ETUDE DE CAS –

PHARMA FIRST
INTERNATIONAL
Les tribulations d’un expatrié américain en Europe

Créé par
Erik BARATH, Richárd CSEPE, Dorottya Tímea HEGYI,
René LACKNER, Claudia MESZAROS, Beatrix VARGA

BGE KKK – Licence III.

Budapest, 2018.
 ÉCONOMIE DES SERVICES – BGE KKK LICENCE III.

PHARMA FIRST INTERNATIONAL

L’entreprise Pharma First a été créé en 1962, aux États-Unis, en Virginie. C’était une petite
société pharmaceutique qui a connu une croissance trés rapide grace á ses capacités

d’innovation et de flexibilité.

En 1980, la société a déjá été diversifiée, car elle était présente sur presque tous les segments
du marché pharmaceutique: extraits allergéniques, vaccins, phytoextraits, produits génériques,

cosmétiques et tests de diagnostic rapide. Pharma First a créé des filiales et conqurait la
territoire des États-Unis, et depuis 1982, Pharma First a commencé de conquérir le continent

européen aussi. D’abord, ils ont acheté 8 entreprises de l’Europe centrale et occidentale, avec

une grande capacité d’innovation. En 1993, tous ces entreprises européennes étaient

rentables. La base psychologique de Pharma First était la filiale de Munich.

En 1995, l’entreprise a commencé de focaliser ses recherches sur les produits d’origine

naturel. En 1998, Pharma First était présente dans tous les pays stratégiquement importants

dans l’Europe. L’unique marché non couvert et présentant un gros potentiel d’expansion

étaient les pays de l’ex-Union soviétique. Étant donné que ces pays ont un lien commun

historique, l’entreprise a décidé de créer une filiale satellite á Moscou .

En 1998, Pharma First occupait la position du leadeur de marché, surtout aux États-Unis, dans

le secteur des phytoextraits. PFI détenait 7% du marché américain et 8% du marché européen.

En juin 1999, le directeur de la filiale de Munich a pris sa retraite . Son successeur n’était
encore prêt, alors le PDG américain a envoyé son cadre favori, Jason Walter, pour une

période de quatre ans, afin de remplir deux missions. Sa premiére mission était de remplacer

le directeur de filiale. Sa deuxiéme mission était de créer le siége européen á Munich et de

s’assurer la pérennité de la politique d’expansion en Europe.

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Après son arrivé, Jason a pris l’initiative d’amorcer les relations d’affaires avec Moscou . Car
les méthodes d’extraction classiques avec des dissolvants organiques étaient soumises à des
exigences légales plus restrictives en Europe qu’aux États-Unis, le nouveau directeur de PFE
lança, la mise au point d’une solution de rechange à l’extraction classique en collaboration

avec l’Institut technologique de Moscou. Cette coopération a permis pour l’entreprise

d’examiner les besoins de marché russe et d’analyser l’opportunité pour y s’implanter .

Aprés l’étude des possibilités, Jason a décidé d’acheter une laboratoire á Moscou . La
négociation avec la contrepartie russe était trés longue - entre 1999 et 2002, Jason a fait

beaucoup d’effort pour réaliser ce projet . En août 2002, il était confident qu'ils peuvent ouvrir

la laboratoire dans moins d’un an.

Avant 2000, Pharma First a créé ses produits au coût de production moins élevé que celui de

ses concurrents. En 2000, la situation a changé et les concurrents ont commencé à produire à

un coût moindre. C’est pourquoi PFI devait baisser ses prix. Le comité stratégique de

l’entreprise a décidé qu’il faut réduire des coûts de production des produit principaux de PFI.

De notre point de vue, ce qui est encore important, c'est qu’à la fin 2001, la société a décidé

de créer 8 filiales en Europe. Chaque filiale produisait le produit principal qu’elle maîtrisait le
mieux, techniquement et économiquement pour tous les autres filiales, et les produits

secondaires pour son marché local.

Ce projet nécessitait un véritable l’esprit de l’équipe, mais cette condition était loin d’être

rempli. Le firme devait améliorer la coopération entre les filiales européennes. Le projet était
trés important pour Pharma First Europe, car il permettait de répondre au besoins des clients,

en offrant une large gamme. Pour réaliser ce projet, l’entreprise a proposé à Jason un

prolongement de contrat pour une durée de 2 ans. Jason a accepté ce contrat immédiatement,

et il souhaitait bien mériter ce poste.

Comme Jason a accepté le prolongement de son mandat, il nécessitait un adjoint pour régler la

mise en réseuax de filiales européennes. La société mère a choisi Mike Harisson pour un

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mandat de 2 ans de janvier 2002 á janvier 2004.

Ce mandat de 2 ans sous la direction de Jason consistait à développer la cohésion
organisationnelle, à faciliter la communication entre les filiales européennes en formant et en

soudant les liens entre les directeurs européens. Jason a déjà rencontré Mike á Richmond, au
siège américain, et ce jeune homme de 35 ans avait l’impression d’être un caractère déterminé
et une personnalité forte, n’acceptant pas les demi-mesures, qui lui paraissait très utile

concernant le travail en commun.

Jason et le siège américain, ils ont tous pensé que Mike sans aucun doute, est une personne

pleine de potentiel professionnel.

En plus Mike avait une bonne formation universitaire . Il avait étudié l’économie et le

commerce international, puis avait poursuivi avec une maîtrise en management stratégique .
Plus tard au siège social il avait beaucoup de succès: il avait réorganisé les activités de
production de la filiale américaine la moins rentable, puis y avait conçu et mis en œuvre un

programme de qualité totale. Le programme de TQM avait tellement bien marché qu’il avait

été étendu aux neuf autres filiales américaines .

C’est pour toutes ces qualités que le PDG de PFI, Barry Gumpert, l’avait choisi Mike pour

unifier PFE. En plus Barry avait laissé sous-entendre à Jason que si le projet réussissait, une

promotion l’attendrait à la haute direction du siège aux États-Unis.

Malgré les attentes et le potentiel de Mike, après 8 mois de son arrivée á Munich, aucun

progrès n’avait encore été enregistré.

Mike ne pouvait pas s’intégrer tout de suite dans le nouvel environnement européen et a perdu

sa personnalité charismatique. Il a organisé un premier séminaire de réflexion stratégique en

avril 2002. Juste après ce séminaire Mike avait parlé avec Jason et c’est clair qu’il ne trouve

pas les bonnes méthodes de communication avec les directeurs des filiales. Il a essayé
d’instaurer un climat de confiance avec le directeur du Berlin et il lui avait posé des questions
« innocentes », on dirait plutôt personnels concernant sa famille, le sport qu’il aimait pratiquer

etc. Mike a même proposé de lui appeler par son prénom qui peut paraître bizarre dans les
cultures européennes où le vouvoiement existe, particulièrement dans l’environnement

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professionnel.

Mike était vraiment surpris de ce comportement méfiant et distant . Jason était préoccupé à

bon droit concernant le travail du Mike et concernant la conférence de l’après-midi. Cette

conférence était également organisée par Mike et il devait présenter les résultats du premier

atelier de réflexion stratégique sur la mise en réseau. Malheureusement Mike n’avait pas

réussi á recueillir toutes les propositions des dirigeants des filiales .

La méthode qu’il avait utilisée aux États-Unis ne fonctionne pas en Europe pour Mike. Il
donne la liberté aux filiales de se gérer eux-mêmes mais peut-être ce n’est pas la meilleure

méthode. Les directeurs évitent les rencontres avec lui et ne lui donnent pas le respect quand

les réunions durent plus de temps que prévu. Mike est vraiment découragé qu’il ne comprend
toujours pas les comportements des cadres locaux et que ses propres actions n’ont pas les

effets désirés qui fait évidemment douter Jason de lui et de ses capacités .

A la réunion des directeurs et des cadres européennes, Jason s’est allé directement à la
cafétéria pour saluer les gestionnaires récemment arrivés et en profitant pour parler à Mike

avant sa présentation qui commençait à 14 heures. À cause du personnel multiculturel et dans

le plein respect, il a salué tous ses collègues en leurs langues respectives, en anglais, en
espagnol, en italien, en allemand bien qu’il n’a pas osé de saluer en polonais et en danois

craignant sa mauvaise prononciation. Il a rencontré Frans Klepzeiker, le directeur des

ressources humaines de PFE, et a lui demandé s’il avait vu Mike parce qu’il ne le trouvait pas

à la cafétéria. Il a répondu que pour des occasions spéciales comme celle-là Mike ne change
pas ses habitudes, il ne prend jamais son déjeuner à la cafétéria et il était sans doute dans son
bureau, en train de manger son sandwich – cet attitude montrait aussi sa difficulté d'adaptation

aux cultures européennes.

Il était très fâché du fait qu’à 13 h 55, cinq minutes avant du commencement de la
présentation de Mike, il ne le trouvait pas nul part et il n’avait pas aucune idée pourquoi il

n’était pas en train de vérifier les aspects techniques de sa présentation. Pour cacher sa
nervosité, il a révisé le plan de la réunion, qui s’agissait du travail en équipe qui permet

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d’augmenter la performance de PFE. Enfin, Mike s’était arrivé en retard de 10 minutes et a

commencé son exposé en remerciant les gestionnaires de leur présence et de leurs efforts pour

assurer la réussite du projet . Jason n’était pas le seul, mais les participants aussi, qui ont
trouvé ce type de comportement irrespectueux, quelques d’entre eux ont soupiré, autres

essayaient de cacher leur sourire.

Un peu plus tard, la réunion avec Frans sur la qualité totale chez PFE à 15 h 30 était
l’occasion où Jason pouvait demander Anja Bonhage, son assistante-manager ayant une
excellente réputation auprès des employés locaux et aussi de certains managers européens, de
lui partager ses impressions sur la conférence de Mike parce que Jason était toujours très

inquiet.

Peu après l’arrivée de Mike, Anja lui avait rapporté les commentaires qu’avaient faits les
managers danois et néerlandais au sujet de Mike : selon eux, son habitude de travailler tard le
soir était un signe évident d’inefficacité ou de sérieux problèmes à la maison, où il passait très

peu de temps. Jason a demandé Anja comment le premier séminaire stratégique de Mike s’est

passé en avril. Elle a répondu que Mike avait fait l’objet de critiques de la part de plusieurs

directeurs européens. Pablo Perez, le directeur à Madrid, a demander le remplacement de

Mike. Quant à lui, ce poste devrait être comblé par une personne ayant une meilleure

compréhension de l’environnement européen. Mike a commis un incident « diplomatique »

en traitant Hidi Burghardt, comme une simple secrétaire en face des managers allemands de

Berlin car il n’était pas au courant au changement du personnel.

Vers 18 heures, tous les participants étaient déjà repartis. Mike, était revenu à l’étage et Jason
tente de le rencontrer. Dès qu’il l’aperçut, l’air plus préoccupé que jamais, Mike commença à
dire des objections sans préambule.

Chaque dirigeants européens participant à la séminaire ont envoyé une questionnaire structuré
aux idées et suggestions sur la mise en œuvre de la stratégie de mise en réseau de la filiale .

Des nouveaux défis de posent - les Français ont coopéré avec Mike et ont rassemblé plusieurs
pages de suggestions et de commentaires. En ce qui concerne les Italiens, ils se sont efforcés,
mais ils avaient la condition qu'ils ne puissent pas faire les commentaires sur papier, mais

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qu'ils puissent en parler verbalement . Enfin, les Danois et les Espagnols ont complètement
refusé de coopérer.

Mike est confronté à une tâche difficile, car les Espagnols n'ont pas l'intention de suivre le
plan de travail de Mike et de le rejeter . Le réalisateur espagnol, les plus anciens réalisateurs
européens, a même menacé de démissionner.
Mike ajoute qu'il vaudrait mieux qu'un jeune dirigeant reprenne la filiale espagnole car il
aurait une meilleure idée de la situation actuelle du marché et mieux mesurerait le terrain – ce
qui était peut-être malvue par les Espagnols.

En plus, comme Mike n'a reçu aucun retour d'information des différentes filiales, il n'a pas pu
faire un bon résumé des résultats de l'atelier . Mike, cependant, devrait savoir que les filiales
ont une obligation envers la société mère qui est en droit . Par exemple, la filiale doit
divulguer ses relations d'investissement avec la société mère et fournir des données sur le
comptage des droits de vote et fournir des informations continues sur les changements dans
les données, d'autre part, ces filiales donnent les comptes de la société mère pour la période
spécifiée, reconnaît la notification de la société mère à la filiale et est prête à effectuer les
tâches de consolidation et à recevoir et exécuter les normes de la société mère .

Avant que Jason a rencontré Mike le jour suivant, Jason a voulu parler à Frans, qui était
complètement responsable.Il savait que Frans était honnête de lui dire son opinion. Et
finalement il y avait . Frans a hésité et a critiqué la situation actuelle négativement . Il y a eu
beaucoup de petits problèmes pendant le séminaire .

Le principal problème était que chaque nation a annoncé qu'elle quitterait Mike vendredi, ce
que Mike considérait comme un manque de coopération. En même temps, les Français et les
Espagnols se plaignaient de ce séminaire pour discuter et contacter d'autres managers mais se
plaignaient que des horaires serrés les en empêchaient, mais le plus grand prologue était que
Mike n'avait pas l'intention de répondre aux demandes individuelles de chaque génération.
C'est-à-dire, ils leur fournissent des informations adéquates car ils fournissent la même
somme d'argent à tout le monde, ce qui est trop petit pour les autres et pour beaucoup d'autres .

Donc, l'impression de Mike par les coopératives qu'il n'a pas pris le séminaire au sérieux et
une amitié étroite avec les affiliés. Et personne d'autre n'était au courant de ses intentions de
Mike, ainsi, personne ne savait rien de ce sujet.

Pour terminer, il faut souligner, que Mike a été embauché pour qu’il mise en réseau des huit

filiales européennes. Il est chargé d’organiser et de réaliser le programme de formation des

cadres des filiales, et il a pour objectif de faciliter la communication entre les filiales

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européennes et ça devrait aider à former une véritable équipe. En un mot, il a beaucoup de

responsabilités.

Comme c'était déjà mentionné, Mike est un jeune homme avec une personnalité forte qui

n’accepte pas les demi-mesures. Il est très ambitieux qui obtient les résultats souhaités très

rapidement. Il travaillait très bien aux États-Unis, car il a des idées originales et ses

connaissances dans le domaine pharmaceutique est remarquable. Il avait une bonne formation

universitaire en plus il avait déjà une expérience à l’étranger . Il semblait à tout le monde qu’il

est plein de potentiel professionnel.

Les caractéristiques requises par la société pour cette tâche aussi importante sont la bonne
adaptation à l’ambiance internationale, quelqu’un qui s’entend bien avec plusieurs nationalités

et connaît bien la culture européenne. Bien évidemment il y a une phase d’adaptation mais ça

peut pas durer trop longtemps non plus.

Au niveau personnel, malheureusement, Mike ne peut même pas commander un café à Berlin

ou saluer les gestionnaires en leur langue maternelle. S’il parle pas au moins un minimum il

peut pas réaliser son objectif principal qui est de développer la cohésion organisationnelle . Il
faudrait qu’il maintienne une bonne relation professionnelle avec ses collègues mais

malheureusement ils l’aiment pas. Il était incapable de s’adapter depuis son arrivée, il

descende pas pour manger à la cafétéria. Il ne change pas ses habitudes. Il arrive en retard à la

réunion. Il n’apprécie pas son bras droit, il lui tient même pas au courant, pourtant elle est

beaucoup plus qu’une secrétaire.

La famille de Mike se sent pas bien en Allemagne. Sa femme s’est retrouvé à la maison,

isolée chez elle de tout le monde. Leur fils a des problèmes scolaires qui peut avoir des

conséquences négatives à ses études futures.

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Au niveau professionnel, huit mois après son arrivée il y a aucun progrès concret . Il peut

faire échouer la mise en réseau des filiales qui est le but principal de Jason. Il demande
toujours des suggestions de ses collaborateurs et il est incapable de trouver des solutions par

lui-même. Le directeur de Madrid a conseiller de remplacer Mike. En plus si Jason garde

Mike il pourrai perdre son statut et la promotion possible qui lui attend à la haute direction du

siège aux États-Unis. De temps en temps il faut accepter que quelqu’un ne peut pas réaliser

les objectifs et chercher une nouvelle méthode.

Pour résumer notre point de vue on voudrait licencier Mike du siège européen. Il est le
protégé du patron, il fait bien son travail à Richmond donc pour lui et pour l’entreprise ça

serait plus efficace et rentable de le renvoyer aux États-Unis.

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