Bayangkan kamu adalah seorang manajer yang melihat perkembangan produktifitas

karyawan di hadapan tingginya harga produksi yang tidak bisa diterima. Assesment awal
mengindikasikan bahwa penyimpangan produktivitas di perusahaanmu terjadi dikarenakan
sedikitnya motivasi karyawan, dan bos mengatakan kepadamu untuk menyelesaikan masalah
ini. Masa depanmu dengan karyawan dan kemungkinan masa depan perusahaan ini juga
bergatung pada apakah kamu bisa mencari jalan untuk memperbaiki motivasi karyawan.
Untuk membantu menentukan apa yang dilakukan, kamu memanggil 4 manajemen konsultan
terbaik yang direkomendasikan.

Setelah menganalisa situasi perusahaanmu, konsultan pertama menyatakan bahwa

sekarang ini banyak pekerjaan yang sangat sederhana, monoton, dan tidak menarik yang
mengurangi motivasi dan keinginan karyawan. Akibatnya, pekerja menjadi sangat bosan dan
dongkol dan produktifitasnya menurun. Konsultan merekomendasikan kepadamu untuk
mendesain ulang tugas para pekerja agar lebih kompleks, membangkitkan semangat, dan
keinginan mereka. Perkerja yang merasa tentantang dengan tugas baru ini akan merasa lebih
termotivasi untuk meningkatkan performa mereka, mengarah kepada produktivitas yang
tinggi dan mengurangi biaya produktivitas.

Konsultan kedua melaksanakan penilaian sendiri untuk perusahaanmu. Saat dia

mengulas hasil penemuannya, dia setuju bahwa sistem kerja yang monoton dapat
menurunkan motivasi karyawan. Dia mengatakan, namun, tidak ada yang jelas, tujuan yang
menantang adalah ancaram yang lebih besar untuk motivasi dan produktivitas pada
perusahaanya, seperti tujuan-tujuan memberikan target performa yang menggambarkan
pergantian untuk menyelesaikan pekerjaan dan fokus pada usaha karyawan untuk mencapai
kesuksesan. Yang kedua konsultan memberikan saran kepadamu untuk memecahkan
masalah produktivitas dengan mengimplementasikan sebuah program pencapaian tujuan.

Konsultan ketiga mengadakan sebuah investigasi dan mengakui bahwa keduanya,

kerja dan pengaturan tujuan dapat meningkatkan motivasi karyawan. Dia menyarankan,
namun, mempertimbangkan untuk membuat program kontingen pembayaran. Kontingen
pembayaran berarti membayar pekerja sesuai dengan performanya dari pada memberikan
mereka gaji standar atau gaji perjam. Contohnya, marketing mungkin bisa mendapatkan
komisi dari penjualannya, karyawan produksi mungkin bisa memdapatkan bayaran dari
jumlah yang bisa mereka produksi, tergantung pada produktivitas pekerja tersebut, dan
eksekutif mungkin bisa mendapatkan bonus dari profit perusahaan. Point yang keluar dari
konsultan bahwa kontingen payment program merubah cara pendistribusian gaji tapi tidak
penting berapa jumlah gaji yang dibayar kepada seluruh karyawan.

Akhirnya, konsultan ke empat memeriksa situasimu dan sejutu bahwa satu dari tiga
pendekatan konsultan mungkin bisa bekerja, tapi menjelaskan tehnik lain yang sudah terbiasa
digunakan untuk menghadapi masalah motivasi – biarkan perkerja berpartisipasi pada
pengambilan keputusan. Konsultan menyarakan bahwa sebuah partisipasi memberikan
pekerja rasa mempunyai dan memiliki yang membangkitkan produktivitas. Untuk
mensupport rekomendasinya, dia membaca sebuah list perusahaan-perusahaan hebat di
antaranya, general motors, ibm, dan general electric yang telah terkenal dengan program
partisipasinyal.

Belakangan ini, saat sendiri di kantor, kamu menyadari keempat konsultan

melaporkan dan menyimpulkan bahwa kamu mungkin harus merekomendasikan keempat
alternatif tersebut- untuk berjaga-jaga jika salah satu dari pendapat konsultan salah.
Sayangnya, kamu juga menyadari bahwa perusahaanmu dapat memberikan waktu dan uang
yang dibutuhkan untuk mengimplementasikan hanya 1 dari semua rekomendasi. Apa yang
harus kamu lakukan? Alternatif mana yang akan kamu pilih?

Merujuk kepada riset kontemporer membandingkan efektifitas dari alternatif ini, jika
kamu memilih opsi pertama, mendesain ulang tugas pekerja, produktivitas mungkin akan
meningkat 9 persen. Peningkatan dari besarnya akan menyelamatkan perkerjaanmu. Menjaga
perusahaanmu dari bisnis ini, dan mungkin mendapatkan ucapan terima kasih yang tak terkira
dari pemilik perusahaan. Jika kamu memilih opsi kedua, pengaturan tujuan, produktivitas
akan mungkiin meningkat 16 persen. Hasil ini akan menyelamatkan pekerjaanmu dan juga
perusahaanmu, dan bahkan mungin akan mempercepat promosi kenaikan pangkatmu. Jika
kamu memilih opsi ketiga, pembayaran kontingen, produktivitas bisa diekspektasikan
meningkat sekitar 30 persen. Keuntungan sebesar ini akan memastikan posisimu di rangkaian
eksekutif perusahaan selama masa karirmu.

Tetapi bagaimana denga alternatif ke 4, partisipasi karyawan dalam pengambilan

keputusan? Bagaimana mungkin pendekatan ini mempengaruhi produktivitas, dimana
performa rendah disebabkan kurangnya motivasi? Mengetahui bahwa manajer memilih
program partisipasi secara teratur untuk menyelesaikan masalah motivasi, kamu mungkin
berfikir bahwa alternatif ini dapat bekerja setidaknya yang lain juga dilakukan. Heran,
namun, partisipasi umumnya tidak ada efek yang berarti dalam masalah produktivitas yang
diakibatkan oleh kurangnya motivasi. Meskipun konsultan ke empat menyarankan demikian
partisipasi pekerja mungkin untuk meningkatkan motivasi dan performa saja ketika
dikombinasikan dengan salah satu atau lebih dari tiga alternatif tadi. Jika kamu memilih
partisipasi, lalu, kamu dan anggota yang lain di perusahaanmu mungkin nanti akan mencari
pekerjaan baru. Bisa juga pilihanmu bahkan mungkin akan mengorbankan eksistensi
perusahaanmu.

Seberapa realistis cerita ini? Faktanya, keadaan sulit yang digambarkan itu adalah
masalah setiap hari, pakar diseluruh dunia menunjukkan banyak contoh dari perusahaan
dengan produktivitas yang rendah, sering mengindentifikasi “masalah orang” sebagai faktor
utama yang menyebabkan situasi ini. Pemecahan masalah adalah hal yang genting untuk
kelangsungan hidup yang perusahaan dan perkembangan nya dalam lingkungan yang
kompetitif saat ini. Mengetahui solusi mana yang dipilih dan bagaimana
mengimplementasikannya akan membedakan organisasi yang sukses dan berkembang dari
mereka yang gagal. Pengetahuan demikian adalah sumber yang jelas dari manfaat persaingan
dan sukses.
 Lebih mendasar, persaingan kesuksesan tergantung pada kemampuan untuk
memproduksi beberapa produk atau jasa yang memiliki nilai bagi beberapa kelompok
konsumen, dan dan untuk melakukannya dengan cara yang orang lain tidak bisa tiru. Pada
pandangan pertama, muncul beberapa cara untuk mencapai prestasi ini. Hampir semua pakar
setuju, namun, karyawan adalah sumber keunggulan utama dalam berkompetisi. Jika
perusahanmu memperkerjakan orang orang terbaik dan mampu mempertahankan mereka,
perusahaan akan menikmati keunggulan persaingan yang tidak mudah diduplikasi perusahaan
lain. Jika perusahaanmu juga dapat tahu bagaimana untuk mengelola para pekerjanya, itu
adalah suatu kelebihan yang bisa berkelanjutan dan bahkan akan bertambah kuat seiring
dengan waktu.

Orang yang terampil dibutuhkan untuk memecahkan masalah motivasi produktifitas seperti
yang difokuskan pada contoh di awal yang dapat ditemukan di bidang perilaku organisasi.
Tanpa ilmu ini, manajer tidak punya dasar yang kuat untuk menerima saran konsultan
manapun atau untuk memilih satu cara tertentu untuk memecahkan masalah orang bukan
yang lain. Dengan ini, manajer dapat petunjuk yang diperlukan untuk menghindari kesalahan
biaya ataupun malapetaka dan sebaliknya membuat pilihan yang efektif yang menjamin
kesuksesan persaingan. Manajemen dari orang-orang melalui aplikasi ilmu dari bidang
perilaku organisasi merupakan sarana utama melalui keunggulan persaingan dapat
diciptakan dan dipertahankan.

Mengartikan perilaku organisasi

Perilaku organisasi adalah bidang ilmu yang berusaha keras untuk mengerti, menjelaskan
memprediksikan dan merubah kebiasaan manusia sebagaimana yang terjadi pada konteks
organisasi. Yang mendasar definisinya adalah 3 hal pertimbangan penting berikut:

1. Perilaku organisasi fokus kepada perilaku yang dapat diamati, seperti pembicaraan di
dalam sebuah meeting, menjalankan peralatan produksi, atau memnuat sebuah
laporan. Dan juga berhubungan dengan keadaan internal, seperti berpikir,
mempersepsikan, dan memutuskan, dan menyertai dengan tindakan.
2. Perilaku organisasi melibatkan analisa bagaimana orang-orang berperilaku secara
individu dan secara anggota dari sebuah grup ataupun organisasi.
3. Perilaku organisasi juga menilai kebiasaan dari grup dan organisasi sendiri. Tidak
satupun grup ataupun organisasi “berperilaku” dalam rasa yang sama yang orang-
orang lakukan.
Namun, beberapa kejadian terjadi dalam organisasi yang tidak isa menjelaskan dalam
hal perilaku individu. Kejadian ini harus bisa di jelaskan dalam suatu grup ataupun
proses organisasi.

Jejak Penelitian dalam perilaku organisasi ditelurusi hingga akhir 1940, ketika peneliti
psikologi, sosiologi, ilmu politik, ekonomi, dan ilmu pengetahuan sosial lain bergabung
bersama dalam upaya untuk mengembangkan badan pengetahuan organisasi yang
komperhensif. Seperti yang telah dikembangkan, bidang ilmu perilaku organisasi telah
berkembang menjadi tiga sub bidang yang berbeda yang digambarkan pada tabel 1.1 :
perilaku organisasi mikro, perilaku organisasi meso, dan perilaku organisasi makro.

MICRO ORGANIZATIONAL BEHAVIOR

Perilaku organisasi mikro berfokus terutama dengan kebiasaan individu yang bekerja
sendiri. Tiga sub bidang dari psikologi dimana kontributor utama ke awal perilaku organisasi
mikro. Eksperimen psikologi menyediakan teori pembelajaran, motivasi, persepsi, dan
tekanan. Penelitian psikologi menyediakan teori ilmu. Psikologi klinikal berisi model dari
kepribadian dan pengembangan manusia. Psikologi industri menawarkan teori pemilihan
karyawan, perilaku di tepat kerja, dan pernilaian performa. Karena warisan ini, perilaku
organisasi mikro dengan jelas telah berorientasi pada psikologi. Diantara pertanyaan-
pertanyaan itu menjelaskan sebagai berikut : bagaimana membedakan kemampuan yang
berpengaruh pada produktivitas karyawan? Apa motivasi karyawan untuk melakukan
pekerjaannya? Bagaimanakah pekerja mengembangkan persepsinya di tempat kerja, dan
bagaimana persepsi-persepsi ini dapat menggerakkan kebiasaan mereka?

MESO ORGANIZATIONAL BEHAVIOR

Perilaku organisasi meso adalah jalan tengah, menjembatani dua sub bidang perilaku
organisasi. Perilaku organisasi meso berfokus terutama dalam memahami perilaku orang-
orang yang bekerja bersama dalam suatu team atau grup. Disamping asal-usul dari dua
lainnya, perilaku organisasi meso berkembang dari penelitian dalam bidang komunikasi,
psikologi sosial, dan sosiologi interaksi, dimana menyediakan teori seperti topik sosialisasi,
kepemimpinan, dan dinamika grup. Perilaku organisasi meso mencari jawaban untuk
bertanya seperti berikut : apa bentuk sosialisasi yang mendorong rekan kerja untuk bekerja
sama? Perpaduan keterampilan apa diantara anggota tim yang dapat meningkatkan peforma
tim? Bagimana manajer menentukan yang mana prospektif pemimpin yang akan lebih
efektif?

MAKRO ORGANIZATIONAL BEHAVIOR

Perilaku organisasi makro berfokus dalam memahami kebaiasaan seluruh organisasi.

Asal usul perilaku organisasi makro dapat dilacak ke empat mata kuliah. Sosiologi
menyediakan teori struktur, status sosial, dan hubungan institusi. Ilmu politik menawarkan
teori kekuatan, konflik tawar-menawar, dan kontrol. Antropologi mengkontribusikan teori
kompetisi dan efisiensi. Penelitian dalam perilaku orgaisasi makro mempertimbangan
pertanyaan seperti berikut : bagaimana kekuatan dibutuhkan dan dipelihara? Bagaimana bisa
konflik di pecahkan? Apa mekanisme yang dapat digunakan untuk berkordinasi dalam
aktivitas pekerjaan? Bagaimana seharusnya sebuah organisasi dibentuk untuk mengatasi
sumber daya alam di sekitar?
Contemporary issue

Mempertimbangkan keduanya individu dan kebersamaan, tiga sub bidang perilaku organisasi
menawarkan informasi yang bernilai, wawasan, dan saran untuk manajer dalam menghadapi
tantangan dalam memahami dan menyikapi ke berbagai isu manajemen kontemporer.
Menurut berbagai macam sumber, manajer sekarang mencari lima dari isu-isu yang penting
ini : keragaman tenaga kerja, produktivitas tim, adaptasi organisasi, pertumbuhan dan
perkembangan dunia, dan masalah etika.

Workforce Diversity

Dalam kultur masyarakat amerika serikat dan kanada, perbedaan subkultur pernah dihiraukan
oleh banyak manajer yang sekarang mejadi perhatian signifikan dan sensitif. Sejarahnya,
tenaga kerja amerika utara pada umumnya terdiri dari orang-orang kulit putih. Sekarang,
meskipun begitu, pekerja baru pria kulit putih meningkat jauh lebih sedikit dari 50 persen
dari bisnis di amerika serikat, dimana perempuan dan afrika-amerika, hispanik, dan pekerja
asia terhitung meningkat besar di bagian pekerja amerika serikat. Lebih lagi, dalam 10 tahun
terakhir jumlah wanita dan minoritas menempati posisi manajerial di amerika serikat. Tenaga
kerja meningkat 25 persen. Itu terjadi dan akan terus terjadi- bahkan lebih penting bagi
manajer untuk mengetahui tentang dan bersiap untuk merenspon tantangan yang berasal dari
perbedaan individu dalam kemampuan, personaliti, dan motif. Pengetahuan tentang
konsekuensi perbedaan tenaga kerja ini, menggambarkan sub bidang dari perilaku organisasi
mikro, dapat menyediakan manajer-manager dengan membantu dalam kasus ini.

Team productivity

Manajemen akan menjadi kurang bergantung pada proses perintah atas-bawah dan kontrol,
dimana manajer memiliki segala kekuatan dan karyawan non manajerial memiliki sedikit
perkataan dalam apa yang mereka lakukan. Untuk berbagai alasan organisasi sekarang
menggunakan jumlah pemberdayaan yang lebih besar-delegasi untuk nonmanajerial dari
otoritas untuk membuat keputusan yang signifikan dari pekerjaanya. Sering, pemberdayaan di
selesaikan dengan mengelompokkan karyawan dalam tim dan memberikan tim itu tanggung
jawab untuk aktifitas manajerial seperti merekrut karyawan, memecat, dan mentrainin
anggotanya, mengatur target produksi, dan menilai kualitas output. aturan Pedoman dari
perilaku organisasi meso dapat membantu manajer mendirikan ekspektasi realistik tentang
kesulitan implementasi dan efek-efek yang mungkin terjadi dari pemberdayaan berbasis tim.

Organizational Adaptability

Dalam bisnis dunia saat ini, tekanan adalah perubahan dari produksi masal dengan biaya
rendah, pertukaran komoditas kepada produksi dari produk dan service berkualitas tinggi,
membuat secara individu atau dalam sekumpulan kecil dan diarahkan untuk mencapai
keinginan yang spesifik dalam suatu kelompok kecil konsumen. Perubahan ini membutuhkan
fleksibilitas yang besar dari yang pernah ada dan membutuhkan kualitas itu menerima
tekanan yang besar dibanding yang pernah ada. Perusahaan yang bersikap dengan program
implementasi yang dibutuhkan jalan dari pembagian sebuah organisasi kerja menjadi
kordinasi usaha dari banyak karyawan. Implementasi dari manfaat singkat ini berasal dari
wawasan perilaku organisasi mikro.

International Growth and Development

Sedikit perusahaan sekarang membatasi operasi mereka untuk satu negara atau satu
budaya daerah daripada yang dulu pernah ada. Sebagai gantinya, multinasional atau bahkan
tanpa kewarganegaraan menjadi hal yang normal. Hasilnya globalisasi merubah cara bisnis
dilakukan, dan dijanjikan akan dilanjutkan terus begitu pada kecepatan yang meningkat.
Manajer menghadapi perubahan masif ini harus meningkatkan pengembangan sensitifitas
pada perbedaan kultur internasional. Ketiga sub bidang dari perilaku organisasi memiliki nilai
saran untuk ditawarkan manajer dalam menghadapi tantangan ini.

Masalah Etika

Mengelola perilaku organisasi mau tidak mau melibatkan akuisisi dan menggunakan
kekuasaan. Jadi, manajer terus menerus menghadapi masalah menentukan apakah
penggunaan kekuasaan dalam contoh yang diberikan itu efektif dan sesuai. Satu pendekatan
dalam urusan dengan masalah ini adalah untuk mengadopsi perspektif utilitarianisme dan
menilai kesesuaian dalam penggunaann kekuatan dalam istilah konsekuensi dalam
penggunaan ini. Apakah menggunakan kekuatan memberikan kebaikan yang besar untuk
jumlah orang yang besar? Jika jawaban untuk pertanyaan ini “iya”, maka perspektif
utilitarian bisa disarankan bahwa kekuatan sedang digunakan dengan sesuai.

Perspektif kedua, dirutunkan dari teori hak moral, disarankan bahwa kekuatan
digunakan dengan tepat hanya ketika tidak ada hak personal atau kebebasan yang
dikorbankan. itu adalah kepastian kemungkinan untuk beberapa orang untuk diturunkan
kepuasan besar dari penggunaan kekuatan untuk mencapai beberapa tujuan, jadi kepuasan
kriteria utilitarian, ketika bersama meyebabkan hak dari beberapa individu dibatasi. Merujuk
kepada teori hak moral, yang terakhir mempengaruhi adalah indikasi ketidaksesuaian.
Pemegang kekuasaan mencari untuk menggunakan kekuasaannya harus tepat oleh sebab itu
hormati hak dan keinginan dari minoritas seperti menjaga kesejaheraan mayoritas.

Perspektif ketiga, digambarkan dari beberapa teori keadilan sosial, menunjukkan

bahwa menghormati hak semua orang dalam organisasi mungkin tidak cukup untuk
membesarkan secara utuh penggunaan kekuasaan. Tambahan, yang menggunakan kekuasaan
harus memperlakukan orang secara sama, memastikan orang-orang diperlakukan yang sama
dalam hal yang relevan diperlakukan sama sedangkan mereka yang berbeda adalah
menganggap berbeda sebanding dengan perbedaan-perbedaan itu. Pemegang kekuasaan harus
juga bertanggung jawab atas kecelakaan yang terjadi dikarenakan penggunaan kekuasaan dan
harus bersiap untuk menyadiakan kompensasi untuk kecelakaan tersebut.

Jelas, tiga perspektif ini menawarkan kriteria yang bertentangan, menunjukkan bahwa
tidak mudah menjawab pertanyaan yang ada tentang kepatutan dalam menggunakan
kekuasaan. Malah, sebagai pemegang kekuasaan, manajer harus melihat keseimbangan
efisiensi, hak, dan kesamaan kekhawatiran ketika mereka mencoba untuk memengaruhi
kebiasaan yang lainnya.

Putting Organizational behavior knowledge to work

Menempatkan teori ilmu dari bidang perilaku organisasi ke dalam praktek

membutuhkan manajer yang mengembangkan skill seperti pengetahuan untuk
mengindentifikasi and memecahkan masalah dengan cara yang efektif. Untuk
mengembangkan skill manajerial mu sendiri dan belajar bagaimana menempatkannya dalam
pekerjaan, penting untuk kamu mengerti proses dari pemecahan masalah dan menjadi ahli
dalam bereksperimen dengan cara menjadi pemecah masalah yang baik. Proses pemecahan
masalah bisa dengan mudah dan dibuat lebih efektif dengan memecah nya menjadi empat ta
hap yang dijelaskan pada tabel 1.2: diagnosa, solusi, aksi, dan evaluasi.

Diagnosa

Pemecahan masalah dimulai dari diagnosa, prosedur di mana manager mengumpulkan

informasi tentang situasi yang sulit dan mencoba merangkum itu dalam sebuah problem
statement. Informasi yang dikumpulkan mungkin membutuhkan observasi langsung dari
kejadian-kejadian di dalam atau di sekitar perusahaan. Para pakar biasanya sering memuji
latihan “mengelola dengan berkeliaran di sekitar”, sebagian karena itu menyediakan jumlah
yang banyak informasi dari tangan pertama yang bisa digunakan dalam prosedur pemecahan
masalah.

Manajer mungkin juga mengadakan wawancara wawancara untuk mengumpulkan

fakta-fakta dan opini-opini, atau mengeloan kuesioner-kuesioner untuk mengumpulkan
pandangan yang lain. Kedua pendekatan tersebut tidak memiliki kedekatan observasi
personal, tapi bisa mengumpulkan informasi yang beragam dan opini-opini.

Merangkum informasi dalam keputusan masalah dibutuhkan manajer yang

menggunakan campuran dari teori-teori, pengalaman, dan kumpulan intuisi yang mereka
miliki untuk membangun pernyataan tentang apa yang salah. Seringkali informasi
ditempatkan sebelum manajer melihat seperti beberapa data yang doktor gunakan untuk
menidentifikasi sumber dari penyakit. hanya saja sebagai dokter mungkin memiliki
pertimbangan penyebab dari demam, sakit punggung, dan mual untuk di diagnosa dalam
kasus influenza, manajer mungkin harus berinterpretasi arti dari banyak gejala untuk
merumuskan masalah pernyataan.

Sebagai contoh, ketika divisi buick motor dari General Motors menurunkan Plumley
Companies sebagai suplier dari selang-selang dan rubber, menyebut produk kualitas rendah,
pemilik kerusahaan michael a plumley menemukan bahwa para pekerja ingin memproduksi
suku cadang yang bagus namun kurang pengetahuan dan skill yang dibutuhkan untuk
melaksanakan tugasnya dengan benar. Setelah meningkatkan training para pekerja,
perusahaan meningkatkan situasinya secara substansional dan sekarang memegang quality
award dari GM, Nissan, Ford, dan Chysler. Sepertiyang di indikasikan dari contoh, manajer,
bersifat sebagai pendiagnosa, seringkali harus mengambil tanggung jawab untuk menganalisa
gejala individu dan belajar bagimana mereka dapat bersama-sama untuk menuju ke arah
masalah yang lebih besar.

Solusi

Solusi adalah proses mengindentifikasi cara untuk menyelesaikan problem

indentifikasi selama masa diagnosa. Masalah organisasi sering beranekaragam, dan biasanya
lebih dari satu cara untuk memecahkan masalah yang terjadi. Manajer yang efektif
mempertimbangkan beberapa alasan alternatif sebelum memilih salah satunya. Dalam kasus
plumley companies, michael plumley mempertimbangkannya tetapi mengesampingkan
pengawasan, defisiensi perawatan, masalah bahan mentah, dan motivasi pekerja, dan juga
mempertimbangkan macam-macam pendekatan pelatihan sebelum membuat keputusan final.
Lebih dasarnya, manajer merumuskan solusi harus menahan dorongan itu untuk kepuasan –
untuk memilih alternatif pertama yang terlihat dapat dikerjakan-dan malah harus mendorong
mereka sendiri untuk mempertimbangkan beberapa potensi solusi dan memilih alternatif
terbaik yang ada.

Tindakan

Tindakan adalah mengatur solusi usulan menjadi gerakan. Dalam fase ini, pertama-
tama manajer harus menetapkan aktifitas spesifik yang mereka percaya dibutuhkan untuk
menyelesaikan masalah tertentu lalu mengawasi implementasi dari aktivitas ini. Mungkin
terkadang melaksaakan langkah demi langkah program yang telah digambarkan diawal untuk
memecahkan masalah yang sama ditemukan sebelumnya atau di organisasi lain. general
motors menggunakan pendekatan ini ketika mengadopsi program kualitas produk dan
customer service yang pertama dikembangkan di dalam divisi saturn sepanjang divisi
otomotif lain. Dalam kasus lain itu penting untuk memulai dari coretan, membuat sekuen
baru dari aktivitas untuk di implemetasikan pertama kali. IMB terpaksa mengembangkan
personal komputer pertamanya untuk menggunakan pendekatan ini dengan memisahkan
mereka dari sisa-sisa operasinya. Karena dipisahkan, karyawan tidak bisa memecahkan
masalah dengan hanya merujuk kepada prosedur yang digunakan dimanapun dalam
perusahaan. Inovasi dan kresivitas distimulasikan dengan pendekatan dan, dan kesuksesan
selanjutnya dari personal komputer IBM, memimpin banyak perusahaan lain untuk meniru
stategi IMB—dirumuskan setelah program pertama di lockheed aircraft- dalam membuat
“skunkworks” untuk pengembangan produk baru.

Evaluation

Pemecahan masalah diakhiri dengan evaluasi, proses menentukan apakah tindakan

yang diambil untuk memecahkan masalah memiliki efek yang dimaksutkan. Untuk
mengevaluasi solusi mereka dengan benar, manajer harus mengindentifikasi terlebih dahulu
indikator yang mereka akan gunakan untuk mengukur sukses dan mengumpulkan ukuran dari
indikator ini sebagai tindakan tahap proses. Sebagai contoh, untuk mengevaluasi program
yang dimaksutkan untuk meningkatkan produktivitas, manajer harus menentukan ukuran apa
yang digunakan- sebagai contoh, menghitung jumlah barang yang di produksi, indeks
kuesioner dari kepuasan konsumer, volume dollar dari penjualan, atau ukuran serupa. Mereka
lalu harus menentukan bagaimana mengumpulkan informasi ini dan apa nilai atau jumlah
batas yang digunakan sebagai indikasi sukses, sebagai contoh, (5 persen peningkatan dalam
penjualan, diukur sebagai transaksi yang telah dipesan).

Proses evaluasi mempokokkan perbedaan-perbedaan diantara hasil yang dimaksut

dari solusi tertentu dan hasil aktual. Terkadang jalan yang dipilih dari tindakan benar-benar
menyelesaikan masalah. Namun sering, tambahan masalah tidak terkover dan selanjutnya
penyelesaian masalah menjadi penting. Di point ini, manajer menggunakan evaluasi
informasi sebagai diagnosa data dan proses pemecahan masalah dimulai kembali.

Becoming an Active Problem Solver

Sebagaimana kamu telah membaca buku ini, kamu akan menemukan dirimu berfikir tentang
bagaimana kamu mungkin menggunakan informasi buku ini untuk memecahkan di dunia
nyata. Untuk menajamkan skill sebagai pemecah masalah, kami menyarankan kamu untuk
belajar setiap teori yang dijelaskan dibuku ini untuk mengembangkan pemahaman dasar dari
berbagai mana hubungan yang dijelaskan. Seiring kamu mengembangkan lebih nyaman
menggunakan teori, coba untuk mengkombinasikan mereka untuk membangun kunci
manajemen yang luas untuk dikembangan. Sebagai contoh, kamu mungkin mencampur teori
motivasi karyawan, kepemimpinan, dan desain pekerjaan untuk mengembangkan sebuah
penjelasan yang diperkaya yang disebabkan oleh performa karyawan yang rendah.

Kamu juga harus berlatih mengkuti teori yang digunakan dalam pendifinisian masalah
dalam kesimpulan logika mereka. Sebagai contoh, teori motivasi pekerja yang sama kamu
gunakan untuk mendiagnosa masala produktifitas dalam sebuah kasus mungkin disarankan
juga diperlukan tindakan untuk mengurangi atau menghilangkan masalah. Demikian juga,
teori kepemimpinan yang membantu kamu memulai sebuah latihan dalam mendistribusikan
kekuatan mungkin juga menyediakan pedoman tentang bagaimana kekuatan seharusnya di
atur nanti dalam sebuah latihan. Pada waktu yang sama, kamu harus menerapkan dari
beberapa teori secara bersamaan seperti kamu mendiagnosa masalah dan mencari sousi.
Semakin banyak teori yang kamu gunakan dalam mendiagnosa, semakin luas solusi final
yang cenderung ada. Saat kamu menjadi pemecah masalah yang lebih mahir, solusi yang
kamu rancang akan bertambah cermat dan lebih efektif.

Sebagai bagian dari proses belajar bagaimana menggunakan materi dalam buku ini,
kamu juga harus berlatih menentukan tindakan yang dibutuhkan untuk mengimplementasikan
dan menilai solusi yang kamu usulkan. Tindakan merencanakamu harus termasuk urutan
langkah yang mengindikasikan apa yang harus diselesaikan siapa yang melakukannya, dan
dimana itu akan diselesaikan. Prosedur evaluasimu harus mengindikasikan bagaimana
rencanamu untuk mengukur keefektifitasan dari tindakanmu seperti yang kamu bayangkan
untuk dilakukan jika evaluasi mengungkap kekurangan dari solusi.

GARIS BESAR BUKU INI

Seperti yang kami tunjukkan pada bab ini, buku kami fokus dalam menyediakan
kerangka konseptual yang akan terbukti bermanfaat di masa yang akan datang pada saaat
kamu memecahkan masalah dan mengatur perilaku di sebuah organisasi. Apa yang kamu
pelajari sekarang akan nantinya akan menjadi sumber yang bernilai dari keuntungan
berkompetisi untuk mu dan perusahaanmu.

Buku ini berisi lima bagian, bagian pertama termasuk dua bab pendahuluan, yang ini
dalam peilaku organisasi dan dua lagi dalam manajemen yang menyediakan pondasi
konseptual untuk bab terakhir. Part 2, dalammm perilaku organisasi mikro, terdapat empat
chapter didalam keberagaman dan perbedaan individu, pengambilan keputusan dan
kreatifitas, motivasi dan performa kerja, dan kepuasan dan tekanan di tempat kerja. Bab ini
menyediakan informasi yang berguna untuk manajemen dan orang-orang sebagai individu
dalam organisasi.

Bagian iii, dalam perilaku organisasi meso, terdapat empat bagian yang berkaitan
dengan desain pekerjaan, sosialisasi dan proses antar individu yang lainnya, grup dan
efektifitas tim, dan kepemimpinan di dalam grup dan organisasi. Bab ini memberi informasi
yang dibutuhkan untuk mengatur proses hubungan antara personal dan grup dalam organisasi.
Part 4, dalam perilaku organisasi makro, berisi empat bab dalam topik kekuasaan dan konflik,
struktur organisasi, desain organisasi, dan budaya dan pengembangan organisasi. Informasi
dalam bab ini fokus kepada masalah level organisai dan manajermen yang terkait dengan
proses dan prosedur. Akhirnya, bagian 5, terdapat dua bab dalam toping yang diperluad 3 sub
bab dari perilaku organisasi. Satu bab mencakup perilaku organisasi internasional, dan yang
lainnya fokus dalam metode penelitian dan pemikiran kritis. Keduanya menyediakan
informasi yang akan membatu kamu dalam beradaptasi dan menggunakan apa yang kamu
pelajadi dimanapun dalam buku ini untuk beragam situasi.

Ringkasan

Perilaku organisasi adlah bidang dari penelitian yang membantu memprediksi, menjelaskan,
dan mengerti perilaku yang terjadi di dalam dan di antara organisasi. 3 sub bab perilaku
organisasi—perilaku organisasi mikro, perilaku organisasi meso, dan perilaku organisasi
makro—merefleksikan perbedaan diantara disiplin ilmiah yang berkontribusi untuk
membangun bidang ini. Sebagai konsekuensinya, setiap fokus dalam perbedaan aspek dalam
perilaku organisai. Perilaku organisasi mikro berfokus terutama pada atiribut dan performa
invididu dalam organisasi, perilaku organisasi meso berofkus dalam karakteristik grup dan
kebiasaaan orang-orang dalam team. Perilaku organisasi makto pada umumnya perilaku
dalam organisasi sebagai suatu entitas.

Manajer yang efektif menggunakan pengetahuan dari tiga subbidang dalam

pemecahan masalah, yang mana proses mendiagnosa, solusi, tindakan, dan evaluasi.
Diagnosa melibatkan gejala interpretasi dan indentifikasi masalah. Solusi terjadi ketika satu
atau leih cara menyelesakan masalah diformulasikan. Dalam tindakan, aktifitas spesifik
membuat dan sebuah solusi di implementasikan. Evaluasi, fase terakhir dari pemecahan
masalah, melibatkan penilaian dari efektifitas dari implementasi solusi dan bisa membantu
sebagai input dari pemecahan masalah lebih lanjut jika diperlukan.