BAB I

PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Aspek perilaku yang terkait dengan anggaran mengakibatkan manusia membatasi
tindakannya. anggaran pula yang menyebabkan kinerja manajer selalu dan secara kontinyu
dipantau serta dibandingkan. Hal ini pula yang mengakibatkan timbulnya tekanan. Manajer
seringkali menghadapi permasalahan akibat adanya anggaran kemudian dianggap sebagai
sesuatu yang dapat menghambat atau mengancam karir.
Manajemen harus selalu menyadari bahwa dimensi manusia dalam penganggaran
merupakan faktor kunci. Manajemen harus mengetahui maksud penyusunan anggaran adalah
memotivasi karyawan dan mengkoordinasi aktivitas.
Untuk mendorong orang supaya bertanggungjawab terhadap penyusunan anggaran dan terhadap
implementasi anggaran untuk mencapai tujuan organisasi yang efektif dan efisien, perusahaan
perlu mempertimbangkan aspek etika dan perilaku dalam penganggaran. Anggaran merupakan
proses negoisasi , yang artinya bahwa dalam penyusunannya terdapat pertimbangan akan tujuan
perusahaan dan tujuan karyawannya.
B. Rumusan Masalah
1. Apa yang dimaksud dengan anggaran dan bagaimana prosedur penyusunannya ?
2. Apa fungsi dari perencanaan laba dan anggaran serta bagaimana pandangan perilaku terhadap
proses penyusunan anggaran?
3. Bagaimana relevansi konsep ilmu keperilakuan dalam lingkungan perencanaan?

C. Tujuan Penelitian
1. Mengetahui pengertian dari anggaran dan prosedur-prosedur penyusunannya.
2. Mengetahui fungsi dari perencanaan laba dan anggaran serta pandangan perilaku terhadap proses
penyusunan anggaran.
3. Mengetahui relevansi konsep ilmu keperilakuan dalam lingkungan perencanaan.
BAB II
PEMBAHASAN

A. Pengertian Anggaran
 Anggaran merupakan suatu rencana yang disusun secara sistematis yang meliputi seluruh
kegiatan perusahaan dan dinyatakan dalam unit (satuan) moneter dan berlaku untuk jangka waktu
(periode) mendatang. Sementara itu penganggaran adalah proses kegiatan yang menghasilkan
anggaran tersebut sebagai hasil kerja, serta proses kerja yang berkaitan dengan pelaksanaan fungsi-
fungsi anggaran, yaitu fungsi-fungsi pedoman kerja, alat pengoordinasian kerja, dan alat
pengawasan kerja.

B. Prosedur penyusunan Anggaran

Orang yang berwenang dan bertanggung jawab terhadap penyusunan anggaran serta
pelaksanaannya adalah pemimpin perusahaan. Namun siapa atau bagian apa yang ditugaskan
untuk mempersiapkan dan menyusun anggaran tersebut sangat tergantung pada struktur
organisasidari setiap perusahaan.

C. Berbagai Fungsi dari Perencanaan Laba dan Penganggaran

Beberapa fungsi anggaran yaitu antara lain :
1. Anggaran merupakan hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan.
2. Anggaran merupakan cetak biruperusahaan untuk bertindak yang mencerminkan prioritas
manajemen dalam alokasi sumber daya organisasi.
3. Anggaran bertindak sebagai suatu alat komunikasi internal yang menghubungkan beragam
departemen atau divisi organisasi antara yang satu dengan yang lain dan dengan manajemen
puncak.
4. Dengan menetapkan tujuan dalam kriteria yang dapat diukur, anggaran berfungsi sebagai standar
terhadap hasil operasi aktual dapat dibandingkan.
5. Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan manajemen untuk
menemukan bidang-bidang yang menjadi kekuatan atau kelemahan perusahaan.
6. Anggaran mencoba untuk memengaruhi dan memotivasi baik manajer maupun karyawan untuk
terus bertindak dengan cara yang konsisten dengan operasi yang efektif dan efesien serta selaras
dengan tujuan organisasi.

D. Pandangan Perillaku Terhadap proses Penyusunan Anggaran

Berikut tiga tahapan utama dalam proses penyusunan Anggaran :
 Tahap Penetapan Tujuan
Aktivitas perencanaan dimulai dengan menerjemahkan tujuan organisasi yang luas ke
dalam tujuan-tujuan aktivitas yang khusus. Untuk menyusun rencana yang realistis dan
menciptakan anggaran yang praktis, interaksi yang ekstensif diperlukan antara manajer lini dan
manajer staf organisasi. Pengontrol dan direktur perencanaan memainkan peranan kunci dalam
proses manusia dari penyusunan anggaran ini. Namun jika sesuai dengan struktur organisasi dan
gaya kepemimpinan, maka manajer tingkat bawah dan para karyawan sebaiknya diberikan
kesempatan untuk berpartisipasi dalam penetapan tujuan, karena mereka akan lebih mungkin
menerima tujuan yang turut mereka formulasikan.

Tahap implementasi
Pada tahap implementasi , rencana formal tersebut digunakan untuk mengomunikasikan
tujuan dan strategi organisasi, serta untuk memotivasi orang secara positif dalam organisasi. Hal
ini dicapai dengan menyediakan target kinerja terperinci bagi mereka yang bertanggugjawab
mengambil tindakan. Agar rencana tersebut berhasil, rencana itu harus dikomunikasikan secara
efektif.

Tahap Pengendalian dan Evaluai Kinerja

Setelah diimplementasikan , anggaran tersebut berfungsi sebagai elemen kunci dalam
sistem pengendalian. Anggaran yang menjadi tolok ukur terhadap kinerja aktual dibandingkan dan
berfungsi sebagai suatu dasar untuk melakukan manajemen berdasarkan pengecualian. Kebijakan,
sikap, dan tindakan manajemen dalam evaluasi kinerja dan tindak langsung atas varians memiliki
konsekuensi keperilakuan, yang dapat meniadakan keberhasilan dari seluruh proses perencanaan
dan pengendalian jika tidak dipahami dan dikendalikan.

Untuk menyusun suatu anggaran atau rencana laba, terdapat langkah-langkah tertentu yang perlu
diambil:
1. Manajemen puncak harus memutuskan tujuan jangka pendek perusahaan dan strategi mana yang
akan digunakan untuk mencapainya.
2. Tujuan harus ditetapkan dan sumber daya dialokasikan.
3. Suatu anggaran atau rencana laba yang komprehensif harus disusun, kemudian disetujui oleh
manajemen puncak. Setelah disetujui, anggaran harus dikomunikasikan kepada penyelia dan
karyawan yang kinerjanya dikendalikan.
4. Anggaran digunakan untuk mengendalikan biaya dan menentukan bidang-bidang masalah dalam
organisasi tersebut dengan membandingkan hsil kinerja aktual dengan tujuan yang telah
dianggarkan secara periodik.

Konsekuensi disfungsional dari proses penyusunan anggaran

Berbagai fungsi anggaran seperti penetapan suatu tujuan, pengendalian, dan mekanisme
evaluasi kinerja dapat memicu berbagai konsekuensi disfungsional, seperti :
Rasa tidak percaya
Suatu anggaran terdiri atas seperangkat tujuan tertentu. Walaupun anggarann tersebut dapat
disesuaikan untuk kejadian-kejadian yang tidak diantisipasi, anggaran menampilkan rasa tidak
percaya, rasa pertumbuhan, dan mengarah pada kinerja yang menurun.
Alasan dari rasa tidak percaya ini didasarkan pada keyakinan penyelia:
1. Anggaran cenderung terlalu mnyederhanakan situasi “riil” dan gagal untuk memungkinkan
dimasukannya variasi dalam faktor internal.
2. Anggaran mencerminkan variabel-variabel kualitatif.
3. Anggaran hanya mengonfirmasikan hal yang telah diketahui oleh penyelia.
4. Anggaran sering kali digunakan untuk memanipulasi penyelia sehingga ukuran kinerja yang
diindikasikan dicurigai.
5. Laporan anggaran menekankan pada hasil, bukan pada alasan.
6. Anggaran mengganggu gaya kepemimpinan penyelia.
7. Anggaran cenderung menekankan kegagalan.
Resistensi
Walaupun anggaran telah digunakan secara luas dan manfaatnya sangat didukung,
anggaran masih ditolak oleh banyak partisipan dalam suatu organisasi. Karena anggaran menandai
dan membawa perubahan sehingga merupakan suatu ancaman terhadap status quo. Pada proses
anggaran memerlukan waktu dan perhatian yang besar. Manajer atau penyelia mungkin merasa
terlalu terbebani dengan permintaan yang ekstensif atas waktu dan tanggung jawab rutin mereka.
Oleh karena itu, mereka tidak ingin terlibat dalam proses penyusunan anggaran.
Konflik internal
 Konflik internal dapat berkembang sebagai akibat dari laporan kinerja yang
membandingkan satu departemen dengan departemen lain. Gejala-gejala umum dari konflik
adalah ketidak mampuan mencapai kerja sama antar pribadi dan antar kelompok selama proses
penyusunan anggaran.
Efek samping lain yang tidak diinginkan
Anggaran akan menghasilkan pengaruh lain yang tidak diinginkan. Salah satu pengaruh
lainnya adalah terbentuknya kelompok-kelompok informal kecil yang menentang tujuan anggaran.
Kelompok-kelompok ini biasanya dibentuk untuk melawan konflik internal dan tekanan yang
diciptakan oleh anggaran tersebut. Pengaruh lainnya adalah penekanan yang berlebihan pada
kinerja departemental dan kurang menekankan pada kinerja organisasi secara keseluruhan. Dengan
memfokuskan perhatian secara eksklusif pada kinerja departemental, ketergantungan dan ekonomi
antar departemen yang penting dapat terabaikan.

E. Relevansi konsep ilmu keperilakuan dalam lingkungan perencanaan

Dampak dari lingkungan perencanaan

Pada dasarnya lingkungan perencanaan mengacu pada struktur, proses, poloa-pola
interaksi dalam penetapkan kerja. Hal tersebut kadang kala disebut dengan budaya atau iklim
organisasi.
Ukuran dan struktur organisasi
Ukuran dan struktur pada organisasi mempengaruhi perilaku manusia dan pola interaksi
dalam tahap penetapan tujuan, implementasi, dan pengendalian serta evaluasi terhadap proses
perencanaan.
Gaya kepemimpinan
Gaya kepemimpinan juga dapat mempengaruhi lingkungan perencanaan organisasi. Teori
X dari Mc Gregor menjelaskan gaya kepemimpinan yang otoriter dan dikendalikan secara ketat,
dimana kebutuhan efisiensi dan pengendalian mengharuskan pendekatan manajerial tersebut untuk
berurusan dengan bawahannya. Berbeda deba dengan teorinya Y yang dikemukan oleh Mc Gregor
dan gaya kepemimpinan Likert mendorong tingkat keterlibatan dan partisipasi karyawan dalam
penentuan tujuan dan pengambilan keputusan.
Stabilitas lingkungan organisasi
Faktor lingkungan eksternal juga mempengaruhi lingkungan perencanaan yang meliputu
iklim politik dan ekonomi, ketersediaan pasokan, struktur industri yang melayani organisasi,
hakikat persaingan, dll.
Konsep-Konsep Keperilakuan yang Relevan dalam Proses Penyusunan Anggaran
Tahap Penetapan Tujuan
Tujuan umum dari manajemen puncak diterjemahkan ke dalam target-target yang pasti
dan dapat diukur bagi organisasi serta setiap subunit utama (pusat-pusat pertanggungjawaban).
Tujuan organisasi sangat dipengaruhi oleh tujuan anggota organisasi yang dominan secara
kolektif mempunyai kendali yang mencukupi atas sumber daya organisasi untuk membuat
komitmen atasnya kearah tertentu atau untuk menahannya dari yang lain. Tujuan dipandang
sebagai suatu kesepakatan yang kompleks, yang terkadang mencerminkan kebutuhan individual
dan tujuan pribadi yang saling bertentangan dari anggota organisasi yang dominan. Tujuan
organisasi ditentukan melalui negosiasi. Tawar-menawar dan perdagangan pengaruh adalah
hambatan yang dikenakan oleh berbagai partisipan dan lingkungan eksternal maupun internal.
Bobot dari input individu apapun ke dalam proses penyusunan anggaran dalam banyak
kasus bergantung padakekuasaan dari orang tersebut di dalam perusahaan.
Kelarasan Tujuan
Masalah utama yang dijumpai dalam tahap penetapan tujuan adalah mencapai suatu tingkat
keselarasan tujuan atau kompabilitas yang mungkin diantara tujuan-tujuan organisasi, subunit-
subunitnya(divisi atau departemen), dan anggota-anggotanya yang berpartisipasi. keselarasan atau
kompabilitas akan terjadi ketika individu memandang bahwa kebutuhan pribadinya dapat dipenuhi
dengan mencapai tujuan organisasi. Jika tujuan organisasi dipandang sebagai alat untuk mencapai
tujuan pribadi atau memenuhi kebutuhan pribadi, maka tujuan organisasi akan memotivasi
karyawan untuk menyelesaikan tindakan yang diinginkan.
Jika keselarasan tujuan tidak ditetapkan, maka berbagai masalah dapat berkembang.
Manajer dari subunit yang berbeda mungkin bekerja untuk tujuan yang saling bersaing , semangat
persaingan dapat menggantikan semangat untuk bekerjasama, atau perasaan putus asa dapat
menyerap ke dalam tingkatan manajerial.
Partisipasi
Partisipasi adalah suatu “proses pengambilan keputusan bersama oleh dua bagian atau lebih
pihak dimana keputusan tersebut akan memiliki dampak masa depan terhadap mereka yang
membuatnya”. Dengan kata lain, pekerja dan manajer tingkat bawah memiliki suara dalam proses
manajemen. ketika diterapkan kepada perencanaan, partisipasi mengacu kepada keterlibatan
manajer tingkat menengah dan bawah dalam pengambilan keputusan yang mengarah kepada
penentuan tujuan operasional dan penetapan sasaran kinerja.
Kedalaman, lingkup, dan bobot partisipasi dalam penetapan bergantung kepada gaya
kepemimpinan organisasi, struktur organisasi, dan kecepatan dimana keputusan harus dibuat,
keahlian dari angkatan kerja, dan jenis kontribusi yang dapat mereka berikan. Dengan demikian,
organisasi harus memutuskan apakah akan melibatkan manajer tingkat menengah, manajer tingkat
bawah, penyelia, mandor, pekerja pabrik, atau pekerja kantor dalam penyusunan proses anggaran.
Kemudian, keputusan mengenai aktivitas anggaran dimana anggota-anggota organisasi ini akan
berpartisipasi harus dibuat.
Dalam pengertian yang lebih luas, partisapasi merupakan inti dari proses demokratis
sehingga tidak alami jika diterapkan dalam struktur organisasi yang otoriter. Dengan demikian,
dalam organisasi besar dan birokratis yang dikelola secara sentral, partisipasi dalam menentukan
tujuan dan menetapkan sasaran akan berdasarkan definisi terbatas pada sekelompok eksklusif
puncak. Manajemen puncak akan menyusun anggaran dan meneruskannya kebawah hirarki
sebagai sekelompok perintah yang harus dipenuhi.
Manfaat Partisipasi
Salah satu manfaat dari partisipasi yang berhasil adalah partisipan menjadi terlibat secara
emosi dan bukan hanya secara tugas dalam pekerjaan mereka. Partisipasi dapat meningkatkan
moral dan mendorong inisiatif yang besar pada suatu tingkatan manajemen. Partisipasi juga berarti
meningkatkan rasa kesatuan kelompok, yang pada gilirannya cenderung meningkatkan kerjasama
antar anggota kelompok dalam penetapan tujuan. Tujuan organisasi yang dibantu penetapannya
oleh orang-orang tersebut, kemudian akan dipandang sebagai tujuan yang selaras dengan tujuan
pribadi mereka. Proses ini disebut dengan internalisasi tujuan. Kurangnya internalisasi tujuan
dapat menimbulkan konflik antara tujuan pribadi individual dan tujuan yang terkait dengan
karyawan. Karena tujuan dan kebutuhan pribadi biasanya mendominasi tujuan organisasi,
kurangnya internalisasi tujuan dapat dihubungkan dengan penurunan dalam moral dan
produktivitas.
Batasan dan Permasalahan Partisipasi
Bahkan dalam kondisi yang paling ideal sekalipun, partisipasi dalam penetapan tujuan
mempunyai keterbatasannya sendiri. Sebagai contoh, para manajer bisa memasukan “slack
organisasional” ke dalam anggaran mereka. Slack adalah selisih antara sumber daya yang
sebenarnya diperlukan untuk secara efisien menyelesaikan suatu tugas dan jumlah sumber daya
yang lebih besar dan diperuntukan bagi tugas tersebut. Dengan kata lain, slack adalah
penggelembungan anggaran.manajer menciptakan slack dengan mengestimasikan pendapatan
lebih rendah, mengestimasikan biaya lebih tinggi, atau menyatakan lebih tinggi jumlah input yang
dibutuhkan untuk memproduksi suatu unit output. Mereka melakukan hal ini untuk menyediakan
suatu margin keselamatan (margin of safety)untuk memenuhi tujuan yang dianggarkan. Hal ini
memberikan lebih banyak fleksibilitas dan kepastian kepada manajer untuk mencapai tujuan
pribadi dan organisasi.
Intinya adalah anggaran yang terlau ketat atau terlalu longgar atau disusun dengan slack
yang berlebihan atau tanpa slack sama sekali dapat menciptakan tanggapan keperilakuan yang
berlawanan dengan kepentingan perusahaan. Harus ada kehati-hatian dalam memastikan bahwa
dokumen anggaran akhir menghindari kekurangan yang berkaitan dengan anggaran yang terlalu
ketat atau terlalu longgar. Sebagaimana kebanyakan hal lainnya,organisasi sebaiknya.
Status dan pengaruh suatu organisasi juga dapat menghambat partisipasi yang efektif. Orang yang
menduduki posisi organisasi lebih tinggi memiliki kepribadian yang lebih dominan, atau memiliki
status social lebih besar mungkin memiliki pengaruh yang berlebihan pada proses penentuan
kebijakan dan penetapan tujuan. Orang yang kurang dominan mungkin melihat penyusunan
anggaran secara partisifasif merupakan permainan dimana mereka dipaksa memerankan “orang
yang hanya bisa berkata ya”.
Tahap Implementasi
Pengkomunikasian Anggaran
Pengotrol atau direktur perencanaan bertanggung jawab mengimplementasikan anggaran.
hal ini dicapai dengan mengkomunikasikan sasaran operasional yang disetujui kepada orang-orang
di tingkat organisasi yang lebih rendah. Hal ini terkadang disebut sebagai “menjual” anggaran ke
bawah. Banyak masalah komunikasi yang kompleks dapat berkembang dalam tugas menjual ini
karena pesan tersebut harus dipahami oleh orang yang memiliki latar belakang dan pelatihan yang
beragam serta orang yang bekerja di tingkatan organisasi yang berbeda. Untuk menghilangkan
beberapa masalah potensial, pengontrol harus menerjemahkan sasaran organisasi secara
keseluruhan ke dalam sasaran yang dapat dipahami bagi setiap sub unit organisasi.
Sasaran tersebut dapat dikomunikasikan dengan sangat efektif jika dijelaskan secara
pribadi dan dilengkapi dengan pedoman tertulis atau diskusi tindak lanjut informal dengan
pemimpin subbagian. Direktur perencanaan sebaiknya menjelaskan dasar-dasar dari proses
penyusunan anggaran dan asumsi-asumsi yang menghasilkan jumlah anggaran akhir.
Selain bertjuan untuk menginformasikan manajer tingkat bawah mengenai tanggung jawab
mereka, komunikasi sasaran anggaran juga dimaksudkan untuk memenangkan kepercayaan dari
karyawan tingkat bawah.
Kerja Sama dan Koordinasi
implementasi anggaran yang berhasil membutuhkan kerja sama dari orang-orang dengan
beraneka ragam ketrampilan dan bakat. Setiap dimensi dari rencana tersebut harus dijelaskan
dengan hati-hati kepada mereka yang bertanggung jawab mengambil tindakan guna
mengembangkan dalam diri mereka suatu perasaan akan keterlibatan dan nilai penting mereka
sendiri dalam konteks anggaran keseluruhan. Hal ini juga akan memperlihatkan tugas-tugas yang
saling berhubungan yang menyusun seluruh aktivitas organisasi dan menngungkapkan tugas yang
diperankan oleh setiap sub unit. Direktur perencanaan sebaiknya mempertimbangkan sepenuhnya
bahwa konflik yang muncul di dalam kelompok dapat mengurangi kerja sama antar subunit.
Masalah-masalah ini harus ditangani segera setelah dideteksi guna menghindari konsekuensi
organisasional yang lebih serius.
Koordinasi adalah seni menggabungkan seluruh sumber daya organisasi secara efektif.
Dari sudut pandang keperilakuan, hal ini berarti menggabungkan bakat dan kekuatan dari setiap
partisipan organisasi dan membuatnya berjuang untuk mencapai tujuan yang sama. Untuk
melaksanakan ini, pelaksana harus berhasil mengkomunikasikan bagaimana pekerjaan setiap
orang memberikan kontribusi pada pencapaian tujuan organisasi. Lebih dari itu, direktur
perencanaan sebaiknya mengidikasikan departemen yang bertanggung jawab untuk aspek tertentu
dari pekerjaan yang harus dilakukan, dimana individu-individu dalam departemen tersebut
bertanggung jawab, dan kemana mereka dapat meminta bantuan.
Tahap Pengendalian dan Evaluasi Kinerja
Laporan-Laporan Kinerja
Untuk mempertahankan kendali atas biaya dan menjaga agar karyawan termotivasi kearah
pencapaian sasaran, laporan kinerja sebaiknya disusun dan didistribusikan paling tidak secara
bulanan. Pentingnya komunikasi berkala atas hasil kinerja telah berulangkali ditunjukan dalam
studi-studi empiris. Penerbitan laporan kinerja yang tepat waktu memiliki dampak mendorong
pada moral karyawan.
Evaluasi dan umpan balik kinerja yang berkala akan meningkatakan efisiensi organisasi
dengan mengindikasikan sasaran yang harus direvisi untuk siklus perencanaan yang berikutnya.
Manajer dapat menyimpulkan hal-hal tersebut dari yang diketahui melalui tingkat aspirasi.
Laporan kinerja juga dapat mendorong karyawan untuk merasakan tekanan, kegelisahan,
iri hati, kemarahan, kecil hati, penyesalan, kegembiraan, dan seterusnya. Kita mengetahui dari
ilmu pengetahuan sosial bahwa orang akan bertindak berdasarkan pada sesuatu yang mereka
pikirkan atau rasakan. Dengan demikian,direktur perencanaan sebaiknya sangat sensitive terhadap
reaksi manusia terhadap laporan kinerja.

BAB III
KESIMPULAN

Penyusunan anggaran merupakan suatu tugas yang bersifat teknis. Aspek keperilakuan dari
penganggaran mengacu pada perilaku manusia yang muncul dalam proses penyusunan anggaran
dan perilaku manusia yang didorong ketika manusia mencoba untuk hidup dengan anggaran.
Anggaran sering kali dipandang sebagai penghalang atau ancaman birikratis terhadap kemajuan
karir.
struktur organisasi, budaya organisasi, gaya kepemimpinan, tingkat partisipasi karyawan
dalam pengambilan keputusan, jumlah slack yang diperbolehkan, dan tingkat tekanan yang akan
didorong oleh anggaran tersebut adalah beberapa faktor yang akan mempengaruhi jawabannya.
Meskipun tidak ada jawaban definitif yang dapat diterapkan di semua organisasi, terdapat
beberapa aturan umum yang berlaku. Partisapasi angkatan kerja dalam pengambilan keputusan
telah ditunjukan memiliki dampak psikologis positif terhadap angkatan kerja dan meningkatkan
kuantitas maupun kualitas dari output pekerja.