Modulo Desarrollo Organizacional 2016 PDF

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA – UNAD
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS

CONTENIDO DIDÁCTICO DEL CUSO: 102035-DESARROLLO ORGANIZACIONAL
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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y

DE NEGOCIOS
PROGRAMA DE ADMINISTRACION
102035-DESARROLLO ORGANIZACIONAL
AYMER ROMAN BARRERA NOVOA
(Director Nacional)
SOGAMOSO-COLOMBIA
JUNIO DE 2016
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INDICE DE CONTENIDO
Introducción.
Justificación.
Intencionalidades formativas
Unidad Uno. Conceptos y antecedentes históricos del Desarrollo Organizacional.
Lección 1. Conceptos sobre Desarrollo Organizacional.
Lección 2. Conceptos generales sobre Desarrollo Organizacional.
Lección 3. Antecedentes históricos y orígenes del Desarrollo Organizacional.
Lección 4. El desarrollo organizacional en lo académico.
Lección.5. El desarrollo Organizacional en lo empresarial.
Lección 6. Características del Desarrollo organizacional.
Lección 7. Características especificas del Desarrollo Organizacional.
Lección 8. Elementos y componentes operacionales del Desarrollo Organizacional.
Lección 9. Como afrontar el Desarrollo Organizacional.
Lección 10. Logros del Desarrollo Organizacional.
Lección 11. Conceptos de Organización.
Lección 12. Concepto de Desarrollo.
Lección 13. Áreas de interacción en el Desarrollo Organizacional.
Lección 14. Concepto de cambio organizacional.
Lección 15. Tipos de cambio.

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Unidad Dos. Fases, Técnicas de Intervención, Beneficios, Crisis y Problemas en

Desarrollo Organizacional.
Lección 16. Etapas del proceso de Desarrollo Organizacional – Diagnóstico
Lección 17. Eliminación de barreras.
Lección 18. Planificación, Implementación, Ejecución, retroalimentación y

evaluación del Desarrollo Organizacional.
Lección 19. Implementación.
Lección 20. Evaluación.
Lección 21. Trabajo en equipos y Rotación de cargos.
Lección 22. Calidad de vida en el trabajo.
Lección 23. Círculos de calidad.
Lección 24. Circulos de calidad.
Lección 25 Características de los círculos de calidad.
Lección 26. Beneficios del Desarrollo Organizacional.
Lección 27. Crisis en Desarrollo Organizacional.
Lección 28. Problemas del Desarrollo Organizacional.
Lección 29. Medios del Desarrollo Organizacional.
Lección 30. Problemas del Desarrollo Organizacional.

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LISTADO DE TABLAS
1. Elementos del entorno que tiene relación con algunas de las unidades de la
organización
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LISTADO DE GRÁFICOS Y FIGURAS
1. Organización considerada como sistema abierto y el medio ambiente.

2. La empresa y algunas de las condiciones que forman parte de su ambiente
externo.
3. Modelo general de intervención de naturaleza cíclica, estructurado.
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ASPECTOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL Y VERSIONAMIENTO
El contenido didáctico del curso académico: Desarrollo Organizacional fue

diseñado inicialmente en el año 2005 por el Administrador de empresas Mario
Alfonso González Infante, con especialización en Pedagogía para el Desarrollo del
aprendizaje autónomo y Epistemología de la administración, Coordinador de la
Zona Centro Boyacá en el programa de Administración de empresas, El Economista
Carlos de Jesús Fabregas Perdomo, tutor del CEAD de Barranquilla, apoyó el
proceso de revisión del contenido acreditación del material didáctico desarrollado
en el mes de Julio de 2009, y se actualizo en el año 2014 por el Administrador
Industrial, Especialista en Gerencia Financiera, y Master Business of Administration
Aymer Roman Barrera Novoa, Docente Ocasional de la Universidad Nacional
Abierta y a Distancia Unad, adscrito a la Escuela de Ciencias Administrativas,
Contables, Económicas y de Negocios ECACEN.
La versión del contenido didáctico que actualmente se presenta tiene como

características: 1) Incorporar nuevos contenidos relacionados con la Unidad 1, Se
le agregaron otros aspectos relacionados con el contenido, puesto que este curso
constantemente existen nuevos estudios y la misma evolución de los cambios que
se generan en las empresas y organizaciones hacen parte para continuar indagando
haciendo nuevos aportes. En la unidad uno se amplió el contenido en los cómo
afrontar el Desarrollo Organizacional, logros de Desarrollo Organizacional para
reafirmar aún más la fuerza que ha tomado en su aplicabilidad en todas las esferas
de la sociedad. También incluimos un artículo de lectura como debe ser el gerente
del siglo XXI.
En la unidad dos, también agregamos otros temas de vital importancia del curso,
para que la persona que lea, tenga una mejor comprensión de la temática como las
características de los círculos de calidad, crisis en Desarrollo Organizacional y los
medios que influyen en el Desarrollo Organizacional, igualmente un artículo de un
viaje de una empresa hacia el fondo del mar
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INTRODUCCIÓN
Una organización es un sistema que puede considerarse en alguna medida

heterogéneo, cuando se hace referencia al elemento más importante a él vinculado
y que tiene que ver con el talento humano, dadas las condiciones de individualidad
que le son características y que se evidencian en las diferentes creencias, formas
de pensar, formas de actuar, intereses personales, etc. No obstante, a pesar de
todas las variables tangencialmente enunciadas, la complejidad de ese sistema no
es obstáculo para que la institución se fije unas metas que deben alcanzarse con el
concurso de todos los integrantes de la organización.
De otra parte, como contribución al aprendizaje significativo y a la transferencia
adecuada del conocimiento, se conocerá el proceso del desarrollo organizacional
(diagnóstico y planeación de la acción) y las técnicas de intervención en desarrollo
de las diferentes estrategias y alternativas para potenciar acciones de cambio.
El desarrollo temático del curso académico, no puede desconocer los diferentes
enfoques desde los cuales los tratadistas orientan la administración y que
constituyen el marco teórico para lo pertinente. Se puede hablar del enfoque del
comportamiento interpersonal, del comportamiento de grupo, de sistemas sociales
cooperativos, de sistemas socio técnicos, de roles administrativos, entre otros.
El sistema de evaluación tiene como propósito la comprobación y verificación de los
procesos de aprendizaje del estudiante, centrados en la estructuración cognitiva y
meta cognitiva de las operaciones mentales, psicomotoras, socio afectivas y
comunicativas, y se estructura en lo dispuesto por las políticas y reglamentos
institucionales establecidos para el efecto y hace referencia a las formas de
evaluación cualitativa y cuantitativa y a la existencia de escenarios de
autoevaluación, coevaluación y heteroevaluación, practicados por los estudiantes
en forma individual y en pequeño grupo colaborativo del aprendizaje y por el docente
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como orientador de procesos y resultados, con las ponderaciones establecidas por

la institución.
Cada una de las unidades didácticas debe ser reforzada con actividades de
aprendizaje que contribuyan a la consolidación de nuevos saberes del estudiante y
que motivan la interacción del individuo con su pequeño grupo colaborativo, con el
grupo de curso, con el tutor y con su entorno, en tareas que deben desarrollarse
con apoyo de los medios y mediaciones propios del aprendizaje autorregulado.
El curso académico resulta importante para el estudiante de programas de
administración por su aporte para identificar la realidad del cambio que deben
afrontar todas las organizaciones preocupadas por su sostenibilidad, la necesidad
de Diagnosticar y analizar las situaciones problema y planear acciones para su
superación a partir de sobrios programas de intervención en Desarrollo
Organizacional.
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JUSTIFICACION
El mundo de hoy se caracteriza por un evidente y acelerado caudal de

transformaciones de orden tecnológico, científico y social y a la par con estos
fenómenos debe darse el desarrollo de toda clase de organizaciones (industriales,
comerciales, comunitarias, educativas, privadas, públicas, etc.), tomando como
fundamento para ello, la modificación de las actitudes, dado que se trata de
organizaciones humanas, conformadas por personas con aspiraciones, deseos,
sentimientos, emociones para lo cual se debe propiciar la generación de una cultura
corporativa, a la cual se puede acceder con la creación de patrones de identidad y
estructuras psicológicas que eliminen incertidumbres, procuren la satisfacción de
necesidades y contribuyan al desarrollo sostenible de las organizaciones a través
del desarrollo humano,
El desarrollo organizacional está compenetrado con las ciencias de la conducta,
pero ha evolucionado no como consecuencia de las teorías del comportamiento
humano, sino como una respuesta a las constantes exigencias de cambio propias
de la época y tiene por objeto el aumento en la eficiencia de las organizaciones
como respuesta a los requerimientos de la sociedad.
Las empresas de hoy, identificadas con ese propósito se han fijado como objetivo,
aumentar la eficiencia con calidad total, con la seguridad que si ni lo logran, no serán
organizaciones sostenibles y sucumbirán por acción de la competencia.
La calidad se expresa como una respuesta del espíritu de los hombres con una
visión de futuros un ideal que ponga en juego la creatividad y la imaginación,
dirigidas a realizar un trabajo bien hecho que a la vez realce y fomente los
sentimientos de logro y autoestima.
Se obtiene con la concurrencia de ciertos principios y valores como el propósito
común, la participación integral, del mérito por el buen desempeño, el humanismo,
el mejoramiento continuo, el mejoramiento de la calidad de vida, el pensamiento
creativo y de la integridad, que se relacionan con la motivación de los trabajadores
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hacia el trabajo en equipo y la clase de resultados, la articulación del sistema

compuesto por el hombre y la máquina dándole al hombre efectivo reconocimiento
y dimensión humana, el esfuerzo para hacer las cosas cada vez mejor, tomando
decisiones acertadas y que la productividad alcanzada se exprese en el bienestar
de la comunidad.
Para quienes adelantan estudios relacionados con la administración empresarial
resulta pertinente hacer frente a los problemas organizacionales y tener claridad no
solo de la problemática administrativa, sino de la capacidad necesaria para impulsar
acciones de mejoramiento de la organización que garanticen el alcance de los
resultados esperados.
Las organizaciones desde su creación deben asumir la existencia del fenómeno del
cambio como algo normal y natural, inherente a la dinámica de hoy que hace que
esos cambios sean más trascendentales y acelerados. Al interior de la empresa se
generan problemas organizacionales que la dirección debe solucionar fuera de la
organización se manifiestan muchos cambios ambientales que resultan de nuevas
tendencias del mercado, de tendencias económicas globales, de disposiciones
gubernamentales, etc. No hay forma de que los administradores o los empleados
ignoren o eludan el cambio.
Las tareas de desarrollo organizacional deben tener su origen en el talento humano,
porque son los directores y los trabajadores de diversos niveles los responsables
del desarrollo sostenible de la organización. Mediante acciones de intervención en
desarrollo organizacional, se busca propiciar cambios en creencias, actitudes,
valores, estructuras y prácticas en todo el sistema operacional.
El desarrollo del curso académico, se da bajo el esquema del aprendizaje autónomo
propio del modelo institucional, en que el actor más importante es el estudiante
como protagonista de su proceso de formación autorregulada.
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UNIDAD 1
Nombre de la Unidad Conceptos y antecedentes históricos

del Desarrollo Organizacional
Introducción
Justificación
Intencionalidades Formativas
Denominación de capítulo 1 Conceptos sobre Desarrollo
Organizacional
Denominación de Lección 1 Conceptos generales sobre Desarrollo
Organizacional.
Denominación de Lección 2 Antecedentes históricos y origen del
Desarrollo Organizacional
Denominación de Lección 3 El Desarrollo Organizacional en lo
académico
Denominación de Lección 4 El Desarrollo Organizacional en lo
Empresarial
Denominación de Lección 5 Las ciencias del comportamiento y el
Denominación de capítulo 2 Características generales del
Denominación de Lección 6 Características del Desarrollo
Organizacional
Denominación de Lección 7 Características especificas de
Denominación de Lección 8 Elementos y componentes
operacionales del Desarrollo
Organizacional
Denominación de Lección 9 Como afrontar el Desarrollo
Organizacional
Denominación de Lección 10 Logros de Desarrollo Organizacional
Denominación de capítulo 3 Conceptos y Areas de Interacción del
Denominación de Lección 11 Conceptos de Organización.
Denominación de Lección 12 Concepto de desarrollo
Denominación de Lección 13 Áreas de Interacción en el Desarrollo
Organizacional.
Denominación de Lección 14 Concepto de cambio Organizacional
Denominación de Lección 15 Tipos de cambio
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CAPITULO 1: Conceptos sobre Desarrollo Organizacional
Introducción
En este capítulo el estudiante tendrá la oportunidad de escrudiñar sobre los

diferentes conceptos que muchos autores han escrito sobre Desarrollo
Organizacional, con las temática de muchos temas irá analizando y reflexionando,
cual se ajusta a los cambios que ha tenido el mundo hoy en día, con términos tan
precisos como la globalización, la internacionalización de la economía, el comercio
electrónico, son acontecimientos que dentro de la aplicabilidad de este curso tiene
que verse reflejado.
Dentro de la del Desarrollo del mismo, el capitulo hemos dividido en varias lecciones
para una mejor comprensión por parte del lector, lo que facilita que el mensaje sea
mejor comprendido y analizado, como Conceptos generales sobre Desarrollo
Organizacional, Antecedentes históricos del Desarrollo Organizacional, En lo
académico, En lo empresarial y Las ciencias del comportamiento y el Desarrollo
Organizacional, con estos parámetros logrará las metas y los propósitos que se ha
propuesto alcanzar
Lección 1: Conceptos generales sobre Desarrollo Organizacional
Son muchas las definiciones que se han construido en torno al concepto de

Desarrollo Organizacional. Idalberto Chiavenato (1998) señala que “El concepto de
Desarrollo Organizacional está profundamente asociado con los conceptos de
cambio y de capacidad de adaptación de la organización a los cambios”.
El aporte de Jeffrey W. Burke (1994), denota el Desarrollo Organizacional como “un
proceso de cambio planificado en la cultura de una organización, mediante la
utilización de las tecnologías de las ciencias de la conducta, la investigación y la
teoría”.
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Uno de los conceptos más completos se consolida con los aportes de

Richard Beckhard (1969), Warren Benis (1973), Paul Lawrence (1973), Jai Lorsch
(1973) y Wendell L. French 1975) quienes conciben el Desarrollo Organizacional
como "Un esfuerzo de cambio planificado, de toda la organización, administrado de
desde la alta dirección, que incrementa la efectividad y el bienestar de la
organización, mediante la intervención deliberada en los procesos de la misma,
apoyadas en las ciencias del comportamiento".
Las definiciones aquí referidas tienen una esencia común que es el cambio como
estrategia de consolidación y permanencia de la organización en un medio que se
caracteriza cada día más por su acelerada evolución, que obliga a la permanente
identificación de tendencias que no solamente son locales sino regionales,
nacionales y globales y a las cuales hay necesidad de enfrentar para garantizar la
sostenibilidad del sistema.
El razonamiento de Beckhard y los demás tratadistas integra varios elementos cuyo
comentario puede contribuir al afianzamiento del concepto de Desarrollo
organizacional.
a. Se trata de un esfuerzo planeado porque se debe fundamentar en diagnósticos
sistemáticos a partir de los cuales se propone un plan de mejoramiento que debe
desarrollarse con la disposición de recursos de diversa índole necesarios para
cumplir los propósitos.
b. Compromete a toda la organización porque involucra al sistema entero. Sin
embargo, esta concepción no resulta categórica si se considera que el sistema
puede estar integrado por subsistemas relativamente autónomos tales como plantas
ubicadas en diferentes zonas geográficas que pertenecen a una misma
organización y que por su ubicación particular requieran acciones de cambio
diferentes a las de otras unidades ubicadas en otros espacios regionales.
c. La alta dirección debe estar comprometida con la administración y mantenimiento
del proceso dado su responsabilidad en los resultados esperados de las propuestas
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de cambio organizacional, por lo cual debe identificarse con los objetivos y apoyar
decididamente el programa.
d. Los esfuerzos de cambio necesariamente deben estar orientados a la
consolidación de la organización ideal, efectiva, sana y sostenible. Una organización
ideal se entiende como aquel sistema en que los subsistemas y los individuos
interactúan entre sí y con su medio ambiente, en función del desarrollo de planes
para el cumplimiento de sus objetivos.
e. Las estrategias de Desarrollo Organizacional deben ser aplicables a cualquier
técnica, política o práctica administrativa utilizada en un intento deliberado de
cambio personal en una organización o de la organización en sí misma. Las
intervenciones pueden comprender desde la instrumentación de cambios en el
diseño de plantas, hasta proveer al personal de experiencias para que crezca su
puesto, o una efectiva comunicación para seleccionar miembros de una
organización. Se trata de entender la existencia de ciencias y normas del
comportamiento humano en aspectos tales como la psicología, la dinámica de
grupos, las teorías de la organización, la teoría de los sistemas, etc.
Lección 2: Antecedentes históricos y origen del Desarrollo Organizacional
La historia del Desarrollo Organizacional es relativamente reciente y sus primeras

manifestaciones se pueden ubicar hacia 1924 a partir de los estudios e
investigaciones de psicología aplicada al trabajo, en la fábrica Hawthorne de la
Western Electric Company de los Estados Unidos.
Los estudios se orientaron fundamentalmente a establecer los efectos de las
modificaciones en las condiciones de trabajo, sobre los índices de producción y
permitieron establecer la influencia de los factores de comportamiento en la
obtención de resultados en el trabajo organizado.
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Kart Levin fundó en 1945 el Centro de Investigaciones de Dinámica de Grupos y

con la colaboración inicial de Douglas McGregor, Darwin Cartwrigt, Morton Deutsch
y otros tratadistas realizaron trabajos de “investigación de acción”; en la firma Detroit
Edison Company se organizaron eventos de retroinformación sistemática de los
resultados de las investigaciones con los gerentes y empleados de la compañía, en
encuentros que denominaron “reuniones de acoplamiento”
De otra parte, Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional

surgió en 1958, con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la
Standard Oil Company, de estados Unidos. En esta compañía se empezó a utilizar
la tecnología de los laboratorios de “adiestramiento de sensibilidad”, dinámica de
grupo o Grupos T, no para favorecer, el desarrollo de los individuos, sino para
mejorar la organización, a través del trabajo realizado con grupos de
personas pertenecientes a la misma empresa.
Wendell L. French y Bell, argumentan que el foco en “la organización total” que
caracteriza específicamente el esfuerzo del Desarrollo Organizacional surgió mas
concreta y directamente con los trabajos iniciados por Douglas McGregor y John
Paul Jones en 1957, en la compañía americana Union Carbide, y por Herbert
Shepard, Paul Buchanan, Robert Blake y Murria Horwitz en 1958 y 1959 en las
refinerías de la Esso Standard Oil, también de los Estados Unidos.
McGregor visualizaba inclusive la solución del problema de la transferencia del

aprendizaje en laboratorios residenciales a situaciones cotidianas en la respectiva
empresa y hablaba sistemáticamente de la aplicación del entrenamiento de
grupos.12 Estos mismos autores añaden además que el esfuerzo del Desarrollo
Organizacional2 propiamente dicho, dirigido a producir cambios interdependientes
en todas las partes del sistema, tuvo su inicio específico quizá antes, con el trabajo
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de Leland Bradford y Ronald Lippitt en 1945, en el Fredman Hospital en Washington,

D.C. (EUA).
En Brasil, según lo que se ha podido constatar dentro de la conceptualización

caracterizada los trabajos sobre Desarrollo Organizacional, tuvieron como
precursores a Pierre Weill, Fernando Achilles, Paulo Moura, Sergio Foguel Fela
Moscovici, Leonel Caraciki, Edela Lanzar y Francisco Pedro P. Souza.
Con el transcurso del tiempo, el Desarrollo Organizacional se ha venido
consolidando en el uso sistemático, organizado y flexible de una cultura que en las
décadas de los años 40,50y 60 existía pero en forma dispersa y desconectada de
las ciencias del desarrollo humano y empresarial.
Las manifestaciones de Desarrollo Organizacional empezaron en Colombia a

mediados de los años sesenta, circunstancia que provocó,
gran movimiento en el campo académico y en el campo profesional.
Lección 3: El Desarrollo Organizacional en lo académico
Para la época, las facultades de Administración de Empresas apenas empezaban

a funcionar y las tareas de dirección empresarial se encomendaban
fundamentalmente a las facultades de Ingeniería Industrial, por eso, las primeras
ideas de Desarrollo Organizacional se contemplaron en programas de esa disciplina
profesional.
Simultáneamente, las facultades de Ingeniería Industrial incorporaron a sus
programas de formación, asignaturas del área de humanidades como la Psicología,
la Sociología, la Psicología Social, la Teoría de la Organización, etc. Así, se
empezaba a brindar una formación humanizada, distante de los postulados
Tayloristas en esos programas.
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Los nuevos profesionales, egresados de estos programas de Ingeniería trasladaron

sus experiencias académicas a los escenarios empresariales y muchos de ellos
desarrollaron estudios de especialización en el campo del Desarrollo
Organizacional.
Entre las universidades pioneras en la vinculación de los postulados del Desarrollo

Organizacional a sus programas, se encuentran la Universidad de los Andes, la
Universidad Nacional de Colombia, la Universidad de América, la Universidad
Industrial de Santander, la Universidad Tecnológica de Pereira, etc.
Los docentes asignados a las áreas de Desarrollo Organizacional no provenían

solamente de facultades de ingeniería, sino de otras disciplinas como la Psicología,
la Sociología, le Economía, etc. o habían realizado estudios post graduales en
ciencias del comportamiento.
La Universidad del Valle, en 1965 implementó un programa denominado

Administración Industrial que con la iniciativa de un grupo de empresarios caleños,
se desarrolló al nivel de posgrado e involucró ampliamente ideas de Desarrollo
Organizacional. Dos años mas tarde, la Universidad de los Andes propuso una
especialización denominada Gerencia Avanzada con énfasis en Laboratorios
Vivenciales e ideas de Desarrollo Organizacional. De este último, fueron fundadores
Arturo Infante Villarreal, con entrenamiento en los Laboratorios Nacionales de
Adiestramiento NTL en los Estados Unidos y Enrique Ogliastri Uribe, con posgrado
en Sociología, ambos Ingenieros Industriales egresados de la Universidad Industrial
de Santander.
Esta fue una época de significativa influencia norteamericana y de intercambios

entre docentes nacionales y extranjeros que contaron con los aportes de tratadistas
como Peter Druker y con el apoyo de importantes fundaciones como la Ford en la
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Universidad de los Andes, Rokeffeller en la Universidad del Valle y una misión Suiza
(IPROSCO) en el Departamento de Administración de Empresas de la Universidad
Nacional.
El Desarrollo Organizacional tomó fuerza inusitada y con ella se empezó a producir

la literatura propia de su auge. En 1973 se publicaron algunas de los libros más
importantes que tradujo el profesor y consultor Jaime Lopera quien en 1974 publicó
su propia versión sobre el tema “Desarrollo Organizacional y Participación”. En
1977, Ogliastri, Infante y otros autores publicaron el libro “Desarrollo
Organizacional”.
Lección 4: El Desarrollo Organizacional en lo Empresarial
En la década de los años sesenta, diversas empresas tanto del sector público como
del privado, nacionales y extranjeras, centraban su atención en los programas de
cambio a través del enfoque del Desarrollo Organizacional.
Una de las primeras empresas en aplicar ensayos de esta cultura organizacional en
Colombia fue la IBM, que en 1969 realizó algunos experimentos e implementó una
unidad de Desarrollo Organizacional, bajo la dirección de Guillermo Camacho,
fundador del programa de Ingeniería Industrial de la Universidad Industrial de
Santander, lo que permite entrever que los empresarios que promovieron la
creación de programas académicos en Desarrollo Organizacional, hicieron lo propio
en el sector empresarial. Algunas de las empresas que realizaron experimentos de
cambio en esos años fueron Colseguros, Coltejer, Exxon, las empresas de los
grupos Corona y Bavaria, etc.
A finales de 1969, la empresa Bavaria afrontaba una crisis propiciada por la difícil
situación financiera y el descontento de los trabajadores con la entidad, razón por
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la cual se pudo justificar la necesidad del programa. Se configuró entonces un

Departamento de Desarrollo Organizacional, cuya primera tarea fue mejorar las
relaciones entre los trabajadores y la empresa y la de planificar las actividades,
propósitos que se trasladaron a otras plantas y a otros departamentos de la
organización.
Entidades estatales como el ICA y el INCORA, para 1968 promovieron la utilización

de Laboratorios de Adiestramiento, acciones que contaron con el apoyo de la
Agencia Interamericana de Desarrollo (A.I.D.). El Servicio Nacional de Aprendizaje
SENA también participó activamente en la generalización de estos programas y
durante estos años orientó numerosas empresas y se contó inclusive con la
colaboración de consultores internacionales como Frederick Herzberg.
Lección 5. Las ciencias del comportamiento y el Desarrollo Organizacional
El Comportamiento Organizacional es un campo de estudio que investiga el impacto

que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro
de las organizaciones, con el propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento
de la eficacia de la organización. Busca establecer en que forma influyen los
individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro
de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de
la empresa.
El comportamiento organizacional es una disciplina que logra integrar aportaciones

de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento verbigracia la
psicología, la antropología, la sociología, la ciencia política entre otras.
Dentro del estudio del comportamiento organizacional se consideran variables
dependientes e independientes.
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Las variables dependientes que suponen algunos autores o que se recalcan más
son:
- Productividad.- La empresa es productiva cuando hay eficacia (logro de metas) y
eficiencia (eficacia ligada al bajo costo) al mismo tiempo.
- Ausentismo.- Toda empresa debe mantener bajo el nivel de ausentismo dentro de
sus filas porque este factor afecta notoriamente la estructura de costos; no cabe
duda que la empresa no podrá cumplir sus objetivos si la gente no va a trabajar.
- Satisfacción en el trabajo.- La remuneración y servicios que el trabajador recibe
por su esfuerzo deben ser equilibrados para que los mismos empleados se sientan
conformes y estén convencidos que eso es lo que ellos merecen.
Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las
personas son:
- Variables del nivel individual.- Características propias una persona, que la han
acompañado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus
propias habilidades, que pueden ser modificadas por la empresa y que influirían en
su comportamiento dentro de la organización.
- Variables a nivel de grupo.- El comportamiento que tienen las personas al estar en

contacto con otras muchas veces es muy distinto al comportamiento individual.
El hombre por naturaleza es un ser eminentemente social y tiende a relacionarse
con otras personas estableciendo grupos en la escuela, en su vecindario y por
supuesto en su trabajo. Los grupos son espacios donde interactúan dos o más
personas que tienen objetivos particulares.
Se denominan grupos formales aquellos que se organizan dentro de un empleo o

una comunidad, que tienen trabajos específicos a realizar grupos informales, por
ejemplo, aquellos de amigos casuales que se reúnen solo por el hecho de tener
cosas afines.
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En la formación de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos como el de la

estrategia que tiene la organización para el logro de las metas deseadas; la forma
en que la dirección llevará el control de un grupo, cómo serán informados sobre el
acercamiento al logro de los objetivos para el cual fue formado el grupo. Los
procedimientos, normas, reglas y políticas que la empresa implementa para que el
comportamiento de los empleados sea homogéneo. Tienen también mucho que ver
los recursos de que la empresa disponga para facilitar el logro de resultados.
A la empresa corresponde escoger los mejores elementos de su talento humano

que garanticen el logro de los objetivos y el tránsito de la cultura organizacional
consolidada en la empresa a la nueva cultura organizacional resultante de las
acciones de cambio que lidere el grupo que debe considerarse como un subsistema
dentro del sistema.
Es importante considerar que el tamaño de los grupos debe ser adecuado a las
necesidades y expectativas de cambio. En un grupo pequeño puede facilitarse el
acercamiento y la comunicación pero sus productos pueden tener limitaciones y
carecer de la fuerza de un grupo grande cuyo desempeño puede ser más eficiente
en la medida que se puedan establecer divisiones y asignación de
responsabilidades en torno al propósito común. El trabajo en equipo permite que el
individuo socialice y comparta con los demás, confronte sus diferencias y muchas
veces deja de un lado sus propios intereses buscando los comunes
Capitulo 2. Características generales del Desarrollo Organizacional.
Con el estudio de capitulo el lector buscará concentrarse en como el Desarrollo

Organizacional a través de su generación ha logrado penetrar con sus
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características propias en el conglomerado empresarial o cualquier organización

donde se requiere su aplicabilidad.
Es por eso que el capitulo esta dividido en varias lecciones para una mejor
interpretación de toda esa gama de actividades que se pueden lograr con él, por lo
tanto con cada una de las lecciones buscaremos comprender mejor su filosofía de
cómo debemos encarar cualquier situación que se presente , este esta compuesto
de Características generales del Desarrollo Organizacional, Elementos de
Desarrollo Organizacional, Componentes operacionales del Desarrollo
Organizacional, Como afrontar el Desarrollo Organizacional y Logros de Desarrollo
Organizacional.
Lección 6. Características del Desarrollo Organizacional
Para señalar las características del desarrollo Organizacional, se puede consultar

el pensamiento de Bennis y el de De Faria sobre esta tendencia organizacional.
Warren Bennis (1973), argumenta que los cambios sociales, económicos y
tecnológicos constituyen hechos de vital importancia en la sociedad actual y por sus
posibles consecuencias, exceden las previsiones que se puedan diseñar para tal
efecto. Evidentemente esos cambios tan acelerados, tienen un impacto grande en
las instituciones, así como en las diversas modalidades bajo las cuales los esfuerzos
humanos se organizan para acometer objetivos.
En los últimos años la literatura organizacional ha demostrado un gran interés

acerca de las consecuencias de los cambios científicos y tecnológicos en términos
de las teorías, valores, conceptos y prácticas organizacionales.
Se puede destacar que la mayoría de esfuerzos en Desarrollo Organizacional tienen
las siguientes características:
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*Se trata de un programa planeado que involucra a todo el sistema. La parte

directiva debe estar enterada y apoyar la realización del programa y debe
comprometerse con su dirección. La alta gerencia no necesariamente debe
participar en los programas como los otros niveles de la organización, pero debe
asumir las responsabilidades administrativas que le corresponden en su dirección.
*Está relacionado con la misión y la visión organizacional. Un programa de

Desarrollo Organizacional no debe ser una actividad desconectada y caprichosa,
sino que necesariamente debe ser orientada a crear las condiciones necesarias
para el logro de los propósitos institucionales.
*Es un esfuerzo orientado hacia la acción. No se trata de un programa de

capacitación concebido para aumentar conocimientos, habilidad o comprensión que
se aplicarán luego a las rutinas operativas de los cargos.
Los grupos establecen conexiones e inician actividades de seguimiento orientados
hacia programas de acción.
*Los esfuerzos de Desarrollo Organizacional se realizan preferencialmente con

grupos. Es necesario asumir que los grupos y equipos son las unidades básicas de
la organización y han de cambiar en la medida en que se avance hacia el bienestar
y la efectividad organizacional. Los avances de los grupos trascienden en segunda
instancia hacia el aprendizaje personal y el cambio individual.
*Es un esfuerzo a largo plazo. Uno de los problemas de la aplicación de estrategias
en Desarrollo Organizacional consiste en que la mayoría de los líderes quieren ver
resultados en forma inmediata. Para que las acciones de cambio sean significativas
y sostenibles, debe existir un compromiso a largo plazo y buena voluntad para
reconocer el alcance de objetivos a corto plazo.
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*Se sustenta en actividades de aprendizaje basadas en la experiencia. Cuando los

objetivos están fundamentados en el cambio de actividades o comportamientos, se
requieren estrategias de aprendizaje para el cambio ocurra. No se puede aprender
a nadar, solamente a partir de la transferencia de conocimientos teóricos. No se
puede cambiar el estilo o la estrategia gerencial por medio de la adquisición de
nuevos conocimientos; si el cambio ha de ocurrir, es necesario experimentar con
alternativas y comenzar a practicar formas modificadas.
De Faria dice que "El Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios

planeados en sistemas sociotécnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y
la salud de la organización para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los
empleados".
Esta definición se puede sustentar en estas características:
*El Desarrollo Organizacional debe ser un proceso dinámico, dialéctico y continuo

de cambios planeados a partir de diagnósticos reales de situación, utilizando
estrategias, métodos e instrumentos que miren a optimizar la interacción entre
personas y grupos para el constante perfeccionamiento a la renovación de sistemas
técnico económico administrativo abiertos de comportamiento, de manera que
aumente la eficacia y la salud de la organización y asegurar así la supervivencia y
el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.
* El Desarrollo Organizacional requiere una visión global de la empresa y el enfoque
de sistemas abierto compatible con las condiciones de medio externo. Compromiso
consciente y responsable de los directivos en el desarrollo de las potencialidades
de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y externas)
institucionalización del proceso y autosustentación de los cambios.
________________________________________________________________________________________
* El Desarrollo Organizacional implica valores realmente humanísticos; adaptación,

evolución y/o renovación, esto es cambios que, aunque fueran tecnológicos,
económicos, administrativos o estructurales, implicarán en último análisis y
modificaciones de hábitos o comportamientos.
El Desarrollo Organizacional no es (no debe ser):
*Un curso o capacitación para la solución de emergencia para un momento de crisis.

*Un sondeo o investigación de opiniones, solamente para información intervención
aislada o desligada de los procesos gerenciales normales
*La iniciativa sin continuidad en el tiempo del esfuerzo de especialistas y otras
personas bien intencionadas, pero sin compromiso de los ejecutivos responsables.
*Una serie de reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones y acciones.
*Una maniobra de algún ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o
ventajas a costa de otras personas.
*Un proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar a individuos o grupos.
*Un medio de hacer que todos queden contentos; algo que termine siempre en un
"final feliz".
Lección 7. Características especificas de Desarrollo Organizacional
El desarrollo organizacional, al que con frecuencia se le denomina como: DO, se

refiere a cambios planeados en la organización que se concentran en la calidad de
las relaciones humanas.
________________________________________________________________________________________
El desarrollo organizacional debe ser un proceso dinámico, dialéctico y continuo de

cambios planeados a partir de diagnósticos realistas de situación utilizando
estrategias, métodos e instrumentos que miren a optimizar la interacción entre
personas y grupos, para constante perfeccionamiento y renovación de sistemas
abiertos técnico-económico-administrativo de comportamiento, de manera que
aumente la eficacia y la salud de la organización y asegurar así la supervivencia y
el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.
El desarrollo organizacional requiere: visión global de la empresa, enfoque de

sistemas abiertos, compatibilidad con las condiciones del medio externo, contrato
directo y responsable de los directivos, desarrollo de potencialidades de personas,
grupos fugaces subsistemas y sus relaciones (internas y externas).
El desarrollo organizacional implica valores realísticamente humanísticos (la

empresa para el hombre y el hombre para la empresa), adaptación, evolución y/o
no renovación, esto es cambios que, aunque fueran tecnológicos, económicos,
administrativos o estructurales, implicarán en último análisis modificaciones de
hábitos o comportamientos.
El desarrollo organizacional no es (no debe ser) un curso o capacitación (aunque

esto sea frecuentemente necesario), tampoco es una solución de emergencia para
un momento de crisis, ni un sondeo o investigación de opiniones, solamente para
información, asimismo, tampoco es una intervención aislada y por esto desligado
de los procesos gerenciales normales, tampoco es una iniciativa sin continuidad en
el tiempo, ni mucho menos, un esfuerzo de especialistas y otras personas bien
intencionadas, pero sin compromiso de los ejecutivos responsables o una serie de
reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones y acciones, mucho menos es un
proceso para explotar, manipular, perjudicar o castigar individuos o grupos.
________________________________________________________________________________________
El desarrollo organizacional utiliza los enfoques de las ciencias de la conducta para

crear un ambiente más abierto y honesto en las organizaciones para mejorar la
comunicación y la solución de problemas entre los individuos y los grupos. Con
frecuencia, que el DO es una actividad a gran escala en que interviene toda la
organización. El objetivo es mejorar el desempeño de la organización a través de la
creación de un mejor ambiente organizacional, así como la funcionalidad y bienestar
de los empleados.
Los valores que sustenta en los esfuerzos del desarrollo organizacional típicos son:
Desarrollo del potencial humano
Apreciación de las necesidades únicas y complejas de los empleados
Énfasis en la colaboración y no en la competencia.
Proveer trabajo motivante, oportunidad para influir en la organización, creando un
ambiente de confianza, comportamiento auténtico, y expresión de los sentimientos.
Una intervención adecuada de desarrollo organizacional conduce aún mayor

aprovechamiento de los recursos humanos al dedicar a los empleados tanto como
sea posible a las actividades de la organización. Los empleados resolverán
problemas y contribuirán plenamente en la organización, en lugar de que se les trate
como solamente otra parte del proceso de producción que realiza trabajos rutinarios.
Se ofrece a las personas la oportunidad de desarrollar su potencial humano, su
trabajo se vuelve más atractivo y desafiante y las personas reciben la oportunidad
de influir en su ambiente de trabajo.
Lección 8. Elementos y componentes operacionales del Desarrollo

Organizacional.
El Desarrollo Organizacional se sustenta en el enfoque de sistemas, según el cual

se consideran en forma amplia el conjunto de relaciones que se dan en cualquier
________________________________________________________________________________________
tipo de organización independientemente de su naturaleza estatal o privada,

industrial o comercial, cultural o comunitaria, con ánimo de lucro o sin él, etc., toda
empresa desarrolla relaciones propias a su funcionamiento y al contacto entre las
personas que la forman.
El proceso de cambio planeado que debe conducir al mejoramiento de la eficacia

organizacional, parte de las relaciones funcionales e interpersonales que se dan en
la organización.
El Desarrollo Organizacional está conformado por tres elementos o subsistemas:
Una serie de conceptos
Un proceso de Asesoría
Unas técnicas de Intervención
Los Conceptos
El Desarrollo Organizacional se estructura sobre una base conceptual o un conjunto

de principios, que tienen como objeto facilitar el proceso de cambio y giran en torno
al individuo y la organización.
La teoría clásica de la administración ha fundamentado su acción en unos

conceptos sobre la naturaleza del hombre y conducen a una práctica administrativa
de coacción, de amenaza y carente de participación, El Desarrollo
Organizacional hace acopio de sus propios principios.
En Desarrollo Organizacional, los conceptos ejercen profunda influencia sobre el

proceso y las técnicas de intervención y sirven para generar escenarios de
interacción entre los individuos y los grupos con la organización y de ésta con su
entorno local, regional o global.
El Proceso de Asesoría
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Un adecuado proceso de asesoría en Desarrollo Organizacional debe comprender

al menos los siguientes pasos:
Recolección de información
Diagnóstico organizacional
Planeación de la acción
El paso preliminar en una acción de Desarrollo Organizacional es la recolección y

análisis de la información. En esta etapa se debe definir qué tipo de información es
requerida, su disponibilidad y las técnicas apropiadas para su recolección.
El propósito fundamental es realizar un sobrio acopio de datos sobre aspectos
internos característicos de la organización y los externos que la rodean (ambiente).
La recopilación, clasificación y análisis de la información, permite realizar una

caracterización de la organización y la identificación de los aspectos favorables y
desfavorables inherentes al desempeño de la organización en su conjunto y facilita
la elaboración del diagnóstico.
El diagnóstico constituye la segunda etapa del proceso y reviste singular

importancia por cuanto permite la identificación de los problemas, la definición de
prioridades y la fijación de los objetivos.
Es un examen sobre el estado en que se encuentra la organización, de lo que ocurre

en su interior, de la manera como se desarrollan las relaciones internas y externas,
de la forma como se resuelven los conflictos, etc.
Mediante la formulación de un adecuado diagnóstico, se puede ver cómo está

cumpliendo la organización su misión en términos de satisfacción de las
necesidades y aprovechamiento de las oportunidades de su entorno, y de la
________________________________________________________________________________________
utilización de los recursos. Se puede determinar la situación actual de la

organización y la perspectiva sobre la cual deben darse las acciones de cambio.
La recolección de la información y la formulación del diagnóstico conducen a la

elaboración del plan de acción. La planeación comprende las estrategias y los
medios que en combinación con los propósitos de cambio han de ser utilizados en
procura de la optimización de la eficiencia organizacional.
No se puede desconocer que tratándose de una propuesta de tipo administrativo,

herramientas como la evaluación, el control y la corrección deben estar dispuestos
durante el proceso. Una acción de cambio mediante un programa de Desarrollo
Organizacional se debe fundamentar en una bien definida tarea de planeación,
como condición para un efectivo resultado.
Las técnicas de intervención
Existen muchas técnicas de intervención en Desarrollo Organizacional las fases

descritas anteriormente son formas de intervención en la organización, pero existen
algunos procedimientos técnicos que por su naturaleza garantizan el éxito del plan
de acción y que se fundamentan básicamente en las ciencias del comportamiento.
En la Segunda Unidad de este módulo se tratarán las técnicas de intervención en

Desarrollo Organizacional que más se acomodan a las características de nuestro
medio y las de más aplicabilidad en el campo empresarial, que promueven cambios
al nivel de grupos, obviamente orientados hacia el mejoramiento de la organización
en su conjunto.
Trabajo en equipos
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Rotación de cargos
Calidad de vida en el trabajo
Círculos de calidad
Esta es una breve relación de los instrumentos que se pueden emplear en

programas de intervención, pues existen otros que se pueden mencionar, como la
retroalimentación de datos, las técnicas de análisis de papeles, la excelencia
gerencial, los grupos T, etc. unos hacen énfasis en los cambios de orden individual
y otros se centran en los cambios de grupos.
Todas las estrategias del Desarrollo Organizacional se orientan hacia el

perfeccionamiento de los conocimientos sobre la organización y las formas de
identificar y buscar alternativas de solución a los problemas que pueden afectar su
consolidación y crecimiento sostenible
Lección 9. Como afrontar el Desarrollo Organizacional
El desarrollo organizacional es un programa educativo a largo plazo, orientado a

mejorar los procesos de solución de problemas y de renovación de una
organización, mediante una administración que se base en la colaboración y en la
efectividad de la cultura de la empresa, con ayuda de un agente de cambio, o
mediante el uso de la teoría y de la tecnología pertinentes de acuerdo con la ciencia
del comportamiento organizacional.
- En la esencia del Desarrollo Organizacional están involucrados los aspectos de

revitalización, energía, actualización, activación y renovación de las empresas
mediante los recursos técnicos y humanos, destacando la necesidad de evitar la
decadencia y la obsolescencia empresarial, haciendo uso de sus procesos con el
________________________________________________________________________________________
fin de producir resultados de cambios dentro de la organización para que puedan

lograr sus objetivos empresariales.
- El Desarrollo Organizacional se encarga de transformar la empresa administrando

correctamente el cambio y orientándola hacia un futuro prometedor.
- Busca transformar la cultura organizacional, mientras se van implementando los
cambios en el diseño.
- El Desarrollo Organizacional se vale de programas de capacitación, para esto es

indispensable que exista un líder en la organización, capaz de enfrentar las
situaciones con las personas que laboran en la institución, tratando de llevarlas
hacia el cambio; para lograrlo se vale de un profesional del Desarrollo
Organizacional el cual los guiará por medio de los programa para lograr exitosos
equipos de trabajo y puedan desarrollar todo su potencial dentro de la organización.
- El desarrollo organizacional está dirigido a cambiar las actitudes, valores y

creencias de los empleados a fin de que ellos mismos puedan identificar y aplicar
los tipos de cambio técnicos que se requieren, generalmente con la ayuda de un
agente de cambio externo o consultor.
- En el Desarrollo Organizacional, los participantes siempre se involucran en la

obtención de datos sobre ellos mismos y su organización, buscando así lograr
resolver esos problemas que no los deja salir adelante hacia los constantes cambios
que se pueden presentar en una organización.
- Un aspecto esencial en las relaciones humanas está en el grado en que los

miembros se identifiquen como parte de la organización (sentido de pertenencia)
estén comprometidos en ella y logren, o al menos estén en condiciones de alcanzar
satisfacciones en las mismas. Confluye igualmente en esta problemática los estilos
________________________________________________________________________________________
de conducción (liderazgo) de los directivos de la organización. En no pocas

ocasiones este importante aspecto es dejado a la intuición, sentido común y
condiciones personales de quienes se desenvuelven en los niveles de autoridad
(poder). Obviando que para dirigir adecuadamente es necesario disponer de
conocimientos en el área y de su aplicación apropiada.
- Es preciso aclarar que no sólo debemos aceptar la dinámica interna del sistema,
sino también, reconocer que el contexto en el cual se desarrolla el mismo es parte
integrante del organismo. Reconocer, entonces, que organización y ambiente están
en continua e íntima interacción, encontrándose en relación indisoluble y
comprender que ambos se mantienen en constante cambio, evolución, movimiento
y adaptación, conduce a pensar que puede y debe enfocarse la categoría desarrollo
en el ámbito de las organizaciones.
- Estas condiciones caracterizan el mundo de hoy, apareciendo diferentes

dimensiones en el análisis de aspectos económicos, políticos, culturales, sociales,
psicológicos, etc. Se modifican sustancialmente el sistema de comunicaciones, los
mecanismos de comercio, el sistema financiero internacional y el papel económico
de las corporaciones transnacionales; apareciendo de forma creciente nuevas
tecnologías, nuevos mercados, nuevos negocios. Todo ello describe la sociedad a
inicios del Siglo XXI, la cual se mantiene en constante reestructuración y
diversificación.
Dentro de todo este contexto, es bueno hacer algunas precisiones y

recomendaciones que debemos tener en cuenta al momento de tomar alguna
decisión dentro de una organización que nos encontremos al frente como gerente o
cualquier posición.
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- Es recomendable que los ejecutivos de las empresas mantengan a sus

trabajadores en constante capacitación para que puedan adaptarse a los diferentes
cambios tecnológicos, a los nuevos métodos de trabajo, a las diferentes técnicas de
grupo que faciliten la unión y la confianza de sus empleados.
- En toda organización debe existir un líder el cual promueva la comunicación entre

todos los individuos que la conforman y así poder resolver todos juntos los
problemas que se enfrentan en toda organización.
- Para lograr un buen desarrollo de la organización es imprescindible que todos los

niveles jerárquicos se involucren entre sí, existiendo una retroalimentación de su
cultura y valores para tener un mejor potencial y seguridad en el éxito de toda
organización.
- Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios y una
cultura que permita acoger las buenas iniciativas, así como desechar las malas.
- Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, y mucho menos a la

improvisación, ya que deben planificarse adecuadamente para lograr una renovada
gestión en la organización.
- Brindar oportunidades para que las personas funcionen como seres humanos y no
en calidad de elementos del proceso de producción.
- Brindar oportunidades para que cada miembro de la organización, así como la

organización misma, desarrollen su potencialidad.
- Procurar aumentar la eficiencia del organismo en función de todas sus metas. -

Procurar crear un medio ambiente en el que sea posible encontrar trabajo
estimulante, que ofrezca el interés de una prueba por vencer.
________________________________________________________________________________________
- Proporcionar oportunidades a miembros de la organización, que influyan en la

forma de desempeñar el trabajo en la misma y en el medio ambiente.
- Tratar a cada ser humano como persona que tiene un conjunto completo de
necesidades, todas las cuales son importantes.
Lección 10. Logros de Desarrollo Organizacional
La principal referencia sobre la ventaja de aplicar un Desarrollo Organizacional,

radica en que es un estudio completo donde se experimentan siete fases, en las
cuales surge como premisa el que un agente clave dentro de la organización se de
cuenta de que algo no esta funcionando correctamente y sienta la necesidad de
mejorarlo. Es aquí cuando se habla de tomar conciencia sobre la realidad de la
empresa y a donde nos están llevando las fallas.
En segundo término la contratación del consultor del Desarrollo Organizacional,

puede ser algo engorrosa, a veces por falta de conocimientos acerca de estos
profesionales o por la inevitable sensación de desconfianza que produce la idea de
dejar a la empresa en manos de terceros. Cuando se establece el diagnóstico -que
tal vez sea la parte más primordial del estudio- pueden surgir los logros pues aquí
se detectan las fallas y las áreas fuertes de la empresa que posteriormente servirán
de elementos de la acción y de la retroalimentación.
El éxito de un Desarrollo Organizacional no sólo radica en el consultor que se

contrate sino en la capacidad que tenga la empresa en colaborar con él y luego de
realizado el proceso, la buena voluntad que tenga la organización para cambiar los
________________________________________________________________________________________
esquemas y acondicionarse a los nuevos lineamientos que no persiguen más que

el eficiente desenvolvimiento de la empresa sin mayores repercusiones negativa.
Existen, no obstante, posiciones diversas en cuanto a la conceptualización del DO,
encontrándose numerosas posiciones entre los autores que lo tratan. A
continuación se destacan los siguientes aspectos al abordar Desarrollo
Organizacional:
1. El desarrollo organizacional es una respuesta a los cambios y es, a la vez, un

proceso que estimula el cambio organizacional planificado, de largo alcance, a largo
plazo y con la asistencia de consultores, facilitadores o agentes de cambio.
2. Promueve modificaciones en los niveles culturales y estructurales de la

organización, estudia su cultura: valores, comportamientos, actitudes,
ideales, creencias compartidas y promueve la creación de una cultura que
permita el logro de la eficiencia, eficacia, bienestar, mejora de la calidad de
vida y la salud de la organización, además de la búsqueda de una estructura
de administración participativa.
3. Reconoce la interacción existente entre la organización y el ambiente, la

constante y rápida mutación de éste y, por tanto, la necesidad de continúa
adaptación.
4. Se basa en las ciencias del comportamiento, busca la institucionalización de

tecnologías sociales, incluyendo la investigación-acción.
5. Reconoce la interacción entre el individuo y la organización, plantea que el

recurso humano es decisivo para el éxito o el fracaso de cualquier
organización. En consecuencia, su manejo es clave para el éxito empresarial
________________________________________________________________________________________
y organizacional. Promueve la reorientación del pensamiento y el óptimo uso

de su potencial hacia el análisis de los problemas organizacionales, busca
equilibrio entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales,
promoviendo en las organizaciones valores humanísticos y democráticos.
Busca la correcta comprensión de la verdadera esencia de la naturaleza
humana.
6. Busca aplicar la dinámica de grupo en los procesos de cambio planeado de

la organización y el comportamiento de grupos e intergrupos.
7. Adquiere varias dimensiones de acción como son: diagnóstico, planificación,

investigación, experimentación, intervención y la dimensión educativa que
permite que la organización adquiera determinadas herramientas para el
logro de la autogestión del cambio y el autodesarrollo de la misma.
Es así como el DO se constituye en técnica destinada a ayudar a las

organizaciones a enfrentar con éxito los retos que se les presentan en el
contexto socioeconómico actual; aunque Margulies y Raia (1974) alertan que
instituciones sociales aprenden, quizás con demasiada lentitud, que no son
capaces de comprender ni de enfrentarse al ritmo "arrasador" de los cambios
internos y externos, si no cuentan con la ayuda de ciertas modificaciones
fundamentales en la administración y en la tecnología
Capitulo 3. Conceptos y Áreas de Interacción del Desarrollo Organizacional
Comprender en qué consiste el desarrollo organizacional y la importancia de los

campos de interacción entre los individuos, la organización y el medio ambiente,
________________________________________________________________________________________
como áreas problema centrales en las que interviene el Desarrollo Organizacional,

conociendo la existencia del individuo, la organización, los valores y la cultura, entre
otros.
Identificar causas que motivaron el surgimiento del desarrollo organizacional, sus

antecedentes históricos y su relación con las ciencias del comportamiento humano
mediante el reconocimiento de su origen y evolución en el tiempo Reconocer y
aplicar las diferentes etapas que comprende el proceso de Desarrollo
Organizacional, orientadas a la descripción y análisis de problemas identificados en
la empresa y la formulación de un plan de acción para la solución de esos
problemas.
Reconocer y aplicar algunas de las técnicas pertinentes de intervención en

Desarrollo Organizacional que permitirán promover cambios organizacionales y
resolver problemas en empresas de diverso tipo y tamaño Identificar los logros y
limitaciones que se presentan para la ejecución de programas de Desarrollo
Organizacional dadas las características particulares de sociedades como la
colombiana
Lección 11. Conceptos de Organización.
La organización es un proceso encaminado a obtener un fin. Fin que fue

previamente definido por medio de la planeación. Organizar consiste en efectuar
una serie de actividades humanas, y después coordinarlas de tal forma que el
conjunto de las mismas actúe como una sola, para lograr un propósito común.
La organización es un producto humano y como tal, nunca sería perfecta, pero sí

perfectible, es decir, susceptible de perfeccionarse. Toda organización debe de
________________________________________________________________________________________
estar encaminada a un fin. Organizar por organizar no tiene sentido. La palabra

organización proviene del griego Organon que significa instrumento. De hecho la
organización nos da idea de instrumento.
Una definición de organización, de acuerdo con el tema, es: la estructuración técnica

de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los
elementos humanos y materiales de un organismo social, con el fin de lograr la
máxima eficiencia en la realización de planes y objetivos.
Todo organismo, para que pueda existir como tal, necesita de los siguientes
elementos:
Partes diversas entre sí: ningún organismo se forma de partes idénticas.
Unidad funcional: estas partes diversas tienen un mismo fin.
Coordinación: para lograr ese mismo fin necesitan complementarse entre sí, no
importa que sus funciones sean diversas.
Como la planeación, la organización es una actividad pre ejecutiva. Mediante ella,

por sí misma no se logra materialmente el objetivo, sino que pone en orden los
esfuerzos y se formula el armazón adecuado y la posición relativa de las actividades
necesarias y dispone quién debe desempeñarlas. Si los recursos necesarios para
trabajar están diseminados, la organización los reunirá ordenadamente.
La organización ayuda a suministrar los medios para que los administradores

desempeñen sus puestos. Las actividades que se planean, ejecutan y controlan,
necesitan integrarse para que estas funciones administrativas puedan llevarse a
cabo. Sin organización, los administradores sencillamente no podrán ejercer su
función.
________________________________________________________________________________________
La Organización es la función de crear o proporcionar las condiciones y relaciones

básicas que son requisito previo para la ejecución efectiva y económica del plan.
Organizar incluye, por consiguiente, proveer y proporcionar por anticipado los
factores básicos y las fuerzas potenciales, como están especificados en el plan.
Organizar trae por resultado una estructura formal que debe considerarse como
marco que encierra e integra las diversas funciones de acuerdo con el modelo
determinado por los dirigentes el cual sugiere orden, arreglo lógico y relación
armónica. Los lineamientos generales de la organización en una empresa los
suministra esa estructura, la cual proporciona el marco dentro del cual la gente
puede trabajar motivada y eficientemente. La estructura de organización es creada,
mantenida y adaptada por los dirigentes.
Se piensa en la organización como:
* La identificación y clasificación de las actividades requeridas

* El agrupamiento de las actividades necesarias para lograr objetivos.
* La asignación de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad necesaria
para supervisarlo (delegación).
* Las medidas para coordinar horizontalmente (en el mismo nivel organizacional o

en uno similar) y verticalmente, o sea, en la estructura organizacional
Lawrence y Lorsch definieron la organización como "la coordinación de actividades
diferentes de colaboradores individuales para llevar a cabo transacciones
planeadas con el ambiente". Se puede concebir la organización como el
agrupamiento de las actividades necesarias para lograr objetivos, la asignación de
cada grupo a un administrador que tenga facultades para supervisarlo y el
establecimiento de las medidas necesarias para establecer una coordinación
________________________________________________________________________________________
horizontal y vertical en la estructura de la empresa que permita asignar

adecuadamente las tareas a cada individuo y señalar quienes son los responsables
de los resultados.
Chester Barnard señala que los seres humanos se ven obligados a cooperar para
alcanzar metas personales a causa de las limitaciones físicas, biológicas,
psicológicas y sociales y que la cooperación puede ser más productiva y menos
costosa, en la mayor parte de los casos, con algún tipo de estructura organizacional.
Siguiendo la dirección de Barnard y de los descubrimientos de los experimentos de
Hawthorne, muchos administradores conceptúan sobre la existencia de
organizaciones formales e informales.
Las organizaciones formales, consisten en grupos de personas que pueden ser muy
numerosos, especialmente conformados para obtener resultados utilitarios
específicos. Como todo grupo, tienen una estructura es decir, cada integrante ocupa
una posición (o status) que conlleva derechos y obligaciones, y un rol que implica el
ejercicio de esos derechos y obligaciones. Pero en el caso de las organizaciones
formales, esta estructura está formalizada, existe con independencia de quien la
ocupe.
En una organización formal las actividades de las personas están conscientemente

coordinadas hacia un objetivo determinado. La esencia de la organización formal es
un propósito común, consciente y surge cuando las personas son capaces de
comunicarse entre sí, están dispuestas a actuar y comparten un objetivo.
Barnard consideraba como organización informal, cualquier actividad personal

conjunta sin un propósito colectivo consciente, aún cuando pudiera contribuir a los
resultados del grupo. Según Keith Davis, una organización informal es una red de
relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por la organización
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formal, pero que se producen espontáneamente a medida que las personas se

asocian entre sí. Así, por ejemplo son organizaciones informales los trabajadores
de un piso determinado, o los integrantes del club deportivo de la empresa, o los
trabajadores que se reúnen en tertulia cada viernes en la noche, etc.
La organización como sistema Según Stoner, el enfoque de sistema procura

contemplar la organización como un todo y aun como parte del ambiente externo.
Considera que la actividad de un subsistema de la organización afecta a la actividad
del resto de los subsistemas de la misma. Un directivo no puede funcionar
solamente dentro de los límites del organigrama tradicional, sino que debe procurar
la interacción de su departamento con toda la empresa. Tiene que comunicarse con
otros empleados, con otros departamentos y con representantes de otras
organizaciones.
El enfoque de sistemas debe hacer referencia a los siguientes elementos:

Subsistema. Son las partes que constituye el sistema, lo cual implica que cada
sistema puede ser a su vez subsistema de otro sistema mayor.
Sinergia. Significa que los departamentos que interactúan en forma cooperativa, son
más productivos que si trabajaran en forma independiente o aislada.
Sistema abierto y sistema cerrado. Un sistema abierto es aquél que interactúa con
su ambiente, en tanto el sistema cerrado no lo hace.
Limite de sistema. Es lo que separa a todo sistema de su ambiente. En un sistema

cerrado el límite es rígido, en tanto en un sistema abierto el límite es más flexible
Para entender el significado de la organización desde el punto de vista de sistema
y de su concepción como sistema abierto, es necesario señalar dos elementos
básicos: La interdependencia de sus elementos y la posibilidad de modificar su
estructura.
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La interdependencia de los elementos de una organización se manifiesta en la

imposibilidad de realizar cambios en una parte sin que haya efecto resultante en las
otras partes. Tanto el sistema biológico como el organizacional, conservan una
interdependencia entre sus partes, de tal forma que un cambio en una parte, causa
impacto en las otras.
Las organizaciones tienen posibilidad de modificar su estructura, en tanto que los

sistemas mecánicos mantienen rigidez en ese sentido. Buckley llama a esta
posibilidad "propiedad morfogenética de las organizaciones" concepto que se puede
aclarar mediante algunos ejemplos: un motor no puede alterar su sistema de
engranajes, mientras que una empresa puede adicionar o suprimir departamentos
o modificar su estructura de dirección y comunicación.
Lección 12. Concepto de desarrollo
Se entiende como desarrollo, la condición de vida de una sociedad en la cual las necesidades
auténticas de los grupos y/o individuos se satisfacen mediante la utilización racional, es decir
sostenida, de los recursos y los sistemas naturales. Para ello se utilizarían tecnologías que
no se encuentran en contradicción con los elementos culturales de los grupos involucrados.
Este concepto integra elementos económicos, tecnológicos, de conservación y utilización
ecológica, así como lo social y político. La esfera de poder, dentro del contexto social se hace
necesaria como forma organizativa y de cohesión legítima, legal y funcional dentro de grupos
sociales y como instancia de toma de decisiones entre individuos.
Un sentido con mayor aplicabilidad y concreción en la definición de desarrollo establecería

que el mismo está caracterizado por condiciones en las cuales los bienes y servicios se
encuentran crecientemente al alcance de los grupos sociales que conforman la sociedad.
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Esta característica implicaría una mayor integración social y económica dentro de las
sociedades, y por ello se disminuiría la existencia de grupos viviendo en condiciones de
marginalidad.
Por otra parte el desarrollo establecería una condición de acceso a los servicios sociales y a
la participación social activa. En el primero de los casos se hace referencia a los sistemas de
educación, y a la satisfacción de las necesidades de sobrevivencia en términos de alimento,
vivienda, vestido, salud y seguridad. En el caso de la participación social activa se refiere a la
capacidad del individuo y de las instituciones sociales a garantizar que las agrupaciones de
poder sean instancias de intermediación entre los sujetos y actores en la toma de decisiones.
De conformidad con los conceptos dados a conocer como fundacionales en términos del
desarrollo por la Organización de Naciones Unidas -ONU-, en su Informe Anual de Desarrollo
Humano de 1990, se tiene que el desarrollo en general es básicamente un proceso de vida
que permite contar con alternativas u opciones de selección para las personas. Las
aspiraciones de las personas pueden ser muchas, pero fundamentalmente se refieren a tres:
(a) la búsqueda de conocimientos; (b) la posibilidad de tener una vida prolongada y saludable;
y (c) tener acceso a los recursos que permitan un aceptable nivel de vida. Es a partir de estas
tres finalidades que se derivan muchas otras.
Uno de las principales características de los conceptos de la ONU es la reafirmación que las
medidas macroeconómicas centradas en aspectos de producción y su relación con las
poblaciones -caso de ingreso per capita-, tienen limitaciones. Entre estas limitantes se
encuentra la evidencia de que el desarrollo si bien es cierto implica la posesión económica
hasta cierto nivel, no se reduce sólo al aspecto de riqueza. Se hace énfasis en que el
desarrollo humano incluye dos facetas complementarias. Una de ellas es la formación de las
capacidades humanas. La otra, que esas capacidades puedan ser ejercidas en las diferentes
esferas de la vida: económica, social, cultural o política.
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Lección 13. Areas de Interacción en el Desarrollo Organizacional.
Es fácil identificar tres problemas claves que enfrenta la organización en su desarrollo y que
tienen que ver con las áreas de Interacción en Desarrollo Organizacional.
Interacción entre la organización y el medio ambiente.
Entender la organización como un sistema, impone el reconocimiento de la existencia del

ambiente en que ella se desenvuelve, asumiendo el ambiente de la organización como el
conjunto de condiciones (sociales, tecnológicas, políticas, económicas, etc.) que la rodean en
las diferentes etapas de su existencia.
El tipo de interacción de la organización con el medio ambiente está condicionado a la

naturaleza de la organización en términos de su concepción como sistema cerrado o como
sistema abierto producto de la apertura o cierre de la empresa hacia su entorno.
La idea de los sistemas cerrados tiene su origen en las ciencias físicas y ejerció alguna
influencia sobre los primeros conceptos de las ciencias sociales y de la teoría administrativa
en que ésta última consideraba la organización como un ente autosuficiente. Así la teoría
clásica concentraba su ocupación al estudio de las operaciones internas de la institución,
asumiendo que por ser la organización un ente independiente, sus problemas podrían ser
analizados y resueltos en función de su ambiente interno (tareas, relaciones formales,
estructura interna, etc.)
La teoría administrativa actual, caracterizada por el enfoque de sistema abierto, reconoce una
relación dinámica entre la organización y su ambiente externo. El medio ambiente externo
provee una serie de recursos (materiales, fuerza laboral, energía, información, etc.) al sistema
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que luego de un proceso de transformación y en calidad de resultados o productos regresan

al ambiente a través de los usuarios o consumidores.
La siguiente figura ilustra la relación expresada entre una organización considerada

como sistema abierto y el medio ambiente.
Aparentemente y en términos de la interpretación de la figura, la relación existente

entre la organización y su medio ambiente externo es sencilla, pero es conveniente
considerar varios elementos del entorno que hacen que esa relación sea más
compleja.
El ambiente que envuelve la organización es relativamente inestable por varias

razones como el acelerado desarrollo de la tecnología, la intervención del estado
mediante disposiciones legales, tasas impositivas, las tendencias de los mercados,
etc. Esas condiciones cambiantes del entorno hacen que la empresa se mantenga
siempre dispuesta, sensible y flexible para adecuarse a esos cambios.
La figura siguiente permite visualizar lo que puede ser la empresa y algunas de las
condiciones que forman parte de su ambiente externo que le exigen su sensibilidad,
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flexibilidad y disposición al cambio, que le permitan adaptarse adecuadamente a las

circunstancias que la envuelven. La adaptación es una condición vital para la
sostenibilidad y crecimiento de la organización.
La organización puede responder a las condiciones de su entorno definiendo y
redefiniendo objetivos, acomodando su estructura, ajustando sus funciones y
políticas, de acuerdo con las exigencias de su ambiente externo.
Además de la fijación de objetivos con respecto al ambiente que rodea la empresa,
la organización también debe definir estrategias de aprovechamiento de ese
ambiente. Una forma de alcanzar ventajas geográficas frente a lo que puede ofrecer
el ambiente, podría ser la ubicación estratégica de la empresa cerca de los centros
de abastecimiento de los bienes y servicios que requiere para su desarrollo, o de
los centros de consumo de sus ofertas. Ahora bien, no se debe entender que las
ventajas son solamente de carácter geográfico; también las hay de índole político,
económico, gremial, social, laboral, etc.

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No solamente los objetivos y estrategias de la organización deben estar
relacionados con el ambiente; su estructura y funciones también se desarrollan en
función de su finalidad dentro de ese ambiente.
Las organizaciones para interactuar con el ambiente, requieren la conformación de
una estructura acorde a las circunstancias. En la medida en que aumenten las
relaciones entre la empresa y el ambiente, la estructura requiere una mayor
complejidad.
En el siguiente cuadro se puede ver cuál podría ser el elemento del entorno que
tiene relación con algunas de las unidades de la organización:
La interacción de la empresa con el ambiente implica por parte de la organización,

un control permanente de las condiciones que la rodean. Para lograr ese control, es
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necesario que la organización desarrolle estrategias de competencia o de

cooperación.
Hay situaciones de competencia cuando la organización rivaliza con las demás, por
mercados, por proveedores, etc. Si el medio ambiente es estable, caracterizado por
una alta disponibilidad de recursos, la competencia podrá ser alta y la organización
poco control podrá ejercer sobre ese ambiente.
Otra forma de desarrollo es la celebración de alianzas estratégicas mediante las

cuales la organización entra en escenarios de cooperación con otras
organizaciones.
Son muchas las formas de cooperación para hacer frente al ambiente y se pueden
manifestar en agremiaciones, cooperativas y otras formas de asociación que
pueden ir hasta la estrategia de las fusiones para enfrentar desde una organización
de mayor tamaño sus condiciones ambientales.
Los programas de desarrollo organizacional, deben orientarse no solo a las

acciones de cambio considerando variables existentes al interior de la organización
sino aquellas que ubicadas en el entorno ejercen influencia y hacen obligatoria la
interacción de la empresa con el medio ambiente. Interacción entre grupos
Lawrence y Lorsch argumentan que la preocupación en Desarrollo Organizacional

frente a la interacción entre grupos tiene fundamento en tres aspectos relacionados
con la determinación del tipo de demandas ambientales, el diseño de mecanismos
estructurales para lograr la integración y el conocimiento de las variables que
afectan el manejo de los conflictos.
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En primera instancia, la organización debe establecer en su interior una estructura

mediante la conformación de grupos especializados que hagan frente en forma
adecuada a las demandas y condiciones del entorno. Esos grupos se constituirán
dependencias administrativas bajo la denominación de Vicepresidencias,
Departamentos, Divisiones, Secciones, etc.
La identificación de las demandas ambientales permitirá establecer el tipo de

cambios estructurales que hay necesidad de implementar al interior de la
organización para que desde cada unidad se asuman las responsabilidades para
que la organización como un todo mantenga su disposición para sostenerse en el
medio.
La estructuración de este tipo de grupos supone el surgimiento de otro problema

que consiste en lograr la interacción coordinada entre esos grupos colaboradores
para la consecución de los objetivos totales de la organización al mismo tiempo que
trabajan adecuadamente en lo relacionado a sus labores particulares.
Puede ser una tarea dispendiosa el lograr adecuados niveles de coordinación
cuando las tareas específicas desarrolladas por cada unidad señalan sus
características que las hacen diferentes de las demás.
La vía de solución de esos problemas puede expresar en términos la formulación

de una relación inversa entre integración y diferenciación. Cuando las unidades son
mas diferenciadas por la naturaleza de sus actividades, es más difícil alcanzar la
integración entre ellas, en tanto que cuando las unidades tienen análogas formas
de actuar y de pensar es más fácil su integración.
Cuando la organización es de mayor tamaño, puede resultar necesaria una

modificación estructural que incluya unidades suplementarias de integración tales
como departamentos de integración o coordinación, grupos cruzados, etc.
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El instrumento básico de integración es la jerarquía administrativa. El proceso de

integración de toda la organización, también está ligado a la forma como los
individuos resuelven sus conflictos.
Una efectiva resolución de los conflictos obedece a un patrón de comportamiento

que se deriva de algunos aspectos que demanda el ambiente y de factores de orden
directivo, e incluyen el factor de influencia o de poder de los grupos.
La influencia entre los grupos expresa el nivel de la organización en donde reside el

dominio o poder para tomar las decisiones encaminadas a resolver los conflictos.
La influencia debe concentrarse en el punto jerárquico de varios grupos donde
exista el conocimiento para tomar las decisiones.
Los grupos que tienen información crítica acerca de las condiciones ambientales
necesitan de una mayor influencia para resolver sus conflictos intergrupales y
requieren de una mayor autonomía.
Las organizaciones que se caracterizan por el efectivo manejo de conflictos
confrontan sus conflictos internos en vez de suavizarlos o de ejercer poder o
influencia para que alguna de las partes apruebe su solución y en ellas, los
individuos responsables de la integración necesitan cifrar su influencia en sus
conocimientos y habilidades, no en su posición formal dentro de la organización.
Interacción entre el individuo y la organización.
Una de las preocupaciones de la teoría y la práctica administrativa ha sido la

interacción entre el individuo y la organización, considerada como una pieza clave
en términos de la eficiencia administrativa.
No en todas las ocasiones las relaciones entre los individuos y la organización de

desarrollan en un clima de cooperación y satisfacción; en muchos casos son
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evidentes las relaciones tensas y conflictivas, que resultan por la incompatibilidad

entre los objetivos perseguidos por el individuo y los objetivos que desea alcanzar
la organización.
Mientras los individuos buscan satisfacciones personales (remuneración justa,

estabilidad, oportunidades de perfeccionamiento, etc), las organizaciones persiguen
satisfacciones propias de su razón social (capital, nuevos mercados, beneficios
económicos, etc.).
Una de las tareas del Desarrollo Organizacional y que debe estar orientada a
formular acciones de cambio en esta área, es integrar los objetivos de los individuos
con los objetivos de la organización, tarea que resulta en gran parte de
responsabilidad de la administración.
Los esfuerzos del desarrollo Organizacional entonces se orientan a solucionar

problemas concernientes a incentivos, recompensas y motivaciones individuales,
pero, con una subordinación a los objetivos de corto mediano y largo plazo de la
organización.
El interés primordial de las tareas de Desarrollo Organizacional está centrado en el
desarrollo de los sistemas organizacionales y no en el entendimiento de cada
sistema individual. Esto no significa que se deban ignorar las diferentes
individualidades, sino que se deben conocer aquellas diferencias que son de
importancia significativa para entender las relaciones entre los colaboradores
individuales y la organización.
A través de la teoría administrativa han surgido varios enfoques en torno a la

motivación de los individuos en la organización.
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Los clásicos señalaban que el hombre es motivado solamente por recompensas

económicas.
Elton Mayo centraba su teoría en la necesidad de la pertenencia como motivación

básica para que los hombres trabajen bien.
Los psicólogos industriales Chris Argyris, Abraham Maslow y Douglas McGregor
estudiaron el enfoque que denominaron Del hombre que se realiza a sí mismo.
Edgar Schein fundamenta su enfoque del hombre complejo, en las contribuciones

de los anteriores enfoques, pero utilizando descubrimientos más recientes de
investigaciones empíricas. Argumenta que el sistema individual funciona de tal
forma que mantiene su equilibrio interno al enfrentarse a demandas que le exigen
fuerzas externas. Cita como ejemplo un bebe para quien los problemas a resolver
se centran en asegurar su alimento y calor y que soluciona en su entorno familiar
inmediato. Un niño un poco más grande tiene problemas más complejos al
enfrentarse a una gama más amplia de personas: los profesores, compañeros de
clase y de juego, el estudio, etc.; el adulto se enfrenta a problemas en su vida
organizacional, en que los problemas pueden venir del trato con sus superiores,
subalternos o compañeros de trabajo y del mismo cumplimiento con sus tareas
habituales.
Lección 14. Concepto de cambio Organizacional.
La literatura existente sobre Desarrollo Organizacional frecuentemente hace

referencia al cambio. Warren Bennis afirma que el Desarrollo Organizacional es una
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respuesta al cambio al mismo tiempo que asegura que es una respuesta educativa
encaminada al cambio.
Una organización sufre continuamente procesos de transformación expresados en

permanentes modificaciones tanto en su estructura como en su comportamiento
que se reconoce como cambio organizacional. Es conveniente advertir que el
cambio tiene una vigencia indescifrable, es decir, no se puede predecir cuando debe
ocurrir una nueva transformación, pero la organización debe estar dispuesta a
asumir el cambio cuando surja nuevamente su necesidad.
Según Kurt Lewin, todo estado actual es el resultado de la acción de fuerzas

opuestas, el "punto de equilibrio" es el resultado de estas fuerzas. Partiendo de esto,
podemos entender al cambio como el paso de un punto de equilibrio a otro, en el
cual las fuerzas orientadas hacia la adaptación adecuada al medio sean las que
predominen.
Han existido muchos enfoques y estudios para entender la manera más apropiada
para que el cambio ocurra. La concepción inicial llevar acabo el cambio se basó en
la idea de "descongelar", "mover" y "volver a congelar". Esto tiene como propósito
lograr pasar de un estado a otro y hacer el cambio perdurable en el tiempo. Ralph
Kilmann planteó cinco trayectorias para el cambio que incluyen la cultura,
habilidades gerenciales, equipos, estrategia - estructura y el sistema de
recompensas.
Otro autor, Jerry Porras desarrolló un modelo que se llama el "análisis de flujo" el
cual afirma que al cambiar el escenario de trabajo, la conducta de los individuos
cambiará también. Porras propone una relación directa entre los factores
organizacionales como las metas, estrategias, sistemas administrativos, cultura,
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procesos de interacción, herramientas, equipo y maquinaria, y ambiente físico, que

entre otros determinan la conducta de los individuos dentro de la organización.
Por último tenemos el modelo de BurkeLitwinque plantea como variables

desempeño individual y el desempeño de la organización, este modelo define un
"cambio transaccional" y un "cambio transformacional", el primero dirigido a la
cultura de la organización y el segundo dirigido al ambiente de la misma. La ventaja
de este modelo es que permite identificar el tipo de cambio que se requiere para
luego optar por la opción transformacional o transaccional dependiendo de la
naturaleza del cambio.
Todos estos modelos son de gran utilidad y forman parte de los fundamentos del
Desarrollo Organizacional. Se debe entender que estos modelos no son
excluyentes sino más bien, son diferentes maneras del abordar la temática del
cambio y además, todos son referentes a procesos. De otra parte, el cambio se
debe producir a partir de una acción planeada buscando reducir el impacto que
pueda acarrear una acción de cambio sin intención consciente y deliberada en la
organización.
El cambio en toda organización puede estar motivado por una o varias de las
siguientes razones:
Algunas organizaciones emprenden operaciones de cambio para imitar lo ocurrido

en otras organizaciones exitosas.
Otras promueven programas de cambio por presión de nuevas generaciones de

ejecutivos y directores.
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Algunas organizaciones se ven forzadas al cambio para atender demandas

sindicales que buscan aumentar su participación en las decisiones de la empresa.
Muchas investigaciones que sostienen que a una mayor motivación humana debe
corresponder un mejor rendimiento de la organización, han sido acogidas para
implementar acciones de cambio.
Muchas organizaciones adoptan acciones de cambio provocadas por las presiones

económicas que obligan a incrementar su eficiencia frente a la competencia.
Los acelerados avances tecnológicos que imponen a la empresa la necesidad de

acogerse a las nuevas tendencias globales que hacen obsoletas algunas
estructuras jerárquicas.
Las actuales condiciones indican que los avances tecnológicos, las nuevas
tendencias de los mercados, la competencia, son fenómenos de indiscutible
trascendencia para el desarrollo de las organizaciones que involucran varias de las
razones de cambio mencionadas.
La competencia, entendida como la rivalidad entre dos o más organizaciones que

disputan una variedad de recursos (compradores, proveedores, trabajadores, etc.)
es el elemento que las empuja a incrementar su eficiencia, definir y lograr objetivos,
solucionar adecuadamente sus conflictos y emplear adecuadamente el trabajo
humano.
La empresa que saca mejor provecho de esta rivalidad, refleja mejores resultados
económicos (Incremento de utilidades, disminución de costos, mejoramiento de la
rentabilidad, nuevos mercados, etc.), de participación a sus trabajadores
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(incentivos, estabilidad, etc.) y mejora su capacidad de modificar y hacer uso

adecuado de la tecnología.
El Desarrollo Organizacional, permite a las organizaciones de hoy las posibilidades

de una revitalización organizativa. Las organizaciones de cualquier tamaño que
compiten entre ellas, se pueden hallar en mejores condiciones para afrontar esa
situación si adoptan un programa de cambio planificado.
Un adecuado programa de Desarrollo Organizacional debe consistir

fundamentalmente en el examen de su medio ambiente (lo externo), un diagnóstico
organizacional (lo interno), una definición de objetivos y estrategias y la planificación
de sus recursos.
Con el desarrollo de estos elementos, la organización podrá permanentemente

adaptarse a un medio cambiante y asegurar su sostenibilidad, minimizando el riesgo
de desaparecer por efecto de la competencia aprovechada por otras organizaciones
que tienen estructurados sus programas de Desarrollo Organizacional.
Los programas de cambio son muy necesarios en las empresas de menor tamaño,
dado su particular interés en su crecimiento y expansión. Las grandes
organizaciones de hoy crecieron y se consolidaron gracias a constantes programas
de cambio planificado, implementados desde su nacimiento y no al alcanzar un
determinado tamaño.
El desafío del crecimiento y expansión de las organizaciones impone la postura

administrativa necesaria para afrontar los cambios bruscos y espontáneos que la
asechan, lo cual significa, una conducta administrativa capaz de impulsar
modificaciones planeadas en diferentes niveles de la organización y en el momento
justo.
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Lección 15. Tipos de cambio
Para definir los tipos de cambio, se puede considerar la organización compuesta

por tres subsistemas básicos: El técnico o tecnológico, el administrativo y el
humano, estrategia que permite delimitar las áreas sobre las cuales se pueden
proponer acciones de cambio.
El cambio técnico o tecnológico
Tiene que ver con los aspectos técnicos o de procedimiento, más concretamente en
términos de definición de tareas, flujos de trabajo, aprovechamiento de la tecnología
y otros factores. El cambio tiene que ver con modificaciones en el desarrollo rutinario
de tareas y actividades, la utilización de nuevas tecnologías y nuevos
procedimientos.
Este tipo de cambio, generalmente produce resistencia que se debe reducir

mediante participación en programas de capacitación, formación o adiestramiento.
El cambio administrativo
Este tipo de cambio hace referencia a las modificaciones en la estructura

organizacional, en normas y en reglas, en los objetivos, en las políticas de
recompensa y sanción, en el proceso de toma de decisiones y nuevos
procedimientos para realizar actividades.
La resistencia al cambio en ésta área se puede precisar con base en la participación

y en la formación mediante mejoras en los canales de información, impulso de
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actividades de investigación y excepcionalmente con la sustitución de algunas

personas.
El cambio comportamental
Con frecuencia se afirma que la organización es lo que refleja su talento humano.

En ese sentido, los programas de cambio que se promuevan en el área de los
recursos humanos, buscan provocar en los individuos modificaciones
socioculturales que estimulen y fomenten el crecimiento del hombre, que lo
convierta en un ser proactivo, antes que pasivo y receptivo. Un importante esfuerzo
de cambio es precisamente potenciar el crecimiento del hombre y el desarrollo de
su capacidad creativa para ponerlo al servicio de su comunidad de trabajo.
Los programas de cambio orientado a las áreas que se acaban de mencionar deben
ser lideradas por expertos que se encuentran en el entorno o dentro de la
organización, con unas características particulares. A la persona o grupos de
personas con intención de implementar los programas de cambio planificado se les
denomina agentes de cambio.
El agente de cambio puede ser:
Un consejero externo a la organización
Un consejero interno sin vínculo interno de autoridad (staff)
Una persona con autoridad dentro de la organización (gerente, jefe de

departamento), o un subordinado a quien se la ha encomendado esta misión o que
ha tomado la iniciativa a modo propio y cuente con la autoridad superior.
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El agente de cambio interesado en gestionar los procesos de cambio planeado para

actualizar la organización utilizará métodos pertinentes que pueden variar de uno a
otro agente, sin embargo, Bennis señala las metas comunes de los agentes de
cambio y en torno a las cuales debe desarrollarse su actividad son las siguientes:
Crear en la organización un clima "abierto" orientado a la solución de problemas.

Complementar la autoridad que comparta el papel de status con la autoridad que
confiere el conocimiento y la competencia.
Situar la responsabilidad de la toma de decisiones y solución de los problemas lo

más cerca posible de las fuentes de información.
Crear confianza entre las perdonas y los grupos de toda la organización.
Hacer que la competencia sea más pertinente para las metas de trabajo y llevar al
máximo esfuerzos cooperativos.
Diseñar un sistema de recompensas que conozca tanto el logro de las metas de la

organización (ganancias, servicios), como el desarrollo de las personas.
Inculcar en los trabajadores el sentimiento de que ellos son "dueños" de los
objetivos de la organización.
Ayudar a los gerentes a desarrollar su función de acuerdo con los objetivos

pertinentes, en vez de hacerlo con "prácticas del pasado" o con objetivos que
carecen de sentido en su área de responsabilidad.
Aumentar el autocontrol y la autodirección de las personas que forman parte de la

organización.
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Es preciso señalar que el agente de cambio no actúa solo, su labor no es solucionar

los problemas de la organización, pero está estrechamente relacionada con el papel
que debe jugar el sistemacliente, que en la terminología del Desarrollo
Organizacional, se denomina a la persona o grupo de personas sobre las cuales se
pretende provocar el cambio.
Se recomienda que en la fase inicial, el sistemacliente esté conformado solamente

por una persona, es decir, que en primera instancia se consideraría sistemacliente
a la autoridad jerárquica de una entidad. A medida que avance la relación en un
sistema de entendimiento mutuo, ese sistema podrá cubrir parcial o totalmente a
toda la organización.
Se utiliza acertadamente la denominación de "cliente" por el significado que tiene la

idea de vender la propuesta de cambio a la entidad.
La relación entre el agente de cambio y el sistema cliente supone la concurrencia
de los siguientes aspectos:
Las partes deben unificar conceptos, teorías y puntos de vista sobre las posibles
hipótesis sobre los problemas de la organización y su solución.
El Agente de cambio no debe considerarse como un experto en áreas específicas
de la administración (producción, finanzas, mercadeo, etc.). Su experiencia debe
ser utilizada solo para ayudar a la empresa a aprender a identificar sus problemas
y maneras de desarrollar sus propios recursos.
Las relaciones se deben desarrollar en el marco de mutua confianza, es decir, para

las partes no deben existir secretos.
Tanto el agente de cambio como el sistema cliente deben participar conjuntamente
en la definición, implementación y ejecución del programa de cambio.
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Cuando el sistema cliente se enfrente a los problemas no se pueden categorizar en

bandos, lo que podría causar en las personas y en los organismos climas de
desconfianza y división.
Actividad de Lectura
CARACTERÍSTICAS DEL GERENTE DEL SIGLO XXI
Por: José Orlando Morera Cruz
1. Introducción
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El siglo XX se caracterizó por un gran desarrollo tecnológico e industrial, y

consecuentemente, por la consolidación de la administración.
A principios de este siglo surge la administración científica, siendo Frederick
Winslow Taylor su iniciador; de ahí en adelante, multitud de autores se dedican al
estudio de esta disciplina. En la administración de fines de siglo, el centro de
atención es, lograr los mayores niveles de competitividad, realizar planificación
estratégica, y empezar a valerse de herramientas de avanzada, como Reingeniería
y Benchmarking, Calidad Total, y Justo a Tiempo.
Son duras las exigencias del mundo empresa cada vez más, y si mismo la
preparación a nivel general del directivo deberá responder a esas exigencias.
2. Características Del Gerente Del Siglo XXI
En la medida que avanza el siglo XXI, varias tendencias económicas y demográficas

están causando un gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas
tendencias y los cambios dinámicos hacen que las organizaciones y sus directivos
se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los nuevos rumbos hechos
que tiene una relevancia no solo local sino a nivel mundial. Los países y las regiones
colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden validez
ante las nuevas realidades.
Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica, la
competitividad son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las
organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental
en el éxito de toda organización, los gerentes o líderes harán más esfuerzos para
alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.
Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización

piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento
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para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los
cambios introducidos por la organización; una estructura plana, ágil, reducida a la
mínima expresión que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes
participen en la ejecución de los objetivos organizacionales; un sistema de
recompensa basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el
riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización.
La incertidumbre, en algunos casos crónicos y progresivos, acerca de la evolución

de la función directiva y de su contenido futuro, genera una creciente ansiedad por
parte de los ejecutivos de empresa, que es posible satisfacer mediante la
identificación de algunas características que, definen el perfil del directivo del nuevo
siglo que estamos comenzando.
Uno de los elementos que forman parte del mínimo común denominador del perfil
de los directivos de éxito es, crecientemente, su capacidad para establecer y
desarrollar relaciones con otras personas. Parece existir una correlación muy
estrecha entre la capacidad de establecer una red amplia y efectiva de relaciones,
de un lado, y la generación de nuevas oportunidades de negocio, la excelencia en
la dirección de personas y la fidelización de los clientes, de otro. La experiencia
demuestra que la habilidad para desarrollar contactos no es una capacidad innata,
genética, sino más bien resultado del ejercicio y del aprendizaje, algo adquirido con
la práctica.
Hay muchos factores que estimulan el desarrollo de esta habilidad. Haber residido
en el extranjero durante largas estancias, formar parte de familias numerosas o
entornos familiares amplios, manejar varios idiomas, la movilidad laboral o el acceso
a la formación continuada a lo largo de la carrera profesional son circunstancias que
propician una mejor disposición a crear contactos efectivos.
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Las transformaciones del entorno empresarial determinan, cada vez en mayor

medida, la necesidad de que los directivos cuenten con esta singular habilidad para
desarrollar redes de trabajo. La globalización de los mercados o las barreras difusas
entre sectores empresariales hacen necesario, por ejemplo, que un directivo cuente con
relaciones personales en otros países o en áreas de actividad diversas.
De hecho, el mercado laboral valora esta capacidad como uno de los aspectos básicos
en los procesos de selección de directivos entre las mayores empresas.
La adaptación al cambio y una visión estratégica pasan a ser obligatorias y
prácticamente decisivas, "Hacer lo mismo" o "seguir igual" son expresiones desterradas
de la argumentación empresarial.
Ciertamente, muchas oportunidades para innovar o para desarrollar nuevas

oportunidades de negocio consisten en enfocar los procesos empresariales, la manera
de hacer las cosas, de una forma diferente, diversa de las convenciones.
Uno de los ejemplos recientes más claros es la distribución de productos de consumo

a través de Internet, sector que ha nivel mundial se ha desarrollado de una manera que
hace unos años ni si quiera imaginaríamos, es mas que parecería sacada de las
películas. No obstante, la cada vez más veloz evolución de los cambios hace más
necesario, si cabe, el desarrollo de una visión estratégica que permita identificar la
actividad nuclear de una empresa, sobre la base de las necesidades satisfechas a sus
clientes o usuarios.
El tener un espíritu emprendedor tiene que ver con el hecho de la adopción de un punto
de vista empresarial, y no puramente administrativo, es una de las facetas más exigidas
al directivo de empresa.
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Este hecho tiene un reflejo evidente en la reestructuración organizativa que se está

llevando a cabo en muchas empresas a raíz de fusiones, adquisiciones, etcétera. Su
objetivo es dotar de mayor responsabilidad y capacidad de decisión a las unidades de
negocio, en detrimento de los órganos de decisión corporativos.
La progresiva apertura de los mercados internacionales demanda de los directivos

una marcada capacidad para operar y conducirse en entornos multiculturales. Esto
se manifiesta, por ejemplo, en la exigencia de comunicarse, en muchas situaciones,
empleando una versión pragmática del inglés manejable por directivos de
procedencia diversa que representa la lengua franca del mundo empresarial. Por lo
tanto, el manejo de dicha lengua se ha convertido en una herramienta
imprescindible para el futuro directivo.
El uso de un idioma común ha sido, por ejemplo, uno de los factores que más ha
ayudado a la ingente inversión directa de empresas españolas en Latinoamérica en
los últimos años. Será necesario dominar, como mínimo, dos idiomas
correctamente; tres es un número razonable, y con cuatro ya te puedes desenvolver
con tranquilidad.
Lo más adecuado para dominar cualquier idioma es pasar una temporada en ese
país. El inglés sigue siendo líder en el ranking de idiomas. Le siguen el francés y
alemán, aunque lo fundamental es tener conocimiento de la lengua que se habla en
el país de origen de la multinacional. Los futuros directivos españoles cuentan con
una ventaja: saben castellano, el tercer idioma del mundo y el principal en América
Latina, una zona de inversión más relevante cada día.
Además del dominio de idiomas, también se exige el respetar la idiosincrasia de los

clientes o socios de diferentes culturas. Por otro lado, la sensibilización de los
directivos hacia los problemas éticos, tanto internos como externos a la empresa,
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es otro aspecto que progresivamente está siendo valorado por los inversores, por
los clientes y por el resto de la sociedad. Indudablemente, las características
anteriores apuntan a un perfil de directivo muy distinto del gerente de hace varias
décadas, cuyo patrón se ajustaba en mayor medida al control y la supervisión.
Motivar y generar confianza, apertura hacia la innovación, capacidad para
comunicar eficazmente los directivos consumen la mayor parte de su tiempo
hablando con otras personas y visión estratégica para emprender cambios son
todas ellas facultades, de naturaleza más política que gerencial, que dibujan un
nuevo estilo de liderazgo.
La preparación universitaria debe buscar un amplio campo de aplicación y

universalidad en los conocimientos. Orientar adecuadamente a los jóvenes que
pretenden iniciarse en el mundo empresarial, así si un individuo estudia una carrera,
hay que procurar que esté relacionada con la empresa en la que se pretende
trabajar. Se puede dar el caso de estudiar filología hispánica y acabar siendo el
responsable de una empresa de ordenadores, aunque noes lo normal. Más que los
estudios universitarios en sí, lo relevante es poseer una buena formación y mucha
iniciativa personal.
La experiencia profesional es un factor imprescindible ya que, para ser directivo, se

debe conocer al detalle los entresijos de la empresa. Se valora más que cualquier
estudio previo. Al final, cuando se esté sentado en un sillón tomando decisiones,
habrá acumulado suficiente información y conocimientos para resolver los
problemas. Una vez en la empresa, aprovechar el tiempo y absorber cada nueva
idea que surja. Tomar iniciativas, ya que la mejor forma de demostrar que se vale
es haciéndose imprescindible. Luego, paciencia, que los ascensos siempre llegan.
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No hay un umbral mínimo de edad, pero tampoco máximo. Según los expertos, el
gerente del siglo XXI puede tener desde los 30 hasta los 65 años. Suponiendo que
se han realizado los estudios con éxito, que ha hecho un máster y que ha estudiado
en el extranjero, no se podrá entrar a trabajar en una compañía hasta los 25 años.
No es normal, por lo tanto, acceder a un alto cargo antes de los 30 porque, hasta
esa edad, no ha terminado la ubicación en la empresa.
En cuanto al sexo, es una cuestión que ya está superada. El porcentaje de ofertas

de trabajo que tienen en cuenta el sexo del solicitante no supera el 1,5%, mientras
que el resto, un 98,5%, no lo especifica como criterio de selección; dato extrapoladle
a los directivos. Incluso el sexo se tiene en cuenta, pero en su carácter de
discriminación positiva hacia las mujeres.
Actualmente, ellas son mayoría en las aulas universitarias y, como es lógico, tienen
más posibilidades de hacerse con un puesto directivo. Las empresas tienen una
especial predisposición a adaptarse al entorno social que le rodea y éste se
encuentra dominado por las mujeres. Aun así, algunas empresas consultadas
indican que la mujer tiene que demostrar día a día que es válida para el puesto,
situación que no se da con los hombres.
Con conocimientos en informática, pero sin ser un informático. Los ordenadores son
una herramienta de trabajo que se debe emplear con la mayor soltura posible en el
trabajo. Es indispensable saber navegar por Internet y tener los conocimientos
suficientes para que no sea el número de teléfono del ingeniero de sistemas el más
marcado.
Sería inútil detallar los programas que son necesarios conocer, porque la informática
se va renovando día a día. Eso sí, no hay que dejar pasar cualquier novedad que
surja. Debe tener un conocimiento profundo de los modelos de negocio, tanto de las
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empresas como de los pequeños comercios. Para ello, tiene que saber escuchar a
la persona que está al otro lado, pero no de forma pasiva, sino reaccionando. Otro
aspecto consiste en sentir pasión por el negocio del que formas parte. Si tiene lo
que los americanos denominan passion for the bussines (pasión por el trabajo), las
dos primeras condiciones vienen solas.
4. Conclusiones
El cambio de milenio es una buena oportunidad para reflexionar sobre las

habilidades características que el nuevo entorno empresarial demanda de los
directivos.
Los directivos del siglo XXI serán similares a los de la década de los noventa, pero
no iguales. La preparación será diferente y las formas de trabajo variarán. Idiomas,
estudios, conocimientos informáticos y capacidad de comunicación son algunos de
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los aspectos a tener en cuenta para ser un directivo. Lo primero es tener ganas de
conseguir el cargo; después, mucho sacrificio. La mejor medicina es la confianza y
la peor la infravaloración personal o el desánimo.
Las características que hoy conocemos son útiles, pero cada vez se tornaran mas
inseparables; deberá ser estratega, pero al tiempo organizador y líder, pero para
poder organizar necesita saber hacia dónde va, como va a organizarse, y en cada
etapa saber ser líder, según se lo vaya exigiendo cada época de la historia, aunque
a lo largo de la existencia del hombre en la tierra el líder siempre ha sido
característico sobre los demás.
Deberá pues saber de todo lo bueno un poco, pero también conocer de las cosas
malas que pueden afectar una organización, y ser consciente de que a medida que
avanza el tiempo además de presentársele en el camino herramientas útiles para
sobrellevar cualquier adversidad, aparecen también puntos negros que opacan el
panorama.
Hay que saber combinar en la proporción perfecta, habilidades técnicas,

personales, específicas, y generales; "la idea es concebir una máquina perfecta
para la dirección con todos los conocimientos en cuanto a la administración se
refiere, pero con mucho de corazón, y carisma entre las personas".
________________________________________________________________________________________
5. Referencias
apicsmx.com.mx
printech.com/resources/earticle.shtml
iienet.org
adminstracción.com.ar
Microsoft.com
Lagaceta.com.ar
Fuentes documentales de la Unidad 1.

________________________________________________________________________________________
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México. 1996, 624-678.
LOPERA, Jaime. "Desarrollo Organizacional y Participación". Ed. Tierra Firme.
1974, 234-276.
MCGREGOR, Douglas. "El Lado Humano de la Empresa". Ed. Diana. México
1968, 112-115.
MORENO, Rafael Tobías y otro. "Desarrollo Organizacional". Unad. Bogotá. 1998,

221-245.
OGLIASTRI, Enrique. "Gerencia Japonesa y Círculos de Participación" Ed. Norma,
Bogotá. 1988,456-468.
RODRIGUEZ, Mauro. "Psicología de la Organización". Trillas. México.1981, 124-

145.
UNIDAD 2
Unidad 2. Fases del Desarrollo Organizacional, Técnicas de Intervención en

Desarrollo Organizacional. Beneficios, Crisis y problemas del Desarrollo
Organizacional
INTRODUCCION
________________________________________________________________________________________
El Diagnóstico constituye una herramienta sencilla, pero, de gran utilidad a los fines
de conocer la situación de cualquier empresa u organización, de esta manera
observar los problemas que impiden el crecimiento, su sobre vivencia o desarrollo.
De esta manera podemos detectar las causas de los problemas para de esta
manera poder enfocar los esfuerzos en buscar las medidas efectivas para evitar el
desperdicio de energía por parte del recurso humano y realzar el crecimiento del
En esta unidad se planteará las diferentes opciones o etapas que se dan dentro de
la planificación de la acción empresarial, como el diagnóstico, la eliminación de
barreras, planificación, implementación y la evaluación, elementos esenciales para
lograr un diagnóstico dentro de una organización.
Otro aspecto importante a tener en cuenta en la Unidad 2 es lo relacionado con las

técnicas de intervención, donde estaremos discerniendo el trabajo en equipo de
suma relevancia dentro de una organización donde se requiere es lograr cumplir
metas, planes propuestos. Dentro de este panorama se refleja la rotación de cargos
que se tiene que dar dentro de cualquier empresa si quiere perdurar en el tiempo.
Igualmente visionaremos un tema que atañe hoy a cualquier organización como son
los círculos de calidad, donde es una necesidad de implementarlos hoy en día.
Finalizamos con los beneficios que trae la aplicabilidad del Desarrollo
Organizacional como las desventajas que causa el mismo.
Dentro de todo este panorama se aplicaran actividades relacionadas con los temas
tratados en la unidad, como lecturas complementarias que nos conduzcan a
clarificar los nuevos pensamientos que se originan de investigaciones y casos de
aplicabilidad sobre Desarrollo Organizacional.
________________________________________________________________________________________
1. Objetivo General.
Que el estudiante interprete las etapas del Diagnóstico, a partir de los mecanismos
de observación del ambiente externo y del clima organizacional, interpretando sus
características, buscando identificar sus beneficios y problemas propios de la
aplicación del Desarrollo Organizacional.
2. Objetivos Específicos.
2.1 Interpretar las etapas del diagnóstico y la planeación de la acción en el

2.2 Interpretar sus características, estrategias de aplicación del Desarrollo
Organizacional.
2.3 Identificar los beneficios y problemas propios de la intervención en Desarrollo
Organizacional.
El estudiante, interpreta las etapas del diagnóstico y la planeación de las acciones
como fundamentales para la identificación de las situaciones problema en la
empresa y la formulación de una adecuada propuesta para su solución.
A partir de los mecanismos de observación del ambiente externo y del clima
organizacional, el estudiante reconoce generalidades de la problemática
empresarial y genera habilidades para orientar la planeación del esfuerzo de cambio
mediante el manejo de diferentes técnicas o estrategias de intervención en
Desarrollo Organizacional, interpreta sus características, estrategias de aplicación,
ventajas y desventajas, etc.
El estudiante identifica los beneficios y problemas propios de la intervención en

Desarrollo organizacional y a partir de la caracterización de los factores de
aceptación o resistencia puede inferir la estrategia o plan de acción para motivar
actitudes de cambio individual, grupal u organizacional.
________________________________________________________________________________________
Capitulo 4. El diagnóstico empresarial y planificación de la acción.
En este capítulo estaremos estudiando y analizando los diferentes tópicos del

diagnóstico empresarial y planificación de la acción, subdividido en las siguientes
lecciones:
Etapas del proceso de Desarrollo Organizacional-Diagnóstico, eliminación de

barreas, planificación, técnicas de intervención y demás conceptos relacionados
con el tema, con esto buscamos ampliar nuestros conocimientos y ponerlos en
práctica a través del trabajo de campo.
Lección 16. Áreas del proceso de Desarrollo Organizacional-Diagnóstico
Argyris argumenta que la aplicación de un modelo de Desarrollo Organizacional en

forma simultánea puede variar según lo que requiera la organización y la situación
que impere para el momento, sin embargo, él deja claro que las propuestas de
desarrollo organizacional deben seguir las siguientes fases:
________________________________________________________________________________________
Como se puede apreciar en el gráfico, Argyris plantea un modelo general de

intervención de naturaleza cíclica, estructurado en cinco fases: Diagnostico,
Eliminación de Barreras, Planificación, Implementación y Evaluación. El modelo
pretende determinar un plan de intervención apropiado (de aprendizaje) en función
de la obtención de niveles de funcionamiento óptimos en la organización.
Para dar solución a cualquier tipo de problema, es necesario partir de un

diagnóstico, para contar con el examen de la situación y poder proponer algunas
fórmulas para su salida. El diagnóstico es entonces la base sobre la cual se
construye todo proceso de cambio organizacional.
El diagnóstico es un proceso por medio del cual se pretende descubrir la naturaleza,

magnitud y jerarquía de las necesidades y problemas esenciales a un sector, grupo
o dependencia organizacional.
________________________________________________________________________________________
El diagnóstico organizacional exige el conocimiento de las diversas fuerzas en

conflicto y de los factores que actúan de manera favorable, neutra o desfavorable
para conseguir los objetivos de la organización; identifica la disponibilidad de
recursos para atender os programas de Desarrollo Organizacional y la forma como
están distribuidos. El diagnóstico debe incluir el estudio de los factores del medio
ambiente y la manera como ellos influyen en las diferentes áreas de la organización,
y las demandas de coordinación que requieren las áreas influenciadas.
El propósito del diagnóstico, es servir de base a las acciones concretas que se

traduzcan en planes y programas de cambio, de conformidad con las políticas de la
organización, además, debe ser fundamento para las estrategias de cambio o
técnicas de intervención tendientes a satisfacer las necesidades de la organización
y a influenciar los diferentes factores que afectan el logro de los objetivos.
Una de las tareas que se deben emprender en la fase de diagnóstico, es la

descriptiva, que busca conocer y comprender en qué situación real se encuentra la
organización, mediante la aplicación de una serie de técnicas que comprenden: La
observación directa, las entrevistas, las encuestas, los laboratorios de diagnóstico
entre otros.
Para la recolección de datos es preciso definir el tipo de información que se debe
recopilar y la forma como esos datos se deben interpretar y presentar a los
miembros de la organización.
Los datos del diagnóstico previos a las gestiones de cambio, se realizan teniendo
en cuenta las condiciones predominantes en la organización en términos de
procesos, manuales, documentos, etc. y por medio de técnicas de recolección de
datos que pueden ser combinadas, por ejemplo, entrevistas con encuestas, según
los requerimientos del caso.
________________________________________________________________________________________
La forma de presentar e interpretar los datos por parte de los miembros de la

organización se puede llevar a cabo de dos maneras:
a. Se discuten los datos concisos con el director general de la empresa, a quien se

le solicita la elaboración del diagnóstico desde su propia estructura.
b. El agente e cambio presenta su propio diagnóstico sin hacer explícito su modelo

para analizar la conducta en la organización.
En el informe del director de la empresa, el problema estará circunscrito a su propia

estructura y la tendencia será a considerar cada problema en forma aislada sin
establecer relación entre los problemas y lo que hay detrás de ellos.
Por su parte, el agente de cambio fundamentará su actuación en las

comunicaciones, para lograr que la gerencia capte los motivos por los cuales el
agente considera los problemas y la forma como lo hace.
La estrategia más utilizada, aunque demanda mucho tiempo y esfuerzo, consiste en

la aplicación de cuestionarios y programas de entrevistas, para analizarlos en
función de un engranaje conceptual. A partir de ese análisis conceptual, se vende a
la gerencia la idea sobre ese plan conceptual identificando significado y limitaciones
de los datos.
La recolección de datos en el diagnóstico.
La recolección de datos referentes a un problema organizacional que se quiera

solucionar, no consiste solamente en reunir algunas comprobaciones cuantitativas,
mediante cuestionarios u otros medios, sino, incluye el diálogo con las personas, el
________________________________________________________________________________________
estudio de procesos, documentos, informes y archivos en la entidad en que se ha

de realizar intervención en Desarrollo Organizacional.
Un acertado diagnóstico organizacional, deben incluir toda la cultura de la

organización y los diferentes procesos y sistemas que la conforman.
Los datos recolectados para los procesos de Desarrollo Organizacional deben tener
las siguientes características:
*El proceso de Desarrollo Organizacional hace más énfasis en los datos que en
otros programas de cambio. Los miembros de la organización deben aprender a
recolectar información, trabajar con ella y aplicarla en la resolución de problemas
específicos de su organización.
*Son más importantes los datos referentes a la estructura y procesos de la

organización, que los relacionados con aspectos técnicos como mercadeo,
producción, finanzas, etc.
*La obtención de datos contradictorios no debe tomarse como un obstáculo; antes

bien, son una oportunidad para contrastar y comparar diferentes puntos de vista, en
cuanto a motivaciones, actitudes, etc. que pueden dar pautas para la solución de
los conflictos.
*Los datos en Desarrollo Organizacional no pueden ser considerados buenos o

malos por sí mismos; al contrario, son elementos que pueden brindar información
sobre la funcionalidad o disfuncionalidad de la organización, y su aprovechamiento
depende del nivel de objetividad del análisis.
*Los datos obtenidos tienden a constituirse en la base para la solución de los

problemas, de manera que una adecuada estrategia de recolección de la
________________________________________________________________________________________
información puede conducir a que las acciones de cambio no se consideren como

una imposición de algunas conductas y comportamientos.
*La utilización y práctica del trabajo a partir de datos, se acerca al método científico
en la medida en que se toman decisiones a partir de un conocimiento de los hechos
y no de la utilización de una posición jerárquica.
*La recolección de datos es de vital importancia para los programas de Desarrollo

Organizacional, de manera que es necesario aplicar una adecuada estrategia
metodológica para asegurar el éxito de ésta práctica.
Localización de las fuentes de información.
Otro elemento importante para la formulación del diagnóstico está centrado en la

selección de las fuentes de información. Como se trata de elaborar un diagnóstico
de la organización, las fuentes de información están localizadas dentro de ella
misma.
De las fuentes de información forman parte las personas y grupos que en ella
actúan, lo mismo que todo tipo de documentos (reglamentos, manuales, actas, etc.)
que la organización mantiene en sus archivos.
Son también fuentes de información las personas y entidades que de manera

indirecta se relacionan con la organización (clientes, proveedores, acreedores, etc.).
El papel de estas fuentes es bien importante por cuanto aportan información acerca
de la organización y su relación con el medio ambiente; lo es también el tipo de
correspondencia que se pueda cruzar entre la organización y estas personas o
entidades del medio.
________________________________________________________________________________________
Es preciso tener un adecuado conocimiento acerca de la información requerida y

para poder formular una productiva propuesta de recolección de datos es
conveniente considerar dos campos fundamentales. El primero es el conformado
por el sistema organizacional y los diversos subsistemas (departamentos, equipos
gerenciales, diferentes tipos de grupos, individuos, etc.) que lo integran siendo el
aspecto más complejo el de la organización en su totalidad (misión, objetivos,
estatutos, estructura orgánica, etc.).
El segundo campo está conformado por los procesos implementados en la

organización y que permiten ver su dinámica en términos de toma de decisiones,
determinación de objetivos, de solución de conflictos, etc.).
Para facilitar la recolección de información se puede acudir al diseño de formatos

específicos o a la utilización de modelos que puedan existir en el mercado.
Técnicas de recolección de datos. Son variadas las herramientas y estrategias
disponibles para la adecuada recolección de información tanto para programas de
Desarrollo Organizacional como para otras rutinas de la empresa.
En éste módulo se analizarán específicamente las siguientes: Observación,

encuesta, entrevista y los laboratorios de diagnóstico.
La Observación.
Las observaciones visuales se convierten en procedimientos técnicos eficaces en

los procesos de Desarrollo Organizacional, por las siguientes razones:
La observación sirve para fines muy concretos de investigación.

________________________________________________________________________________________
Lo observado se registra sistemáticamente y se vincula con otras posiciones

generales, en vez de presentarlos como un conjunto de curiosidades interesantes.
Las observaciones se someten a comprobación y controles relativos para medir su
confiabilidad y validez.
La técnica de observación directa se fundamenta en la documentación existente en

la empresa y de igual manera en el mismo campo en que se realizan operaciones y
actividades de carácter repetitivo, como por ejemplo el estilo y dinámica de la junta
directiva para trazar y fijar objetivos, o la forma como fluye la información, o la
manera como se toman las decisiones, etc.
De observación, debe combinarse con entrevistas y discusiones amplias con las

personas involucradas en el suministro de la información y algunas veces con la
formulación de encuestas.
En los procesos de observación y en la aplicación de procedimientos
complementarios es conveniente tener las siguientes precauciones para que los
resultados sean eficientes:
*Tener contacto previo con los jefes de la sección en que se está trabajando, de
manera que se pueda tener conocimiento confiable acerca de los procesos
importantes.
*Recopilar todos los documentos impresos que existan

Sensibilizar a los interesados sobre la importancia de su colaboración para el éxito
del proceso.
*La aplicación de la observación como estrategia de recolección de información

soporta ciertas ventajas y desventajas que se pueden sintetizar así:
Ventajas.
________________________________________________________________________________________
-Posibilita el registro de hechos y conductas a medida que se manifiestan.
-Si proviene de agentes externos a la organización, facilita la clasificación y

ordenamiento de los datos.
Desventajas.
-La observación por sí sola no es suficiente para recopilar toda la información

requerida para elaborar el diagnóstico.
-Requiere una estructuración y planeación muy cuidadosa de lo que se pretende

observar, a riesgo de desviar la atención hacia aspectos diferentes, lo que puede
significar desgaste adicional en términos de tiempo, costos, etc.
La Encuesta
Las encuestas sencillamente son cuestionarios que deben ser diligenciados por
escrito; en ellos se exponen todas las indicaciones posibles sobre las características
de la organización (estatutos, estructura orgánica, funciones, comunicaciones,
relaciones con el medio ambiente, procesos, reglamentos, etc.
Esta técnica de recolección de información requiere ciertas consideraciones que
resultan claves para su propósito. Es conveniente tener en cuenta el factor tiempo
en el diseño de la encuesta, de manera que su diligenciamiento no requiera mas de
media hora. Se debe tener en cuenta el propósito central previamente determinado.
La introducción de la encuesta debe obedecer a una estrategia de motivación que

despierte el interés al encuestado y lo induzca a responder en forma objetiva. Se
debe evitar la formulación de preguntas ambiguas o comprometedoras. Se debe
llevar al entrevistado de las preguntas fáciles, a las más complejas.
________________________________________________________________________________________
Esta es una de las técnicas de mayor utilización y puede ser aplicada tanto a
personas como a empresas grandes o pequeñas.
Para la aplicación de las encuestas es necesario tener algunas precauciones como:
Seleccionar adecuadamente a las personas que deben responder el cuestionario,
para así analizar grupos en particular.
Las personas que reciben el formulario deben conocer bien la organización, y el

significado de la terminología empleada en las preguntas y disponer del tiempo
necesario para diligenciar el formulario.
Los puntos del cuestionario deben ser diseñados para todos los elementos de la
empresa (debe ser homogéneo)
Para garantizar su confiabilidad es recomendable combinarlo con otras técnicas o
diseñar preguntas de control.
Ventajas.
-Permite la recolección de amplia información.
-Es una técnica de uso común y se puede aplicar a cualquier tipo de empresa.
Desventajas.
-En algunas ocasiones, preguntas abiertas pueden significar dificultades para

personas con problemas de redacción.
-Las preguntas deben ser muy bien elaboradas para evitar poner en dificultades al
entrevistado.
________________________________________________________________________________________
La Entrevista
La entrevista es una estrategia de recolección de información, fundamentada en

conversaciones entre el entrevistado y el entrevistador. Es una de las técnicas más
flexibles ya que permite profundizar y aclarar dudas mediante el diálogo, posibilita
el intercambio, sirve para verificar y comprobar la validez de algunos datos
recogidos anteriormente.
Para garantizar los resultados esperados de la utilización de la entrevista como

medio para recolectar información, es conveniente tener en cuenta algunas
precauciones:
-No se puede desatender el objetivo central que se va a examinar para discernir

adecuadamente entre lo importante y lo trivial.
-El entrevistador debe tener la suficiente capacidad y conocimiento sobre la

organización y la sección a intervenir.
-Se debe motivar al entrevistado explicándole los propósitos del análisis, a fin de
obtener resultados favorables.
-No se pueden asumir posiciones de superioridad ante el entrevistado.
-La entrevista debe manejarse mediante una secuencia lógica y las anotaciones se
registran en la medida en que se recopilan los datos, en un formato prediseñado o en
un esquema mental.
________________________________________________________________________________________
Con el fin de comprobar hipótesis alrededor de estilos de dirección, conducta de

individuos, de grupos, o sobre otros aspectos, se puede contar con otras técnicas que
apoyen el propósito.
Las entrevistas pueden ser dirigidas y no dirigidas. En las primeras, el entrevistador

cuenta con un diseño o formato preestablecido que le facilita la toma secuencial de la
información; en las no dirigidas, la conversación se desarrolla a manera de diálogo
informal y las preguntas van surgiendo a medida que avanza la entrevista.
Ventajas
Mediante la entrevista se puede obtener información directa con las personas que
conocen mejor el quehacer de sus respectivas secciones y los procesos y conflictos
que en ellas se manejan.
Permite la discusión amplia para aclarar las dudas que se puedan presentar.
Los datos que se pueden recopilar son confiables y comprobables, en la medida

que el entrevistado conozca la organización o su sección.
Desventajas
Una entrevista mal dirigida puede ocasionar reacciones negativas del entrevistado,
lo que afectaría la formulación del diagnóstico y la propuesta del programa de
Puede generar pérdida de tiempo cuando el entrevistador, especialmente si

directivo con funciones de relaciones públicas no ha definido acertadamente su
agenda Laboratorios de diagnóstico.
________________________________________________________________________________________
Los laboratorios de diagnóstico constituyen una estrategia de recolección de la

información, con características específicas del proceso de Desarrollo
Organizacional.
Por lo general a los miembros de la organización se les impide una participación en

los destinos y perfeccionamiento de la empresa y muchas veces el dinamismo
individual se concentra en las ventajas de las relaciones internas derivadas de
padrinazgos, palancas, etc. que redundan en beneficio individual con detrimento de
las metas de la organización.
Las primeras acciones de cambo deben estar orientadas a la generación de

condiciones que permitan pasar de relaciones interpersonales defensivas a
actitudes cooperativas que posibiliten el desarrollo transparente de la organización.
Superada esta primera etapa, se habrán generado condiciones para concentrarse
en el diagnóstico de la organización y en la formulación de planes para proponer
cambios que la re direccionen.
Uno de los retos en la aplicación de los laboratorios, es la generación de actitudes

que permitan valorar objetivamente la organización y su sistema actual, para idear
y proponer los cambios requeridos para el alcance de los objetivos claves de la
organización en forma más eficiente.
La lista de aspectos para manejar y tener en cuenta en la aplicación de los

laboratorios de diagnóstico es compleja y debe contemplar entre otros, la atmósfera
imperante, los conceptos, la estructuración, las normas, las políticas, los
procedimientos, el talento humano, las operaciones y el medio ambiente.
________________________________________________________________________________________
A este nivel, el grupo de trabajo debe estar mejor preparado para desarrollar
escenarios de comunicación, no solo con las directivas sino entre unos y otros.
Las comunicaciones entonces dependerán del tipo de problema planteado y de los
recursos para aplicar sin basarse en las relaciones de autoridad propias de la
estructura de la organización.
Es conveniente establecer las diferencias que surgen entre los laboratorios de

diagnóstico y las juntas o comités que surgen de las crisis:
Al desaparecer las influencias negativas provenientes de las relaciones

interpersonales, se facilita la elaboración de análisis constructivos y amplios.
El examen deja de ser acartonado y su tendencia es más objetiva y creadora.
Los copartícipes que sus gestiones concluyen con resultados concretos.
Una de las particularidades de los laboratorios de diagnóstico consiste en que los

miembros de la organización pueden asociarse sin las presiones derivadas del
trabajo para examinar en forma objetiva las relaciones mutuas y establecer
condiciones propias para el mejoramiento de esas relaciones.
Los participantes experimentan el significado personal y reciben las posibles

ventajas de enfrentarse a la realidad.
La más importante diferencia consiste en que el o los funcionarios claves, rara

vez, a través de instrucciones u órdenes, lograrán los resultados valiosos que
podrían alcanzar por medio de la colaboración conjunta para resolver los
problemas y conflictos comunes, que además, solo son posibles si existen
antecedentes de mutuo respeto y confianza.
________________________________________________________________________________________
Cuando las circunstancias lo exigen, es conveniente realizar reuniones

preliminares y dinámicas de ambientación, que permitan a los participantes en los
laboratorios su familiarización con la estrategia.
Las reuniones deben ser planeadas en forma muy cuidadosa, dividiendo cada
jornada en segmentos correspondientes a cada temática de la agenda propuesta.
Durante el curso de la reunión y de acuerdo con su desarrollo se podrá flexibilizar

el horario pero no los segmentos. Es conveniente retroalimentar los resultados de
las sesiones reconociendo tanto los aspectos positivos como los negativos y
diseñar estrategias dinámicas de visualización de esos aspectos.
La información recolectada por cualquiera de los medios existentes para el efecto,

debe ser organizada y clasificada en forma pertinente, de manera tal que pueda
ser utilizada en forma eficiente para la formulación adecuada del diagnóstico. Esa
clasificación debe ser consistente con el tipo de conductas observadas y la
naturaleza específica del proceso de Desarrollo Organizacional que se vaya a
realizar.
Recopilada, clasificada y organizada debidamente la información, se puede

comenzar a vislumbrar la necesidad de cambio estructural y, se debe formular el
informe de avance que se constituye en una herramienta de retroalimentación entre
el agente de cambio y el sistema cliente.
El propósito de este informe de avance, es entre otros, mostrar el estado en que se

encuentra la etapa de diagnóstico, los aciertos y dificultades que se han encontrado
hasta el momento y se unificarán criterios en torno a la situación organizacional.
Etapa analítica del diagnóstico

________________________________________________________________________________________
Concluida la etapa de recopilación, clasificación y organización de la información,

se dispone de herramientas para determinar las causas y orígenes de la
problemática organizacional.
Entendida la organización como un conjunto de subsistemas, denominados

departamentos, divisiones, secciones, etc. que realizan tareas diferentes de
acuerdo con su naturaleza, en el proceso de intervención en Desarrollo
Organizacional, se identificarán tres características:
La orientación de los miembros hacia el aspecto tiempo, La orientación interpersonal

de los miembros, y La estructura interna de la dependencia o unidad.
En algunas dependencias el aspecto tiempo estará definido en tareas concebidas a
largo plazo, por ejemplo cuando se trata de una organización dedicada a la
investigación científica, cuyos resultados no son inmediatos y sus relaciones
interpersonales se limitan en un estrecho círculo que por su condición particular es
cerrado. En una empresa de producción el aspecto tiempo estará orientado a la
atención de problemas inmediatos y las relaciones interpersonales se encauzarán
intensamente al desarrollo de las tareas.
Cuando dos departamentos tienen funciones y estructuras similares, resultará más

efectiva su integración, lo que hará más fácil diagnosticar las causas de la situación
organizacional. No obstante, puede darse la coexistencia de dos departamentos
que desempeñan similares funciones pero tienen diferencias estructurales e
interpersonales. Los laboratorios de diagnóstico que se puedan desarrollar en este
tipo de organizaciones muchas veces permiten que sus integrantes conformen
equipos competidores en vez de ser colaboradores potenciales de la entidad, que
operan fases diferentes de los objetivos globales de la organización.
________________________________________________________________________________________
De lo anterior, se puede concluir que en situaciones como la supuesta, es

conveniente hacer una clara distribución de funciones en los laboratorios y generar
estrategias e instrumentos adecuados de integración.
De otra parte, es conveniente que los directores a cargo asuman objetivas formas
de enfocar las causas de los problemas y de su discusión, de manera que sus
apreciaciones no sean producto de imaginarios que se ven con el corazón y no con
la razón.
Un análisis razonable de las causas que han dado origen a la situación problema
de la organización puede conducir a la formulación de las consecuencias y efectos
de esos problemas.
Es importante reconocer que en todos los grupos se da una serie de normas de
acción recíproca de sentimientos y actuaciones, lo mismo que un acopio de normas
que determinan la forma o la intensidad en que los miembros pueden satisfacer sus
propias potencialidades, para lograr metas y reconocimientos que son importantes
para ellos.
El desarrollo individual está ligado al nivel de satisfacciones dentro de la

organización, de manera tal que un individuo carente de entusiasmo es un ser que
se desalienta en su perfeccionamiento personal. Sin embargo, muchas veces como
producto de adecuadas relaciones entre los grupos, se pueden percibir
satisfacciones de alto grado basadas en las oportunidades de la gente para
aprender. Igualmente se puede potenciar el desarrollo individual a partir de
escenarios de alta productividad, aunque solo en circunstancias en que no exista
conflicto entre el deseo de contribuir a las tareas y las emociones requeridas o las
normas del grupo.
________________________________________________________________________________________
En el caso particular de Colombia, las circunstancias en que se encuentran

inmersos la gran mayoría de los grupos sobre todo de la pequeña y mediana
industria, son de tal magnitud que con mucha frecuencia se frustran las
oportunidades de desarrollo individual y las satisfacciones si es que se dan
provienen de prácticas que no se relacionan con el rendimiento en sus tareas
laborales específicas, sino de actividades que el individuo propicia en escenarios
que pueden ser de su entorno extra laboral o de vecindario y que muchas veces
generan conductas de carácter defensivo para prevenirse de amenazas externas.
Una comprensión susceptible de la conducta del individuo y de los grupos de trabajo
puede generar la estructuración adecuada de los factores y antecedentes en los
que pueden influir la administración y los planes de Desarrollo Organizacional.
La hipótesis en Desarrollo Organizacional
La hipótesis se entiende como una proposición enunciada para responder

tentativamente a un problema determinado.
En los procesos de Desarrollo Organizacional, la formulación de hipótesis responde

tentativamente a unas causas y problemas, pero apoyándose en las personas como
sujetos activos de la proposición.
Así, para el Desarrollo Organizacional, la hipótesis se refiere a las personas en su

condición de: individuos, miembros del grupo, dirigentes y miembros del sistema
total.
Como individuos
________________________________________________________________________________________
Con respecto a los individuos, normalmente se sientan dos tipos de hipótesis en

Desarrollo Organizacional:
a. Con relación al desarrollo individual. Se considera que toda persona alimenta

impulsos hacia su propio perfeccionamiento y desarrollo, es decir, toda
persona siempre quiere ser algo más de lo que es actualmente.
b. Con respecto a los aportes constructivos. Se expresa en la actitud de toda
persona de contribuir en alguna medida al logro de las metas
organizacionales.
Como miembros del grupo
En relación con los miembros del grupo, las hipótesis se fundamentan en:
a. El grupo de trabajo es la unidad más apropiada psicológicamente para la
mayoría de las personas y lo que pueda suceder de manera informal en el
trabajo en grupo tiene gran significado para los sentimientos de satisfacción
e idoneidad del individuo.
b. El trabajo cooperativo y colaborativo fortalece la capacidad de aumentar la

eficiencia de los individuos y su actitud de apoyo a sus compañeros de grupo
en la solución de problemas.
Como dirigentes
El buen desempeño del grupo no es posible si el directivo desempeña todas las

funciones en todo momento. En cumplimiento de su gestión, el jefe debe delegar
algunas de sus funciones, actitud que además de contribuir a la solución de
problemas, fortalece la disposición de cooperación y participación de los miembros
________________________________________________________________________________________
de la organización, y la unificación de esfuerzos para hacer el trabajo cada vez

mejor.
Como miembros del sistema total
Las hipótesis acerca del desempeño de las personas dentro de unidades tales como
departamentos, divisiones, etc. cuya estructura es mayor que la de los grupos, son
apoyo vital para el sistema de Desarrollo Organizacional.
Las organizaciones se caracterizan por estar integradas por grupos de trabajo que
se relacionan e invaden entre sí, gracias a la gestión de dirigentes u otras personas
que forman lazos de unión.
Lección 17. Eliminación de Barreras.
Es indiscutible la existencia actual de fenómenos como la globalización, las

tendencias de los mercados centradas en el cliente, el Internet y las nuevas
tecnologías de la información y la comunicación, cambios en la gestión del talento
humano, gestión de las cadenas de aprovisionamiento, etc., que han ocasionado
que el cambio se haya convertido en una constante en las organizaciones, y los
problemas surgen cuando, una vez definido qué se necesita cambiar, hay necesidad
de implementar y de gestionar ese cambio.
Los problemas en la gestión del cambio son siempre debidos al temor de las
personas de la organización, a todos los niveles (dirección, mandos intermedios,
etc.) debido a la incertidumbre y pérdida de control de la nueva situación, falta de
________________________________________________________________________________________
confianza, ruptura de la rutina, pérdida de derechos adquiridos, en general, miedo

a lo desconocido.
Son varias las razones que pueden ocasionar el temor al cambio en las
organizaciones:
*Falta de planificación estratégica y de definición de objetivos en el proceso de

cambio.
*Falta de metodología en el proceso
*Estructura inadecuada
*Falta de recursos
*Deficiente comunicación interna
*No haber pensado correctamente en qué va a ganar cada individuo con el cambio
En muchas ocasiones, se cambian procesos y se invierte sin haber definido ni
comunicado los objetivos del proceso, lo cual disminuye enormemente las
posibilidades de éxito. Por eso, una adecuada estrategia metodológica hará énfasis
en estos aspectos para gestionar el cambio y alcanzar los objetivos esperados.
Para lograr los resultados esperados en un proyecto que involucre procesos de

cambio, es conveniente definir en primera instancia los objetivos del proyecto y
realizar un somero inventario de los resultados esperados. Además, es necesario
consolidar un equipo de trabajo que liderará y motivara la estrategia de cambio,
________________________________________________________________________________________
durante todo el proceso. Este equipo global de trabajo estará integrado por
directivos o funcionarios clave de la organización.
Tras haber sido definidas la visión y los objetivos del cambio, en esta etapa se
emplearán distintas técnicas de análisis en función de las características del
proyecto.
Herramientas como el diagnóstico, formulado a partir de tácticas de recolección y

análisis de información, permiten hacer una descripción de la situación actual, que
a su vez sirve de base para definir las tareas pertinentes mediante análisis DOFA
(Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, Amenazas), cálculo y análisis de costos
análisis de puestos de trabajo, etc. Cualquiera que sea el proyecto a desarrollar, es
indispensable analizar la cultura de la organización ya que entenderla es el primer
paso para gestionar correctamente la acción de cambio.
La disponibilidad de la información recogida con una u otra técnica y el análisis de
la cultura de la organización, constituyen elementos importantes para dar comienzo
a la preparación y planeación del cambio, previa identificación de los objetivos
finales, determinación de tareas a realizar, plazos de ejecución y recursos tanto
internos como externos necesarios para el propósito.
Esta es una fase compleja y en algunos casos necesitará de varias aproximaciones

hasta conseguir el plan de acciones y objetivos definitivos.
Para que las tareas de planificación y preparación de las acciones de cambio arrojen
los resultados esperados para la organización, es preciso tener en cuenta los
siguientes aspectos:
*Objetivos finales del cambio

________________________________________________________________________________________
En esta etapa, se deberá llegar a un equilibrio entre la visión y los objetivos del
cambio y las posibilidades u obstáculos para conseguirlos. El logro de los objetivos
finales puede alcanzarse a partir de la fijación y cumplimiento de objetivos
intermedios.
El equipo líder de la acción de cambio definirá en primer lugar la visión del cambio
como punto de partida para precisar los objetivos del cambio. Estos objetivos deben
ser bastante claros, alcanzables, medibles y orientados hacia la cobertura de un
mercado específico, la reducción de costos en una proporción determinada, el
aumento de la productividad con algún referente, etc., variables que deben ser
identificadas en forma sencilla y muy comprensible, sin olvidar la definición de
tiempo y recursos que se van a destinar de manera que se posibilite la evaluación
del retorno de la inversión del proyecto.
*Desarrollo del plan de acción
A partir de la formulación del diagnóstico y la definición de objetivos se dará curso

al plan de acción que dependerá totalmente del tipo de proyecto a desarrollar.
Para la implementación y puesta en marcha del plan de acción es necesario
dimensionar el proyecto, en el sentido de definir si se trata de la ejecución de un
plan estratégico, la implementación de algún sistema de aseguramiento de la
calidad, etc.
Siendo ésta una actividad de tipo técnico, la labor de implementación requerirá el

levantamiento de un inventario de tareas, a fin de establecer prioridades para
desarrollar los proyectos de acuerdo con su impacto en la organización, en procura
de conseguir efectos positivos en el proceso de implantación.
________________________________________________________________________________________
*Plan de comunicación
Tras la formulación del diagnóstico y el diseño de los planes de acción, es necesario

plasmar el enfoque definitivo del proyecto y comunicarlo en debida forma para
conseguir la integración de todos los miembros de la organización.
La implementación de adecuados canales de comunicación permitirá el correcto

flujo de la información que facilitará el conocimiento del punto de partida del
proyecto y su objetivo final, los avances y los recursos empleados, para verificar si
los objetivos se están alcanzando de conformidad con lo planeado.
Cuando los integrantes de una organización ignoran lo que está sucediendo, cómo
resultarán afectados, se pueden generar escenarios de incertidumbre que a su vez
pueden conducir al deterioro de los propósitos por cambios de conducta, actitudes
de rechazo, etc., más aún cuando empiezan a manifestar los primeros cambios.
Es indispensable que todos miembros sepan lo que está sucediendo, por qué y para
qué, así como si les va a afectar en sus condiciones personales y profesionales.
En un plan de comunicación se deben definir todos sus componentes: objetivos,

destinatarios, contenidos de los mensajes, frecuencia, etc. Creación de equipos de
trabajo.
La correcta gestión del cambio hace indispensable la conformación de equipos de

trabajo que se enteren del cambio y que lo transmitan a toda la organización. En
función de las características del proyecto y del tamaño de la organización, será
necesaria la creación de más o menos equipos con una cantidad u otra de
integrantes.
________________________________________________________________________________________
En cada equipo de trabajo, se deben definir puntualmente las funciones y

responsabilidades, quienes serán los integrantes, la dedicación de cada uno de ellos
al proyecto, quien lo liderará y la frecuencia de las reuniones.
Los equipos de trabajo conformados, con el apoyo de los asesores

correspondientes, ejecutarán las labores de implementación del cambio. Para
optimizar los resultados, será conveniente identificar dentro de la organización a los
facilitadores del cambio, quienes actuarán como catalizadores y se constituirán en
agentes motivadores ante sus compañeros.
De conformidad con el tamaño de la organización y la complejidad del proceso de

cambio, se pueden realizar pruebas piloto, que servirán como estrategia de
apalancamiento del cambio para conseguir resultados tangibles dentro de la
organización y poder motivar a otros elementos no sensibilizados inicialmente, y
ayudar a impulsar el proyecto global.
Durante la ejecución del proyecto, es conveniente implementar mecanismos de

seguimiento de los indicadores previamente definidos para actuar en forma
consecuente con las desviaciones producidas.
Muchos proyectos arrojan resultados contrarios a los esperados debido a que no se

han implementado los mecanismos de control y seguimiento necesarios o no se
aplican los correctivos oportunos para re direccionar su ejecución.
En resumen, para garantizar adecuadamente los resultados de las acciones de

cambio, todos los integrantes de la organización deben involucrarse durante todo el
proceso. Para el efecto, es necesario mantener canales de comunicación abiertos,
de manera que la información que vaya surgiendo sea del conocimiento de los
interesados y su flujo no dé lugar a tergiversaciones o equívocos. Es inevitable la
________________________________________________________________________________________
estructuración de equipos de trabajo que lideren las acciones de cambio y se

constituyan en agentes motivadores que coadyuven y eliminen las barreras de
resistencia al cambio.
Lección 18. Tema -Planificación.
Una vez formulado e interpretado el diagnóstico, como punto de partida de las

tareas de Desarrollo Organizacional, para establecer desde un trabajo de
investigación, la realidad organizacional, su situación actual, las causas que la
provocan y las posibles tendencias futuras, se puede proceder a la planeación de la
acción.
La planeación de la acción es la fase final del Proceso de Desarrollo Organizacional,
que consiste en buscar el perfeccionamiento de la organización a partir del diseño
de los medios y las estrategias más adecuados para alcanzarlo.
La planeación es un proceso que debe acompañar a toda actividad humana que
pretenda disminuir los efectos del azar, y disminuir la incertidumbre propia de las
tareas a futuro.
Consiste en señalar los cursos de acción que sean necesarios, los objetivos
propuestos en la empresa o cualquiera de sus partes, sobre todo a largo plazo. La
labor de planeación contrarresta la incertidumbre, permite resaltar la importancia de
los objetivos, hace que se maximice la eficiencia y se disminuyan los costos, facilita
el control y canaliza mejor los esfuerzos.
Los programas de cambio en Desarrollo Organizacional son procedimientos que

buscan optimizar las relaciones en la organización, a partir de la toma de decisiones
coherente que responda a sus necesidades de cambio, mediante acciones
sistemáticamente organizadas y coordinadamente ejecutadas.
________________________________________________________________________________________
Las acciones de cambio deben orientarse fundamentalmente a tres aspectos:
*La conducta de los individuos y los grupos.
*Los procedimientos y las estructuras en la organización de la estrategia

transaccional de la organización con su ambiente.
El logro de los objetivos de cambio es el resultado de una actividad de planeación

eficaz que debe cumplir al menos con los siguientes requisitos:
*Que se implemente a partir de la interpretación de los fines de la política global de

la organización.
*Que los objetivos propuestos sean alcanzables considerando la disponibilidad de

recursos y medios y la influencia del medio ambiente en la organización.
*Que la elección de los instrumentos de intervención permita el logro de esos

objetivos con eficacia, al menor costo y tiempo.
*Que el curso de acción sea escalonado y continuo, es decir, implementado en

forma gradual y sin interrupciones, de conformidad con las estrategias y estilos del
desarrollo Organizacional.
*Que la toma de decisiones y las etapas del curso de acción sean coherentes,
compatibles, consistentes, operativas e integrales.
*Que se consideren los factores de orden motivacional, de manera que los

miembros de la organización puedan expresarse libremente y hacer valer sus
________________________________________________________________________________________
expresiones de aceptación, rechazo o rectificación del plan elaborado, lo que implica

mantener adecuados canales de comunicación y participación.
La planeación debe edificarse sobre una base analítica, integral, experimental,

proyectiva e imaginativa.
Analítica. Las decisiones tomadas con base en el proceso de planeación, provienen

de un profundo examen de la situación de la organización y de los elementos que
forman el problema.
Integral. Los resultados del análisis formulado en cada subsistema de la

organización deben ser unificados en un solo sistema.
Experimental. Las soluciones presentadas deben ser flexibles y permitir su control,

evaluación y corrección a medida que los hechos y las conductas de los
participantes lo determinen.
Proyectiva. La planeación debe proyectarse al futuro y fundamentarse en supuestos

o hipótesis sobre el posible curso de la conducta de la organización y de quienes en
ella actúan.
Imaginativa. Debe hacer acopio de valores como la creatividad para ajustarse a las
características de su entorno sociocultural.
La actividad de planeación de la acción debe tener como soporte la identificación

de algunas variables entre las que se pueden señalar:
El equipo o grupo de personas que se encuentran motivadas para adelantar el

proceso de cambio organizacional.
________________________________________________________________________________________
Los grupos de poder o de influencia dentro de la organización.
Las áreas de la organización en que esos grupos de influencia pueden intervenir

con prontitud.
De manera técnica, en un proceso de planeación se debe dar respuesta a los

clásicos interrogantes: ¿Qué se va a hacer? ¿Cómo se va a hacer? ¿Dónde se va
a hacer? ¿Cuándo se va a hacer? ¿Quién lo va a hacer?
¿Qué se va a hacer?
Tiene que ver con la identificación de la propuesta de cambio organizacional, las

causas que lo motivan y los objetivos que se persiguen. Es necesario definir el
tamaño del proyecto en cuanto a delimitación de áreas a intervenir y las estrategias
para lograrlo y la forma como las actividades se relacionan con las labores rutinarias
de la organización.
¿Cómo se va a hacer?
Hace referencia al conjunto de medidas que se van a adoptar durante el proceso y

que pueden ser de carácter administrativo, financiero y tecnológico.
Las estrategias de carácter administrativo contemplan todas las disposiciones

legales, reglamentarias y disciplinarias que afecten el cumplimiento del programa.
Igualmente tienen que ver con la asignación de responsabilidades generales para
la organización y ejecución del proyecto.
________________________________________________________________________________________
Las medidas de carácter financiero están encadenadas con la elaboración de

presupuestos, los análisis de costos y gastos y el arbitramento de recursos propios
o por vía de endeudamiento los mismo que la posibilidad de obtener asesoría
gratuita a través de entidades como Cámaras de Comercio, universidades o
instituciones estatales o privadas especializadas.
No se puede negar la incidencia de la tecnología en la toma de decisiones para

ejecutar acciones de cambio, pues muchas veces los problemas diagnosticados
tienen su origen en instrumentos de trabajo obsoletos, equipos que no garantizan
condiciones mínimas de rendimiento y seguridad, que pueden ocasionar accidentes
y baja motivación de los trabajadores, circunstancias que pueden conducir a
inversiones de orden tecnológico y obviamente a considerar su costo y financiación.
¿Dónde se va a hacer?
En la actividad de planeación se debe considerar el sitio o sitios donde se van a

realizar las actividades programadas (seminarios, conferencias, laboratorios de
adiestramiento, etc.)
¿Cuándo se va a hacer?
La programación de actividades debe suceder en forma continua y progresiva, en lo

posible formando parte de la marcha normal de la organización. El ritmo de las tareas
debe desarrollarse coordinado con el grado de empeño de los grupos y de
conformidad con el grado de motivación para hacerlo.
La definición del plan de acción en el tiempo debe considerar los siguientes aspectos:
*La programación de la propuesta de cambio se debe hacer mediante una secuencia
operativa dividida en etapas y tareas a realizar.
________________________________________________________________________________________
*Diseñar un cronograma de actividades que debe ser publicado y difundido en forma

amplia, de manera que las tareas y actividades resulten adecuadamente distribuidas y
articuladas.
Es conveniente prever las posibles dificultades que surjan como consecuencia de la

resistencia de los grupos que puedan resultar afectados por la propuesta de cambio.
No sobra formular previamente las recomendaciones necesarias para sortear
situaciones de esta naturaleza. Estas expectativas deben quedar registradas en el
cronograma de actividades mediante alguna señal específica que sirva para alertar
sobre su eventualidad.
¿Quién lo va a hacer?
Para responder a este interrogante, es preciso hacer una evaluación del personal
disponible y motivado para participar en la realización del proyecto. Además, es
conveniente prever las necesidades de personal especializado como asesores para la
conducción de programas de adiestramiento, seminarios, etc.
Además de este tipo de previsión, es necesario estructurar un cuadro directivo en que

se fijen funciones de responsabilidad, dirección, coordinación y supervisión del
proyecto.
Del breve análisis de los anteriores elementos, se puede considerar la concurrencia de

cinco aspectos que constituyen la función de planeación:
Distribución del tiempo, disponibilidad de recursos, establecimiento de prioridades,

determinación de las técnicas de intervención e identificación de puntos de apoyo
para la acción.
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Distribución del tiempo
Una de las formas de facilitar el logro de los objetivos previstos, es ajustar los
horarios de trabajo de forma tal que no se afecte el normal desarrollo de las
actividades habituales de la organización y de integrar algunas tareas del programa
a los trabajos que por su naturaleza sean compatibles.
Las actividades programadas deben registrarse en un cronograma en que se

muestre el tiempo y la fecha de realización de esas actividades. La asignación de
tiempo para el desarrollo de las actividades debe hacerse sobre la base de las
metas propuestas y de la disponibilidad de recursos. No se puede desconocer que
la realización de un programa de cambio es posible que se tropiece con las políticas
administrativas o con la resistencia al cambio por parte de individuos o grupos que
se puedan sentir afectados, lo que supone la asignación de tiempo para la
correspondiente sensibilización.
Disponibilidad de recursos
La disponibilidad de medios e instrumentos para la ejecución del proyecto es vital

para el alcance de los resultados esperados. El agente de cambio y el personal
involucrado deben organizar la programación de acuerdo con las disponibilidades
de tiempo, espacios, materiales de trabajo, recursos financieros, etc. No obstante,
todos los recursos necesarios deben estar disponibles para el momento en que se
requieran según las actividades a realizar. Es conveniente elaborar una relación de
recursos y su tiempo de utilización a fin de que en el momento justo estén
disponibles máximo cuando no existen en inventario y se requiere de algún trámite
para su adquisición. La ineficiente disponibilidad de materiales de trabajo, de
espacios o de otros recursos puede exteriorizar una imagen de improvisación y
________________________________________________________________________________________
desorganización del plan, circunstancia que puede afectar el nivel motivacional

necesario para el logro de los objetivos fijados.
Establecimiento de prioridades
Con el fin de agotar adecuadamente el cumplimiento de las tareas en la ejecución

del plan de cambio, es necesario determinar en forma óptima la importancia y la
urgencia de su implementación para definir un desarrollo preferencial hacia el
cumplimiento de determinados objetivos y metas.
La prioridad en la ejecución de las tareas se realiza clasificando y jerarquizando
los cambios que requieren implementación inmediata y la satisfacción del
porcentaje más alto de la población que forma parte de la organización. La
atención oportuna de las necesidades y la satisfacción de los integrantes de la
organización resultan de vital interés para mantener dispuestas las expectativas
en torno al programa y hacia futuras acciones.
Determinación de las técnicas de intervención
La estructura y naturaleza es particular y diferente en cada organización;

igualmente son diferentes sus problemas, necesidades y prioridades de cambio.
Las técnicas de intervención comúnmente utilizadas generalmente apuntan a los
tres objetivos de cambio que fueron mencionadas anteriormente: Las orientadas a
modificar la conducta de los individuos o grupos, las orientadas a modificar la
estructura y los proceso de la organización y las orientadas a modificar la
estrategia transaccional de la organización.
Identificación de puntos de apoyo para la acción.

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Para alcanzar los objetivos perseguidos mediante la implementación de un

programa de Desarrollo Organizacional, las actividades deben ser impulsadas en
aquellas áreas o grupos que presentan una menor resistencia al cambio y que
manifiestan mayor motivación para su aceptación. Este aspecto resulta de
consideración importante en la planeación de la propuesta de cambio.
La participación activa y permanente de los miembros de la organización es uno de

los mejores instrumentos para dinamizar y motivar todas las fuerzas hacia el
cambio. Si embargo, no se puede desconocer que muchas veces las escalas de
participación pueden verse como una amenaza para las estructuras de poder,
máximo cuando la participación compromete los niveles inferiores de la
organización. Si esta situación se presenta, es conveniente desarrollar actividades
de sensibilización orientadas a la eliminación de esos prejuicios.
Una vez identificados los puntos de apoyo y de iniciar un trabajo de participación

con ellos, es conveniente desplegar una campaña de difusión de los aciertos
obtenidos en las diferentes actividades, grupos o secciones de la organización.
Este tipo de conducta, contribuye a mantener el respaldo hacia la acción de cambio,
elimina los efectos de la resistencia al cambio y propicia la motivación de otros
integrantes de la organización.
Lección 19. Implementación
La materialización del plan se da cuando se ejecutan todas y cada una de las

actividades que integran el plan global.
Uno de los elementos que favorece la ejecución del plan es el nivel de compromiso
de los participantes y que depende de en primara instancia de la adecuada
________________________________________________________________________________________
motivación, de la correcta asignación de responsabilidades y de la eficiente

dirección.
Para la adecuada ejecución de las tareas y su efectivo seguimiento, contribuyen la

redacción de un manual de operaciones y procedimientos y la elaboración de un
cronograma de actividades, en donde se esquematizan y visualizan las actividades
y funcionarios responsables de las tareas, lo mismo que las fechas en que debe
darse cumplimiento a los compromisos.
En términos generales, para diseñar un plan de implementación consistente se

deben considerar los siguientes aspectos:
*Elaborar un inventario y asignación de tareas actividades
*Complementar las actividades con acciones educativas y con propuestas de

modificación de la estructura y procedimientos de la organización, que sean
coherentes con las propuestas de cambio. Además se deben establecer de
disposiciones reglamentarias que faciliten y presionen el cabal desempeño de las
personas en la labor asignada (modificaciones en los horarios de trabajo,
autorizaciones y permisos para asistencia a seminarios, estrategias que garanticen
la asistencia a reuniones y demás eventos programados, etc.
Programación adecuada y divulgación de las secuencias operativas de las
diferentes actividades.
Definición de una ruta secuencial que permita determinar la dinámica del proyecto
en función del tamaño y ritmo de operaciones
Diseño, preparación y distribución oportuna de los materiales pertinentes

Asignación de funciones de coordinación interna y externa
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Diseño e implementación de indicadores que faciliten la evaluación periódica y/o

permanente del curso de la marcha del plan y su control operativo además del
establecimiento de una red de comunicaciones claras rápidas y oportunas.
Lección 20. Evaluación
El control se puede definir como un proceso para determinar lo que se está

haciendo, establecer cómo se está haciendo y si es el caso, establecer medidas
correctivas de manera que la ejecución se lleve a cabo de acuerdo con lo planeado.
Para lograr el éxito esperado en las propuestas de cambio en Desarrollo

Organizacional, es necesario hacer un apropiado seguimiento de la ejecución del
plan, tarea en la que es imprescindible desarrollar rutinas de retroinformación que
permitan la comparación de las metas planeadas con los resultados realmente
logrados en la ejecución, para analizar las diferencias y sus causas.
Las actividades correctamente realizadas son el mejor control que existe. No

obstante, es preciso implementar procesos de crítica constructiva que permitan
dimensionar la forma en que se están desarrollando las actividades y su aporte al
cumplimiento de los propósitos. En este orden de ideas, es conveniente que esta
función de seguimiento y control esté muy distante de ser un mecanismo de
represión y por el contrario se constituya en una herramienta de aseguramiento para
el logro de los objetivos del cambio y de la optimización de la organización.
Para la apropiada utilización del control como herramienta para la ordenada
ejecución del plan de acción se deben considerar los siguientes aspectos: Definir
algunos parámetros de control, medir frecuentemente lo ejecutado con los
________________________________________________________________________________________
parámetros establecidos, verificar el rendimiento de la organización y tomar

decisiones acordes con lo observado.
El control y evaluación en la implementación de un plan, están íntimamente ligados

a las funciones de coordinación y supervisión y se puede llevar a cabo con los
mismos instrumentos con que fue obtenida la información para elaborar el
diagnóstico, es decir mediante encuestas, entrevistas, observaciones y análisis de
procesos operativos o laboratorios de diagnóstico. Por esta razón, el plan de acción
se puede concebir como una secuencia de ciclos que comienza con un diagnóstico,
y se reinicia con un nuevo diagnóstico hasta que se logra el producto final.
En las tareas de Desarrollo Organizacional, la ejecución tanto del plan de acción

como del plan de seguimiento y control debe ser simultánea, para minimizar riesgos
y evitar desfases en la programación.
________________________________________________________________________________________
Capitulo 5. Técnicas de intervención en Desarrollo Organizacional
Con las técnicas de intervención en Desarrollo Organizacional, pondremos en

práctica toda esa serie de conocimientos que adquirimos a diario, ya que mediante
este mecanismo compartiremos lo que es un trabajo en equipo, la calidad de vida y
los círculos de calidad, como el mejoramiento continuo que debe ser un proceso de
continuo movimiento dentro de la empresa como de cualquier organización de
diferente índole, por eso estos temas son de suma importancia que el estudiante de
pregrado de cualquier carrera tenga en cuenta para desarrollar significativamente el
pensamiento cognoscitivo.
Lección 21. Trabajo en Equipos.
Uno de los organismos más comunes y controvertidos de la organización es el

comité. Tanto si se le denomina "consejo", "comisión", "equipo de trabajo" o
"equipo", su naturaleza esencial es la misma.
1.Los comités son un hecho de la vida organizacional. Aunque han recibido muchas
críticas, si las reuniones de comité se manejan adecuadamente y para el propósito
________________________________________________________________________________________
correcto, pueden originar una mayor motivación, facilitan la solución de problemas

y generan una mayor producción
2. La actividad de los equipos de trabajo y de los grupos en las organizaciones, ha

alcanzado importancia significativa, de manera tal que los resultados obtenidos en
una labor, están relacionados con la forma como se ha organizado el grupo, la
conducta de su líder y del interés que haya despertado.
Como punto de partida es conveniente conceptuar el equipo como un grupo de

personas organizado para la búsqueda de un fin común mediante una serie de
relaciones que le imprimen una dinámica propia. En el equipo de trabajo se
comparten experiencias, se discuten los problemas y se formulan soluciones, se
capitalizan experiencias, se expresan acuerdos y desacuerdos, etc.
Un equipo debidamente organizado debe determinar una adecuada estructura que

le permita alcanzar su objetivo. Además, la fuerza motivadora del grupo depende
entre otros aspectos del interés que puedan despertar los objetivos, la cohesión de
los esfuerzos y de las tareas que el mismo grupo emprenda con el fin identificar
esfuerzos de interés común y el propósito interno del grupo de comprometer la
voluntad de todos sus integrantes en el alcance de los objetivos.
1 Koonts y Weihrich. Administración una Perspectiva Global. Ed. McGrawHill.

Mexico.1996. P.515 2 Presley. Better Meetings Lead to Higher Productivity. 1975. p
16
El alcance de los objetivos se puede asegurar mediante la definición de una serie

de pautas, normas y criterios, combinados con una pertinente asignación de tareas
________________________________________________________________________________________
y responsabilidades y de técnicas para la identificación, análisis y solución de

problemas.
Siendo el logro de sus objetivos una de las estrategias para la consolidación y

permanencia de los grupos, es conveniente advertir que ese alcance de objetivos
se consigue mediante una fijación y aceptación previa de los mismos, la
identificación de los problemas y la formulación amplia de alternativas de solución,
planteadas con absoluta libertad por parte de los integrantes del grupo, la discusión
objetiva de las propuestas y la selección de la alternativa más adecuada, a partir de
la valoración discusión objetiva de las propuestas y la selección de la alternativa
más adecuada, a partir de la valoración de cada una de las propuestas.
La toma de decisiones normalmente obedece a la disposición unánime o de la

mayoría de los integrantes del grupo. La decisión es unánime cuando la totalidad
del grupo aprueba la propuesta y mayoritaria cuando es superior el número de
integrantes que acoge la propuesta, que el número que la rechaza.
En muy pocos casos se acoge la propuesta minoritaria, y ocurre cuando un miembro

del grupo o una fracción de este asume la responsabilidad de decidir y actuar. En
todo caso, la mejor decisión es la que se toma por unanimidad, si esa unanimidad
es producto de una decisión voluntaria de los miembros del grupo.
Todo grupo tiene un fundamento para existir que lo obliga a definir sus propios
mecanismos y a adoptar una determinada estructura y modelo de autoridad que
haga del trabajo en grupo una técnica educativa con miras a incrementar el grado
de eficiencia en el funcionamiento y procesos del equipo. Esta es una definición
general que caracteriza al trabajo en grupo y lo diferencia de otras estrategias de
intervención en Desarrollo Organizacional.
________________________________________________________________________________________
El trabajo en grupo como proceso educativo y bajo la orientación de un experto

encamina a sus integrantes hacia la sensibilización en el manejo de procesos
internos relacionados con escenarios de participación, liderazgo, manejo de
conflictos, tensiones, etc.
A partir de esta premisa, las reuniones de los equipos de trabajo deben tener como
objetivos 3:
*La investigación conjunta de los conceptos involucrados en su trabajo.
*La investigación de las dificultades interpersonales del grupo en sus relaciones.
*Conciencia de pertenencia al grupo.
*Conciencia de participación.
*Conciencia en la educación.
La caracterización de estos objetivos permite deducir que el propósito del trabajo en

equipo no es solamente identificar y solucionar los problemas propios de las
actividades que desarrolla la organización sino de despertar en los trabajadores su
interés por el trabajo en equipo, de manera tal que no hay necesidad de buscar
espacios para las reuniones ni simular los casos, ya que los primeros se encuentran
en el lugar de trabajo y los temas surgen de las propias vivencias.
De otra parte la participación en equipos de trabajo supone el interés de cada

integrante de ser reconocido y aceptado independientemente de sus condiciones
________________________________________________________________________________________
personales y de contribuir en el desarrollo de las tareas y el alcance de metas busca

su equipo. Cada integrante debe desempeñar un rol importante en la formulación
de objetivos del grupo, la ejecución y control del plan de acción; en general debe
ejercer funciones de liderazgo y responsabilidad que contribuyan a la sostenibilidad
del conjunto.
Propósitos del desarrollo de grupos

3 MORENO, Rafael T. y Otro. Desarrollo Organizacional. Ed. Unisur. Bogotá. 1994
El desarrollo de grupos persigue dos propósitos específicos:
El primero consiste en la transformación de un grupo secundario en grupo primario.
El grupo secundario se caracteriza por su orientación hacia el individuo egoísta; la
conducta del individuo se orienta hacia el cumplimiento de ambiciones personales,
lo que supone la imposición de reglas contractuales rígidas.
El grupo primario maneja un concepto totalmente diferente de las relaciones

interpersonales y el comportamiento individual se dirige al cumplimiento de metas
comunes a través del trabajo cooperativo y colaborativo que contribuye en la
ejecución de tareas fluidas y fructíferas.
Un segundo propósito apunta a la fusión de las tareas y las operaciones propias del
proceso en el sentido de identificar el "qué hacer" (tareas) con el "cómo hacer"
(proceso) en una estrategia mediante la cual, al realizar una evaluación al final de
la tarea se pueda establecer si aunque la tarea fue exitosa, el método utilizado fue
el adecuado. La fusión de las tareas y las operaciones permite comprender que el
desarrollo de procesos mediante la integración de esfuerzos, voluntades y criterios
puede conducir a un mejor logro de objetivos con un menor consumo de energías.
________________________________________________________________________________________
Las actividades del equipo de trabajo soportan varios tipos de dificultades,

relacionadas con la actividad del individuo dentro del grupo, su interrelación con los
demás y lo que él aporta para el logro de los objetivos comunes; la forma como se
toman las decisiones en cuanto a la asignación de tareas y la manera de realizarlas,
el modo de aceptación de las ideas de cada integrante del grupo y la estrategia de
formulación de instrucciones.
Algunas dificultades relacionadas específicamente con el cumplimiento de objetivos

se centran en su fijación previa y la forma cómo se determinan las metas del grupo,
lo mismo que el cumplimiento de requisitos individuales (compromiso, actitudes,
etc.) para el cumplimiento de esas metas.
MARGULIES, Newton y Otro. Valores, Procesos y Tecnologías. Ed. Diana. México.

1981
Conflictos, diferencias y puntos de vista opuestos, lo mismo que la definición de

adecuados canales de comunicación y en alguna medida la forma de limitar las
emociones de los individuos dentro del grupo.
Los programas de Desarrollo Organizacional tienen como propósito realizar tareas

de intervención en la empresa con el fin de mejorar los aspectos en que se está
fallando. Así mismo, cuando se trata de trabajar con equipos en esas tareas, es
conveniente elaborar un diagnóstico que permita establecer necesidades de
intervención en ese núcleo con miras a adquirir y fortalecer las habilidades de los
individuos para trabajar en grupo y participar activamente en la resolución de
problemas, para reconocer los procedimientos de liderazgo más adecuados, para
entender los procesos internos de participación, toma de decisiones, confianza,
________________________________________________________________________________________
manejo efectivo de las comunicaciones, creatividad, etc y fundamentalmente para

neutralizar la resistencia al cambio.
Un grupo disciplinado e identificado plenamente con sus objetivos estará en

capacidad de identificar los problemas que puedan responder a una necesidad
sentida en la organización, formular alternativas coherentes de solución y proponer
un plan de acción pertinente.
Además de lo anterior, es necesario involucrar procesos de evaluación y

reevaluación, como instrumentos de validación de la eficiencia de los planes de
acción y de los diferentes aspectos relacionados con la existencia del grupo. Moreno
y Rozo señalan dos hipótesis sobre las cuales descansa la evaluación:
La dinámica del grupo se halla en función del proceder de todos sus miembros, y
por tanto, cada uno de ellos está obligado a jugar un papel significativo en la
evaluación de la labor.
La finalidad de la evaluación es activar el interés de los participantes en beneficio

del desarrollo del grupo y del enriquecimiento de su labor.
Se consideran tres aspectos sobre los que se pueden desarrollar actividades de

evaluación: el individuo, el grupo y la interacción participante en grupo.
Evaluación del Individuo
Una de las formas de evaluar al individuo es la observación de las reacciones de

los demás compañeros cuando él interviene y permite considerar entre otros
aspectos, el interés que despierten sus aportes, la coherencia de esos aportes, el
________________________________________________________________________________________
seguimiento a las normas y reglas establecidas y los sentimientos de aceptación,

rechazo, solidaridad, apoyo, agresividad, evasión que pueda expresar el
participante, o generar entre los demás integrantes del grupo.
Entre las herramientas de apoyo para este tipo de evaluación se puede encontrar el
uso de la tecnología mediante la grabación magnetofónica de cada una de las
reuniones del grupo.
Posteriormente según el propósito individual o del grupo, se podrán escuchar esas

grabaciones para establecer entre otros aspectos, la cantidad y duración de las
intervenciones, las reacciones de los demás frente a esas intervenciones, la
coherencia de las intervenciones, etc. La revisión cuidadosa de esas evidencias,
permitirá al individuo recapacitar sobre su actuación y corregir aquellas actitudes
contrarias a los intereses del grupo.
Otra estrategia de evaluación del individuo, es la calificación de funciones que

normalmente se realiza mediante el diligenciamiento de formularios o cuestionarios
previamente diseñados.
Los cuestionarios deben ser distribuidos entre todos los integrantes del grupo de
manera que cada uno evalúe la conducta y el desempeño de los demás
participantes en el equipo.
Existirá un promotor encargado de la consolidación de la información quien

posteriormente con la debida discreción y el seguimiento debido a las reglas del
juego establecidas por el grupo, hará la retroalimentación correspondiente a cada
evaluado.
________________________________________________________________________________________
Evaluación del grupo
Para la evaluación del grupo pueden considerarse dos estrategias: Una previa a la
reunión, que consiste permitir a los integrantes del grupo que propongan una
agenda que ha de realizarse de acuerdo con los temas de discusión propuestos por
los interesados; otra alternativa es la aplicación de la evaluación al finalizar cada
reunión, con el fin de establecer aciertos y desaciertos e implementar acciones de
mejoramiento para los siguientes encuentros.
En la evaluación del trabajo del grupo del grupo, sus integrantes deben expresar su
concepto sobre el funcionamiento del equipo, el cumplimiento de los objetivos, los
obstáculos en su labor, etc. Como en el caso de la evaluación individual, es
conveniente diseñar cuestionarios mediante los cuales se pueda evaluar el
desempeño del conjunto, para asumir las acciones correctivas que correspondan.
La interacción participante del grupo
La actitud objetiva de los integrantes frente a la evaluación individual y de grupo, se

puede hacer, mediante la observación de la conducta de uno y otro. El propósito de
esta evaluación se logra si existe la conciencia de la importancia de tal actividad,
para lo cual se requiere absoluto compromiso, seriedad y habilidad de los
integrantes del grupo lo mismo que conocimiento de los propósitos que se persigue.
El grupo debe aceptar la implementación del método de evaluación y

comprometerse con el alcance de los objetivos.
Este tipo de evaluación requiere el concurso de un observador quien se ubicará en

sitio estratégico que le permita observar las actitudes y comportamiento de los
________________________________________________________________________________________
integrantes del grupo y de su líder, sin tomar parte en las discusiones. El trabajo de
observación se centrará de una parte en la interacción entre el grupo y el líder y en
la solidaridad entre los individuos.
Cuando el observador desempeña su rol mediante la percepción de experiencias

entre el grupo y su líder, se concentra en registrar no el contenido de las
intervenciones sino la cantidad de intervenciones tanto del líder como de los demás
participantes; en el primer caso, registrará las intervenciones del dirigente en función
del grupo y las de carácter personal y en el segundo caso registrará las
intervenciones de los miembros clasificando las dirigidas al líder, las dirigidas al
grupo y las enfocadas a ambos como un solo destinatario, en todos los casos hará
los registros de tiempo pertinentes. Para cada tema tratado en las reuniones, se
procede de igual forma.
Es importante la observación de la conducta de los individuos, integrada a la

evaluación del grupo y tiene como propósito ver la participación de cada miembro
en la reunión, las reacciones que despierta su intervención y sus reacciones frente
a las intervenciones de los demás.
Para el registro de la información se deben diseñar los formularios necesarios de

acuerdo con la necesidad de información del grupo.
El observador sistematizará los resultados de su tarea y hará la retroalimentación

correspondiente en cumplimiento de los propósitos ya enunciados.
Las estrategias de evaluación de grupo aquí planteadas, son simples modelos y

corresponde a la creatividad y circunstancias particulares de cada grupo diseñar sus
________________________________________________________________________________________
propias formas de evaluación, lo importante es que contribuyan al propósito

perseguido en su implementación.
Lección 22. Rotación de cargos
La rotación de cargos además de considerarse como una técnica de intervención

en Desarrollo Organizacional, puede ser utilizada como estrategia de planeación y
entrenamiento del talento humano al servicio de la organización.
El entrenamiento es un corto proceso de formación basado en una jornada de
instrucción orientada hacia el aprendizaje manual y el aprovechamiento de las
habilidades prácticas de los trabajadores. Muchas son las formas de entrenamiento;
algunas de ellas se valen únicamente del aprendizaje a través de la práctica; otras
se valen de escenarios académicos como las conferencias, los seminarios, los
estudios de casos, las simulaciones, etc. o la combinación de las dos estrategias.
La rotación de cargos consiste en la transferencia a quienes están en proceso de

entrenamiento de un puesto a otro, con una base coordinada y planeada. 5
Durante el período de entrenamiento bajo esta modalidad, al participante se le
confieren obligaciones y responsabilidades completas del puesto que se le asigna.
Las actividades son revisadas, supervisadas y evaluadas.
Mediante la rotación de cargos, se busca proporcionar al empleado un conocimiento

global de las actividades de la organización. Los cargos directivos requieren
personal que haya tenido experiencia en distintos empleos.
Un problema que surge con esta técnica es que puede minar la moral y la eficacia
organizacional, pues los subordinados deben reajustar continuamente su conducta
conforme a los nuevos jefes.
________________________________________________________________________________________
Los programas de rotación de cargos a menudo están planeados para satisfacer las
necesidades de capacitación de los trabajadores pero soportan inconvenientes de
falta de continuidad, lo que genera confusión en los procesos de aprendizaje.
Son varias las áreas y las actividades en que se pueden establecer programas de
rotación de cargos, considerando que hay labores que no requieren supervisión,
labores de observación, labores administrativas y cargos auxiliares de nivel medio.
La rotación de cargos que no requiere supervisión se refiere a procesos en que los
seleccionados para este tipo de entrenamiento son asignados a oficios
predeterminados ANZOLA ROJAS, Javier y otro. Administración de Personal. Ed.
UNISUR. Bogotá. 1990 dentro de varios departamentos y durante períodos
determinados.
Este tipo de entrenamiento se limita a tareas como elaboración de facturas, recibo

y entrega de mercancías, diligenciar documentos de rutina, y una larga lista de
tareas que solo contribuye a un conocimiento global de las actividades de la
empresa.
El tiempo de aprendizaje en este tipo de rotación de puestos es corto y lo mismo

puede ocurrir con la permanencia en el cargo, de manera que esta forma de
entrenamiento no aportará ningún valor agregado al progreso.
Este tipo de entrenamiento se limita a tareas como elaboración de facturas, recibo

y entrega de mercancías, diligenciar documentos de rutina, y una larga lista de
tareas que solo contribuye a un conocimiento global de las actividades de la
empresa.
________________________________________________________________________________________
El tiempo de aprendizaje en este tipo de rotación de puestos es corto y lo mismo

puede ocurrir con la permanencia en el cargo, de manera que esta forma de
entrenamiento no aportará ningún valor agregado al progreso del individuo.
Dependiendo de las condiciones y la motivación, es posible que se presenten

situaciones de inconformidad a causa de empleados celosos de los beneficiarios de
programas de entrenamiento en los que ellos no participan.
Otra estrategia de rotación consiste en permitir a los entrenados, observar un grupo
de administradores de departamento. La idea es familiarizar al trabajador con las
funciones de dirección. Este modelo permite al trabajador conocer de cerca el
manejo de algunas situaciones administrativas y aproximarse a la realización de un
trabajo que le gustaría hacer; por su parte, la empresa considera que está formando
administradores potenciales.
Se puede considerar como desventaja la existencia de directores de unidad que

suponen que los entrenados no saben qué observar, por lo cual el entrenamiento
se puede tornar en pérdida de tiempo y de recursos en la organización. A este tipo
de rotación le falta el sustento de la experiencia dada la gran diferencia que existe
entre el observar y el hacer.
La rotación en algunos puestos de carácter administrativo, dentro del mismo nivel

de la estructura organizacional, puede ocurrir solamente con personal capacitado
sucesivamente y no por promoción de oficios inferiores sin la estructuración previa.
Este tipo de rotación permite a los entrenados, experiencia en cargos de dirección
de diversos departamentos dentro de la organización.
Como ventajas se pueden señalar que los entrenados adquieren experiencia en el

rol administrativo, y su desempeño permite identificar sus capacidades de logro y
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liderazgo. Así mismo, se puede fortalecer en el individuo la habilidad para interpretar

los puntos de vista del personal de cada departamento y mejorar las relaciones entre
las diferentes dependencias de la organización.
El modelo también soporta algunas desventajas, consistentes en las dificultades

que se puedan presentar para identificar los puestos o cargos que se pueden
someter a la prueba, el resentimiento de los subordinados calificados que puedan
ser desconocidos cuando tales posiciones se delegan en entrenados y el tiempo
que tardará un candidato a estos cargos en volverse productivo, frente a la
existencia de subordinados capacitados.
Lección 23. Calidad de vida en el trabajo
Origen
Las teorías de la administración científica se centraban especialmente en la

especialización y eficiencia de las tareas en estructuras tradicionales de
organización. A medida que las estructuras fueron evolucionando, se propiciaba una
división plena de las tareas, buscando sobretodo la eficiencia y la reducción de
costos a partir de la utilización de mano de obra no calificada que podría capacitarse
en corto tiempo para el desempeño del trabajo.
Lo que se hacía o no era definido por las jerarquías al mando del personal técnico.
Esta estructura presentaba muchas dificultades, dejaba de lado un adecuada
calidad de vida laboral manifestada en ausentismo, aburrimiento por la ejecución de
tareas repetitivas, rotación de personal y la calidad resultaba afectada. Ante esta
situación los directivos actuaron con rigidez en labores de control y supervisión; la
________________________________________________________________________________________
organización se hizo más rígida, que llevo a que las organizaciones entraran en
procesos de deshumanización del trabajo, y el deseo de trabajar decayó.
Ante esto y luego de un profundo análisis para la resolución de los problemas, los
directivos optaron por rediseñar los empleos y reestructurar las organizaciones
creando un ambiente propicio y adecuado para los trabajadores, en otras palabras,
se buscó mejorar la cálida de vida en el trabajo.
El termino calidad de vida en el trabajo tomado del inglés (quality of work life QWL),
tuvo sus orígenes en una serie de conferencias patrocinadas al final de los años 60
y comienzos de los 70 por el Ministerio de Trabajo de los Estados Unidos y la
Fundación FORD y motivadas por algunas circunstancias de inconformismo de la
población activa.
Los participantes coincidían en considerar que el término iba mas allá de la simple
satisfacción en los puestos de trabajo y que incluía otros elementos como la
participación en los procesos de toma de decisiones, aumento de la autonomía en
el trabajo diario, y el rediseño de los puestos de trabajo, y dela estructura de la
organización con el objeto de estimular el aprendizaje, promoción y la participación
en el trabajo.
Evolución
El concepto de calidad de Vida en el Trabajo permaneció adormecido durante

mucho tiempo, y en los años 70 algunas compañías como Procure & Gambe,
General Motores, entre otras se preocuparon por su aplicación, y lograron
resultados favorables con la implementación de la propuesta en sus nuevas plantas.
Esta experiencia ocasionó que al final de los años 70 otras compañías, entre ellas
la Ford, aplicara proyectos similares, con buenos resultados.
________________________________________________________________________________________
A comienzos de la década de los 80, la gran recesión económica en los estados

Unidos favoreció la competencia asiática que incursionó con productos baratos y de
buena calidad, circunstancia que preocupó a los directivos americanos, y muchos
de ellos decidieron apostarle a la calidad y comenzaron a aplicar programas de
calidad de vida que incluso fueron introducidos en organizaciones de carácter
público.
Muchos tratadistas han investigado y concluido que existen diversos aspectos
asociados al surgimiento de la filosofía de la calidad de vida en el trabajo y que
tienen que ver con investigaciones en grupos de trabajo semiautónomos,
cooperación entre los trabajadores y la dirección, diseños innovadores de nuevas
plantas, la experiencia japonesa de los círculos de calidad, la participación conjunta
de los trabajadores y la dirección en la resolución de problemas.
Conceptos
El término Calidad de Vida en el Trabajo (CVT), ha sido tratado por muchos autores,
de los cuales se pueden mencionar algunos aportes.
La Calidad de Vida en el trabajo es una filosofía de gestión que mejora la dignidad
del empleado, realiza cambios culturales y brinda oportunidades de desarrollo y
progreso personal.
La Calidad de Vida en el Trabajo es una filosofía, un paquete de creencias que

engloban todos los esfuerzos por incrementar la productividad y mejorar la
motivación de las personas, enfatizando la participación de la gente, la preservación
de su dignidad, y por eliminar los aspectos disfuncionales de la jerarquía
organizacional.
________________________________________________________________________________________
La Calidad de Vida en el Trabajo puede tener varios significados, pero en los últimos
años se ha consolidado como una filosofía de trabajo en las organizaciones
participativas.
Por lo anterior, se puede señalar la Calidad de Vida en el Trabajo es una forma

diferente de vida dentro de la organización, que busca el desarrollo del trabajador,
así como la eficiencia empresarial.
Criterios para establecer un proyecto de calidad de vida en el trabajo:
La implementación de proyectos de calidad de vida laboral, requiere la concurrencia

de algunos criterios que permitan encaminar el personal de la organización hacia
una mejor satisfacción de sus necesidades personales. Se pueden mencionar:
*Suficiencia en las retribuciones, expresada como la suficiencia de los ingresos para

mantener un estándar social satisfactorio.
*Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo que minimicen el riesgo de

enfermedades y daños y la definición de una edad límite en el trabajo que pueda
ser potencialmente perjudicial para aquellos de menor o mayor edad de la
establecida para ciertas actividades.
*Oportunidades permanentes para desarrollar las capacidades humanas, categoría

que incluye el uso de las habilidades mas que la aplicación repetitiva de una sola
tarea y la retroalimentación sobre los resultados de las actividades como base de
autorregulación.
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*Oportunidades de crecimiento continuo y de seguridad, mediante la asignación de

trabajos y propuestas de formación para mejorar las competencias del trabajador,
ofrecer oportunidades de ascenso y garantizar la seguridad en el empleo.
*Integración Social en el Trabajo de la Organización; significa liberarse de prejuicios,

apertura interpersonal y apoyo constante a los equipos de trabajo.
*Establecimiento de un equilibrio entre Trabajo y Vida, significa que los

requerimientos de trabajo, incluyendo programas, presupuesto, asuntos urgentes, y
viajes, no se tomen dentro del tiempo de ocio o el de dedicación familiar como algo
cotidiano, y que las oportunidades de ascenso no requieran frecuentemente de
cambios geográficos.
Beneficios de la calidad de vida en el trabajo
La implementaron de Proyectos de Calidad de Vida en el Trabajo, puede arrojar

beneficios tanto para la organización como para el trabajador, lo cual se puede
reflejar en:
*Evolución y Desarrollo del trabajador
*Elevada motivación
*Mejor desenvolvimiento de las funciones del trabajador
*Menor rotación en el empleo
*Menores tasas de ausentismo

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*Menor número de quejas
*Reducción del tiempo de ocio
*Mayor satisfacción en el empleo
*Mayor eficiencia en la organización.
Limitaciones de los proyectos de calidad de vida en el trabajo.
Los Proyectos de calidad de vida en el trabajo, de la misma manera que tienen sus
beneficios, también soportan algunas limitaciones que se mencionan a
continuación:
En algunas organizaciones resulta difícil implementar programas de mejoramiento

de la calidad de vida en el trabajo, debido a que sus empleados no desean ese tipo
de mejoramiento porque se sienten incapaces de asumir nuevas responsabilidades,
son reacios al trabajo en grupo, les desagrada reaprender y temen a los trabajos
más complejos.
Al mejorar los empleos algunos trabajadores ahora pensarán que lo que perciben
como remuneración no compensa los nuevos deberes, o los nuevos procedimientos
de trabajo, por lo que desearán obtener un mejor sueldo.
El incremento de costos de funcionamiento que pueda resultar del mejoramiento o

reestructuración de los puestos de trabajo, la posibilidad de requerir nuevas
________________________________________________________________________________________
tecnologías, nuevos ambientes, nuevos programas de capacitación y

adiestramiento, etc.
Algunas organizaciones realizan altas inversiones en equipos tecnológicos cuyas

condiciones contrastan con actitudes negativas del empleado en lo concerniente al
mejoramiento de las condiciones de trabajo, éste, se hace inapropiado mientras no
se transforme el ambiente para hacerlo más favorable.
Lección 24. Círculos de Calidad.
Concepto
Enrique Ogliastri, 6 define los Círculos de Calidad como un programa a través del
cual grupos de trabajadores se reúnen a analizar sus problemas y a proponer
soluciones en el lugar de trabajo; son parte de un grupo de gerencia democrática
que busca ampliar la participación de los trabajadores en el control y en la
administración de las empresas.
Historia de los círculos de calidad
La práctica de los círculos de calidad se originó en Japón, donde los grupos se

componen con un número de personas que oscilan entre os tres y los quince, que
trabajan regularmente en el mismo lugar. La participación en estos grupos es
voluntaria, los temas que se tratan son de libre elección por parte de los trabajadores
y por lo general el grupo incluye al jefe o supervisor.
Posiblemente, su desarrollo se originó en los grupos Jishu Kanri, una experiencia

de autogestión que tuvo lugar durante la Segunda Guerra Mundial, en especial en
________________________________________________________________________________________
la industria del acero. La escasez de mano de obra, ocasionó que los trabajadores
se encargaran de las funciones de control y administración que normalmente
correspondían a los supervisores, lo que coincidió con el profundo significado de
familia característico de la población japonesa. Otro antecedente fue el enorme
problema de calidad que tenía el Japón, debido a que sus productos tenían la peor
reputación del mundo.
Durante el período de la posguerra y durante la ocupación de los Estados Unidos,

Japón buscó ayuda internacional para mejorar sus condiciones de calidad. Ogliastri,
Enrique. Gerencia Japonesa y Círculos de Participación. Ed. Norma. 1988. P.27
El profesor Edwards Deming disto un ciclo de conferencias sobre control estadístico

de la calidad y las técnicas estudiadas se pusieron en marcha en muchas empresas.
En 1951, la Unión Japonesa de Ingenieros y Científicos (UJIC), estableció el Premio

Deming a la calidad, que empezó a tener importante prestigio dentro de la industria
japonesa. Muchas empresas enviaron a sus técnicos a los Estados Unidos a
conocer sistemas que les permitieran mejor su calidad.
Dentro de las propuestas de capacitación, Joseph Juran, austriaco nacionalizado

en los Estados Unidos lideró algunos cursos relacionados con la administración del
control de calidad y el concepto de control de calidad total se difundió en las
empresas japonesas, enfatizando en los conocimientos de gerencia y de
comportamiento humano en la organización aplicados en los Estados Unidos.
El compromiso de los empresarios y del gobierno japonés fue decisivo y se iniciaron

aguerridas campañas a través de los medios de comunicación, se impusieron altos
estándares para los productos de exportación, se publicaron revistas especializadas
________________________________________________________________________________________
en temas de círculos de calidad, se diseñaron cursos y materiales para control de

calidad.
Entre tanto la industria norteamericana entraba en seria decadencia en materia de

calidad debían construirse para durar un número determinado y fijo de años, para
obligar al consumidor a "disfrutar" la compra de uno nuevo, así, la calidad de las
partes debía ser uniforme en el sentido de asegurar la extinción programada de la
vida del producto.
Las consecuencias de esta estrategia no se hicieron esperar y en la década de los

setenta, Japón se consolidó como una importante potencia industrial superando a
los Estados Unidos y algunos países de Europa.
El interés de los círculos de calidad es reciente y muchas comisiones japonesas

visitaron los países occidentales para exponer su experiencia. Las primeras
manifestaciones de implementación de los círculos de calidad en el continente
americano se dieron en Brasil, donde en 1971, la Volkswagen estableció un circulo
basado estrictamente en el modelo japonés. En 1973, la empresa norteamericana
Lockheed, envió una comisión a estudiar el modelo en el Japón, con el propósito de
adaptarlo en la organización. Esta compañía implementó el modelo en forma
estricta, logrando gran éxito.
En Colombia, los círculos de calidad tuvieron sus primeras manifestaciones en la

década de los años ochenta en Croydon, filial de Uniroyal. En Bucaramanga se
reunió el primer foro de círculos de calidad en junio de 1983. Este tipo de programas
tuvo un notable desarrollo en empresas como Carvajal y el Banco de Occidente de
esa región del país favorecida tal vez por la idiosincrasia regional y la experiencia
en el manejo de los recursos humanos.
________________________________________________________________________________________
Para el adecuado funcionamiento de los círculos de calidad, es necesario que se

desarrolle un juicioso programa de capacitación relacionado con la identificación y
solución de problemas, preferiblemente con la asesoría de un facilitador externo.
Los círculos de calidad deben establecer una agenda de reuniones que deben
realizarse dentro de la jornada laboral o en tiempo extra debidamente remunerado,
para identificar y discutir sus problemas, indagar sobre sus causas y actuar para
resolverlos o proponer soluciones a los organismos competentes.
Implementación de un programa de círculos de calidad.
De acuerdo con la experiencia japonesa, uno de los requisitos para iniciar

actividades de círculos de calidad es que la empresa esté implantando el control
total de calidad. Además de ese postulado, los pasos para iniciar las actividades de
los círculos que se consideran apropiados son los siguientes:
*Los gerentes, jefes de sección y todos los responsables por el control de calidad,
deben ser los primeros en empezar a estudiar las actividades del control de calidad
y de los círculos de calidad.
*Participar en programas de capacitación sobre círculos de calidad y visitar

empresas donde el modelo esté funcionando.
*Seleccionar la persona que se encargará de promoción de las acciones de los

círculos de calidad en la empresa y diseñar el programa de capacitación de los
dirigentes e integrantes de los círculos de calidad. La temática de ese programa
debe limitarse a los principios básicos de las actividades de los círculos de calidad.
________________________________________________________________________________________
*Los dirigentes capacitados se convierten en agentes multiplicadores y deben

propiciar la organización de los círculos de calidad.
*Al comienzo, los supervisores suelen ser los más indicados para actuar como
dirigentes de los círculos, pero a medida que las actividades progresan, es mejor
que la posición de liderazgo sea selectiva, independientemente de la posición que
las personas ocupen en la compañía.
Una vez aprehendidos los elementos básicos de los círculos de calidad, los
miembros proceden a escoger un problema común que se presente en su lugar de
trabajo como tema para su investigación.
Para promover la organización de los círculos de calidad en una empresa, en

primera instancia es conveniente establecer o elegir una división que asuma la
responsabilidad de liderar las actividades de los círculos, y luego escoger a la
persona que ha de dirigirla. Si la empresa ya tiene una dependencia de control de
calidad, las actividades de los círculos pueden colocarse bajo su jurisdicción.
La introducción de los círculos de calidad en una empresa se requiere

fundamentalmente las siguientes fases o etapas:
*Persuadir y comprometer a la dirección de la empresa en el proceso.
*Establecer la organización necesaria para la administración de los círculos de

calidad, a partir de una unidad administrativa encargada de coordinar su
introducción y operación.
________________________________________________________________________________________
*Diseñar y desarrollar un plan de trabajo para la introducción de los círculos de

calidad, buscando su integración a la actividad operativa del negocio.
*Reglamentar el funcionamiento de los círculos de calidad.

*Proponer y desarrollar sistemas de apoyo para los círculos de calidad.
*Diseñar y desarrollar programas de capacitación para todo el personal y niveles de

la organización, para que se tenga un conocimiento y metodología de trabajo
homogéneos.
*Poner al servicio de los círculos de calidad los apoyos didácticos y logísticos

necesarios para la ejecución de sus tareas.
*Involucrar en el desarrollo de las tareas al sindicato o los gremios existentes en la

organización.
La propuesta de la implementación de los círculos de calidad debe dirigirse en

primera instancia a la dirección de la organización, luego en forma escalonada a los
mandos medios y finalmente a los trabajadores. Los programas de capacitación y
formación deben comenzar por el nivel medio, capacitando a los gerentes y
supervisores y quienes han de actuar como jefes sobre los objetivos del programa,
las funciones que debe desempeñar cada actor y los beneficios que se esperan. Por
último, se deben enseñar a los empleados las técnicas para solucionar problemas
en grupo y los métodos para la toma de decisiones en conjunto.
Es conveniente establecer un programa piloto, cubriendo gradualmente cada

departamento, hasta abarcar toda la empresa. Las experiencias del grupo piloto
serán capitalizadas por y para otros grupos.
________________________________________________________________________________________
Cada círculo deberá escoger su propio tema independiente y luego dedicarse a la

tarea de resolver los problemas relativos a ese tema, una estrategia adecuada para
abordar cada problema se encuentra en el seguimiento del protocolo que se
propone a continuación:
*El grupo propone una serie de problemas existentes y escoge un de ellos

atendiendo su prioridad.
*Aclara las razones por las cuales se escoge dicho tema.
*Evalúa la situación actual.
*Analiza las causas que dieron lugar a ese problema.
*Establece las medidas correctivas pertinentes y las involucra en un plan de acción

que ejecuta en debida forma.
*Evalúa los resultados.
*Estandariza circunstancias, previene errores y su repetición.
*Revisa cuidadosamente, reflexiona sobre la experiencia y aborda nuevos

problemas.
*Planea para el futuro.

________________________________________________________________________________________
Este protocolo tiene como objeto facilitar la realización de las rutinas y la

presentación de los informes sobre las actividades de los círculos de calidad y un
adecuado seguimiento contribuye a la resolución de los problemas.
Estructura y proceso de los círculos de calidad El término círculo de calidad tiene

dos connotaciones. De una parte, hace referencia a una estructura y de otra, a un
proceso que realiza un grupo de personas.
La estructura de un Círculo de Calidad es fundamentalmente la forma como se

integra el grupo y se define de acuerdo con la posición de los miembros dentro de
una organización empresarial. Es conveniente que esta estructura se mantenga
durante un período prolongado, de acuerdo con su naturaleza y que se apoye en el
acompañamiento de un asesor.
El proceso de un Círculo de Calidad está dividido en cuatro subprocesos.
*Identificación de problemas que conlleva un estudio profundo de las técnicas para

mejorar la calidad y la productividad, a partir de la formulación de soluciones.
*Los integrantes del círculo de calidad, elaboran una relación de todos los
problemas que han detectado en su área de trabajo, los jerarquizan por su orden de
importancia, teniendo cuidado de que todos los integrantes expresen su opinión y
hagan valer sus puntos de vista, con la coordinación del líder.
*Por consenso se elige el problema de mayor importancia que se constituirá en el

proyecto del círculo. Posteriormente, se recopilan todos los datos para precisar el
problema con orientación hacia su solución. Esta información se analiza y discute,
________________________________________________________________________________________
luego se formula la solución o alternativas de solución a partir de un plan de acción

correctivo o de mejoramiento.
*Presentar a la dirección de la organización la propuesta de solución con el fin de

que los relacionados con el asunto decidan acerca de su factibilidad.
El círculo de calidad presenta el plan de acción correctivo o de mejoramiento la
dirección o la Gerencia y a las dependencias que corresponda para someterlo a su
aprobación. Si el proyecto es presentado y sustentado en forma razonable y
coherente, con las debidas consideraciones, seguramente se aprobará su
implementación. Si el proyecto no es aprobado, será necesario repetir el ciclo
mediante la identificación de nuevos problemas o la reformulación de otras
alternativas de solución que puedan resultar viables.
Ejecución de la solución por parte de la organización general.
El plan de trabajo aprobado debe ser puesto en marcha por los integrantes del
círculo de calidad con el respaldo y la asesoría de los niveles superiores y en su
caso de las áreas involucradas.
Evaluación del éxito de la propuesta por parte del Círculo y de la organización.

La ejecución del plan de acción o de mejoramiento propuesto por el círculo de
calidad debe ser objeto de cuidadosos procesos de seguimiento, control y
evaluación a fin de verificar si esa ejecución se está desarrollando de acuerdo con
lo planeado, identificar aciertos y errores e instrumentar las acciones de re
direccionamiento necesarios.
________________________________________________________________________________________
Capitulo 6. Beneficios y Problemas del Desarrollo Organizacional
Con el estudio de este capítulo de seguro nuestros conocimientos significativos

sobre temas de gran trascendencia para el manejo de los problemas que se
presentan a diario en la empresa o cualquier organización donde tenga que
intervenir el hombre es de suma importancia; por eso, estaremos estudiando y
analizando temas como los beneficios que tiene el Desarrollo Organizacional, los
problemas y las crisis que enfrenta, como otros temas de palpitante actualidad que
complementaremos a través de bibliografías y Cibergrafía consultadas.
Lección 25 Características de los círculos de calidad.
Las siguientes son algunas de las características más sobresalientes de los círculos
de calidad:
*La participación en el círculo de calidad es voluntaria.
*El número de integrantes depende de la cantidad de trabajadores de cada

dependencia. El número mínimo es de tres integrantes y el máximo catorce.
*Los integrantes del círculo de calidad realizan el mismo trabajo o trabajos similares,
es decir, suelen formar parte de un equipo cuyos objetivos son comunes.
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*Los círculos de calidad se reúnen periódicamente para analizar y resolver

problemas que ellos mismos identifican o que le son propuestos a su jefe.
*Cada círculo de calidad tiene un líder que es responsable de su funcionamiento. El
líder es, por lo general, un supervisor que recibe formación especial relativa a las
actividades del Círculo.
*Los delegados de la dirección de la dirección establecen los objetivos, políticas y

pautas de las actividades de los Círculos de Calidad, y sustentan su sistema
mediante los recursos adecuados y el interés de la dirección.
*Los participantes un programa de Círculos de Calidad recibe formación o

información acorde con el grado de participación que tenga en el sistema.
*El círculo de calidad no tiene relación jerárquica de autoridad y dependencia, los

miembros son igualitarios.
*El objetivo es el deseo común de mejorar las técnicas de trabajo, proponiendo

soluciones y resolviendo los problemas comunes.
*El líder es elegido por los miembros del círculo y tal responsabilidad puede ser
rotada a criterio del grupo.
*Los primeros encuentros de los grupos se dedican a preparar a los miembros en

los métodos de trabajo de los círculos de calidad, con énfasis en el carácter
participativo de todos los miembros. No es el trabajo sobresaliente de un individuo
lo que destaca, sino el esfuerzo combinado y acumulativo de todo el equipo.
________________________________________________________________________________________
*Las primeras prácticas deben relacionarse con programas sencillos, que faciliten
la familiaridad de los miembros con las técnicas y ambiente nuevo del círculo al que
no están acostumbrados.
El comité ejecutivo, los facilitadores, los líderes.
En torno a la vida de los círculos de calidad, se da la mediación de algunos

elementos fundamentales, entre ellos: los facilitadores, los líderes de los círculos de
calidad, los instructores, los asesores y los expertos.
El Facilitador es el responsable de la dirección de las actividades de los círculos y

de la dinamización de las reuniones. Como integrante del círculo de calidad
interactúa con otros círculos y con el resto de la compañía; reporta a la alta dirección
que apoya los programas de círculos de control de calidad. Corresponde al
facilitador además el entrenamiento de líderes y la conformación de otros círculos
dentro de la organización.
A los supervisores de área como jefe natural de los grupos de trabajo corresponde
la tarea de Liderazgo de los Círculos de Calidad como símbolo del respaldo de la
dirección de la organización y como cabeza del subsistema. El apoyo de los
supervisores resulta importante para el desarrollo del círculo, mientras el mismo
grupo, una vez consolidado y con la experticia necesaria tome la decisión de
ratificarlo o de elegir otro líder.
Es conveniente que los supervisores entiendan que las operaciones y desarrollo de

los círculos de calidad son más responsabilidad de los trabajadores y que una
eventual remoción de sus actividades como líder no debe tomarse como una
agresión personal.
________________________________________________________________________________________
Dentro de las responsabilidades de los líderes de los círculos de calidad se

encuentran:
*Propiciar la participación de todos integrantes en las reuniones del círculo.
*Diseñar estrategias de interacción que permitan la exposición y discusión de todos

los puntos de vista.
*Motivar la toma de decisiones a partir de la concertación y unificación de criterios.
*Asignar responsabilidades para la ejecución de los acuerdos y decisiones tomadas

en el círculo de calidad.
*Promover rutinas de seguimiento a las propuestas y planes de acción aprobados.
El Instructor diseña y ejecuta los programas de capacitación para la dirección,

supervisores, jefes de los círculos y para los empleados miembros de los círculos
de calidad. Los primeros cursos estarán dirigidos a explicar las funciones que cada
integrante debe desempeñar dentro del proceso; posteriormente los programas de
capacitación se orientarán al manejo de herramientas y técnicas para la
identificación y resolución de problemas.
El Asesor es un orientador de los círculos y en particular de los líderes; aconseja

sobre la forma de desarrollar las reuniones, de solucionar los problemas y de
presentar los casos a la gerencia. Participa en las reuniones de los círculos, se
reúne en privado con sus líderes antes y después de cada reunión con el propósito
de ayudarles a organizar y evaluar su progreso, y brinda apoyo en lo que se refiere
a material de estudio.
________________________________________________________________________________________
El asesor debe llevar un registro minucioso sobre el progreso de cada uno de los
círculos y actúa como mediador para tratar de solucionar cualquier problema que
pueda surgir dentro de los grupos, o entre ellos y la organización.
Las responsabilidades del asesor se resumen en tres funciones esenciales:
*Cuidar que los integrantes apliquen lo aprendido en los programas de capacitación

y porque reciban la instrucción necesaria dentro del círculo para la solución de los
diferentes problemas. Su tarea además tiene que ver con la identificación de
necesidades de capacitación.
*Controla las actividades del Círculo con el fin de garantizar que los miembros
cumplan con las reglas del proceso y no distorsionen su propósito.
*Neutraliza las actitudes de los supervisores de manera que su conducta sea

siempre la de integrante de un círculo de calidad y no la de un jefe con funciones de
autoridad.
El experto pone al servicio del círculo sus conocimientos científicos o técnicos está
facultado para valorar la factibilidad de la alternativa de solución o medida propuesta
por el círculo de calidad.
Propósitos de los Círculos de Calidad
Los propósitos de los círculos de calidad pueden ser resumidos en los siguientes
aspectos:
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*Contribuir al desarrollo y optimización de la organización. No solo en términos de

incrementar el volumen de ventas de crecer en calidad, creatividad, productividad y
servicio al cliente, crecer cualitativamente, es decir, asegurar la productividad y
sostenibilidad de la organización.
*Propiciar escenarios de trabajo agradables, de manera que las actividades

laborales se conviertan en oportunidades para el desarrollo integral del trabajador.
*Potenciar y aprovechar las capacidades del individuo, procurando su motivación
como agente multiplicador de los propósitos y expectativas.
Beneficios que aportan los Círculos de Calidad
Los Círculos de Calidad generan en las personas un sentimiento de satisfacción y

pueden proporcionar el reconocimiento de sus logros.
Además, el desarrollo equilibrado de las tareas de los círculos de calidad pueden

generar en los trabajadores una mayor conciencia del trabajo en equipo, motiva la
participación activa de los trabajadores en el logra de los objetivos organizacionales,
mejora la actitud de los trabajadores para la realización de sus laboras y en
consecuencia al mejoramiento de la calidad.
La consolidación de la cultura del trabajo en equipo mediante los círculos de calidad

contribuye al fortalecimiento del clima laboral necesario para el óptimo desarrollo de
la organización, mejoran los canales de comunicación entre los círculos existentes
y entre estos y la empresa; se fortalece la interacción entre trabajadores,
dependencias y la organización misma. La solución de problemas se da a partir de
discusión y concertación de propuestas.
________________________________________________________________________________________
Lección 26. Beneficios del Desarrollo Organizacional
La mayoría de los tratadistas en temas de Desarrollo Organizacional, coinciden en

interpretarlo como esfuerzos de cambio social planeado, lo que supone una postura
administrativa que examine y balancee objetivamente este nuevo enfoque, en
términos de beneficios y problemas para el desarrollo social.
La tarea del agente de cambio, es propiciar el desarrollo a partir de acciones de

autocorrección entre personas y grupos, lo mismo que entre la organización y el
medio ambiente lo que se logra cuando se alcanza un clima de confianza
interpersonal y de apertura a la solución de conflictos. No obstante, en razón de la
complejidad y contradicciones internas
de objetivos individuales, organizacionales e institucionales, se presentan conflictos

entre objetivos e intereses, por lo cual es inminente la formulación de soluciones
duraderas. La tarea de los asesores en Desarrollo Organizacional será la de
promover un importante acervo de información que permita formular valiosas
alternativas de solución antes de tomar una decisión.
Los beneficios del Desarrollo Organizacional se pueden concentrar en el impulso a

la descentralización, el estímulo a la participación y la cooperación y la promoción
de líderes.
*Impulso a la descentralización. A medida que las organizaciones crecen se tornan

más complejas y en esa medida se hace necesaria la implementación de estrategias
que las hagan flexibles y que encuentren aportes de los trabajadores de todos los
niveles de la estructura organizacional.
________________________________________________________________________________________
Los resultados de la intervención en Desarrollo Organizacional deben apuntar a la

descentralización en procura de la vinculación de todos los trabajadores al logro de
los objetivos organizacionales.
Ernest Dale define la descentralización como la delegación de las decisiones en la

empresa, de sus propietarios a sus representantes inmediatos y estos a otros que
les siguen en escala descendente dentro de la jerarquía administrativa.
Por su parte, Albert K. Wickesberg señala que la descentralización es la autoridad

que otorga el superior a su subordinado para tomar decisiones a cualquier nivel de
la organización.
Ambas definiciones están relacionadas con la delegación de autoridad, pero es

necesario entender que la descentralización implica la delegación selectiva de la
autoridad como su concentración simultánea. Esto se explica interpretando la
creación de nuevos departamentos que requieren ser ágiles en la toma de
decisiones, por lo cual la autoridad se delega en cada departamento, pero se
concentra en su director o administrador.
La descentralización administrativa a partir de acciones de cambio implementadas

en programas de Desarrollo Organizacional requiere de la concurrencia de algunas
condiciones como adecuada planeación, flexibilidad, toma de decisiones rápidas y
eficaces, propiciar el desarrollo de líderes capaces, establecer relaciones armónicas
entre directivos y empleados, superar a la competencia y hacer viable la labor de
los directores en todos los niveles de la organización.
Las técnicas de intervención en Desarrollo Organizacional deben facilitar el

despliegue de la facultad de tomar decisiones con la participación de toda la
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organización. Descentralizar la toma de decisiones no significa dividir la empresa

en pequeñas partes. Sin embargo, la capacidad para tomar decisiones y el impacto
de esas decisiones estarán ligadas al nivel de descentralización en la organización.
La descentralización resulta ventajosa para la alta dirección pues su

implementación descongestiona la carga laboral a ese nivel, mientras que las
decisiones se toman más cerca de donde ocurre la acción y aumenta el compromiso
institucional de los empleados.
La implementación de programas de descentralización, conlleva la aplicación de

mecanismos de control que impidan que las unidades se vuelvan independientes y
busquen sus utilidades específicas, olvidando su incorporación en un sistema
mayor.
*El estímulo a la participación y la cooperación El fenómeno de la participación es

una tendencia reciente y se manifiesta en las empresas oficiales y privadas,
organismos estatales, universidades, etc. en que se ha identificado la necesidad de
vincular a los diversos actores en las actividades organizacionales.
Permitiendo la participación de los diferentes estamentos de la organización en las

decisiones administrativas, no solo se está motivando a la gente al hacerla partícipe
de esos procesos sino que, además se está capitalizando un cúmulo de
experiencias y vivencias que pueden convertirse en importantes herramientas para
la toma de decisiones.
Es conveniente identificar la diferencia entre participación y poder. Igualmente es

necesario establecer la diferencia entre autoridad y poder, entendiendo la primera
como el derecho formal para ejercer el control y el poder se puede interpretar como
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una habilidad para ejercer el control. Esto explica la existencia de directivos con
autoridad pero carentes de habilidad para hacer uso del poder. El liderazgo
transparente debe comprometer la participación de los trabajadores mediante
tareas de persuasión distantes de la utilización de la autoridad formal o del uso del
poder.
Para lograr escenarios de participación es ventajoso considerar algunos elementos

claves que motivan ese propósito: Tener en cuenta los sentimientos de la gente,
implementar un sistema adecuado de delegación que permita realmente capitalizar
las ideas de los empleados y evidenciar ante ellos tal circunstancia; fomentar el
trabajo en equipos para fortalecer la producción e intercambio de ideas y propiciar
el cambio de actitud de los jefes, de manera que su conducta motive la participación
y cooperación entre los trabajadores y entre estos y la organización.
El adecuado uso de mecanismos de participación y cooperación conduce a la
obtención de algunos beneficios tanto para los individuos como para la organización
y que se pueden resumir así:
-Los trabajadores se sienten importantes dentro de la organización y mejoran su

autoestima.
-La participación en la toma de decisiones puede ocasionar cambios en los intereses

personales de los trabajadores.
-La empresa puede valerse objetivamente de las habilidades y conocimientos de los

trabajadores.
-Reduce los efectos de la estructura jerárquica tradicional.

-Favorece el desarrollo de la personalidad humana en la organización.
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-Se consolida la imagen de la organización como una institución social más que
como una institución privada.
-Mejora la eficiencia y la productividad de la organización. Promoción de líderes.

*"El liderazgo generalmente se define como una influencia, el arte o el proceso de
influir sobre la personas, de manera que estas se esfuercen voluntariamente hacia
el logro de las metas del grupo. El liderazgo es guiar, conducir, dirigir y preceder.
El líder actúa para ayudar a un grupo a lograr sus objetivos, mediante la aplicación
máxima de sus capacidades. No se detiene detrás de un grupo a impulsar y a
afianzar, toma su lugar frente al grupo facilitando su progreso e inspirándolo para
cumplir las metas de la organización" .
El liderazgo eficaz es una tarea compleja que requiere de quien ejerce sus funciones
el conocimiento del entorno de trabajo y capacidad de análisis de las diferencias
individuales en una labor que se debe desarrollar en forma continua.
Una manifestación del liderazgo eficaz es el fomento de la responsabilidad y la
participación mental y emocional del personal vinculado a la organización.
Para lograr la total participación de los trabajadores es conveniente asignarle

responsabilidades mediante su participación activa en el ambiente de trabajo,
indicándole sus rutinas y haciéndole ver por qué es importante para el logro de los
resultados esperados de su gestión y las estrategias de evaluación del desempeño
de su labor.
La influencia de los directores de empresa se percibe en la ejecución de su rol de

líder. Las políticas organizacionales le confieren una autoridad formal que permitirá
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identificar en qué forma utiliza el poder que le confiere la autoridad delegada y como
aprovechar esa influencia para ejercer funciones de liderazgo.
En la interacción entre directivos y trabajadores pueden surgir diferentes escalas de

liderazgo que van desde el centrado en el jefe con poca participación de los
trabajadores o su opuesto, en que el liderazgo se centra en los subordinados, en
una escala que gradualmente va pasando del rigor administrativo del gerente a la
participación activa de los trabajadores.
Para que una organización sea eficiente, quienes la administran deben aplicar las
normas con criterio universal, es decir que si se hacen excepciones, para complacer
necesidades particulares de los individuos, el sistema se puede deteriorar
notoriamente.
Equipo de Consultores. Biblioteca Práctica de Negocios. Ed. McGrawHill. México.

1989.
Esta expresión permite entender que las funciones del líder de un grupo deben ser
debidamente estructuradas como para acompañar los procesos en forma
absolutamente imparcial de manera, que no exista le menor posibilidad de permitir
un sesgo que aleje la posibilidad de alcanzar los objetivos propuestos.
Otra de las características del líder se expresa en su capacidad de adelantarse a

las propuestas formuladas por el grupo para la solución de los problemas; esto le
permitirá orientar o valorar las alternativas propuestas o al menos determinar si el
análisis a la problemática en estudio ha sido consistente o ligero.
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Los directivos con características de líder harán de los trabajadores elementos

fuertes y dinámicos. Los gerentes autoritarios en la acción, pueden producir efectos
opuestos, haciendo sentir a la gente, débil e incapaz.
Lección 27. Crisis en Desarrollo Organizacional.
¿Qué es la crisis?
Para el escritor Álvaro Marín Hoyos, las crisis son "el punto de quiebre entre las
viejas y las nuevas cosas. Es el rompimiento en mil pedazos de la armonía cotidiana,
del equilibrio actual de fuerzas. Es la transición entre el reposo y la turbulencia. Solo
hay armonía antes y después de la crisis. Nunca durante ellas" (Marín Hoyos, 2002).
Las crisis no son malas en sí misma, pero si resultan dolorosa y desagradables.

Cuando abordamos la crisis es menester tener en cuenta que:
 Tarde o temprano su empresa entrará en crisis.
 Las crisis se incuban durante las bonanzas
 Toda crisis es relativamente pasajera
 Toda crisis se autoalimenta, sé auto acelera y hace metástasis. Se agudiza,

sola, pero no se resuelve sola.
 Toda crisis que no aniquila al gerente y a la empresa los hace crecer.
 Los gerentes tienden a perder en control en la crisis.

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 El responsable de la crisis así como de su solución, es el gerente.
 Él último que acepta la crisis es el gerente, mientras no la acepte, hace parte

del problema.
 La crisis siempre es más profunda de lo que el gerente cree.
 No existe crisis sin solución.
 La solución a la crisis siempre es menos traumática de lo que el gerente se

imagina.
 La solución a la crisis tiene unos costos que alguien tiene que pagar.
 La crisis no se resuelve trabajando más.
 Toda crisis debió haberse enfrentado hace varios años.
La crisis es un fenómeno que tarde o temprano hará presencia a la puerta de nuestra

organización, el desarrollo organizacional es la respuesta anticipada a este
fenómeno, de modo que cuando llegue la turbulencia el gerente de DO haya
desarrollado un sistema que le permita capear la tempestad, pues, de eso se trata
la gerencia, es la disciplina que implementa mecanismos, crea conductas
emergentes para restablecer los equilibrios perdido en el sistema.
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Existe una amenaza permanente a la existencia de la empresa en un mundo

turbulento, en donde los cambios acelerados cambian el equilibrio en inestabilidad,
generando crisis en las organizaciones, El sistema de desarrollo organizacional está
llamado a anticiparse a esas situaciones, aprender de ellas cuando se presenten,
generar sus procesos a partir de la experiencia, crear cultura lectora del entorno
para descifrar los códigos que emite la sociedad contemporánea. La empresa esta
llamada a través de sus procesos desarrollo organizacional a ver en las crisis
oportunidades y derivar fortalezas.
La organización es un ente complejo y la crisis que sobreviene puede ser una crisis
estacional, manejable en corto plazo. O una crisis de supervivencia, en la cual la
empresa puede hallarse en situación viabilizable o inviabilizable, en el primer caso,
resulta posible salvar la empresa con respuestas desde la institucionalidad que
presente la gerencia de acuerdo a su sistema de desarrollo organizacional. ¿Qué
capacidad de respuesta tiene la organización ante nuevos fenómenos?, ¿Cómo los
enfrentará?, ¿Cuándo lo enfrentará?, Son preguntas que resultan pertinentes en
este aspecto. Es la capacidad de respuesta, la calidad de la respuesta, el cómo y
cuando se responde, lo que determina como le irá a la empresa en la dinámica
subsiguiente a la crisis.
Lección 28. Los individuos en la Organización.
Cuando se piensa en el individuo pilar y esencia de las organizaciones, es menester

partir de la premisa fundamental: El ser humano es un ente eminentemente
complejo. Esta complejidad crea un imperativo en la organización, de modo que
esta no pueda sustraerse de las necesidades e intereses de los individuos que la
conforman.
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El hombre es un ser biológico, psicológico y eminentemente social, con una serie

de necesidades que reclaman ser satisfechas, a efectos de que el individuo logre la
realización en la vida; según el estudioso del tema Abrahán Maslow, las
necesidades básicas que el hombre debe satisfacer son cinco, a saber:
Necesidades fisiológicas. Comprenden hambre, sed, vivienda, sexo y otras

necesidades corporales.
Necesidades de seguridad. Incluye seguridad y protección contra daño físico y

emocional.
Necesidad de amor. Abarca afecto, pertenencia, aceptación y amistad.
Necesidad de estima. Incluye factores internos de estimación como respeto de sí

mismo, autonomía y logro, y comprende también factores de estima como estatus,
reconocimiento y atención.
Necesidad de autorrealización. Está representada por el impulso de llegar a ser

lo que puede ser, comprende crecimiento, realización del propio potencial y la
autorrealización.
Dado que cada persona constituye una realidad diferente de los demás, estas
necesidades no son siempre satisfechas de igual modo en todos los individuos, pero
indiscutiblemente están presentes en todo ser humano. La satisfacción de la
mayoría de estas necesidades depende de agentes externos, por lo que supone en
el hombre el establecimiento de relaciones de tipo social con el medio que lo rodea,
y con el cual tendrá que interactuar diariamente.
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El proceso de socialización en el hombre comienza desde muy temprana edad, y

no se detiene hasta que el hombre muere. Dependiendo de cómo sea ese proceso
de socialización a lo largo de la vida será más fácil o más difícil la adaptación del
hombre a cualquier ambiente en el cual debe desenvolverse a lo largo de su
existencia, que sin duda alguna incluyen las organizaciones que no es otra cosa
que (según Chester I. Bernard) " un sistema de actividades o fuerzas
conscientemente coordinadas de dos o más personas". En el aspecto de
coordinación consciente de esta definición están incorporados cuatro
denominadores comunes a todas las organizaciones: la coordinación de esfuerzos,
un objetivo común, la división del trabajo y una jerarquía de autoridad. Lo que
generalmente denominan estructura de la organización.
Conceptualización de aspectos concernientes al elemento humano
Para poder entender mejor las relaciones que pueden generarse entre la persona y
la organización, se hace necesario conceptualizar algunos términos que se
encuentran involucrados, como son:
Comportamiento Organizacional: es el estudio y la aplicación de conocimientos

relativos a la manera en que las personas actúan dentro de las organizaciones. Los
elementos claves en el comportamiento organizacional son las personas, la
estructura, la tecnología y el ambiente exterior en el que funciona.
Personas: Constituyen el sistema social interno de la organización, que está

compuesto por individuos y grupos tanto grandes como pequeños. Las personas
son los seres vivientes, pensantes y con sentimientos que crearon la organización,
y ésta existe para alcanzar sus objetivos. Las organizaciones existen para servir a
las personas y no ésta para servir a las organizaciones.
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Estructura: La estructura define las relaciones oficiales de las personas en el

interior de las organizaciones. Se necesitan diferentes trabajos para ejecutar todas
las actividades en una organización por lo que hay gerentes y empleados,
contadores, ensambladores, etc. Todos ellos se deben relacionar en una forma
estructural para que su trabajo sea eficaz.
Tecnología: La tecnología proporciona los recursos con los que trabajan las
personas e influyen en la tarea que desempeñan. La tecnología resultante posee
una influencia positiva en las relaciones de trabajo.
Lección 29. Medio del Desarrollo Organizacional.
Todas las organizaciones operan en un determinado entorno externo. Una

organización no existe por sí misma, sino que forma parte de un sistema mayor que
comprende otros múltiples elementos. El medio debe ser tomado siempre en cuenta
cuando se estudia el comportamiento humano en las organizaciones.
Como puede observarse, al hablar de la persona en la organización, deben estar

presente una serie de elementos que se encuentran implícitos en el tema, pero no
son solamente estos que se acaban de definir, como se señaló al principio el hombre
tiene una serie de necesidades que desea satisfacer y en muchas oportunidades
esa satisfacción la consigue en el medio de trabajo donde se desenvuelve, en la
organización, pero no todas las personas satisfacen de igual modo sus
necesidades, ni existe una varita mágica ni formulas simples, debido a que cada
individuo tiene una carga emocional y unas vivencias diferentes.
El comportamiento humano dentro de las organizaciones es imprescindible debido

a que se origina en necesidades y sistemas de valores muy arraigados en las
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personas. No hay fórmulas sencillas ni prácticas para trabajar con las personas, ni
existe una solución ideal ni única para los problemas de las organizaciones, todo lo
que se puede hacer es incrementar la comprensión y las capacidades existentes
para elevar el nivel de las relaciones humanas en el trabajo.
El comportamiento organizacional se da en un complejo sistema social, el

comportamiento del empleado dependerá en gran medida de la interacción de las
características personales y el ambiente que lo rodea, parte de ese ambiente es la
cultura social, el cual proporciona amplias pistas que determinan como será en
comportamiento de la persona en determinado ambiente.
Pero en el ambiente de trabajo existen otros factores que pueden determinar cómo
será el comportamiento individual y colectivo, la cultura organizacional que también
se le denomina en muchas oportunidades atmósfera o ambiente organización y es
el conjunto de valores creencias suposiciones y normas que comparten sus
miembros. Crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo.
Ninguna organización es igual a otra, cada una posee su propia historia, normas,
patrones de comunicación, sistemas y procedimientos, estructura, todo ello
constituye su cultura.
Las organizaciones llegan a triunfar o a fracasar según se desarrollen o no ciertos

procesos y las personas se adapten a sus normas, se identifiquen con sus objetivos
y logren a través de la organización satisfacer algunas de sus necesidades, pero
para que esto ocurra al frente de la misma debe haber personas capaces de lograr
en el individuo una actitud positiva, un sentido de pertenencia, una motivación hacia
el trabajo y un compromiso real con la organización, suena muy fácil pero la tarea
requiere que al frente de la misma se encuentre un gerente con un estilo de
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liderazgo participativo, democrático que inspire el trabajo de equipo No todos los

gerentes son líderes, ni todos los líderes son gerentes, ni existe tampoco un solo
estilo único de liderazgo efectivo por sí mismo, pero necesariamente un buen
gerente debe ser un líder capaz de influenciar las conductas de sus colaboradores
y guiarlos hacia el logro de los objetivos de la organización.
Existe una característica importante que debe estar presente no solamente en las
personas que están a cargo de dirigir una organización, sino de toda persona para
lograr cumplir las metas y los objetivos que se tracen en la vida y es la inteligencia
emocional, este término muy usado en los últimos tiempos no es otra cosa que
utilizar de manera inteligente nuestras emociones, en cierto sentido se tienen dos
cerebros, dos mentes y dos clases diferentes de inteligencia: la racional y la
emocional, nuestro desempeño en la vida está condicionado por ambos; lo que
importa no es solo el cociente intelectual, sino también la inteligencia emocional.
La aptitud emocional es una meta habilidad y determina lo bien que podemos utilizar
cualquier otro talento, incluido el intelecto puro. La inteligencia académica no ofrece
prácticamente ninguna preparación para los trastornos o las oportunidades que
acarrea la vida.
La inteligencia emocional en las personas trae consigo una serie de habilidades

tales como ser capaz de motivarse y persistir frente a las decepciones; Controlar el
impulso y demorar la gratificación, controlar el humor y evitar que los trastornos
disminuyan la capacidad de pensar; mostrar empatía y abrigar esperanzas.
Las personas emocionalmente expertas, las que conocen y manejan bien sus
propios sentimientos e interpretan y se enfrentan con eficacia a los sentimientos de
los demás, cuentan con ventajas en cualquier aspecto de la vida, ya sea en las
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relaciones amorosas o elegir las reglas tácitas que gobiernan el éxito en la política
organizativa.
Las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas también tienen mas
probabilidades de sentirse satisfechas y ser eficaces en su vida, y de dominar los
hábitos mentales que favorezcan su propia productividad; las personas que no
pueden poner cierto orden en su vida emocional libran batallas interiores que
sabotean su capacidad de concentrarse en el trabajo y pensar con claridad.
La inteligencia emocional es la capacidad para comprender a los demás: que los

motiva, cómo operan, como trabajar cooperativamente con ellos, es la capacidad
para discernir y responder adecuadamente al humor, el temperamento, las
motivaciones y los deseos de los demás, es la clave para el autoconocimiento, el
acceso a los propios sentimientos y la capacidad de distinguirlos y recurrir a ellos
para guiar la conducta.
Como puede concluirse por lo antes expuesto, la inteligencia emocional viene a

convertirse en un elemento fundamental que debe estar presente en todo individuo,
debe desarrollarse desde muy temprana edad con el propósito de tomar decisiones
mas acertadas en la vida y mantener a lo largo de su existencia las mejores
relaciones en el mundo que lo rodea, por supuesto incluyendo las organizaciones
en las cuales deba estar presente.
Dean Tvosjold dijo "tal vez el supuesto más irracional que podemos hacer es
suponer que la gente se debe comportar en forma racional y no emotiva".
En una organización, en cualquier empresa, en cualquier industria, uno puede
comprar el tiempo del empleado; puede comprar su presencia material en un lugar
determinado; hasta se puede comprar cierto número de movimientos musculares
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por hora. Pero su entusiasmo no se puede comprar, su lealtad no se puede comprar,

la devoción de su corazón no se puede comprar. Estas cosas hay que ganárselas.
La persona en la organización viene a convertirse en el elemento más importante

de la misma, por lo que requiere un tratamiento no como una máquina o un elemento
más de esta, sino como un ser humano con necesidades, intereses, vivencias,
únicas, las cuales deben ser tomadas en cuenta para producir las motivaciones
necesarias para el logro de los objetivos.
Una organización no es tal si no cuenta con el concurso de personas comprometidas

con los objetivos, para que ello ocurra es indispensable tomar en cuenta el ambiente
en el cual se van a desarrollar todas las relaciones, las normas y los patrones de
comportamiento lo que se convierte en la cultura de esa organización, llegando a
convertirse en una organización productiva, eficiente o improductiva e ineficiente
dependiendo de las relaciones que entre los elementos de la organización se
establezcan desde un principio.
Lección 30. Problemas del Desarrollo Organizacional
La implementación de acciones de cambio mediante la intervención en Desarrollo

Organizacional presenta algunas limitaciones que restringen las posibilidades de
éxito de las organizaciones. Algunas de esas limitaciones se pueden sintetizar en
los aspectos que se mencionan a continuación.
*En algunas organizaciones se presentan diferencias entre los planteamientos

sobre valores y estilos promulgados por la alta dirección y la conducta administrativa
real, situación que ocurre cuando la organización destina recursos de diversa
naturaleza en estrategias de mejoramiento, pero este mejoramiento no ocurre
debido a que la dirección no asume verdaderas actitudes de cambio lo que hace
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que los trabajadores enterados de los propósitos, actúen en forma prevenida y en

actitud defensiva, cuidando sus intereses.
Implementación de actividades orientadas hacia el cambio a partir de intervención

supuestamente en Desarrollo Organizacional, pero sin el compromiso y la
participación de la dirección en la fijación de objetivos, en los planes para lograrlos
ni en actividades que los responsabilicen como líderes de las acciones de cambio.
*La orientación de los actores, especialmente de directivos hacia la producción de

resultados inmediatos, cuando los resultados de experiencias en Desarrollo
Organizacional se dan a largo plazo.
*La búsqueda de soluciones a partir de modelos. Cada organización, cada individuo

tiene su caracterización específica, no hay dos entes ni seres idénticos, razón por
la cual los problemas y las alternativas de solución no se encuentran en modelos o
patrones; hay que identificarlos de acuerdo con la naturaleza particular de cada
organización.
*Si la identificación de problemas y formulación de alternativas de solución

corresponde en forma particular a cada organización, no se puede hacer uso
intensivo de la consultoría externa. El acompañamiento de asesores externos se
debe hacer solo al nivel de orientación, ya que la formulación de alternativas de
solución y la estrategia para ejecutar el plan de acción son responsabilidad de la
dirección y del equipo de trabajo consolidado.
*No se pueden "adoptar" estrategias de solución aplicadas con éxito en otras

organizaciones sin un previo diagnóstico e identificación de las condiciones
particulares de la organización. Esta conducta puede soportar el riesgo de aplicar
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modelos que fueron útiles en otras organizaciones pero por la falta de concordancia
con la situación de la institución puede conducir al fracaso.
*Una barrera que se puede presentar en la implementación de programas de

Desarrollo Organizacional, consiste en los acelerados cambios tecnológicos y
físicos, a los cuales no puede hacer frente la organización, cuando los cambios
psicológicos y metodológicos de la estructura social no se dan con la misma rapidez.
Las estrategias de mejoramiento propuestas a través de programas de Desarrollo

Organizacional pueden ser obstaculizadas por un fenómeno inherente al ser
humano, que es la resistencia la cambio, que se puede manifestar en la dificultad
para cambiar hábitos, creencias o costumbres que el individuo ha conservado por
mucho tiempo.
Así, es posible encontrar organizaciones en que se manejan sistemas autocráticos

de dirección que coartan la creatividad y efectividad de las personas organizaciones
en las que se prefiere el trabajo individual sobre el trabajo en grupo, a pesar de la
certeza de que este produce mejores resultados y se prefiere ocultar los conflictos
que hacerles frente en forma creativa.
La psicología social es una de las disciplinas que más ha contribuido a la

consolidación de los propósitos en Desarrollo Organizacional, a través de las cuales
se han identificado algunas limitantes para implementar procesos de cambio social.
El objetivo de los esfuerzos en Desarrollo Organizacional ha sido el individuo y su
relación con la organización. Moreno y Rozo argumentan que los criterios han
evolucionado de la concepción de que los cambios en los individuos bastan para
producir cambios en la organización a nuevos conceptos según los cuales, los
cambios en las actitudes de los individuos no significan cambios en los
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comportamientos y que los cambios en los individuos no significan cambios en la

organización y su sistema de roles, expectativas y clima, pero el tipo de actividades
y teorías explícitas se mantienen a nivel del individuo.
Esto hace suponer "que una organización es la suma de los individuos que la
componen, que la organización o el sistema social no tiene una entropía o
capacidad mayor o menor según su grado de organización y el tipo de configuración
entre las partes".
En algunas sociedades tradicionales, caracterizadas por la concurrencia de

sistemas estratificados cerrados, muchas veces las posibilidades de gestión de un
individuo en la organización están determinadas no solo por sus competencias y
ambiciones de logro, sino también por su origen social, clases o casta que tasan
sus posibilidades de ascenso social y su impacto en la organización.
Los modelos de Desarrollo Organizacional parecen darle un significado específico

a la metodología empleada para inducir el cambio a partir de modelos de naturaleza
descriptiva en que se establece una serie de pasos para llegar a determinados
objetivos.
Actualmente el Desarrollo Organizacional no ha mostrado resultados contundentes

de manera científica, circunstancia que puede deberse a su reciente
implementación y que bien podría plantearse como objeto de investigación en
trabajos de esta naturaleza.
MORENO, Rafael T. y Otro. Desarrollo Organizacional . Ed. Unisur. Bogotá.
1994.
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ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACION
1. En forma breve interprete el ciclo del Desarrollo Organizacional formulado por

Chris Argyris
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2. ¿En qué consiste la fase del diagnóstico en los Procesos de Desarrollo

Organizacional?
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3. Elabore un breve ensayo sobre la importancia de la recolección de datos y la
localización de las fuentes de información en el Diagnóstico
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4. Haga una breve descripción sobre las técnicas de recolección de datos con fines
de elaboración del Diagnóstico en Desarrollo Organizacional
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5. ¿Cuál es la importancia del análisis para el Diagnóstico?
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6. Elabore un comentario argumentativo acerca de la formulación de hipótesis como
herramienta para el Diagnóstico.
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7. ¿En qué consiste la eliminación de barreras dentro del proceso de Desarrollo
Organizacional?
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8. ¿Qué aspectos considera necesarios para neutralizar los efectos de la resistencia
al cambio en programas de Desarrollo Organizacional?
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9. ¿En qué consiste la fase de Planificación en los programas de Desarrollo
Organizacional?
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10. Elabore un comentario argumentativo en que evidencie su aprehensión de los
destinatarios y requisitos mínimos de la planeación en Desarrollo Organizacional.
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11. Comente los interrogantes clásicos en que se fundamenta la planeación.
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12. ¿Cómo se debe implementar un plan de acción en Desarrollo Organizacional?
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13. ¿Cuál es la importancia de la evaluación en los procesos de Desarrollo
Organizacional?
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Responda este cuestionario en forma individual y reflexiva; posteriormente
socialícelo y discútalo en los diferentes foros que se estarán planteando dentro del
curso, para ganar experiencia y aclarar dudas.
ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACION
1. Defina el concepto de trabajo en equipo. ¿Existe alguna diferencia entre grupo y

equipo? Comente.
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2. ¿Cuáles son los objetivos del trabajo en equipo? Relacione comentarios al
respecto.
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3. ¿Cuál es la importancia de la evaluación en los grupos de trabajo?
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4. ¿En que consiste la Rotación de Cargos como técnica de intervención en
Desarrollo Organizacional?
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5. ¿Cuál es su concepto de la calidad de vida en el trabajo?
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6. ¿Cómo evolucionaron los conceptos de calidad de vida en el trabajo?
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7. Comente los criterios para establecer un proyecto de calidad de vida en el
trabajo.
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8. Comente los beneficios y limitaciones de los proyectos de calidad de vida en el
trabajo
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9. Explique su concepto y los orígenes de los círculos de calidad y participación.
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10. ¿Cuáles son las consideraciones adecuadas para implementar un programa
de círculos de calidad?
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11. ¿Cómo se estructura un círculo de calidad?
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12. Comente las características y los beneficios de los círculos de calidad.
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TRABAJO FINAL
El trabajo que se propone a continuación busca consolidar los aprendizajes de los

estudiantes, mediante la realización de un ejercicio práctico, que será presentado
como Estudio de Caso, con las siguientes consideraciones:
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El trabajo debe ser realizado en Pequeños Grupos Colaborativos del Aprendizaje.

Actividades:
1. El grupo selecciona una de las empresas que han sido objeto de visita individual.
2. Solicita a las directivas de la empresa autorización para adelantar el trabajo
propuesto.
3. Hace una descripción objetiva de la organización.
4. Con el apoyo de la dirección de la empresa, determina un problema que pueda
convertirse en objeto de estudio.
5. Propicia la integración del grupo de trabajadores con quienes se va a realizar la
intervención.
6. Formula el diagnóstico correspondiente a la situación problema seleccionada.
7. Identifica barreras que se puedan presentar para la implementación de la
propuesta y propone la acción de cambio pertinente.
8. Planea la implementación de la propuesta de cambio.
9. Ejecuta la implementación de la propuesta de cambio.
10. Evalúa resultados de la acción de cambio El equipo de trabajo selecciona una
de las técnicas de intervención en Desarrollo Organizacional descritas en el módulo,
la que más se ajuste a la propuesta formulada. Si el grupo decide aplicar otra técnica
diferente, podrá implementarla señalando sus características. A pesar de que los
resultados de los programas de Desarrollo Organizacional son proyectados a largo
plazo, se sugiere a los estudiantes realizar el trabajo en una escala adecuada al
tiempo de dedicación académica, sin desconocer la importancia de la intervención.
Finalmente, como ya se señaló el informe final será presentado en la modalidad de
Estudio de Caso y sustentado en encuentro del grupo decurso, como componente
de la evaluación final.
Se recomienda que con la asesoría del tutor del curso académico, se presente a la
empresa la retroalimentación y el reconocimiento correspondientes.
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LECTURA
VIAJE AL FONDO DE UNA EMPRESA ALTAMENTE EXITOSA.- Parte 2.
Por. Juan Carlos Díez Posada.

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Como lo prometido es deuda, con gusto retorno al exquisito acopio de saberes

prácticos de Mary Kay Ash contenidos en su obra Cómo organizar a la gente. En el
primer artículo recogimos una serie de recomendaciones de la señora Kay
relacionadas con el talento de escuchar activa y efectivamente, talento que
contribuye a afinar y a consolidar el genuino liderazgo -recuérdese que hay
seudolíderes o líderes incompletos a los que les encanta recrearse en la música de
su elocuencia y se tornan, a veces, lejanos e inaccesibles-, a atraer ideas frescas y
a mantener altos niveles de desempeño y eficiencia en los equipos de trabajo.
Saltando de unas ideas a otras y repasando aquellas porciones de texto que alguna
vez me llamaron la atención, es fácil percibir que el estilo gerencial de la señora Kay
estaba cimentado en un solo concepto, en un principio preponderante: la alta
sensibilidad para ponerse en el lugar de las demás personas. Me sentí tentado a
argumentar que este supremo valor era connatural a su condición de mujer, que ese
maravilloso aporte corresponde al "lado femenino de los negocios", pero enseguida
vino a mi memoria la estiradísima y muy sofisticada ejecutiva encarnada por Meryl
Streep en la estupenda cinta El diablo se viste de Prada, y bueno, opté finalmente
por eludir esas arenas movedizas.
Lo cierto es que la señora Kay aborrecía la autosuficiencia, la falta de tacto y las

maneras presuntuosas de ciertos vendedores que había conocido en su larga
trayectoria como directora de ventas. Sus vendedoras de productos de belleza,
antes que aparecérseles a sus clientas cabalgando en su posición dominante, como
representantes de una compañía de famamundial, debían administrar sabia y
sutilmente el talento de la seducción. Su principal misión era crear una fuerte
empatía con sus clientas, y concentrarse en sus intereses, no en los suyos propios,
una fórmula "mágica" de interacción que sin duda la señora Kay tomó de los
manuales de Dale Carnegie y luego aplicó con todo éxito. Ella misma, siendo
presidenta de la compañía, invitaba a sus futuras directoras de ventas a su propia
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casa a tomar té y pastelillos... que ella horneaba personalmente. Calculen, amigos

lectores, el impacto que tuvo esta clase de acercamientos en sus colaboradoras.
Una magistral combinación de inteligencia emocional y liderazgo efectivo.
Continuemos entonces con el esquema del artículo I, pero esta vez incluiremos
anotaciones que contienen muchas otras claves para conformar equipos de trabajo
de alto rendimiento:
15.Los administradores situados en la parte más elevada de la escalera corporativa

a veces olvidan los malos ratos que tuvieron que soportar antes de llegar ahí o, lo
que es peor todavía, tratan de resarcirse: "Mi jefe nunca me escuchó cuando trataba
de comunicarle mis problemas personales, así que no me moleste usted con los
suyos".
Son muchos los relatos que podría hacerle acerca de algunas de mis experiencias
pasadas. Sin embargo, sorprendentemente, cuando me doy tiempo para repasar
incidente por incidente, veo que aquellos administradores no eran tan despiadados
y egoístas como podrían parecer a primera vista. En su mayor parte eran gente
recta, personas capaces que creían sinceramente que estaban desempeñando una
buena labor. Sus defectos se debían a cierta falta de empatía hacia sus
subordinados. Fallaban en hacerse ellos mismos aquella pregunta tan importante:
¿Qué haría yo si fuera la otra persona?
16. Como parte de nuestro programa de entrenamiento, le enseñamos a cada

directora a interrogarse a sí misma: "Si estuviera en su posición y ella estuviera en
la mía, ¿cómo resolvería el problema?". Con esa "doble visión", las buenas
administradoras de personas se enfrentarán con mayor éxito a los problemas.
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17. Un buen administrador confrontará problemas (como una intempestiva e

injustificada solicitud de aumento de salario) con sensibilidad y buscará las mejores
soluciones, aunque las soluciones no deben comprometer su responsabilidad hacia
la compañía ni hacia otras personas dentro de la organización.
18. Aunque mucha gente piensa que no hay sitio para la Regla de Oro en el mundo
de los negocios, en la Mary Kay Cosmetics es parte de los cimientos de nuestra
empresa. Más aún, pienso que la administración eficaz de las personas no puede
conseguirse de ninguna otra manera.
19. Cuando entre usted al edificio de nuestra oficina matriz en Dallas, lo recibirán
unas fotografías de tamaño mayor que el natural de nuestras Directoras Nacionales
de Ventas. Aunque algunas empresas usan pinturas, esculturas o quizá imágenes
de su producto a guisa de declaración, nosotros deseamos que nuestro mensaje
sea este: Somos una compañía de personas.
20. Recuerdo a una gran corporación que compró una próspera cadena de tiendas
de alimentos para llevar, despidió a la administración anterior y los remplazó con su
propia gente. A los dieciocho meses, ese negocio de altas utilidades ya estaba
funcionando a pérdida. Lo que la compañía compradora jamás comprendió fue que
no estaba comprando cientos de restaurantes y de equipo. El activo más valioso
que habían comprado era el equipo de administración que manejaba la cadena. Sin
esas personas, la adquisición muy pronto se convirtió en una costosa obligación.
Docenas de otras compañías han cometido el mismo error.
21. En la medida en que fuimos creciendo, pudimos atraer a la mejor gente para
que se nos uniera. Siempre estuvimos dispuestos a pagar lo máximo por el mejor
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talento. Cuando se trata de contratar gente, una compañía obtiene aquello por lo
que paga.
22. Siempre es difícil de encontrar gente capaz, por lo que, cuando uno la encuentra,
¡lo más importante es hacer todo lo posible para conservarla!
23. Siempre que conozco a alguien, trato de imaginármelo con un letrero invisible
que dice: ¡HAZ QUE ME SIENTA IMPORTANTE! Y como yo siempre respondo de
inmediato a ese letrero, ¡produce maravillas!
24. Cierta vez entré a una sala de exhibición de automóviles Mercury. Tenían allí un
modelo amarillo y, aunque me gustó muchísimo, el precio que tenía en la etiqueta
de venta era mucho más alto del que yo había planeado invertir. En realidad, estaba
mucho más interesada en el Ford que acababa de mirar en otro concesionario. Sin
embargo, el vendedor se mostró tan cortés conmigo que me hizo sentir como si
realmente quisiera atenderme. Cuando supo que era el día de mi cumpleaños, me
pidió que lo excusara unos momentos y después regresó a seguir conversando
conmigo. Un cuarto de hora más tarde, una secretaria le trajo un ramo de rosas que
él puso en mis manos como regalo de cumpleaños. ¡Yo me sentí profundamente
impresionada! No necesito agregar que compré el Mercury amarillo aquella misma
mañana.
Ese vendedor obtuvo la venta porque hizo que me sintiera importante.
Un administrador debe pensar eso acerca de la gente, pero es una actitud que no
puede fingirse. Uno tiene que estar honradamente convencido de que todo ser
humano es importante. Esa es una lección básica, una lección que probablemente
haya escuchado usted muchas veces. Sin embargo, yo se la recuerdo porque
mucha gente de negocios se sumerge tan profundamente en su trabajo que olvida
aplicar esa regla.
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25. Yo creo que los empleados que tratan de satisfacer las más altas expectativas
que usted espera de ellos se comportarán por encima del promedio, mucho mejor
que la gente que no se tiene en gran estima. Motive a su gente para sacarle ese
50% intocado de su habilidad ¡y su nivel de desempeño se irá a las nubes.
Fuentes documentales de la Unidad 2.
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LOPERA, Jaime. "Desarrollo Organizacional y Participación". Ed. Tierra Firme.
1974, 234-276.
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RODRIGUEZ, Mauro. "Psicología de la Organización". Trillas. México.1981, 124-

145.
Glosario de términos
Administración por objetivos. Sistema de administración en donde cada individuo

y cada unidad de la estructura organizacional tienen metas específicas y cada uno
se esfuerza para obtener los resultados propuestos.
Análisis Prescriptivo. Conjunto de metas propuestas por una organización para el

cambio.
________________________________________________________________________________________
Autoridad. Poder de gobernar que ostentan una o varias personas dentro de una
organización y de acuerdo con su ubicación en la escala jerárquica. Ambiente.
Medio que rodea a la organización e indica actitudes y valores predominantes en él
y que en medida particular afectan a la organización.
Area de contacto. Se refiere al punto de unión entre toda una gama de situaciones
entre personas, grupos y organizaciones.
Cadena de mando. Las órdenes van descendiendo en una línea específica a partir
de la figura de autoridad central. Jerarquía de las relaciones formales.
Calidad. Se refiere al conjunto de especificaciones que regulan el desarrollo, la

composición o la mano de obra del producto o servicio que presta la organización.
Cambio. Transformación sustancial en el organismo y funcionamiento del sistema

organizacional con efecto significativo para las partes y el todo.
Cambio organizacional. Modificación del comportamiento en todo el sistema a

partir de la información relacionada, y la orientación específica para el cambio.
Comunicación bilateral. Sistema de información que se da en flujo ascendente y
descendente para un buen entendimiento organizacional.
Cohesión. Propósito de interacción que identifica plenamente un grupo u

organización.
Control. Mecanismos para definir rutas y medios para alcanzar los propósitos con
eficiencia, productividad y capacidad. En muchas organizaciones hace énfasis en la
custodia de los recursos.
________________________________________________________________________________________
Control de calidad. Estrategias para detectar y eliminar las causas que originan los
defectos y variaciones en las normas establecidas.
Compromiso. Obligación de reportar a una autoridad superior el éxito que se

obtenga en la relación de una actividad.
Clima organizacional. Refleja las normas y valores del sistema formal. Normas de
comunicación, ejercicio de la autoridad o mecanismos y oportunidades de
participación dentro del sistema.
Círculos de participación. (Círculos de calidad) Propuesta de origen japonés que

vincula participativamente al trabajador para que debidamente motivado desarrolle
toda su capacidad en su campo de trabajo.
Cambio técnico. Redefinición de tareas y de todos los aspectos funcionales en la

organización con respecto al trabajo a realizar y sus elementos.
Cambio administrativo. Modificaciones en la estructura organizacional.

Cambio comporta mental. Desarrollo del potencial del hombre en beneficio de la
comunidad.
Compartir. Se refiere a la participación de todos en los elementos de las tareas y

mantenimiento de procesos.
Consultor. Profesional mediador que interviene en una reunión de dos o más

personas, actúa sobre el proceso de un grupo, organización o sistema y proporciona
retroinformación a los participantes de dicho proceso.
________________________________________________________________________________________
Cultura organizacional. Se refiere al conjunto de valores, necesidades,

expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas por una
empresa.
Descentralización. Dispersión de la toma de decisiones por la organización.
Diagnóstico. Primera etapa del trabajo de Desarrollo Organizacional que consiste

en la identificación de la situación actual de la organización a partir de la toma y
análisis de la información pertinente.
Estándares. Patrones sobre los cuales se proyectan niveles de desarrollo pero no

deben considerarse como modelos óptimos.
Estilo de administración. Conjunto de experiencias y expectativas referentes al

comportamiento gerencial de una organización que habrá de efectuar el ejercicio
del control administrativo y la información proporcionada.
Estructura de la organización. Conjunto de relaciones de las partes que la

conforman, ya sea mediante un modelo de la organización o mediante la
centralización del poder.
Estructura funcional. Está dividida por actividades que a su vez están dirigidas por
un jefe de funciones.
Estructura por producto o localización. Las actividades se agrupan de acuerdo

con un producto o servicio o por localización geográfica bajo la dirección de un jefe.
________________________________________________________________________________________
Ejecución de la acción. Tercera fase del trabajo de desarrollo organizacional que

consiste en convertir la propuesta de cambio o mejoramiento en comportamiento
real.
Evaluación. Procedimiento que busca medir los resultados de un programa, del

trabajo de un individuo o de un grupo en forma crítica.
Función. Ejercicio de un cargo o sección a la que se pertenece.
Fijación de objetivos. Todo género de metodología que tienda a clarificar los

objetivos de la organización y de cada uno de los individuos que la integran.
Grupos formales. Se crean dentro de toda organización formal y pueden ser

permanentes y temporales.
Grupos informales. Son grupos que surgen espontáneamente y pueden ser

verticales u horizontales.
Guía de entrevista. Lista de temas o cuestiones que debe agotar en entrevistador
durante las entrevistas.
Grupo T. Reunión o grupo de aprendizaje que tiene por finalidad crear una situación
no estructurada en el sistema tradicional de jerarquías y valores con el objeto de
permitir que los asistentes capten mejor el fenómeno del proceso de un grupo y las
diversas reacciones humanas que dan y reciben de los otros miembros del grupo.
Identidad. Valores, normas y criterios que definen a un individuo, grupo u

organización.
________________________________________________________________________________________
Instrumentos. Técnicas de consultoría que utiliza toda una gama de formularios y

metodologías en su intervención.
Inspección. Uso de medios de prueba y medición para comparar productos y su

calidad, de acuerdo con las normas vigentes para la organización.
Jerarquía. Orden de importancia. Lugar o sitio que se ocupa dentro de un sistema

o de una organización.
Jerarquía de las necesidades. Las necesidades que motivan el comportamiento

del individuo se presentan por orden de jerarquía o por orden de prioridad y hasta
no se podrá intervenir en otras necesidades posteriores hasta no satisfacer las
primeras.
Liderazgo. Es el deseo sincero de lograr ciertos resultados por medio del personal
y con la ayuda del mismo, sin utilizar mecanismos de manipulación.
Línea Staff. Tipo de relación que se da con una unidad o con un grupo de personas
que opera fundamentalmente como consejero de la organización.
Mando. Habilidades que tiene una unidad para influir o determinar el

comportamiento de otros.
Motivos. Impulsos subyacentes o necesidades que se desarrollan en los lugares

donde se conserva un archivo de datos. El carácter confidencial de la información.
Necesidad. Es la carencia de algo indispensable para la vida o buen desarrollo de

la empresa y que por falta de cubrimiento se puede convertir en un riesgo.
________________________________________________________________________________________
Normas. Reglas o patrones informales de conducta creados por el grupo y con el

objeto de que sus miembros se rijan por ellos.
Organización. Estructura formal en que la responsabilidad y la autoridad son

delegadas.
Objetivos. Son las metas, deseos y misiones que una organización debe cumplir
para existir o subsistir.
Planeamiento de la acción. Segunda etapa del trabajo de desarrollo

organizacional, involucra las personas que se encuentran motivadas para adelantar
un intento de cambio, los puntos de influencia y las variables que puedan afectar al
sistema.
Percepción. Impresión preliminar que se forma de las personas, que dirige

reacciones de otras e influye en el comportamiento interpersonal.
Proceso. Conjunto de pasos, etapas o fases sucesivas de un fenómeno, de una
tarea, de un procedimiento.
Profesional. Hace referencias a aquella persona que normalmente actúa como

consultor interno o externo, con la adecuada preparación académica y apropiada
experiencia en ciencias del comportamiento.
Responsabilidad. Conjunto de tareas, actividades y obligaciones asignadas a un

individuo o grupo de individuos.
Relaciones interpersonales. Se refiere a la gama de encuentros, situaciones y

emociones entre dos personas.
________________________________________________________________________________________
Retroinformación. Descripción de observaciones no evaluativas acerca del

comportamiento de una persona o de un grupo de una organización.
Sistema cliente. La organización.
Sistema social. Conjunto de estructuras, acontecimientos o sucesos, más que de

partes físicas y por consiguiente no tienen una estructura separada de su
funcionamiento.
Sinergia. Suma total de la energía que puede aportar un grupo cualquiera, en

términos de cumplimiento de objetivos.

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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA – UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y

AYMER ROMAN BARRERA NOVOA

Unidad Uno. Conceptos y antecedentes históricos del Desarrollo Organizacional.

Lección 1. Conceptos sobre Desarrollo Organizacional.

Lección 2. Conceptos generales sobre Desarrollo Organizacional.

Lección 3. Antecedentes históricos y orígenes del Desarrollo Organizacional.

Lección 4. El desarrollo organizacional en lo académico.

Lección.5. El desarrollo Organizacional en lo empresarial.

Lección 6. Características del Desarrollo organizacional.

Lección 7. Características especificas del Desarrollo Organizacional.

Lección 8. Elementos y componentes operacionales del Desarrollo Organizacional.

Lección 9. Como afrontar el Desarrollo Organizacional.

Lección 10. Logros del Desarrollo Organizacional.

Lección 11. Conceptos de Organización.

Lección 12. Concepto de Desarrollo.

Lección 13. Áreas de interacción en el Desarrollo Organizacional.

Lección 14. Concepto de cambio organizacional.

Lección 15. Tipos de cambio.

Unidad Dos. Fases, Técnicas de Intervención, Beneficios, Crisis y Problemas en

Lección 16. Etapas del proceso de Desarrollo Organizacional – Diagnóstico

Lección 17. Eliminación de barreras.

Lección 18. Planificación, Implementación, Ejecución, retroalimentación y

Lección 19. Implementación.

Lección 20. Evaluación.

Lección 21. Trabajo en equipos y Rotación de cargos.

Lección 22. Calidad de vida en el trabajo.

Lección 23. Círculos de calidad.

Lección 24. Circulos de calidad.

Lección 25 Características de los círculos de calidad.

Lección 26. Beneficios del Desarrollo Organizacional.

Lección 27. Crisis en Desarrollo Organizacional.

Lección 28. Problemas del Desarrollo Organizacional.

Lección 29. Medios del Desarrollo Organizacional.

Lección 30. Problemas del Desarrollo Organizacional.

LISTADO DE GRÁFICOS Y FIGURAS

1. Organización considerada como sistema abierto y el medio ambiente.

ASPECTOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL Y VERSIONAMIENTO

El contenido didáctico del curso académico: Desarrollo Organizacional fue

La versión del contenido didáctico que actualmente se presenta tiene como

Una organización es un sistema que puede considerarse en alguna medida

como orientador de procesos y resultados, con las ponderaciones establecidas por

El mundo de hoy se caracteriza por un evidente y acelerado caudal de

hacia el trabajo en equipo y la clase de resultados, la articulación del sistema

Nombre de la Unidad Conceptos y antecedentes históricos

CAPITULO 1: Conceptos sobre Desarrollo Organizacional

En este capítulo el estudiante tendrá la oportunidad de escrudiñar sobre los

Lección 1: Conceptos generales sobre Desarrollo Organizacional

Son muchas las definiciones que se han construido en torno al concepto de

Uno de los conceptos más completos se consolida con los aportes de

Lección 2: Antecedentes históricos y origen del Desarrollo Organizacional

La historia del Desarrollo Organizacional es relativamente reciente y sus primeras

Kart Levin fundó en 1945 el Centro de Investigaciones de Dinámica de Grupos y

De otra parte, Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional

McGregor visualizaba inclusive la solución del problema de la transferencia del

de Leland Bradford y Ronald Lippitt en 1945, en el Fredman Hospital en Washington,

En Brasil, según lo que se ha podido constatar dentro de la conceptualización

Las manifestaciones de Desarrollo Organizacional empezaron en Colombia a

Lección 3: El Desarrollo Organizacional en lo académico

Para la época, las facultades de Administración de Empresas apenas empezaban

Los nuevos profesionales, egresados de estos programas de Ingeniería trasladaron