DfiFINIR LA PERFORMANCE
Definir la performance
Dominique BESSIRE
PIRTIKBKCE-
• Smtr.-^O&0
COMPTABlLlTfi - CONTROLE - AUDIT / Tome 5 - Volume 2 - septembre 1999 (p. 127 ^ 150)
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Introduction
La demarche scientifique requiert rigueur et discernement dans le choix du vocabulaire. L'utilisation
du mot performance en controle de gestion ne semble pas toujours remplir ces exigences : alors que
ce vocable est employ^ avec une frequence de plus en plus grande, et de plus en plus souvent en
association avec les termes de pertinence et de coherence, il reste entach^, malgrE certains efforts de
clarification, d'une certaine imprecision (1). Une definition plus rigoureuse de ces concepts semble
exiger de poursuivre la r^fiexion epist^mologique engag^e par certains auteurs se reclamant du
courant constructiviste. Le modMe qui guide cette entreprise rompt avec les presentations dialec-
tiques habituelles qui opposent sujet et objet pour leur substituer une formulation trialectique qui
associe sujet, objet et projet (2). Les implications sont theoriques et pratiques : lecture renouvelee
des differentes definitions qui peuvent etre donnees du mot performance et des articulations qui
sont proposees avec d'autres notions ; identification d'axes de progres dans la methodologie de reva-
luation (3).
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Dans la plupart des recherches sur la performance apparait la nEcessitE de distinguer des niveaux ou
des dimensions, dont le nombre est d'ailleurs variable. Morin et al. (1984) identifient quatre dimen-
sions : sociale (valeur des ressources humaines), Eeonomique (effieience Eeonomique), politique
(lEgitimitE de l'organisation aupr^ des groupes externes) et systEmique (pErennitE de l'organisation).
De La Villarmois (1998, p. 926) estime que ees quatre dimensions pourraient etre rEduites « aux
seules dimensions objeetive (eflficience Eeonomique et pErennitE) et subjeetive (lEgitimitE de l'orga-
nisation aupr^s des groupes externes et valeur des ressourees humaines) » ; il note aussi que « tous les
modMes proposant une reprEsentation du eoneept de performanee aboutissent k la meme eonelusion :
e'est un eoneept (ou un construit) difficile k apprEhender k cause de ses dimensions multiples ».
Malleret (1994) dEfinit a contrario trois causes de non-performance : mauvaise finalisation, mauvaise
gestion des proeessus et des interfaees et mauvaise gestion des opErations. Jaeot et Mieaelli (1996,
p. 15-33) proposent de « dEglobaliser » la performance en associant k chacun des quatre niveaux
dEcisionnels qu'ils retiennent — mEtapolitique, stratEgique, taetique et opErationnel — quatre
niveaux de performanee — soeiEtal, financier, marchand et physique. C'est aussi la position
qu'adopte Llewellyn (1996) lorsqu'elle Evoque une Eehelle de mesure de la performanee allant de
{'accountabilityfinanei^rek Vaccountability politique.
« Remettre k plat [les routines par lesquelles nous dEfinissons lesfinalitEs,les objeetifs, les erit^res de
performanee] eonduit [...] k poser des questions aussi dElicates que celles des finalitEs de l'entre-
prise, de la cohErence entre ses objectifs (produetifs, marchands, finaneiers, soeiEtaux), de leur perti-
nenee par rapport k eertaines fins » : Jaeot et Mieaelli (1996, p. 15), au tout dEbut de l'ouvrage
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intitulE La Performance Eeonomique en entreprise, posent d'emblEe le postulat d'une relation entre les
trois termes de performanee, cohErenee et pertinenee.
Le mot eohErenee semble a priori ne pas soulever de diffieultEs partieuli^res de dEfinition : selon
Capet et ai (1986, p. 333), par eohErenee « on entend que les dEeisions sont logiques entre elles
(eohErenee interne) et par rapport k une Eehelle de prEfErenees (eohErenee externe) ».
II en va autrement du mot pertinence, qui semble devoir son suee^s rEeent au titre provocateur de
l'ouvrage de Johnson et Kaplan {Relevance Lost, 1987) : s'il a EtE depuis repris dans le titre de
nombreux ouvrages et articles de controle de gestion (MEvellec, 1991 ; Johnson, 1992 ; ECOSIP,
1996), il parait parfois entourE du meme flou que celui qui entoure le mot performance. Habituel-
lement, la pertinence se dEfinit en relation avec un utilisateur et une intention. Cependant, dans
certains cas, la pertinenee semble eonfondue avee la eohErenee : elle peut mesurer alors une eertaine
eapaeitE k eombler un Eeart par rapport k la norme (Le Moigne, 1996, p. 33), ou bien reflEter I'adE-
quation entre les moyens et les objeetifs (Beseos et ai, 1993, p. 39 ^). Dans d'autres cas, la perti-
nence est assimilEe k la prEeision, voire k l'exaetitude.
Ces difFErenees d'interprEtation ont des eonsEquenees eoner^tes, eomme le montre le dEbat sur la
normalisation eomptable. Colasse (1996, p. 30-31), analysant le projet de eadre conceptuel du
ComitE permanent de la doctrine comptable, met en Evidence, pour la critiquer sEv^rement, la
conception objectiviste de la pertinence que ce cadre exprime en plusieurs endroits, et notamment
dans le paragraphe 10 : il s'agit de « reehereher une pertinence par rapport k l'objet observE, qui est
unique, l'entreprise, de meme qu'un appareil de mesure scientifique mesure une grandeur sans
considEration des multiples utilisations possibles ». Cette conception s'oppose radicalement k celle
dEfendue par les spEcialistes des systfemes d'information : selon Reix (1996, p. 19), par exemple, « la
notion de pertinence est directement liEe k l'utilisation de l'information : est pertinent " ce qui
eonvient", " ee qui est appropriE k une aetion ". Une reprEsentation sera done pertinente si elle
rEpond aux desseins de son utilisateur, si elle le satisfait. La pertinenee est done une qualitE relative k
un utilisateur et k un contexte d'utilisation ». Cette eoneeption objeetiviste de la pertinenee s'oppose
Egalement k eelle retenue par d'autres eadres eoneeptuels : selon I'lASC {International Accounting
Standards Committee, 1989), par exemple, « l'information possede la qualitE de pertinence lors-
qu'elle infiuence les dEcisions Eeonomiques des utilisateurs en les aidant k Evaluer des EvEnements
passEs, prEsents ou fiiturs ou en eonfirmant ou eorrigeant les Evaluations passEes ».
Paralldement au probieme de dEfinition de ehaeun des termes pris isolEment, se pose eelui de
leur artieulation. Le Moigne (1996, p. 31-45) met en Evidenee les deux fa9ons habituelles d'envisa-
ger eette question : la performanee apparait soit comme le rEsultat d'une simple sommation de
pertinenee et de cohErenee — principe sous-jacent k l'organisation scientifique du travail, qui exter-
nalise le sujet (Lorino, 1995, p. 96) —, soit comme le produit d'une boucle itErative entre ces deux
memes termes — conception associEe au module cybernEtique. Le Moigne critique vivement ces
deux eoneeptions, au motif que ni I'une, ni l'autre ne prennent en eompte l'intelligence stratEgique
de l'acteur ; pour lui, « CohErence, Pertinence, Performance [...] n'ont de sens, et ne sont interprE-
tables que par rapport k quelquesfinalitEs,fugaces soient-elles » {ibid., p. 41).
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Pour Bourguignon (1995. p. 65), par exemple, « la performance est subjective, puisqu'elle est le
produit de l'operation, par nature subjective, qui consiste k rapprocher une r^alit^ d'un souhait, k.
constater le degr^ de r^ussite d'une intention ». De meme, pour Lebas (1995, p. 71), « la perfor-
mance n'est pas un concept qui se ddfmit de fa9on absolue. Elle appelle un jugement et une inter-
pretation ». Lorino (1996, p. 161) associe lui aussi performance et interpretation de maniere si
etroite qu'il en fait un mot compost, l'interpretation-performance, ceuvre d'un sujet humain et
social qui ne saurait etre assimile k un quelconque artefact. La reference k la subjectivite conduit par
ailleurs Bescos et al (1993, p. 58) k effectuer une distinction entre mesure des performances et
mesure des resultats ; celle-ci s'appuierait « sur le caractere relativement objectif des informations »,
alors que celle-lk, plus subjective, inviterait k une interpretation k travers le prisme de la culture et k
un jugement de valeur.
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formule d'Habermas (1996, p. 147), « ce n'est pas I'observation, mais la comprehension du sens qui
donne acc^s aux faits », exprime selon nous la meme idee.
Ainsi defmi, le concept de sens subsume l'ensemble des acceptions usuelles du mot sens en fran-
9ais : « Facuke d'eprouver les impressions que font les objets materiels ; facuhe de connaitre d'une
mani^re immediate et intuitive ; discernement, entendement, jugement, raison ; mani^re de
comprendre, de juger d'une personne, maniere de voir, point de vue particulier ; idee ou ensemble
d'idees intelligible que represente un signe ou un ensemble de signes ; acception, signification,
valeur ; id^e intelligible ^ laquelle un objet de pensee peut ^tre rapporte (raison d'etre) ; ordre des
elements d'un processus, direction... » (LeRobert)^.
Le concept de sens int^gre aussi, selon nous, un certain nombre de notions qui sont deji utilisees
en sciences de gestion, mais ne sont pas toujours definies avec une precision suffisante, faute d'une
conceptualisation appropriee. Il peut etre notamment rapproche de la notion de scheme d'interpreta-
tion ', utilisee par nombre d'auteurs qui se redament du courant baptise Critical Management
Accounting. Bartunek (1984, p. 355), en particulier, definit les schemes d'interpritation ' en des
termes qui s'appliquent parfaitement au concept de sens tel que nous l'entendons. Selon elle, ceux-ci
« op^rent comme des schemas qui fe^onnent notre experience du monde, nous permettent \. la fois
d'en identifier et d'en interpreter les elements pertinents [... et] agissent comme des hypoth^es
fondamentales (quoique souvent implicites) sur Ie pourquoi et le comment des choses et des
comportements humains dans diverses situations ^ ». Bartunek note par ailleurs que ce concept
re9oit selon les auteurs des denominations variees : systeme de croyances et de valeurs, ideologie,
culture.... On pourrait ajouter theorie de l'action, vision du monde, logique d'action, paradigme...
Un sens particulier peut etre aussi considere comme l'expression d'une grandeur specifique
(Boltanski et Thevenot, 1987) « permettant k chacun de retrouver les rep^res [...] qui vont guider
ses relations dans la situation, lui fournir les elements de caracterisation de celle-ci » (Livian et
Herreros, 1994, p. 44). Comme le sens, etat grandeur se deploie dans un monde au sein duquel sont
mobilisees des coherences « qui mettent au premier rang des personnes, des objets, des representa-
tions, des figures relationnelles qui sont autant de visages permettant de reconnaitre de quelle nature
relive la situation, tant du point de vue de la personne qui s'y meut que de celui de l'observateur qui
tente de la comprendre » (ibid.).
Le sens se deploie dans la realite selon une structure tridimensionnelle ; i la dialectique traditionnelle
sujet-objet ^, la perspective retenue substitue la trialectique sujet-objet-projet '. L'idee a dej^ ete
avancee par d'autres philosophes et notamment par Bergson qui ecrivait en 1907 que, « d'une
manifere generale, la realite est ordonnee dans l'exacte mesure ou elle satisfait notre pensee. L'ordre
est done un certain accord entre le sujet et l'objet » (1998, p. 221), et par Bachelard qui notait en
1934 que « la meditation de l'objet par le sujet prend toujours la forme du projet » (1995, p. 15).
L'apport specifique du modMe propose ci-dessous (Nifle, 1996a) reside dans la traduction de cette
idee sous forme d'une figure geometrique qui associe i chacune des dimensions fondatrices de I'ex-
perience humaine (sujet, objet et projet) un vecteur (figure 1)'.
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Figure 1. La trialectique sujet-objet-projet
Sujet
Dimension subjective
ou intentionnelle
Plan Plan
des relations des representations
Objet Projet
Dimension objective Dimension projeetive
ou dimension attentionnelle Plan ou dimension rationnelle
des operations
Au vecteur vertical correspond la dimension subjective. Toute r^alit^ humaine est r^alit^ d'un
sujet et par cela intentionnelle. L'intention peut prendre de multiples visages : d&ir, motivation,
propension, volontE, aspiration... C'est sous cette dimension que le sujet est envisage comme etre
de sens.
Le vecteur horizontal orient^ vers la gauche traduit la dimension objective, Xobjet se dtfmissant
comme ce qui se distingue d'un contexte et ce dont nous sommes distincts. Cette dimension
exprime done notre experience de Talt^rit^.
Le vecteur projet est le produit (vectoriel) des deux autres. II correspond k la dimension ration-
nelle (ou projeetive) qui ordonne les objets selon la logique du sujet; cette dimension nous pr^ente
la realit^ ordonn^e et d^ploy^e dans l'espace et le temps.
La raison n'est done pas premiere et causale, elle est seconde et subs^quente. Si, sur le plan th^o-
rique, le caractere contingent de la rationality fait depuis longtemps figure d'^vidence (Simon,
1949), c'est le plus souvent en relation avec les capacit^s limit^es des individus. La perspective ici
retenue se difF^rencie des approches usuelles en rapportant cet aspect contingent aux intentions des
individus, dans une approche qui pr^sente quelques analogies avec celle propos^e par Crozier et
Friedberg (1981) : les conflits de rationality sont ainsi en r^alit^ des conflits d'intention et refl^tent
des divergences sur le sens k attribuer k une situation donn^e.
C'est aussi la dimension projeetive qui donne k la r^alit^ sa dynamique : la r^alit^ n'est pas fig&
dans une relation immuable entre le sujet et l'objet ; elle Emerge et se transforme dans le temps et
l'espace et s'inscrit ainsi dans une histoire. C'est pour d^crire ce processus que Piaget (1988, p. 12)
evoque « l'elaboration solidaire du sujet et des objets » et que Giddens forge le concept de structura-
tion (1984).
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Ces trois dimensions, sur lesquelles repose toute realite, sont indissociables. Sujet, objet et projet
n'ont pas d'existence en soi ; le sujet n'existe que par rapport h. l'objet, via le projet, et inversement.
Il n'y a pas done pas d'objectivation sans sujet objectivant, pas d'observation sans intention, pas plus
qu'il n'y a de sujet sans objet: la subjectivite ne peut s'exprimer que dans Ie rapport k un objet quel-
conque. C'est ce que Berkeley faisait deji remarquer au XVir siecle : « L'objectivite est tout autant
part de l'observateur que de l'objet observe » (cite par Morgan, 1988, p. 482). Piaget (1988, p. 12)
prolonge la reflexion en mettant en evidence la relation dynamique — le projet — entre le sujet et
l'objet: il ecrit que « la connaissance ne procede en ses sources ni d'un sujet conscient de lui-meme,
ni d'objets deji constitues [...] qui s'imposeraient k lui: elle resulterait [selon les premieres legons de
l'analyse psycho-genetique] d'interactions [...] relevant des deux k la fois ».
Ces vecteurs defmissent deux ^ trois plans qui donnent consistance k la realite :
- le plan des operations (ou plan factuel) selon lequel les cboses existent « en fait», sont
presentes, par exemple dans un espace physique ;
- le plan des representations selon lequel les choses ont une forme, une image, par laquelle les
identifier dans un espace de signes auquel le langage et I'imaginaire participent;
- le plan des relations selon lequel les cboses ont une valeur, une quality par laquelle les appre-
cier dans une communaute, un espace de relations, un champ socioculturel.
Le modMe propose peut s'appliquer k toutes sortes de realites et notamment k cette realite parti-
culifere qu'est une organisation.
La dimension subjective est ici portee par une communaute humaine '° qui s'est donne une
mission, par exemple maximiser la richesse de ses actionnaires, rendre un service k la collectivite, au
travers d'un objet particulier : produire des automobiles, distribuer des soins..., et met pour cela en
ceuvre un projet determine, par exemple dans le premier cas assurer la fabrication des pieces elemen-
taires, mais sous-traiter l'assemblage, ou nouer une alliance avec un autre constructeur, dans le
second cas ouvrir des centres de sante ruraux ou construire un hopital... L'organisation ne pourra
assumer sa mission qu'en nouant des relations : relations internes au sein de la communaute de
travail (relations bierarchiques, relations de collogue h. collogue...) et relations externes avec ses diffe-
rents partenaires : ses clients, ses actionnaires, l'fitat, ses autorites de tutelle, ses fournisseurs, des
organisations non gouvernemen tales... Dans ses activites, elle generera une multitude de representa-
tions : des representations mentales comme par exemple son image auprcs des analystes financiers,
des consommateurs, des patients..., mais aussi des representations ayant un support physique
comme un logo, des organigrammes, des budgets et des plans, des notes de service... Qu'elle
produise des biens materiels ou immateriels, elle devra toujours realiser un ensemble d'operations
faisant appel k des hommes aux competences variees, necessitant eventuellement la mise en ceuvre
de matieres (toles, derives sanguins...), se deroulant le plus souvent dans un espace physique deter-
mine (une usine, un bloc operatoire...) et requerant ou non le recours k des equipements plus ou
moins sophistiques (presses d'emboutissage, table de radiologie...).
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, DfiFINIR LA PERFORMANCE
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; PRINCIPES"
Par essence, revaluation d'une realite quelconque est un acte de jugement qui vise i lui conferer une
valeur '^ D ^ lors que cette realite implique une pluralite d'acteurs, revaluation mobilisera des
systemes de valeurs differents : l'ouvrier d'un atelier de production ou le technicien du service de
maintenance n'evalueront pas de la meme maniere que la direction generale de l'entreprise l'intro-
duction d'une innovation technologique : l'ouvrier sera sensible k l'impact sur son emploi, k l'in-
fluence sur son degre de qualification ou ^ l'eventuelle reduction de penibilite de son travail, le
technicien appreciera la facilite de reparation du nouvel equipement, pourra tirer fierte d'interven-
tions sur des machines sophistiquees ou y trouvera une nouvelle source de pouvoir, la direction
generale mettra I'accent sur la reduction des coiits, laflexibiliteou l'image de modernite que projette
cette nouvelle technologie.
II est done fondamental de reconnaitre cette pluralite des points de vue et d'en rendre compte
dans les processus d'evaluation, en y impliquant des representants des differents systemes de valeurs ;
c'est l'une des conditions de la credibilite et de l'utilisation des resultats de cette evaluation '^
La hierarchie des valeurs qui fonde revaluation est toujours sous-tendue, implicitement ou expli-
citement, par la reference ^ un plus grand bien et done par une certaine conception de ce qu'est ce
bien pour un individu ou une communaute {grandeur chez Boltanski et Thevenot, 1987) : par
exemple, pour l'ouvrier un emploi stable, un travail qualifie, des conditions de travail satisfaisantes,
pour le technicien des equipements faciles ou interessants k reparer, la maitrise d'un certain pouvoir,
pour le dirigeant des coiits competitifs, une forte reactivite de son entreprise ou une image d'excel-
lence. Toute evaluation suppose done d'elaborer le sens et les erit^res de ee bien : « II ne s'agit plus Ik
de comparer le phenomene eonsidere k une queleonque norme preexistante, mais de construire "*
une appreeiation du phenomene. devaluation se caraeterise alors par un questionnement en termes
de signification, ^interpretation " des aetions menees. [...] Il s'agit avant tout d'une demarehe
hermeneutique » (Couix, 1997, p. 167). Monnier (1992, p. I l l ) abonde dans ee sens : « L'utilite
soeiale d'une evaluation depend des conditions d'appropriation des conclusions par les acteurs sociaux "
auxquels elle est destinee. »
2X2. CRIT£RES
II n'y a pas d'evaluation valide d'une queleonque realite sans prise en eompte de l'ensemble de ses
dimensions, subjeetive aussi bien qu'objeetive et rationnelle. A ehaeune d'elles, il est possible d'asso-
eier, selon une hierarchie definie, un erit^re speeifique : k la dimension subjeetive eorrespond la
pertinence, \ la dimension rationnelle, la eoherenee et k la dimension objeetive, la performanee
(figure 2 ei-contre).
Les trois criteres sont indissolublement lies selon une hierarchie definie.
Le critere de pertinence vient en premier. Il est associe i des questions du type : les aetions entre-
prises vont-elles dans le « bon » sens, sont-elles opportunes, ont-elles une raison d'etre, sont-elles
bien fondees ? Ce erit^re permet d'apprehender la realite dans sa dimension subjeetive. L'utilisation
de ee erit^re met en jeu la responsabilite des aeteurs et s'oppose k une demarche d'evaluation qui se
retraneherait derri^re la « rationalite » ou l'w objeetivite ». La pertinenee d'une entreprise, quelle
qu'elle soit, s'appreeie par rapport k une intention ; elle s'exprime par referenee k des ehoix poli-
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Figure 2. Les criteres de revaluation
Pertinence
Dimension subjective
Performance Coherence
Dimension objective Dimension rationnelle
tiques, compris comme des choix fondamentaux sous-tendus par une Echelle de valeurs. Les gains
dventuels sur les cycles de production constituent peut-etre un critfere pertinent pour un construc-
teur de moteurs d'avion comme la SNECMA, mais pas pour le fabricant de montres de luxe Patek-
Philippe ; tout au contraire, sa publicity prodame : « Nos montres sont faites avec une ignorance
totale du temps ; s'il faut quatre ans pour atteindre la quality requise, nous les passerons » (exemple
citd par Bultel et P^rez, 1995, p. 208).
Le critere de coherence vient en deuxieme position. Il repond k la question : les actions entreprises
vont-elles toutes dans le meme sens et ce sens est-il celui qui a ^t^ d^Fmi comme le « bon » sens ? Ce
critfere est associe k la dimension rationnelle de la r^alit^ "'. Appr&ier la coherence d'une entreprise,
c'est verifier que toutes les dimensions et tous les plans de la r^alit^ sont pris en compte et maitris&,
qu'ils s'articulent correctement les uns avec les autres, qu'ils s'insferent convenablement dans leur
contexte et qu'enfm ils sont conformes k l'intention initiale. La coherence n'est en efFet pas seule-
ment interne (« coherence : union Etroite des divers dements d'un corps », « coherent : qui se
compose de parties li^es et harmonis^es entre elles », Le Robert), elle est aussi externe dans la mesure
ou elle s'appr^cie in fine par rapport k une intention et k une Echelle de valeurs. Un ordonnance-
ment peut pr^oir un enchainement harmonieux des differentes Stapes de la production, mais peut
n'avoir aucune coherence externe s'il aboutit k I'allongement de la dur^e des cycles alors qu'avait ^t^
exprim& l'intention de mettre en place une gestion en flux tendus, ou s'il ne permet pas de contro-
ler la quality des produits lorsque celle-ci a ^t^ reconnue comme facteur cl^ de succes ". Des prin-
cipes de comptabilisation peuvent avoir une forte coherence interne, mais ne pas avoir de pertinence
pour l'une des categories d'acteurs concern^ : dirigeants, analystes fmanciers, salaries, etc. ; pour ce
groupe d'acteurs, les ^tats financiers obtenus en application de ces principes ne fourniront pas une
base satisfaisante k revaluation.
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Le critere de performance permet de prendre en compte — dans tous les sens du terme — la
dimension objective de la realit^. Il mesure le degr^ de progression dans le sens identifie comme le
« bon » sens. Ce critere renvoie aux trois E : Economie, efficience et efficacit^. Ii traduit aussi les
progrfes vers l'objectif fix^ (Capron et Quairel, 1998, p. 578) ou l'avancement dans un plan d'action
(Mascr^, 1994, p. 60). Il est subordonnd aux deux precedents : la performance ne peut etre con^ue
comme absolue et isolee ; elle ne peut s'appr^cier que par rapport k une intention donn^e, explicite
ou implicite. La plupart des auteurs l'admettent: la performance « n'existe pas de fa9on intrins^ue,
elle est d^fmie par les utilisateurs de l'information par rapport au contexte d^cisionnel caracteris^ par
un domaine et un horizon de temps » (Lebas, 1995, p. 68) ; « Une Evaluation de la performance
n'est pas neutre : elle privilEgie ou non toujours le point de vue de certains acteurs, et un examen de
ses criteres permet d'identifier les realisations d'objectifs qu'elle entend valoriser » (Le Maitre, 1998,
p. 820). Pour etre le dernier, ce critere n'en est pas moins aussi important que les deux autres : l'ob-
jectivation, quelque difficile qu'elle soit, est n^cessaire sous peine de verser dans le subjectivisme,
aussi r^ducteur k sa maniere que l'objectivisme. Pour prolonger les exemples precedents, le construc-
teur aeronautique doit pouvoir mesurer Ie gain effectif obtenu sur les cycles de fabrication et le
fabricant de montres la qualite de ses produits ".
2,2.3. DIMENSIONS
Chacun des criteres renvoie k une dimension spEcifique de revaluation. Au crit^re de pertinence est
associee la dimension politique qui exprime le « pour quoi » des choses, les intentions de ceux pour
qui est realisee revaluation. Cette dimension s'exprime en termes de preferences, de principes direc-
teurs d'ordre general et qualitatif, de mission k accomplir, de vocation, d'identite. Au critere de
coherence est associee la dimension strategique qui indique le « comment » des choses et traduit le
deploiement des intentions dans l'espace et le temps. Au critere de performance est associee la
dimension economique ou dimension de gestion. Cette dimension s'exprime en termes de
ressources consommees, d'objectifs et de progression vers ces objectifs.
Plan Plan
des relations des representations
iconomique Strategique
Dimension objective Pl3P Dimension rationnelle
des operations
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, ,- DfiFINIR LA PERFORMANCE
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Au sein de cette vision dominante, deux variantes extremes se rencontrent. Soit la dimension ration-
nelle se voit attribuer un caractere causal: la performance est alors le produit quasi mecanique de la
coherence (variante 1). Soit cette dimension elle-meme est purement et simplement occukee : la
realite est supposee se limiter k sa dimension objective ; les conditions sont alors reunies pour que la
problematique de revaluation se reduise k celle de la mesure ^° (variante 2). Ces conceptions se
referent, implicitement ou explicitement, k des positions epistemologiques d'inspiration positiviste
et resultent de combinaisons dans des proportions variees de structuralisme (variante 1) et de mate-
rialisme (variante 2).
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3*4* £l^inents d'une methodologie g^n^rale d'^aluation
Le terme de methodologie fait fr^quemment l'objet d'un usage peu rigoureux qui a peu k voir avec
son sens philosophique originel. Sous ce mot, on entend le plus souvent un ensemble de techniques
et d'outils alors que ce concept devrait renvoyer k une science des systemes de connaissance se r^f<^-
rant explicitement h. une ^pist^mologie (Lodh et Gaffikin, 1997, p. 445). Le modMe propose ci-
dessus semble remplir les conditions poshes pour fonder une m^thodologie : il repose sur des
positions ^pist^mologiques explicit^es et se pr^sente comme un guide g^n^ral pour revaluation de
toute r^alite, ainsi que nous tentons de le montrer ci-dessous.
La structure ternaire de la r^alit^ se decline dans les difFdrents plans et dimensions, selon une
logique que Ton pourrait qualifier de fractale ". Le concept de strat^gie, qui exprime la dimension
projective de l'entreprise, illustre ce principe : comme toute autre r^alit^, la strat^gie a une dimen-
sion subjective, une dimension objective et une dimension projective ; elle se d^ploie tant dans Ie
champ des operations que dans celui des representations et des relations.
La dimension objective se manifeste dans les contraintes emanant de l'environnement analysees
notamment par l'Ecole de la contingence, courant qui a ete initie par les travaux de Burns et Stalker
(1969) et de Lawrence et Lorsch (1973) et qui culmine avec le modMe de Xkolo^e des populations
d'organisation propose, entre autres, par Hannan et Freeman (1977). Elle apparait egalement dans la
prise en compte des ressources de toute nature mises en ceuvre par l'entreprise {modile des ressources
et competences qui prend source notamment dans les travaux de Penrose (1959) et se developpe avec
les recherches menees par des auteurs tels que Wernerfelt (1984), Prahalad et Hamel (1990), Barney
(1991), Conner (1991), Collis (1991), Grant (1991), Rumelt et al. (1991), Peteraf (1993), Teece et
«/. (1994)...
La dimension subjective et intentionnelle de la strategie sous-tend la definition classique de la stra-
tegie proposee par le modMe historique de Harvard qui place la reflexion du dirigeant au centre des
processus strategiques et met l'accent sur le caractere volontariste, delibere, de la strategie. Elle se
retrouve egalement dans le concept de strategic intent (Hamel et Prahalad, 1989), qui fait reference i
la mission de l'entreprise et ^ sa vocation.
La dimension rationnelle se traduit de multiples fa9ons. Elle sous-tend l'approche de l'ecole de
Harvard — encore denommee ecole du design — qui, parallfelement k la prise en compte de la
dimension intentionnelle de la strategie, met l'accent sur la rationalite « con9ue ^ la fois comme
integration des fins (les objectifs strategiques) et des moyens (les actions strategiques), et comme
suite logique d'etapes d'un raisonnement (diagnostic, recensement des actions, choix, mise en
oeuvre) » (Laroche et Nioche, 1994). Elle se retrouve encore dans la notion de formule strategique
ou de configuration (Miles et Snow, 1978).
La strategie genere egalement des representations — approche sociocognitive representee en
France notamment par Laroche et Nioche (1994) et par Lauriol (1998).
Elle s'inscrit dans un reseau de relations tant internes qu'externes. Manalyse stratigique proposee
par Crozier et Friedberg (1981) met l'accent sur les jeux de relations qui se deroulent au sein de I'or-
ganisation. La notion de champ concurrentiel diveloppie par Porter (1982) met en evidence les inter-
actions de l'entreprise avec ses partenaires-adversaires qui peuvent se developper selon crois types
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DfiFINIR LA PERFORMANCE
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principatix de registres relationnels : afFrontement, ^vitement et cooperation (Joffre et Koenig,
1992).
Sa mise en oeuvre concrete exige enfm la realisation d'un certain nomhre A'operations.
Toute r^alite poss^dant cette structure ternaire, les m^mes principes et les memes criteres d'^va-
luation sont susceptibles de lui etre appliques. Ainsi, de meme qu'il est possible d'analyser la perti-
nence, la coherence et la performance d'une strat^gie, de meme est-il envisageable d'appliquer ces
criteres k des objets aussi divers que des projets, des decisions d'investissement (dimension ration-
nelle), des politiques, et notamment des politiques publiques (dimension intentionnelle), des identi-
t^s culturelles, des images puhlicitaires (champ des representations), un climat social (champ des
relations), le materiel (plan factuel) comme Timmat^riel " {a contrario tout ce qui n'appartient pas
au plan factuel)...
Plan Plan
des relations des representations
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saisir l'intention qui preside ^ une action et d'en apprecier la pertinence. Cette aptitude reste cepen-
dant peu valoris^e, meme si certains travaux, notamment sur le comportement des dirigeants,
tendent k la r^habiliter (Lebraty, 1996). Toute notre formation est en efFet orientee vers le develop-
pement de nos facult^s de raisonnement et laisse en friche nos aptitudes ^ l'intuition, laissant k la
seule accumulation d'expdriences le soin de la former. N'^tant pas maittis^e, l'intuition peut ainsi
apparaitre comme un moyen de connaissance aussi dangereux que puissant.
3,5.2, INSTRUMENTATION
Le professionnalisme dans revaluation exige qu'^ chaque mode de connaissance soit associ^e une
instrumentation qui lui soit propre. Cet appareillage existe pour la dimension objective saisie grace k
une science de la mesure sans cesse enrichie ^^, et pour la dimension rationnelle appr^hend^e k l'aide
de moddes toujours plus sophistiqu^s ^'. II reste en revanche pauvre pour la dimension subjective,
qui rel^e plus d'une instrumentation qualitative que quantitative.
Cette derniere dimension dtant la plus difficile k appr^hender, pour des raisons qui tiennent
autant k la culture qu'k l'insuffisance de I'instrumentation, elle est la premiere k etre ^cart^e dans les
pratiques d'Evaluation, ce qui revient k dliminer toute reference k l'intention et k la valeur, et consti-
tue en soi une negation du principe meme de toute Evaluation (Nifle, 1996a, p. 2). De Cambourg
(1997, p. 57) se fait, dans le domaine de la comptabilitE, l'avocat de ce point de vue : « II n'est pas
de comptes rEguliers et sinc^res dans l'absolu, il n'est pas de comptes comprEhensibles sans [...] l'in-
tention entrepreneuriale qui les sous-tend. » II Etaie son argumentation sur plusieurs exemples :
selon qu'un actif immobilier est destinE k etre conservE durablement ou au contraire destinE k etre
revendu, la valeur d'utilitE ou la valeur de marchE servira de rEfErence ; selon qu'il relive d'une acti-
vitE d'arbitrage, de spEculation, de couverture ou d'investissement, un meme instrument financier
sera comptabilisE diflFEremment: « L'intention spEcifique est le guide » {ibid., p. 60) ^'. Inversement,
« il existe aussi des opErations synthEtiques oil un seule et meme intention lie plusieurs instruments.
Une comptabilisation sEparEe serait naturellement erronEe » (ibid).
Une premiere fa^on de progresser dans la prise en compte de la dimension subjective est de se
poser avant toute Evaluation au moins deux questions (Mermet, 1997, p. 3) : pour qui et pour quoi
faire ?
Toute Evaluation essaie de jeter un Edairage sur une action passEe, prEsente ou k venir. Qui doit
bEnEficier de cet Edairage ? Pour s'assurer de sa lEgitimitE, de sa pertinence, il faut apporter h cette
question une rEponse satisfaisante. Envisageons le probieme de l'Evaluation des compEtences des
salariEs d'une entreprise. Si l'analyse est destinEe k certains salariEs pour leur permettre par exemple
de se rEorienter, une approche personnalisEe sera ptivilEgiEe et il sera souhaitable de garder aux tEsul-
tats un certain caractere de confidentialitE. Si l'Eclairage est destinE aux dirigeants, la dEmarche
nEcessitera probablement des quantifications ; la justification du plan de formation pourra Eventuel-
lement s'appuyer sut une difFusion des donnEes collectEes. Ces deux cas de figure correspondent k
des situations profondEment difFErentes, que ce soit sur le plan des enjeux, des ptocEdures k choisir,
des mEthodes et de l'information h. rechercher. Toute confusion sur ce point est susceptible de
remettre en question la validitE de l'Evaluation.
La seconde question est: k quoi sert l'Evaluation ? Prenons le cas de l'Evaluation d'une entreprise.
Pour Etablir des comptes consolidEs par la mEthode de la mise en Equivalence, le montant des capi-
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taux propres servira de rEfErence. Pour dEterminer une paritE d'Echange dans le cadre d'une fusion,
la dEmarche mise en ceuvre privilEgiera la comparaison entre les deux entitEs, prendra en compte
d'Eventuels ElEments immatEriels et devra intEgrer les rapports de force. S'il s'agit en revanche de
liquider l'entreprise, l'Evaluation se rEfErera k la « valeur h. la casse ». Enfin, si l'Evaluation sert k
formuler des recommandations de vente ou d'achat de titres, l'analyste financier privilEgiera les pers-
pectives de dEveloppement.
Les deux questions sont Etroitement liEes, mais les combinaisons possibles sont multiples et
doivent etre examinEes en fonction des particularitEs de chaque entreprise d'Evaluation. De la
rEponse claire k ces deux questions, Patton (1986) fait la clE de voute de la conduite de l'Evaluation ;
il les rEsume dans la formule « intended use for intended users ».
Conclusion
L'exploration du concept de performance conduit finalement i s'interroger de fa^on plus gEnErale
sur la mEthodologie de l'Evaluation. Si les dimensions rationnelle et objective semblent assez bien
maltrisEes, il n'en va pas de meme pour la dimension subjective. Cette dEficience est probablement
une marque de notre hEritage cartEsien : nos sociEtEs « modernes » valorisent fortement l'objectivitE
et la rationalitE " et tendent k disqualifier tout jugement subjectif, assimilE k une apprEciation arbi-
traire et irrationnelle.
L'objectivation et la quantification (dimension objective) sont nEcessaires et lEgitimes tout
comme l'analyse et la modElisation (dimension projective). Ces modes d'apprEhension de la rEalitE
peuvent certes se heurter k des difficultEs ; celles-ci sont cependant souvent exagErEes : dans la
plupart des situations, des mesures approximatives et des modules simples peuvent sufFire, pourvu
qu'ils soient appropriEs, c'est-k-dire qu'ils soient mis en ceuvre en gardant k I'esprit l'intention qui
anime leur emploi. II s'agit moins k ce niveau de faire un dEcompte exact du nombre de pas que de
s'assurer qu'ils ont EtE faits dans la direction choisie. Ce n'est done pas d'une sophistication crois-
sante des outils de mesure et de modElisation que viendront des progres significatifs dans le champ
de l'Evaluation, mais d'avancEes, meme modestes, dans la maitrise de la dimension subjective. Il y a
Ik un vaste chantier que Ies sciences politiques ont commencE k dEfricher, mais sur lequel les sciences
de gestion s'avancent avec encore trop de rEticence. Le simple fait de reconnaitre l'existence d'une
dimension subjective et l'impossibilitE de la dissocier des dimensions objective et rationnelle consti-
tue dEjk en soi un progres ; il faut cependant aller plus loin et imaginer des processus susceptibles
d'intEgrer les acteurs intEressEs k la construction de l'Evaluation : sans appropriation, l'Evaluation est
dEnuEe d'utilitE et le lien connaissance-action est rompu. La dEmarche proposEe renvoie fondamen-
talement k la question du choix du systeme de valeurs.
A un niveau encore plus essentiel se pose la question du sens de la marche. Il ne sufFit plus alors
de s'assurer que les pas se font dans la direction projetEe ; il faut encore se demander si la direction
choisie est la bonne. Les interrogations qu'a fait naitre l'implantation d'outils de gestion dans le
secteur k but non lucratif, en obligeant k prendre en compte la dimension politique, k expliciter le
systeme de valeurs sous-jacent et k s'interroger sur le sens de toute entreprise, ouvrent des voies aussi
escarpEes que prometteuses.
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Dans un monde ou s^vit « le mai de la connaissance ordinaire » (Morel, 1992), le detour par une
interrogation dpist^mologique peut susciter le scepticisme. L'analyse qui vient d'etre men^e semble
indiquer qu'il est au contraire la condition de progres essentiels, conformdment k I'idie que s'en
faisait Piaget (1967, p. 51).
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mer leurs libertes, c'est-i-dire leurs possibilites 21. Le terme de fractal s'applique k des structures ou
de poursuivre des objectifs contradictoires ». des processus dont les caracteristiques sont
Cette position ne prejuge en rien des rapports de semblables k differentes echelles de longueur et
force existant entre les acteurs et de la possibilite de temps. Un exemple parfois donne est celui du
qu'ont certains de faire plus facilement prevaloir chou-fleur dont la « tete » se ramifie en bouquets
leur point de vue que d'autres. Cependant, sans de plus en plus petits qui presentent k chaque
un minimum de consensus (dans une entreprise, niveau une structure arborescente similaire.
ce peut etre par exemple l'acceptation d'un lien 22. Pour une application de la trialectique dans ce
de subordination, l'adhesion k un projet), il n'y a champ, voir CRI (1997).
pas de communaute humaine, seulement une
23.« Forme de connaissance directe et immediate
juxtaposition d'individus.
qui ne recourt pas au raisonnement » (Le
11. L'analyse de Couix (1997) a substantiellement Robert).
enrichi la redaction de ce paragraphe.
24. Dans le domaine du controle de gestion, le deve-
12. Cet element est de mieux en mieux pris en loppement de la science de la mesure se traduit
compte dans revaluation de I'action des par le raffinement croissant de la comptabilite de
pouvoirs publics ; le rapport Viveret (1989) gestion.
marque un tournant en France en affirmant : «
fivaluer une politique publique et plus generale- 25. Le developpement des methodes ABC et ABM
ment toute forme d'action publique, [...] c'est est un exemple de ces perfectionnements dans la
former un jugement sur sa valeur. » mesure et la modelisation.
13. Ces questions constituent un enjeu majeur dans 26. Le principe d'une evaluation generalisee des
revaluation des politiques publiques (voir par instruments financiers en valeur de marche
exemple Monnier, 1992, en particulier p. 106- retenu par la norme IAS 39, quels que soient
112). Elles apparaissent cependant generali- l'activite k laquelle ces instruments se rattachent
sables, dans la methodologie que nous et le contexte de leur utilisation, a ete en conse-
proposons, k revaluation de n'importe quelle quence fortement critique, tant par les praticiens
que par les theoriciens.
14. C'est nous qui soulignons. 27. « II y a une certaine rationalisation des mentalites
15. Souligne par Couix. de l'homme au travail. [...] Uhomme contem-
porain est, maigre son scepticisme, pr^t k accep-
16. Souligne par Monnier.
ter les methodes rationnelles de gestion et en
17. Le dictionnaire Le Robert donne rationnel particulier des systemes tels que le SFPC
comme synonyme de coherent; il propose egale- [systeme formel de planification-controle]. La
ment logique, ordonne, harmonieux. rationalite est d'autre part inseparable de I'ideo-
18. Le lecteur interesse trouvera dans Molet (1990) logie de progrfes et du systfeme de pensee occi-
une serie d'autres exemples d'incoherence. dental favorise par les processus
19. Mermet (1996) montre, dans une etude sur les d'industrialisation. [...] On ne cherche d'habi-
politiques publiques en matiere de zones tude k rationaliser un systeme que dans l'espoir
humides, comment une demarche systematique de le iA\Kprogresser y> (Maitre, 1984, p. 251).
d'objectivation recourant k un ensemble d'ap-
proximations acceptables par I'ensemble des
acteurs peut permettre de sortir de l'impasse un
processus d'evaluation. BACHELARD G . (1995), Le Nouvel Esprit scientifique.
20. Pour etre le plus caricatural, ce dernier cas de Presses universitaires de France, collection
figure n'en est pas moins extremement repandu ; « Quadrige » (1" edition, 1934).
on pourrait presque parler d'une « ideologie » de BAIRD L. (1986), Managing Performance, John Wiley,
la mesure. New York.
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