Anda di halaman 1dari 13

BAB II

Perkembangan dalam teori organisasi

Dari kepastian hingga kontinjensi

Tujuan Pembelajaran
Setelah mempelajari bab ini, Anda harus dapat:
● Memahami alasan munculnya pendekatan Hubungan Manusia;
● Mengidentifikasi fitur utama dan pendukung utama pendekatan Hubungan Manusia;
● Daftar kelebihan dan kekurangan pendekatan Hubungan Manusia;
● Menggambarkan perbedaan antara pendekatan Hubungan Manusia dan pendekatan Klasik
untuk desain organisasi;
● Mendiskusikan alasan munculnya dan popularitas Teori Kontijensi;
● Mengidentifikasi fitur utama dan pendukung utama dari Teori Kontijensi;
● Merumuskan kelebihan dan kekurangan dari Teori Kontijensi;
● Menghargai bagaimana Teori Kontijensi berusaha menggabungkan pendekatan Klasik dan
Hubungan Manusia/ bagaimana memahami teori kontijensi untuk mencari gabungan kedua
pendekatan klasik dan hubungan manusia
● Mengenali implikasi untuk perubahan organisasi dari pendekatan hubungan manusia dan
teori kontijensi.

Fungsi organisasi
Suatu organisasi adalah suatu sistem kegiatan manusia kooperatif yang fungsinya
adalah (1) penciptaan, (2) transformasi, dan (3) pertukaran utilitas. Ia mampu mencapai fungsi-
fungsi ini dengan menciptakan sistem kooperatif, di mana organisasi tersebut merupakan sistem inti
dan anak perusahaan, yang juga sebagai komponen sistem fisik, sistem pribadi (individu dan koleksi
individu), dan sistem sosial (organisasi lain) . Dengan demikian, dari sudut pandang penciptaan,
transformasi, dan pertukaran utilitas, sistem koperasi mencakup empat jenis ekonomi yang berbeda
yang dapat dibedakan sebagai (a) ekonomi material; (b) ekonomi sosial; (c) ekonomi individual; dan
(d) ekonomi organisasi .... Perekonomian individu ... terdiri dari satu sisi kekuatan individu ... untuk
melakukan pekerjaan (tindakan fisik, perhatian, pemikiran); dan di sisi lain, utilitas yang diberikan
oleh dia untuk (1) kepuasan material, (2) kepuasan lain yang akan kita sebut kepuasan sosial.
Perekonomian individu terus berubah, karena (1) kebutuhan fisiologis, (2) pertukaran dilakukan
dengan orang lain, (3) penciptaan utilitasnya sendiri, dan (4) perubahan lain dalam keadaan
pikirannya, yaitu, nilai-nilainya atau penilaian utilitas, fisik dan sosial.

Pengantar
Munculnya pendekatan Klasik untuk mengelola dan mengubah organisasi adalah salah satu
peristiwa paling penting dalam sejarah teori dan praktik organisasi.Elemen kunci lainnya dari
pendekatan Klasik, Manajemen Ilmiah, memiliki penerimaan yang lebih beragam.Pada 1930-an,
Manajemen Ilmiah dan versi yang ramping, sistem Bedeaux, ditolak oleh serikat pekerja dan
manajemen di sejumlah besar negara Eropa, meskipun setelah Perang Dunia Kedua, Manajemen
Ilmiah dipromosikan besar-besaran sebagai bagian dari Rencana Marshall untuk pembangunan
kembali Eropa (Carew, 1987; Rose, 1988).
Meskipun dominasi yang berkembang, dari tahun 1930-an, pendekatan Klasik mulai
menghadapi oposisi intelektual dan praktis. Hal ini ditunjukkan dengan jelas dalam Ide dan
perspektif 2.1, yang membuat tiga pernyataan tentang sifat organisasi dan individu yang menyerang
di jantung pendekatan Klasik:
1. Organisasi bukan mesin tetapi sistem kooperatif. Untuk beroperasi secara efektif dan efisien,
mereka memerlukan kerja sama aktif para pekerja dan bukan hanya kepatuhan pasif
mereka.
2. Orang termotivasi oleh berbagai penghargaan, termasuk penghargaan sosial, bukan hanya
uang.
3. Faktor motivasi berubah seiring waktu; apa yang memotivasi seseorang suatu hari mungkin
tidak efektif berikutnya.
Apa yang membuat banyak argumen ini, termasuk Ide dan perspektif 2.1, lebih banyak
Merusak pendekatan Klasik adalah mereka berasal dari praktisi yang berlatih daripada akademisi
'tidak duniawi'.
Oleh karena itu, meskipun sekolah Klasik dapat mengklaim banyak keberhasilan, terutama di
Amerika Serikat, ada juga peningkatan bukti yang menentangnya. Ini bisa mengarah pada
pengembangan dan penguatan pendekatan Klasik, dan jelas ini memang terjadi sampai batas
tertentu (lihat karya Ralph Davis, 1928, tentang perencanaan rasional).

Pendekatan Hubungan Manusia


Bahkan ketika pendekatan Klasik masih berjuang untuk membangun dirinya sendiri, benih
pendekatan baru untuk desain dan perubahan organisasi telah ditaburkan. Asal muasal apa yang
kemudian dikenal sebagai pendekatan Hubungan Manusia dapat ditelusuri untuk mempelajari
kelelahan kerja yang dilakukan di Inggris selama Perang Dunia Pertama dan bekerja di AS, pada saat
yang sama, pada pemilihan karyawan, yang memberi wawasan baru kepada karyawan. Motivasi
(Burnes, 1989). Karya ini dikembangkan dan diperpanjang pada tahun 1920 oleh Mayo (1933) di
Amerika Serikat dan Myers (1934) di Inggris, memberikan perspektif baru tentang kehidupan
organisasi. Studi-studi ini memberikan substansi untuk kecurigaan yang berkembang bahwa
pandangan Klasik organisasi sebagai orang yang dihuni oleh robot manusia termotivasi oleh uang
sangat luntur. Memang, pada tahun 1915, Kongres Amerika Serikat mengambil sikap menentang
penggunaan teknik Taylor di perusahaan mereka - meskipun Manajemen Ilmiah menjadi lebih
diterima di industri swasta dan mulai melintasi batas-batas nasional, tidak selalu berhasil (Rose,
1988). Demikian pula, meskipun pertumbuhan birokrasi semakin cepat, demikian juga antagonisme
orang-orang terhadap organisasi yang tidak berwajah dan seperti mesin di mana karyawan dan
pelanggan sama-sama kehilangan individualitas mereka dan menjadi angka.

Elton Mayo (1880–1949) dan Eksperimen Hawthorne


Elton Mayo lahir di Adelaide, Australia pada tahun 1880. Dia memiliki karir yang sedikit kotak-kotak.
Dia gagal tiga kali untuk memenuhi syarat sebagai dokter medis, dan akhirnya menjadi dosen dalam
logika, psikologi dan etika di University of Queensland pada tahun 1911. Di sana ia mengembangkan
minat yang kuat dalam masalah politik masyarakat industri, dan komitmen seumur hidup untuk
mencapai keselarasan sosial dan industri. Namun, ia tidak pernah merasa bahagia di Queensland
dan, pada tahun 1922, ia beremigrasi ke Amerika. Di sana, Mayo beruntung karena gagasannya
dalam menyelesaikan konflik industri menarik perhatian Yayasan Memorial Laura Spelman
Rockefeller, yang mendanai seluruh kariernya di Harvard Business School. Akibatnya, ini berarti
Mayo dapat melanjutkan penelitiannya sendiri tanpa membiarkan atau menghalangi dari otoritas
universitas. Ini adalah faktor utama dalam pikiran tunggal dan kesuksesan yang ia lakukan dalam
pekerjaannya.
Mayo adalah salah satu ilmuwan sosial paling terkenal di zaman itu. Dalam memuji
prestasinya, majalah bisnis Fortune menulis tentang dia:
Ilmuwan dan ilmuwan praktis, Mayo berbicara dengan otoritas langka yang telah
memerintahkan perhatian di pabrik-pabrik serta Universitas. Pengetahuannya meluas melalui
psikologi, sosiologi, fisiologi, kedokteran, dan ekonomi, dan pengalamannya berasal dari studi
industri yang dilakukan seumur hidup. (Dikutip dalam Smith, 1998: 222).
Sebagian besar ketenarannya bertumpu pada 'Hawthorne Experiments' yang dilakukan di
Hawthorne Works Western Electric di Chicago pada tahun 1920 dan 1930-an. Namun, dalam 10
tahun keberangkatannya dari Harvard, reputasinya compang-camping: keahliannya sebagai seorang
peneliti secara serius dipertanyakan, karyanya dikritik karena terlalu 'manajerialis' dan, mungkin
yang paling penting, kontribusinya terhadap Eksperimen Hawthorne dianggap tidak lebih dari latihan
hubungan masyarakat untuk Western Electric (Rose, 1988; Sheldrake, 1996; Smith, 1998).

Fase pertama dari Eksperimen Hawthorne, yang berlangsung terus-menerus hingga 1927,
adalah Hawthorne Illumination Tests (HIT), yang dirancang untuk menguji efek berbagai tingkat
pencahayaan terhadap produktivitas pekerja.
Pada tahun 1927, perusahaan memulai tahap kedua dari Eksperimen Hawthorne. Dengan
membangun pekerjaan HIT, perusahaan ingin menetapkan efek pada produktivitas peningkatan
waktu istirahat, hari kerja yang lebih pendek, minggu kerja yang lebih sedikit, minuman gratis,
perubahan sistem pembayaran, komunikasi yang lebih baik dan ramah, dan relaksasi dalam disiplin
adat. biasanya dipaksakan oleh pengawas pertama. Kelompok pertama yang terlibat adalah enam
wanita di Ruang Uji Majelis Relay (RATR).

Sebagai hasil dari pekerjaan ini, Mayo dan rekan-rekannya mengajukan dua proposisi besar
yang datang untuk membentuk inti dari pendekatan Hubungan Manusia. Yang pertama berkaitan
dengan pentingnya kelompok informal dalam struktur organisasi formal. Studi Western Electric
menunjukkan kebutuhan untuk melihat proses kerja sebagai aktivitas kolektif dan kooperatif yang
bertentangan dengan individu, yang terisolasi. Studi-studi tersebut menunjukkan secara khusus
pengaruh penting bahwa kelompok kerja primer dan informal memiliki kinerja.

Chester Barnard (1886–1961) dan sistem kooperatif


Chester Barnard lahir di Malden, Massachusetts pada tahun 1886. Ketika meninggalkan sekolah, ia
menjadi tuner piano, tetapi kemudian belajar di Harvard University di mana ia belajar ekonomi.
Setelah meninggalkan universitas, ia bekerja di American Telephone and Telegraph Company, di
mana anak perusahaannya, Western Electric, studi Hawthorne dilaksanakan. Dia awalnya bekerja
sebagai ahli statistik, tetapi dengan cepat bangkit untuk memegang sejumlah posisi eksekutif senior
termasuk, pada usia 41 tahun, menjadi Presiden Perusahaan Telepon Bell New Jersey. Ia juga
menetapkan kredensial sebagai penulis dan dosen yang memiliki hubungan kuat dengan sejumlah
universitas, termasuk Harvard. Pada pensiun pada tahun 1948, ia menjadi Presiden Yayasan
Rockefeller.
Untuk menghindari tanggapan negatif dari para pekerja, Barnard menganjurkan komunikasi
yang sistematis dan terarah. Dia melihat komunikasi, baik melalui struktur formal maupun informal,
sebagai fungsi utama eksekutif. Inilah sebabnya mengapa Barnard menekankan peran kunci dari
eksekutif dalam memimpin organisasi dengan memfasilitasi komunikasi dan memotivasi bawahan ke
tingkat kinerja yang tinggi; perkembangan semacam itu hanya bisa datang dari atas. Dia juga melihat
eksekutif memiliki peran dalam membentuk dan memperkuat sistem nilai organisasi atau, seperti
yang dikatakan para penulis modern, budayanya.

Hierarki kebutuhan oleh Abraham Maslow (1908–1970)


Abraham Maslow lahir di Brooklyn, New York pada tahun 1908. Ia dilatih sebagai psikolog di
University of Wisconsin dan, terlepas dari periode singkat bekerja di bisnis keluarga, menghabiskan
masa kerjanya di dunia akademis. Maslow adalah salah satu yang pertama membedakan antara dan
mengklasifikasikan berbagai jenis kebutuhan manusia.
Seperti yang ditunjukkan Gambar 2.1, kelima level dalam hierarki kebutuhan Maslow, dalam naik
pesanan, adalah:
● Kebutuhan fisiologis - rasa lapar, haus, tidur, dll.; hanya ketika kebutuhan dasar ini
terpenuhi, kebutuhan lain mulai muncul.
● Kebutuhan keamanan - keinginan untuk keamanan dan perlindungan terhadap bahaya.
● Kebutuhan sosial - kebutuhan untuk memiliki, untuk mendapatkan cinta dan kasih sayang;
berada di perusahaan orang lain, terutama teman-teman.
● Kebutuhan harga diri - ini mencerminkan keinginan seseorang untuk dihormati - dihargai -
atas pencapaian mereka.
● Kebutuhan aktualisasi diri - aktualisasi diri adalah kebutuhan untuk mencapai potensi penuh
seseorang. Menurut Maslow, ini akan bervariasi dari orang ke orang dan, memang, mungkin
berbeda dari waktu ke waktu, sebagai seseorang mencapai tingkat potensial yang
sebelumnya dianggap tidak mungkin tercapai dan terus berusaha untuk ketinggian baru.
Karena alasan ini, aktualisasi diri adalah proses yang terus berkembang sepanjang hidup
seseorang.

Maslow berpendapat bahwa, mulai dari tingkat terendah, seseorang harus memenuhi
secara substansial kebutuhan pada satu tingkat sebelum mereka dapat naik hierarki dan
berkonsentrasi pada kebutuhan 'tingkat tinggi'. Maslow (1943: 383) mengakui bahwa ada
kelemahan dalam Bab 2D perkembangan dalam teori organisasi teorinya tentang kebutuhan:
'Karena, dalam masyarakat kita, pada dasarnya orang-orang yang merasa puas adalah pengecualian,
kita tidak tahu banyak tentang aktualisasi diri, baik secara eksperimental atau secara klinis. ”Dia
menerima bahwa kekuatan hierarki mungkin berbeda dengan keadaan individu - aspirasi sebagian
orang mungkin begitu mematikan oleh pengalaman mereka sehingga mereka merasa puas karena
cukup makan. Dia juga melihat bahwa perbedaan budaya antar masyarakat dapat berdampak pada
tingkat dan urutan kebutuhan. Namun demikian, ia percaya bahwa teorinya berlaku umum dan
bahwa di mana aspirasi orang yang lebih tinggi digagalkan atau tidak terpenuhi, hasilnya mungkin
adalah frustrasi dan penghilangan motivasi.

Douglas McGregor (1906–1964) dan Teori X – Teori Y


Douglas McGregor lahir pada tahun 1906. Ia menerima gelar doktor dalam bidang psikologi
dari Harvard, dan menghabiskan sebagian besar masa kerjanya di Massachusetts Institute of
Technology di mana, dari tahun 1954 hingga kematiannya pada tahun 1964, ia adalah Sloan Fellows
Professor yang pertama. McGregor adalah salah satu penulis Hubungan Manusia yang paling banyak
dikutip. Dia mengembangkan pandangannya dari pengalaman pribadi dan pengamatannya sebagai
seorang akademisi, konsultan dan administrator universitas daripada dari penelitian empiris.
McGregor melihat Theory X, yang ia yakini mendominasi literatur dan praktik manajemen,
sebagai pandangan yang sangat negatif tentang sifat manusia, sedangkan ia melihat Teori Y sebagai
pandangan yang jauh lebih positif tentang sifat manusia. Teori X dan Teori Y bukanlah pernyataan
tentang seperti apa sebenarnya orang, tetapi lebih pada asumsi umum bahwa para manajer, dan
yang lainnya, berpendapat tentang seperti apa orang itu. Kenyataan bahwa pandangan semacam itu
mungkin tidak memiliki basis dalam realitas adalah tidak relevan jika manajer bertindak seolah-olah
mereka benar.
Jelas, Theory X adalah mirip dengan pandangan Klasik sifat manusia dan desain organisasi,
sedangkan Teori Y lebih jatuh dalam tradisi Hubungan Manusia. Meskipun McGregor menyukai
Theory Y, dia mengakui bahwa itu tidak dapat sepenuhnya divalidasi. Sebaliknya, ia melihat Teori Y
sebagai tantangan terhadap ortodoksi Teori X dan, seperti yang dikatakannya (McGregor, 1960: 53),
sebagai ‘undangan untuk berinovasi’. Dia berpendapat bahwa tidak ada yang tak terhindarkan
tentang pendekatan mana yang akan diadopsi. Pilihannya terletak pada manajer; mereka yang
mematuhi Teori X akan menciptakan situasi di mana para pekerja hanya mampu dan berkeinginan
untuk mengejar kebutuhan material (seperti yang diamati Maslow). Pekerja semacam itu tidak akan
siap atau dalam posisi untuk berkontribusi pada tujuan dan sasaran organisasi yang lebih luas yang
mempekerjakan mereka. Manajer yang mengikuti sila Theory Y kemungkinan akan menerima
tanggapan yang sama sekali berbeda dari karyawan mereka; pekerja akan mengidentifikasi lebih
jelas dengan kepentingan umum organisasi, dan menjadi lebih mampu dan lebih bersedia
berkontribusi terhadap pencapaian mereka.

Warren Bennis (1925–) dan kematian birokrasi


Pada 1950-an dan 1960-an, pendekatan Hubungan Manusia dan nilai-nilai yang dianutnya
berada dalam kekuasaan. Satu tanda yang jelas dari hal ini adalah pandangan yang dipegang luas
pada tahun 1960-an bahwa birokrasi sedang sekarat dan digantikan oleh organisasi-organisasi yang
lebih fleksibel dan berpusat pada masyarakat yang memungkinkan dan mendorong pertumbuhan
dan perkembangan pribadi. Salah satu eksponen utama dari pandangan ini adalah Warren Bennis.
Warren Bennis dilatih sebagai psikolog industri dan memegang sejumlah janji akademik
senior, termasuk Profesor Manajemen di University of Southern California.Dia percaya bahwa
birokrasi muncul karena urutannya, presisi dan sifat impersonal adalah penangkal yang benar untuk
penaklukan pribadi, kekejaman, nepotisme dan ketidakteraturan yang diluluskan untuk manajemen
selama Revolusi Industri.
Birokrasi, katanya, muncul sebagai respons kreatif dan sehat terhadap kebutuhan dan nilai-
nilai Zaman Victoria. Hingga titik ini, ada sedikit untuk membedakan Bennis dari Weber; namun, ia
kemudian melanjutkan dengan menyatakan bahwa Zaman Victoria, dan kebutuhannya, telah mati
dan bahwa kondisi baru muncul di mana birokrasi tidak lagi cocok (lihat Ide dan perspektif 2.4).

Desain Pekerjaan: operasionalisasi Hubungan Manusia


Meskipun secara intelektual kuat, sekolah Hubungan Manusia tetap beroperasi secara lemah hingga
1950-an dan 1960-an karena, tidak seperti elemen Manajemen Ilmiah dari sekolah Klasik, ia tidak
memiliki serangkaian definisi dan pedoman operasional yang jelas yang memungkinkan organisasi
untuk memahami dan mengimplementasikannya. Munculnya gerakan Desain Pekerjaan baik di
Amerika Serikat dan Eropa meralat ini sampai batas tertentu, paling tidak sejauh menyangkut desain
pekerjaan.
Desain Pekerjaan adalah serangan langsung pada ajaran pendekatan Klasik. Sementara
tradisi Tayloris berusaha untuk memperjuangkan orang untuk pekerjaan yang ditentukan dan
dikendalikan secara kaku, para ahli teori Desain Ayunan berpendapat bahwa pekerjaan dapat dan
harus disesuaikan dengan kebutuhan manusia. Prinsip-prinsip dasar Desain Pekerjaan relatif mudah
dan mengikuti dari karya para pendukung pendekatan Hubungan Manusia, terutama Maslow.
Dikatakan bahwa pendekatan Klasik terhadap pekerjaan, dengan penekanannya pada memecah-
belah pekerjaan dan mengurangi otonomi dan kebijaksanaan pekerja, adalah kontra-produktif baik
untuk pemenuhan individu maupun kinerja organisasi. Ini karena pekerjaan yang membosankan,
monoton dan tidak berarti menyebabkan kesehatan mental yang buruk dan perasaan tidak puas.
Pada gilirannya, ini dapat menyebabkan kurangnya motivasi, ketidakhadiran, perputaran tenaga
kerja dan bahkan kerusuhan industri (Arnold et al, 1998).
Dalam prakteknya, seperti yang ditunjukkan Ideas dan perspektif 2.5, ada tiga varian utama
dari Desain Pekerjaan.
Desain Pekerjaan muncul dan menarik banyak perhatian pada 1950-an dan 1960-an karena
tiga alasan utama:
1. Yang pertama mengalir dari karya Maslow (1943). Karena pekerja telah menjadi lebih
berpendidikan dan lebih kaya, kebutuhan mereka yang lebih tinggi seperti aktualisasi diri
telah datang ke permukaan. Ini berarti bahwa untuk mendapatkan kinerja terbaik dari
pekerja, pekerjaan harus dirancang untuk memenuhi kebutuhan psikologis dan finansial
mereka (Kelly, 1982b).
2. Karena pasar menjadi lebih global, lebih kompetitif, dan lebih mudah berubah, organisasi
harus lebih responsif terhadap kebutuhan pelanggan mereka. Ini membutuhkan pekerja
untuk menjadi lebih fleksibel, memiliki berbagai keterampilan yang lebih besar, dan dapat
bekerja sebagai bagian dari tim daripada secara individual (Aglietta, 1979; Streeck, 1987).
3. Pengangguran rendah pada 1950-an, 1960-an dan 1970-an menyebabkan tingginya tingkat
perputaran tenaga kerja dan ketidakhadiran dan kerusuhan industri endemik di industri dan
organisasi dengan desain pekerjaan yang buruk (Pruijt, 1997). Ini tentu saja merupakan
alasan utama untuk penerapan Desain Pekerjaan oleh Volvo pada tahun 1970-an (Blackler
dan Brown, 1978).

Pendekatan Hubungan Manusia: ringkasan dan kritik


Meskipun banyak yang cenderung mengasosiasikan gerakan Hubungan Manusia secara eksklusif
dengan karya Mayo, hal di atas menunjukkan bahwa itu adalah sekolah pemikiran yang jauh lebih
beragam. Memang, ada yang berpendapat bahwa menyebutnya sekolah lebih kepada kenyamanan
akademis daripada realitas (Rose, 1988). Namun demikian, ada tema yang berkelanjutan dan
tumpang tindih dalam karya para penulis yang dikutip di atas yang sangat mengikat mereka
bersama. Yang pertama, dan yang paling jelas, adalah penolakan hampir total mereka terhadap
pendekatan mekanistis-mekanis gerakan Klasik terhadap orang-orang dan struktur organisasi.
Sebagaimana Dunphy dan Grifarge (1998: 21) mencatat:
Secara khusus, mereka menyerang gagasan karyawan sebagai bagian yang dapat
dipertukarkan, menekankan bahwa karyawan individu memiliki motivasi yang berbeda; bahwa
spesialisasi tenaga kerja dan deskilling telah menciptakan alienasi dan demotivasi yang meluas;
dan bahwa pengawasan berlebihan telah menghancurkan inisiatif karyawan.
Fitur kedua dan lebih mendasar adalah bahwa sementara mendekati masalah
terlibat dari perspektif yang berbeda dan menekankan aspek yang terpisah, para pendukung
Hubungan Manusia menciptakan model organisasi yang memiliki koherensi dan masuk akal.
Model Hubungan Manusia menekankan tiga elemen inti:
● kepemimpinan dan komunikasi;
● motivasi kerja intrinsik (serta penghargaan ekstrinsik);
● struktur dan praktik organisasi yang memfasilitasi fleksibilitas dan keterlibatan.
Unsur-unsur ini didukung oleh dua proposisi utama:
● Organisasi adalah sistem sosial yang rumit, dengan sosial formal dan informal
struktur, dan bukan alat mekanik. Oleh karena itu, mereka tidak dapat secara efektif
dikendalikan oleh pengawasan ketat, aturan kaku dan insentif ekonomi murni.
● Manusia memiliki kebutuhan emosional dan ekonomi. Organisasi dan struktur pekerjaan
perlu dirancang sedemikian rupa untuk memungkinkan pekerja memenuhi kebutuhan
material dan non-materialnya. Hanya dengan cara ini pekerja akan bekerja secara efisien
dan efektif demi kepentingan terbaik organisasi.
Ada satu kritik lebih lanjut dari pendekatan Hubungan Manusia, yang dibagikannya
dengan pendekatan Klasik: mengklaim dirinya sebagai judul 'satu cara terbaik'. Namun, pertanyaan
itu diajukan, bagaimana pendekatan apa pun mengklaim bahwa hanya ada satu metode penataan
dan pengelolaan organisasi, dan bahwa organisasi itu berlaku baik untuk semua organisasi dan untuk
selamanya? Memang, benih kritik ini dapat ditemukan dalam karya Bennis (1966), di mana ia
berpendapat bahwa organisasi di sepertiga terakhir abad kedua puluh akan mengalami perubahan
yang cepat dan tak terduga, terus meningkat dalam ukuran - dengan masalah kompleksitas yang ini
membawa, dan menjadi lebih beragam dan terspesialisasi.

Pendekatan Teori Kontijensi


Contingency Theory muncul pada 1960-an dari sejumlah studi klasik tentang struktur dan
manajemen organisasi (lihat Child, 1984; Mullins, 1989; Scott, 1987). Sejak tahun 1970-an, telah
terbukti - setidaknya sebagai teori - menjadi lebih berpengaruh daripada pendekatan Klasik atau
Hubungan Manusia. Intinya, Contingency Theory adalah penolakan terhadap pendekatan 'satu cara
terbaik' yang sebelumnya dicari oleh para manajer dan dikemukakan oleh para akademisi. Sebagai
gantinya adalah menggantikan pandangan bahwa struktur dan operasi suatu organisasi bergantung
('kontingen') pada variabel situasional yang dihadapinya - yang utama adalah lingkungan, teknologi
dan ukuran (Burnes, 1989). Ini mengikuti dari ini bahwa tidak ada dua organisasi akan menghadapi
kontinjensi yang sama persis; oleh karena itu, karena situasi mereka berbeda, demikian pula struktur
dan operasi mereka harus berbeda. Akibatnya 'satu cara terbaik' untuk semua organisasi digantikan
oleh 'satu cara terbaik' untuk setiap organisasi.
Salah satu penulis paling awal untuk meletakkan dasar bagi teori kontijensi adalah
Herbert Simon. Menulis pada tahun 1940-an (Simon, 1947), dia mengkritik pendekatan yang ada
sebagai menyediakan manajer dengan tidak lebih dari peribahasa atau daftar 'praktik yang baik'
berdasarkan ide-ide yang kurang, banyak yang bertentangan satu sama lain. Dia berpendapat bahwa
teori organisasi perlu melampaui aturan yang berlebihan dan terlalu menyederhanakan, dan malah
mempelajari kondisi di mana prinsip-prinsip yang bersaing dapat diterapkan.
Teori kontingensi mengadopsi perspektif yang berbeda yang menciptakan perbedaan yang
jelas antara mereka dan pendukung pendekatan Klasik dan sekolah Hubungan Manusia. Ahli teori
kontingensi mendasarkan pendekatan mereka pada teori sistem, mengadopsi premis bahwa
organisasi adalah sistem terbuka yang operasi internal dan efektivitasnya tergantung pada variabel
situasional tertentu yang mereka hadapi pada satu waktu, dan bahwa ini bervariasi dari organisasi ke
organisasi. Sebagaimana diamati oleh Scott (1987: 23):
Definisi sebelumnya cenderung [secara implisit] melihat organisasi sebagai sistem tertutup,
terpisah dari lingkungannya dan terdiri dari satu set peserta yang stabil dan mudah diidentifikasi.
Namun, organisasi bukanlah sistem tertutup, tertutup dari lingkungan mereka tetapi terbuka dan
bergantung pada aliran personel dan sumber daya dari luar.
Burns dan Stalker tidak menolak atau menerima apa yang terjadi sebelumnya. Sebaliknya,
mereka berpendapat bahwa baik pendekatan Klasik dan pendekatan Hubungan Manusia dapat
sesuai, tetapi ini tergantung pada sifat lingkungan di mana organisasi tersebut beroperasi. Seperti
yang ditunjukkan Ideas dan perspektif 2.7, struktur mekanistik serupa dengan pendekatan Klasik,
sementara struktur Organik menyerupai pendekatan Hubungan Manusia. Dalam hal ini, mereka
tidak hanya membangun di masa lalu daripada menolaknya, tetapi juga memulihkan beberapa
tanggung jawab kepada para manajer. Daripada dipanggil untuk mengadopsi secara membabi buta
ortodoksi berkaitan dengan struktur, manajer di masa depan harus menilai organisasi mereka dan
kebutuhannya, dan kemudian mengadopsi struktur dan praktik yang sesuai dengan situasinya (Child,
1984; Mullins, 1989; Scott, 1987).

Paul Lawrence dan Jay Lorsch: kasus untuk lingkungan terus berlanjut
Temuan Burns dan Stalker tentang hubungan antara lingkungan organisasi
dan struktur diperiksa dan dikembangkan oleh sejumlah peneliti di Eropa dan Amerika Serikat. Salah
satu karya paling signifikan adalah yang dilakukan oleh Lawrence dan Lorsch (1967) di Amerika
Serikat. Pekerjaan mereka melampaui yang Burns dan Stalker, di bahwa mereka tertarik tidak hanya
dalam hubungan antara lingkungan dan struktur keseluruhan perusahaan, tetapi juga bagaimana
masing-masing departemen dalam perusahaan menanggapi, dan mengorganisir diri mereka untuk
mengatasi, aspek lingkungan eksternal itu merupakan hal penting bagi mereka. Mereka melakukan
penelitian terhadap enam perusahaan dalam industri plastik, diikuti oleh studi lebih lanjut dari dua
perusahaan dalam industri kontainer dan dua di industri makanan konsumen. Struktur masing-
masing perusahaan dianalisis berdasarkan tingkat 'diferensiasi' dan 'integrasi':
● Diferensiasi mengacu pada sejauh mana manajer dan staf di departemen fungsional mereka
sendiri melihat diri mereka sebagai terpisah dan memiliki praktik, prosedur dan struktur
yang berbeda dari yang lain dalam organisasi.
● Integrasi mengacu pada tingkat dan bentuk kolaborasi yang diperlukan antara
departemen untuk mencapai tujuan individu mereka dalam lingkungan di
dimana perusahaan beroperasi.
Oleh karena itu, diferensiasi adalah tingkat di mana departemen berbeda satu sama lain,
sementara integrasi mengacu pada sejauh mana mereka memiliki struktur, prosedur, praktik, dan
tujuan umum di tingkat operasional. Secara umum, semakin besar interdependensi antar
departemen, semakin diperlukan integrasi untuk mengoordinasikan upaya mereka demi
kepentingan terbaik organisasi secara keseluruhan; ini mungkin tidak selalu mudah untuk dicapai.

James Thompson: ketidakpastian dan ketergantungan lingkungan


Karya berpengaruh Thompson (1967) membawa perspektif lingkungan ke depan dalam tiga cara
penting. Yang pertama adalah berpendapat bahwa meskipun organisasi bukan entitas rasional,
mereka berusaha untuk menjadi begitu karena itu adalah untuk kepentingan mereka yang
merancang dan mengelola organisasi yang pekerjaannya dilakukan seefektif dan seefisien mungkin.
Untuk mencapai hal ini, organisasi berusaha untuk mengisolasi inti produktif mereka dari
ketidakpastian lingkungan. Namun, tidak mungkin untuk menutup semua, atau bahkan mungkin
bagian dari suatu organisasi, mengingat bahwa itu harus terbuka dan berinteraksi dengan
lingkungannya jika ingin mengamankan sumber daya dan menjual produknya. Hal ini mengarah pada
kontribusi besar kedua Thompson: tingkat yang berbeda dari suatu organisasi dapat menunjukkan,
dan membutuhkan, struktur yang berbeda dan beroperasi dengan dasar yang lebih rasional atau
kurang rasional. Kontribusi ketiga Thompson adalah untuk mengakui bahwa efektivitas organisasi
tidak hanya bergantung pada tingkat ketidakpastian lingkungan eksternal, tetapi juga pada tingkat
ketergantungan internal yang ada.
Oleh karena itu, secara singkat, argumen utama Thompson adalah sebagai berikut:
● Bagian yang berbeda dari suatu organisasi akan dicirikan oleh berbagai tingkat kompleksitas,
rasionalitas dan formalisasi, tergantung pada sejauh mana manajer dapat melindungi
mereka dari tingkat ketidakpastian yang ada di lingkungan.
● Semakin tinggi tingkat ketidakpastian keseluruhan dan yang dihadapi oleh masing-masing
bidang organisasi, semakin besar ketergantungan satu wilayah dengan yang lain.
● Ketika kesalingtergantungan ini meningkat, koordinasi melalui prosedur standar dan
mekanisme perencanaan akan menjadi kurang efektif dan kebutuhan akan lebih banyak
kontak pribadi dan interaksi informal akan tumbuh.
● Semakin banyak koordinasi yang dicapai melalui timbal balik timbal balik dengan cara ini,
semakin tidak rasional akan menjadi operasi organisasi.
Joan Woodward: kasus teknologi
Pada 1960-an, Joan Woodward melakukan studi besar terhadap 100 perusahaan manufaktur Inggris
di Essex tenggara, untuk menetapkan validitas klaim yang dibuat oleh para pendukung pendekatan
Klasik bahwa pengadopsian struktur birokrasi-mekanistik sangat penting untuk keberhasilan
organisasi (Woodward, 1965, 1970). Setelah banyak pekerjaan, Woodward menyimpulkan bahwa
tidak ada korelasi semacam itu; apa yang dia temukan, bagaimanapun, adalah bahwa perusahaan
yang lebih sukses mengadopsi bentuk organisasi yang bervariasi sesuai dengan teknologi produksi
utama mereka. Dengan teknologi, Woodward tidak hanya berarti mesin yang digunakan, tetapi juga
cara pengorganisasiannya, dioperasikan dan diintegrasikan ke dalam proses produksi yang berbeda.
Dari sampelnya, ia mengidentifikasi tiga jenis teknologi produksi yang berbeda, mulai dari yang
paling sedikit hingga yang paling kompleks (lihat Gambar 2.3).
Woodward mendefinisikan ketiga jenis teknologi produksi ini sebagai berikut:
● Produksi batch kecil (atau unit) - di mana persyaratan pelanggan adalah untuk produk
spesialis satu-off atau volume kecil.
● Produksi batch besar (atau massa) - di mana produk standar dibuat dalam jumlah besar
untuk memenuhi permintaan perkiraan.
● Memproses produksi - di mana produksi berlangsung secara kontinyu, seperti pengilangan
minyak.
Meskipun dikualifikasi oleh penelitian selanjutnya (lihat Child, 1984; Handy, 1986; Smith et
al, 1982), penelitian Woodward tetap menjadi tonggak penting dalam pengembangan Teori
Kontingensi. Secara khusus, ia menunjukkan kebutuhan untuk memperhitungkan variabel teknologi
dalam mendesain organisasi, terutama dalam kaitannya dengan rentang kendali. Namun demikian,
kelemahan utama pekerjaannya adalah kesulitan menerapkannya kepada perusahaan non-
manufaktur. Ini diperbaiki oleh karya Charles Perrow.
Charles Perrow: kasus untuk teknologi terus berlanjut
Di AS, Charles Perrow (1967, 1970) memperluas karya Joan Woodward tentang teknologi dan
struktur organisasi dengan menarik perhatian pada dua dimensi utama teknologi:
● sejauh mana pekerjaan yang dilakukan bervariasi atau dapat diprediksi;
● sejauh mana teknologi dapat dianalisis dan dikategorikan.
Dimensi pertama, variabilitas, mengacu pada kejadian kejadian luar biasa atau tidak terduga,
dan sejauh mana masalah ini akrab dan dapat dengan mudah ditangani, atau unik dan sulit untuk
dipecahkan. Misalnya, pabrik minyak harus mengalami beberapa kejadian non-rutin, sementara biro
iklan akan menghadapi banyak kejadian yang tidak terduga dan luar biasa. Perrow berpendapat
bahwa dengan mengklasifikasikan organisasi sesuai dengan teknologinya dan prediktabilitas (rutin
ke non-rutin) dari tugas-tugas pekerjaan, maka mungkin untuk mengidentifikasi bentuk struktur
yang paling efektif dalam situasi tertentu atau untuk aktivitas apa pun. Rangkaian rutin dan non-
rutin Perrow dapat disamakan dengan dimensi Burns dan Stalker's Mechanistic and Organic untuk
struktur organisasi.

The Aston Group: kasus untuk ukuran


Meskipun ada banyak pendukung kasus untuk ukuran organisasi yang menjadi kunci kontingensi
(lihat Child, 1984; Robbins, 1987), mungkin yang paling awal dan paling bersemangat adalah
sekelompok peneliti Inggris yang berbasis di Universitas Aston di Birmingham (yang menjadi terkenal
sebagai Aston Group). Pada 1960-an, mereka melakukan serangkaian penelitian untuk memeriksa
dan mengidentifikasi hubungan antara berbagai bentuk struktur organisasi dan determinan mereka
(lihat Pugh et al, 1969a, 1969b). Grup Aston dimulai pada awal 1960-an dengan memeriksa sampel
dari 87 perusahaan, dan, ketika pekerjaan dikembangkan, sampel lebih lanjut ditambahkan ke
database mereka yang sangat mengesankan. Dalam menganalisis hasil mereka, Aston Group
menemukan bahwa ukuran adalah prediktor yang paling kuat dari spesialisasi, penggunaan prosedur
dan ketergantungan pada dokumen. Akibatnya, apa yang mereka temukan adalah semakin besar
organisasi, semakin mungkin untuk mengadopsi (dan membutuhkan) struktur mekanistik (birokrasi).
Birokrasi, menurut hasil Aston, baik efisien dan efektif, setidaknya untuk organisasi yang
lebih besar; dan, mengingat kecenderungan ukuran rata-rata perusahaan sektor swasta dan badan
publik untuk meningkat sepanjang abad kedua puluh, penerapannya akan tumbuh.
Ada dua penjelasan untuk hubungan antara ukuran dan birokrasi, yang keduanya memiliki
implikasi yang sama untuk efisiensi dan efektivitas organisasi:
1. Ukuran yang meningkat itu menawarkan peluang lebih besar untuk spesialisasi - argumen
Adam Smith, pada dasarnya. Ini akan memanifestasikan dirinya dalam hal diferensiasi
struktural yang lebih besar dan tingkat keseragaman yang tinggi di antara sub-unit. Pada
contoh pertama, ini akan membuat koordinasi manajerial lebih sulit, terutama dengan
munculnya otonomi fungsional. Untuk mengatasi hal ini, manajer senior akan pindah untuk
menerapkan sistem kontrol impersonal melalui penggunaan prosedur formal, pelaporan
standar dan sistem kontrol, pencatatan informasi tertulis, dll.
2. Sulitnya mengarahkan jumlah staf yang lebih besar membuatnya sangat tidak efisien untuk
terus menggunakan gaya manajemen yang terpusat dan personal. Sebaliknya sistem yang
lebih terdesentralisasi, menggunakan mekanisme kontrol impersonal, harus diadopsi.
Pengenalan sistem seperti itu pasti mengarah pada perluasan inti administrasi (birokrasi)
dalam organisasi (Child, 1984).
Seperti halnya semua ahli teori Kontingensi, mereka yang berpendapat untuk ukuran sebagai
variabel situasional kunci tidak berusaha untuk menemukan kembali pendekatan 'satu cara terbaik'
untuk semua organisasi. Sebaliknya, mereka menolaknya demi pendekatan yang melihat kinerja
organisasi bergantung pada kelayakan struktur organisasi untuk ukurannya. Oleh karena itu, seperti
semua ahli teori Kontingensi, sekolah Aston mengadopsi pendekatan yang menekankan bahwa ada
'satu cara terbaik' untuk setiap organisasi.

Teori Contingency: ringkasan dan kritik


Pendekatan Kontingensi dapat dianggap lebih sebagai suatu pemikiran yang kohesif daripada
pendekatan Klasik atau Hubungan Manusia. Ini memiliki tiga tema pemersatu:
● organisasi adalah sistem terbuka;
● struktur, dan karena itu kinerja, tergantung pada keadaan tertentu, variabel situasional,
yang dihadapi oleh masing-masing organisasi;
● tidak ada 'satu cara terbaik' untuk semua organisasi tetapi ada 'satu cara terbaik' untuk
setiap organisasi.
Dalam hal menerapkan struktur organisasi yang tepat dan mempertahankan kesesuaiannya
dalam menghadapi perubahan keadaan, pendekatan untuk manajemen perubahan yang ditawarkan
oleh ahli teori Kontingensi mirip dengan yang ada di sekolah Klasik. Dengan cara yang rasional,
manajer harus mengumpulkan dan menganalisis data tentang variabel situasional yang dihadapi
organisasi dan mencocokkannya dengan opsi struktural yang sesuai. Namun, pada titik ini - upaya
untuk menerapkan Teori Kontingensi secara rasional dan mekanis - bahwa masalah dan kekurangan
muncul sehingga menimbulkan sejumlah kritik utama terhadap pendekatan ini, yang utama adalah
sebagai berikut:
● Kesulitan muncul dalam menghubungkan struktur dengan kinerja. Sejumlah penulis telah
menunjukkan bahwa tidak ada definisi yang disepakati tentang 'kinerja yang baik', dan
karena itu menjadi sulit untuk menunjukkan bahwa menghubungkan struktur dengan
variabel situasional membawa manfaat yang diklaim (Hendry, 1979, 1980; Mansfield, 1984;
Terry, 1976 ).
● Terlepas dari lamanya waktu Teori Contingency telah beredar, masih belum ada definisi yang
disepakati atau tidak tertandingi dari tiga variabel situasional kunci - lingkungan, teknologi
dan ukuran. Literatur memberikan berbagai definisi yang luas dan bertentangan, sehingga
sulit tidak hanya untuk membangun hubungan antara mereka dan struktur, tetapi juga
untuk menerapkan teori (Dastmalchian, 1984; Mullins, 1989; Pugh dan Hickson, 1976;
Robbins, 1987; Warner, 1984; Wood, 1979).
● Sementara, sebagaimana dinyatakan di atas, suatu hubungan telah ditetapkan antara
ukuran dan struktur, telah terbukti sulit untuk menunjukkan bahwa hubungan ini memiliki
dampak yang cukup besar terhadap kinerja. Beberapa peneliti telah menyarankan bahwa
hubungan antara ukuran dan struktur berhubungan dengan sistem kontrol yang lebih
disukai, yang mungkin lebih berkaitan dengan sifat politik dan budaya organisasi daripada
setiap upaya untuk meningkatkan kinerja (Allaire dan Firsirotu, 1984; Child, 1984; Mansfield)
, 1984; Pugh dan Hickson, 1976; Salaman, 1979).
● Dalam memeriksa hubungan antara struktur dan kontinjensi, peneliti menggunakan struktur
organisasi formal organisasi untuk tujuan perbandingan. Namun, seperti yang ditunjukkan
Hawthorne Experiments, operasi sebenarnya dari suatu organisasi mungkin lebih
bergantung pada struktur informal yang dibuat oleh pekerja daripada struktur formal yang
ditetapkan oleh manajemen. Ini adalah poin yang dibuat oleh Woodward (1965) dalam
studinya tentang teknologi dan struktur.
● Struktur dan praktik dan kebijakan terkait mungkin sangat dipengaruhi oleh kekuatan
eksternal (Mullins, 1993). Di Inggris, utilitas yang diprivatisasi tunduk pada peraturan dan
menghadapi pembatasan yang memiliki pengaruh signifikan pada bagaimana mereka
terstruktur dan beroperasi. Demikian pula, di Inggris, organisasi jasa keuangan diminta untuk
membangun 'tembok Cina' di antara bagian-bagian berbeda dari bisnis mereka untuk
menghindari informasi sensitif pasar yang dilewatkan dari satu area ke area lainnya.
● Alih-alih manajer menjadi tahanan virtual dari kontinjensi organisasi ketika membuat
keputusan mengenai struktur, sebaliknya mungkin terjadi. Manajer dapat memiliki tingkat
pilihan yang signifikan dan pengaruh bukan hanya pada struktur tetapi juga
juga variabel situasional. Apakah ini disebut 'pilihan strategis' (Child, 1972),
'pilihan organisasi' (Trist et al, 1963) atau 'ruang desain' (Bessant, 1983), artinya sama: para
manajer senior yang bertanggung jawab atas keputusan tersebut dapat menggunakan
tingkat kebebasan yang tinggi dalam memilih dan mempengaruhi teknologi untuk menjadi
digunakan, lingkungan di mana mereka beroperasi dan bahkan ukuran organisasi).
● Para postmodernis (lihat Bab 5) juga membuat kasus untuk pilihan manajerial. Mereka
berpendapat bahwa lingkungan organisasi secara sosial dibangun dan manajer memiliki
kemampuan untuk 'membangun' lingkungan yang melayani kebutuhan mereka (Hatch,
1997). Seperti komentar Grint (2005: 1467):
. . . pengambil keputusan jauh lebih aktif dalam konstitusi konteks daripada teori kontingensi
konvensional memungkinkan, dan bahwa rendition persuasif dari
konteks ... melegitimasi bentuk tindakan tertentu yang sering terkait dengan mode
keterlibatan pengambil keputusan yang lebih disukai, daripada apa yang tampaknya
'tuntutan situasi'.
● Diasumsikan bahwa organisasi mengejar tujuan yang jelas, pemikiran yang baik, stabil dan
kompatibel yang dapat dimasukkan ke dalam perspektif Kontinjensi. Para peneliti dan
manajer praktik berpendapat bahwa ini bukan kasusnya, namun - bahkan, bahkan dua dari
pendukung Teori Kontijensi, Lawrence dan Lorsch (1967), menyoroti keberadaan dan bahaya
tujuan yang bertentangan. Kenyataannya, tujuan seringkali tidak jelas, dan organisasi dapat
mengejar sejumlah tujuan yang bertentangan pada saat yang bersamaan. Jelas, tujuan
organisasi akan berdampak pada situasi dan strukturnya. Jika tujuan ini sewenang-wenang,
bertentangan atau terbuka untuk keinginan manajerial.
● Kritik terakhir adalah bahwa Teori Kontingensi terlalu mekanistik dan deterministik, dan
mengabaikan kompleksitas kehidupan organisasi. Seperti yang diperdebatkan oleh sekolah
Hubungan Manusia, organisasi tidak berarti entitas rasional banyak yang ingin percaya (titik
yang juga dibuat oleh Thompson (1967) dalam dukungannya terhadap Teori Kontijensi). Ada
kebutuhan untuk melihat organisasi sebagai sistem sosial, dengan semua masalah budaya
dan politik yang muncul. Dalam pandangan ini, struktur adalah produk dari perebutan
kekuasaan antara individu dan kelompok dalam organisasi, masing-masing berdebat dan
berjuang untuk perspektif dan posisi mereka sendiri (Allaire dan Firsirotu, 1984; Buchanan,
1984; Hickson dan Butler, 1982; Morgan, 1986; Pfeffer, 1981; Robbins, 1987; Salaman,
1979).

Kesimpulan
Untuk organisasi, jika bukan untuk akademisi, tujuan utama dari setiap teori organisasi atau
pendekatan adalah untuk membantu mereka menganalisis dan memperbaiki kelemahan dan
masalah situasi mereka saat ini, dan untuk membantu mereka dalam membawa perubahan yang
diperlukan untuk mencapai tujuan masa depan mereka. Selama 100 tahun terakhir, desain dan
manajemen organisasi telah bergerak dari proses ad hoc berdasarkan - pada tebakan terbaik, ke
salah satu yang sangat kompleks dan diinformasikan oleh sejumlah pertimbangan praktis dan
teoritis. Untuk yang tidak tahu, mungkin tampak bahwa ini telah membuat organisasi yang
menjalankan proses yang lebih mudah dan lebih pasti; namun pemeriksaan yang teliti terhadap
sebagian besar organisasi akan mengungkapkan bahwa ini masih jauh dari masalah. Tidak hanya
organisasi, secara umum, lebih besar dan lebih kompleks daripada di masa lalu, tetapi juga poin
referensi praktis dan teoritis yang dapat ditarik oleh manajer beragam dan memberikan sinyal yang
membingungkan dan membingungkan.
Tidak mengherankan dalam situasi seperti itu, banyak manajer mencari solusi yang
sederhana dan sangat mudah: sering yang, menurut Douglas McGregor, menarik orientasi dasar
mereka sendiri - apakah itu Teori X atau Teori Y. Ini adalah salah satu alasan mengapa Klasik
pendekatan, dengan akar yang dalam pada Revolusi Industri dan pendekatan mekanisnya yang
langsung kepada organisasi dan anggotanya, telah terbukti begitu bertahan - meskipun ada bukti
kuat tentang kurangnya kesesuaian dalam banyak situasi. Pencarian solusi sederhana, sering cepat,
untuk masalah kehidupan organisasi telah diwujudkan dalam banyak cara dalam tiga dekade
terakhir, tidak hanya munculnya serangkaian 'panaceas' seperti teknologi baru, manajemen sumber
daya manusia, Total Manajemen Mutu, perubahan budaya, dll.
Singkatnya, tidak satu pun dari pendekatan yang dibahas dalam bab ini tampaknya menjadi
solusi untuk semua penyakit organisasi yang diketahui yang tampaknya diklaim oleh pendukung
mereka. Mereka gagal merefleksikan dan menjelaskan kompleksitas kehidupan organisasi sehari-hari
yang kita semua alami. Khususnya, masalah budaya organisasi (Allaire dan Firsirotu, 1984) nyaris
tidak disebutkan; Namun, selama tiga dasawarsa terakhir, kepentingannya sebagai pendukung dan
penghalang bagi daya saing organisasi telah menjadi jelas.