Análisis Del Plan Estratégico de CODELCO Como Productor Nacional

FACULTAD DE INGENIERÍA Y TECNOLOGÍA
ASIGNATURA: GESTIÓN ESTRATÉGICA

DOCENTE: OSCAR INOSTROZA
Análisis del Plan Estratégico de CODELCO como

productor nacional.
Integrantes:
Javier Ormazabal
Vicensa Palavicino
Leslie Sullca
Fecha: 06/05/2018
1
ÍNDICE
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1. INTRODUCCIÓN
El negocio del cobre, es el principal motor económico de Chile y que en el paso de

la historia, ha sido el principal factor para el surgimiento de nuevas ciudades y la
creación de nuevos empleos, por lo que, ha dado un mayor bienestar al país, tanto
económico, como socialmente, a la vez ha avanzado a una escala gigantesca en el
tema ambiental, si lo comparamos con sus inicios, sin embargo, con los cambios de
cultura, este tema se pone cada mas exigente, con el fin de llegar a una triple
sustentabilidad.
Debido a lo importante que es el negocio del cobre para Chile, en el presente

Proyecto del curso Gestión Estratégica (INGE1023) de la Universidad San
Sebastián, se dará a conocer un análisis del plan estratégico, de la Corporación
Nacional del Cobre, Codelco, quien es el primer productor de cobre del mundo y
una de las empresas mas rentables de la industria. Es una Institución estatal
autónoma, dedicada a la exploración, desarrollo y explotación de este recurso,
posee activos propios de US$ 36.356 millones y un patrimonio de US$ 10.925
millones, al 31 de diciembre del 2017. Dentro de sus productos, el principal es el
cátodo de cobre grado A.
La corporación ejecuta sus operaciones a través de cinco Divisiones mineras:

Chuquicamata, Radomiro Tomic, Salvador, Andina y El Teniente, en las cuales se
llevan proyectos para aumentar el valor de esta empresa y poder seguir liderando
en su rubro.
3
2. OBJETIVOS GENERALES
Dentro de los objetivos que se esperan alcanzar en este informe, para comprender
la estructura de la planificación estratégica, podemos mencionar:
 Estudiar la historia de la empresa.

 Comprender Misión, Visión, Cultura etc. de la empresa.
 Realizar un análisis FODA de la empresa.
 Realizar un análisis de las 5 Fuerzas de Porter.
 Comprender el desarrollo del plan estratégico.
 Diseñar un mapa estratégico de la empresa.
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3. HISTORIA DE CODELCO
La historia de Codelco comienza con la promulgación de la reforma constitucional

que nacionalizó el cobre el 11 de julio de 1971. La creación de la Corporación
Nacional del Cobre de Chile como se la conoce en la actualidad fue formalizada por
decreto el 1 de abril de 1976.
Pero la empresa es heredera de una larga historia de vinculación entre los seres
humanos y la minería del cobre que deja en evidencia la riqueza minera en esta
zona de la cordillera de Los Andes, identificada como el principal depósito de este
elemento metálico en el planeta.
Existen pruebas sobre la utilización de cobre en la región andina varios cientos de

años antes de Cristo. Las diversas culturas que habitaron la zona conocieron
metalurgias elementales que les permitieron explotar y trabajar el metal, incluso
para producir aleaciones.
En el norte de Chile atacameños y diaguitas conocieron este metal. Y desde un

pasado remoto las comunidades de la zona habían comenzado a explotar las
riquezas de un yacimiento con futuro: Chuquicamata. Las culturas Tiahuanaco e
Inca, que ejercieron fuerte influencia en la región antes de la llegada de los
europeos, utilizaban el bronce, una aleación de gran dureza elaborada a partir de
cobre y estaño.
Durante la época de la Colonia la explotación de cobre se mantuvo como una

pequeña industria, un hecho que comenzaría a cambiar en el siglo XIX. En 1810,
año de la Independencia de Chile, el país registraba una producción de 19.000
toneladas de cobre.
5
Entre 1820 y 1900 Chile produjo 2 millones de toneladas de cobre. Durante un

tiempo fue el primer productor y exportador mundial. Sin embargo, a fines del siglo
XIX comenzó un período de decadencia, debido al gran impacto del salitre que
acaparaba el interés y las inversiones, y al agotamiento de los yacimientos de alta
ley. En 1897 se produjeron apenas 21.000 toneladas.
La situación cambió a comienzos del siglo XX cuando grandes consorcios

internacionales comenzaron a poner la vista en los yacimientos chilenos, dotados
de avances tecnológicos que permitirían la recuperación de cobre aun cuando
estuviera presente en bajas concentraciones.
En 1904 fue iniciada la explotación de El Teniente por la Braden Copper Co., que
luego fue traspasada a la administración de la Kenecott Corporation, también
estadounidense. La Chile Exploration Company, propiedad de la familia
Guggenheim de Nueva York, inició en 1910 la explotación de Chuquicamata.
La explotación de estos dos yacimientos emblemáticos, que desde 1971 son

propiedad del Estado chileno, demostró la viabilidad económica de los yacimientos
de minerales sulfurados de baja ley, y eso permitió abastecer la creciente demanda
de cobre en los mercados internacionales.
En 1923 la Chile Exploration Company fue vendida a la Anaconda Copper

Company, también estadounidense, que administró además la Andes Copper
Company a cargo de la explotación del yacimiento de Salvador, que también es
operado por Codelco desde su fundación en la década de 1970.
Otras empresas extranjeras también realizaron actividades de exploración y

explotación en Chile durante gran parte del siglo XX. El Estado chileno recibía pocos
beneficios de la minería de cobre hasta que en 1951 la firma del Convenio de
Washington le permitió disponer de 20 por ciento de la producción cuprífera.
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En 1955 los parlamentarios chilenos comenzaron a legislar sobre la producción de

cobre y produjeron leyes sobre tributación de esta actividad, destinadas a garantizar
un ingreso mínimo al Estado. Ese año fue creado el Departamento del Cobre, con
atribuciones de fiscalización y de participación en los mercados internacionales del
metal.
Este Departamento tenía la función de informar a los poderes públicos de Chile

sobre materias relacionadas con la producción y venta de cobre, y de fiscalizar la
producción y el comercio del mineral.
La "chilenización del cobre", iniciada en 1966, partió con la aprobación por parte del
Congreso de la ley 16.425 que determinaba la creación de sociedades mixtas con
las empresas extranjeras en las cuales el Estado tendría 51 por ciento de la
propiedad de los yacimientos.
Este proceso determinó en esa época la transformación del Departamento del

Cobre en una Corporación del Cobre. El Estado asumió un papel decisivo en la
producción y comercialización del cobre.
La participación de 51 por ciento del Estado se concretó en los yacimientos más

importantes y emblemáticos: Chuquicamata, El Teniente y Salvador, que como
resultado de este proceso recibieron inversiones de importancia. Entre los objetivos
de la chilenización también se buscaba refinar todo el cobre dentro de este país y
aumentar la producción hasta un millón de toneladas.
El escenario de la industria cambió radicalmente en julio de 1971 cuando el

Congreso aprobó por unanimidad el proyecto sobre Nacionalización de la Gran
Minería del Cobre, promulgado en la ley 17.450.
Para concretar este proceso de nacionalización fue necesario modificar el artículo

10 de la Constitución Política del Estado de Chile, al cual se le agregó una
disposición transitoria en la cual se planteaba que "por exigirlo el interés nacional y
en ejercicio del derecho soberano e inalienable del Estado de disponer libremente
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de sus riquezas y recursos naturales, se nacionalizan y declaran por tanto

incorporadas al pleno y exclusivo dominio de la Nación las empresas extranjeras
que constituyen la gran minería del cobre…".
Los bienes y las instalaciones de estas empresas pasaron a ser propiedad del
Estado de Chile, que creó sociedades colectivas para hacerse cargo de las
operaciones, coordinadas por la Corporación del Cobre de aquel entonces.
La nueva normativa facultó al Gobierno chileno para que dispusiera sobre la

organización, explotación y administración de las empresas nacionalizadas.
También determinó que sólo podrían enajenarse o constituirse derechos de
explotación sobre concesiones mineras para yacimientos que no estuvieran en
explotación para ese momento, previa autorización por ley.
Como resultado de estas atribuciones fueron dictados los decretos ley 1.349 y 1.350
publicados en 1 de abril de 1976, que formalizaron la creación de una empresa
minera, la Corporación Nacional del Cobre de Chile, Codelco.
Codelco Chile fue constituida como una empresa del Estado que agrupaba los
yacimientos existentes en una sola Corporación, minera, industrial y comercial, con
personalidad jurídica y patrimonio propio, domiciliada en el departamento de
Santiago.
En 2009 concluye el trabajo legislativo que incorpora cambios en el Gobierno

Corporativo de la empresa. Mediante la Ley N° 20.392, publicada en el Diario Oficial
del 14 de noviembre de 2009, se modificó el Estatuto orgánico de Codelco Chile
(D.L. 1.350 de 1976) y normas sobre disposición de pertenencias en actual
explotación (Ley N° 19.137). Las nuevas disposiciones, que entre otras modifican la
composición del Directorio de la empresa, entró en vigencia el 1 de marzo de 2010.
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4. Organigrama
Ilustración 1: Organigrama de CODELCO.
5. Análisis de Condiciones Externas
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 Barreras típicas del sector
Codelco es la empresa minera más importante del país, La minería es líder en

materias de tecnologización e innovación, lo que abre un sinnúmero de
posibilidades de negocios para proveedores y emprendedores ligados a diferentes
disciplinas capaces de desarrollar soluciones eficientes en el mejoramiento de la
cadena productiva, sobre todo en un contexto de expansión y desarrollo minero que
debe responder a nuevos desafíos globales.
El potencial de negocios, sin embargo, dependerá de la calidad y especificidad de
la oferta que los emprendedores estén en condiciones de hacer en cuanto a
productos, insumos, equipos y servicios.
“En la medida en que puedan demostrar a sus clientes que están en condiciones de
atender en el largo plazo sus necesidades en forma confiable, el potencial de
negocios puede ser mayor”
 Probabilidad de productos sustitutos
El impacto real que tiene la sustitución del cobre en nuestra industria es significativo
y una amenaza permanente. Una vez que se pierde un mercado, es muy difícil
recuperarlo. Por ejemplo, el mercado de los radiadores en la industria automotriz y
el mercado de transmisión eléctrica en alta tensión, son muestra de lo importante
que es tener una activa presencia en programa de defensa y promoción del cobre”,
indica el experto.
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Es así como el factor “precio” ha incidido en el aumento de la sustitución en

funciones en que el metal rojo puede ser
reemplazable. En este escenario, el aluminio surge como una opción, ya que si bien
no tiene el nivel de conductividad que posee el cobre, es casi tres veces más barato,
lo que a juicio de los expertos puede ser una alerta para la industria.
“A pesar de que actualmente el rango de sustitución es pequeño, el futuro del

mercado del aluminio está creciendo y eso es peligroso para el sector.
 Fuerza negociadora de proveedores
El principal objetivo es contribuir a la meta planteada por el Programa Nacional de

Minería, que es desarrollar al menos 250 proveedores de clase mundial hacia el año
2035, que fortalezcan la productividad y sustentabilidad de nuestras operaciones,
para ser un real aporte al desarrollo económico de nuestro país y sus regiones.
“La Gerencia de Abastecimiento durante 2015 implementó medidas tendientes a

promover la competitividad en los procesos de contratación, impulsando
licitaciones públicas y mejorando la calidad de la información con la que se sale
al mercado”
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6. Análisis de Condiciones Internas
 Objetivos de la empresa
 Valores
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1. El respeto a la vida y dignidad de las personas es un valor central. Nada justifica

que asumamos riesgos no controlados que atenten contra nuestra salud o
seguridad.
2. Trabajar en Codelco es un orgullo, una gran responsabilidad y un enorme

compromiso.
3. Valoramos y reconocemos a los trabajadores competentes, con iniciativa y

liderazgo, que enfrentan los cambios con decisión y valentía.
4. Fomentamos el trabajo en equipo, la participación responsable y el aporte que

proviene de la diversidad de experiencias y de las organizaciones de trabajadores.
5. Perseguimos la excelencia en todo lo que hacemos y practicamos el

mejoramiento continuo, para estar entre los mejores de la industria.
6. Somos una empresa creativa, que se apoya en la innovación para generar nuevos
conocimientos, crear valor y acrecentar nuestro liderazgo.
7. Estamos comprometidos con el desarrollo sustentable en nuestras operaciones

y proyectos.
 Posición de la empresa
a. Fortaleza de nuestra base geológica: recursos minerales suficientes para

más de 70 años de explotación.
b. Experiencia de los trabajadores, y relaciones laborales de confianza y
participativas.
c. A lo largo de nuestra historia, hemos sido exitosos, generando excedentes al
Estado por más de US$ 115,4 miles de millones (moneda de 2014).
 Competencias de los recursos humanos
Se entrega información relativa a la dotación por área de Codelco, incluyendo la

información de las remuneraciones del total del personal.
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 Remuneración
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7. ANÁLISIS 5 FUERZAS DE PORTER
El análisis de las cinco fuerzas de Porter, desde la perspectiva de Codelco hasta el

año 2017, considerando el mercado del cobre y haciendo énfasis en la capacidad
de producción (ton/año), que está totalmente relacionado, con el aporte al estado y
los ingresos que recibe la empresa, se muestra en la Tabla 1 la producción chilena
de cobre por empresa desde el 2010 hasta el 2017, información recolectada de
COCHILCO.
Producción Chilena de Cobre (miles TM cobre fino)

Serie 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Codelco - Gaby 117,100 118,000 133,000 128,200 121,000 125,000 121,700 122,700
Codelco - Salvador 76,200 69,000 62,700 54,300 54,000 48,600 59,800 62,000
Codelco - Andina 188,500 234,400 249,900 236,700 232,400 224,300 193,400 220,000
Codelco - Teniente 403,600 400,300 417,200 450,400 455,500 471,200 475,300 464,300
Codelco - Chuqui, RT y MH 903,700 913,500 783,740 752,100 808,900 862,600 857,300 864,900
Codelco TOTAL (1) 1.760,248 1.796,123 1.757,561 1.791,555 1.840,730 1.891,388 1.827,292 1.842,064
Escondida 1.086,700 817,700 1.075,900 1.193,700 1.165,400 1.152,500 1.002,000 925,400
Collahuasi 504,000 453,300 282,100 444,500 470,400 455,300 506,500 524,000
Los Pelambres 398,000 426,100 417,700 419,200 404,600 375,800 367,800 356,300
Anglo American Sur 257,700 264,000 416,600 467,300 436,900 437,800 354,200 348,700
Anglo American Norte 139,600 130,900 115,000 111,300 104,200 106,300 99,100 87,800
Zaldivar 144,400 132,300 131,100 126,500 100,600 103,400 103,400 103,300
El Abra 145,200 123,400 153,700 155,600 166,400 147,200 99,900 78,400
Candelaria 136,400 148,400 122,800 168,000 134,700 150,200 135,400 150,300
Cerro Colorado 89,000 94,300 73,100 73,600 79,600 74,400 74,000 66,200
El Tesoro 95,300 97,100 105,000 102,600 93,800 75,900 55,800 64,500
Quebrada Blanca 86,200 63,400 62,400 56,200 48,100 39,100 34,700 23,400
Lomas Bayas 71,800 73,600 73,300 74,200 66,400 70,600 80,100 78,000
Esperanza 0,000 96,600 173,200 177,100 180,700 145,200 180,400 163,800
Spence 178,100 181,000 166,700 151,600 176,100 175,600 167,400 198,600
Otros 397,400 425,500 418,800 432,900 461,400 531,100 584,400 600,900
Totales 5.418,900 5.262,800 5.433,940 5.776,000 5.761,101 5.772,101 5.552,600 5.503,500
Tabla 1: Producción Chilena de cobre por empresa – COCHILCO*
(1) Producción de Codelco incluyendo su participación del 49% en El Abra y el 20% en Anglo American Sur (Codelco entró en
propiedad de AASur en el mes de agosto de 2012 con el 24,5% de la propiedad; y en el mes de noviembre de 2012 redujo su
participación al 20%).
Fuente: Comisión Chilena del Cobre, sobre la base de información proporcionada por las empresas.
*COCHILCO: Comisión Chilena del Cobre.
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1. Rivalidad entre competidores.
El primer factor importante es el número de firmas y tamaño de las firmas, a modo

de resumen en la tabla, podemos ver las mayores productoras de cobre en el país,
si se logra apreciar existen dos mineras que lideran estas listas, uno vendría siendo
Codelco y la otra Mina Escondida, quien BHP Billiton es el mayor accionista de esta,
si comparamos la rivalidad con respecto al precio, no tendría sentido, ya que este
mercado, se comporta como competencia perfecta, debido a que el precio del
producto, esta dado y se transa en las distintas bolsas mundiales, en cambio si
hacemos énfasis en el producto Codelco produce principalmente cátodos de cobre
(81%), concentrado de cobre (11%), ánodos de cobre (3%), cobre blíster (1%) y
refinado a fuego (4%). Lo que hace que el mercado de Codelco sea
mayoritariamente mundial y con baja diferenciación en el producto (a diferencia, por
ejemplo, de BHP Billiton cuyo principal producto es el concentrado de cobre lo que
implica un mercado regional con cierto grado de diferenciación en el producto), otro
factor que incrementara la rivalidad entre las firmas, son los proyectos que existen
en carpeta por otras empresas que los ayudaran a subir su nivel de producción,
proyectos como: El Abra Mill Proyect, Escondida Extensión Los Colorados y EWS,
Spence Growth Option (SGO), etc. Además se presenta una intensa rivalidad con
otras empresas, debido al compromiso que se tiene con todos los chilenos, que vas
más allá de la rentabilidad.
2. Amenazas de nuevos entrantes
Codelco no tiene peligro de represalias (por ejemplo, que grandes compañías

disminuyan su producción con el fin de disminuir el precio de mercado y así afectar
a compañías pequeñas) de las demás compañías, ya que, es un competidor
importante en el mercado. En cuanto a las barreras de entrada a nuevos
competidores, Codelco posee fuertes economías de escala y alcance debido a la
17
gran producción de cobre, lo que crea ventajas competitivas versus potenciales

nuevos competidores que parten su producción a menor escala.
Los nuevos proyectos mineros en desarrollo deberán hacer frente a fuertes

restricciones medio ambientales, sociales y gubernamentales lo que es una gran
barrera de entrada en estos tiempos. Otra restricción importante es lo difícil de
encontrar depósitos grandes y de calidad que puedan competir de igual a igual con
los grandes yacimientos actuales, lo que es favorable para las actuales compañías
productora.
3. Amenazas de sustitutos
Esta problemática compete a toda la industria del cobre y no solo a Codelco. Los
principales sustitutos actuales son el aluminio, titanio, acero, fibra óptica y
particularmente en este periodo de precios promedio mayores a 4 US$/lb aparece
con fuerza la opción de sustituirlo. Hace muy poco tiempo se determinó que el cobre
posee características antimicrobios las que potencialmente pueden llegar a ser el
10% del consumo mundial de cobre en los próximos años. Como punto a favor, las
reservas mundiales de estos sustitutos no son suficientes para reemplazar 116 el
consumo de cobre en el mediano plazo y como se señaló en capítulos anteriores el
cobre posee cualidades que lo hacen único y no fácil de sustituir.
4. Poder de negociación de los proveedores
Codelco es un cliente muy importante de sus proveedores, lo que limita el poder

de negociación de sus principales proveedores.
Este tema es tan relevante en la minería, que algunas faenas han incorporado
mediante joint ventures participación en algunas generadoras de electricidad
(Escondida y Codelco).
18
La siguiente figura muestra productos y servicios requeridos por Codelco:
Bienes de
Capital Aceros
Codelco
Repuestos Explosivos
Empresas
Consultoras Combustible
Energía Mano de
Eléctrica Agua Obra
5. Poder negociación de los clientes.
El mercado mundial del cobre está muy estandarizado (LME, COMEX, SHFE),
evitando que los clientes tengan un poder de negociación muy elevado. China al ser
el principal comprador de Codelco (el 25% de las ventas el 2017) hace pensar que
la demanda al estar muy concentrada en un solo país haga aumentar el poder de
negociación de los clientes y en cierto sentido es así, Codelco y las demás
compañías están constantemente mirando el crecimiento económico del país, que
es el factor más importante en la demanda. Se prevé que en el corto plazo habrá un
pequeño déficit en la oferta de cobre respecto de la demanda, lo que disminuiría el
poder de los clientes. Finalmente, el comportamiento del mercado del cobre se
asemeja más a un ambiente de competencia perfecta que a un oligopolio. Luego el
poder de negociación de la oferta o de la demanda puede ser efectivo en el corto
plazo, pero no sería sustentable en el largo plazo.
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8. ANÁLISIS FODA
Fortalezas
 Líder en producción de Cobre: 10% de la producción global
 Segundo mayor productor de Molibdeno: 10% de la producción global
 Eficiencia operacional
 Clientes estables
 Grandes reservas de cobre
 Recurso Humano altamente entrenados y con experiencia minera
 Gran fuente laboral
 Trayectoria en el mercado, años de producción
 Portafolio de proyectos rentables
Oportunidades
 Proyectos en expansión con inclusión social
 Tecnologías innovadoras
 Nuevos mercados que demandan el mineral
 Mayor uso de materiales que contienen cobre
Debilidades
 Dependencia del gobierno
 Costos de operación altos
 Accidentes y enfermedades laborales
 Disminución en las leyes de los minerales
 Gran consumo de electricidad, agua
Amenazas
 Precio del Cobre
 Escasez de insumos críticos (agua, energía, ácido)
 Mercado laboral altamente competitivo
 Proyectos con impacto ambiental
 Ciclicidad del mercado del cobre
20
9. CADENA DE VALOR
La cadena de valor es un concepto acuñado por Porter en el que a raíz de las

actividades de una empresa se crea una serie de relaciones o eslabones que tienen
como objetivo aportar el mayor valor posible para el cliente. Hoy en día, la cadena
de valor se entiende como una herramienta estratégica de análisis para identificar
las ventajas competitivas de un negocio frente al mercado.
A continuación, se muestra un análisis de la cadena de valor de Codelco
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA: Gerencia general, Administración de finanzas,

Administración de concesiones, Planeamiento de costos y presupuestos, Relaciones
comunitarias.
GESTIÓN DE RR.HH : Contratación de personal, remuneraciones, programa de capacitación,
clima laboral
DESARROLLO DE TECNOLOGÍA: Estudio geológico satelital, nuevas mallas de

perforación, sistemas informáticos: Vulcan, Minex 5, Flota de equipos
ABASTECIMIENTO: Compra de insumos, Equipos de perforación, Camionetas, Equipos

de carguío, Repuestos
LOGÍSTICA OPERACIONES LOGISTICA MARKETING Y SERVICIOS

INTERNA EXTERNA VENTAS POST VENTA
Exploración
Recepción y Almacenamiento de Condiciones Concentrados
almacenamiento Explotación concentrados comerciales con bajo
transitorio. penalizables
Preparación Control de
Transporte a la inventarios
Limpieza
mina
Transporte de
Desarrollo concentrados
Control de
inventarios Flotación Entrega de
concentrados al
Despachos Espesamiento comprador
Fundición Muestreo
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10. Mapa estratégico
En el presente capitulo se presenta el mapa estratégico, el cual define el contexto estratégico

de gestión bajo una arquitectura integrada. Está compuesto por los objetivos estratégicos ordenados
por cuatro perspectivas: Aprendizaje y Crecimiento (Recursos), Procesos, Clientes y Financiera, y los
representa por relaciones causa-efecto.
La importancia del mapa estratégico como herramienta de planificación, está en su simplicidad

para traducir la estrategia y representarla en cadenas causa-efecto. Utilizan el principio básico de
considerar los objetivos planteados por la empresa como eventos que nunca son independientes entre
sí, y las decisiones y/o resultados que se obtengan en la consecución de ellos impactarán directamente
en otros.
Las ventajas de utilizar y representar la estrategia a través de un mapa estratégico son:
- Aclaran efectos para la consecución de un objetivo

- Dan a conocer a los directivos las relaciones e importancia de los objetivos.
- Fomentan la comprensión conjunta de toda la estrategia.
- Representan como deben actuar conjuntamente las diferentes áreas para poder ejecutar
la estrategia, apoyando al alineamiento horizontal.
- Fomentan la colaboración entre directivos y áreas, apoyando el alineamiento vertical.
- Ilustran factores de éxito para la empresa.
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El primer eje estratégico es el cumplimiento del programa de producción, objetivo

que integra la propuesta de valor de la empresa y es el principal objetivo por el cual
es medida la gestión. Este programa está construido con exigencias tanto en nivel
de producción, como también en la calidad catódica (Cátodos Grado A).
Los procesos que soportan el cumplimiento del programa de producción son
relativos a la gestión minera y corresponden al desarrollo y explotación de las
diferentes divisiones. Por otra parte, se encuentran los procesos de la gestión
planta, que al ser un proceso de minerales oxidados y sulfuros presenta distintas
etapas que permiten la obtención del producto final que es el Cátodo de Cobre.
Los recursos considerados como input de los procesos son la disponibilidad de

equipos a través de una correcta estrategia y ejecución del mantenimiento, mejorar
la confiabilidad del plan de producción respecto de las estimaciones de ley y
recuperación de cobre, el optimizar insumos, suministros y servicios para dar
continuidad a la operación y mejorar costos asociados, y por último continuidad de
los sistemas dada la alta automatización y teleremotización en procesos
productivos.
23
24
El segundo eje estratégico se relaciona con el cumplimiento de estándares de

seguridad, el cual se enfoca en la continuidad operacional y productividad del
negocio. Existen aspectos críticos que la seguridad soporta, como es la obtención
y permanencia de la licencia para operar las División.
Si bien este atributo no es considerado como diferenciador, sino más bien estándar
de la industria (aspectos legales), se debe relevar y considerar para la propuesta de
valor ya que condiciona y pone en riesgo el negocio, por las multas, suspensiones
y limitaciones de producción y utilidad que pudiera considerar.
En el análisis FODA se identifica la debilidad de alta exposición al riesgo de
accidentabilidad, esto se debe principalmente por las energías que están presentes
en el proceso productivo. Ante cualquier error en esta materia, las consecuencias
son graves y siempre ponen en jaque la continuidad del negocio. Es una materia en
la cual no se puede fallar.
El proceso que soporta el objetivo es la gestión de seguridad, va enfocado hacia el
programa estructural de seguridad y cumplimiento de los estándares de fatalidad y
que lidera la Gerencia de Seguridad y Salud Ocupacional.
En la perspectiva de recursos, se enfocan los esfuerzos en fomentar una cultura
organizacional de seguridad, considerando ésta como primordial para la
consecución del objetivo, ya que desarrolla el autocontrol y mejora la toma de
decisiones ante riesgos inherentes a las actividades a ejecutar.
Por último, el tercer eje estratégico identificado en el mapa es el de la sostenibilidad,

el cual abarca aspectos medio ambientales y de comunidades. Este objetivo
presenta características similares al expuesto anteriormente, ya que no se
considera como un atributo diferenciador, pero algún error en la materia podría dejar
suspendido el negocio.
El proceso que soporta este objetivo es la Gestión de Medio Ambiente y

Comunidades, que se enmarca en primer lugar en la tramitación y cumplimiento
normativo que permite que la División opere, asesorar a la división en el correcto
control de aspectos medio ambientales y por otro lado, se enfoca en integrar y
apoyar a las comunidades aledañas a la operación.
En la perspectiva de recursos se identifica la generación de cultura organizacional

enfocada hacia el cuidado del medio ambiente y comunidades, como una palanca
importante que da efectividad al proceso mencionado anteriormente.
25
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Análisis Del Plan Estratégico de CODELCO Como Productor Nacional

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Análisis Del Plan Estratégico de CODELCO Como Productor Nacional

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FACULTAD DE INGENIERÍA Y TECNOLOGÍA

ASIGNATURA: GESTIÓN ESTRATÉGICA

Análisis del Plan Estratégico de CODELCO como

El negocio del cobre, es el principal motor económico de Chile y que en el paso de

Debido a lo importante que es el negocio del cobre para Chile, en el presente

La corporación ejecuta sus operaciones a través de cinco Divisiones mineras:

 Estudiar la historia de la empresa.

La historia de Codelco comienza con la promulgación de la reforma constitucional

Existen pruebas sobre la utilización de cobre en la región andina varios cientos de

En el norte de Chile atacameños y diaguitas conocieron este metal. Y desde un

Durante la época de la Colonia la explotación de cobre se mantuvo como una

Entre 1820 y 1900 Chile produjo 2 millones de toneladas de cobre. Durante un

La situación cambió a comienzos del siglo XX cuando grandes consorcios

La explotación de estos dos yacimientos emblemáticos, que desde 1971 son

En 1923 la Chile Exploration Company fue vendida a la Anaconda Copper

Otras empresas extranjeras también realizaron actividades de exploración y

En 1955 los parlamentarios chilenos comenzaron a legislar sobre la producción de

Este Departamento tenía la función de informar a los poderes públicos de Chile

Este proceso determinó en esa época la transformación del Departamento del

La participación de 51 por ciento del Estado se concretó en los yacimientos más

El escenario de la industria cambió radicalmente en julio de 1971 cuando el

Para concretar este proceso de nacionalización fue necesario modificar el artículo

de sus riquezas y recursos naturales, se nacionalizan y declaran por tanto

La nueva normativa facultó al Gobierno chileno para que dispusiera sobre la

En 2009 concluye el trabajo legislativo que incorpora cambios en el Gobierno

Ilustración 1: Organigrama de CODELCO.

5. Análisis de Condiciones Externas

 Barreras típicas del sector

Codelco es la empresa minera más importante del país, La minería es líder en

 Probabilidad de productos sustitutos

Es así como el factor “precio” ha incidido en el aumento de la sustitución en

“A pesar de que actualmente el rango de sustitución es pequeño, el futuro del

 Fuerza negociadora de proveedores

El principal objetivo es contribuir a la meta planteada por el Programa Nacional de

“La Gerencia de Abastecimiento durante 2015 implementó medidas tendientes a

6. Análisis de Condiciones Internas

1. El respeto a la vida y dignidad de las personas es un valor central. Nada justifica

2. Trabajar en Codelco es un orgullo, una gran responsabilidad y un enorme

3. Valoramos y reconocemos a los trabajadores competentes, con iniciativa y

4. Fomentamos el trabajo en equipo, la participación responsable y el aporte que

5. Perseguimos la excelencia en todo lo que hacemos y practicamos el

7. Estamos comprometidos con el desarrollo sustentable en nuestras operaciones

a. Fortaleza de nuestra base geológica: recursos minerales suficientes para

 Competencias de los recursos humanos

Se entrega información relativa a la dotación por área de Codelco, incluyendo la

7. ANÁLISIS 5 FUERZAS DE PORTER

El análisis de las cinco fuerzas de Porter, desde la perspectiva de Codelco hasta el

Producción Chilena de Cobre (miles TM cobre fino)

*COCHILCO: Comisión Chilena del Cobre.

1. Rivalidad entre competidores.

El primer factor importante es el número de firmas y tamaño de las firmas, a modo

2. Amenazas de nuevos entrantes

Codelco no tiene peligro de represalias (por ejemplo, que grandes compañías

gran producción de cobre, lo que crea ventajas competitivas versus potenciales

Los nuevos proyectos mineros en desarrollo deberán hacer frente a fuertes

4. Poder de negociación de los proveedores

Codelco es un cliente muy importante de sus proveedores, lo que limita el poder

La siguiente figura muestra productos y servicios requeridos por Codelco:

5. Poder negociación de los clientes.

La cadena de valor es un concepto acuñado por Porter en el que a raíz de las

A continuación, se muestra un análisis de la cadena de valor de Codelco

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA: Gerencia general, Administración de finanzas,