La administración en ámbitos especiales

« (…) no hay clasificación del universo que no sea arbitraria y conjetural»

JORGE LUIS BORGES1

1. Aclaraciones previas

Con la expresión elegida como título se hace referencia a ciertas particularidades del
ejercicio de la administración en algunas organizaciones diferentes de las grandes empre-
sas privadas, con la aclaración de que el calificativo de ámbitos especiales no se basa en la
infrecuencia de su aparición en la actividad de los administradores, sino en que, más que
nada por una tradición heredada de sus orígenes, los estudios e investigaciones sobre ad-
ministración se han realizado, mayoritariamente, en aquellas entidades.

Los entes cuya caracterización se encara son: las organizaciones públicas, los micro-
emprendimientos, las pymes, las empresas familiares y las organizaciones no gubernamen-
tales.

Se insiste en proponer una taxonomía, pese a que la necesaria elección de un criterio

para su construcción es un acto subjetivo, y por ende, cuestionable, por cuanto también es
cierto que no hay un modo mejor de poner orden, esto es, claridad, en una exposición que
pretende ser didáctica.

Asimismo, antes de entrar a considerar el tema sujeto a análisis, es menester recordar

una de las más graves fallas de la disciplina administrativa: la inveterada polisemia de su
terminología. Esto conspira enormemente contra la posibilidad de exhibir, por carecer de
ella, una de las cualidades esenciales de la ciencia, su generalidad, ya que son escasos los
consensos a los que se ha arribado en cuanto a exposición de conceptos y caracterización
de fenómenos, incluidos vocablos básicos como administración y organización.

El caso que se trata no es una excepción, por lo cual la mayor parte de lo manifestado
en el resto de este escrito, especialmente en cuanto al alcance de cada concepto, sólo es
parte del leal saber y entender del autor.

1 J. L. Borges (1899 - 1986), fue un escritor argentino de renombre mundial como articulista, traductor, conferencista,
ensayista, cuentista y poeta. Este final de frase se encuentra en un artículo denominado El idioma analítico de John Wil-
kins, incluido en el libro de ensayos de su autoría: Otras inquisiciones, publicado por la editorial Sur en 1952.

1 de 16
2. Clasificación propuesta

Para facilitar la comprensión de las explicaciones posteriores, se inserta un esquema

clasificatorio en el que se destacan las organizaciones que conforman el foco de atención.

Administración en ámbitos especiales: encuadre

1º
sector
Organizaciones públicas
F
Microemprendimientos a
m O
i t
2º l r
sector Pymes i a
a s
r
Otras e
s

3º Organizaciones no gubernamentales
sector
Otras

Por razones de conveniencia práctica, se opta por la categorización que distingue tres
sectores, la cual se basa en consideraciones socioeconómicas y es hoy la más utilizada.

El primer sector, incluye las organizaciones que conforman ese suprasistema que es
el Estado, con excepción de los entes con fines de lucro de su propiedad, ya que estos, por
sus características esenciales, integran el segundo sector, y su pertenencia al Estado depen-
de de la ideología del gobierno de turno.

En el segundo sector se agrupan todas las entidades con ánimo de lucro a través de su
activa y frecuente participación en distintos mercados, con exclusión de las sociedades
cooperativas, porque pese a ser empresas –y tener, en consecuencia, fines de lucro– presen-
tan otras particularidades –como la distribución equitativa de los excedentes y la promo-
ción del desarrollo económico, social y cultural en su área de influencia– que ameritan su
reconocimiento como miembros de dicho sector2.

2 Para conocer sobre la tipología de las sociedades cooperativas desde el punto de vista de la disciplina administrativa se
recomienda la lectura de: Doval, I. (2016). Administración en contexto. Paraná: EDUNER (pp. 54-55).

2 de 16
 En lo que respecta al tercer sector3, aún cuando los anteriores son heterogéneos en
cuanto a la diversidad de organizaciones que los integran, en él esta peculiaridad alcanza
una magnitud superlativa, ya que todas las que no se encuadran en aquéllos hallan su ubi-
cación aquí. Las singularidades comunes que justifican su reunión en este grupo son su no
pertenencia al Estado, su falta de animus lucrandi y el actuar en el espacio público para
atender requerimientos no satisfechos desde ninguno de los otros dos sectores. Para mayor
ilustración, pueden citarse, como ejemplos de organizaciones del tercer sector: comedores
barriales o escolares, sociedades cooperativas, clubes sociales, fundaciones empresarias de
responsabilidad social, sociedades de fomento, entidades defensoras de derechos comunes,
bibliotecas populares, asociaciones vecinales, etcétera.

3. Las organizaciones públicas

Se considera organización pública a aquella que integra el cuerpo del Estado en cual-
quiera de sus manifestaciones y es parte del llamado primer sector socioeconómico.

Habitualmente sus principales propiedades son:

a) Diversos roles de los clientes. Quienes usufructúan los bienes y servicios que
brindan son, a la vez, ciudadanos y por lo tanto, lato sensu, copropietarios de la
megaorganización estatal y de las que la conforman. Esto les da un poder adi-
cional para incidir en el comportamiento de esos entes, el que si bien en la ma-
yoría de los casos está muy acotado en cuanto a su ejercicio individual, no es por
ello inexistente, además de que la cumplida consideración de sus reclamos hace
a la razón de ser del Estado en su condición de creación popular.

b) Relación con el sistema político. Si bien la actividad política se da, en mayor o

menor medida, en toda organización, en las de este tipo su incidencia es inmen-
sa, ya que las decisiones de sus órganos volitivos responden a esa lógica. No hay
en ellas dueños o propietarios, sino representantes de la soberanía popular y fun-
cionarios que ejecutan las determinaciones de aquellos. Por eso, como para ocu-
par puestos de conducción, tanto a nivel político como administrativo, es menes-
ter participar en juegos de esa naturaleza, el saber manejarse según tales pautas
3 Para la consideración del tercer sector, así como de lo expuesto con relación a las organizaciones no gubernamentales,
se han tomado como referencia las expresiones consignadas en: Paiva, V. (2004). ¿Qué es el Tercer Sector? Revista
Científica de la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales (UCES), 8(1), 99-116. Recuperado el 10/01/17 de:
http://dspace.uces.edu.ar:8180/xmlui/handle/123456789/346

3 de 16
 es fundamental. Por otra parte, uno de los más importantes problemas que esto
acarrea es el desvío de recursos volcados a las lides políticas, con el riesgo, mu-
chas veces hecho realidad, de que se subordine el interés de la organización al
particular deseo de obtener, conservar y acrecentar el poder de individuos y gru-
pos, no para llevar a la práctica ideas beneficiosas para ella, sino para satisfacer
apetencias espurias.

c) Marco regulatorio interno. Debido a se debe garantizar una serie de derechos,

como la igualdad de trato y de oportunidades, la transparencia, la justicia, la
equidad, etcétera, y uno de los presupuestos básicos para ello es contar con
normas de procedimiento administrativo que reglamenten el funcionamiento del
Estado, lo cual se materializa en el jus scriptum a través del Derecho Adminis-
trativo. Indudablemente, esto contribuye a la concreción de esos propósitos, pe-
ro, entre otros efectos, también mecaniza los comportamientos de los agentes,
obligados a cumplir ciertas rutinas, desalienta la iniciativa, no suele ser un aporte
significativo para la rapidez en la realización de los procesos y puede llevar a
supeditar los objetivos a los medios.

d) Predominio del interés público. Sin desmedro de lo antedicho al hablar de la re-

lación con el sistema político, hay un generalizado acuerdo en que el Estado da
sentido a su existencia al actuar en pro del interés público, concebido como el
reclamo permanente de la mejora en la calidad de vida de todos los habitantes.
Esto importa ajustar la conducta de las organizaciones públicas en función de
ese fin supremo que se impone aun sobre los requerimientos específicos de cada
una de ellas por cuanto son elementos del Estado y este integra una sociedad que
es una construcción humana a cuyo servicio está.

e) Alto grado de formalización. El hecho de que el Estado nunca es una institución

de pequeño porte lleva a que asuma estructuras burocráticas, una de cuyas más
notorias singularidades es la acentuada formalización. Así abundan en estas en-
tidades manuales de todo tipo, cursogramas, instructivos, formularios, etcétera,
todos aprobados oficialmente por medio de los correspondientes actos adminis-
trativos producidos por autoridad competente en tiempo y forma. El eficaz fun-
cionamiento de esta máquina burocrática depende, por supuesto, de la especiali-

4 de 16
 zación alcanzada por sus agentes, pero todavía mucho más de la socialización de
la idea de servicio a la población y respeto de sus derechos, entre los cuales está
el de que dichas organizaciones sean gobernadas y administradas con eficiencia
en la detección y solución de su problemas, sin mengua de sus libertades ni de su
dignidad. Esto supone, por ejemplo, no priorizar la fría letra de la ley por encima
de las circunstancias connotativas de una situación determinada.

f) Fuentes de financiamiento. El Estado y los entes que lo integran no dependen, en

lo sustancial, de los ingresos por la comercialización de sus productos, ni de sub-
sidios o aportes de patrocinadores o benefactores, sino que su principal fuente de
financiamiento está constituida por la recaudación tributaria, o sea, por una masa
de fondos que obtiene por el ejercicio monopólico y coactivo del poder de impo-
sición. Debido a que este flujo monetario hacia las arcas públicas no depende di-
rectamente del desempeño en particular de cada una de las entidades que lo
componen, esto puede dar lugar al subsidio de ineficiencias o de actividades in-
necesarias por lapsos prolongados, por lo que los controles deben extremarse pa-
ra no derrochar el dinero obligadamente aportado por todos.

4. Los microemprendimientos

Se aplica este neologismo técnico a organizaciones del segundo sector socioeconó-

mico en las que se distinguen factores económicos cuya precariedad y reducida magnitud
no es suficiente para que se las considere pymes.

Como es fácil advertir, la aplicación del concepto precedente depende de lo que se

entienda por pequeña empresa, sobre lo cual no hay, ni podría haber una explicitación
cuantitativa de alcance universal, ya que es una noción relativa supeditada a las caracterís-
ticas del medio en el que actúa cada organización específica que se quiere categorizar.

Comúnmente sus rasgos distintivos son:

a) Dirección por los propietarios. A causa de sus estrechas dimensiones, el go-

bierno y la administración de estas entidades corre por cuenta de sus polifacéti-
cos dueños, lo cual facilita la rapidez en la toma de decisiones y asegura la uni-
formidad de criterios de conducción, pero, a la vez, atenta contra la posibilidad
de contar con miradas diversas para analizar los problemas desde distintas pers-

5 de 16
 pectivas y genera inconvenientes para asegurar la continuidad de la empresa
cuando llega el momento de su relevo porque la organización depende mucho de
ellos.

b) Mano de obra familiar. Dado que se conforman a partir de la realización de acti-

vidades que suelen ser artesanales y los fondos que movilizan son limitados, por
lo que no les resulta sencillo sufragar el costo de mantener un plantel estable de
especialistas, es muy común que recurran al entorno familiar para obtener perso-
nal con el cual existen relaciones de confianza adecuadas para esperar compren-
sión ante la aparición de dificultades momentáneas cuya superación requiera una
especial colaboración de todos los miembros de la empresa. Cabe decir, además,
que generalmente el entrenamiento y la capacitación se llevan a cabo en un am-
biente de sinceridad despojado de mezquindades, aunque con las deficiencias de-
rivadas de que los instructores casi nunca son profesionales, sino gente que sabe
su oficio pero carece de formación específica para transmitir sus conocimientos.

c) Confusión financiera. Como casi siempre son organizaciones de propiedad uni-

personal cuyas reducidas dimensiones permiten la concentración del poder en un
solo individuo que ejerce su pleno control, se crea un ámbito poco propicio para
el puntilloso deslinde del manejo financiero entre los fondos del ente y los de su
propietario que se siente tentado a considerar a ambos como un único conjunto
del que es titular. De producirse esto, sólo cabe esperar, más temprano que tarde,
el surgimiento de conflictos y otros inconvenientes que pueden poner en serio
riesgo la supervivencia de la entidad y la tranquilidad de sus integrantes.

d) Activos fijos de poco valor. Como los mismos se conforman con bienes, inclui-
dos los intangibles, cuya realización solo es viable a largo plazo y son necesarios
para el normal funcionamiento de la entidad, por lo que se los suele conservar
durante su vida útil, no es viable, para una empresa cuyo patrimonio neto es exi-
guo, obtener y mantener activos fijos de un significativo valor económico. Ade-
más, los emprendimientos que se llevan adelante, entre otros por ese motivo, no
requieren activos fijos cuantiosos.

6 de 16
 e) Estructuras flexibles. Debido a su precariedad en cuanto a recursos, la configu-
ración estructural adoptada por estos entes es simple, de manera que no es usual
que haya más de dos partes, la cumbre estratégica y el núcleo operativo, por lo
que resulta lógico que cuenten con un alto grado de flexibilidad para adaptarse a
cambios profundos exigidos por nuevos requerimientos del contexto –sobre todo
si este es dinámico y turbulento–, traducidos en estrategias transformadoras, y en
algunos casos, en la redefinición de la misión, la visión y el objetivo central, con
la consecuencia de dejar de participar en un mercado para intentar hacerlo en
otro, esto es, en escenarios diferentes, donde influyen otros actores.

f) Escaso adiestramiento. Sin perjuicio de lo consignado al comentar las implican-

cias del empleo de mano de obra familiar, en cuanto a los provechosos efectos
de que la enseñanza del oficio se concrete en un ambiente de camaradería fami-
liar, debe recordarse que no suele estar a cargo de profesionales, tanto en lo rela-
tivo a los fundamentos científicos y tecnológicos de dicho arte, como en lo ati-
nente a las cuestiones didácticas, con las consecuencias negativas que de ello se
derivan en cuanto a la formación de los aprendices. Por otra parte, la necesidad
de adaptarse a contextos signados por vertiginosos cambios, con su correlato de
profundas reestructuraciones, muchas veces obliga a los microemprendimientos
a encarar, en lapsos brevísimos, procesos de adiestramiento para el ejercicio de
funciones totalmente distintas de las que se venían llevando a cabo.

5. Las pymes

Las pequeñas y medianas empresas son organizaciones del segundo sector socioeco-
nómico compuestas por un número reducido, pero no mínimo, de trabajadores, y con un
moderado, mas no escaso, volumen de facturación.

Vale aquí tener presente lo anticipado con relación a este concepto al considerar el de
microemprendimiento en cuanto a la necesidad de adaptarlo a las condiciones particulares
del ambiente de aplicación para cada caso concreto.

Frecuentemente sus atributos típicos son4:

4 Basado en: Boqué, L.; J. Gilli y D. Schulman (1996). PYMES. Administrar para crecer. Buenos Aires: Editorial Docen-
cia (pp. 94-95).

7 de 16
a) Relaciones informales. En comparación con las empresas grandes, a menudo se
advierte un reducido nivel de formalización del funcionamiento de estas entida-
des donde los actores se conocen tanto que se les puede aplicar la expresión uti-
lizada para calificar el juego de las grandes parejas de deportistas, de las que se
dice que lo hacen de memoria. Asimismo, esto genera muy a menudo superposi-
ciones entre lo atinente a las cuestiones funcionales y lo concerniente a las rela-
ciones informales, de lo cual pueden derivarse conflictos, sobre todo en organi-
zaciones de una magnitud tal como para calificarlas de medianas.

b) Imprecisión funcional. En las pymes es común que la asignación de funciones

ocurra de hecho, basada, casi exclusivamente, en las cualidades personales y en
la mayor o menor disposición para colaborar de cada empleado. Así se aprove-
chan las ventajas de la flexibilidad, sobre todo si prima la solidaridad, pero tam-
bién esa falta de definiciones precisas sobre las atribuciones y responsabilidades
de cada uno puede ser un caldo de cultivo de conflictos, además de conspirar
contra la especialización con efectos más o menos perniciosos según las circuns-
tancias de cada caso.

c) Empresario factótum. Habitualmente quienes ocupan los cargos de mayor jerar-

quía en estas organizaciones asumen en forma personal y directa toda la carga de
la coordinación del trabajo, con la consecuente pérdida de tiempo y esfuerzo de-
dicados a tareas que pueden y deben delegar, especialmente lo correspondiente a
las decisiones programables. Es probable que no sea ajena a esta forma de actuar
la condición de emprendedores aplicable a muchos de ellos, lo que los vuelve
reacios a aceptar las ventajas de la planificación y la formalización de procedi-
mientos, ya que perciben que su dinamismo es suficiente para conservar el con-
trol de la empresa. No obstante, es evidente que esa manera de conducirse no es
la más adecuada, ni para la entidad ni para ellos, que agotan sus fuerzas en acti-
vidades cuya intervención no es imprescindible, además de que, a largo plazo, si
la organización crece, se puede llegar a una situación de ingobernabilidad con
una deriva, en el mejor de los casos, hacia una descentralización hecha a las apu-
radas, y en el peor, hacia el caos.

8 de 16
d) Escasez de mandos medios. La tendencia de los empresarios que dirigen estos
entes a concentrar el poder, mediante el ejercicio de un liderazgo con fuertes tin-
tes paternalistas, hace que descuiden la formación de mandos medios, impres-
cindibles a partir de que la empresa alcanza una determinada magnitud y diversi-
ficación. Otra posible causa de esta conducta es que su personalidad, más incli-
nada a la acción que a la reflexión, los lleva a privilegiar en sus subordinados la
fidelidad frente a la capacidad. Además, es preciso apuntar que el contar con
mandos medios capacitados también responde a la necesidad de formar reempla-
zantes para el momento del relevo de la actual conducción.

e) Control por supervisión directa. El recuerdo de los rasgos antes descriptos, ob-
servables en la mayoría de los directivos de las pymes, lleva a comprender rápi-
damente que para la coordinación y el control del trabajo recurran, predominan-
temente, a la supervisión directa, en la que si el grado de complejidad de la or-
ganización lo permite, la especialización vertical es máxima, con el ejercicio del
mando reservado exclusivamente para ellos. De no ser factible esto, se delegan
algunas atribuciones a jefes que fungen como meros ejecutores y controladores
del cumplimiento de las determinaciones de la conducción superior. Natural-
mente, este estilo de dirección hace agua si la entidad se vuelve lo suficiente-
mente compleja como para que sea imposible su control por un solo individuo,
aunque se valga de diligentes encargados, circunstancia en la que se está en pre-
sencia de un grave problema.

f) Desprecio por los aspectos formales. Nuevamente es preciso detenerse en la

consideración de la personalidad de la dirigencia de estas organizaciones, quie-
nes las más de las veces las han creado a partir de iniciativas exitosas, para hallar
una explicación razonable, y por lo tanto aceptable, de una actitud reluctante a
aceptar sin reservas la importancia y la utilidad de contar con instrumentos for-
males de información para precisar funciones y responsabilidades, además de
servir como insumos en los procesos de toma de decisiones, incluida la retroali-
mentación, la cual es una condición sine qua non, aunque no suficiente, para la
comunicación efectiva. Entre los efectos nocivos del exceso de informalidad,
además de los ya referidos en cuanto a su incidencia sobre la información y los

9 de 16
 procesos de comunicación y de decisión, se observan, por ejemplo, la desorien-
tación debida a la confusión que nace de la sola oralidad, sin sustento escrito, los
conflictos que son su natural consecuencia, la falta de aprovechamiento de opor-
tunidades por no tener un sistema organizado de exploración del contexto, la in-
capacidad para detectar a tiempo las debilidades de la pyme y reaccionar oportu-
na y eficazmente, así como el caer, por parte de los empresarios, en la adopción
de medidas sobre la única y débil base de corazonadas e intuiciones.

6. Las empresas familiares

Se entiende por tales a las organizaciones del segundo sector socioeconómico cuya
propiedad y dirección corresponde a miembros de una familia con la intención de que ese
estado de cosas perdure.

Cabe hacer notar, tal como se observa en el esquema expuesto al describir la clasifi-
cación propuesta, que esta categoría se superpone, en algunos casos, con las dos anteriores
y con el grupo formado por las demás empresas que no son pymes ni microemprendimien-
tos. Esto se genera al cambiar el criterio de inclusión, puesto que para aquellos colectivos
se considera el tamaño, mientras que aquí se toma en cuenta la propiedad.

Generalmente sus cualidades más destacables son:

a) Dos sistemas heterogéneos.5 En estos entes conviven, conjuntamente, un sistema

afectivo, la familia, y otro efectivo, la empresa. En el primero predomina lo
emocional y en el segundo lo racional y los dos se condicionan entre sí, de modo
tal que existe una confusión entre ambos en lo referente al poder y la propiedad
que reclama arribar a un equilibrio dinámico en ese suprasistema integrador que
conforman y conservarlo como condición mínima para su supervivencia, porque
la prevalencia de uno sobre el otro es siempre una severa patología en el funcio-
namiento del conjunto que puede acarrear conflictos de intensidad tal como para
producir la disolución de la familia o la quiebra de la entidad.

b) Roles en tres dimensiones. Quienes ocupan cargos en estas empresas adicionan

al compromiso inherente a su posición el proveniente de su situación familiar, lo

5 Para la elaboración de lo expresado en este ítem y en el que le sigue se han tenido en consideración las ideas expresadas
en: Mucci, O. y D. Tellería (2003). Empresas familiares. Mar del Plata: UNMDP (pp. 35-39). Dicho texto, correspon-
diente al Capítulo 2, ha sido recuperado el 09/01/17 de: http://nulan.mdp.edu.ar/1360/1/01211_b.pdf

10 de 16
 que se traduce en la asunción de roles que pueden abarcar hasta tres dimensio-
nes: las correspondientes a la perspectiva de su participación en la empresa, en la
propiedad de esta y en la familia. De ello resulta un complejo entramado de roles
e interrelaciones favorecedor de la difusión y reproducción, en una dimensión
distinta de aquella en la que se originó, de disputas de variada índole. Téngase
presente, asimismo, que el ser humano es una integralidad, por lo que su diso-
ciación en función de requerimientos de roles diversos que deben ejercerse en
simultáneo, le es, en la práctica, imposible.

c) Dirección personalista. Los directivos de estas entidades, más aún los fundado-
res, suelen tener un carácter decidido y apasionado por el trabajo que se materia-
liza en una conducción personalista, a veces convertida en franco autoritarismo,
basada en el convencimiento, consciente o inconscientemente construido, de que
la empresa es parte de ellos, una extensión de sus persona. Semejante conducta
no es recomendable, no solo para estos entes sino para ninguna organización, pe-
ro en ellos su incidencia se agrava por cuanto esta actitud se refuerza a través de
las familias, que también se encuentran bajo su fuerte influencia, y muchos de
cuyos miembros laboran en dichas organizaciones, o son copropietarios de ellas
o reúnen las dos condiciones.

d) Cuestiones generacionales. El ineluctable transcurrir del tiempo impone, sin pri-

sas ni pausas, el ascenso de las nuevas generaciones que, por supuesto, tienen
modos de percibir la realidad y de analizarla que se corresponden con el mundo
en el que se han formado, lo que los lleva a disentir con el estilo y las prácticas
de conducción preferidos por sus parientes que están ingresando a la edad pro-
vecta, así como con su concepción de la institución familiar. Aceptado que la
ocurrencia de tales hechos es inevitable porque así es la ley de la vida, es preciso
planificar oportunamente una transición gradual que se desarrolle por etapas y
sin sobresaltos, con la debida preparación, en cuanto a conocimientos y expe-
riencia, de los animosos jóvenes deudos, sin descuidar la elaboración de proyec-
tos de vida posteriores viables y de su gusto para los que se acercan al retiro con
el fin de evitar que la ociosidad los deprima o que los impulse a intentar retomar
la conducción de la empresa. Al fin y al cabo, también para las organizaciones

11 de 16
 renovarse es vivir y a quienes les han entregado gran parte de sus trajinadas vi-
das se les deben brindar las condiciones suficientes para hacer realidad el dere-
cho a disfrutar de un activo descanso, lo cual es muy diferente de descansar en
paz.

e) Identificación de valores. La participación cotidiana de las mismas personas en

los sistemas familiar y empresarial, habida cuenta de que en aquel colectivo se
hallan quienes conforman el grupo hegemónico de esta, permite que a la organi-
zación se le impongan los valores de la familia propietaria de la misma, a lo lar-
go de un proceso de identificación que lleva a pensar la empresa y a quienes la
integran, aun los que no son miembros del clan, como una gran familia. Esto
consolida valores como la lealtad y la solidaridad, pero no hay que olvidar que
un traslado acrítico e irreflexivo de los valores familiares a la organización, cu-
yos fines son muy diferentes, puede tener algunas aristas negativas. Valga como
muestra el reconocimiento de que las precitadas lealtad y solidaridad se entien-
den y aplican muy distintamente en un sistema semicerrado que prioriza la de-
fensa de su identidad, como es la familia, y en otro abierto que asigna gran im-
portancia a la adaptación al contexto para maximizar el lucro, como es la empre-
sa.

f) Familiarización de las relaciones. El desempeño, casi siempre concomitante, de

roles familiares y empresariales por parte de los mismos individuos, lleva a que
las formas de relacionarse en el clan se trasladen a la organización, lo cual, en
muchas ocasiones, va en desmedro de la necesaria formalización de la misma,
junto con la introducción de códigos y pautas de valoración y de conducta que
pueden ser inconvenientes para la entidad, además de generar confusión en
quienes no las conocen con la impronta de discriminación implícita en ese pro-
ceder.

7. Las organizaciones no gubernamentales6

Llamadas en forma abreviada ONG, son organizaciones de iniciativa social dedica-

das a actividades humanitarias.

6 Ver la nota 3.

12 de 16
 Aquí la expresión iniciativa social se emplea como sinónimo de tercer sector, esto es,
sin ánimo de lucro y con independencia del Estado, en tanto que lo de actividades humani-
tarias se refiere a que se proponen alcanzar objetivos de beneficio comunitario, no para sus
integrantes quienes pueden resultar favorecidos en su carácter de miembros de dicho grupo
social.

Se ha optado por esta definición, inspirada en lo consignado en el Diccionario de la

Lengua Española, editado por la Real Academia Española, ante la falta de precisiones teó-
ricas por las notorias discrepancias entre los tratadistas.

Pero si hay algo que sí está definitivamente claro es que la denominación de organi-
zaciones no gubernamentales no se corresponde con el contenido real del concepto, puesto
que, por ejemplo, las entidades con fines de lucro son, indudablemente, no gubernamenta-
les, pero no sólo no se incluyen en el colectivo así llamado, sino que ni siquiera integran el
tercer sector socioeconómico porque se encuadran en el segundo; por otra parte, los otros
entes del tercer sector tampoco son gubernamentales. Ese apelativo tenía sentido en su em-
pleo originario que fue en la Organización de las Naciones Unidas (ONU) para distinguir a
las representaciones ante ese organismo de ciertas agencias especializadas de las corres-
pondientes a los estados miembros, los cuales eran organizaciones gubernamentales.

Con relación al mismo tema y sin el ánimo de cansar al lector, sino con el aportar
mayores precisiones, se especifica que las fundaciones y las organizaciones de base no
forman parte del grupo de las ONG, las primeras porque están fuertemente condicionadas
en sus decisiones por la voluntad de quienes administran los emprendimientos con cuyos
réditos positivos se financian y las otras por su excesiva informalidad –no suelen tramitar
su reconocimiento legal ni tener una estructura definida– y por lo reducido del alcance de
sus objetivos que generalmente se limitan a reclamar la atención de necesidades muy foca-
lizadas.

A menudo las singularidades definitorias de estos entes son:

a) Afán de servir a terceros. Estas entidades –entre las que no se encuentran los
partidos políticos porque su finalidad es el gobierno del Estado para llevar a la
práctica una determinada ideología–, tienen objetivos de servicio mediante la
participación en espacios públicos en defensa de derechos de la comunidad, co-

13 de 16
 mo los humanos, ambientales y de las minorías; de valores sociales, como la in-
tegridad, la probidad y la transparencia; y la atención de necesidades que el Es-
tado no atiende y el mercado sólo satisface para la acaudalada elite que puede
acceder a él, por ejemplo, mediante la construcción de viviendas, generación de
empleo y asistencia social directa. Cuando no se desvirtúa el propósito declarado
el accionar de estas organizaciones resulta muy beneficioso para una gran mayo-
ría de la población, lo cual le da una merecida imagen de mucho prestigio, con la
autoridad moral que a ello se asocia.

b) Falta de finalidad lucrativa. Esta característica, compartida con casi todos los
entes incluidos en el tercer sector y con los del primero, no debe interpretarse
como que no gestionan la obtención de ingresos, ya que ellos son imprescindi-
bles para su supervivencia. Algunas entidades se financian con la generación de
las ganancias mínimas necesarias para mantenerse competentes en cuanto al
cumplimiento de su misión y para crecer; otras lo logran por medio de los subsi-
dios, legados y donaciones que reciben; y otras se benefician de una combina-
ción de las fuentes de financiamiento antes citadas. El no estar fuertemente obli-
gadas a exhibir una rentabilidad a corto plazo como principal indicador de su
desempeño libera a estas organizaciones para abocarse de lleno a objetivos de
largo plazo o, incluso, permanentes, como la promoción del desarrollo social.
Por otra parte, la ausencia de ánimo lucrativo se extiende a sus integrantes, ya
que no distribuyen resultados positivos entre sus miembros.

c) Independencia del Estado. Se trata de una singularidad común a todas las orga-
nizaciones del tercer sector, aunque en algunos casos ello es sólo en lo formal,
como ocurre con las que dependen en gran medida de subsidios o subvenciones
estatales. Además, esa independencia, para surtir plenos efectos, debería serlo
también de cualquier otra injerencia externa, lo cual tampoco se cumple cuando
se financian, mayoritaria o exclusivamente, con fondos provenientes de unas po-
cas fuentes. La independencia del Estado les posibilita actuar libremente, y por
ello más eficazmente, en pos del logro de sus objetivos, sobre todo cuando eso
implica enfrentarse a él para exigirle el reconocimiento efectivo de ciertos dere-
chos comunes.

14 de 16
 d) Factor de desarrollo. Unas más, otras menos, por los fines que se dan, todas es-
tas entidades, ya sea por lo que propician o por lo que combaten, se convierten
en actores protagónicos del constante progreso de los pueblos en pos de su pleno
desarrollo entendido este como un ideal del que, por su condición de tal, se pue-
de estar siempre más cerca sin alcanzarlo jamás. Como es evidente, no es esta
una particularidad sólo atribuible a las ONG, porque casi todas las organizacio-
nes aportan para ello o deberían hacerlo, dada su condición instrumental en be-
neficio del ser humano, pero en aquellas esa contribución es su propósito especí-
ficamente proclamado, no el resultado colateral de la procuración de ciertos ob-
jetivos acotados y muchas veces centrados exclusivamente en el provecho de sus
propietarios.

e) Vinculación moral. Todas estas organizaciones apelan al voluntariado que con-

siste en el trabajo realizado por individuos que prestan sus servicios gratuitamen-
te por decisión propia y libre. Esto no quiere decir que no cuenten también con
personal remunerado, pero en ambos casos la vinculación que se establece entre
las personas que laboran en alguna de esas entidades con la ONG en la que se
desempeñan, es de índole moral, en los términos de la clasificación que de las
implicancias entre individuos y organizaciones formula Etzioni.7 Por lo tanto,
hay una arraigada identificación con los valores del ente y con él mismo, lo que
se corresponde con un fuerte predominio de la aplicación del poder normativo,
concebido como el que se sustenta en la creencia convencida, cuando no direc-
tamente en la fe. Debido a eso, es habitual que abunden ejemplos de exterioriza-
ciones del espíritu de sacrificio, ya sea en el quehacer cotidiano o en la realiza-
ción de actos heroicos ante situaciones críticas.

f) Construcción de opinión pública. De conformidad con la extensión de su esfera

de influencia, las ONG son, por sus actitudes convencidas y convincentes y por
el elevado prestigio del que normalmente gozan, factores de peso para la infor-
mación y orientación de la sociedad, esté esta circunscripta a un humilde villo-
rrio o abarque la totalidad de la aldea global en la que se ha convertido el mundo

7 Para conocer más sobre esta clásica teoría, se puede recurrir al texto denominado: Una teoría sobre el ejercicio del poder
en las organizaciones, de R. Mangia, en: Doval, I. (2016). Administración en contexto. Paraná: EDUNER (pp. 295-300).

15 de 16
 desde hace unas décadas. Un efecto de esto es la creciente atención con la que
analizan sus acciones los estados, las empresas y otras organizaciones, los cuales
suelen estar pendientes del desarrollo de los hechos concernientes a temas con-
flictivos en su relación con ellas, porque son conscientes de la alta probabilidad,
en caso de enfrentarlas abiertamente, de salir perdidosos ante el juicio de la opi-
nión pública.

Antes de concluir el tratamiento de este tema es menester citar la existencia de opi-

niones negativas respecto del accionar de las ONG, cuyos argumentos se centran, más que
nada, además del cuestionamiento de su independencia por la influencia de los entes que
las financian, en la evidencia, en algunos casos, de la toma de sus órganos de conducción
por grupos minoritarios de activistas impregnados de ideologías con sesgos intolerantes.

8. Síntesis conclusiva

Este trabajo pretende ser un aporte, elemental pero útil, para el ejercicio de la admi-
nistración en ámbitos especiales, para lo cual se plantea la caracterización de cinco organi-
zaciones arbitrariamente escogidas a partir del supuesto de que el mayor desarrollo en esta
disciplina se ha dado, tradicionalmente, en lo atinente al análisis de la problemática de las
grandes empresas.

Previo a ello, para darle un marco integrador al estudio, se ofrece una taxonomía de
las organizaciones en la que categorizan las que para el mismo son objeto de especial inte-
rés, no sin efectuar una advertencia en cuanto a que, tanto en el afán de clasificar como en
el de describir dichos entes, se camina sobre arenas movedizas, ya que en un caso hay que
recurrir a un criterio de ordenamiento que siempre es subjetivo y en el otro se tropieza con
la falta de acuerdo doctrinario en cuanto a conceptos y atribución de propiedades.

Luego se trata separadamente lo referido a las organizaciones públicas, los microem-

prendimientos, las pymes, las empresas familiares y las ONG. Para cada ente considerado
se proponen un texto representativo de la idea que lo identifica y seis rasgos típicos acom-
pañados de reflexiones al respecto.

Si el propósito ha sido logrado lo dirá el amable lector, a cuyo benevolente juicio

confiadamente se somete el autor.

16 de 16
Raúl Alberto Mangia
Concordia, enero de 2017

17 de 16