MANAGEMENT DE

PROJET

Chapitre 1 : QU’EST-CE QU’UN PROJET ?

QU’EST-CE QU’UN PROJET ? COMPOSANTS D’UN PROJET

- UNIQUE projet
-ORIENTE VERS UN OBJECTIF CLAIREMENT PRECIS
-D'UNE CERTAINE COMPLEXITE sous projet
-A UN DEBUT ET UNE FIN
-INCERTITUDE QUANT AU DEROULEMENT ET AU COUT Bornes activités

RESSOURCES

1-1- Notion de Projet :

. Un projet consiste à vouloir réaliser une idée ayant un caractère nouveau :

- Cette réalisation est unique

- Elle est éphémère
- Il faut un certain temps pour la réaliser.
PROJET:

–est un ensemble d'actions à réaliser

–pour atteindre un objectif défini
–dans le cadre d'une mission précise
–qui comporte un début mais aussi une fin.

PROJET: Organiser un ensemble de ressources (humains, matériels, financiers) pour

réaliser une prestation.

PROJET: peut se définir comme un ensemble d'actions mises en oeuvre pour

atteindre un but précis, afin de répondre à un besoin spécifique. Le succès ou échec
d'un projet est déterminé finalement par la satisfaction du client.
. Comment traduire une idée « en projet » :

1-Transformer l’idée en objectifs :

-Objectifs techniques → ce qu’on veut faire

-Objectifs de délai → en combien de temps ?
-Objectifs de coût → avec quel budget ?

2-Définir les moyens nécessaires

3-Prévoir l’organisation et la gestion de projet

1-2 Caractéristiques d’un projet :

.Le projet se caractérise par :

1. Un objectif précis, quantifié ou spécifié sous forme de caractéristiques formalisant

le besoin d'un « client » identifié, dans le cadre d'une mission clairement définie.

2. Une limite dans le temps : il a un début et une fin, marquée par l'atteinte de l'objectif.

3. Une singularité: le projet n'est jamais la reproduction à l'identique de ce qui existe déjà.

4. Une micro organisation non permanente : ensemble de personnes rassemblées

temporairement pour réaliser l'ensemble des actions nécessaires à l'atteinte des
objectifs.

.Et aussi par :

-Taille (budget, Nombre d’heure de travail, Durée….)

- Nature (industriel, artistique, sportif, humanitaire…)
- Collectif ou individuel
- Ouvert (études de méthodes de concepts) ou ferme (application très précise)
- Projet principal ou sous-Projet.

1-3- Chef de projet :

La conduite d’un projet est confié à un responsable, le chef de projet, pour celui-ci, gérer le
projet consiste à engager les actions nécessaires pour atteindre l’objectif, dans les limites du
budget et dans le délai fixé tout en respectant les normes de qualité afférentes.

LE RESPONSABLE

METHODE C P S
Chef
De Projet
Spécifique
. Les Qualités du Chef de projet :

1 – Qualités personnelles : Décideur, réaliste, pragmatique, compétent en

management et en techniques pour comprendre les problèmes …

2- Qualités humaines : Disponible, juste, clair, attentif aux autres …

3- Qualités de manager : Animateur, organisateur, sachant contrôler, ayant un bon

esprit de synthèse, savoir déléguer …

4-Qualités de communication : Apte au dialogue et à l’écoute, négociateur, sachant

s’exprimer clairement …

1-4- L’équipe de projet :

Manager par projet, c'est manager les hommes qui interviennent pour apporter leur
compétence dans les projets. Qui plus est, les spécialistes, les intervenants qui vont
travailler,sont de métiers différents avec chacun son langage, ses enjeux, sa façon de
voir le projet.

C'est donc un management « transversal multiservices ».

Enfin, il s'agit de transformer une simple addition d'experts, au départ, en une véritable
équipe.

. Le Chef de projet est incapable d’assurer tout seul un parfait management de projet,
donc c’est grâce à ses équipiers que l’équipe possède l’ensemble des qualités
requises afin d’assurer ce management.

. Complémentarités de spécialités : Techniciens, gestionnaires, qualiticiens

. Complémentarités des expériences : Débutants, chevronnés
. Complémentarités des caractères : Optimistes, sereins, pessimistes
. Complémentarités des personnalités : Esprit de synthèse, perfectionnistes

REMARQUE : Pour qu’une équipe de management de projet fonctionne bien, il vaut

mieux des membres motivés peu spécialistes, que des spécialistes peu motivés,
donc on constate que la motivation constitue le facteur essentiel qui fait
avancer les projets.

L’EQUIPE

METHODE C P S
Complémentarité
Participation
Solidarité

. Conditions préalables au bon fonctionnement de l’équipe :

- Accord du Chef de projet sur le choix des membres de l’équipe
- Temps minimal de chaque équipier sur le projet (> 30%)
- Unité de lieu afin de faciliter les rencontres, connaissances mutuelles
Et échanges informels des informations.
 . Méthodes de travail :
Le Chef de projet doit veiller sur les méthodes de travail de l’équipe :
- Les responsabilités de chacun
- Les principes de communication interne et externe
- Les méthodes de travail :
. Réunions : (type, périodicité)
. Documents (types, émissions, diffusion)
- Les normes internes :
L’utilisation des outils informatiques de bureautique et de gestion de projet.

1-5- Vie du projet :

LA METHODE

METHODE C P S
Conduite
De PROJETS
De SYSTEMES

Préparation et Suivi de projet :

Cadrage 1 - définir le projet dans ces grandes lignes (cadrage CPS)

2 - mettre en place l’équipe de management

Préparation 3 - Effectuer les découpages, la planification et la gestion des coûts
destinés à servir de référence au suivi du projet.
4 - lancer les actions permettant le démarrage du projet

5 - Analyser périodiquement l’avancement et l’évolution de tous

Exécution et les sous-ensembles
Suivi 6- Effectuer les synthèses nécessaires à la maîtrise des objectifs
7- Appliquer, éventuellement les actions correctives
8- Fin du projet.

1-6- Typologie des projets :

.Il existe trois typologies fondées respectivement sur l’objet du projet, la place
économique du projet dans l’entreprise et le client du projet.

1-4.1- Typologie des projets selon leur objet :

Historiquement, le projet a été créé pour résoudre des problèmes de production

unitaire. Il a vu ensuite son champ d’application s’étendre à la conception de
produits nouveaux dans les industries de production de masse. Il est maintenant
utilisé dans toute sorte d’entreprises pour gérer des opérations exceptionnelles,
complexes, d’une certaine envergure et mobilisant plusieurs services.
 1-4.1.1 -Les projets de production unitaire :

Le «modèle standard» de l’ingénierie des grands projets unitaires, comporte une

dimension organisationnelle et instrumentale.

Sur le plan organisationnel, il définit un cadre de responsabilités fondé sur le triptyque

« maître d’ouvrage ».

Sur le plan des méthodes, le «modèle standard» de l’ingénierie réunit une gamme
d’outils visant à la décomposition du projet, sa planification et le contrôle de coûts, Ce
modèle va s’affirmer dans l’ingénierie des grands projets unitaires jusqu’à la fin des
années 1970, qui marque le début d’une crise grave pour le secteur marqué par une
montée de la concurrence internationale et une mise en cause de certains excès dans
l’usage de ce modèle standard,

On commence alors à chercher à compléter cette approche en adaptant la démarche

d’ingénierie concourante qui s’est développée dans les entreprises industrielles, sur
une problématique de développement de nouveaux produits.

1-4.1.2- Les projets de conception de produits nouveaux :

Lorsque le nombre et la complexité des projets imposent une meilleure coordination et

intégration des différentes logiques, On voit alors se créer des rôles de chefs de
projet, et, plus généralement, l’adoption, au sein des entreprises de production de
grandes séries, de certains outils du «modèle standard». Mais ce modèle va connaître
à la fin des années 1980, une nouvelle rupture.

Donc de nouvelles démarches de gestion des projets émergent, qui donnent un poids
plus important au chef de projet, et pour terminer, on insistera sur l’avant-projet, qui
est dédié à une définition préliminaire parce qu’il traite de manière un peu particulière
le triptyque «spécifications-délai-coût», ce qui a une incidence sur le pilotage de ce
type de projets.

On se trouve alors en présence d’une absence de spécifications, même grossières,

de l’objet d’un projet. Il s’agit alors, en un temps déterminé et avec un budget donné,
de définir quelques scénarios dotés d’un minimum d’attractivité fonctionnelle et de
cohérence technique. Dans ce cas, le contrôle intermédiaire est d’un intérêt et
efficacité limités et la gestion des ressources humaines assez particulière. On assiste
aujourd’hui à une attention croissante de ces phases d’exploration qui met l’accent sur
le management des connaissances produites et des trajectoires d’innovation.

1-4.1.3 Gestion d’opérations exceptionnelles, complexes et d’une

Certaine envergure :

L’approche «projet» est de plus en plus utilisée dans les organisations pour gérer des
opérations exceptionnelles, on doit retrouver pour ces opérations les contraintes de
spécifications techniques,de ressources et de délai qui caractérisent tout projet.
 1-4-2-Typologie des projets en fonction de leurs clients :

Le pilotage d’un projet est nécessairement influencé par la manière dont sont
négociées ses contraintes et les possibilités d’une renégociation ultérieure, ce qui
n’est pas sans incidence sur les profils de poste, l’organisation et la gestion des
projets, de ce point de vue, les projets à coûts contrôlés se distinguent des projets à
rentabilité contrôlée.

Un projet à coûts contrôlés se caractérise par l’existence d’un client parfaitement

connu avec lequel les spécifications techniques, le budget et le délai sont négociés,
un contrôle est exercé par le client sur la réalité de la dépense et la réalisation des
objectifs négociés de productivité.

Un projet à rentabilité contrôlée, se caractérise par l’existence de clients potentiels, Ce

travail de représentation du client est difficile parce que l’importance du marché
potentiel varie en fonction des spécifications techniques retenues, du prix de vente
final et de la date de lancement sur le marché d’un produit qui s’intégrera dans une
offre.

- La différence entre projets à coûts contrôlés et à rentabilité contrôlée explique des

différences de responsabilité économique des acteurs-projets.
- En règle générale, dans le premier cas, les spécifications techniques sont
contractuellement définies par le maître d’ouvrage du projet qui assume les risques
susceptibles de survenir au moment de l’exploitation, et la rentabilité de cette affaire
implique une bonne maîtrise des délais et des coûts, facilitée par une mobilisation
d’instrumentations relativement connues et éprouvées.

Dans le cas des projets à rentabilité contrôlée, la même entreprise assume le risque
de développement et d’exploitation et l’impact économique du projet n’est mesurable
qu’une fois achevé le cycle de vie du produit.

Chapitre 2 : Cadrage, organisation et activités d’un projet

2-1 Cadrage du projet :

Il est difficile de parler d’un projet avant d’avoir fait une analyse détaillée du travail à
faire, c’est pour cela il est nécessaire d’effectuer une estimation générale afin
de cadrer le projet.

LE CADRAGE

METHODE C P S
Cadrage
Pragmatique
Et Synthétique
La méthode CPS est un élément important dans le cadre de la communication et il
constitue un moyen utile pour :

-cadrer un programme ou un Projet avant d’entrer dans les détails.

-le présenter de façon pédagogique et synthétique.

La méthode CPS permet de définir le projet en 7 points essentiels et qui sont :

1- Le projet
« Le Quoi »
2- Les objectifs

3- La technique
4- Le planning ‘’Le comment’’
5- Les moyens

6- Management du projet
‘’L’organisation’’
7- La communication

1. Le projet :
- Nom
- Définition succincte
- Caractéristiques essentielles
- Motifs qui sous tendent ce projet

2. Les objectifs :
- Techniques (les résultats attendus du projet)
- Délai (date de fin de projet, dates intermédiaires)
- Coût (coût raisonnable pour réaliser ce projet)
- Hiérarchisation de ces objectifs.

3. La technique :
- La base sur laquelle le projet s’appuie
- Les difficultés principales de ce projet
- Les solutions de repli en cas de problème

4. Le planning :
- Dates clés
- Grandes phases du planning
-Les points du rendez-vous

5. Les moyens :
- Les hommes (spécialistes, groupes, sociétés)
- Le matériel (les locaux, outillages divers…)

6. Le management de projet :
- Le responsable
- Son pouvoir
- L’équipe, le rôle de chacun
- L’organisation de l’équipe
 7. La communication :

- Internes (nécessaire à la bonne réalisation du projet entre les

membres de l’équipe de management et les réalisateurs du projet).
- Externes (promotion et information).

. Pourquoi cadrer un projet ?

•Répondre suffisamment tôt aux questions (processus itératif) :

-Quoi faire ? Quels besoins satisfaire ?

-Avec qui le faire ?
-Comment le faire ?

•Ce processus nécessite des études préliminaires dont l’objet principal est de :

-S’assurer de la faisabilité et de l’opportunité de l’opération

-Arrêter l’enveloppe financière
-Assurer le financement
-Choisir le processus de réalisation.

2-2 -Organisation d’un projet :

L’organisation par projet demande une maturité nécessaire de la part de l’ensemble

des acteurs de l’entreprise face à l’instauration d’une nouvelle culture du travail basée
sur l’apprentissage de la coopération transversale. En général, il faut plusieurs années
pour que ce changement de culture opère.

Cette longue durée d’adaptation peut porter préjudice aux premiers projets initiés qui
risquent en quelque sorte « d’essuyer les plâtres » de processus de maturation.

L’organisation par projet peut aussi générer de nouveaux risques d’exclusion :

certains salariés peuvent être exclus (ou s’exclure d’eux-mêmes) de l’univers des
projet lorsque celui-ci fixe comme barrières à l’entrée la qualification, un certain niveau
d’expérience, la jeunesse, l’implication spontanée, etc. ... Il en résulte une
dévalorisation pour ceux qui n’occupent pas de fonction projet.

L'organisation par projet amène à faire coexister deux logiques différentes dans
l'entreprise :

1. La logique du métier, qui conduit à devoir être rentable et à produire dans la durée.

2. La logique du projet qui conduit à assurer la réalisation effective du projet en

optimisant les trois paramètres interdépendants : délais, coûts, technique.
 .Faciliter l’organisation par projet consiste à :

1. Rompre en partie avec le fonctionnement pyramidal et passer de la verticalité à la

transversalité.

2. C'est décloisonner les métiers.

3. C'est fonctionner avec une dose de flou et d'ambiguïté.

4. C'est penser le management autrement pour trouver de nouveaux repères.

L’organisation pour la gestion de projet se compose de :

•MAITRE D'OUVRAGE :
-C'est le client, il prend la décision de lancer le projet, il est positionné à un
niveau d'encadrement supérieur dans l'entreprise.

•CONDUCTEUR D'OPERATION :
-Assistant à maître d'ouvrage, mène un projet qui va jusqu'à la mise en service
de l'ouvrage.

•MAITRE D'ŒUVRE :
-C'est celui qui a en charge la conception et la réalisation du projet. Il a une
responsabilité opérationnelle et tactique.

•L'ENTREPRISE :
-Réalisation des travaux.

2-2-1-Les conditions de succès d’un projet :

•Nécessité d’un bon pilote et des équipes (que constituera le pilote) capables de
tenir des engagements :
-Avec de la rigueur et une véritable gestion de projet (et non simplement
un suivi).
-Avec de la souplesse et de l’adaptabilité dans tous les domaines.
•Nécessite de bonnes méthodes avec des équipes formées à ces méthodes.

2-2-2 La conduite et la gestion de projets :

•Un Projet se déroule :

–dans un contexte précis
–pour un délai donné (Durée, dates)
–avec des moyens définis : Ressources qui se traduisent par des dépenses.

•Un projet nécessite l'utilisation d'outils appropriés :

–l'organigramme technique du projet
–les méthodes PERT, GANTT
–les tableaux de bord
–les rapports d'avancement.
Chapitre 3 – MANAGEMENT DE PROJET :

3-1-Le management des projets et l’approche

des ressources humaines :

Le management des projets, qu’il s’agisse de l’approche du management de projet

«classique »(Project Management) ou du management par projets (MPP) rencontre
des préoccupations touchant aux ressources humaines – au sens des DRH –
mais aussi, plus largement, au facteur humain – aspects organisation, ergonomie,
Conditions de travail.

Le management par projets défini comme une approche transverse et fédératrice

permettant de mieux qualifier les projets, mieux les appuyer et les arbitrer et mieux
apprendre de ces derniers. Le management par projet introduit une dimension
nouvelle spécifique autour des questions touchant aux ressources humaines et au
facteur humain et ce, pour au moins trois raisons :

1/ Tout d’abord, le management par projets se veut au service d’une approche des
organismes orientés projets avec la volonté de mieux prendre en compte la
complexité organisationnelle. Or il est clair qu’un élément essentiel de cette
complexité réside dans la dimension du facteur humain tel qu’on peut l’appréhender
par la sociologie des organisations, la psychologie du travail, l’ergonomie.

2/ Le management par projets vient aussi placer au coeur des préoccupations de la

gestions des ressources humaines l’articulation de deux grandes logiques de
compétences : celle relative aux « compétences métiers » et celle relevant des
«compétences projet». En effet, les compétences projet se révèlent être des
compétences transversales au regard des compétences métiers. Le management par
projet oblige ainsi à élargir le point de vue sur la question des compétences et de leur
approche. et, ici encore, une considération appropriée des facteurs humains peut
s’avérer très profitable. Tout d’abord pour mieux cerner les compétences métiers
en situation. Par ailleurs, et à un autre niveau, l’ergonomie apporte elle-même son
lot de compétences projet à mettre en commun avec celles des autres disciplines :

connaissance sur l’homme au travail, sur les environnements physiques et sociaux,

analyse des besoins.

3/ La dernière raison qui s’impose de façon évidente est liée à la place accordée à la
capitalisation de l’expérience tout spécialement dans la perspective du
management par projets. Un tel souci suppose une approche particulièrement efficace
de la gestion des compétences effectivement détenues par les acteurs de
l’organisation en lien avec la problématique générale de la gestion des connaissances
pour un organisme orienté projets.

3-2- Structure de management de projet :

Chacun des types de structures est plus ou moins adapté aux caractéristiques du
projet et à l'entreprise dans laquelle il va se développer.
Les quatre types de structures de base pour manager les projets sont :

1.La structure avec facilitation : La structure par facilitation est la plus simple à mettre
en place. Elle est utilisée lorsque l’importance et les enjeux du projet sont relativement
faibles. L’équipe projet est transversale. Le « facilitateur » est choisi parmi les
intervenants sur le projet, il dépend de sa hiérarchie métier, il n’a aucune autorité sur
les autres intervenants. Son principal rôle est de favoriser les échanges d’informations
entre métiers et de proposer des suggestions aux différents intervenants

2. La structure avec coordination : Le coordinateur du projet est indépendant des

directions métiers, il joue un rôle fonctionnel vis-à-vis du projet : il est le gestionnaire
du projet. L’autonomie et le pouvoir de décision qu’il acquiert sont fonction de son
expertise et de sa reconnaissance au sein de l’entreprise, il n’a pas d’autorité
hiérarchique sur les acteurs métiers mais il peut influer sur les ressources pour
certains aspects du projet.

3. La structure matricielle : La structure matricielle est une structure croisée : les

directions métiers et le directeur de projet sont co-responsables de la performance du
projet .Le directeur de projet désigne, planifie, organise, contrôle son équipe projet. Il
a une autorité hiérarchique sur les intervenants du projet, il peut ainsi donner des
priorités dans la réalisation des différentes tâches, il est responsable de l’utilisation
des ressources sur son projet mais les intervenants dépendent hiérarchiquement de
leurs directions métier. Ces intervenants consacrent une partie de leur temps de
travail au projet et doivent également assumer une partie de leurs tâches
quotidiennes. Ce type de structure est régulièrement mis en place dans les
entreprises qui travaillent en parallèle sur plusieurs projets de même nature.

4. La structure « commando » : Le directeur de projet a la responsabilité de son équipe

qui est totalement autonome. Les intervenants ne dépendent plus de leur hiérarchie
métier mais du directeur de projet. Dans cette structure, les acteurs projet sont souvent
réunis sur un même lieu géographique. Cette structure est très efficace en cas de crise
mais est généralement réservée pour certains projets exceptionnels ayant une forte part
d’inconnu.

.Avant de se prononcer en faveur de telle ou telle structure, n'oublions pas qu'implanter

le management par projet c'est faire le choix d'une structure qui offre le compromis
optimal entre la réussite du projet, et le maintien de l'activité métier de l'entreprise.

3-3-Management des risques d’un projet :

La démarche de management des risques d’un projet s'appuie en général sur un

processus continu et itératif qui vise successivement, à identifier et analyser les risques
encourus, à les évaluer et les hiérarchiser, à envisager les moyens de les maîtriser, à
les suivre et les contrôler, et enfin à capitaliser le savoir-faire et l’expérience acquis
dans ce domaine.
Ce processus se décompose donc en cinq grandes étapes :

 Étape n°1 : L'identification et la caractérisation des risques.

 Étape n°2 : L'évaluation et la hiérarchisation des risques.
 Étape n°3 : Le traitement des risques.
 Étape n°4 : Le suivi et le contrôle des risques.
 Étape n°5 : La capitalisation et la documentation des risques.

- L'identification et la caractérisation des risques :

Le préalable à toute démarche de gestion des risques consiste à répertorier, de manière

la plus exhaustive possible, tous les événements générateurs de risques pour le projet
et pouvant conduire à sa remise en cause ou au non respect de ses objectifs. Pour
entreprendre ce recensement plusieurs techniques peuvent alors être utilisées, puis
combinées : l’analyse de la documentation existante, l’interview d’experts, la réalisation
de réunions de brainstorming, l’utilisation d’approches méthodologiques ,la consultation
de bases de données de risques .

Une fois cette identification réalisée, il convient ensuite d’analyser, de manière plus ou
moins détaillée, leurs causes et leurs incidences potentielles, et de les caractériser.

Mais il s’agit également d’examiner les interactions possibles et les combinaisons

éventuelles, afin de déceler les risques qui peuvent en découler et compléter ainsi la
liste de risques déjà identifiés.

Il en résulte alors une liste de risques possibles qu’il convient ensuite de classifier selon
différentes typologies de causes possibles (causes techniques, politiques,
organisationnelles…), de façon à définir des actions de maîtrise adaptées à chaque
risque.

-L'évaluation et la hiérarchisation des risques :

La gestion des risques s'appuie également sur une analyse quantitative pour mieux
appréhender et estimer leurs impacts sur les coûts, les délais et/ou les spécifications
techniques du projet.

L'objectif de cette quantification est alors double. Il s'agit, tout d'abord, de bien
distinguer parmi les risques préalablement identifiés, ceux qui n'en sont pas ou qui sont
non fondés, et qu'il convient par conséquent de rejeter de l'analyse, et ceux qui sont
réels et susceptibles d’affecter le déroulement du projet, qui demandent alors une
attention constante et qui doivent faire l'objet d'un traitement et d'un suivi particuliers.

Cette seconde étape consiste à évaluer, dans la mesure du possible, la probabilité

d’apparition de chaque risque recensé et à estimer la gravité de leurs conséquences
directes et indirectes sur les objectifs du projet.
Une fois les risques évalués, il convient ensuite de les hiérarchiser, c'est-à-dire fournir
un ordre de grandeur permettant de distinguer les risques acceptables des risques non
acceptables pour le projet.

Le but de cette hiérarchisation est d’apprécier l’impact de chacun des risques détectés
sur le projet et de déterminer globalement le niveau d’exposition aux risques du projet. Il
en résulte alors une liste ordonnée et valorisée de risques associés au projet.

La finalité de cette quantification est de pouvoir ainsi se focaliser sur les risques
prépondérants, de préparer les parades les plus efficaces possibles et de définir les
actions à mener en priorité pour les maîtriser.

- Le traitement des risques :

Le management des risques consiste également à les traiter, c’est-à-dire définir et

mettre en œuvre les dispositions appropriées pour les ramener à un niveau
acceptable et les rendre ainsi plus supportables dans le cadre du projet.

Cela nécessite donc de définir des réponses types et de mettre en œuvre, risque par
risque, un certain nombre d’actions visant soit à supprimer ses causes, soit à
transférer ou partager sa responsabilité ou le coût du dommage à un tiers, soit à
réduire sa criticité (en diminuant sa probabilité d’apparition ou en limitant la gravité de
ses conséquences), soit à accepter le risque tout en le surveillant.

- Le suivi et le contrôle des risques :

Au fur et à mesure que le projet se déroule, le portefeuille des risques potentiels doit
être réajusté en fonction des nouvelles informations recueillies.

Certains risques pouvant disparaître, d’autres apparaître, considérés initialement

comme faibles, pouvant devenir rapidement inacceptables pour l'entreprise, dès lors
qu'ils n'ont pu être maîtrisés, le niveau d’exposition aux risques du projet est amené à
changer. C'est pourquoi il est important de procéder périodiquement au suivi et au
contrôle des risques encourus.

-
L’objet de cette étape est de mettre à jour la liste initiale des risques identifiés,
d’affiner les données caractéristiques des risques déjà connus, de réévaluer leur
criticité, de contrôler l’application des actions de maîtrise, d’apprécier l’efficacité des
actions engagées, et de surveiller le déclenchement des événements redoutés et
leurs conséquences.

- La capitalisation et la documentation des risques :

Le management des risques d’un projet nécessite enfin de capitaliser le savoir-faire et

les expériences acquises et d’établir une documentation rigoureuse sur les risques
associés au projet.

Cela doit permettre d’enrichir la connaissance des risques potentiels et

dommageables, d’accroître la réactivité à chaque niveau d’intervention, de faciliter la
prise de décision et d’améliorer l’efficacité des actions de maîtrise.

Pour cela, il convient, d’une part, de formaliser un certain nombre de documents

spécifiques (le Plan de Management des Risques du projet, le Dossier de
Management des Risques du projet…) permettant d’assurer la traçabilité des risques
rencontrés, des actions engagées, ainsi que les résultats obtenus.

D’autre part, il convient d’organiser et de planifier la collecte et le stockage des

informations utiles.

Cette capitalisation et cette documentation des risques doivent être effectuées de

manière périodique afin de donner l’état global des risques encore encourus et
d’apprécier l’état d’avancement des actions de maîtrise mises en œuvre.
DEUXIEME
PARTIE
Chapitre 1

1-1-les contraintes du management de projet :

Le fonctionnement par projet nécessite la mise en place d'une organisation spécifique

non permanente qui va se superposer à la structure de l'entreprise.

Pendant le temps des projets, les deux structures vont devoir cohabiter.

Souvent, le projet perturbe le fonctionnement de l'organisation permanente, les

structures projet entrant en contradiction avec les formes traditionnelles de
l'organisation.

Le management de projet crée ainsi une double contrainte, source de conflits entre :
l’entreprise « verticalisée », et. l'entreprise « transverse ».

Pour éviter que le management par projet reste sans effets, quelques principes
doivent être respectés :

.Une prise en compte des caractéristiques des salariés au sein de l’entreprise :

(compétences ; qualifications, identités professionnelles, collectifs de travail,)

Une implication forte de la Direction, de l’encadrement, des salariés et de leurs

représentants, assurant un appui aux différents acteurs, en n’oubliant pas ceux qui en
supporteront les conséquences.

Un chef de projet et une instance de pilotage pour manager le projet. Même si en
termes de ressources, l'investissement est lourd, chaque projet, doit être incarné par
un référent clairement identifié.

.Une communication forte sur le projet avant, pendant et après la mise en oeuvre de
la dynamique de changement, avant, pendant et après chaque projet.

.Pourquoi un projet dérive-t-il ?

•Mauvaises spécifications
–vagues, incomplètes, instables

•Mauvaises estimations
–fausses, oublis, précisions insuffisantes

•Mauvais suivi
–écarts non détectés à temps

•Mauvaise réalisation technique

•Mauvaise répartition des tâches Problèmes humains

–organisation inadaptée
–mauvaise distribution des travaux
–conflits, rétention d'information

•Manque d'expérience
–Complète du métier de chef de projet.
 .7 maladies les plus usuelles d’un projet :

•La TENTATION INTELLECTUELLE Ou la recherche de la perfection :

–Absence de lieu d’arbitrage réel

•LES SPECIFICATIONS RAMPANTES ou l’incapacité à dire non

–Absence de responsable réel

•LA CAVALERIE … ou l’acharnement à continuer là où il faudrait arrêter

–un gouffre sans fond

•LE PROJET FORCE … ou faire le bonheur des utilisateurs sans leur consentement
–L’informatique croit au besoin

•L’ARTHROSE DES PROJETS ou la paralysie par le vieillissement ou l’érosion

–Un projet doit être une opération courte et percutante

•LE MONSTRE … ou le gigantisme incontrôlable

–A scinder ou à stopper

•LA DEGENERESCENCE ou la maintenance à fonds perdu

–Il faut savoir changer de système.

Chapitre 2 – Les phases d’un projet et l’implantation

du management de projet en entreprise

1°)- Les phases d’un projet

- La phase préparatoire :

On utilise généralement le terme d'Avant-projet pour désigner l'ensemble des étapes

préparatoires nécessaires au lancement du projet. Il s'agit donc de définir ce que sera
le projet afin d'aboutir à la mise au point de documents contractuels (faisant lieu d'un
contrat) permettant d'engager la maîtrise d'œuvre et la maîtrise d'ouvrage dans le
lancement du projet. Cette phase formalise donc la décision de commencer le projet.

. L'étude d'opportunité :

Cette étape d'avant-projet permet d'étudier la demande de projet et de décider si le

concept est viable. Cette première étape a pour enjeu de valider la demande des
utilisateurs par rapport aux objectifs généraux de l'organisation.

Lors de la phase d'opportunité, les besoins généraux de la maîtrise d'ouvrage doivent

être identifiés. Il est nécessaire de s'assurer que ces besoins correspondent à une
attente de l'ensemble des utilisateurs cibles et qu'ils prennent en compte les
évolutions probables des besoins.
Lorsque l'idée du projet est formalisée, le Comité de Pilotage doit officialiser la
mission du responsable de projet et en définir les clauses. La lettre de mission est le
document qui officialise la mission du responsable de projet.
  L'étude de faisabilité :
L'étude de faisabilité vise à analyser la faisabilité économique, organisationnelle et
technique de projet.
-Analyse des besoins : à partir de l'analyse sommaire des besoins il convient de faire
une estimation grossière du coût d'investissement et de fonctionnement du projet (en
terme de moyens humains et matériels), et des délais envisagés .En fonction de ces
estimations, le Comité de Pilotage peut envisager de continuer le projet et le cas
échéant prévoir une organisation méthodologique pour celui-ci..
 L’étude détaillée :
Il est nécessaire de faire une étude plus approfondie des besoins pour que la maîtrise
d'ouvrage et la maîtrise d'œuvre puissent s'entendre sur un document contractuel, il
s'agit de l'étude préalable, appelée également " conception générale ".
Il est essentiel lors de l'étude préalable de s'assurer que les besoins sont exprimés
uniquement de manière fonctionnelle et non en terme de solutions.
L'analyse fonctionnelle aboutit à la mise au point d'un document définissant
fonctionnellement le besoin, Ce document est appelé cahier des charges
fonctionnel, ou dossier de conception. Le Cahier des charges permet à la maîtrise
d'ouvrage d'exprimer son besoin de manière fonctionnelle, ainsi que de clarifier les
contraintes imposées à la maîtrise d'œuvre. Le cahier des charges fonctionnel
constitue donc un document contractuel entre le maître d'œuvre et le maître
d'ouvrage.
 L’étude technique :
L'étude technique est la phase d'adaptation de la conception à l'architecture technique
retenue, tout en décrivant et documentant le fonctionnement de chaque unité du
logiciel.

-La phase de réalisation :

* Préparation :
Avant de se lancer dans la réalisation de l'ouvrage, il est nécessaire de prendre le
temps de découper le projet en tâches afin de planifier l'exécution de ces tâches et de
définir les ressources à mobiliser. Les outils et méthodes suivantes sont généralement
utilisés :

L'organigramme des tâches, parfois appelé organigramme technique de projet (OTP),

permettant de découper les projets en tâches élémentaires. La méthode Pert permet
d'organiser les tâches pour optimiser leur enchainement, Le tableau GANTT permet
de réaliser une représentation graphique du déroulement d'un projet et de rendre
compte de son avancement. Il revient au maître d'oeuvre de mettre en place des
procédures permettant de garantir la qualité du projet.

* Réalisation :
Cette étape est de la responsabilité du maître d'œuvre, sous contrôle du maître
d'ouvrage. Lors de la réalisation de l'ouvrage l'accent doit être mis sur la
communication afin de pouvoir prendre les décisions au plus vite.
Ainsi, la mise en place d'un plan de communication permet d'animer le projet, par
exemple au travers de l'utilisation d'un tableau de bord de pilotage, présentant
graphiquement les résultats du projet, permettant au chef de projet de prendre les
décisions d'arbitrage en cas de déviations d'un rapport d'avancement permettant à
tous les acteurs du projet d'être informé des actions en cours et achevé.
D'une manière générale, sont désignées sous le terme de reporting l'ensemble des
actions de préparation et de présentation de rapports d'activité.

* Documentation :

Une documentation doit nécessairement accompagner l'ouvrage lors de la livraison.

La documentation est souvent incomplète ou non à jour et pourtant il s'agit d'une des
facettes essentielles de l'ouvrage car elle constitue le référentiel de base concernant
l'ouvrage après réalisation.

* Validation :
Lorsque l'ouvrage est réalisé, il convient que le maître d'œuvre s'assure qu'il répond
au cahier des charges. On parle de tests unitaires pour désigner la validation par le
maître d'œuvre de la conformité du produit à chacune des clauses du cahier des
charges.

-Phase de mise en œuvre :

* Recette :
On appelle « recette » la vérification de la conformité de l'ouvrage à la demande
formulée dans le dossier validé de conception générale.
La recette est un processus rigoureux et méthodologique effectué dès la réception de
la commande. Elle est réalisée conformément au dossier de contrôle établi par la
maîtrise d'ouvrage, rassemblant les documents définissant la façon de laquelle
l'ouvrage doit être contrôlé.
La recette est parfois dite provisoire pendant une période de temps appelée délai de
garantie. Cette étape se conclue lors de l'expiration du délai de garantie par la
rédaction d'un dossier de recette, cosigné par le maître d'œuvre et le maître d'ouvrage
contenant les remarques du maître d'ouvrage et éventuellement le refus de l'ouvrage
s'il n'est pas conforme au cahier des charges.
* Qualification :
La qualification consiste à vérifier la conformité des capacités de l'ouvrage aux
spécifications techniques du maître d'ouvrage.
*Mise en production (elle comprends les sites pilotes et la généralisation) :
** Sites pilotes :
La mise en place de sites pilotes permet de tester l'ouvrage dans sa dimension
technique, comme dans celle de l'organisation et de l'adhésion des utilisateurs.
L'expérience des sites pilotes permet de préparer le déploiement, de mieux en
apprécier la charge, et d'en identifier les difficultés a priori.
**: Généralisation :
La généralisation est le déploiement en masse de l'ouvrage auprès des utilisateurs
finaux, et elle implique généralement des changements dans la façon de travailler
des utilisateurs, ce qui freine l'adoption du produit par ces derniers. D'autre part,
lorsque le projet vise un nombre d'utilisateurs finaux très important, il n'est souvent
pas envisageable de passer directement d'une expérimentation à une généralisation.
Chapitre 3 – Suivi de projet et la maîtrise des coûts et des délais

1-Le suivi de projet :

Le suivi est la phase la plus difficile du projet, ce suivi ne sera efficace que si tous les
moyens permettant le contrôle ont été mis en place dans la phase de préparation.

- Structure d’organisation du projet

- Organigramme des tâches
- Définition claire des responsabilités
- Contractualisation des travaux en terme de fournitures techniques, délais et devis
- Création des jalons de contrôle
- Mise en place des méthodes et des moyens permettant d’assurer un contrôle
Technique efficace
- Equipe de management de projet.

1-1 Suivi technique :

Les moyens du suivi technique :

- Les rapports d’avancement périodiques

- Les réunions d’avancement
- L’analyse des documents techniques
- Le franchissement des jalons de synthèses
- les constats de réalisation
- Les essais de validation
- Les essais de recette
- Les essais de qualification.

.Les moyens du suivi qualité :

- Le plan qualité
- Les rapports périodiques d’application du plan qualité
- Les réunions d’avancement qualité
- Le contrôle du respect des procédures
- Le contrôle de cohérence entre les documents
- La vérification de traçabilité
- La participation aux essais de recette et de qualification
- Les revues
- Les audits
- les expertises.

1-2 Suivi des délais :

.Les modes de contrôle de temps :

-Le contrôle du temps s’effectue différemment suivant les moyens de

réalisation des tâches considérées.

-Pour un petit projet dont on maîtrise les moyens on gérera par les
tâches, et pour un grand projet on gérera d’avantage par les dates.
 1-2-1-Contrôle :

- Effectuer un contrôle périodique de l’avancement des travaux

- Examen des planning et estimation du pourcentage d’avancement des tâches
- Contrôle du passage des jalons.

1-2-2-Ajustements :

- Définir les mesures aptes à permettre un redressement de la situation en cas de

Constat de dérive des délais
- Modification de logique d’enchaînement des tâches
- Renforcement des moyens humains ou matériels
- Remotivation des participants.

1-2-3-Estimation de l’avenir :

-Compte tenu de la situation observée et des mesures correctives envisagées,

effectuer périodiquement l’estimation des délais les plus probables et en particulier
le délai final du projet.

. Maîtrise des délais :

-Période de contrôle : ni trop courte (manque de lissage, difficulté à estimer) et pas

trop longue (réaction trop tardive à l’évènement)
-La valeur des périodes de contrôle à adapter à la durée du projet.
-Les tâches observées doivent avoir à peu près la durée de la période
d’observation, et si elles sont pas longues, il faudra définir des jalons
d’observation intermédiaires afin d’éviter l’effet « TUNNEL »

1-3-suivi des coûts :

. 1-3-1- Comptabilité analytique :

La comptabilité analytique permet de suivre les dépenses au fur et à

mesure en ventilant celles-ci avec les prévisions initiales.

Il est nécessaire de prévoir des « unités d’observation » dont lesquelles

seront ventilées les différentes dépenses en fonction de leur imputation.

On devra définir un nombre d’unités d’observations suffisamment grand

pour permettre une analyse fixe des coûts (en fonction des tâches et des
 réalisateurs) mais suffisamment limitée pour être exploitable et
correctement utilisée.

. 1-3-2-Analyse périodique des coûts :

Les courbes en « S » permettent de suivre l’évolution des coûts, la courbe

initiale (1) est établie à partir du devis, c’est la courbe cumulée des
dépenses en fonction du temps, elle a généralement une forme « S » dû à
la montée en puissance initiale et à la diminution progressive des charges
en fin de projet.

A l’instant d’observation «J » cette courbe indique le coût budgétaire du

travail prévu (CBTP)

Au même instant, la somme des comptes analytiques donne le coût réel

du travail effectué (CRTE).

Ces deux valeurs ne sont comparables que si le travail effectué correspond au travai
prévu,
ce qui n’est pratiquement jamais le cas. On est amené à définir le coût budgété du
travail
effectué (CBTE) afin de prendre en compte l’avancement réelle du projet.

Le CBTE peut être déterminé par addition du CBTE de chaque tâche, ceci n’est possible
que pour les projets ayant une bonne lisibilité.

Ce n’est pas toujours le cas, en particulier lorsque les travaux sous-traités

représentent une
grande partie des tâches à réaliser, dans ce cas on pourra définir le CBTE à partir du
retard
global estimé à l’instant considéré :

Le CBTE à l’instant J étant égal au CBTP à l’instant R

(R = J – Retard)

On définira l’écart de coût :

% écart de coût = CBTE – CRTE÷CBTE

- L’analyse périodique de l’évolution des coûts permet de tracer :

. La courbe du CRTE (2)

. La courbe du CBTE (3)

-L’extrapolation de ces courbes permet de prévoir :

 .Le coût final prévisionnel
.La date finale prévisionnelle

2- Maîtrise des coûts et des délais

Synthèse
OBJECTIFS :

Respecter les délais et les coûts fixés pour le projet :

Coûts et délais sont en effet indissociablement liés : un projet qui prend du retard voit
généralement son budget augmenter et la répartition des pics d'engagement sur
l'ensemble du projet (lissage) peut avoir des répercussions sur le délai général.

DEFINITION :

Coût d'équipement : Le coût d'équipement dans les bases de données est toujours un
coût global de production Hors Taxe (fixé à la sortie d'usine à une date déterminée)
:coût Ex Works.
Le coût peut donc varier en fonction d'un certain nombre de facteurs (frais financiers,
frais de transport, inflation…)

Coût de main d'oeuvre : coût horaire ou coût global de production

L'affectation de ce coût peut se révéler complexe, car il convient de prendre en
compte plusieurs données (temps réellement travaillé dans l'année, charges
sociales…). La recommandation fournit toutes les informations à ce sujet.

Coût de fonctionnement : coût directement lié au fonctionnement des équipements et

des équipes (entretien, maintenance, coût de formation, missions…)

Budget technique : somme des coûts estimés (coûts d'équipement & coûts de main
d'oeuvre) et des provisions pour aléas (marges)

Coût des travaux "à date" : coût mis à jour des travaux à la date de révision
Coût réel des travaux exécutés "à date", CRTE : coût réel des travaux exécutés à la
date de révision.
Coût budgété des travaux exécutés "à date", CBTE : coût des travaux exécutés
valorisés suivant les coûts prévus au budget prévisionnel .
Coût budgété des travaux prévus "à date", CBTP : coût des travaux prévus à la date
de révision.

PRE REQUIS :

L'estimation du budget total du projet, ainsi que la date de mise en route (et donc la
durée impartie au projet) sont des éléments fournis dès la Phase de Proposition
d'expérience.
La maîtrise des coûts et des délais, (suivi de l'affectation des coûts, des délais et
contrôle des dérives) ne peut s'effectuer qu'une fois identifié le contenu, l'organisation
et les différentes étapes du déroulement du projet (soit une fois appliquées les 3
recommandations précédentes).

PERIODE D'ELABORATION :

La gestion des coûts et des délais doit être engagée dès la Phase de faisabilité.
La maîtrise des coûts et des délais débute Phase de Définition Préliminaire.

DEMARCHE :

Un coût et un délai pour chaque tâche du projet est systématiquement estimé et pour
chaque ressource du projet est systématiquement évalué.
Les coûts et délais doivent être suivis au travers de documents de référence mis à
jour et conservés (budget et planning)

Chaque acteur doit participer à l'établissement des coûts et des durées des tâches
qui lui incombent, Il doit ensuite respecter ces données : Pour des projets relativement
importants (à partir de 500 tâches), un responsable planning, au sein du Project
Office, peut être désigné à chaque niveau des sous systèmes. Il doit travailler en
concertation avec l'ensemble des acteurs impliqués dans le projet :recueillir les
informations, vérifier leur conformité avec les exigences du niveau
supérieur,communiquer les données au Project Office,assurer la cohérence des
interfaces entre tâches.

La maîtrise des coûts et des délais de l'ensemble du projet relève du Project Office (la
gestion des informations concernant ces paramètres se faisant au niveau Système) et
plus particulièrement de la fonction de "project control" pour les coûts :

Un budget prévisionnel est élaboré, phase par phase et sur la base du Product tree ou
du WBS . Les imputations de coûts doivent être accompagnées des hypothèses
d'établissement (explications). Les appréciations de coûts se précisent au fur et à
mesure du déroulement du projet.

La révision régulière du budget ("budget à date") permet de suivre les consommations

budgétaires et de déterminer le "coût à achèvement" (coût total du budget à la fin des
opérations). Les risques de dépassement de coûts doivent être envisagés et une
marge (provisions pour aléas) est définie pour pallier ces incertitudes

La préparation de plans de financement favorise la maîtrise des coûts :

*le "Plan d'engagement" autorise l'engagement des commandes et permet

principalement de connaître la disponibilité des crédits.

* le "Plan de paiement", qui découle directement du précédent, est un échéancier de

paiement. pour les délais :

Un planning du projet doit être établi, afin de respecter les échéances fixées, de
vérifier le déroulement des activités par rapport aux prévisions et de rendre compte de
l'état d’avancement du projet grâce au suivi.
Le suivi du planning est absolument essentiel, car il permet de constater d'éventuels
décalages par rapport aux prévisions initialement planifiées et donc de proposer des
actions correctives pour éviter la remise en cause des objectifs du projet.

Un planning doit considérer :

Le séquencement des activités, la durée de chaque tâche, le chemin critique,
l'analyse de diverses données (ressources, calendrier…), l’établissement de graphes
ou de diagrammes. A partir du planning détaillé des activités, un planning de
synthèse, constitué essentiellement de jalons (événements clés) doit être remis au
Project Office pour contrôler la réalisation générale du projet. Le responsable planning
doit évaluer les risques éventuels de dérive. Le responsable planning propose la mise
en place d'indicateurs de gestion de délais de réunions d'avancement, revues,
rédaction et suivi de documents.

DOCUMENTS ETABLIS :

Budget prévisionnel / budget à date :

Cost book : recueil de fiches de coût (constituées à partir du Product tree ou du WBS)
avec leurs hypothèses d'établissement.
Planning de niveau de détail le plus fin (pour un pilotage en interne).
Planning de synthèse (pour le Project Office)
Rapport d'avancement planning (planning et commentaires sur l'état d'avancement du
projet).
Tableau de bord (semestriel, il est destiné aux acteurs institutionnels) : planning de
synthèse et commentaires sur l'état d'avancement du projet ,état budgétaire du projet
(crédits engagés, crédits payés).

Le rapport d'avancement et le tableau de bord sont plus précisément nécessaires

pour le suivi du projet ; ils doivent donc être régulièrement tenus à jour.

Rappel de quelques principes de base relatifs à la gestion des coûts :

1. Généralités :

La gestion des coûts doit être engagée dès la Phase A (Faisabilité).

Chaque acteur doit participer à l'estimation des coûts des tâches qui lui incombent.
Il doit respecter et suivre ces coûts, mais la maîtrise des coûts de l'ensemble du
projet relève du Project Office.
Les hypothèses d'établissement des coûts doivent accompagner chaque estimation
de coût.

2 catégories de coûts sont à prendre en considération :

* le coût des équipements
* le coût de main d'oeuvre
* Une autre catégorie de coût, le "coût de fonctionnement" apparaît parfois dans
les projets.

Dans l'entreprise, la main d'oeuvre se divise en 2 groupes :

. La main d'oeuvre qui affecte son temps sur le projet
. La main d'oeuvre qui n'affecte pas son temps, car elle le consacre à l'ensemble
de l'entreprise (activités administratives, commerciales, techniques mais à caractère
général...).

La main d'oeuvre qui affecte son temps ("main d'oeuvre environnée") supporte alors la
main d'oeuvre qui ne l'affecte pas, ainsi que les autres charges de l'entreprise telles
que le fonctionnement général ou l'amortissement des infrastructures et des
équipements. Cela explique les coûts horaires relativement élevés proposés par les
entreprises.
Les principes de base nécessaires pour maîtriser les coûts sont les suivants :
* l'évaluation systématique des coûts d'équipements (coûts catalogue
pour instrumentation standard, coûts des contrats et marchés pour) infrastructure
et équipements spécifiques).
* l'estimation systématique des ressources et de leurs coûts
* l'enregistrement et le contrôle des coûts
* l'identification des risques de dépassement des coûts
* l'établissement de données et de documents de référence (la base de données doit
être tenue régulièrement à jour).

2. Principes relatifs à l'établissement du budget :

Constitution d'un budget prévisionnel :

La maîtrise des coûts nécessite l'existence d'un budget.

Pour ce faire, un budget doit être élaboré en fonction des considérations suivantes :
* la définition des travaux de la phase envisagée, sur la base du Product tree ou du
WBS Le budget doit en effet être établi phase par phase.

* L'estimation la plus précise des coûts correspondants avec les hypothèses retenues,
ce qui doit donner lieu à la rédaction d'une fiche de coût par tâche ou lot de travaux
(en fonction de l'importance du projet).

* l'évaluation des efforts à consentir en terme de coûts d'équipement (relations

contractuelles client / fournisseur), des coûts de fonctionnement et de main d'œuvre
pour parvenir à la conclusion du projet et déterminer ainsi le coût à achèvement. : *
l'ajout éventuel du coût futur d'exploitation, du coût du retrait et / ou du maintien hors
service.

Le budget doit donner lieu à la production d'un Cost Book, qui doit au minimum
rassembler les fiches de coûts dans les bases de données.
Les estimations de coût sont déterminées par l'ensemble des caractéristiques du
produit, ou des lots de travaux, par le contexte d'élaboration, de production
(technologie de fabrication, connaissance des matériaux et critères de réception),
ainsi que par la situation économique.
Le coût du prototype ou de la pièce de pré série n'est pas représentatif du coût de la
pièce de série .

Coûts d'équipement :

L'établissement du coût prévisionnel d'un équipement peut être basé sur le devis d'un
fournisseur, à condition évidemment que ce devis corresponde complètement aux
prestations que le concepteur souhaite voir réaliser.

Plus la définition des ces prestations sera précise, plus le devis préliminaire sera
juste. Les coûts d'équipement estimés sont toujours des coûts globaux de production
Hors Taxes, donc fixés à la sortie d'usine à une date déterminée (coûts " Ex Works" -
EW -)

De plus, il faut apprécier également les facteurs de variation de coûts suivants :

* l'inflation le cas échéant

* les frais financiers éventuels
* la marge du vendeur (si le coût inscrit en base de données est bien EW)
* les coûts d'emballage, de magasinage, d'assurance, les droits de douane,
 les frais de transport.
* les pièces de rechange
* le montage et l'intégration dans un sous système.

Coût de main d'œuvre :

Le calcul du coût horaire ("coût global de production") doit considérer les données
suivantes :

* le temps réellement travaillé dans l'année, soit 10 mois ouvrés une fois déduits
les jours de congés, fériés, de maladie...
* les charges sociales, soit près de 50% du salaire brut.

* la main d'oeuvre non affectée aux projets :

* les coûts récurrents des laboratoires (ou des entreprises)
* les coûts d'amortissement des matériels utilisés pour un projet considéré,
mais n'appartenant pas au projet.

Pour la main d'oeuvre, il est conseillé de faire figurer le type de coût horaire retenu
(interne, externe...).

Coût de fonctionnement :

Dans un projet, tous les coûts doivent être comptabilisés, en particulier ceux
directement liés au fonctionnement des équipes (entretien, maintenance, chauffage
par exemple, location de locaux, coût de formation, missions, etc.).

Certains coûts sont implicites et compris dans le "coût global de production".d'autres

sont explicites : les frais de mission par exemple. les coûts de fonctionnement peuvent
être attribués aux côtés des Autorisations de programme spécifiques au projet.

Provisions pour aléas (contingencies) :

Avant chaque début de phase, les risques de dépassement de coût doivent être
estimés : en conséquence, une marge (provision pour aléas) doit être définie pour
pallier ces incertitudes.

Les risques de mésestimation des coûts peuvent être liés aux raisons suivantes :

* le facteur technique : technologie, durée d'approvisionnement...

* les performances à obtenir : objectifs et délais à maîtriser
* l'environnement : industriel, politique, organisationnel...
* les méthodes d'estimation.

Chaque coût est estimé avec un degré plus ou moins grand de précision (la valeur
considérée d'un appareillage à construire est ainsi moins précise que celle d'un
équipement figurant sur catalogue) : si la valeur d'un équipement est estimée "selon
+/-15%", cela signifie que le coût réel atteindra au mieux 15% de moins que le coût
évalué et au pire 15% de plus...

La préparation d'un budget initial doit tenir compte de ces paramètres en fixant le
budget au minimum d'estimation et en lui ajoutant un pourcentage global d'aléas,
calculé en tenant compte de la précision des estimations. Les appréciations de coûts
devenant de plus en plus fines au fur et à mesure du déroulement du projet, le
pourcentage d'aléas défini ne saurait donc dépasser un montant fonction des phases
du projet.

En effet :

* en phase de faisabilité, les provisions pour aléas peuvent atteindre 20 à 25% de la

valeur budgétaire estimée du projet.
* à la fin de la Phase de Définition Préliminaire, les provisions pour aléas ne devraient
pas excéder 10 à 12%
* à l'issue de la phase de Définition détaillée, les provisions pour aléas devraient être
de l'ordre de 5%.

La provision pour aléas, au niveau système, ne correspond pas à la somme des

provisions déterminées pour chaque sous système : elle est toujours plus faible.

Budget pour le Chef de projet :

Le budget dont dispose le Chef de projet est à priori un budget "technique". Il est la
somme des coûts estimés (coûts d'équipement et coûts de main d'oeuvre) et des
Provisions pour aléas.

Les autres coûts (frais financiers, dépenses des organismes de tutelle...) ne doivent
pas être pris en compte dans ce budget.
Le coût objectif (coût fixé comme objectif à atteindre au début du projet, en fonction
de paramètres économiques, techniques ou scientifiques) doit être fixé avant le début
de la phase de Faisabilité et une Spécification Technique de Besoin doit
l'accompagner.
Il est égal au budget technique.
Il doit être respecté par le Chef de projet.

Le coût "CORE" des expériences CERN équivaut au budget "technique" tel que
défini ce dessus, avec cependant des variations sur le calcul du coût de main d'oeuvre
selon les pays.

3. Les plans de financement :

Les plans de financement sont de 2 sortes :

* un Plan d'engagement
* un Plan de paiement
Les plans de financement doivent être rédigés en fonction des phases du projet, ce
qui favorise l'analyse des évolutions budgétaires.

Plan d'engagement (ou Autorisations de programme pour le CNRS) :

Il autorise l'engagement des commandes d'équipements aussi bien que de

personnel. Il n'y a pas réellement dépense de crédit, mais les sommes "engagées" ne
sont plus disponibles et doivent être présentes lors du paiement.
La comptabilité d'engagement permet :

* de connaître au fur et à mesure des commande, la disponibilité des crédits et

donc de savoir si le budget du projet est respecté ou non (le budget initial étant
réévalué "à date" ).

* de tenir les délais impartis, ces délais dépendant du moment où les commandes
sont passées (engagées) et non pas du moment où elles sont payées.

* de fixer les délais acceptés du projet, après négociation et concertation entre les
acteurs institutionnels et le Project Office.

En effet, une des caractéristiques constantes des projets est de connaître un pic
d'engagements dès la phase de conception préliminaire des équipements principaux
durant laquelle il est usage de commander tout ce qui est à long délai, ainsi que tout
ce qui est indispensable à l'implantation du système (terrains, infrastructure,
équipements sur catalogue...).

Or, la plupart de temps, ces pics d'engagements ne sont pas acceptés pour des
raisons budgétaires et / ou comptables et leur "lissage" entraîne forcément des
conséquences sur les délais du projet.

Plan de paiement (ou Crédits de paiement pour le CNRS) :

Il découle directement du Plan d'engagement Suivant l'échéancier de paiement fixé

dans les commandes, lui même dépendant des tranches de paiement et du délai
global, il est possible d'établir un Plan de paiement qui doit recevoir l'aval des acteurs
institutionnels. Des remarques similaires à celles ci-dessus peuvent être faites :

4. Coûts en phases " Proposal ", " Faisabilité " et "Définition préliminaire"

Durant la phase de " Proposal ", le Project Office doit :

*estimer le coût initial des diverses opérations proposées et établir un budget .

Durant la phase de "Faisabilité", le Project Office doit :

*établir le budget prévisionnel ("coût à achèvement") en tenant compte de
facteurs techniques calendaires et financiers.
* identifier les risques éventuels de dépassement de coût
* préciser le coût des aspects techniques critiques
* définir les marges nécessaires

Durant la phase de " Définition préliminaire ", le Project Office doit :

* préciser les estimations de coût concernant les différentes opérations envisagées
* vérifier le budget dont il dispose pour la totalité du projet
* concilier les coûts estimés et le budget disponible
* affiner les risques " coûts " et les marges utiles
* présenter le budget de chaque phase et ajuster le coût à achèvement
prévisionnel (budget à date).

Principes relatifs à la maîtrise et au suivi des coûts :

Chaque acteur du projet doit veiller à respecter les coûts des tâches qui lui incombent.
Cependant, la maîtrise des coûts doit relever du Project Office. C'est en effet au
niveau "système" que sont gérées les informations concernant les coûts, mais aussi
les aspects techniques et les délais du projet.

Les responsables du projet doivent donc éditer des tableaux de bord complets et à
jour qui sont autant de documents d'aide à la décision en favorisant :

* la connaissance des ressources disponibles

* l'obtention des crédits pour débuter la phase suivante
* la maîtrise du coût à achèvement

La maîtrise des coûts exige la mise à jour régulière du coût global du projet, ce qui
permet d'obtenir 4 types de coût "à date", c'est à dire à la date de révision.

Ces 4 types de coût sont les suivants :

* le coût réel des travaux exécutés "à date" , CRTE :

coût réel des travaux exécutés à la date de révision
* le coût budgété des travaux exécutés "à date", CBTE :
coût des travaux exécutés valorisés suivant les coûts prévus au budget
prévisionnel
* le coût budgété des travaux prévus "à date", CBTP :
coût des travaux prévus à la date de révision
* le coût estimé des travaux restant à réaliser "à date"

Rappel de quelques principes de base relatifs à la gestion des délais :

1. Généralités :

La gestion des délais doit être mise en oeuvre durant la phase A (Faisabilité) Afin de
parvenir aux objectifs calendaires définis, une démarche de maîtrise des délais doit
être instaurée dès le démarrage des activités.

Chaque acteur doit veiller à respecter les délais des tâches qui lui incombent
Cependant, pour des projets relativement importants, un responsable planning doit
être désigné à chaque niveau des sous systèmes.

Le responsable planning doit travailler en concertation avec tous les acteurs impliqués
dans le projet à partir de 500 tâches (et jusqu'à 1000 tâches), ce responsable des
délais doit être impliqué à plein temps sur le planning considéré.

Le responsable planning doit être choisi dès le début de la phase B Il doit rendre
compte vis à vis du niveau immédiatement supérieur de la gestion des délais.

Il doit répondre aux exigences spécifiées par des plannings régulièrement mis à jour
et par le Plan de développement.

2. Principes relatifs à la planification :

Planifier consiste à :

* évaluer la durée de chaque tâche (technique, aussi bien qu'administrative...)

par les acteurs opérationnels.
* identifier les tâches sur le chemin critique, c'est-à-dire celles dont l'enchaînement
définit la durée totale du projet.
*déterminer une séquence des activités à partir du Product tree et du
WBS préalablement établis.
* ordonnancer les tâches sous forme de graphe ou de diagramme (Gantt ou PERT)
* prendre en compte toutes les informations relatives aux tâches (ressources,
coûts, calendrier...)
*conserver les données planning (traçabilité et gestion de documentation)

Pour ce, le responsable planning doit considérer :

* la minimisation des temps morts
* le suivi de procédures parfois contraignantes sur les délais
* les disponibilités de toutes les ressources pendant la durée de la tâche
* les ressources affectées à d'autres projets
* le lissage des pics de charge
* les possibilités de sous-traitance interne ou externe
* les congés
* le délai de recrutement d'éventuelles ressources (spécialistes...)
* les incertitudes techniques prises normalement en compte par l'analyse des risques.

Le planning est un outil indispensable de management de projet, car il permet :

* de visualiser et donc de veiller à respecter les échéances fixées
* de détecter les chemins critiques
* de minimiser les risques rencontrés
* d'optimiser le rapport entre les coûts et délais
* de comptabiliser les ressources et les moyens nécessaires
* de coordonner diverses actions
* de favoriser une meilleure organisation du projet
* de vérifier le déroulement des activités par rapport aux prévisions, de rendre
compte de l'état d'avancement du projet grâce au suivi et de proposer des actions
correctives pour éviter de remettre en cause les objectifs du projet.
Le planning présenté au Chef de projet doit d'ailleurs indiquer sur le même document
la planification initiale et le suivi de cette planification.
La confrontation de ces 2 planifications permet seule de maîtriser les délais.
* de faciliter la prise de décisions.

3. Principes relatifs aux procédures de maîtrise de délais :

Le responsable planning désigné doit planifier les travaux à entreprendre, après avoir
discuté avec les responsables de lots de travaux.
Le responsable planning doit déterminer des événements clé. Ces points de référence
sont choisis avec les responsables des sous systèmes, ainsi qu'avec l'ensemble des
acteurs concernés, en fonction de leur caractère mesurable et vérifiable : on peut
identifier de façon certaine la date à laquelle ils doivent se produire. Il s'agit :

* d'événement clés techniques (ECT) considérés comme des événements

d'interface :
.-revues systèmes et sous systèmes
.-mise à disposition d'un matériel conditionnant la démarrage d'une qualification
.-mise à disposition de moyens conditionnant le démarrage d'une production
.-mise à disposition de spécifications conditionnant le démarrage d'études

* d'événements clés contractuels (ECC) :

.-toute fourniture contractuelle ou tout événement donnant lieu à l'engagement d'un
 paiement contractuel : livraison d'un matériel / logiciel, recette d'un matériel/ logiciel
.-remise d'un rapport d'étude
.-remise d'un compte rendu d'avancement
.-fin d'une assistance technique, d'une formation client
.-qualification
.-mise en place d'un stock

.-déploiement de matériel, de moyens...

*.de jalons, représentatifs de l'avancement des activités. Ils permettent le passage
à une phase suivante :
.-fin de phase d'une étude
.-fin de phase de production
.-revues de projet
.-qualification interne
.-remise d'un document (provisoire ou définitif).

La succession des dates de ces événements permet de fixer les contraintes

principales des dates d'un planning.

Un planning de synthèse rassemblant uniquement des événements clés doit être

destiné au Project Office.
Ce planning permet de visualiser le déroulement et la réalisation générale du projet.
Le responsable planning doit fixer avec son niveau directement supérieur les
documents de base à partir desquels s'effectue la gestion des délais.

Le planning du projet doit bien évidemment être en conformité avec :

* le Plan de Développement qui examine le contenu technique du projet et par
conséquent permet d'extraire toutes les indications nécessaires à la gestion
des délais.
* à des documents de type contractuel émis pendant le déroulement du projet.

Principes relatifs au suivi des délais :

Le responsable planning doit tenir à jour les données plannings, afin de contrôler l'état
d'avancement du projet.

Il existe en effet 2 phases dans la gestion d'un planning :

* une phase prévisionnelle durant laquelle le responsable ordonnance les tâches
les unes par rapport aux autres et estime toutes les informations qui s'y rapportent.

*une phase de " suivi " des travaux, au cours de laquelle le responsable observe
les décalages qui peuvent survenir entre ce qui a été prévu et ce qui est
effectivement réalisé.

Ce document de suivi est indispensable au chef de projet.

Le responsable planning doit établir un état mensuel de l'avancement du planning. La

circulation des données planning doit être assurée :

* chaque acteur au niveau " n " doit préciser au responsable planning (niveau n+1)
les données qui lui sont indispensables.
La tâche essentielle du responsable planning est d'obtenir auprès des acteurs
opérationnels, les informations nécessaires. il doit également l'informer
immédiatement de tout changement intervenu en termes de délais.

* la remontée d'informations vers les niveaux supérieurs doit être cohérente. Des
réunions d'avancement doivent être tenues, tant au niveau système, qu'au niveau
de chaque composant.

Ces réunions ont pour objet :

* de présenter l'évolution générale du planning, intégrant les modifications intervenues
depuis la réunion précédente avec leurs éventuels impacts sur les délais et les
conséquences directes induites. (sur les coûts notamment)
* d'établir un bilan de l'avancement des activités entre 2 réunions
* d'identifier les principaux écarts
* de présenter les prévisions estimées sur les 12 mois à venir
* de présenter la projection à fin du projet.

Les réunions d'avancement ne sont pas des réunions techniques, au cours desquelles
sont adoptées des solutions aux problèmes techniques rencontrés.
Les documents indispensables au suivi des délais :
Dans la mesure où ces documents (tout comme ceux relatifs au aux coûts) sont
considérés comme sensibles, ils doivent être à diffusion restreinte (interne) ou non
(externe) selon leur teneur.

* le planning de niveau de détail le plus fin : utile pour un pilotage en interne.

* le planning de synthèse, destiné au Project Office,

. Il est la consolidation des plannings réalisés aux niveaux inférieurs

. Il concerne le niveau système
. Il regroupe tous les événements clés ainsi que les jalons
. Il sert de référence dans toute communication relative à la gestion et au suivi
des délais.
. Il ne doit pas être modifié entre 2 réunions plannings qui seules permettent de
renégocier les dates.

Le planning de synthèse peut être complété par les informations suivantes :

. Les tâches récapitulatives (tâches résumées)

. Leur durée
. Leur facteur d'enchaînement
. Les événements clés techniques, les événements clés contractuels, les jalons
. Le(s) chemin(s) critique(s)

Le rapport d'avancement planning constitué :

. Du planning de synthèse accompagné d'une analyse indiquant les hypothèses

adoptées, les choix ou compromis ayant conduit à la logique et au calendrier
proposé, les tâches critiques...

. Les documents de compte rendus planning complétés d'explications justifiant les

évolutions par rapport aux précédents.
Les tableaux de bord comprennent :

. Les plannings, directeur et détaillé

. Le décompte des ressources
. Les éléments techniques (état des risques...)
. L’état du budget (CRTE, Coût estimé des travaux restant à réaliser)
. Les actions à entreprendre et les responsables désignés pour ces dite actions.

Format type du Tableau de bord :

Le tableau de bord doit être organisé selon le schéma suivant :

* une page de commentaires sur l'avancement du projet.

Ces commentaires portent uniquement sur les problèmes rencontrés et non sur les
solutions envisagées.

* un planning sur le développement de l'expérience.

* ce planning est synthétique : il ne comprend en effet que les jalons importants.
* un état budgétaire du projet.

Cet état comprendra 3 postes principaux :

*R&D,
*les équipements, aménagements, fonctionnement,
*les crédits affectés à la réalisation des détecteurs :

.Chacun de ces postes est établi par laboratoire et un tableau final qui dresse la
synthèse de chacun des 3 postes.

.La classification utilisée pour la "R&D" (si possible) et pour le poste "détecteurs" est
établie suivant la classification PBS.

.La classification utilisée pour le poste "équipements…" est celle figurant dans les
tableaux.

.Pour ce tableau de bord, le niveau de détail requis est limité au niveau 4 du Product
tree.

3 types de crédits doivent apparaître :

*les notifications,
*les engagements,
*les paiements.
*un état du personnel :

Cet état fait la liste des personnes engagées dans les projets quelque soit leur statut :

.titulaires
.CDD,
.vacataires, etc.…
Ces personnes relèvent de 3 grandes disciplines :

.mécanique,
.informatique,
.instrumentation électronique.

1 grandes catégories de personnels sont considérées :

.Ingénieurs,
.Techniciens.