DIRECCION DE OPERACIONES III

SESIÓN V
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Las 5 fuerzas de Porter (análisis de una industria y sus competidores)

Starbucks (Aplicación de la teoría)

Starbucks Coffee Company

Alcance: Empresa de clase mundial (29% MS promedio x país).

Establecimientos: 23,000
Países: 67 países.
Tipo: Empresa pública (cotizada en la bolsa NASDAQ).
Mercado: Cafeterías (café, té, postres y entretenimiento).
Origen: Washington, los EE.UU.
Ingresos: USD$ 10.7 billones (Forbes. Consolidados 2010)
Utilidad operativa: USD$ 1.4 billones (Forbes 2010).
Utilidad neta: USD$ 0.9 billones (Forbes 2010).
Valor activos: USD$ 6.3 billones (Forbes 2010).
Valor capital: USD$ 3.7 billones (Forbes 2010).
Ingresos core: 76% Bebidas; 20% alimentos; 0tros 4%.
Target empleados: >200,000 empleados (Informe Anual, 2013).
Valor de activos: USD$ 6,380 millones.
Innovación: Puesto 33-19 entre empresas más innovadoras mundo.
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Las 5 fuerzas de Porter (análisis de una industria y sus competidores)

Starbucks (Aplicación de la teoría)

NUEVOS INGRESOS
INDUSTRIA
Inversión alta o baja?
Diferenciación marcada?
Lealtad de marca?
Acceso a canales de distribución?

PODER DE LOS PROVEEDORES PODER DE LOS COMPRADORES

Muchos o pocos? Muchos o pocos?
Insumo de alta demanda? Diferenciación del Producto?
Insumos sustitutos? Precio?
Proveedores organizados? Facilidad de cambio?
Estrategia de diferenciación?

SUSTITUTOS
Otros que satisfacen la misma necesidad?
Del café?
Del local?
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Las 5 fuerzas de Porter (análisis de una industria y sus competidores)

Starbucks (Aplicación de la teoría)

Howard Behar (exCEO), 'la magia de Starbucks es que puedes ir y no comprar algo, sólo
sentarte, conversar o leer un periódico, y nadie te dirá nada'. (Foto: Bloomberg)
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Las 5 fuerzas de Porter (análisis de una industria y sus competidores)

Starbucks (Aplicación de la teoría)

ALGUNAS ACCIONES DE STARBUCKS PARA RESPONDER AL MERCADO

• Starbucks planea abrir tres nuevos diseños de tiendas el próximo año, que diferenciarían entre sus clientes a los conocedores
del café y a los consumidores 'al paso'.
• Starbucks ofrece un programa de recompensas llamado "My Starbucks Rewards", con tres niveles: Welcome, Green, Gold. Este
está disponible en todo el mundo.
• Todos sembramos café. Es una iniciativa creada por Starbucks con la intención de apoyar a los productores chiapanecos que
perdieron sus cultivos de café a causa de la plaga de la roya, ocasionando el 70 % de pérdida de producción.
• Spotyfi. El 19 de enero de 2016, la empresa de música en streaming, Spotify firmó un acuerdo con Starbucks para ofrecerle a
sus clientes, playlists personalizadas a través de su aplicación para iOS.
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Las 5 fuerzas de Porter (análisis de una industria y sus competidores)

Starbucks (Aplicación de la teoría)

INTENTOS POR COMPETIR

https://prezi.com/xko0uljyzsxl/segmentacion-de-mercado-starbucks-analisis-y-estructura-de-mercado/
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LA CADENA DE VALOR

• La primera herramienta de análisis interno que uso Harvard

fue el FODA (SWOT) en la década de los 60´s. El creador de
la matriz FODA fue Albert S. Humpherey (1926-2005).

• El análisis FODA son siglas que representan el estudio de

las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, de
una empresa un mercado.

• Se recurre a ella para desarrollar una estrategia de negocio

que sea solida a futuro. Ayuda a tener un enfoque
mejorado, siendo competitivo ante los nichos de los
mercados al cual se esta dirigiendo la empresa, teniendo
mayores oportunidades en el mercado que se maneje
creando estrategias para una eficaz competencia.
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LA CADENA DE VALOR

• La primera herramienta de análisis interno que uso Harvard fue el FODA (SWOT) en la década de los
60´s. El creador de la matriz FODA fue Albert S. Humpherey (1926-2005).
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LA CADENA DE VALOR

Objetivo de la matriz del FODA:

Fortalezas: los atributos o destrezas que una industria o empresa contiene

para alcanzar los objetivos.

Debilidades: lo que es perjudicial o factores desfavorables para la ejecución

del objetivo.

Oportunidades: las condiciones externas, lo que está a la vista por todos o la

popularidad y competitividad que tenga la industria u organización útiles para
alcanzar el objetivo

Amenazas: lo perjudicial, lo que amenaza la supervivencia de la industria o

empresa que se encuentran externamente, las cuales, pudieran convertirse en
oportunidades, para alcanzar el objetivo.
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LA CADENA DE VALOR
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LA CADENA DE VALOR
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LA CADENA DE VALOR
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LA CADENA DE VALOR
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LA CADENA DE VALOR

• Porter “El negocio de una empresa es aquel que resulta de su

cadena de valor”.

• Las cadenas de valor son diferentes entre empresas de un mismo

sector (la diferencia es su ventaja competitiva).

• Herramienta de gestión para realizar el análisis interno de una

empresa.

• Se denomina así porque considera las principales actividades de

una empresa como eslabones de actividades que agregan valor.
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LA CADENA DE VALOR

• Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe, menos los
costes percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio.
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LA CADENA DE VALOR
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LA CADENA DE VALOR

• A través de la Cadena de Valor, se puede descomponer una empresa en sus partes constitutivas,
buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en las actividades de la empresa que generan
valor.

• Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena
de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales; es decir, cuando la empresa
es líder tanto en costes como en diferenciación.

• La cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor
agregado y por los márgenes que éstas aportan.
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LA CADENA DE VALOR

• Porter divide las actividades generadoras de valor en dos grupos: las actividades primarias o de línea
y las secundarias o de soporte.

INFRAESTRUCTURA

ACTIVIDADES INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (I+D) TECNOLOGÍA

DE SOPORTE RECURSOS HUMANOS

ABASTECIMIENTO

ACTIVIDADES LOGISTICA OPERACIONES LOGISTICA VENTAS Y SERVICIO AL

PRIMARIAS INTERNA PRODUCCION EXTERNA MARKETING CLIENTE
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LA CADENA DE VALOR

• Porter divide las actividades generadoras de valor en dos grupos: las actividades primarias o de línea
y las secundarias o de soporte.
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LA CADENA DE VALOR
Actividades primarias
Logística Interna: Actividades relacionadas con la calidad, fiabilidad, recepción, almacenamiento y distribución de materias primas
o "inputs". También se incluyen las actividades de manejo de materiales, control de inventarios o devolución a los proveedores.

Operaciones / Producción: Actividades relacionadas con la transformación de las materias primas en productos finales terminados
(maquinado, ensamble, mantenimiento de equipo, etc.). Para que las actividades de producción añadan valor, la producción debe
ser lo más rápida posible y sin defectos, y que exista una gran capacidad para producir según las especificaciones del cliente.

Logística Externa: Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores.
También se pueden incluir actividades de almacén de productos terminados, manejo de materiales, operación de vehículos de
entrega, etc. Se podrá generar valor añadido cuando la entrega es rápida, cuando las órdenes de pedidos siguen un proceso
eficiente, o cuando existe un inventario suficiente para atender pedidos inesperados.
Ventas y Marketing: Actividades encaminadas a proporcionar un medio por el cual los clientes pueden comprar el producto o
servicio e inducirlos a hacerlo. Los medios para ello se encuentran en una publicidad que refuerce la reputación de la marca, una
fuerza de ventas eficaz, que exista reputación de calidad y una óptima elección del canal de distribución.

Apoyo a las ventas y servicio al cliente: Actividades relacionadas con la prestación de servicios para mantener el valor del
producto, como instalación, reparación y mantenimiento. La generación de valor se manifiesta en un buen entrenamiento de los
clientes, reparaciones rápidas y fiables, disponibilidad de recambios, en formación de agentes comerciales o en crédito a los
clientes.
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LA CADENA DE VALOR
Actividades secundarias

Infraestructura: Consiste en varias actividades, en las que se incluyen las de administración, planificación, contabilidad, asuntos
legales, finanzas, etc. Apoya normalmente a toda la Cadena de Valor y no a actividades individuales. El sistema de información
estratégica de la empresa apoya la innovación y la respuesta a las necesidades de los clientes mediante una efectiva coordinación
interna.
Investigación, Desarrollo y Diseño: Cada actividad generadora de valor representa tecnología, ya sea a través de conocimientos
("know-how"), procedimientos o a través de la tecnología dentro del proceso. Se consigue diferenciación cuando se diseña un
producto con características únicas, cuando hay un rápido desarrollo de nuevos productos o cuando existe un diseño que favorece
la fiabilidad y el servicio.
Recursos Humanos: Son actividades implicadas en la búsqueda, contratación, formación y desarrollo de todo el personal de la
empresa. Es decir, una formación que apoye las metas de capacidad y calidad de respuesta, que se diseñe un programa de
incentivos consistente con los objetivos de la diferenciación y que se desarrolle y promueva el compromiso con el servicio al cliente.

Abastecimiento: Se refiere a la función de compra de materias primas utilizadas en la cadena de valor, no a materias primas
compradas en sí. Para poder conseguir una ventaja en esta actividad, se deben concentrar las compras en menos proveedores, a fin
de incrementar el poder de negociación y conseguir mejores condiciones comerciales, o implantar el sistema "just-in-time" ,
reduciendo así los costes de mantenimiento del inventario.
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LA CADENA DE VALOR
El margen

Según Porter, la Cadena de Valor muestra el valor total, y está compuesta por actividades de valor y de
margen.

Podemos definir margen de varias maneras. Una primera definición de margen podría ser:

"El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de
valor"

Otra definición puede ser la siguiente:

"El margen es la diferencia entre el valor total y los costes totales incurridos por la empresa para
desempeñar las actividades generadoras de valor". Michael E. Porter.
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LA CADENA DE VALOR

INFRAESTRUCTURA: Dirección y administración del restaurante; planificación; finanzas; contabilidad; legal;

calidad; etc.

(I+D) TECNOLOGÍA: Sistemas ERP; equipos automatizados; etc.

ACTIVIDADES DE
SOPORTE
RRHH: Selección del personal; contratación; formación; política salarial y laboral. Estructura organizativa; etc.

ABASTECIMIENTO: Políticas de compras; condiciones de pago; relación con los proveedores; política de
rotación de stocks; etc.
LOGISTICA OPERACIONES LOGISTICA
VENTAS Y SERVICIO AL
INTERNA PRODUCCION EXTERNA
MARKETING CLIENTE
Manipulación COCINA COMERDOR
Publicidad Base de datos
Almacenamiento Preparación Pedidos (comanda)
Promoción Fidelización
ACTIVIDADES
PRIMARIAS Conservación Presentación Nivel de servicio
Fuerza de ventas Servicios
adicionales
Control de Limpieza Atención
Política de precios
inventarios
Ajuste del
Control de calidad Limpieza
Portafolio producto producto
Devoluciones
ESTRATEGIA
LA CADENA DE VALOR
Benchmarking

VS
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LA CADENA DE VALOR
Ventaja competitiva: Propuesta de Valor

• Creación de valor a través del producto

principal

• Creación de valor a través del servicio.

• Creación de valor a través de los recursos

humanos

• Creación de valor a través de las instalaciones

• Creación de valor a través de la localización.

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LA CADENA DE VALOR
La cadena de valor en los servicios

https://hbr.org/1994/03/putting-the-
service-profit-chain-to-work-2
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SESIÓN V