesitos de avaliação são:
- Nível A
- Nível B
- Nível C
- Nível A: qualidade do produto em desacordo com a especificação
interna da empresa e/ou embalagem inadequada; prazo de entrega;
- Nível B: Erros de quantidade e/ou preço; transporte e/ou processo de
carga e descarga inadequados;
- Nível C: Erros no preenchimento de notas fiscais e faturas; problemas
relacionados à segurança no ato da descarga; problemas de
atendimento.
• Cada falta do nível A vale 4 pontos;
• As faltas do nível B valem 2 pontos;
• As faltas do nível C, 1 ponto cada.
• A pontuação é calculada pela seguinte fórmula:
• NOTA = 100 – (PA*4 + PB*2 + PC) * 6,6667
NE
• ONDE:
• NOTA = NOTA ATRIBUÍDA AO FORNECEDOR;
• PA = NÚMERO DE PROBLEMAS OCORRIDOS NO NÍVEL A;
• PB = NÚMERO DE PROBLEMAS OCORRIDOS NO NÍVEL B;
• PC = NÚMERO DE PROBLEMAS OCORRIDOS NO NÍVEL C;
• NE = NÚMERO DE ENTREGAS ACUMULADAS NO PERÍODO DOS ÚLTIMOS
QUATRO MESES.
• Utilizando-se o número multiplicador 6,6667, esta fórmula permite uma
nota variável de 0 a 100 pontos;
• Um fornecedor com nota 100 não incorre em falhas ao longo das entregas;
• Um fornecedor com nota 50 incorre em 50% de falhas ponderadas entre os
níveis A, B e C ao longo das entregas;
• Um fornecedor com nota 0 é o pior caso e é aquele que não atende
qualquer quesito de análise ao longo das entregas;
• O sistema informatizado realiza os cálculos e ponderações e permite emitir
relatórios de fornecedores, informando, em ordem decrescente, a
pontuação de cada empresa e a sua respectiva posição no cadastro da
empresa.
Benefícios do trabalho conjunto com o fornecedor
- Maior garantia da conformidade dos produtos;
- Maior garantia da qualidade final;
- Possibilidade de desenvolvimento tecnológico, que não seria possível
se a empresa trabalhasse isoladamente;
- Menor desgaste no relacionamento com fornecedores;
- Menor variabilidade.
Estratégias e modalidades de transporte
• OBSERVAÇÕES:
• Representa 60% das despesas logísticas;
• Pode variar entre 4% e 25% do faturamento bruto, e em muitos
casos supera o lucro operacional;
• Buscar soluções imediatas que satisfaçam o cliente;
• É o elemento mais visível da operação logística.
Quais as modalidades de transporte?
Modalidades de transporte
• Para escolher uma modalidade de transporte é necessário analisar
os seguintes itens:
• Custos do serviço;
• Tempo médio de entrega e a sua variabilidade;
• Perdas e danos;
• Tempo em trânsito;
• Fornecimento de informação situacional;
• Disponibilidade de serviço;
• Logística de Transporte e Distribuição.
• O Processo decisório da cadeia logística, ainda tem que considerar:
• Característica da Carga
 Carga Geral e a Granel;
 Natureza da Carga.
• Preparação para o Transporte
 Embalagem;
 Unitização.
• Modos de Transporte
 Vantagens e Desvantagens de cada modal.
• Existem alguns fatores que afetam os Meios de Transporte, são
eles:
• Mudanças nos modelos das Organizações;
• Demanda e serviço ao cliente;
• Globalização;
• Tecnologia;
• Transporte por diferentes meios.
• Existem três tipos de recursos que precisam ser levados em
consideração quando se fala de transporte, são eles:
• Recursos Temporais;
• Recursos Financeiros;
• Recursos Ambientais.
• Recursos Temporais (isto é tempo):
• Já que o produto transportado torna-se inacessível durante o
transporte, produtos nesse estágio, normalmente conhecido como
estoque em trânsito, têm-se tornado uma questão importante à
medida que várias estratégias que envolvem a cadeia de
suprimento, como a prática just in time, visam reduzir os estoques
das fábricas e dos centros de distribuição.
• Recursos Financeiros:
• São necessários gastos internos para manter uma frota própria ou
gastos externos para a contratação de terceiros;
• As despesas resultam do trabalho de motoristas, dos custos
operacionais de veículos e de eventual apropriação de custos
gerais e administrativos, além de outras despesas decorrentes de
possíveis perdas ou danos aos produtos.
• Recursos Ambientais:
• Tanto direta como indiretamente;
• Direta, ele é um dos maiores consumidores de energia
(combustível e óleo lubrificante);
• E indiretamente o transporte causa danos ambientais em
consequência de engarrafamentos, poluição do ar e poluição
sonora.
• Há dois PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS que norteiam as operações e o
gerenciamento do transporte:
• a economia de escala.
• a economia de distância.
• Economia de escala:
• É a economia obtida com a diminuição do custo de transporte por
unidade de peso com cargas maiores;
• As economias de escala de transporte existem porque as despesas
fixas de movimentação de uma carga podem ser diluídas por um
maior peso de carga.
• Economia de distância:
• Tem como característica a diminuição do custo de transporte por
unidade de distância à medida que a distância aumenta.
• Exemplo simples:
• Uma viagem de 800 km, terá um custo menor que duas viagens (do
mesmo peso) de 400 km.
• OBSERVAÇÃO:
• O princípio para as economias de distância é semelhante ao das
economias de escala;
• Como a despesa fixa incorrida com a carga e descarga do veículo
deve ser incorporada à despesa variável por unidade de distância,
distâncias mais longas permitem que a despesa fixa seja distribuída
por mais quilômetros, resultando em taxas menores por Km.
• O que caracteriza cada tipo de modalidade de transporte?
• Quais vantagens e desvantagens de cada modalidade?
• Rodoviário:
• Ideal para cargas de peso médio e
para distâncias de aproximadamente
500 km, com prazo de entrega em
torno de 24 horas.
• Rodoviário:
• Vantagens
• Maior disponibilidade de vias de acesso;
• Adequado para curtas e médias distâncias;
• Simplicidade no atendimento;
• Atua de forma complementar aos outros;
• Permite entrega porta a porta.
• Desvantagens
• Frete mais altos em alguns casos;
• Menor capacidade de carga;
• Menos competitivo para longas distâncias;
• Desgaste da malha rodoviária;
• Congestionamentos.
• Ferroviário:
• Se caracteriza pelo atendimento a
longas distâncias e grandes
quantidades de carga.
• Ferroviário:
• Vantagens
• Menor ocupação de espaço;
• Sem congestionamento;
• Menor impacto ambiental;
• Custo de transporte é menor;
• Pequeno consumo de energia;
• Econômico no transporte de mercadorias pesadas e volumosas.
• Desvantagens
• Dificuldade em percorrer áreas de aclive e declive;
• Em curtas distâncias não é econômico e eficiente;
• Elevado custo de investimento;
• Falta segurança (Brasil);
• Horários Rígidos;
• Fraca Flexibilidade.
• Aéreo:
• Se caracteriza pelo transporte de
cargas leves de maior valor agregado,
com distâncias acima de 1.000 km e
que requerem menor tempo para
entrega.
• Aéreo:
• Vantagens
• Redução de custo de embalagem (pois a mercadoria
é menos manipulada);
• Maior rapidez;
• Os fretes internos, para colocação de mercadorias
nos aeroportos, são menores, e o tempo mais curto,
em face da localização dos mesmos;
• Etc.
• Desvantagens
• Poluição atmosférica;
• Tráfego elevado;
• Dependência das condições atmosféricas;
• Impossibilidade de transporte de carga a granel.
• Hidroviário:
• Transporte de mercadorias e de
passageiros via um corpo de água
como: oceanos, mares, lagos, rios ou
canais. No Brasil responde por mais
de 90% do transporte internacional;
• Pode ser Marítimo e Fluvial.
• Hidroviário:
• Vantagens
• Inexistência de custos na construção das vias;
• Grande capacidade de carga;
• Carrega qualquer tipo de carga;
• Navegabilidade segura;
• Menor custo de transporte, embora os seguros
sejam altos se comparados com os aéreos.
• Desvantagens
• Está praticamente limitado às áreas de planície ou
regiões de fracos declives;
• Distância dos centros de produção;
• Maior exigência de embalagens;
• Menor flexibilidade nos serviços;
• Transporte lento.
• Dutoviário:
• Produtos especializados na forma de
gás, líquida e granulada, no sistema
pipeline com terminais e rotas fixas.
Transfere grande quantidade de
produtos. Utiliza a força da gravidade
ou pressão mecânica.
• Dutoviário:
• Vantagens
• Não existe o problema da viagem de retorno;
• Não há necessidade de se usar embalagens;
• Indicada para o transporte de produtos perigosos;
• Baixo custo de operação;
• Não sofre influencia do Congestionamento;
• Demanda pouca mão-de-obra.
• Desvantagens
• Necessidade de grande investimento;
• Inflexibilidade quanto à rota de distribuição;
• Seu uso só pode ser estendido a certos grupos de
mercadorias dentro de um mesmo duto.
Estoque
• Como podemos definir estoque?
• É todo o sortimento de materiais que uma empresa possui e utiliza no
processo produtivo.
• Mas as empresas precisam realmente da estocagem de materiais
como parte do seu processo produtivo?
• Se a demanda por materiais de uma empresa fosse conhecida com toda
certeza e os materiais pudessem ser fornecidos imediatamente para
satisfazê-la, teoricamente a estocagem não seria necessária;
• Entretanto, não é prático nem econômico administrar uma empresa dessa
maneira, uma vez que, em geral, a demanda não pode ser prevista com
exatidão.
Estoque
• Para que servem os estoques?
• Separar fases do processo com estabilidade operacional;
• Permitem ainda proteger a empresa em relação a erros de precisão
do consumo;
• Protegem as empresas contra interrupções no fornecimento, greves,
• Problemas climáticos ou desastres naturais;
• Defesa de subidas súbitas de preços.
Estoque
• Quais os tipos de estoque?
• Estoque de Matéria Prima;
• Estoque de Produtos em Processo;
• Estoque de Produtos Acabados;
• Estoque em Trânsito;
• Estoque em Consignação.
Estoque
• Portanto, a acumulação de estoques em
níveis adequados é uma necessidade para
o normal funcionamento do sistema
produtivo;
• Por outro lado, os estoques representam
um enorme investimento financeiro da
empresa;
• Esses dois aspectos já mostram
claramente que não é tão simples lidar
com os estoques...
Estoque
• A administração de estoques é a área responsável pelo:
• Planejamento e controle de estoques, desde o estágio inicial do
processo produtivo até o produto final acabado e entrega aos
clientes.
• Como o estoque resulta da produção ou a apoia, os dois não podem ser
administrados separadamente e, portanto, devem ser coordenados;
• O estoque deve ser considerado em cada um dos níveis de
planejamento e portanto faz parte do planejamento da produção.
Gestão de estoques
• Quais as funções básicas de um sistema de gestão de estoques?
• Em suma, suas funções básicas, interligadas pelo Planejamento e
Controle da produção (PCP), são:
• 1. Programação;
• 2. Aquisição;
• 3. Estocagem;
• 4. Distribuição.
PRINCÍPIOS BÁSICOS PARA A GESTÃO DE ESTOQUES
• Para se organizar um setor de controle de estoques, inicialmente
deveremos descrever suas 8 principais funções:
1. Determinar o que deve permanecer em estoque (número de itens);
2. Determinar quando se deve reabastecer o estoque (prioridade);
3. Determinar a quantidade de estoque que será necessário para um
período pré-determinado;
4. Acionar o departamento de compras para executar a aquisição de
estoque;
PRINCÍPIOS BÁSICOS PARA A GESTÃO DE ESTOQUES
5. Receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo
com as necessidades;
6. Controlar o estoque em termos de quantidade e valor e fornecer
informações sobre sua posição;
7. Manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e
estados dos materiais estocados;
8. Identificar e retirar do estoque os itens danificados.
PRINCIPAIS ENFOQUES DA GESTÃO DE ESTOQUES
• Para a consecução dos objetivos, o Administrador de Materiais deve
ter como seus principais enfoques:
• Administração de Recursos;
• Sistema de Controle de Informações.
• Administração de Recursos:
• Que é em grande parte baseada em técnicas que integram os
elementos de tecnologia de manufatura e otimizam a utilização de
pessoas, materiais e instalações ou equipamentos.
• Sistema de Controle de Informações:
• Pois sua utilização correta leva a uma melhoria de produtividade,
através da distribuição de informações; integrando gestores,
funcionários, clientes, fornecedores e setores da empresa
envolvidos com seu abastecimento, como:
• Informações para os usuários;
• Informações para a gestão;
• Informações para compras;
• Informações para o almoxarifado;
• Informações para inventário.
POLÍTICA DE GESTÃO DE ESTOQUES
• A administração geral da empresa deverá determinar ao departamento
de controle de estoques o programa de objetivos a serem atingidos,
isto é, estabelece certos padrões que sirvam de guias aos
programadores e controladores e também de critérios para medir o
desenvolvimento do departamento.
• Estas políticas são diretrizes que, de maneira geral, são as seguintes:
• a) Metas de empresas quando há tempo de entrega dos produtos ao
cliente;
• b) Definição do número de depósitos de almoxarifados e da lista de
materiais a serem estocados neles;
• c) Até que nível deverão flutuar os estoques para atender uma alta ou
baixa demanda ou uma alteração de consumo.
POLÍTICA DE GESTÃO DE ESTOQUES
• As definições das políticas são muito importantes ao bom
funcionamento da administração de estoques;
• Percebe-se, então, que uma gestão inadequada pode resultar em
efeitos danosos.
• Tais como...
• insegurança na empresa;
• elevados custos;
• perda de tempo;
• falta de confiabilidade de funcionários;
• falta de confiabilidade de fornecedores e clientes.
• Resultando o possível fechamento da empresa.
Funções do estoque
• Uma empresa usa o espaço de estocagem por dois motivos básicos:
 Para auxiliar no processo produtivo;
 Para reduzir custos de transporte e de produção.
• Dessa forma, as principais funções do estoque são:
• Garantir o abastecimento de materiais à empresa, neutralizando os
efeitos de:
Atraso no fornecimento de materiais;
Riscos de dificuldade no fornecimento.
• Proporcionar economia de escala:
Através da compra em grandes lotes;
Pela flexibilidade do processo produtivo;
Pela rapidez e eficiência no atendimento às necessidades.
Custos de Estoque
• Quero que você pense comigo: Tenho uma loja de departamentos, e
somando todos os produtos que preciso comprar para repor o estoque,
deu um total de 30 mil Reais;
• Como você classifica ao lançar esse dinheiro na contabilidade?
• Se você chamou de custo, você até acertou, mas, todo o custo deste
estoque se resume a isso?
• Se você não respondeu que não, acertou.
Custos de Estoque
• A armazenagem de materiais compreende dois tipos de custos:
• Custos variáveis:
• Custos de operação e manutenção dos equipamentos, manutenção
dos estoques, materiais operacionais e instalações, obsolescência e
deterioração e custos de perdas;
• Custos fixos:
• Equipamentos de armazenagem e manutenção, seguros, benefícios
a funcionários e folha de pagamentos e utilização do imóvel e
mobiliário.
Custos de Estoque
• Quando a empresa mantém estoques que não são necessários, ocorre
um desaproveitamento de estoque, o que vai significar uma perda de
espaço físico assim como perdas de investimento;
• Quando existe a consciência que os estoques geram desperdício e
quando se identificam as razões que indicam a necessidade de
estoques, o propósito é usá-las de um forma eficiente (Palmisano et al,
2004, p. 51).
Estoque - Custos Relevantes
• Em relação aos custos associados à gestão de estoques, estes podem
ser separados em três áreas principais (Garcia et al., 2006, p.14);
• Três classes gerais de custos são importantes para determinar a política
de estoques:
Custo de obtenção ou custo de pedido;
Custo de manutenção;
Custo de falta de estoque.
Estoque - Custos Relevantes
• Esses custos estão em conflito, ou em compensação, uns com os
outros;
• Para se determinar a quantidade de pedido para reposição de um item
em estoque, essas compensações de custos relevantes podem ser
demonstradas em gráfico.
CUSTOS TOTAIS RELEVANTES R
Onde = LOTE DE REPOSIÇÃO DE
CUSTO MÍNIMO OU QUANTIDADE
ECONÔMICA DO PEDIDO
QUANTIDADE PEDIDA, Q
Compensação dos custos relevantes de estoque com a quantidade pedida.

BALLOU (2006)
Custo de obtenção ou custo de pedido
• Quais os canais ou meios que você utiliza para fazer um pedido?
Empresas que demandam enormes matérias-primas, por exemplo,
preparam um verdadeiro batalhão de compradores para negociar os
melhores preços;
• Outras empresas concentram todos os pedidos em determinado setor
ou pessoa;
• Já pensou que este é um custo associado à mercadoria, que é um
custo administrativo?
• Alguns desses custos são fixados por pedido e não variam com o
tamanho do pedido;
• Podem ser tanto fixos quanto variáveis:
• Os custos fixos podem ser associados a um pedido, que são: frete,
envio da ordem, recebimento e inspeção, dentre outros.
• O exemplo principal de custo variável é o preço unitário de compra
dos itens pedidos.
• Os custos de obtenção podem incluir:
• O preço de processar um pedido através da contabilidade e do
departamento de compras;
• O custo de transmitir o pedido para o fornecedor.
• Outros, como custo de transporte, variam com o tamanho do pedido;
• Logo,
Cp = S * D/Q
• Onde:
• Cp (custo do pedido);
• D (demanda);
• Q (tamanho de cada pedido);
• S (custo de obtenção por pedido).
Custo de manutenção de estoques
• Esses custos incluem todas as despesas que incorre em função do
estoque mantido;
• São aqueles custos de deixar a mercadoria parada, os seguros
associados a elas, se a mercadoria deteriora, torna-se obsoleta, ou até
mesmo se ao invés de guardar mercadoria você pudesse usar esse
dinheiro para outra coisa.
• Qual o custo de manter um estoque?
• Os valores são muito relativos, variando de empresa para empresa;
• Os custos de capital;
• Os custos de armazenamento;
• Os custos de risco.
• Logo, o custo total de se manter o estoque será:

I = Custo de capital + custo de armazenamento + custo de risco
• A medida que o estoque aumenta, aumentam também esses custos,
que podem ser subdivididos em três categorias:
• Custos de capital:
• Custo do dinheiro investido no estoque, indisponível para outras
utilizações (oportunidades perdidas), ou seja, representa a perda de
receita por ter o capital investido em estoques em vez de outra
atividade econômica, como títulos do governo, ações, etc.;
• Custos de armazenamento:
• Espaço e funcionários (aumenta o estoque – aumenta esses custos);
• Custos de risco:
• Danos, perdas, furtos, deterioração, obsolescência, seguros.
• Os custos de capital:
• Podem variar, por exemplo, conforme as oportunidades de
investimentos que a empresa possa ter;
• Juros;
• Depreciação.
• Os custos de armazenamento variam com:
• O lugar destinado a estocagem;
• Se os materiais ficarem bem estocados em uma parte estratégica,
os custos de armazenamento serão baixos;
• Custos com pessoal (salários, encargos sociais);
• Custos com edificação (aluguel, impostos, luz, conservação);
• Custos com manutenção (deterioração, obsolescência,
equipamento).
• Com relação aos custos de risco:
• Pode-se ter valores baixos ou mais elevados;
• Produtos perecíveis ou com validade curta, por exemplo, podem
rapidamente ficar impróprio para uso, dependendo das condições
de armazenagem.
• Em linhas gerais o custo de manutenção de estoques é dado pela
seguinte fórmula:
Cm = C * I * Q/2
• Onde:
• Cm (custo de manutenção);
• Q/2 (estoque médio durante o período);
• C (custo unitário do material);
• I (custos - taxa de encargos).
• O gráfico mostra o nível médio do estoque que representamos como Q/2;
• Q representa o estoque máximo, estoque inicial que compramos;
• Como falamos anteriormente, para não incorrermos em perda de
vendas, projetamos um estoque de segurança, um estoque mínimo;
• Se considerarmos o estoque mínimo ou estoque de segurança
agregado ao estoque médio, teremos a seguinte expressão:
• Estoque Médio (EM) = Estoque mínimo (EMin) + Q/2
• Isto significa que o estoque de venda oscila acima do estoque mínimo,
que é um estoque morto, pois só tem utilidade em caso de problemas
com o ressuprimento;
• Posteriormente estudaremos NÍVEIS DE ESTOQUE.
Custo de manutenção de estoques - exemplo
• Uma empresa manteve um estoque médio de um material qualquer
pelo período de 6 meses, no valor de R$100.000,00. Se a empresa
estima que o custo de capital é de 10% (semestral), o custo de
armazenamento é de 1% (semestral) e o custo de risco é de 1%
(semestral), quanto custa para manter esse estoque um semestre?
• Resolução:
• Cm = C*I*Q/2
• Temos que:
• Custo do estoque médio durante o semestre (C*Q/2) = R$100.000,00;
• Custo total de se manter o estoque (I) = 10% + 1% + 1% = 12%
• Custo semestral de se manter o estoque: (Cm) = 0,12 x 100.000,00 =
R$12.000,00
Custo de falta de estoque
• Muitas empresas perdem verdadeiras fortunas e não se dão conta;
• Faltar insumo, matéria-prima ou mesmo deixar de fazer um serviço por
falta de estoque de determinada peça eleva e muito os custos;
• Quer um exemplo prático?
• Imagina em alto verão, faltar itens básicos encontrados em qualquer
loja de oportunidades, como roupas de verão, bebidas geladas, óculos
de sol, bronzeadores etc.;
• Se isso já aconteceu com sua empresa, você já calculou quanto isto te
custou?
• Esses custos ocorrem quando uma atividade deixa de ser realizada ou
perde-se uma venda devido a falta de material no estoque, ou seja, são
custos incorridos quando não há estoque suficiente para satisfazer a
demanda do cliente em um dado instante de tempo;
• Alguns exemplos são: perdas de venda, deterioração de imagem,
pagamento de multas contratuais, reprogramação de atividades e uso
de planos de contingência;
• Podendo resultar em um atraso no andamento da atividade ou perda
de um cliente (confiabilidade ou credibilidade);
• Nesse caso, é feito um novo planejamento das atividades para que não
haja grandes consequências ao andamento do processo produtivo.
• Este custo é o mais difícil de ser calculado, pois às vezes envolve
componentes de difícil estimativa;
• Os mais comuns são:
• Lucros cessantes:
• Perda de lucros por cancelamento de pedidos;
• Dano à imagem:
• O cliente fica insatisfeito com a falta de produtos e pode mudar de fornecedor;
• Multas:
• Muitas vezes o fornecimento está estabelecido em contrato com previsão do
pagamento de multas por atraso;
• Custos adicionais:
• Custos causados por fornecimento em substituição com materiais de terceiros.
• O ideal é criar indicadores dos níveis de serviços, para medir os
resultados da gestão de estoques focando na disponibilidade de
produtos;
• Os indicadores podem ser:
• Indicador de custo de falta, que pode medir tanto custo quanto nível de
serviço;
• Indicador de monitoramento de disponibilidade – que pode medir tanto
pela visão do cliente quanto do produto;
• Vamos concordar numa coisa, pior que pensar nos custos, é imaginar
que seu cliente quer comprar, mas você não teve dessa vez para
oferecer, dando a velha desculpa: “Está em falta!”.
Modelo para o cálculo do custo de estoque
Custo de processar e transmitir o pedido
Custo de pedido
Custo de transporte
Custo de capital
Custo Total
Custo de manutenção Custo de armazenamento
Custo de risco
Lucros cessantes
Dano à imagem
Custo de falta
Multas
Custo de adicionais
Controle de estoques
• Um dos grandes desafios da Administração de Materiais está em
controlar os estoques para tentar mantê-los em níveis adequados, ou
então reduzi-los sem afetar o processo produtivo e sem aumentar os
custos;
• Os estoques não podem ser muito grandes pois implicam desperdício e
capital empatado desnecessariamente, nem podem ser muito
pequenos, pois envolvem risco de falta de materiais e
consequentemente paralisação de determinada atividade do processo
produtivo.
• Quais as decisões que devemos tomar quando tratamos de estoques?
Quanto pedir?
• Tamanho (volume de ressuprimento)
Quando pedir?
• Momento
• Nível de estoque
Como controlar o sistema?

• Procedimento de controle
• Prioridade dos itens e Como a informação será armazenada
Quanto pedir Método do último
período
Método da média
móvel
Previsão para o
Previsão para
consumo do
os estoques
material Método da média
móvel ponderada
Método da média com

ponderação
exponencial
Quanto pedir
Modelo sem base
matemática
Previsão para o Método do

consumo do último
material período
Consiste em utilizar
como previsão para
o período seguinte o
valor ocorrido no
período anterior
Quanto pedir
A previsão é obtida
Previsão para o calculando-se a
Método da
consumo do média dos valores de
média móvel consumo nos n
material
períodos anteriores.
DESVANTAGENS:
C1 + C2 + C3 + ⋯ + Cn  Podem gerar movimentos cíclicos;
CM =  São afetadas pelos valores extremos;
n  As observações mais antigas têm o mesmo peso que as
atuais.
CM = Consumo médio VANTAGENS:
C = Consumo nos período anteriores
 Simplicidade e facilidade de implantação;
N = Número de pedidos
 Admite processamento manual.
Quanto pedir
A previsão é obtida
Previsão para o calculando-se a
Método da
consumo do média dos valores de
média móvel consumo nos n
material
períodos anteriores.
Exemplo:
C1 + C2 + C3 + ⋯ + Cn O consumo em quatro anos de uma peça foi de: 72, 60, 63 e
CM = 66. Qual deverá ser o consumo previsto para o próximo
n período utilizando-se o método da média móvel, com um n
igual a 3?
CM = Consumo médio
C = Consumo nos período anteriores 60 + 63 + 66
N = Número de pedidos = 63
3
Os valores dos períodos mais
Quanto pedir distantes recebem peso
menor do que os valores
correspondentes aos
períodos mais atuais
Previsão para o Método da
consumo do média móvel
A determinação dos pesos
material ponderada deve ser de tal ordem que a
soma totalize 100%.
EXEMPLO: Determine o consumo previsto para 2008 considerando o método da média

móvel ponderada com os respectivos pesos:
72x0,05 + 60x0,20 + 63x0,25 + (66x0,5)
= 64.
0,05 + 0,20 + 0,25 + 0,5
Previsão do último
Quanto pedir período
Consumo ocorrido
Previsão para o Método média no último período
consumo do com ponderação
material exponencial Constante que
determina o valor
ou ponderação
dada aos valores
Atribui parte da diferença entre o mais recentes
consumo atual e o previsto a uma
mudança de tendência e o restante a
causas aleatórias
Quanto pedir
Mudança no padrão
Para determinado produto de consumo
foi previsto um consumo α = 0,1
de 200 unidades, no 10% = 1und
entanto o valor real
ocorrido foi de 190
unidades. Precisamos 90% = 9 und
prever o consumo para o
próximo mês. A diferença
será atribuída a que? Causas puramente
aleatórias
Quanto pedir
Previsão
Previsão para o Método média
consumo do com ponderação
material exponencial Consumo
Dt+1= Dt + α(Dt − Dt )
EXEMPLO: A previsão de consumo era de 230 unidades, tendo o ajustamento de
um coeficiente igual a 0,10. No entanto, o consumo foi de 210. Quanto é a
previsão de consumo para o próximo período?
Dt+1= 230 + 0,10(210 − 230) Dt+1= 228

EXEMPLO 1
• Uma empresa de processamento de embutidos usa o processo da
média móvel para prever a demanda do mês seguinte. Os dados
disponíveis de consumo estão indicados no quadro a seguir:
Mês 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Demanda 105 106 110 110 114 121 130 128 137
• Com esses dados:
a) Calcule uma média móvel de cinco meses para prever a demanda do mês 10.
b) Calcule uma média móvel de três meses para prever a demanda do mês 10.
c) Calcule uma média ponderada de três meses para prever a demanda do mês 10 com
os seguintes pesos: 3, 2, 1.
EXEMPLO 2
• Uma empresa usa a média exponencial móvel com α = 0,1 para prever
a demanda de caixas de latas de cerveja. A previsão é feita
semanalmente. Na primeira semana de fevereiro, a previsão atingiu
500 unidades, enquanto a demanda real fechou em 450 unidades.
• Então,
a) Qual será a demanda projetada para a segunda semana de fevereiro?
b) Considerando que a demanda real na segunda semana de fevereiro
foi de 515 caixas, qual será a demanda projetada para a terceira
semana de fevereiro?
EXEMPLO 3
• Uma loja tem a seguinte tabulação de vendas
Ano Vendas
2008 87
2009 90
2010 100
2011 107
2012 113
2013 123
• Estabeleça uma previsão para 2014
a) Pelo método da média móvel para n = 4.
b) Pelo método da média móvel ponderada com os seguintes pesos em ordem decrescente 5%,
10%, 10%, 15%, 20%, 40%.
c) Pelo método da média com ponderação exponencial com um coeficiente de ajustamento de
0,8.
Controle de estoques – Tamanho do lote
• No controle de estoques deve-se:
• Determinar a importância dos itens no estoque;
• Como os mesmos são controlados;
• E também quantas unidades devem ser pedidas de cada vez.
• Existem algumas formas de decisão utilizadas na determinação do
tamanho do lote que deve ser pedido de cada vez;
• Geralmente a forma escolhida depende da empresa (natureza,
produtos comercializados, etc.), da sua política de administração de
materiais, etc.
• Lote por lote;
• Quantidade fixa de pedido;
• Pedir “n” suprimentos por período.
• Lote por lote:
• Essa regra determina que se faça o pedido exatamente na quantidade
necessária – nem mais nem menos;
• A quantidade de pedido se modifica toda vez que houver alterações no
projeto e conforme o andamento do processo;
• Como os itens são requisitados apenas quando se tornam necessários,
esse sistema não cria nenhum estoque ocioso;
• Devido a isso, trata-se do melhor método para o planejamento de itens
de grupos pré-estabelecidos como por exemplo, do grupo A (segundo
classificação ABC), sendo também usado no ambiente Just-in-time (JIT).
• Lote por lote:
• Quantidade fixa de pedido:
• Esse tipo de regra especifica o número de unidades a serem pedidas a
cada vez que um pedido é emitido;
• A vantagem desse tipo de regra é que ela é facilmente entendida;
• No entanto, a desvantagem é que ela não minimiza os custos envolvidos.
• Quantidade fixa de pedido:
• Pedir “n” suprimentos por período:
• Em vez de pedir uma quantidade fixa, a administração do estoque pode
pedir o suficiente para satisfazer a demanda futura por um determinado
período de tempo no processo;
• A questão é saber quanto tempo deve ser coberto.
• Pedir “n” suprimentos por período:
• Em termos práticos, o processo produtivo se baseia nos projetos e na
programação para definir as quantidades necessárias;
• Partindo do processo, são encaminhadas requisições dos materiais
para o almoxarifado;
• Lá, verifica-se a disponibilidade do material e, caso haja necessidade,
procede-se com a determinação da quantidade do pedido.
• Geralmente a disponibilidade do material em estoque é determinada
da seguinte forma:
• Periodicamente (no mínimo a cada mês) é feito o levantamento das
quantidades de materiais armazenados nos almoxarifados e nos parques
de materiais;
• São verificadas as quantidades que entraram no processo no período em
questão, somadas com as que existiam em estoque no período anterior
e subtraídas as que saíram do estoque no período de aferição;
• Quantidades disponível de material no período de aferição =
Quantidade que entrou no processo + Quantidade que existia no
estoque – Quantidade que saiu no período.
• Havendo necessidade de realizar o pedido de materiais, este pode ser
feito baseando-se em uma das três formas apresentadas
anteriormente;
• Claro que a quantidade do pedido vai depender de diversos fatores,
entre os quais a importância do material e seu custo;
• O ideal é se utilizar a quantidade econômica de pedido (Qep).
• Custo de manutenção do estoque = custo do pedido
Controle de estoques – Período de Realização dos Pedidos
• O controle dos estoques tem um papel fundamental no custo do
produto, assim como na conservação dos materiais armazenados;
• Em se tratando de determinados tipos de materiais estocados, deve
haver um sistema eficiente de reposição dos mesmos, para que o
processo não pare em função da inexistência de material;
• Há alguns sistemas utilizados para se determinar “quando pedir”. Dois
deles são (Arnold, 1999):
• Sistema de ponto de pedido;
• Sistema de revisão periódica.
Controle de estoques – Sistema de Ponto de Pedido
• Quando a quantidade de um item cai para um nível pré-determinado,
denominado ponto de pedido, emite-se um novo pedido;
• Esse sistema tem sido utilizado por muitas empresas no sentido de
melhorar a eficiência no controle dos estoques de materiais;
• Para auxiliar nesse sistema, as empresas costumam utilizar fichas de
estoque com identificação do ponto de pedido.
• Nesse sistema a quantidade disponível de um item é determinada a
intervalos de tempo especificados e fixos e assim um pedido é
emitido.
Controle de estoques – Aspectos Práticos
• O controle da situação dos pedidos é uma ferramenta para detectar
problemas de suprimentos e direcionar ações corretivas. Pode-se
aproveitar as próprias fichas de estoque para auxiliar este controle,
com a identificação do ponto de pedido;
• A colocação das datas de entrada e vencimento de materiais
perecíveis ou sujeitos a deterioração deve fazer parte da rotina do
trabalho diário de um almoxarife;
• As datas de entrega ou de vencimento de materiais podem ser
representadas por cores (por exemplo, vermelho para materiais em
estoque a mais de 180 dias), de forma a facilitar o controle.
Controle de estoques – Impactos
• Diminuição da incidência de pedidos errados;
• Redução do desperdício de materiais que se deterioram;
• Controle dos prazos;
• Maior eficiência no trabalho do almoxarife;
• Menor custo financeiro relativo a estoques desnecessários.
• No controle de estoque quatro perguntas devem ser respondidas:
• Qual a importância do item no estoque?
• Como os itens são controlados?
• Qual o tamanho dos pedidos?
• Quando um pedido deve ser emitido?
Procedimentos de controle
Como controlar o sistema?

(Qual a importância do item no Prioridades dos itens em
estoque? estoque
Como os itens são controlados?)
Como a informação será

armazenada
Prioridades dos
Como controlar o itens em ABC
sistema? estoque
Como a
informação será SI de estoque
armazenada
Lidar com muitos milhares de itens
estocados, fornecidos por muitas
centenas de fornecedores, com
possivelmente dezenas de milhares de
consumidores individuais, torna a tarefa
de operações complexa e dinâmica.
Controle de estoques - Sistema de classificação ABC
• O sistema de classificação ABC de estoques responde às primeiras
duas perguntas;
• Para se ter um bom controle de estoque a um custo razoável é útil
classificar os itens de acordo com sua importância;
• O princípio ABC baseia-se no fato de que a maior parte do
investimento em materiais está concentrada em um pequeno número
de itens.
Controle de estoques 80% das vendas de uma
operação são
Lei de Pareto
responsáveis por somente
ou Regra 80/20 20% de todos os tipos de
itens estocados
Como controlar o
sistema?
Taxa de uso x
Valor individual
Prioridades de
Movimentação
Estoque –
de valor
Sistema ABC
• Itens Classe A (Faixa A)

Como controlar o
• Itens Classe B (Faixa B)
sistema? • Itens Classe C (Faixa C)
Prioridades de
A lei de Pareto aplicada à administração de
Estoque – estoques compõe-se de três faixas
Sistema ABC
• São aqueles itens de alto valor que representam
muito do valor total do estoque;
• É constituída de poucos itens (cerca de 15 a 20% do
Como controlar o total de itens) que são responsáveis pela maior parte
(aproximadamente 80%) do valor monetário dos
sistema? estoques;
• São os itens mais importantes e que merecem
atenção especial.
Prioridades de
Estoque – Itens Classe A (Faixa A)
Sistema ABC
• É constituída de uma quantidade média de
itens (30 a 40% do total de itens) que
Como controlar o representam aproximadamente 15% do valor
sistema? dos estoques;
• São os itens intermediários, que têm relativa
importância no valor global dos estoques.
Prioridades de
Estoque – Itens Classe B (Faixa B)
Sistema ABC
• É constituída de uma enorme quantidade

de itens (cerca de 40 a 50% do total de
Como controlar o
itens) que representam um valor de
sistema? aproximadamente 5% dos estoques;
• São os itens menos importantes.
Prioridades de
Estoque – Itens Classe C (Faixa C)
Sistema ABC
Alta obsolescência ou risco de
deterioração
Como controlar o
Incerteza de fornecimento
sistema?
Consequência da falta de estoque
Prioridades de  Outros critérios podem também

Estoque – contribuir para a classificação (mais
Sistema ABC alta) de um item:
• Considerando a análise a partir dos valores monetários dos materiais,
o procedimento de classificação é o seguinte:
• Determinar a quantidade de cada material utilizada em
determinadas etapas do processo de produção, ou considerando o
processo como um todo;
• Multiplicar as quantidades dos materiais pelos respectivos custos
(custo total);
• Fazer uma classificação dos itens (materiais) de forma decrescente,
onde os itens com maiores valores vêm primeiro;
• Considerando a análise a partir dos valores monetários dos materiais,
o procedimento de classificação é o seguinte:
• Calcular os valores acumulados;
• Calcular o percentual de custo de cada item;
• Calcular o percentual acumulado dos custos dos itens;
• Analisar a distribuição dos valores e proceder com a classificação
dos itens nos grupos A, B e C.
Para cada item de estoque, determinar a quantidade total
1
utilizada no ano anterior
Sistema ABC
2 Determinar o custo médio de cada um dos itens de estoque
Calcular para cada item de estoque o custo anual total de uso

3
(Passo 2 X Passo 1)
Resumo do 4
Ordenar em uma lista todos os itens em valor decrescente do
Passos para o valor do uso estabelecido no passo 3
cálculo do ABC 5
Calcular a participação individual de cada item relativos ao
valor total
6 Calcular os valores acumulados em termos percentuais
7 Plotar os valores (percentuais) num gráfico

Definir as três regiões conforme a inclinação da curva
resultante:
Sistema ABC 8 • Região A (de grande inclinação);
• Região B (de média inclinação);
• Região C, de pequena inclinação.
Resumo do
Passos para o
cálculo do ABC
Curva de Pareto ou curva ABC ou curva 80-20
100
% acumulada de valor de uso

Sistema ABC 90
80
70
60
50
40
Resumo do 30
Passos para o 20
Região Região Região
cálculo do ABC 10 A B C
0
25 50 75 100
itens (%)
Poucos Importância Muitos itens menos

Itens média importantes
importantes
• Exemplo:
• Na execução de uma reposição de estoque, o Comércio Y gastará
aproximadamente R$ 38.250,00 com produtos diversos;
• Os materiais estão numerados em uma tabela juntamente com os
valores estimados em reais;
• Calcula-se:
• os valores dos itens (acumulados);
• os percentuais acumulados dos itens;
• e realiza-se a classificação dos itens nos grupos A, B e C.
Exemplo:
• Exemplo:
• A percentagem de
valor (custo) e a
percentagem de itens
são frequentemente
ilustradas na forma de
gráfico;
• Portanto, montando o
gráfico para o exemplo
visto anteriormente,
tem-se:
• Utilizando o controle baseado na classificação ABC existem alguma
regras gerais:
• Itens A:
• Como esses itens representam cerca de 20% dos itens e aproximadamente
80% do valor do estoque, são extremamente importantes e merecem um
controle cerrado e a revisão mais frequente por parte da administração;
• Itens B:
• A prioridade é média;
• Devem ser realizados controles normais com bons registros;
• Utilizando o controle baseado na classificação ABC existem alguma
regras gerais:
• Itens C:
• Como esses itens representam apenas cerca de 5% do valor do estoque,
manter um estoque extra de itens C acrescenta pouco ao valor total do
estoque;
• Os itens C são realmente importantes apenas se houver falta de um deles.
Portanto, o controle deve ser o mais simples possível, garantindo que os
itens sejam suficientes;
• A divisão das classes pode ser feita de forma aproximada, quando
manualmente, ou utilizando o método gráfico, mais preciso.
Gerar registros
Gerar pedidos
de estoque
Como controlar o
sistema?
Atualizar
registros de Prever
estoque
Como a Sistema de
informação será Informação de
armazenada? estoque
Controle de estoques  “Quanto pedir” e “Quando pedir”,
podem ser feitos por um sistema
computadorizado de controle de
Como controlar o estoque.
sistema? Algoritmos sofisticados,
utilizando dados
probabilísticos baseados no
Gerar pedidos exame do retorno marginal
sobre o investimento em
estoque
Como a Sistema de Os computadores fazem de

acordo com as regras de
informação será Informação de decisão que os gerentes
escolheram adotar: revisão
armazenada estoque contínua ou periódica.
 Os sistemas de controle podem gerar
relatórios regulares de valor de estoque
para diferentes itens armazenados.
Como controlar o
sistema?
Gerar registro Alguns relatórios
de estoques podem ser gerados
excepcionalmente 
Quando alguma
medida de
Como a Sistema de desempenho desvia-
se dos limites
informação será Informação de aceitáveis.
armazenada estoque
Controle de estoques  Os sistemas de controle de estoque
podem comparar a demanda real com a
prevista e ajustar a previsão à luz dos
Como controlar o níveis atuais de demanda.
sistema?
Prever
Como a Sistema de
informação será Informação de
armazenada estoque
Referências
• DIAS, Marco Aurélio P. Administração de Materiais: Princípios,
Conceito e Gestão. São Paulo: Atlas, 2009.
• POZO, H. Administração de recursos materiais e patrimoniais: uma
abordagem logística. São Paulo: Atlas, 2010.
• SLACK, Nigel ET AL . Administração da produção. São Paulo: Atlas,1997.

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2. A probabilidade do Sistema NÃO Falhar é:

Compensação dos custos relevantes de estoque com a quantidade pedida.

• Logo, o custo total de se manter o estoque será:

Custo de manutenção Custo de armazenamento

Como controlar o sistema?

Método da média com

Previsão para o Método do

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Como a informação será

• Itens Classe A (Faixa A)

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Consequência da falta de estoque

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