Anda di halaman 1dari 11

BAB I

PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG
Rendahnya motivasi kerja masih menjadi masalah pokok dalam perusahaan.
Karena hal ini juga berhubungan dengan kinerja perusahaan yang terakumulasi
dari karyawan. Salah satu faktor yang menyebabkan rendahnya motivasi kerja
adalah kurangnya insentif. Insentif merupakan Program-program kompensasi
yang mengaitkan bayaran dengan produktivitas guna lebih mendorong
produktivitas kerja yang lebih tinggi. Pengaruh insentif material adalah untuk
memotivasi karyawan ketika karyawan dalam kondisi himpitan ekonomi.
Sehingga harapan-harapan untuk mendapatkan peningkatan taraf ekonomi dan
kesejahteraan semakin mendorong motivasi. Sedangkan pengaruh insentif
nonmaterial adalah untuk memotivasi karyawan ketika karyawan dalam
kondisi telah memiliki insentif material. Salah satunya adalah pemberian
piagam penghargaan. Sehingga meningkatkan strata sosial.
B. TUJUAN
1. Makalah ini merupakan pemenuhan salah satu tugas dari matakuliah
Sistem PengendalianManajemen
2. Makalah ini diharapkan dapat menambah pemahaman dan pengetahuan
tentang Analisis Insentif

BAB II

Sistem Insentif (Kel 7) | 1


PEMBAHASAN
A. TUJUAN INSENTIF
Kinerja tergantung pada imbalan atau insentif, memberikan dorongan
untuk penyesuaian bagi kepentingan diri karyawan sejalan dengan tujuan
organisasi. Mereka mamberikan tiga tipe manfaat pengendalian manajemen.
Pertama adalah informasi. Imbalan menarik perhatian dan menginformasikan
atau mengingatkan mereka terhadap kepentingan relative dari area hasil yang
sering bersaing, seperti biaya, kualiatas, layanan konsumen, manajemen asset,
dan pertumbuhan. Hanya dengan mengatakan kepada karyawan bahwa
pelayanan konsuman, sebagai contoh adalah sebuah hal yang penting yang
mungkin memengaruhi perilaku mereka. Akan tetapi, memasukkan pengukuran
layanan konsuman pada rencana bonus tahunan tampaknya meyakinkan mereka
untuk lebih menekankan pada layanan konsumen. Dengan kata lain, sinyal
imbalan dalam area kinirja merupakan hal yang penting dan membantu
karyawan untuk memutuskan bagaimna mengarahkan usaha mereka. Untuk
alasan ini, aspek informal dan insentif sering kali juga merajuk sebgai tujuan
usaha secara langsung (effort-directing purpose)
Manfaat kedua dali pengendalian adalah motifasi. Beberapa karyawan
perlu insentif untuk menorong usaha ekstra yang diperlukannya suapay
melakukan tugas dengan baik, dalam hal ini untuk bekerja keras, melakukan
pekerjaan dengan baik dan berhasil. Dengan kata lain tujuan dari insentif
kadang kala juga disebut dengan tujuan menimbulkan usaha (effort-inducing
purpose). Tekadang karyawan yang telah bekerja keras pun membutuhkan
insentif untuk mengetasi sifat almia berupa keengganan untuk mengatasi
beberapa kesulitan atau tindakan yang terlihattidak menarik untuk kepentingan
terbaik bagi organisasi, seperti bekerja secara kooperatif denga begian lain
untuk menyelesaikan keluhan konsumen, membuat penggilan penjualan untuk
mendapat bisnis yang lebih, mempersiapkan kertas kerja, aau pelatihan
keryawan.
Manfaat yang ketiga adalah menarik dan mempertahankan personal.
Imbalan tergantung pada kinerja adalah bagian penting bagi banyak karyawan

Sistem Insentif (Kel 7) | 2


sebagai paket konpensasi total. Beberapa imbalan dijanjikan karena organisasi
ingin meningkatkan proses rekrutmen karyawan (seleksi) dan
mempertahankanbaik dengancara menawarkan paket yang sebanding atau yang
terbaik seperti yang ditawarkan oleh para pesaing atau dengan menghubngkan
pembayaran pada keberlanjutan karyawan. Beberapa perusahaan juag berterus
terang menawarkan paket konpensasi yang rata-rataberada dibawahgaji pokok,
tetapi dengan menghubungkan antara kinerja dan elemen kompensasi di atas
rata-rata juka kinerjan dan elemen kompensasi (pembayaran variable) yang
memberikan kesempatan untuk memperoleh total kompensasi di atas rata-rata
jika kinerjanya sanagt baik di masa yang akan datang.
B. INSENTIF KEUANGAN
Uang adalah bentuk imbalan yang penting yang sering dikatkan dengan
kinerja, umumnya pada tingakat manajemen dalam organisasi. Insentif uang
tentunya tidak hanya berbentuk imbalan, dan mungkin tidak selalu terbaik,
tetapi uang memang diguankan secara umum. Ada tiga cara uatama ketika
insentif uang dapat disediakan, yaitu melalui kenaikkan gaji berbass kinerja,
rencana insentif jangka pendek, dan rencana insentif jangka panajng.
1. Kenaikkan Gaji
Semua organisasi memberikan, atau paling tidak memperhatika
kenaikkan gaji untuk semua karyawan padasemua level organisasi yang
biasa dilakukan setiap tahun. Kenaikkan gaji minimal disesuaikan dengan
gaya hidup. Akan tetapi, hal ini dapat juga dilihat sebagi insentif ketika
paling tidak beberapa bagian dari total meningkat bertepatan denga
kenaikkan gaji berbasis kinerja (merit-based increases). Kenaikkan gaji
memiliki proporsi sedikit dari gaji karyawan, tetapi mereka memiliki nilai
yang cukup besar karena tidak hanya di bayar sekali waktu. Mereka
memberikan tunjanagan hidup yang biasanya berlangsung selama beberapa
tahun karena jarang terjadi pengurangan gaji keryawan (meskipun di tahun
penghematan, kenaikkan gaji mungkin biasa ditunda.
2. Insentif Jangka Pendek

Sistem Insentif (Kel 7) | 3


Beberapa organisasi, khususnya melampaui ukuran minimal dalam
sektor komersial, tetapi juga meningkatkan pada sektor nonprofit pada
sejumlah Negara berkemabng, menggunakan insentif jangka pendek, yang
termasuk bonus, komisi dan pembayaran berdasarkan unit produk yang
digasilkan (piace-rate payments).sesungguhnya, insentif telah tersebar luas
dan beberapa mengklaim bahwa meraka digunakan secarberlebihan” dan
meraka” muncul sebagai jawaban pertama ontuk hampir semua amsalah
“pada sektor laba maupun sektor nonlaba”.
Hal yang palingrasional untuk pembayaran variable adalah untuk
pembedaan pembayaran: hal ini memberikan imbalan yang sesuai dengan
kontribusi karyawan pada organisasi, oleh sebab itu, dibuatlah gagasan
pembayaran kinerja (pay-for-performance) atau pembayaran variable
(variable pay). Selainitu, dengan memperhatikan kontribusi karyawan,
organisasi bertujuan untuk lebih efektif mendorong kinerja luar biasa:
mereka mencoba mendorong karyawan untuk bekerja “ekstra” untuk
mendapat kompensasi “ekstra” pula.
Insentif jangka pendek biasanya memberikan pembayaran tunai
didasarkan pada pengukuran kinerja selama satu periode dalam jangka satu
tahun atau kurang. Penghargaan ini seringkali disebut dengan pembayaran
insentif tahunan atau bonus. Penghargaan dapat didasarkan pada kinerja
dari seorang atau kelompok tertentu yang memiliki banyak anggota, seperti
kelompok kerja, pusat laba, atau bahkan perusahaan sebagai suatu kesatuan.
Kemungkinan yang paling sering digunakan adalah metric kinerja dalam
rencana bonus tahunan keuangan.
3. Insentif Jangka Panjang
Penghargaan insentif jangka panjang didasarkan pada pengukuran
kinerja selama periode lebih dari satu tahun. Tujuan utamanya adalah untuk
memberikan imbalan pada keryawan terhadap peran mereka dalam
menciptakan nilai jangka panjang. Sebagai tambahan motivasi karyawan
supaya kontribusi pada keberhasilan jangka panjang perusahaan, imbalan
insentif jangka panjang juga bertujuan untuk menarik danmempertahankan

Sistem Insentif (Kel 7) | 4


orang yang bertalenta dengan membuat konpensasi total yang diharapkan
lebih menarik; dengan mendorong kpemilikan karyawan (melalui
ciriberdasarkan ekuitas untuk perencanaan) dan dengan mencoba
membayar insentif untk periode jasa yang diperlukan (untuk mengatasi
masalah retensi). Imbalan insentif jangka panjang seringkali terbatas untuk
level manajemen yang relative tinggi didasarkan pada pendapat bahwa
pembuatan keputusan eksekutif pada level ini sebagian besar berpengaruh
langsung pada keberhasilan jangka panjang organisasi, meskipun beberapa
objek pada pendapatan ini dan disebut sebagai penggantinya untuk
mendistribusikan pertanggungjawaban keberhasilan dalam jangka panjang
pada setiap orang dalam organisasi.
4. Rencana Opsi Saham
Rencana opsi saham memberi karyawan hak untuk membeli
sejumlah saham perusahaan pada harga yang ditetapkan (contohnya harga
eksekusi- exercise/strike price) selama periode tertentu (setelah pilihan
dilimpahkan tetapi sebelum berakhir validitasnya). Meskipun istilah opsi
saham sangat bervariasi pada berbagai perusahaan, sebagian besar pilihan
dijamin impas-at the money (harga exercise sama dengan harga saham pada
hari pemberian hibah) dengan 3-5 tahun kurs vesting (sepertiga, seperempat,
atau seperlima dari pilihan yang dijamin, berturut-turut pada akhir tiga,
empat atau lima tahun pertama) dan 10 tahun masa jatuh tempo( kesempatan
berakhit 10 tahun setelah diberikan). Ketika harga saham berada diatas
harga eksekusi- yaitu ketiak opsi saham mengalami keuntungan- karyawan
dapat melaksanakan vasted option dan tetap mepertahankan saham atau
menjualnya lagi.
5. Rencana Saham Terbatas
Kelayakkan karyawan untuk saham terbatas tidak harus
mengeluarkan uang untuk meperolah saham,tetapi menjual saham yang
mereka berikan terbatas pada periode waktu tertentu (umumnya 3-5 tahun)
dan hal ini bergabtung pada kelangsungan oekerjaan. Saham terbatas juga
memberikan imbalan untuk kenaikkan harga saham, meskipun saham itu

Sistem Insentif (Kel 7) | 5


juga memiliki nialai ketika harga saham tetap atau mungkin menurun (tidak
seperti opsi saham yang memberikan imbalan ketika harga saham melebihi
harga eksekusi). Oleh karena itu nilai penuh penghargaan saham hampir
sama dengan saham terbatas yang kurang berisiko dibandingkan dengan
opsi saham, perusahaan dapat menerbitkan saham lebih sedikit, tidak seperti
pada penggunaan opsi saham yang menyebapkan pengurangan dilusi.
6. Saham Kinerja Atau Rencana Opsi
Untuk menghilangkan persepsi giveaway pada saham terbatas dan
menonjolkan pembayaran berdasarkan kinerja, beberapa perusahaan telah
meperbaiki penghargaan kinerja dengan membuat pemberian saham
mereka tergantung pada pencapaiandari saham atau nonsaham selama
beberapa tahun periode kinerja.
C. DESAIN SISTEM INSENTIF
Dalam bagian ini, akan membahas tiga desain pilihan yang berhubungan
dengan sistem desain, sejauh ini imbalan ditentukan dengan formula, bentuk
dari fungsi insentif-kinerja, dan ukuran dari pembayaran insentif.
1. Formula Insentif
Tipe dari imbalan yang diberikan dan didasrkan pada apa yang
biasanya dikomunikasikn untk pengambialn bagian dalam rencana insentif
pada formula insentif dan menjelasakan kontark insentif yang mungkin
ditulis secara detail. Ini biasanya terjadi pada kasus rencana bonus tahunan
pada sebagian besar organisasi. Bagaimnapun juga, formula insentif dan
detail kontak seingkali ditinggalkan atau sebagian besar implisit, hal ini
membuat imbalan ditugaskan secara subjektif. Subjektivitas hampir pasti
memainkan peran untuk keputusan promosi dan penugasan kerja. Akan
tetapi, subjektivitas dapat juga menjadi bagain dari penugasan bonus
tahunan dalam beberapa cara yaiyu:
a. Semua atu sebagian dari bonus dapat didasarkan pada penilaian
subjektif mengenai kinerja
b. Bobot pada pada beberapa atau semua pengukuran kuantitatif dapat
ditentukan secara subjektif

Sistem Insentif (Kel 7) | 6


c. Ambang kinerja subjektif dapat digunakan atau dikesampingkan, dalam
kasus penilaian subjektif menentukan apakan pembayaran bonus
dilakukan atau tidak.
2. Bentuk Fungsi Insentif
Ketika mbalan dijanjikan diformulasikan, hubungan antara imbalan
dan dasar penghargaan serng kali ditentukan oleh imbalan- hasil atau fungsi-
kinerja.
Pada tingkat pusat laba, sebagian besar perusahaan menentukan
batas bawah atau ambang yang lebih rendah pada kontarak insentif jangka
pendek. Dibawah ini beberapa fraksi yang signifikan (kekitar 80%) dari
kinarja tahunan yang ditentukan (umumnya anggaran), manajer tidak
menjanjikan insentif kompensasi kinerja. Organisasi mentukan batas yang
lebih rendah karea mereka tidak ingin membayar bonus untuk kinerja yang
mereka anggap biasa-biasa saja atau buruk. Fraksi dari penentuan target
pada limid rendah bervariasi, antara lain dengan kemampuan memprediksi
target, cenderung menjadikan fraksi lebih rendah. Batas yang lebih tinggi
atau pembayaran insentif cap on yang biasanya lagi digunakan, berarti
bahwa tidak ada imbalan ekstar diberikan untuk kinarja tambahan di atas
batas yang ada. Cap biasanya menentukan presentasi target kinerja thunan,
seperti 150% dari anggaran. Batas atas dapat dipertimbangkan untk
beberapa alasan, termasuk:
a. Kekahwatiran dari pembayaran insentif yang tinggi mungkin tdak layak
karena windfall gains (keberuntungan yang tidak terduga)
b. Kekahwatiran bahwa karyawan menjadi terlalu dimotivasi untuk
mengambil tindakan yang akan menaikkan kinerja saat ini pada biaya
untuk jangka panjang- dengan kata lain, menghasilkan hasil yang tidak
berkelanjutan
c. Keinginan untuk tidak membayar karyawan secara hierarki merupakan
bawahan lebi tinggi daripada karyawan atau manajer, sehingga tetap
menjaga Ikompensasi secra vertical.

Sistem Insentif (Kel 7) | 7


d. Keinginan untuk tetap menjaga kompensasi total sedikit konsisten
sepanjang waktu sehingga karyawan dapat menjaga keberlanjutan
hidupnya, dan untuk mengurangi “feast or famine” volatilitas
pembayaran dati tahun ke tahun dan
e. Kekahwatiran mengenai kemungkinan kesalahan rencana yang
didesain, resiko yang lebih besar pada rencana yang baru
3. Ukuran Pembayaran Insentif
Oleh Karen karyawan hampir selau menilai uang, pembayaran
variable yang proporsinya signifikan seharusnya dapat memotivasi mereka
untuk mencapai tujuan kinerja. Lebih jauh lagi, paket kompensasi yang
menawarkan pembayaran lebih signifikantergantung pada kinerja (pada
resiko pembayaran atau pembayaran untuk kinarja) tampak menarik
karyawan yang percaya diri mengenai kemampuan merekauntuk membuat
hasil dan/atau keinginan menerima resiko. Dalam hal ini, tipe paket
kompensasi yang diwarkan memenuhi peran seleksi karyawan.
D. KRITERIA UNTUK MENGEVALUASI SISTEM INSENTIF
Untuk mengevaluasi sistem insentif, harus di perhatiak kriteria berikut.
Partama, imbalan haruslah memiliki niali. Imbalan yang tidak memiliki nilai
tidak akan memberikan motivasi. Bagaimnaapun juga, selera terkait imbalan
bervariasai pada masing-masing orang. Dibandingkan dengan manajer puncak,
manajer pada tingkat lebih rendah mungkin lebih tertarik pada perlindungan
otonomi mereka dan perbaikkan kemungkinan untuk promosi dan sebagai
tambahan adalah ukuran pendapatan dalam jangka pendek (setelah gaji poko
mereka terjamin). Bagi karyawan, yang penting bagi karir kedepan dan
mungkin lebih diperhatikan adalah keaman kerja dan masih banyak hal lainnya.
Kedua, imbalan seharusnya memiliki pengaruh yang cukup besar. Jika
imbalan yang bernilai disediakan dalam jumlah yang kurang akan berdampak
kontraproduktif. Karyawan dapat merasa terhina dan bereaksi dengan emosi
sebagai bentuk penghinaan dan kemarahan. Imbalan mungkin memberikan
pengaruh. Jika imbalan dapat dilihat oleh orang lain, pengaruh motivasi dapat
dapat meningkatkan perasaan bangga dan pengakuan. Ketiga, imbalan harusnya

Sistem Insentif (Kel 7) | 8


dapat dimengerti, keryawan seharusnya bisa memahami dengan baik untuk
alasan apa imbalan diberikan dan nilai dari imbalan tersebut. Keempat, imbalan
seharusnya tepat waktu. Penundaan pemberian imbalan setelah kinerja
dilakuakn akan melemahkan pengaruh motivasi bagi karyawan. Kelima,
pengaruh dari imbalan seharusnya tahan lama. Keenem, imbalan seharusnya
tidak dapat dibatalkan, pengevaluasian kinerja seringkali membeuat kesalahan
dan beberapa keputusan imbalan sulit untuk diperbaiki dibndingkan yang lain.
Insentif Keungan Dan Kriteria Evaluasi
Imbalan uang dapat memberikan pengaruh Yang ampuh padaperilaku karyawan
karena snagat jelas tampak bahwa setiap orang menghargai uang. Uang dapat
digunakan untuk membeli barang dan jasa yang dapat memuaskan keinginan yang
paling mendesak bagi setiap karyawan.
Beberapa imbalan uang gagal memengaruhi kriteria. Kenaikkan nialai biasanya
berukuran kecil bagi sebagian besar karyawan, sehingga total kenaikan terlihat kecil
pada saat inflasi rendah. Lebih lanjut lagi, evaluasi kinerja ketika kenaikkan nialai
biasanya dirahasiakan atau dikomunikasihkan pada karyawan dalam jangka waktu
yang cukup jelas sehingga meninggalkan ambisi mereka (hal itu memengaruhi saling
pengertian) dan mungkin gagal untuk memberikan perasaan dihargai.
Di sisi lain, beberapa bentuk insentif uang seperti opsi saham, telah dikatakan
memeliki pengaruh yang sangat banyak. Opsi saham seringkali merupakan pemberian
dalam jumlah yang sangat besar, khususnyam biasnya banyak , untuk karyawan dengan
level yang lebih eksekutif.
E. KELOMPOK IMBALAN
Hal yang penting, kelompok imbalan sering kali tidakmemberikan
pengaruh langsung dan insentif yang kaut. Mereka meberikan insentif langsung
jika hanya individu yang diberiakn imbalan dijanjikan menerimabahwa mereka
akan memengaruhi kinerja ketika imbalan didasarkan pada tingakat
kepentingan.ketika imbalan didasarkan pada kinerja dari kelompok yang besar
(kinerja perusahaan) bukan pada individu kecuali mungkin ketua kelompok (tim
eksekutif puncak) tamak memiliki pengaruh material kinerja. Untuk sebagian
anggota lainnya, imbalan kelompok lainnya, imbalan kelompok memberikan
pengaruhmotivasi dilusi bagi yang terbaik. Kelompok imbalan dapat

Sistem Insentif (Kel 7) | 9


meciptakan potensi pengaruh bagi fire rider. Dalam kelompok yang lebih besar,
beberapa anggota kelompok dapat mengendur dan mengalami sedikit pengaruh
pada imbalan yang diperoleh; para fire rider dapat memberikan usaha dibawah
anggota kelompok lainnya.

BAB III
PENUTUP
A. KESIMPULAN
Salah satu prinsip penting manajemen yang efektif adalah bahwa penghargaan
seharusnya menjadi hal ketiga dalam bekerja. Pengukuran seharusnya menjadi

Sistem Insentif (Kel 7) | 10


yang kedua, dan imbalan serta pengukuran seharusnya ditempatkan ditingkat
bawah dalam defeenisi kinerja: dengan kata lain, artikulasi yang jelas dan
terang dari apa yang diperlukan untuk dilakukan.
Ketiga elemen penting dari sistem pengendalian hasil keuangan berhubungan
denga provisi dari imbalan organisasi: hal ini merupakan desain dari sistem
insentif. Sesuai dengan kutipan diatas, insentif mengikuti defenisi kineja.
Defenisis kinerja digambarkan oleh Kerr sebagai “artikulasi yang jelas dan
tidak samardari apa yang dilakukan” termasuk mendefenisikan kinerja yang
diinginkan dan memberikan tanggung jawab untuk mencapai hasil yang
diinginkan.
B. SARAN
Pada kenyataannya, pembuatan makalah ini bersifat sangat sederhana dan
simpel. Pembuatan makalah ini masih memerlukan kritikan dan saran bagi
pembahasan materi ini. Maka saran dan kritikan dari teman mahasiswa sangat
kami butuhkan untuk perbaikkan makalah ini menjadi lebih baik.

DAFTAR PUSTAKA

A.Merchant, Kenneth dan A. Van Der Stede, Wim. 2014. Sistem Pengendalian
Manajemen.
Jakarta: Salemba Empat

Sistem Insentif (Kel 7) | 11