Base v02 Risques - Darsa / UE 2.5.1 Logiciels Évolués de Contrôle Et D'audit (I.A.E Bordeaux M 2 DFCGAI)

Num Cat_risque SousCat_risque
1 Risques geé opolitiques Risques pays
12 Risques eé conomiques Risques conjoncturels
13 Risques eé conomiques Risques du marcheé

19 Risques strateé giques Modeè le strateé gique
27 Risques strateé giques Deé ploiement

32 Risques strateé giques Diversification strateé gique

hasardeuse
33 Risques strateé giques Elargissement incoheé rent de

l'offre
34 Risques strateé giques Expansion geé ographique mal

maîîtriseé e
35 Risques strateé giques Croissance externe mal

maîîtriseé e
36 Risques strateé giques Rupture technologique
37 Risques strateé giques Marcheé atomiseé
38 Risques strateé giques Marcheé disperseé

geé ographiquement
39 Risques strateé giques Marcheé insolvable
40 Risques strateé giques Marcheé non reé actif aè

l'innovation
41 Risques strateé giques Concurrence deé loyale, indirecte,

opaque
42 Risques strateé giques Acceè s au marcheé
43 Risques strateé giques Marcheé s instables
44 Risques strateé giques Difficulteé de production de

l'offre
45 Risques strateé giques Difficulteé de stockage de l'offre
46 Risques strateé giques Difficulteé d'acheminement ou de

logistique associeé e aè l'offre
47 Risques strateé giques Difficulteé d'acheminement ou de

logistique associeé e aè l'offre
48 Risques financiers Liquiditeé
49 Risques financiers Creé dit client
50 Risques financiers Pertes financieè res
51 Risques financiers Taux de change
52 Risques financiers Taux d'inteé reî t
53 Risques financiers Marcheé s financiers
54 Risques financiers Risques Comptables
55 Risques financiers Risques fiscaux
56 Risques financiers Prise de controî le

57 Risques financiers Fournisseurs
58 Risques financiers Sous-investissement
59 Risques financiers Deé linquance financieè re
60 Risques financiers Deé localisation
61 Risques financiers Structure des couî ts
62 Risques financiers Haut de bilan
63 Risques financiers Erreur d'investissement
64 Risques financiers Deé part actionnarial
65 Risques financiers Treé sorerie
66 Risques opeé rationnels Infrastructure

73 Risques opeé rationnels Crise
74 Risques opeé rationnels Crise
75 Risques opeé rationnels Gestion des sous-

traitants/fournisseurs
76 Risques opeé rationnels Fraude interne

89 Risques opeé rationnels Fraude externe
98 Risques opeé rationnels Conformiteé - Elaboration

nouveaux produits ou services
99 Risques opeé rationnels Conformiteé - Prospection

commerciale
100 Risques opeé rationnels Conformiteé - Gestion de la

donneé e clients

donneé e clients

donneé e salarieé s
103 Risques opeé rationnels Conformiteé - Commercialisation

104 Risques opeé rationnels Maitrise des processus R&D
105 Risques opeé rationnels Maitrise des processus

opeé rationnels d'eé laboration

opeé rationnels de fabrication

opeé rationnels de stockage

opeé rationnels de
livraison/distribution

opeé rationnels retour produits

opeé rationnels de front office





opeé rationnels de back office




121 Risques opeé rationnels Maîîtrise de contenus

homogeè nes/utilisation charte
graphique
122 Risques opeé rationnels Plan de continuiteé d'activiteé

(PCA)

(PCA)

(PCA)

(PCA)
(PCA)
127 Risques opeé rationnels Archivage
128 Risques industriels Risques industriels

149 Risques juridiques Contrats

157 Risques juridiques Contentieux

164 Risques juridiques Environnement
165 Risques juridiques Peé nal
169 Risques juridiques Reé glementaire et politique
170 Risques juridiques Conformiteé
171 Risques juridiques Respect de la reé glementation
178 Risques informatiques Maintenance
179 Risques informatiques Production
180 Risques informatiques Environnement Hygieè ne et
Seé curiteé (EHS)
181 Risques informatiques Environnement Hygieè ne et
Seé curiteé (EHS)
182 Risques informatiques Vandalisme
183 Risques informatiques Vandalisme
184 Risques informatiques Vol
185 Risques informatiques Vol
186 Risques informatiques Donneé es
191 Risques informatiques Seé curiteé
192 Risques informatiques Qualiteé
195 Risques informatiques Production
197 Risques informatiques Exploitation

204 Risques ressources humaines Climat social
207 Risques ressources humaines Organisation de la

repreé sentativiteé sociale
208 Risques ressources humaines Rotation - reé tention
211 Risques ressources humaines Eleé ments sociaux

217 Risques ressources humaines Reé muneé rations
218 Risques ressources humaines Recrutement
219 Risques ressources humaines Recrutement
220 Risques ressources humaines Formation
221 Risques ressources humaines Compeé tence
222 Risques ressources humaines Conformiteé reé glementaire
227 Risques ressources humaines Psychosocial


249 Risque image et reé putation Gouvernance
250 Risque image et reé putation Image externe
256 Risque image et reé putation Image interne
257 Risque image et reé putation Gestion de crise

263 Risque gestion de connaissance Documentation
266 Risque gestion de connaissance Back-up
270 Risque gestion de connaissance Connaissance
274 Risques autres Surqualiteé
275 Risques autres Controî le interne

281 Risques autres Certification
282 Risques autres Assurances
283 Risques autres organisation
284 Risques autres Veille
285 Risques autres Veille
286 Risques autres Environnement

292 Risques autres Compeé tences manageé riales
297 Risques autres Pilotage de l'entreprise
304 Risques autres Gestion des risques

310 Risques autres Risque projet


342 Risques autres Surqualiteé
344 Risques autres Controî le de conformiteé
345 Risques autres Controî le qualiteé
346 Risques autres Perte de label
347 Risques autres Assurances
348 Risques autres Deé sorganisation
349 Risques autres Perte brutale d'activiteé
350 Risques autres Perte financieè re majeure
355 Risques autres Pilotage

360 Risque d'inteé griteé Inteé griteé eé quipe dirigeante
361 Risque d'inteé griteé Inteé griteé eé quipe dirigeante
362 Risque d'inteé griteé Deé ontologie
363 Risque d'inteé griteé Deé ontologie
364 Risque d'inteé griteé Harceè lement
365 Risque de deé faillance Risque de deé faillance

Lib_risque
Instabiliteé politique (risque guerre, de terrorisme, de conflit local, d'attentats ...)
Risque d'instabiliteé sociale, socieé tale (reé volution), eé conomique (blocus) ou environnementale
(climat, pollution)
Risque associeé s aè une mauvaise maîîtrise de l'environnement juridique, fiscal, comptable ou social
du pays concerneé (reé glementation)
Qualiteé des infrastructures (eé nergie, eau, chauffage, communication, IT, transport, acceè s)
Disponibiliteé et qualiteé effective des compeé tences et des talents locaux (deé ploiement, exeé cution et
pilotage des processus opeé rationnels, management, pilotage de la performance, adheé sion aux
politiques de la maison-meè re)
Risques associeé s aè une non repossession des actifs deé ployeé s ou utiliseé s sur site
Risque de non remonteé e de dividendes
Instabiliteé des revenus ou des reé sultats issus du pays ou de la zone geé ographique consideé reé
(permanence des activiteé s)
Risque d'inseé curiteé des personnes et des biens dans le payx concerneé (enleè vement, seé questration,
deé tournement)
Indisponibiliteé d'un approvisionnement ou d'un stock critique: matieè res premieè res, marchandises,
produits semi-finis ou finis
Indisponibiliteé d'un processus opeé rationnel critique mis en oeuvre dans le pays ou la zone
geé ograpique concerneé e (perte, indisponibiliteé ou deé gradation qualitative ou quantitaive d'un ou de
plusieurs processus opeé rationnels essentiels)
Conjoncture eé conomique deé favorable impactant la dynamique d'activiteé de l'entreprise: inflation,
ralentissement, baisse ou reé gression du PIB, choî mage
Marcheé s strateé giques cibleé s ou traiteé s en deé gradation ou en stagnation; perte chronique de volume
d'activiteé s lieé e aè une diminution de la demande
Cherteé des ressources immobiliseé es: hausse ou valorisation incoheé rente du prix deds matieè res,
des marchandises, des composantes de la chaîîne de valeur, couî t du travail, du (re)financement.
Rareteé des ressources aè mobiliser: diminution de l'offre disponible en MP ou M/SES utiliseé es par
l'entreprise; rareteé des compeé tences rechercheé es, des moyens financiers aè mettre en oeuvre
Risque de deé seé quilibre structurel de la chaîîne de valeur de l'entreprise
Risque d'indisponibiliteé des ressources mobiliseé es: MP, marchandises, produits finis ou semi-finis,
compeé tences, ressources financieè res aè court, moyen ou LT
Crise eé conomique impactant une ou plusieurs activiteé s de l'entreprise; crise eé conomique

nationale, europeé enne ou mondiale, obeé rant la capaciteé de l'entreprise aè commercialiser son offre
Identification ou mauvaise deé finition des segments strateé giques constitutifs du modeè le strateé gique
de l'entreprise
Meé connaissance de la chaîîne de valeur de l'entreprise
Absence d'eé leé ments factuels de diffeé renciation, de savoir-faire diffeé renciateurs marqueé s
Absence de communication coheé rente sur les eé leé ments de diffeé renciation majeurs de l'entreprise
Incoheé rence entre les segments clients et la chaîîne de valeur qui leur est proposeé e
Incoheé rence entre la chaîîne de valeur mise en oeuvre et la proposition commerciale deé ployeé e
Incoheé rence entre la proposition commerciale deé ployeé e et le segment client concerneé
Mauvaise qualiteé des eé leé ments constitutifs de l'offre (argumentaire, moyens, canaux, supports,
diffeé renciation)
Mauvaise maîîtrise du processus client

Mauvaise maîîtrise du processus support
Mauvaise maîîtrise du processus Manageé rial
Mauvaise collection de ressources aux diffeé rents sous-processus de deé ploiement du modeè le
strateé gique
Mauvaise maîîtrise de la reé alisation de la chaîîne de valeur ; deé faillance dans l'exeé cution des
processus strateé giques critiques
Diversification du modeè le strateé gique initial de l'entreprise, reé aliseé e dans des conditions
hasardeuses
Elargissement de l'offre initiale de l'entreprise, en incoheé rence avec les fondamentaux du

positionnement et/ou de l'expeé rience client
Commercialisation de l'offre sur une nouvelle zone geé ographique, mais dont les fondamentaux
d'acceè s ou d'exploitation ne sont pas/ sont mal maîîtriseé s
Acquisition reé aliseé e (rachat d'un concurrent) mais dont le couî t et/ou l'inteé gration se reé veè lent in
fine deé sastreux pour l'entreprise
Rupture technologique prise trop toî t ou trop tard, rendant l'offre deé phaseé e avec le
besoin/l'appeé tence du marcheé
Dispersion en montant du marcheé cible rechercheé , rendant plus deé licate la commercialisation de
l'offre
Positionnement des clients et des prospects trop eé loigneé des bases natives et/ou souhaiteé es de
commercialisation de l'offre
Profil deé biteur des clients souhaiteé s insolvables, rendant inopeé rant le modeè le eé conomique in fine
sur le long terme
Marcheé s strateé giques cibleé s ne reé pondant pas aè la nouvelle offre proposeé e, compte tenu de la non-
appeé tence aè l'innovation
Marcheé s indirects sur-repreé senteé s (indirects, deé loyaux, opaque) obeé rant l'appreé ciation reé elle du
potentiel commercial de l'offre
Marcheé s strateé giques cibleé s pour lesquels l'acceè s au marcheé est rendu complexe : marcheé s publics,
"ticket d'entreé e" excessif, marcheé s "verrouilleé s" par des acteurs historiques, "lovebusiness"...
Marcheé s cibles pour lesquels la demande apparait intrinseè quement instable : remise en cause
permanente des contrats, instabiliteé des accords donneé s...
Reé alisation de l'offre de produits et/ou de services offerte aux prospects/clients rendus deé licate
compte tenu des difficulteé s chroniques du cycle de production de l'offre.
Commercialisation de l'offre de produits et/ou de services offerte aux prospects/clients rendus

deé licate compte tenu des difficulteé s chroniques du cycle de stockage de l'offre produite.
Distribution/ Acheminement de l'offre de produits et/ou de services vers les clients rendus
deé licats compte tenu de la difficulteé s chroniques du circuit de distribution de l'offre
Risques intrinseè ques au produit commercialiseé par l'entreprise : produit peé rissable, dangereux,
copiable, polluant, bruyant, fragile, d'utilisation saisonnieè re...
Rupture de treé sorerie courante de l'entreprise
Pertes financieè res suite au non-recouvrement de creé ances clientes, de manieè re temporaire ou
permanente
Concreé tisation de pertes financieè res pour l'entreprise
Concreé tisation de pertes de change pour l'entreprise
Concreé tisation d'un couî t d'opportuniteé eé conomique duî aè la concreé tisation d'un risque de taux
d'inteé reî t mal appreé cieé
Concreé tisation de pertes financieè res de moins-values financieè res latentes dues aè une eé volution
erratique de performance des portefeuilles de titres financiers (actions, obligations, deé riveé s).
Concreé tisation des pertes financieè res dues aè des erreurs d'interpreé tation des reè gles comptables.
Concreé tisation de pertes financieè res dues aè des erreurs d'interpreé tation des reè gles fiscales
Perte de controî le du capital et/ou des droits de vote attacheé s aux titres de proprieé teé de
l'entreprise
Perte d'un approvisionnement, d'une sous-traitance ou d'un processus critique suite aè la
deé faillance d'un fournisseur preé dominant.
Perte de compeé titiviteé de l'entreprise suite aè une politique de sous-investissement
Concreé tisation de pertes financieè res suite aè opeé rations financieè res ou comptables illicites
Couî t d'opportuniteé de ne pas deé localiser des activiteé s aè faible valeur, engendrant une perte de
compeé titiviteé concurrentielle
Deé seé quilibre de la structure des couts de l'entreprise
Insuffisance de la structure de haut de bilan de l'entreprise
Pertes financieè res engendreé es par suite d'erreur
Instabiliteé capitalistique par suite d'eé volution non maitriseé e de la structure actionnariale de
l'entreprise
Rupture de treé sorerie courante de l'entreprise
Acceè s - Seé curisation des approvisionnements - Seé curiteé eé nergie : eé lectriciteé , eau, chauffage (acceè s -
inondation - sismique - cf. environnement)
Acceè s - Seé curisation des approvisionnements - Seé curiteé teé leé communication: fixe, portable, fax,
visioconfeé rence
Seé curiteé des sites - acceè s (badge, locaux acceè s privatif, gestion des badges, etc.)
Seé curiteé des sites - Inondations/PCA si inaccessible
Seé curiteé des sites - Incendies/PCA si inaccessible
Seé curiteé des sites - Indisponibiliteé autres/PCA
Seé curiteé des sites - Sieè ge - EÉ tablissements Secondaires - Production - Fabrication - Stockage/PCA
Existence d’une cellule de crise ? Composants - Reè gles d’activation - Disponibiliteé eé quipes suivi -
sortie crise
Existence de meé canisme de plan de communication, de gestion et de sortie de crise (interne,

externe)
Reè gles d’identification, de gestion et de maîîtrise des sous-traitants critiques
Activiteé non autoriseé e pratiqueé e par l’entreprise
Activiteé non autoriseé e pratiqueé e par un collaborateur
Activiteé non autoriseé e pratiqueé e par un dirigeant/manager
Deé passement de deé leé gations de signature d’un repreé sentant leé gal
Usurpation d’identiteé
Deé passement de deé leé gations
Deé tournement de biens, de devises
Destruction de biens et/ou de services
Vol de biens / services / moyens / ressources internes
Vol de biens / services / moyens / ressources externes
Commissionnements occultes - opeé rations illicites
Pots de vin Fournisseurs / Clients - Corruption

Utilisation frauduleuse des moyens de paiement de l'entreprise (vol lettre cheè que, fausse
transaction, vol)
Vol, fraudes externes
Piratage systeè me informatique - vol donneé es - intrusion
Contrefaçon - contrebande - copie illicite INPI
Deé tournement de biens, de devises
Destruction de biens et/ou de services
Vol de biens/services/moyens/ressources internes
Vol de biens/services/moyens/ressources externes
Commissionnements occultes - opeé rations illicites
Pots de vin Fournisseurs / Clients - Corruption
Connaissance et respect des reé glements applicables en vigueur
Respect des reè gles de la concurrence (pas d'entente illicite, etc)
Risques obligations CNIL : informations (acceè s, modification, suppression)
Risques obligations CNIL : deé claration des traitements (site Web, utilisations donneé es capitaliseé es)
Obligations CNIL (clients, fournisseurs, salarieé s, prospection) - Deé claratifs - Site Web - Traitement
Pratiques anticoncurrentielles - Ventes agressives - Ententes illicites

Processus R&D
Processus eé laboration des produits/services
Processus fabrication des produits/services
Processus de stockage des produits/services
Processus de livraison/distribution des produits/services
Processus retour produits : destruction/remplacement
Processus commercial : eé laboration et suivi des propositions (contenu, coheé rence, perte en ligne)
Processus commercial : eé laboration des contrats (contenu, coheé rence, devis, deé leé gation)
Processus commercial : suivi de la relation commerciale (turnover, animation, pilotage)
Processus commercial : efficaciteé de la Force de Vente (SFE : Sales Force Effectiveness)
Processus commercial : Meé thode de prospection
Deé faillance du processus de facturation de l’entreprise.
Processus B.O : livraison
Processus B.O : recouvrement/leé gal

Processus B.O : ADV - Coheé rence/controî le/suivi qualiteé
Processus B.O : SAV
Processus B.O : Suivi/qualiteé eé coute clients
Image- Utilisation charte graphique- coheé rence des interventions/supports
Existence d'un PCA par service, processus, site, TESTS
Existence d'un PCA sur des structures critiques (informatique, eé nergie)
Existence d'un PCA sur processus critiques (informatique, eé nergie)
Test annuel PCA/risque sur validiteé PCA en place?
Existence des contrats, supports juridiques ... ?
Gestion des archives : constitution, reé tention, rapatriement, destruction
Risque de perte de qualiteé sur processus industriel
Risque de non respect des deé lais de production
Risque de rupture de cycle ou de chaîîne de production
Risque de rupture de chaîîne logistique, amont (approvisionnement distribution)
Risque de rupture de chaîîne logistique aval, approvisionnement distribution
Risque relatif aè la seé curiteé des personnes
Risque relatif aè la seé curiteé des biens
Risque relatif aè la seé curiteé de l'environnement (pollution)

Risque de sinistres majeurs/incendies
Risques de sinistres majeurs/innondations
Risques de sinistres majeurs/explosions
Risques de sinistres majeurs/seé ismes
Risque relatif aè la R&D des produits et services
Risques relatifs aè la production des produits et services
Risques relatifs au stockage des produits et des services
Risques relatifs aè la distribution/livraison des produits et services (chaîîne logistique)
Risque de fraude interne/externe de vol-deé gradation-extorsion de produits/services
Risques lieé s aux stocks/reé serves (disponibiliteé - accessibiliteé - niveaux de stocks & processus
reé appro (tampon - urgent)
Risque d’interruption de production
Risques industriels divers (sinistre sur outil de production)
Risques industriels divers (seé curisation acceè s site etc.)
Qualiteé des contrats commerciaux/CLIENTS
Qualiteé des contrats commerciaux/DISTRIBUTEURS
Qualiteé des contrats commerciaux/FRANCHISEÉ S

Qualiteé des contrats commerciaux/FRANCHISEURS
Qualiteé des contrats/FOURNISSEURS
Qualiteé des contrats ASSURANCES
Qualiteé des contrats de baux (et contrats locatifs de toute nature)
Qualiteé des contrats salarieé s (clause mobiliteé , non-concurrence, loyauteé , droit conventionnel etc.)
Risques sur gestion des dossiers contentieux/CLIENTS
Risques sur gestion des dossiers contentieux/FOURNISSEURS
Risques sur gestion des dossiers contentieux/SALARIEÉ S
Risques sur gestion des dossiers contentieux/FRANCHISEÉ S
Risques sur gestion des dossiers contentieux/CONCURRENTS

Risques sur gestion des dossiers contentieux/PARTENAIRES
Risques sur gestion dossiers contentieux/EÉ TAT - COLLECTIVITEÉ S PUBLIQUES
Risques sur contraintes leé gales: environnement, EHS, social, CE-DP, CHSCT
Risque sur responsabiliteé civile du dirigeant
Risque sur responsabiliteé peé nale du dirigeant
Risque sur responsabiliteé civile des mandataires sociaux
Risque sur responsabiliteé peé nale des mandataires sociaux
Risque juridique speé cifique reé glementaire et/ou politique
Risque sur la conformiteé des contenus contractuels
Obligations CNIL (clients, fournisseurs, salarieé s, prospection) - Deé claratifs - Site Web - Traitement
Code de la proprieé teé intellectuelle (respect - deé tournement)
Commerce eé lectronique - Paiement en ligne - Deé mateé rialisation et numeé risation des transactions
Proprieé teé industrielle
Responsabiliteé civile et peé nale
Droit d’auteur - Licence - Brevet - Inventions
Droit du travail
Arreî t de maintenance des logiciels, par disparition de la SSII/du Fournisseur concepteur de la solut
Blocage centre informatique ou locaux meé tiers
Deé gaî t des eaux ou autres liquides
Accident naturel
Vandalisme sur eé quipement sans intrusion
Vandalisme sur eé quipement avec intrusion dans les locaux
Vol d'eé quipement sans intrusion
Vol d'eé quipement avec intrusion dans les locaux
Vol d'information
Vol d'information et diffusion au public
Destruction volontaire d'information
Modification volontaire d'information
Alteé ration volontaire d'information
Intrusion dans les systeè mes
Perturbation des services rendus
Deé tournement d'un site, d'un service rendu
Ecoute d'informations sur le reé seau
Alteé ration accidentelle des donneé es par l'exploitation
Abus de pouvoir par une maintenance externe
Dysfonctionnement d'un mateé riel

Dysfonctionnement d'un logiciel
Dysfonctionnement d'un service externe
Divulgation de donneé es confidentielles
Erreur de saisie
Absence de donneé es critiques
Virus informatique
Risques potentiels du climat social: greè ves
Risques potentiels du climat social: risque de conflit
Risques potentiels du climat social: mauvaise qualiteé du dialogue social
Respect des exigences instances CE/DP- Qualiteé des mandats sociaux et des instances
Risque de turnover, de rotation des eé quipes
Incapaciteé aè recruter (profils indisponibles critiques)
Risque de perte homme-cleé , compeé tence(s)-cleé (s)
Risque lieé au reé gime de preé voyance

Risque lieé au reé gime des URSSAF
Risque lieé au reé gime de retraite
Risque lieé au reé gime de vieillesse
Risque lieé au reé gime choî mage
Risque lieé au reé gime dirigeant
Risque de discrimination/ineé galiteé H/F entre acteurs de l'entreprise
Risque associeé s aè la qualiteé du processus recrutement
Risque de discrimination/ineé galiteé H/F en processus de recrutement
Risque lieé s aè la qualiteé et la pertinence du programme de formation/GPEC/Cartographie emplois

compeé tences
Risques lieé aè l'inadeé quation profils/ompeé tences/besoins
Risques lieé s au non-respect des obligations reè glementaires relatives aè la repreé sentitiviteé des
salarieé s (R.I, CE/DP, Deé leé gation unique, instances syndicales…)
Risques lieé s aux recours aux contrats de travail de type CDI/CDD/Inteé rim/Stagiaire
Mauvaise gestion dans la deé finition ou la mise en œuvre d'un plan social
Risques associeé s au non-respect des reè gles de licenciement
Deé claratif Document Unique Risques RH
Mal-eî tre des collaborateurs
Mal-eî tre de l'encadrement

Stress des collaborateurs
Stress de l'encadrement
Deé pression des collaborateurs
Deé pression de l'encadrement
Risques suicidaires collaborateurs
Risques suicidaires encadrement
Agressions physiques internes
Agressions verbales internes
Agressions physiques externes
Agressions verbales externes
Agressions et hold-up
Harceè lement moral
Harceè lement sexuel
Siuations conflictuelles au travail
Conduites addictives: alcool

Conduites addictives: tabac
Conduites addictives: cannabis
Conduites addictives: drogues dures
Conduites addictives: psychotropes
Impact social suite aè un plan social: preé vention, communication, articulation RH/Direction, suivi
Fonctionnement de la gouvernance et du role des mandataires- CA-AG-Corporate Gouvernance
Risque d'image: neé gative, luxe, probleè me de lisibiliteé , effet de mode etc- Image ressentie, perçue
Risque d'utilisation frauduleuse copyright, brevet, licence, invention, logo, copie illicite, etc
Risque sur diffamation client/fournisseur/concurrent/buzz internet deé favorable
Risque d'image sur atteinte aè l'environnement, au droit social, harceè lement etc
Risque lieé aè la maîîtrise de la communication externe/interne: charte, contenu eé crits etc
Risque environnemental: risque de pollution subite ou geé neé reé e
Risque de deé gradation image en tant qu'employeur
Existence d'une cellule de crise? Composants- Reè gles d'activation- Disponibiliteé eé quipes suivi-
Sortie de crise
Risque sur gestion de crise/validiteé meé canismes avant
Risque sur gestion crise.Validiteé meé canismes pendant

Risque sur gestion de crise/validiteé meé canismes apreè s
Reè gles de communication interne/externe en cas de crise
Capaciteé aè identifier/deé finir une crise versus un probleè me
Risque lieé aè la documentation des proceé dures et processus dans l'entreprise : homogeé neé isation
des supports
Risque de deé faillance de processus : reé daction - validation - diffusion des P&Ps
Freé quence des mise aè jour, disponibiliteé effective de la connaissance/Application reé elle?/Validiteé
Meé canismes et identification de mise en oeuvre des backups n, n-1, n+1
Formation effective des backup potentiels (existence des P&P, acuiteé , validiteé , test opeé rationnel)
Gestion de situation de crise sur perte temporaire ou deé finitive de collaborateurs
Gestion de situation de crise sur perte temporaire ou deé finitive de ressources mateé rielles critiques
(IT)
Maintien de la connaissance et de la compeé tence cleé dans l'entreprise (par processus)
Gestion physique et logique de la documentation P&Ps : seé curisation , acceè s, risque perte
concurrence
Risque d'atteinte aux savoir-faire speé cifiques (deé part, retraite etc.)
Risque de transfert de connaissance (cleé USB, vol contenu)
Risque de surqualiteé (inadeé quation produit/couî t/VA/besoin)=> Couî t d'opportuniteé
Risque de deé faillance des outils et proceé dures de controî le interne/audit de l'entreprise-Controî le
permanent
peé riodique
conformiteé
Deé faut de planification des missions de controî le interne : peé rimeè tres non visiteé s (fonctionnels,
sites...)
Risque de deé faillance des processus controî le Qualiteé
Risque de deé pendance des fonctions de controî le
Risque de perte de certification ISO- Label- ICPE
Qualiteé deé fectueuse des contrats d'assurance en place (police inadapteé e, prime/sinistre non reé gleé )
Risque de deé sorganisation et de fragilisation de l'entreprise.
Veille concurentielle/marcheé deé faillante - perte de compeé titivteé ou SFD
Veille besoin clients/ Prospect deé fectueuse
Risque environnemental: risque de pollution subite ou geé neé reé e
Risque climatique: saisonnaliteé de l'activiteé , eé volution marcheé , difficulteé de production
Conformiteé aux obligations reé glementaires environnementales (immeuble de grande hauteur,

Seveso...)
Atteinte au deé veloppement durable : politique Achats, pratiques d'entreprises energie,

consommables etc
Risque CO2 (quotas - eé mission de certificats)
Risque Existence d'une assurance "passif environnemental"

Risque de non-feé deé ration des eé quipes (vision partageé e, compteé nces middle management, top
management)
Risque de non-deé ploiement des messages/dimensions strateé giques du management top -> bottom
Risque de qualiteé Management (vision, compeé tences, connaissances)
Risque duî aè la deé faillance de leadership du Dirigeant
Risque de perte homme-cleé , compeé tence(s)-cleé (s)
Existence des tableaux de bord de pilotage: contenu, freé quence, acuiteé , efficaciteé
Risque de non-mise en places des actions preé ventives et correctives sur deé rapage
Risque de sous-communication interne; qualiteé et meé canismes de communication interne

perfectibles
Risque de deé faillance ou de non-qualiteé des outils de communication interne entreprise
Dispositif d'animation et de pilotage des processus, sous-processus, service, deé partement, filiales
etc.
Risque lieé aux clients insatisfaits : eé coute, suivi de gestion des reé clamations Clients/retour enqueî te
Qualiteé
Risque lieé aux dispositifs de pilotage de la satisfaction des collaborateurs (via instances CE/DP)
Dispositif d'animation et de pilotage des risques par processus, sous-processus (veille, remonteé e,
correctif)
Dispositif d'identification des risques de l'entreprise
Dispositif de compreé hension des risques de l'entreprise
Dispositif de maitrise des risques de l'entreprise

Dispositif d'intervention sur risques/curatifs
Dispositif d'intervention sur risques/preé ventif
Ressources humaines - compeé tences
Ressources humaines - turnover
Ressources humaines - motivation
Dimensionnement
Pilotage et suivi
Deé pendance de la sous-traitance
Qualiteé des preé visionnels
Contrainte temps
Sous-estimation budgeé taire (ressources humaines, moyens)
Disponibiliteé effective des ressources (humaines ou moyens)
Modification des speé cifications en cours de projet
Niveau de perfectionnement trop eé leveé du projet
Deé pendance des phases du mode projet

Qualiteé et roî le de la MOA, de la MOE
Deé ficience de la MOA ou de l'AMOA
Deé faillance des sous-traitants (obligations contractuelles)
Fonctionnel - Qualiteé et compleé tude du cahier des charges
Incoheé rence entre le produit final du projet et le besoin exprimeé
Qualiteé des interfaces utilisateurs
Qualiteé et compleé tude de la formalisation des processus, des pratiques meé tiers
Incompreé hension des speé cifications techniques ou fonctionnelles rechercheé es
Pertes ou anomalies sur les donneé es ou les parameè tres exploiteé s par le projet
Innovation technologique mal maîîtriseé e, blocage technique
Instabiliteé de l'environnement post-projet, reé gression
Non prise en compte des impacts du projet sur l'organisation, les meé tiers, les processus
Non-adheé sion, hostiliteé des utilisateurs
Deé ficit de formation lors de la mise en œuvre du projet en deé ploiement
Deé faillance du deé ploiement opeé rationnel du projet (phase pilote, phase deé ploiement)
Absence de plan de controî le post-deé ploiement projet

Absence de plan de suivi d'exploitation (carence d'indicateurs de pilotage d'exploitation post-
projet)
Deé faut de gouvernance du mode projet (deé faillance de pilotage, de meé thodologie)
Deé rapage financier, budgeé taire, temps
Risque de surqualiteé (inadeé quation produit/couî t/VA/besoin) => Couî t d'opportuniteé
Deé faillance des dispositifs de controî le interne
Deé faillance des dispositifs de veille de conformiteé (reé glementaire, juridique, leé gale, fiscale,
comptable, environnementale…)
Deé faillance des dispositifs de controî le qualiteé
Perte de certification, de lalbel, d'autorisation administrative, d'exploitation, de droits rattacheé s
Qualiteé incoheé rente des contrats d'assurance en place (compleé tude, coheé rence, couverture
effective, couî t/efficaciteé )
Risque de deé sorganisation, de fragilisation de l'organisation suite aè perte de processus critique.
Risque de deé crochage brutal et significatif d'activiteé
Risque de perte financieè re majeure concreé tiseé e
Risque de deé faillance du management en place ( top management, middle management)
Deé faut de feé deé ration, d'animation, de motivation des eé quipes (top management, middle
management)
Absence de vision, manque de leadership, de deé marche strateé gique affirmeé e
Risque de perte homme-cleé ou de compeé tence-cleé (top management)
Deé faillance des indicateurs de pilotage ou de suivi des activiteé s (absence, acuiteé , qualiteé ,
performance)
Absence ou mauvaise qualiteé des indicateurs de pilottage d'exploitation des activiteé s (par
processus, sous-processus, meé tiers, fonctions)
Absence d'analyse ou de suivi des indicateurs de performance de l'entreprise
Absence ou mauvaise qualiteé des dispositifs de gestion de la relation client (reé clamation,
demande…)
Absence de dispositifs d'identification, d'eé valuation et/ou de maîîtrise des risques dans
l'organisation
Risque individuel d'inteé griteé des acteurs opeé rationnels de l'organisation (non-respect des
dispositifs existants, violation de conformiteé , vol, fraude, comportement deé lictueux ..)
Deé faillance d'inteé griteé de l'eé quipe de direction de l'entreprise (vol, fraude, escroquerie, pot-de-vin,
comportements deé lictueux de toute nature)
Non-respect des lois, deé crets et reè glements en vigueur applicables pour les meé tiers, les fonctions,
la profession
Non-respect des chartes internes d'entreprise (charte d'inteé griteé , charte informatique, etc.)
Risque de harceè lement de toute nature (moral ou sexuel), de la part d'un acteur de l'entreprise
vers un autre acteur de l'entreprise
Risque de deé faillance de l'entreprise ; proceé dure de sauvegarde, redressement judiciaire,

liquidation judiciaire
Deé finition
Risque de perte d'activiteé ou de rentabiliteé reé aliseé e hors frontieè re naturelle de
l'entreprise, suite aè l'instabiliteé geé opolitique de la zone en preé sence

l'entreprise, suite aè l'instabiliteé sociale sur zone

l'entreprise, suite aè une mauvaise maîîtrise de l'environnement reé glementaire local
(juridique, fiscal, comptable, social).
Indisponibiliteé ou deé gradation des infrastructures du pays ne permettant plus une

exploitation et un deé ploiement sereins des activiteé s opeé rationnelles preé vues.
Indisponibiliteé ou qualiteé insuffisante des compeé tences locales mobiliseé es sur

site.
Contexte reé glementaire local interdisant ou rendant deé licate la repossession des
actifs deé ployeé s sur site.
Contexte reé glementaire local interdisant la remonteé e de dividendes des filiales

vers la maison-meè re hors frontieè re.
Instabiliteé du chiffre d'affaires, associeé aè une zone geé ographique.
Inseé curiteé des personnes et des biens de l'entreprise sur zone.
Rupture d'approvisionnement ou d'un stock critique sur zone concerneé
Rupture, deé gradation ou indisponibiliteé d'un processus opeé rationnel critique sur
zone concerneé e
Deé gradation des conditions eé conomiqes de reé alisation des activiteé s de

l'entreprise
Deé gradation des marcheé s strateé giques cibleé s, suite aè une baisse d'appeé tence des
produits/services proposeé s.
Deé gradation des conditionsd'achat de l'entreprise suite aè une hausse des prix des
composantes constitutives de la chaîîne de valeur de l'entreprise
Indisponibiliteé d'une ressource essentielle aè la reé alisation de l'objet social de

l'entreprise, suite aè peé nurie, rareé faction de l'offre ou saturation de la demande
Deé gradation d'une ou plusieurs composantes de la chaîîne de valeur de

l'entreprise (R&D, approvisionnements, production, infrastructure...) deé stabilisant
la structure de marge de l'entreprise
Indisponibiliteé d'une ressource essentielle aè la reé alisation de l'objet social de

l'entreprise, suite aè peé nurie, rareé faction de l'offre ou saturation de la demande
Deé gradation des conditions eé conomiqes de reé alisation des activiteé s de

l'entreprise, compte tenu du contexte eé conomique
Deé termination erroneé e des segments strateé giques constitutifs du modeè le

strateé gique de l'entreprise
Mauvaise maîîtrise des composantes de la chaîîne de valeur de l'entreprise,

empeî chant la commercialisation coheé rente offre/prix/cible/acceptation client.
Absence d'identification ou de renforcement des eé leé ments de diffeé renciation de

l'offre proposeé e au client par rapport aè la concurrence
Absence d'affirmation des eé leé ments de diffeé renciation dans l'offre proposeé e par
l'entreprise aè ses clients/prospects
Chaîîne de valeur proposeé e inadapteé e au client/prospect. Incoheé rence,

inadeé quation entre la valeur proposeé e et les besoins clients aè satisfaire
Offre commerciale ne refleé tant pas les eé leé ments essentiels de la chaîîne de valeur
proposeé e par l'entreprise aè ses clients/prospects
L'offre commerciale est proposeé e en inadeé quation avec le segment client cibleé
Deé faillance qualitative des eé leé ments de commercialisation de l'offre
Deé faillance d'un ou de plusieurs processus centreé s clients : eé coute marcheé , eé coute
client, prospection, commercialisation, contractualisation, fideé lisation, SAV...
Deé faillance d'un ou de plusieurs processus support : approvisionnement, achat,
logistique, facturation, comptabiliteé , finance, recouvrement, qualiteé , controî le
interne, RH, IT
Deé faillance d'un ou de plusieurs processus Manageé rial : feé deé ration, animation,
deé finition des objectifs, communication interne/externe, relations avec les tiers
Inadeé quation entre objectifs rechercheé s et moyens mis en oeuvre ou alloueé s
Deé faillance d'un ou de plusieurs processus opeé rationnels critiques : conception,

production, industrialisation, logistique, approvisionnement, commercialisation
Diversification du modeè le strateé gique initial non maîîtriseé e ou incoheé rente avec le
modeè le de l'entreprise (deé ploiement vertical ou horizontal : commercialisation
vers production, nouveaux produits, nouveaux services, nouveaux meé tiers non
maîîtriseé s...)
L'offre commerciale de l'entreprise est eé largie sur un produit/service a priori

incoheé rent avec le positionnement image ou la notorieé teé de l'entreprise (HDG vers
BDG, BDG vers HDG, BTB vers BTC, BTC vers BTB etc...)
Commercialisation non maîîtriseé e du modeè le strateé gique initial de l'entreprise sur

une nouvelle zone geé ographique (internationalisation de l'offre)
Croissance externe mal maîîtriseé e et dont l'impact remet en cause la perenniteé de

l'entreprise (survalorisation de l'acquisition, deé faut d'inteé gration de la socieé teé
acquise)
Proposition par l'entreprise d'une offre ou d'un service totalement innovant, mais
pour lequel le marcheé ne reé pond pas...ou avec treè s grande latence
Difficulteé aè commercialiser l'offre compte tenu de l'atomisation de la base

client/prospect
Difficulteé aè commercialiser l'offre compte tenu de la dispersion geé ographique de

la base client/prospect
Les clients ou prospects cibleé s sont par nature insolvables, ou preé sentent des taux
de sinistraliteé largement supeé rieurs aè la moyenne
Proposition par l'entreprise d'une offre ou d'un service totalement innovant, mais
pour lequel le marcheé ne reé pond pas...ou avec treè s grande latence
Concurrence deé loyale, indirecte ou opaque obeé rant le dimensionnement reé el du

marcheé cibleé par l'entreprise
Difficulteé d'acceè s au marcheé cibleé .
Instabiliteé chronique des marcheé s cibleé s, remettant en cause la peé renniteé de

l'offre et/ou l'amortissement de l'effort ou des structures commerciales deé ployeé s.
Incapaciteé de produire l'offre ou le service proposeé au client
Incapaciteé de stocker l'offre de produits proposeé au client
Incapaciteé de distribuer ou d'acheminer l'offre ou le produit proposeé au client
Concreé tisation d'un ou de plusieurs risques intrinseè quement lieé s au produit
Incapaciteé de l'entreprise aè faire face aè l'eé cheé ance qui se preé sente, par deé ficit de
liquiditeé
Encours Clients non recouvreé ou dont le recouvrement neé cessite neé cessaire aè la
mise en oeuvre d'actions de relance significative
Toute perte financieè re enregistreé e par l'entreprise dans la reé alisation de son objet
social.
Perte financieè re lieé e aux eé carts de valorisation de taux de change ente devises
lorsque des transactions commerciales sont reé aliseé es dans une devise autre que
celle de tenue des comptes comptables
Couî t d'opportuniteé duî aè une eé volution mal maîîtriseé e de l'eé volution des taux
d'inteé reî t financiers
Constatation de perte financieè re compte tenu de moins-values concreé tiseé es sur

opeé rations de placement, de treé sorerie au Marcheé .
Meé connaissance ou mauvaise interpreé tation des reè gles comptables applicables
provoquant aè posteriori peé naliteé s, requalification d'opeé rations et reé tablissement
d'eé tats financiers.
Meé connaissance ou mauvaise interpreé tation des reè gles fiscales applicables
provoquant a posteriori peé naliteé s, requalifications d'opeé rations et
reé tablissements d'eé tats fiscaux.
Perte de controî le capitalistique de l'entreprise.

Deé faillance d'un approvisionnement par deé faillance d'un fournisseur critique.
Limitation, reé duction ou absence d'investissement productif, de R&D ou de

deé veloppement.
Mise en œuvre de deé cisions manageé riales ou financieè res inapproprieé es :

opeé rations illicites, traitement comptable ou fiscales d'opeé rations non inteé greé es...
Choix strateé gique d'absence de deé localisation d'activiteé sans valeur ajouteé e.
Mauvaise maitrise des composantes de la chaine de valeur de l'entreprise,

empechant la maitrise des couts de l'entreprise
Structuration du haut de bilan de l’entreprise insuffisante, deé gradant sa capaciteé

de deé veloppement et sa treé sorerie.
Constatation d’une perte financieè re suite aè une erreur d’investissement.
Deé perdition ou reé affectation du capital social suite au(x) deé part(s) des
actionnaires en place.
Rupture de treé sorerie courante de l’entreprise, entraîînant un risque d’illiquiditeé

concreé tiseé .
Inseé curiteé ou indisponibiliteé des approvisionnements en eé nergie de l’entreprise.
Inseé curiteé ou indisponibiliteé des acceè s en teé leé communication : fixe, mobile,
visioconfeé rence, fax, Internet, e-mail ; etc
Inseé curiteé ou indisponibiliteé des acceè s au(x) site(s) de l’entreprise : sieè ge, B.U.,
site de production, de stockage, de distribution, de B.O., antennes, repreé sentations,
succursales, filiales etc.
Indisponibiliteé suite aè inondation des acceè s au(x) site(s) de l’entreprise : sieè ge,
B.U., site de production, de stockage, de distribution, de B.O., antennes,
repreé sentations, succursales, filiales etc
Indisponibiliteé suite aè incendie de site(s) de l’entreprise : sieè ge, B.U., site de

production, de stockage, de distribution, de B.O., antennes, repreé sentations,
Indisponibiliteé (toute cause) de site(s) de l’entreprise : sieè ge, B.U., site de

Indisponibiliteé (toute cause) de site(s) de l’entreprise : sieè ge, B.U., site de

Deé faillance de pilotage d’une situation de crise.
Deé faillance du pilotage de la communication interne et externe de la situation de

crise.
Deé faillance d’un sous-traitant critique
Activiteé non autoriseé e pratiqueé e volontairement ou involontairement par

l’entreprise.
Activiteé non autoriseé e par l’entreprise mais deé ployeé e par un salarieé .
Activiteé non autoriseé e par l’entreprise mais deé ployeé e par un dirigeant ou un
manager.
Deé passement d’une deé leé gation individuelle d’un mandataire social ou d’un
repreé sentant.
Usurpation d’identiteé d’un acteur de l’entreprise par un autre pour usage abusif
de pouvoir, de deé leé gation.
Deé passement de deé leé gation d'un acteur de l'entreprise pour usage abusif de
pouvoir, de deé leé gation
Usage deé tourneé d'un bien ou d'un actif mateé riel ou financier de l'entreprise, direct
ou indirect, aè fins personnels (mateé riels, stock, fonds, services)
Destructuration par malveillance, meé connaissance ou utilisation involontairement

inadapteé e d'un actif de l'entreprise, entraîînant sa destructuration
Vol par acte positif, compliciteé ou recel, d'un actif de l'entreprise, entraîînant sa
disparition temporaire ou permanente
Vol par acte positif, compliciteé ou recel, d'un actif mis aè disposition de l'entreprise
par un tiers (fournisseurs, prestataires,..) , entraîînant sa disparition temporaire ou
permanente
Reé alisation d'opeé rations illicites, aè des fins personnelles, par des acteurs de
l'entreprise avec des tiers exteé rieurs (commissionnement occulteé ou indirect,
reé tro commission, marge arrieè re...)
Versement de pots de vin ou de commissions occultes, aè des fins personnelles ou

commerciales pour l'entreprise, par des acteurs de l'entreprise avec des tiers
exteé rieurs
Vol ou deé tournement de moyens de paiement de l'entreprise aè des fins
personnelles ou deé tourneé es de leur usage premier
Vol ou fraude reé aliseé par des tiers exteé rieurs aè l'entreprise
Intrusion, deé tournement, vol ou deé teé rioration de donneé es informatiques par un
acteur exteé rieur aè l'entreprise
Contrefaçon, contrebande, utilisation illicite des produits, services, image de

l'entreprise, subie ou engendreé e
Usage deé tourneé d'un bien ou d'un actif mateé riel ou financier de l'entreprise, direct
ou indirect, aè fins personnelles, par un tiers exterieur (mateé riels, stock, fonds,
services)
Destructuration par malveillance, meé connaissance ou utilisation involontairement

inadapteé e d'un actif de l'entreprise par un tiers exteé rieur, entraîînant sa
destructuration
Reé alisation d'opeé rations illicites, aè des fins personnelles, par des acteurs de
l'entreprise avec des tiers exteé rieurs (commissionnement occulte ou indirect,
reé tro commission, marge arrieè re...)
Versement de pots de vin ou de commissions occultes, aè des fins personnelles ou

commerciales pour l'entreprise, par des tiers exteé rieurs aè l'entreprise vers des
acteurs internes de l'entreprise
Non respect des lois, des reè gles et des dispositifs en vigueur lors du lancement
d'un nouveau produit ou d'un nouveau service
Non respect des reè gles de commercialisation et de pratiques commerciales et

concurrentielles
Non-respect des obligations relatives aè la CNIL (gestion des donneé es

personnelles)

personnelles).

personnelles).
Non-respect des reè gles de commercialisation et de pratiques commerciales et

concurrentielles
Absence de maîîtrise du processus de R & D dans l’entreprise.
Absence de maîîtrise du processus d’eé laboration du produit ou du service dans

l’entreprise.
Absence de maîîtrise du processus de fabrication des produits ou services.
Absence de maîîtrise du processus de stockage des produits ou services.
Absence de maîîtrise de livraison et de distribution des produits ou services.
Absence de maîîtrise de gestion des retours produits ou services : remplacement,

rebut, destruction, recyclage.
Deé faillance du processus commercial amont : contenu, coheé rence ou suivi effectif
des propositions commerciales reé aliseé es.
Deé faillance du processus de contractualisation client : contrat incomplet,

impropre, incoheé rent, non valide, non pertinent.
Deé faillance du processus de suivi de la relation commerciale.
Deé ficit de performance de la Force de Vente.
Deé faillance des meé thodologies et de l’efficaciteé des actions de prospection.
Meé canismes de remonteé e des donneé es neé cessaires aè la facturation deé faillants ;
incoheé rence des eé leé ments aè facturer ; traçabiliteé perfectible des activiteé s aè
facturer ; processus de facturation inadapteé e (dimensionnement, controî le de
coheé rence absent…).
Deé faillance du processus de livraison de l’entreprise.
Deé faillance du processus de relance et/ou de recouvrement de l’entreprise.

Deé faillance du processus de gestion d’administration des ventes.
Deé faillance du processus de gestion du service apreè s vente de l’entreprise.
Inexistence ou deé faillance de l’analyse de l’EÉ coute Client.
Incoheé rence des eé leé ments d'identification de l'image institutionnelle de

l'entreprise.
Absence d'un plan de continuteé dans l'entreprise
Absence d'un plan de continuiteé sur un site critique ou sensible
Absence de PCA relatif aux processus critiques de l'entreprise
Absence de test des PCA et de leurs applications opeé rationnelles effectives.
Ineé ligibiliteé , manque de compleé tude ou liceé iteé perfectible des documents
contractuels de l'entreprise
Incapaciteé de rapatrier, d'exploiter ou de geé rer les archives de l'entreprise
Deé gradation qualitative d'un processus industriel
Deé gradation dans l'exeé cution des processus industriels entraîînant un non respect
de deé lais de reé alisation interne ou externe
Rupture d'un cycle ou d'un processus de production
Rupture d'une chaîîne d'approvisionnement amont
Rupture d'une chaîîne d'approvisionnement aval
Remise en cause de l'inteé griteé physique d'un acteur sur le lieu de travail
Remise en cause de l'inteé griteé des biens mateé riels de l'entreprise
Deé gradation subie ou causeé e de l'environnement par action de l'entreprise

Risques d'incendies tous sites
Risques d'innondations tous sites
Risques d'explosions tous sites
Risques sismiques tous sites
Absence de maîîtrise et processus de R&D dans l'entreprise
Absence de maîîtrise du processus d’eé laboration du produit ou du service dans

l’entreprise.
Absence de maîîtrise du processus de stockage des produits ou services.
Deé faillance du processus de livraison de l’entreprise
Vol ou fraude reé aliseé s par des tiers exteé rieurs ou internes aè l’entreprise
Deé faillance de la maîîtrise des stocks de l’entreprise, provoquant une rupture

opeé rationnelle d’un cycle industriel
Deé faillance d’un processus de production, tous motifs.
Deé faillance d’un processus de production suite aè sinistre d’un outil de production
Inseé curiteé ou indisponibiliteé des acceè s au(x) site(s) industriel(s) de l’entreprise :

B.U., site de production, de stockage, de distribution.
Qualiteé intrinseè que deé faillante des contrats commerciaux.
Qualiteé intrinseè que deé faillante des contrats commerciaux Distributeurs.
Qualiteé intrinseè que deé faillante des contrats commerciaux Franchiseé s

Qualiteé intrinseè que deé faillante des contrats commerciaux Franchiseurs
Qualiteé intrinseè que deé faillante des contrats commerciaux Fournisseurs
Qualiteé intrinseè que deé faillante des contrats d’assurance (couverture des risques
opeé rationnels, responsabiliteé civile, peé nale, sociale, environnementale, de perte
d’exploitation…).
Qualiteé intrinseè que deé faillante des contrats de baux signeé s (location des locaux
industriels et commerciaux) et de location d’eé quipements.
Qualiteé intrinseè que deé faillante des contrats de travail signeé s avec les salarieé s
Deé faut de maîîtrise d’un dossier contentieux Client.
Deé faut de maîîtrise d’un dossier contentieux Fournisseurs
Deé faut de maîîtrise d’un dossier contentieux Salarieé s (Prud’homme)
Deé faut de maîîtrise d’un dossier contentieux Franchiseé s
Deé faut de maîîtrise d’un dossier contentieux Concurrents

Deé faut de maîîtrise d’un dossier contentieux Partenaires commerciaux.
Deé faut de maîîtrise d’un dossier contentieux avec une Collectiviteé Publique (Tribuna
Deé faillance de maîîtrise des contraintes leé gales environnementales (EHS, atteinte aè
Mise en cause de la responsabiliteé civile du dirigeant, d’un membre de l’eé quipe de d
Mise en cause de la responsabiliteé peé nale du dirigeant, d’un membre de l’eé quipe de
Mise en cause de la responsabiliteé civile des mandataires sociaux de l’entreprise
Mise en cause de la responsabiliteé peé nale des mandataires sociaux de l’entreprise
Non-respect des reé glementations juridiques en preé sence, toutes natures
Non-respect des obligations reé glementaires relatives au droit des contrats
Non-respect des obligations reé glementaires relatives aè la CNIL (donneé es personnell
Non-respect des obligations reé glementaires relatives aè la proprieé teé intellectuelle
Non-respect des obligations reé glementaires relatives aux pratiques de commerciali
Non-respect des obligations reé glementaires relatives aè la proprieé teé industrielle (b
Non-respect des droits et obligations juridiques en preé sence
Non-respect des obligations reé glementaires relatives aux droits d’auteurs (brevet,
Non-respect des obligations reé glementaires relatives au droit du travail (contractu
Incapaciteé temporaire ou permanente d’eé volutiviteé ou de tierce maintenance applica
Incapaciteé d’exploitation de sites centraux par inaccessibiliteé des locaux opeé ration
Alteé ration de l’inteé griteé physique des mateé riels informatiques (serveurs, Switch,
reé seaux, PC, portables…) par deé gaî t des eaux.
Alteé ration de l'inteé griteé physique des mateé riels informatiques (serveurs, Switch,
reé seaux, PC, portables…) par deé sastre naturel de toute nature.
reé seaux, PC, portables…) par vandalisme sans intrusion dans les locaux (virus).
reé seaux, PC, portables…) par vandalisme avec intrusion dans les locaux (vol,
destruction, deé gradation).
Vol d'eé quipements informatiques sans intrusion.
Vol d'eé quipements informatiques avec intrusion.
Vol d'informations et de donneé es informatiques.
Vol d'informations et de donneé es informatiques et diffusion au public.
Destruction volontaire d'information ou de donneé e.
Modification volontaire d'information ou de donneé e.
Alteé ration volontaire d'information ou de donneé e.
Intrusion dans les systeè mes informatiques, les reé seaux, les applications, les bases
de donneé es, les reé sultats de traitement.
Alteé ration de services rendus par l'entreprise aè cause d'une deé faillance des
systeè mes informatiques.
Deé tournement d'usage d'un service, d'une offre ou d'un site Web par tiers
malveillant.
Ecoute des donneé es et des informations sur les reé seaux
Alteé ration accidentelle des donneé es par l'exploitation
Perte du controî le deé cisionnel ou opeé rationnel suite aè abus de pouvoir des
opeé rateurs de tierce maintenance applicative.
Deé gradation de performance opeé rationnelle ou informatique suite au

dysfonctionnement d'un mateé riel informatique.
dysfonctionnement d'une application ou d'un logiciel informatique.

dysfonctionnement d'une application ou d'un logiciel informatique.
Diffusion de donneé es informatiseé es confidentielles.
Erreur mateé rielle et/ou humaine lors d’une action de saisie de donneé e, de ligne de
codification, de deé veloppement, de maintenance etc
Alteé ration, effacement, perte ou vol de donneé es informatiques critiques.
Alteé ration volontaire de processus, de traitement, d’application et/ou de donneé es

informatiques suite aè attaque virale.
Deé clenchement d’une greè ve dans l’entreprise.
Deé clenchement d’un conflit important entre salarieé s au sein de l’entreprise,
Deé gradation ou mauvaise qualiteé du dialogue social dans l’entreprise.
Non-respect des obligations reé glementaires relatives aè la repreé sentativiteé sociale

dans l’entreprise
Disparition de connaissances, de compeé tences ou de talents critiques par deé part

subi d’acteur de l’entreprise.
Incapaciteé aè recruter le profil rechercheé .
Disparition de connaissances, de compeé tences ou de talents critiques par deé part

subi d’un ou de plusieurs acteurs cleé s de l’entreprise.
Non-respect des obligations reé glementaires, comptables fiscales et/ou sociales

relatives au reé gime de preé voyance.
relatives au reé gime URSSAF.

relatives au reé gime des retraites.

relatives au reé gime vieillesse

relatives au reé gime Choî mage

relatives au reé gime des dirigeants et des mandataires sociaux
Non-respect des reè gles de non- discrimination et/ou d’ineé galiteé de traitement
entre salarieé s
Deé ficit de performance du processus recrutement dans l’entreprise
Non-respect des reè gles de non-discrimination et/ou d’ineé galiteé de traitement

entre candidats lors d’un processus de recrutement
Deé faillance du processus de formation, de compleé tude de la GPEC et de la

coheé rence de cartographie des emplois et compeé tences.
Deé ficit de performance suite aè l'inadeé quation profils/compeé tences/besoins
Non-respect des obligations de droit social au titre de la repreé sentativiteé des

salarieé s
Non-respect des obligations de droit social au titre des contrats de travail ou de

convention de stage
Non-respect des obligations reé glementaires et sociales au titre de la mise en

oeuvre d'un plan social
Non-respect des reè gles sociales et reé glementaires de mise en oeuvre des
licenciements
Absence du Document Unique
Mal eî tre exprimeé ou latent des collaborateurs
Mal eî tre exprimeé ou latent de l'encadrement (middle management, responsables

d'eé quipe, eé quipe dirigeante)
Stress exprimeé ou latent des collaborateurs
Stress exprimeé ou latent de l'encadrement(middle management, responsable

Deé pression nerveuse des collaborateurs
Deé pression nerveuse de l'encadrement (middle management, responsable

Risque de suicide d'un collaborateur
Risques suicidaires encadrement
Remise en cause de l'inteé griteé physique d'un acteur de l'entreprise
Violences verbales ou eé crites porteé es aè l'encontre d'un acteur de l'entreprise
Remise en cause de l'inteé griteé physique d'un acteur de l'entreprise par un tiers
exteé rieur
Violences verbales ou eé crites porteé es aè l'encontre d'un acteur de l'entreprise par

un tiers externe aè l'organisation
Attaque et hold-up au sein d'une uniteé physique de l'entreprise (site, local,

entrepoî t...
Remise en cause de l'inteé griteé morale d'un acteur par comportement, acte, parole
ou pratique inapproprieé
Remise en cause de l'inteé griteé physique d'un acteur de l'entreprise suite aè des
comportements, gestes, paroles ou action aè connotation sexuelle inapproprieé
Conflit entre salarieé s dans l'entreprise, deé gradant les conditions de travail
individuelles et/ou collectives
Situation de deé pendance alcoolique d'un acteur de l'entreprise, remettant en

cause la qualiteé ou la performance de l'entreprise, au-delaè de l'impact physique
personnel
Situation de deé pendance tabagique d'un acteur de l'entreprise, fragilisant la santeé
de l'acteur et impactant marginalement la performance de l'entreprise
Situation de deé pendance au cannabis d'un acteur de l'entreprise, remettant en

cause la qualiteé ou la performance de l'entreprise, au-delaè de l'impact physique
personnel
Situation de deé pendance aux drogues dures (heé roîïne, cocaîïne…) d'un acteur de
l'entreprise, remettant en cause la qualiteé ou la performance de l'entreprise, au-
delaè de l'impact physique personnel
Situation de deé pendance aux psychotropes (somnifeè res, dopants, euphorisants…)

d'un acteur de l'entreprise, remettant en cause la qualiteé ou la performance de
l'entreprise, au-delaè de l'impact physique personnel
Effet collateé ral de la mise en oeuvre d'un plan social dans l'entreprise:
deé mobilisation, complexe d'usurpation, de culpabiliteé
Deé faillance du roî le et des responsabiliteé s entre les acteurs deé cisionnaires et de
gouvernance de l'entreprise
Risque de maîîtrise deé faillante de l'image institutionnelle de l'entreprise,

deé phasage du positionnement image de l'entreprise, de son offre, de son modeè le
Risques d'utilisation frauduleuse ou deé tourneé e de l'image, d'un droit ou d'un actif
de manieè re illicite par l'entreprise
Atteinte aè l'image de l'entreprise suite aè diffamation client, concurrent,
fournisseurs, tiers, quel que soit le vecteur de communication utiliseé
Risque de deé gradation d'image institutionnelle suite aè impact environnemental ou

social
Risque de deé gradation d'image institutionnelle suite aè une mauvaise

communication externe ou interne (contenus inapproprieé s, discrimination)
Risque de deé gradation d'image institutionnelle suite aè pollution subie ou causeé e
Risque de deé gradation d'image institutionnelle suite aè des risques sociaux

concreé tiseé s (licenciement, suicide, seé questration, mouvement social)
Absence, inadaption ou compisantes deé faillantes de la cellule de crise
Invaliditeé des meé canismes de gestion de crise
Inefficaciteé des processus de gestion de crise

Absence de capitalisation et de retour d'expeé rience suite aè crise deé clareé e
Deé faillance des processus de communication interne et externe en situation
Deé faillance de deé finition de la notion de crise dans l'entreprise
Heé teé rogeé neé iteé des supports documentaires deé crivant les pratiques
opeé rationnelles de l'entreprise
Deé faillance du processus opeé rationnel de maîîtrise de la connaissance de

l'entreprise
Invaliditeé des contenus de documentation de la connaissance par deé ficit

d'actualisation approprieé e
Inefficaciteé des processus de substitution en cas de deé faillance d'un acteur

critique
Deé faut de formation des acteurs en cas de besoin de substitution
Risque de mauvaise maîîtrise d'une situation de crise suite aè indisponibiliteé d'un

ou de plusieurs acteurs
Risque de mauvaise maîîtrise d'une situation de crise suite aè indisponibiliteé

mateé rielle critique
Deé faillance de l'identification des compeé tences cleé s dans l'entreprise et de leur
capitalisation
Deé faut de maîîtrise physique de la documentation de la connaissance
Risque de perte non anticipeé e de connaissances ou de compeé tences
Risque de perte de savoirs sensibles par vol, neé gligence
Risque de couî ts d'opportuniteé aè produire ou commercialiser une offre de

surqualiteé par rapport au besoin client reé el
Deé faillance des dispositifs de controî le interne de l'entreprise dans ses pratiques
quotidiennes
Deé faillance des dispositifs de controî le interne des processus transversaux de
l'entreprise
Deé faillance des dispositifs de controî le interne de la conformiteé des opeé rations de
l'entreprise
Deé faillance de la performance des dispositifs de controî le interne suite aè deé faut de
planification
Deé faillance des processus de controî le qualiteé dans l'entreprise
Risque de manque d'indeé pendance des fonctions de controî le interne dans

l'entreprise
Risque de perte de label produits par des tiers de confiance: certification, label,
normes, autorisation administrative
Deé faut de qualiteé des contrats d'assurance deé ployeé s dans l'entreprise.
Risque de deé sorganisation de l'entreprise suite aè projet ou gestion du changement

inefficacement meneé s.
Deé faillance des meé canismes de veille concurentielle, de veille marcheé
Deé faillance de coheé rence entre l'offre et le besoin client
Risque de pollution environnementale subie ou causeé e, sur site ou en mode

transport
Risque d'alteé ration de l'activiteé eé conomique suite aè la concreé tisation d'un risque
climatique (secheresse, inondation)
Non-respect des obligations environnementales
Non prise en consideé ration des enjeux associeé s au deé veloppement durable
Non-respect ou non prise en compte des eé missions de CO2 par l'entreprise dans
ses activiteé s
Inefficaciteé d'une assurance de type Passif environnemental

Non-feé deé ration des eé quipes aè l la vision ou aè la strateé gie de l'entreprise
Deé faut de communication descendante dans l'entreprise
Incompeé tence de l'eé quipe dirigeante de l'entreprise
Deé ficit de leadership du Dirigeant de l'entreprise
Risque de perte d'un homme-cleé s dans l'entreprise
Absence des outils de pilotage et de suivi approprieé s de l'entreprise
Risque d'inaction malgreé la deé tection de deé rapage opeé rationnel
Risque de deé faillance des meé canismes de communication interne dans

l'entreprise
Deé ficit de qualiteé des outils de communication interne
deé faillance des dispositifs d'animation et de pilotage des processus d'entreprise.
Risque de non-maitrise des insatisfactions clients
Insatisfaction des collaborateurs non-identifieé e ou non-traiteé e
Deé faillance d'animation ou de pilotage des dispositifs de gestion des risques
Deé faillance des dispositifs d'identification des risques
Deé faillance des dispositifs de compreé hension des risques
Deé faillance des dispositifs de maitrise des risques et de reé duction effective du
cout du risque de l'entreprise
Deé faillance des actions curatives deé stineé es aè reduire le cout du risque de
l'entreprise.
Deé faillance des actions preé ventives destineé es aè reé duire le cout du risque de
l'entreprise
Deé faillance d'un projet suite aè deé ficit de compeé tences d'un ou de plusieurs acteurs
impliqueé s au projet
Deé faillance d'un projet suite aè taux de rotation trop eé leveé des acteurs impliqueé s au
projet.
Deé faillance d'un projet suite aè la deé motivation des acteurs projet.
Deé faillance d'un projet suite aè l'incoheé rence du dimensionnement des moyens aè
allouer (ressources humaines, mateé rielles, financieè res).
Deé faillance de pilotage du mode projet
Deé faillance du projet suite aè une deé pendance marqueé e et nuisible d'un sous-
traitant contributif
Deé faillance du projet suite aè une incoheé rence des chiffrages et/ou des
preé visionnels estimeé s
Deé faillance du projet suite aè un non-respect des deé lais demandeé
Deé faillance du projet suite aè une sous-estimation budgeé taire chronique
Deé faillance du projet suite aè l'indisponibiliteé des ressources au moment imparti.
Deé faillance ou retard marqueé du projet suite aè l'instabiliteé des speé cifications du
projet
Incapaciteé de finalisation du projet par complexiteé ou perfectionnisme trop eé leveé s
Deé faillance ou retard marqueé du projet suite aè l'interdeé pendance incontroî leé e des
phases et des acteurs projet
Risque de confusion des roî les entre la maîîtrise d'ouvrage et la maîîtrise d'œuvre
(MOA, AMOA, MOE)
Deé faillance du projet suite aè deé ficience de la maîîtrise d'ouvrage ou de l'assistance

aè maîîtrise d'ouvrage
Deé faillance du projet suite aè deé faillance d'un ou plusieurs sous-traitants

prestataires
Incompleé tude et/ou deé faut de qualiteé du cahier des charges (technique et/ou
fonctionnel)
Risque d'incoheé rence entre le livrable du projet et le besoin initial exprimeé ,

provoquant la non-adheé sion au produit livreé
Interface utilisateur perfectible
Deé faillance du projet par deé faut de qualiteé ou de compleé tude des processus
meé tiers
Deé faillance du projet par incompreé hension des speé cifications techniques ou
fonctionnelles
Reé gression post-projet suite aè perte ou anomalie des donneé es ou des reé aliseé s
existants preé ceé demment
Deé faillance d'un projet suite aè inteé gration technologique ou technique mal
maîîtriseé e par l'entreprise
Instabiliteé chronique des pratiques opeé rationnelles de l'entreprise post-projet
Risque de non prise en compte des impacts meé tiers dus au projet
Risque de non-adheé sion effective du livrable projet, hostiliteé
Risque de deé faillance de formation des utilisateurs projet lors du deé ploiement
Risque de deé faillance d'une phase du deé ploiement opeé rationnel du projet (phase
pilote, deé ploiement, cloî ture)
Deé faillance de pilotage et de suivi du projet post deé ploiement

Risque d'absence d'indicateurs d'exploitation deé dieé s au projet
Risque de deé faillance de gouvernance efficace du mode projet
Risque de deé rapage budgeé taire, financier, temporel
Inadeé quation entre objectifs rechercheé s et moyens mis en œuvre oualloueé s au

titre du projet
Risque de deé faillance des dispositifs de controî le interne de l'entreprise
Risque de con-conformiteé reé glementaire des activiteé s de l'entreprise.
Risque de deé faillances des dispositifs de controî le qualiteé de l'entreprise
Risque de perte de label, de normes, d'autorisation administrative, de certification

professionnelle
Risque de non-exercice des solutions assurantielles mises en place
Risque de deé stabilisation et/ou de deé sorganisation de l'entreprise par perte de

processus critique.
Risque de perte brutale, immeé diate, significative de CA.
Risque de perte financieè re majeure concreé tiseé e, obeé rant la performance et/ou la
viabiliteé financieè re de l'entreprise.
Risque de deé faillance du management de l'entreprise
Risque de deé faut d'animation, de feé deé ration et de motivation des eé quipes
Risque d'absence de vision strateé gique pour l'entreprise
Risque de perte d'homme cleé de l'eé quipe de direction
Risque de deé faillance des indicateurs de pilotage et/ou de suivi des activiteé s de
l'entreprise
Risque de compleé tude ou de qualiteé intrinseè que des indicateurs de pilotage
d'exploitation des activiteé s
Risque de perte de controî le des activiteé s sur absence de suivi de performance
Risque de non prise en comptes des reé clamations client
Risque de non-deé tection des risques dans l'entreprise
Risque d'inteé griteé individuelle des acteurs de l'entreprise
Risque d'inteé griteé individuelle ou collective de l'eé quipe dirigeante
Risque de non-respect des lois, deé crets et reè glements applicables aux activiteé s de
l'entreprise
Non-respect des chartes internes aè l'entreprise
Risque de harceè lement de toute nature aè l'encontre d'un acteur de l'entreprise
Deé faillance de l'entreprise : deé claration de cessation de paiements, redressement

judiciaire, liquidation, cessation d'activiteé
Cause(s)
Guerre, terrorisme, conflit local, attentat
Mouvements sociaux, reé volutions, conflits ethniques ou religieux rampants, ou

deé clareé s, blocus eé conomique international
Mauvaise connaissance, mauvaise maîîtrise ou absence de veille structureé e des

contextes reé glementaires en preé sence aè respecter.
Infrastructures inexistantes, de pieè tre qualiteé , instable ou deé gradeé e : transport,

logistique, eé nergie, teé leé communications, acheminement ...
Niveau de formation ou d'adaptation insuffisant des ressources humaines

locales. Insuffisance du pilotage, de la formation et de l'accompagnement des
ressources locales in situ.
Contexte reé glementaire contraignant, n'autorisant pas ou rendant deé licate la

repossession des actifs, ou deé ployant des capaciteé s de preé emption excessive.
Contexte reé glementaire contraignant, n'autorisant pas la remonteé e des

dividendes ou engendrant une fiscalisation double ou excessive des beé neé fices
reé aliseé s.
Instabiliteé politique, eé conomique, sociale, culturelle, conjoncturelle propre aè la
zone concerneé e.
Instabiliteé politique, eé conomique, sociale, culturelle, conjoncturelle,

environnementale propre aè la zone concerneé e.
Multiples: infrastructures deé faillantes, deé faut de compeé tences, instabiliteé

opeé rationnelle, organisationnelle, politique, sociale...
Multiples: infrastructures deé faillantes, deé faut de compeé tences, instabiliteé

opeé rationnelle, organisationnelle, politique, sociale...
Crise eé conomique d'impact local, reé gional, national ou mondial; choî mage, baisse
du pouvoir d'achat BtB ou BtC, deé gradation des comptes publics,
surendettement, deé faillance eé conomique d'un secteur d'activiteé (directe ou
indirecte)
Deé faillance d'anticipation des besoins des clients ou prospects, reé activiteé
insuffisante de l'adaptation de l'offre face aè l'eé volution des besoins ou des offres
concurrentes proposeé es, fragiliteé des dispositifs de veille et d'eé coute
client/marcheé
Rareteé des matieè res premieè res, des marchandises utiliseé es; peé nuries d'offre par
rapport aè la demande; preé emption de stocks; speé culation sur matieè res
premieè res, conjoncture
Peé nurie, rareé faction de l'offre, preé emption des achats, reé allocation des capaciteé s
sur d'autres produits, deé mobilisation des fournisseurs sur le produit souhaiteé ,
conditions climatiques, saisonnieè res, environnement.
Hausse des prix d'approvisionnements, de consommations de ressources et/ou

d'exeé cution de processus opeé rationnels de l'entreprise: cherteé /rareteé des
ressources, perte de productiviteé ou d'efficaciteé
Peé nurie, rareé faction de l'offre, preé emption des achats, reé allocation des capaciteé s
sur d'autres produits, deé mobilisation des fournisseurs sur le produit souhaiteé ,
conditions climatiques, saisonnieè res, environnement.
Crise eé conomique d'impact local, reé gional, national ou mondial; choî mage, baisse
du pouvoir d'achat BtB ou BtC, deé gradation des conditions de refinancement,
surendettement des Etats, deé faillance eé conomique de pans eé conomiques
globaux
Mauvaise connaissance du marcheé , segmentation erroneé e des bases

clients/prospect, inadeé quation de l'offre aux segments strateé giques
Mauvaise identification ou absence de maîîtrise des diffeé rentes variables

constituant les couî ts de l'entreprise; deé rapage des charges, des consommations
ou des achats
Mauvaise vision des cleé s de succeè s de l'offre ; compeé tences marketing ou de

communication limiteé es ; absence de vision affirmeé e par des vecteurs de
diffeé renciation proposeé s par l'entreprise aè ses clients
Mauvaise maîîtrise de ses savoir-faire et de ses eé leé ments de diffeé renciation ;

maîîtrise de l'offre et des besoins perfectibles ; mauvaise gestion des dimensions
marketing de l'offre aè promouvoir
Mauvaise analyse du besoin client ; mauvaise identification du segment client ;

mauvaise deé termination des composants de la chaîîne de valeur
Deé finition erroneé e de l'offre commerciale, ne s'appuyant pas sur les eé leé ments
factuels de la chaîîne de valeur ; identification perfectible des cleé s de
diffeé renciation, non refleé teé s dans l'offre commerciale
Incoheé rence entre l'offre commerciale proposeé e et le segment client envers qui
elle est deé ployeé e ; mauvaise analyse des besoins clients ; incoheé rence du
contenu de la proposition commerciale
Mauvaise compreé hension des eé leé ments de diffeé renciation ; mauvaise qualiteé des
argumentaires commerciaux ; traitement des objections clients inopeé rant ;
contenus, canaux et supports de commercialisation inadapteé s
Maîîtrise deé faillante des processus et sous-processus de commercialisation de

l'offre ; deé faut de reé flexion, d'eé laboration, d'exeé cution, de pilotage ou de mise en
oeuvre des processus centreé s clients
Maîîtrise deé faillante des processus et sous-processus d'exeé cution de l'offre ;
deé faut de reé flexion, d'eé laboration, d'exeé cution, de pilotage ou de mise en oeuvre
des processus opeé rationnels d'exeé cution
Maîîtrise deé faillante des processus et sous-processus d'animation de la

reé alisation de l'objet social ; manque de vision, deé faut de reé flexion,
d'eé laboration, d'exeé cution, de pilotage ou de mise en oeuvre du modeè le
strateé gique de l'entreprise
Incoheé rence de la vision deé ployeé e ; rareteé marqueé e des moyens, ambition
deé mesureé e et inadapteé e aux compeé tences mises en oeuvre dans l'entreprise
Maîîtrise deé faillante des processus et sous-processus d'exeé cution de processus

opeé rationnels critiques
Choix deé faillant d'eé largissement du modeè le strateé gique initial de l'entreprise ;
compleé tude incoheé rente des segments strateé giques cibleé s ; absence de maîîtrise
des nouveaux segments viseé s
Mauvaise analyse des besoins clients ; perception erronneé e des eé leé ments de
diffeé renciation de l'entreprise ; mauvaise analyse strateé gique des marcheé s ;
incoheé rence du modeè les strateé gique
Mauvaise analyse des speé cificiteé s des marcheé s exteé rieurs cibleé s ; mauvaise
maîîtrise du risque pays (cf. risques geé opolitiques) ; mauvaise maîîtrise du
deé ploiement et/ou de l'exeé cutuion de l'offre hors frontieè re
Survalorisation de l'acquisition obeé rant les capaciteé s financieè res de

l'entreprise ; deé faillance des processus opeé rationnels d'inteé gration, rendant
l'acquisition/inteé gration inopeé rante ; cible d'acquisition mal identifieé e, mal
inteé greé e, mal valoriseé e
Rupture technologique trop innovante, deé phaseé e avec la maturiteé ou l'appeé tence
du marcheé cibleé pour l'innovation ; mauvaise maîîtrise de l'industrialisation de
l'innovation ; commercialisation erronneé e des cleé s de diffeé renciation de
l'innovation proposeé e
Mauvaise analyse des segments strateé giques cibleé s ; incapaciteé de la demande aè

accepter la chaîîne de valeur proposeé e, entraîînant sa baisse meé canique et
inadapteé e ; structuration incoheé rente du niveau de marge espeé reé r compte tenu
d'un prix de vente mal estimeé
Mauvaise analyse des segments strateé giques cibleé s ; incapaciteé aè commercialiser

l'offre initiale sur la base client espeé reé e par deé ficit de moyens (ressources,
canaux, contenus) ; inadeé quation ressources commerciales/cible mal identifeé e
geé ographiquement (local, reé gional, national, international)
Offre inadapteé e aux clients solvables, rendant de facto le modeè le strateé gique
proposeé deé dieé aux clients insolvables ou en grande difficulteé financieè re
Rupture technologique trop innovante, deé phaseé e avec la maturiteé ou l'appeé tence
du marcheé cibleé pour l'innovation ; argumentation commerciale inadapteé e ;
commercialisation erronneé e des cleé s de diffeé renciation de l'innovation proposeé e
Mauvaise analyse du marcheé cibleé ou des pratiques des clients/ prospects aè

l'eé coute d'offres indirectes existantes non ou mal identifieé es : concurrence
deé loyale, anticoncurrentielle, opaque ou indirecte.
Ticket d'entreé e eè leveé permettant de concourir au marcheé : acheteurs
historiquement "verrouilleé s" par des offres preé sentes depuis longtemps :
difficulteé d'obtenir la creé dibiliteé et la leé gitimiteé de l'offre en tant que nouvel
entrant.
Remise en cause aè freé quence eé leveé e des contrats signeé s, clauses de sortie
contractuelles excessives, reè gles de marcheé s publics instables, consolidation
reé gulieè res des fournisseurs.
Multiples : infrastructures deé faillantes, deé faut de compeé tences, instabiliteé

opeé rationnelle, organisationnelle...


Produit peé rissable, dangereux, copiable, polluant, bruyant, fragile, saisonnier...
Mauvaise maîîtrise du BFR : insuffisance structurelle du haut de bilan, absence

de preé visionnel de treé sorerie approprieé , rupture significative d'une eé cheé ance
client, indisponibiliteé de solutions de financement court terme adapteé es.
Absence de seé lectiviteé client en amont : concentration du risque creé dit client sur
quelques profils; base clients insolvable; deé ficit de gestion de l'encours client.
Multiples : deé faillances opeé rationnelles, organisationnelles, commerciales,

manageé riales, sociales, humaines...
Mauvaise maîîtrise des eé volutions ou des eé carts de valorisation entre la devise

comptable de reé feé rence de l'entreprise et celles opeé rationnellement utiliseé es
pour l'achat ou la vente des produits et/ou services.
EÉ volution erratique des conditions de financement ou de refinancement des

marcheé s financiers; deé faut d'anticipation des tendances des taux d'inteé reî t;
labellisation incorrecte des contrats d'endettements (taux fixes, taux variables).
Mauvais choix d'investissement; mauvaise anticipation de la performance des

placements reé aliseé s; deé faut d'investissement sur titres, contrats, supports...
Mauvaise connaissance des reè gles comptables en vigueur : deé cisions

manageé riales ou de comptabilisation de certaines opeé rations inapproprieé s
Mauvaise connaissance des reè gles fiscales et/ou comptables en vigueur :

deé cisions manageé riales ou de comptabilisation de certaines opeé rations
inapproprieé es.
Modification des alliances actionnariales, prise de controî le hostile, vision

strateé gique non partageé e.
Deé faillance financieè re ou opeé rationnelle d'un fournisseur critique; arreî t
d'activiteé d'un sous-traitant, d'un prestataire quel que soit le motif.
Fragiliteé financieè re ne permettant pas de reé aliser les investissements

neé cessaires; absence de vision ou de conscience des besoins d'investissement aè
reé aliser; incompeé tence manageé riale.
Deé faut d'inteé griteé dans la prise de deé cision : naîïveteé , meé connaissance des reè gles
et des pratiques eé ligibles, volonteé deé libeé reé e.
Choix strateé gique de refus de l'externalisation : rejet de la sous-traitance

mondialiseé e par conviction ou vision
Meé connaissance, deé faut de maîîtrise budgeé taire ou d’exeé cution des couî ts de
l’entreprise.
Manque de fonds propres, absence d’effet de levier financier par endettement

maîîtriseé approprieé , rareteé des ressources financieè res stables dans la meé canique
de financement de l’entreprise.
Mauvaise analyse d’un investissement reé aliseé et dont le retour sur

investissement s’aveè re erroneé ; surestimation du ROI ; sous-estimation du couî t
global de l’investissement (notamment des frais annexes) ; productiviteé de
l’investissement insuffisante .
Mauvaise maîîtrise des objectifs actionnariaux, absence de partage de vision du

modeè le et des objectifs strateé giques rechercheé s, deé faillance de communication,
performance financieè re deé cevante, deé ficit manageé rial, gouvernance perfectible…
Mauvaise maîîtrise du BFR ; insuffisance structurelle du haut de bilan ; absence

de preé visionnel de treé sorerie approprieé ; rupture significative d’une eé cheé ance
client ; indisponibiliteé de solutions de financement court terme adapteé es
Indisponibiliteé des ressources en eé nergie de l’entreprise : eé lectriciteé , chauffage,

eau, eé nergies autres.
Indisponibiliteé des ressources en teé leé communication de l’entreprise : teé leé phone,
e-mail, Internet, visioconfeé rence, portables, etc.
Inseé curiteé constateé e ou indisponibiliteé opeé rationnelle, temporaire ou

permanente, partielle ou globale d’un ou plusieurs sites opeé rationnels de
l’entreprise, de processus, de sous- processus natifs. Intrusion de profil non
approprieé sur site.
Indisponibiliteé opeé rationnelle, temporaire ou permanente, partielle ou globale

d’un ou plusieurs sites opeé rationnels de l’entreprise, de processus, de sous-
processus natifs, suite aè inondation.

processus natifs, suite aè incendie.

processus natifs, toute cause.

processus natifs, toute cause.
Inexistence d’une cellule de crise structureé e et organiseé e ; absence de reè gles
partageé es d’activation et de fonctionnement de la cellule de crise ;
indisponibiliteé des ressources critiques mobiliseé es en situation de crise.
Mauvaise deé finition ou maîîtrise des reè gles de communication interne et

externe ; distribution de la parole, coheé rence des messages, freé quences et
contenus, vision, feé deé ration, transparence et continuiteé d’actions.
Mauvais choix de prestataire ; absence de deé finition de l’exigence dans la

prestation sous-traiteé e ; deé faillance financieè re du sous-traitant ; deé faillance du
controî le interne du sous-traitant.
Deé ploiement d’une ou de plusieurs activiteé s non autoriseé es par l’objet social
et/ou illicites au sein de l’entreprise par meé connaissance, deé faut de dispositifs
de controî le ou de pilotage, voire d’inteé griteé individuelle.
et/ou illicites au sein de l’entreprise mais reé aliseé e par un salarieé de l’entreprise,
volontairement ou non, par meé connaissance, deé faut de dispositifs de controî le
ou de pilotage, voire d’inteé griteé individuelle.
et/ou illicites au sein de l’entreprise mais reé aliseé e par un salarieé de l’entreprise,
volontairement ou non, par meé connaissance, deé faut de dispositifs de controî le
ou de pilotage, voire d’inteé griteé individuelle.
Deé passement volontaire ou non d’une deé leé gation sociale ou d’un mandat.
Volonteé de nuire, d’outrepasser des deé leé gations jugeé es trop restreintes.
Volonteé de nuire, d'outrepasser des deé leé gations jugeé es trop restreintes
Violation d'inteé griteé , situation personnelle sensible, deé faillance de proceé dures
de controî le interne
Deé faut de formation, erreur humaine, malveillance, acte volontaire ou

involontaire provoquant directement ou indirectement la destruction d'un actif
de l'entreprise (eé quipement, mateé riels, applications informatiques, donneé es...)
Violation d'inteé griteé , erreur humaine, malveillance, acte volontaire ou

involontaire provoquant directement ou indirectement le vol d'un actif de
l'entreprise (eé quipement, mateé riels, applications informatiques, donneé es...)

involontaire provoquant directement ou indirectement le vol d'un actif mis aè
disposition de l'entreprise (eé quipement, mateé riels, applications informatiques,
donneé es...)

involontaire provoquant directement ou indirectement l'action illicite

Vol, malveillance, guerre eé conomique, enjeu concurrentiel, volonteé deé libeé reé e de
destabilisation, violation d'inteé griteé
Seé curisation insuffisance ou inaproprieé e des reé seaux et/ou des donneé es
informatiques de l'entreprise
Violation d'inteé griteé , situation personnelle sensible, deé faillance de proceé dures
de controî le interne
Deé faut de formation, erreur humaine, malveillance, acte volontaire ou

involontaire provoquant directement ou indirectement la destruction d'un actif
de l'entreprise (eé quipement, mateé riels, applications informatiques, donneé es...)


Meé connaissance des lois, reè gles et pratiques eé ligibles en vigueur. Deé faillance des
dispositifs de veille de conformiteé . Deé faillance du processus de lancement de
nouveau produit ou service.
Entente illicite avec d'autres fournisseurs, mise en oeuvre de dispositifs, de

pratiques commerciales anticoncurrentielles. Non-respect de la leé gislation
commerciale
Meé connaissance des exigences de la CNIL relativement aè la collecte, aè la

deé tention, au traitement et aè la gestion des donneé es personnelles

deé tention, au traitement et aè la gestion des donneé es personnelles.

deé tention, au traitement et aè la gestion des donneé es personnelles.
Entente illicite avec d’autres fournisseurs, mise en œuvre de dispositifs, de

pratiques commerciales anticoncurrentielles. Non-respect de la leé gislation
commerciale.
Deé ficit de compeé tences des eé quipes R & D, deé faillance des modes projets, deé faut
de management projet, incoheé rence de vision.
Deé ficit de maîîtrise opeé rationnelle des gestes techniques, organisationnels et

manageé riaux permettant la fabrication et l’industrialisation de l’offre, au-delaè de
la phase de prototypage.

manageé riaux permettant le stockage de l’offre.

manageé riaux permettant la distribution et l’acheminement de l’offre.

manageé riaux permettant la gestion des retours, toute nature.
Contenu perfectible des offres commerciales ; incoheé rence de l’offre avec la cible
identifieé e ; cleé s de diffeé renciation non affirmeé e ; absence de suivi des offres
commerciales eé mises.
Meé connaissance du besoin client ; invaliditeé des termes et des conditions

contractuels ; absence de lecture critique de la relation commerciale envisageé e.
Absence de pilotage et de suivi de la relation contractuelle avec le client ;

freé quence ou canal inadapteé de la preé servation, de l’enrichissement et de la
fideé lisation du lien Client ; perte de vue strateé gique de l’enjeu « Fideé lisation » au
deé triment de l’enjeu « Conqueî te ».
Deé faillance qualitative et/ou quantitative de l’offre ; deé faut de motivation,

d’animation de mobilisation ou de pilotage de la force de Vente ; politique de
reé muneé ration commerciale inadapteé e.
Mauvaise deé finition des cibles de prospection ; deé finition erroneé e des
argumentaires commerciaux ; choix inapproprieé des outils, des meé thodes ou du
pilotage des activiteé s de prospection.
C.A. non ou mal factureé ; pertes eé conomiques, opeé rationnelles et financieè res
associeé es aè l’absence de facturation ou aè une facturation erroneé e (production et
gestion des avoirs, refacturation) ; risque d’image.
Meé canismes de remonteé e des donneé es et de l’exeé cution approprieé e neé cessaires
aè la livraison deé faillante ; incoheé rence des eé leé ments aè livrer ; traçabiliteé
perfectible des activiteé s aè livrer ; processus de livraison inadapteé e
(dimensionnement, controî le de coheé rence, flexibiliteé , deé lai, qualiteé , seé curiteé …).
Meé canismes deé faillant d’exeé cution approprieé e de relance et de recouvrement

amiable ou contentieux ; incoheé rence des eé leé ments aè recouvrer (produit,
facture, exigibiliteé , contrat) ; processus de relance et de recouvrement inadapteé s
(dimensionnement, pertinence des pratiques, performance, deé lai de
recouvrement, D.S.O., dotation, sinistraliteé , PP…).
Exeé cution inapproprieé e de la gestion de la relation client et de l’administration
des ventes ; non prise en compte des demandes clients ; non-traitement des
reé clamations et des remarques ; absence de reé activiteé aux demandes clients ou
prospect.
Exeé cution inapproprieé e de la gestion du SAV Client ; non prise en compte des
demandes clients ; non-traitement des reé clamations et des remarques ; absence
de reé activiteé aux demandes clients.
Absence de meé canisme structureé d’eé coute des besoins Clients ; analyse
incoheé rente des demandes Clients ou prospects ; absence de suivi ou d’actions
dans l’eé coute du Marcheé et des clients.
Absence de charte graphique; absence d'application et de suivi effectif de la

charte graphique en preé sence; supports commerciaux et de contractualisation
heé teé rogeè nes
Meé connaissance des enjeux en cas de rupture d'activiteé
Absence d'identification des sites sensibles ou critiques de l'entreprise
Absence d'identification des processus critiques de l'entreprise
Absence de compreé hension des enjeux d'un PCA
Absence de rigueur juridique ou contractuelle, veille reè glementaire deé fectueuse,

absence de compreé hension ou d'inteé reî ts aè l'enjeu documentaire ou contractuel
Indexation documentaire perfectible, organisation interne deé faillante, absence

de reè gles communes d'archivage
Deé faillance de formation ou de compeé tences des acteurs en charge de la

reé alisation industrielle, deé faillance technique, controî le interne et/ou qualiteé
inopeé rents.
Processus industriels non stabiliseé s, sous dimensionneé s, inefficaces, aè

productiviteé limiteé e, compeé tences deé ployeé es insuffisantes, exigence rechercheé e
inadapteé e au contexte industriel en vigueur
Arreî t temporaire ou permanent d'un outillage ou d'une chaîîne de production,

rupture d'eé nergie, rupture d'approvisionnement, deé sorganisation industrielle
obeé rant une ou plusieurs seé quences opeé rationnelles
Arreî t d'approvisionnement d'une chaîîne de production par deé faillance d'un

processus d'alimentation amont
Arreî t d'approvisionnement d'une chaîîne de production par deé faillance d'un

processus d'alimentation aval
Accident, erreur humaine, explosion, mauvaise utilisation, innatention, hasar,

absence de protection individuelle, meé connaissance ou mauvaise application
des reè gles de seé curiteé
Accidents, erreur, incendies, malveillance, innondation, seé ismes
Deé faillance d'un processus opeé rationnel causant une pollution sur site ou aè
proximiteé , dommages subis par proximiteé d'une infrastructure
Malveillance, meé connaissance, erreur humaine, mauvaise pratique, hasar,
proximiteé au danger


Proximiteé d'une zone sismique identifieé e
Deé ficit de compeé tence R&D, deé faillance des modes projets, deé fauts de
management projets, incoheé rence de visions

manageé riaux permettant le stockage de l’offre.
Meé canismes de remonteé e des donneé es et de l’exeé cution approprieé e neé cessaires
aè la livraison deé faillants ; incoheé rence des eé leé ments aè livrer ; traçabiliteé
perfectible des activiteé s aè livrer ; processus de livraison inadapteé e
(dimensionnement, controî le de coheé rence, flexibiliteé , deé lai, qualiteé , seé curiteé …
deé stabilisation, violation d’inteé griteé
Absence de maîîtrise des niveaux de stocks requis (alerte tampon) ; rupture

d’approvisionnement impreé vue ; deé faillance opeé rationnelle
Rupture d’approvisionnement ; indisponibiliteé , maintenance ou panne

machine/eé quipements ; indisponibiliteé des compeé tences neé cessaires au cycle de
production ; deé gradation de la qualiteé produite.
Indisponibiliteé , maintenance ou panne machine/eé quipements suite aè sinistre
Inseé curiteé constateé e ou indisponibiliteé opeé rationnelle, temporaire ou

permanente, partielle ou globale d’un ou plusieurs sites opeé rationnels de
l’entreprise, de processus, de sous- processus natifs. Intrusion de profil non
approprieé sur site.
Inutiliteé des contrats commerciaux signeé s, par absence de clauses neé cessaires,
par preé sence de clauses leé onines, par deé faillance d’applicabiliteé reé glementaire,
par deé faut de signataire eé ligible…
Inutiliteé des contrats commerciaux distributeurs signeé s, par absence de clauses

neé cessaires (peé naliteé s, garanties…), par preé sence de clauses leé onines, par
deé faillance d’applicabiliteé reé glementaire, par deé faut de signataire eé ligible…
Inutiliteé des contrats commerciaux franchiseé s signeé s, par absence de clauses

neé cessaires, par preé sence de clauses leé onines, par deé faillance d’applicabiliteé
reé glementaire, par deé faut de signataire eé ligible…
Inutiliteé des contrats commerciaux franchiseurs signeé s, par absence de clauses
neé cessaires, par preé sence de clauses leé onines, par deé faillance d’applicabiliteé
reé glementaire, par deé faut de signataire eé ligible…
Inutiliteé des contrats Fournisseurs signeé s, par absence de clauses neé cessaires
(rupture abusive, peé naliteé s, qualiteé s des prestations…), par preé sence de clauses
leé onines, par deé faillance d’applicabiliteé reé glementaire, par deé faut de signataire
eé ligible…
Carences, absence ou inutiliteé des contrats d’assurance signeé s, de toute nature,

par absence de clauses neé cessaires (garanties, couverture reé elle, capaciteé
d’exercice effectif des clauses, exclusions…), par deé faillance d’applicabiliteé
opeé rationnelle ou reé glementaire, exclusions ou limites rendant inutiles les
contrats signeé s, couî t d’opportuniteé des contrats inopeé rants, prime de risque
incoheé rente…
Clauses excessives en cas de deé part ou de rupture anticipeé s, conditions locatives

excessives, rupture abusive, contrat limitatif pour l’objet social ou l’usage reé el de
l’entreprise.
Mauvaise maîîtrise des clauses contractuelles signeé es ; meé connaissance du droit

du travail ; usage inapproprieé de typologie de contrats (CDI, CDD, Inteé rim) ;
deé faillance de veille reé glementaire prudentielle ou prud’homale.
Montage erroneé du dossier ; absence de maîîtrise technique du dossier ;

eé leé ments critiques manquants par deé faut de maîîtrise documentaire ;
compeé tences inadapteé es ; carence d’accompagnement speé cialiseé

compeé tences inadapteé es ; carence d’accompagnement speé cialiseé .

compeé tences inadapteé es ; carence d’accompagnement speé cialiseé .

compeé tences inadapteé es ; carence d’accompagnement speé cialiseé
Guerre eé conomique ou concurrentielle ; montage erroneé du dossier ; absence de

Vision strateé gique divergente ; montage erroneé du dossier ; absence de maîîtrise
Montage erroneé du dossier ; absence de maîîtrise technique du dossier ; eé leé ment
Meé connaissance des obligations reé glementaires et/ou prudentielles ; deé faut de deé
Mise en œuvre de la responsabiliteé civile de l’auteur preé sumeé d’une effraction ou d
Mise en œuvre de la responsabiliteé peé nale de l’auteur preé sumeé d’une effraction ou d
Mise en œuvre de la responsabiliteé civile de l’auteur preé sumeé d’une effraction ou d
Mise en œuvre de la responsabiliteé peé nale de l’auteur preé sumeé d’une effraction ou d
Meé connaissance des exigences reé glementaires aè respecter par l’entreprise dans la
Meé connaissance, erreur humaine, non-application des obligations des droits e
Meé connaissance, erreur humaine, non-application des obligations CNIL en preé sence
Meé connaissance, erreur humaine, non-application des obligations relatives aè la prop
Meé connaissance, erreur humaine, non-application des obligations relatives aux tr
Meé connaissance, erreur humaine, non-application des obligations relatives aè la prop
Mise en œuvre de la responsabiliteé civile et peé nale de l’auteur preé sumeé d’une effra
Meé connaissance, erreur humaine, non-application des obligations relatives au code
Meé connaissance, erreur humaine, non-application des obligations relatives au droi
Indisponibiliteé ou deé ficit de compeé tences ou de connaissances du mainteneur ; deé f
Risques environnementaux (inondation, seé isme, pollution), sociaux (mouvement so
Absence de seé curisation des sites de deé pose, de stockage ou d’exploitation des
mateé riels informatiques. Non prise en compte du risque d’inondation. Erreur
humaine (cafeé sur les ordinateurs !).
Absence de seé curisation des sites de deé pose, de stockage ou d'exploitation des
mateé riels informatiques. Non prise en compte des risques naturels en preé sence.
Inefficaciteé des solutions de protection des applications, des donneé es et des

infrastructures informatiques de l'entreprise ; attaque virale ; actualisation
insuffisante des solutions seé curitaires informatiques en preé sence.
Inefficaciteé des solutions de protection et des acceè s aux sites, aux

infrastructures, aux eé quipements et aux donneé es informatiques de l'entreprise.
Vol de mateé riels d'eé quipements ou de consommables informatiques sans

intrusion (salarieé (s) acteur, complice ou receleur in fine).
Vol de mateé riels d'eé quipements ou de consommables informatiques avec

intrusion (personne exteé rieure a priori).
Seé curisation insuffisante ou inapproprieé e des reé seaux et / ou des donneé es

informatiques de l'entreprise. Erreur humaine (oubli d'ordinateur) ;
seé curisation perfectible des donneé es.
Seé curisation insuffisante ou inapproprieé e des reé seaux et / ou des donneé es

informatiques de l'entreprise. Erreur humaine (oubli d'ordinateur) ;
seé curisation perfectible des donneé es ; guerre eé conomique ; malveillance ;
volonteé de nuire.
Malveillance, erreur humaine ; outils ou applications inadapteé s ; risques

informatiques concreé tiseé s (destruction de donneé es, restauration impossible).

informatiques concreé tiseé s (capaciteé opeé rationnelle inapproprieé e, deé leé gation de
modification inadapteé e).

informatiques concreé tiseé s (capaciteé opeé rationnelle inapproprieé e, deé leé gation de
modification inadapteé e).
Deé faillance de la seé curisation des systeè mes, des donneé es, des applications ;
gestion des deé leé gations, des habilitations et/ou mots de passe perfectible ;
malveillance ; erreur humaine ; guerre eé conomique.
Instabiliteé des systeè mes d'information ; indisponibiliteé d'outils, d'infrastructure,

de donneé es ou de traitements.
Malveillance, intrusion systeè mes, reé seaux ou serveurs ; erreur humaine, attaque
virale ; guerre eé conomique, attaque concurrentielle.
Seé curisation deé faillante des reé seaux, des infrastructures et des donneé es de
l'entreprise ; malveillance ; guerre eé conomique.
Erreur humaine ; interface homme machine inadapteé e ; deé faut de formation ou

de sensibilisation ; deé faillance des dispositifs de controî le interne.
Prestataire domainant, sur-repreé senteé dans l'entreprise ; malveillance ; deé ficit

de compeé tences ou de connaissances ; poids eé conomique trop eé leveé du
fournisseur.
Deé faillance technique, mateé rielle, logicielle d'un eé quipement ; deé faut de
maitenance ou d'entretien ; utilisation inapproprieé e, malveillance.
Deé faillance logicielle d'un eé quipement sur erreur de conception, bug ou
reé gression post-deé veloppement ; deé faut de maintenance applicative ; utilisation
inapproprieé e, malveillance.
Deé faillance logicielle d'un eé quipement sur erreur de conception, bug ou

reé gression post-deé veloppement ; deé faut de maintenance applicative ; utilisation
inapproprieé e, malveillance.
Malveillance, violation d'inteé griteé , erreur humaine, deé faillance technique,

mateé rielle ou logicielle, virus, piratage.
Erreur humaine, malveillance, deé faut de formation, incompeé tence, deé faillance
des processus de controî le interne.
Erreur humaine, malveillance, deé faut de formation, incompeé tence, deé faillance
des processus de controî le interne.
Malveillance, erreur humaine ; outils, protocoles ou applications de seé curisation

logique inadapteé s ; risques informatiques concreé tiseé s (capaciteé opeé rationnelle
inapproprieé e, deé leé gation de modification inadapteé e).
Climat social deé leé teè re, absence de dialogue social, deé ficit de communication,
conflits latents ou deé clareé s entre acteurs, enjeux politiques, financiers ou
organisationnels sous-jacents.
Climat social deé leé teè re, absence de dialogue social, deé ficit de communication
entre niveaux hieé rarchiques ou opeé rationnels, conflits latents ou deé clareé s entre
acteurs, indisponibiliteé des outils d’eé coute et de libeé ration de parole des acteurs.
Climat social deé leé teè re, absence de dialogue social, deé ficit de communication,
conflits latents ou deé clareé s entre acteurs, enjeux politiques, financiers ou
organisationnels sous-jacents.
Meé connaissance de la reé glementation sociale, deé faut de veille reé glementaire ou
sociale ; neé gligence, erreur humaine, volonteé deé libeé reé e, violation d’inteé griteé .
Deé faillance des dispositifs de gestion des emplois et des compeé tences ; deé faut de
deé tection, d’eé coute ou d’eé volution adapteé e des acteurs ; climat social perfectible
Mauvaise identification du poste aè recruter ou du profil rechercheé ; incoheé rence

des eé leé ments constitutifs de l’offre ; dispositifs de recrutement perfectibles ;
compeé tences indisponibles
Deé faillance des dispositifs de gestion des emplois et des compeé tences des
acteurs cleé s et/ou des hauts potentiels ; deé faut de deé tection, d’eé coute ou
d’eé volution adapteé e des acteurs cleé s ; climat social perfectible.
Neé gligence, erreur humaine, meé connaissance des obligations de preé voyance,
deé faillance de pilotage des charges sociales, absence de veille reé glementaire,
rupture de treé sorerie.
Neé gligence, erreur humaine, meé connaissance des obligations URSSAF,
Neé gligence, erreur humaine, meé connaissance des obligations retraite,




Discrimination ou ineé galiteé de traitement entre salarieé , volontaire ou

involontaire (reé muneé ration, avantages, conditions de travail…) ;
meé connaissance du droit social ; erreur humaine, neé gligence, violation
d’inteé griteé
Cadrage, deé finition et deé ploiement perfectible du processus recrutement ;

deé faut d’identification preé cis du besoin, deé faut du processus de seé lection, deé faut
des processus d’inteé gration dans l’entreprise.
Discrimination ou ineé galiteé de traitement entre candidat, volontaire ou

involontaire (reé muneé ration, avantages, conditions de travail…) ;
meé connaissance du droit social ; erreur humaine, neé gligence, violation
d’inteé griteé .
Absence de maîîtrise des besoins et des profils mis en œuvre dans l’entreprise ;
deé ficit de vision et d’anticipation ; sous- dimensionnement des moyens RH
deé dieé s.
Compeé tences ou connaissances inapproprieé es de l'acteur en poste, erreur
d'appreé ciation ou d'affectation, erreur humaine, malveillance, incompeé tence
Meé connaissance du droit social, erreur humaine, neé gligence, violation

d'inteé griteé

d'inteé griteé

d'inteé griteé

d'inteé griteé

d'inteé griteé
Stress, tensions, objectifs deé raisonnables aè atteindre, climat social deé gradeé ,
management intermeé diaire ou supeé rieur inopeé rant, malveillance, harceè lement
moral ou sexuel, conduites addictives
Stress, tensions, objectifs deé raisonnables aè atteindre, climat social deé gradeé ,
Conditions de travail ou d'exeé cution deé favorables, mauvaise organisation du
travail, tensions, objectifs deé raisonnables aè atteindre, climat social deé gradeé ,





Conflit interne ou externe, violence, malveillance, agression, vol, deé faillance de

seé curisation (acceè s, contact)
Conflit, malveillance, profil psychologique alteé reé
Conflit interne ou externe, violence, malveillance, agression, vol, deé faillance de

seé curisation (acceè s, contact)
Conflit, malveillance, profil psychologique alteé reé
Vol, malveillance, deé faillance des dispositifs de seé curisation des sites ou des
pratiques opeé rationnelles
Agissements reé peé teé s destineé s aè humilier, deé motiver, rabaisser ou deé stabiliser
l'acteur, malveillance, neé gligence, comportement manageé rial inapproprieé …
Neé gligence, malveillance, agression, deé rive hieé rarchique, alteé ration du
comportement, jugement erroneé , appeé =reé ciation contextuelle inadapteé e
Conflit, malveillance, jalousie, mal-eî tre, enjeu hieé rarchique ou carrieé riste,
appreé ciation erroneé e d'une situation ou d'un contexte
Stress mal-eî tre, deé pression, neé gligence, difficulteé s professionnelles, probleè mes
sociaux ou familiaux, pratiques mondaines non controî leé es, inconscience de la
situation ou de sa dangerositeé
Stress, mal-eî tre, neé gligence, difficulteé s personnelles, pratique non controî leé e,
inconscience de la situation ou de sa dangerositeé
Stress mal-eî tre, deé pression, neé gligence, difficulteé s personnelles ou

professionnelles, pratiques non controî leé es, inconscience de la situation ou de sa
dangerositeé

dangerositeé

dangerositeé
Mise en œuvre d'un plan social, deé part de certains acteurs de l'entreprise,
manque de transparence dans la deé finition, l'eé xecution ou le deé ploiement d'un
plan social, ineé quiteé
Divergence de vues strateé giques, incompatibiliteé d'humeur entre mandataires,

articulation deé faillante des missions, des peé rimeè tres d'actions et de
responsabiliteé au sein des dispositifs de gouvernance
Deé faut de qualification, dilution ou perte de maîîtrise de l'image institutionnelle

de l'entreprise par erreur strateé gique, coommunication erroneé e, erreur de
positionnement, manque de luciditeé , absence d'eé coute client ou du marcheé
Meé connaissance, neé gligence, malveillance, deé faut de maîîtrise des activiteé s
reé aliseé es par les acteurs de l'entreprise
Malveillance, guerre eé conomique, divulgation de rumeurs erroneé es ou
d'expeé riences neé gatives fictives visant aè destabiliser, attaque de l'image de votre
entreprise sur les reé seaux sociaux et tout vecteur de communication disponible
Pollution subie ou causeé e d'un site, deé faillance d'un processus opeé rationnel,
crise sociale (risques psychosociaux concreé tiseé s)
Contenus de communication inadapteé s discriminants, deé ficitde formation des

acteurs aè l'enjeu de la qualiteé des eé crits et de la maîîtrise de la communication
interne/externe
Pollution subie ou causeé e d'un site, deé faillance d'un processus opeé rationnel,
atteinte aè l'environnement
Suicide, mouvement social, seé questration, greè ve, deé pression nerveuse de
salarieé s, hrceè lement moral, harceè lement sexuel, non respect du droit du travail
(travail clandestin)
Inexistence d'une cellule de crise structureé e et organiseé e, absence de reè gles

partageé es d'activation et de fonctionnement de la cellule de crise, indisponibiliteé
des ressources critiques mobiliseé s en situation de crise
Mauvaise deé finition des typologies de crises aè traiter, deé faillance de deé finition de
peé ploiement ou d'exeé cution des processus de gestion de crise
Deé faillance de qualification des processus de gestion de crise, deé faillance de

deé ploiement des processus opeé rationnels, incompeé tence, manque de formation
Absence de deé marche meé thodologique approprieé e d'analyse et de
retourd'expeé rience, deé ficit de moyens approprieé s, refus de REX, manque de
luciditeé ou d'humiliteé , volonteé de rejet des situations d'eé checs
Absence de deé finition preé cise des reè gles de communication interne et externe
en situation de crise (qui, quoi, quand, comment, vers qui?); anarchie de la prise
de parole; incoheé rence des messages ; inadeé quation des communications
internes et/ou externes
Manque de clairvoyance de la direction ; absence de luciditeé ou d'humiliteé ;

surdimentionnement, ou sous-dimensionnement des enjeux potentiels aè
consideé rer
Absence de deé finition de dispositifs consolideé s et pertinents de documentation

et de gestion de la connaissance ; multitude de pratiques speé cifiques ; absence
de traçabiliteé des actions reé elles reé aliseé es au titre de la gestion documentaire
Deé faillance du processus de formalisation, de reé daction, de validation, de

deé ploiement et/ou d'actualisation des connaissances dans l'entreprise
Absence de pilotage et de suivi du processus de gestion de la connaissance ;

actualisation erroneé e des contenus ; incoheé rence entre contenus documenteé q et
reé aliteé s opeé rationnelles ; deé faillance de la traçabiliteé des modifications
documentaires effectueé es
Absence d'identification des acteurs remplaçants; connaissance non

documenteé e; deé faillance des processus de remplacement
Mauvaise deé finition des besoisn de remplacement (processus, profil); non-

documentation de la connaissance; absence de formation des acteurs;
deé faillance du plan de formation
Non documentation approprieé e de la connaissance; absence de plan de
continuiteé ; invaliditeé des choix organisationnels effectueé s; incompeé tence
Deé faillance d'infrastructure critique (teé leé coms, IT ...); non-preé paration des PCA;
mauvaise gestion de la connaissance; deé ficit de compeé tence
Gestion des compeé tences inexistantes; deé faillances des processus de gestion des
savoirs; GPEC deé fectueuse; deé faut de gestion documentaire
Deé faut d'acceè s, de seé curisation, de disponibiliteé , d'inteé griteé ou de confidentialiteé

de la connaissance et des compeé tences documenteé es
Absence ou deé faut de gestion preé visionnelle des emplois et compeé tences;
deé faillance des processus de capitalisation et actualisation des savoirs
Neé gligence, malveillance, aggression, deé rive hieé rarchique, alteé ration du
comportement, jugement erroneé , appreé ciation contextuelles inadapteé e
Mauvaise qualification des besoins explicites, implicites et latents des

prospects/clients; incoheé rence entre l'offre et le besoin; surqualiteé de l'offre;
surdimensionnement des moyens de mise en oeuvre
Absence de dispositifs de controî le interne; deé ficit de deé ploiement opeé rationnel
d'actions de controî le de premier ou second degreé (opeé rateur, responsable);
mauvais calibrage de la granulariteé des controî les aè opeé rer (trop fins, trop larges)
d'actions de controî le de processus "de bout en bout"; mauvais calibrage de la
granulariteé des controî les aè opeé rer (trop fins, trop larges)
d'actions de controî le de conformiteé des actions de l'entreprise; mauvais
calibrage de la granulariteé des controî les aè opeé rer (trop fins, trop larges)
Absence de plans d'audit interne ; deé faillance meé thologique ; peé rimeè tres
fonctionnels, opeé rationnels, geé ographiques incomplets; manque de moyens,
neé gligence
Processus opeé rationnels non stabiliseé s; processus de gestion de la qualiteé non

animeé ; deé faillance du pilotage des indicateurs qualiteé ; non suivi des
insatisfactions clients identifieé s
Manque d'affirmation des missions et/ou de l'autonomie des dispositifs de

controî le interne; connivence; audit de complaisance; charisme perfectible du
dirigeant, des acteurs auditeé s, des auditeurs
Deé faut de maîîtrise de l'exigence demandeé e par les tiers de certification,

deé faillance opeé rationnelle ou organisationnelle, deé faut de moyens ou de
mobilisation, deé ficit de formation, d'animation et de pilotage de dispositif
Mauvaise qualification du besoin initial, exclusion ou limitation contractuelle

non identifieé e ou non maîîtriseé e, ou alors incoheé rence de la reé ponse
assurantielle. Deé faut de maîîtrise du produit
Mauvaise maîîtrise du mode projet. Absence de maîîtrise des impacts et effets de

bords sur deé cision reé organisationnels mal preé pareé es. Deé nis, neé gligence,
incompeé tence, manque de vision.
Absence des dispositifs approprieé s d'eé coute client, d'eé coute du marcheé n de
veille concurentielle, de veille eé conomique; absence de luciditeé ou d'humiliteé de
l'eé quipe dirigeante, deni, incompeé tence
Mauvaise analyse strateé gique de l'entreprise, incoheé rence de l'offre aux besoins,
luciditeé deé faillante, deé ficit des dispositifs de collecte et d'analyse des besoins
clients/marcheé ; deé faut de creé ativiteé , d'adaptabiliteé , et flexibiliteé
Proximiteé d'une zone sensible, deé faillance d'un processus opeé rationnel ou
organisationnel, eé veé nements externes ou naturels
Deé ficit pluviomeé trique ou exceè s de pluie, secheresse, manque de neige, climat
inadapteé
Meé connaissance des obligations reé glementaires et/ou prudentielles ; deé faut de
deé tection, de collecte ou de pilotage des enjeux associeé s ; incompeé tences
organisationnelles ou opeé rationnelles
Neé gligence; impreé paration; meé connaissance des enjeu; politique d'achat, de
traitement des deé chets ou d'usages opeé rationnels inapproprieé s
Neé gligence; impreé paration; meé connaissance des enjeu; politique d'achat, de
traitement des deé chets ou d'usages opeé rationnels inapproprieé s provoquant
l'eé mission de CO2
Mauvaise qualification du besoin initial, exclusion ou limitation contractuelle
non identifieé e ou non maîîtriseé e, ou alors incoheé rence de la reé ponse
assurantielle. Deé faut de maîîtrise du produit
Absence de deé finition de la vision strateé gique et/ou du modeè le deé ployeé , deé faut
de communication, deé finition de charisme, deé faut d'animation, impreé paration,
incompeé tence
Absence, carence ou deé faut qualitatif de communication des messages cleé s de

l'eé quipe dirigeante vers tous les acteurs de l'entreprise, deé faillance des maillons
de transfers (N-1, N-2 etc)
Incompeé tence individuelle d'un ou de plusieurs acteurs critiques de l'eé quipe

dirigeante, climat manageé rial deé leé teè re, deé mobilisation, deé motivtion des acteurs
cleé s
Absence ou deé faut de charisme personnel du dirigeant; absence ou fragiliteé de la

vision strateé gique de l'entreprise aè deé ployer, incompeé tence, deé ficit de
communication, complexe d'usurpation
Gestion des compeé tences inexistantes; deé faillances des processus de gestion des
savoirs; GPEC deé fectueuse; deé faut de gestion documentaire
Absence d'indicateurs approprieé s de pilotage et de performance: acuiteé

perfectible des donneé es utiliseé es, calculeé es ou analyseé es aè tort, systeè mes
d'information deé faillants, absence de processus robuste de controî le
Absence d'indicateurs approprieé s de pilotage et de performance: acuiteé

perfectible des donneé es utiliseé es, calculeé es ou analyseé es aè tort, systeè mes
d'information deé faillants, absence de processus robuste des actions aè deé ployer.
Absence, deé ficit ou carence qualitative dans la communication interne, canaux,

contenus ou freé quences inadapteé s, absence de transparence, neé gligence,
incompeé tence
Absence, carence ou inadaptation des outils et des vecteurs de communication
interne
Deé ficit d'animation des processus opeé rationnels; neé gligence; incompeé tence;
absence de volonteé ou de charisme ; manque de vision manageé riale
Absence de meé canisme structureé de collecte, d'analyse de traitement et de suivi

des demandes Clients (reé clamation, besoin, remarque, ideé e); negligence;
malveillance; incompeé tence
Inexistence de dispositifs de collecte, de traitement et de reé ponse aux demandes
des eé quipes; dispositifs de repreé sentation inopeé rants; neé gligence;
incompeé tence.
Absence de deé marche meé thodologique approprieé e d'identification des risques;
mise en œuvre de moyens insuffisants; manque de luciditeé ou d'humiliteé ; refus
de la notion de risque.
Absence de cartographie pertinente des risques en preé sence; deé marche
meé thodologique inadapteé e; neé gligence; incompeé tence; manque de luciditeé ou
d'humiliteé
Absence de compreé hension des risques en preé sence et de leur meé canisme de
"fabrication"; identification des dangers et des menaces perfectibles; deé marche
meé thodologique inadapteé e; neé gligence; incompeé tence; manque de luciditeé ou
d'humiliteé .
Deé marche meé thodologique deé faillante; incoheé rence des moyens opposeé s aux
enjeux; approche dogmatique de certaines classes de risques aè couvrir; manque
de luciditeé ; neé gligence.
Mauvaise identification des enjeux en preé sence ; reé ponses inapproprieé es; deé ficit
de moyens; deé faillance de l'exeé cution des deé cisions; pilotage des actions
perfectible.
Mauvaise identification des enjeux en preé sence; reé ponses inapproprieé es; deé ficit
de moyens; deé faillance de suivi de l'eé xecution des deé cisions preé ventives;
pilotage des actions perfectible.
Deé faut de compeé tences des acteurs partie prenante au projet ; erreur
d'affectation au projet; incoheé rence homme/projet; incompeé tences.
Instabiliteé des compeé tences requises; deé faut de mobilisation, de motivation,

d'animation ou de feé deé ration des acteurs au projet; gestion perfectible de la
connaissance associeé e au mode projet; incoheé rence homme/projet;
incompeé tences
Deé mobilisation des acteurs par deé faut d'animation, de pilotage, de suivi et/ou
de feé deé ration des acteurs au projet; incoheé rence homme/projet; incompeé tences
Mauvaise identification des besoins ; cadrage incoheé rent du projet; incoheé rence
besoins/moyens/objectifs; sous-dimensionnement des difficulteé s, des budgets,
des deé lais impartis.
absence de robustesse de la deé marche meé thodologique projet; deé faillance de

pilotage structureé des eé tapes et de l'animation du mode projet; sous-
dimensionnement des ressources alloueé e au projet; incompeé tence; neé gligence.
deé faillance d'un sous-traitant critique; non-respect des deé lais ou de la qualiteé
des livrables par un ou plusieurs sous-traitants; planification inadpateé e;
chiffrage, reé alisation ou anticipations budgeé taires ou temporelles perfectibles.
Ambition deé mesureé e; manque de reé alisme; absence de moyens; incompeé tence;
absence de compreé hension ou de connaissance des enjeux; inexpeé rience;
neé gligence.
Dimensionnement ou disponibiliteé des ressources mateé rielles, humaines ou

financieè res inadapteé s; deé faillance de pilotage du projet; deé faillance des sous-
traitants; instabiliteé des besoins exprimeé s.
Dimensionnement budgeé taire, mateé riel ou humain inadapteé aux besoins du
projet; deé faut de calibrage ou de cadrage du projet; instabiliteé des besoins;
neé gligence; incompeé tence; peé nurie de ressources.
Ressources contraintes indisponibles au moment souhaiteé ; rareteé de la

compeé tence; reé affeé ctation ou changement des prioriteé s de l'entreprise; peé nurie
de ressources.
Modification permanente; freé quente ou inopineé e du cahier des charges;

instabiliteé de l'expression des besoins; absence de reè gles de pilotage des
demandes additionnelles; arbitrage et deé cision perfectibles; deé faut de pilotage
du mode projet.
Perfectionnisme dans la reé ponse apporteé e par le mode projet;

surdimensionnement, complexiteé ou inadaptation du cahier des charges aè
l'enjeu reé el aè couvrir; perfectionnisme des acteurs projet; deé faut de cadrage
Multitude d'acteurs diffeé rents au projet; deé rapage des deé lais de restitution des
livrables; seé quencement des phases en interdeé pendance marqueé e; Gantt mal
maîîtriseé e; incompeé tence; neé gligence
Non affirmation des roî les et des responsabiliteé s des acteurs au projet; peé rimeè tre
confus; appropriation de deé cisions ou d'actions non leé gitimes; deé faillance du
chef de projet; deé ficit de pilotage; neé gligence; incompeé tence
Non affirmation du roî le et de la responsabiliteé de la MOA et/ou de l'AMOA;

deé ficit de compeé tences; deé ficit de pilotage; neé gligence des acteurs en charge
Erreur de seé lection, de pilotage ou de suivi des tiers externes impliqueé s; deé faut
de connaissance ou de compeé tences; mobilisation des acteurs inapproprieé e
Mauvaise identification des besoins; cadrage incoheé rent du projet; incoheé rence
besoins/moyens/objectifs; sous-dimensionnement des difficulteé s, des budgets,
des deé lais impartis
Mauvaise deé finition du besoin; collecte erroneé e du besoin; incompleé tude du

cahier des charges; interface homme machine inopeé rante; livrables complexes;
deé faut de formation; deé ploiement perfectible
Mauvaise qualification du besoin initial; interface homme machine (IHM) non

conviviale ou non adapteé e aux contraintes meé tiers; formation inapproprieé e;
deé ploiement inadapteé (temps contraint, timing, meé thode, peé dagogie)
Qualification insuffisante des processus; modes opeé ratoires et proceé dures

meé tiers en amont du projet; meé connaissance des pratiques et des besoins
opeé rationnels; arbitrages erroneé s; neé gligence, incompeé tence
Deé faut de compeé tences des acteurs partie prenante au projet; complexiteé des
processus, des proceé dures et des meé tiers aè couvrir; inintelligibiliteé des besoins;
complexiteé technique ou fonctionnelle; neé gligence; incompeé tence
Deé faut technique non reé solu du projet; reé gression; effets de bord non controî leé s;
dysfonctionnements non maîîtriseé s; erreur humaine; incompeé tence; neé gligence
Mauvaise maîîtrise d'une technologie ou d'une technique associeé e au projet;

rupture d'innovation insuffisamment preé pareé e; deé ficit de compeé tences;
impreé paration
Deé faillance du projet deé ployeé ; nstabiliteé renforceé e par le nouveau projet; deé faut
de maîîtrise opeé rationnelle, fonctionnelle ou technique des processus meé tiers en
place, immaturiteé technique
Absence d'identification preé cise des impacts engendreé s par le projet sur les
meé tiers, les processus, l'organisation interne de l'entreprise; deé ficit de maîîtrise
de l'organisation; meé connaissance des processus opeé rationnels; complexiteé de
l'environnement
Incoheé rence projet/besoins; mauvaise qualiteé des interfaces hommes machines;

deé ficit de formation et d'accompagnement au changement; deé faut de
communication et d'animation du projet
Mauvais chiffrage des besoins de formation et d'accompagnement des

utilisateurs; indisponibiliteé des ressources mateé rielles ou humaines pour
assurer les formations approprieé es; neé gligence; incompeé tence
Mauvaise maîîtrise meé thodologique du mode projet; ressources contraintes;

instabiliteé de l'environnement; non-adheé sion; deé ficit d'animation, de formation,
de pilotage du mode projet
Deé marche meé thodologique deé faillante; incoheé rence des moyens deé dieé s au
pilotage et au suivi post-projet; neé gligence; impreé paration; absence de volonteé
Deé marche meé thodologique deé faillante; incoheé rence des moyens deé dieé s au
pilotage et au suivi post-projet; neé gligence; impreé paration; absence de volonteé
Impreé paration; deé faillance meé thodologique; compeé tences inadapteé es de

l'eé quipe projet et/ou de l'eé quipe dirigeante; neé gligence
Deé marche meé thodologique inapproprieé e deé faut de pilotage et/ou de

gouvernance ; incompeé tence ; neé gligence
Deé finition erroneé e du besoin ; deé faut de qualiteé ou de compleé tude du cahier des
charges ; perfectionnisme ; vision maximaliste de la MOE ; incompeé tence de la
MOA : neé gligence
Deé faut meé thodologique des pratiques de controî le ; incompeé tence ; moyens
deé ployeé s inadapteé s ; neé gligence ; malveillance
Deé faillance des processus de veille reé glementaire ; absence de moyens ;

incompeé tence ; neé gligence ; violation d'inteé griteé
Deé faut meé thodologique des pratiques de controî le qualiteé ; incompeé tence ;
moyens deé ployeé s inadapteé s ; neé gligence ; malveillance
Deé faut de maîîtrise des pratiques opeé rationnelles ; non-respect des exigences
imposeé es ; meé connaissance : neé gligence ; incompeé tence ; absence de moyens
approprieé s aè l'enjeu
Enjeu besoin/solution mal qualifieé ; maîîtrise contractuelle perfectible ; strateé gie

de couverture des risques inapproprieé e ; neé gligence ; incompeé tence
Deé faillance d'un processus critique ; projet de changement organisationnel mal

maîîtriseé ; effets de bord non qualifieé s en mode projet ; incompeé tence ;
eé veè nement exteè rieur ; absence ou carence de PCA
Retournement conjoncturel ; modeè le strateé gique deé faillant ; attaque

concurrentielle majeure ; pertes d'hommes cleé s ; deé stabilisation d'un processus
opeé rationnel critique aè l'offre
Erreur d'investissement ; baisse significative d'activiteé ; deé gradation des

composantes de la chaîîne de valeur ; pertes opeé rationnelles ; litige commercial
majeur ; alteé ration d'actifs critiques
Incompeé tence individuelle ou collective de l'eé quipe dirigeante, de

l'encadrement, des relais manageé riaux et/ou des acteurs opeé rationnels ;
neé gligence ; deé faillance des outils d'animation et de pilotage manageé riaux.
Incompeé tence individuelle ou collective de l'eé quipe dirigeante, de

l'encadrement, des relais manageé riaux et/ou des acteurs opeé rationnels ;
neé gligence ; deé faillance des outils d'animation et de pilotage des eé quipes ;
absence de vision strateé gique partageé e.
Incompeé tence individuelle ou collective de l'eé quipe dirigeante ; non-reé flextion aè

la question ; absence de vision des enjeux et/ou des objectifs ; manque de
luciditeé , d'humiliteé ou de pragmatisme approprieé du dirigeant.
Deé part impreé vu du dirigeant, d'un cadre cleé du comiteé exeé cutif, du comiteé de
direction, de la structure de gouvernance et de deé cision de l'entreprise.
Absence d'indicateurs pertinents ; manque de moyens approprieé s (disponibiliteé ,

fiabiliteé des donneé es) ; neé gligence ; incompeé tence
Donneé es non fiabiliseé es ; indicateurs non pertinents ; neé gligence ; manque de
moyens approprieé s ; incompeé tence
Absence de deé finition d'actions preé ventives ou correctives suite aè deé rapage de
performance ; absence de suivi des actions deé cideé es ; deé marche
meé thodologique inapproprieé e ; deé faillance de la gouvernance
Dispositifs d'identification, de collecte, de traitement et de suivi des

reé clamations ou demandes clients deé faillants ; incompeé tence ; neé gligence ;
absence de moyens
Absence ou deé faillance des dispositifs d'identification, de compreé hension et/ou

de maîîtruse des risques ; carence ou deé faillance des indicateurs de performance
(cartographie, couî t du risque) ; manque de moyens ; incompeé tence ; neé gligence
Violation individuelle des reè gles d'entreprise ; non-respect des droits et

obligations ; deé passement des deé leé gations remises ; malveillance ; neé gligence ;
meé connaissance ; absence de moyens ; incompeé tence
Pratiques illicites (pot-de-vin, accords illicites avec tiers ; comportements

deé lictueux de toute nature) ; preé sentation de comptes financiers erroneé s ;
escroquerie, abus de confiance, recel, abus de biens, banqueroute etc.
Deé faillance des dispositifs de veille reé glementaire ; meé connaissance ;

incompeé tence ; neé gligence ; malveillance ; guerre eé conomique
Absence de deé finition ou de communication des reè gles d'entreprises applicables

; deé faillance d'animation ou de controî le des dispositifs d'inteé griteé ;
meé connaissance ; neé gligence ; malveillance
Malveillance ; neé gligence ; manque de luciditeé
Concreé tisation d'un ou de plusieurs des 364 risques deé crits preé ceé demment !
Conseé quences
Remise en cause de la seé curiteé des personnes et des biens. Pertes de chiffre d'affaires, de
rentabiliteé . Pertes eé conomiques et financieè res. Risque image. Risque de deé faillance
d'entreprise.
Remise en cause de la seé curiteé des personnes et des biens ; pert de chiffre d'affaires, de
rentabiliteé ; pertes financieè res ; risque d'image, risque social
Pertes financieè res, peé naliteé s, remise en cause des activiteé s, retrait d'agreé ment, d'autorisation
ou de certification, risque d'image, perte de parts de marcheé , retrait de zone ou de secteur
d'activiteé .
Perte d'efficaciteé dans la reé alisation des activiteé s opeé rationnelles quotidiennes et courantes
sur site : pertes financieè res, pertes d'opportuniteé , pertes de temps, pertes d'informations, de
donneé es, incapaciteé de production des activiteé s preé vues.
Deé faut de connaissances, de compeé tences dans la reé alisation des activiteé s opeé rationnelles
preé vues par l'entreprise in situ.
Perte financieè re associeé e aè la perte effective des actifs en cas de deé part, ou de retrait, partiel
ou total, de la zone geé ographique. Non repossession d'actifs strateé giques, pertes de savoir-
faire, ou de diffeé renciation par deé tournement d'activiteé s (investissement en R&D, savoir-
faire technologiques ou techniques laisseé s sur site ...)
Non remonteé e des dividendes, non-consolidation des reé sultats reé aliseé s sur zone. Maintien
des ressources longues sur sites. Allocation des ressources non optimales.
Impacts directs ou indirects sur les autres processus cleé s de l'entreprise: rupture
d'approvisionnement, deé gradation des cycles de production, pertes d'activiteé , peé naliteé s,
risque image, pertes financieè res.
Impacts directs ou indirects sur les autres processus opeé rationnels de l'entreprise, de
manieè re directe ou indirecte, deé gradation des cycles de production, pertes d'activiteé ,
peé naliteé s, risque image, pertes financieè res.
Perte de C.A, de deé boucheé s commerciaux, de parts de marcheé s relatives ou absolues,
d'opportuniteé de deé veloppement commercial, insolvabiliteé clients.
Incapaciteé de commercialisation de l'offre produite sur les segments clients souhaiteé s, perte
de chiffres d'affaires, deé gradation des conditions eé conomiques, de l'exploitation courante de
l'objet social de l'entreprise.
Augmentation majeure des couî ts d'approvisionnement de l'entreprise ou des ressources
mobiliseé es par l'entreprise: ressource de financement, ressource du travail; deé gradation des
conditions de rentabiliteé des opeé rations d'exploitation
Rupture d'approvisionnement des MP, de marchandises remettant en cause la production de

l'offre de l'entreprise. Deé gradation du service client (plus ou mal servi), risque image, perte
d'activiteé , impact rentabiliteé .
Pertes eé conomiques et financieè res, obeé rant partiellement ou totalement la structure de

marge et de rentabiliteé d'exploitation et/ou finale de l'organisation
Rupture d'approvisionnement des MP, de marchandises remettant en cause la production de

l'offre de l'entreprise. Deé gradation du service client (plus ou mal servi), risque image, perte
d'activiteé , impact rentabiliteé .
Perte de C.A, de deé boucheé s commerciaux, de parts de marcheé s relatives ou absolues,

d'opportuniteé de deé veloppement commercial, insolvabiliteé clients.
Incapaciteé de commercialisation de l'offre produite sur les segments clients souhaiteé s, perte
de chiffres d'affaires, deé gradation des conditions eé conomiques de l'entreprise.
Deé gradation des niveaux de seuil de rentabiliteé de l'entreprise par absence de maîîtrise des
structures de coputs, due aè une mauvaise maîîtrise ou structure de la chaîîne de valeur
Incapaciteé de commercialisation de l'offre produite sur les segments clients souhaiteé s,

pertes de chiffre d'affaires, deé gradation des parts de marcheé ; absence d'image






Couî t d'opportuniteé associeé aè la perte de qualiteé , aè la deé gradation du service ou aux pertes
financieè res dues aè un deé faut d'exeé cution de l'objet social de l'entreprise ; impact financier,
impact client, impact image
Deé mobilisation des eé quipes, deé motivation, perte de compeé titiviteé , spirale de l'eé chec, perte
de creé ativiteé , incapaciteé aè oser, aè animer, aè feé deé rer, aè deé ployer le modeè le d'entreprise
Spirale de l'eé chec, deé motivation, deé mobilisation

marge et de rentabiliteé d'exploitation et/ou finale de l'organisation
Echec de la commercialisation des nouveaux segments strateé giques rechercheé s ; remise en

cause de la perreé niteé de l'entreprise suite aè la destabilisation du modeè le strateé gique initial ;
eé ventuelle deé faillance geé neé rale de l'entreprise
Echec de la commercialisation des nouvelles offres ; remise en cause de la perinniteé de

l'entreprise suite aè la destabilisation du modeè le strateé gique initial ; eé ventuelle deé faillance
geé neé rale de l'entreprise
Echec de la commercialisation des nouvelles offres ; remise en cause de la perinniteé de

l'entreprise suite aè la destabilisation du modeè le strateé gique initial ; eé ventuelle deé faillance
geé neé rale de l'entreprise
Fragilisation opeé rationnelle, culturelle, financieè re et/ou strateé gique du nouvel ensemble
post-acquisition ; remise en cause de la peé renniteé de la structure acquise ou du groupe dans
son ensemble par deé faut d'inteé gration in fine
Fragilisation de l'offre existante ; deé faut de commercialisation de l'offre innovante, pouvant

remettre en cause la perenniteé de l'entreprise dans son ensemble ; spirale de l'eé chec ; perte
de creé ativiteé ; deé faillance manageé riale
Incapaciteé aè commercialiser l'offre; sous-estimation des couî ts de commercialisation ;

surestimation des niveaux d'activiteé , de CA ou de marge espeé reé s

Taux de creé ances douteuses et contentieuses treè s eé leveé , obeé rant la qualiteé du chiffre
d'affaires reé aliseé ; niveaux de pertes et de provisions clients excessives, engendrant un
niveau de perte financieè re inadapteé ; couî t d'opportuniteé aè servir des "mauvais" clients en
lieu et place de clients solvables pour lesquels les capaciteé s de commercialisation, de
production ou de service ne sont plus disponibles
Fragilisation de l'offre existante ; deé faut de commercialisation de l'offre innovante, pouvant

remettre en cause la perenniteé de l'entreprise dans son ensemble ; spirale de l'eé chec ; perte
de creé ativiteé ; deé faillance manageé riale ; risque d'image sur eé chec de commercialisation
Incapaciteé de commercialiser l'offre aè la hauteur des espeé rances : deé ficit de chiffre d'affaire
ou diminution des marges espeé reé es : inadeé quation des volumes espeé reé s avec
l'industrialisation des processus de commercialisation mis en oeuvre.
Absence de concreé tisation des conditions compleè tes de l'exeé cution d'un marcheé et/ou de ses
parameè tres eé conomiques; perte d'activiteé impreé vue ou non anticipeé e ; rupture abusive de
contrat commercial.
Incapaciteé aè proposer la "promesse" de l'offre de produit ou du service; perte des clients et

des prospects; perte du chiffre d'affaire; deé gradation d'image; perte de notorieé teé .


Deé gradation de la qualiteé intrinseè que du produit : non-respect de la promesse commerciale;

insatisfaction client; risque d'image, financier, de notorieé teé .
Impayeé s, tension de treé sorerie pouvant conduire aè une situation de cessation de paiements
engendrant l'ouverture d'une proceé dure de redressement judiciaire ou de liquidation
judiciaire
Pertes financieè res (dotation aux provisions pour creé ances douteuses, passage aè pertes
treé sorerie immobiliseé e, frais juridiques); couî ts opeé rationnels associeé s aux actions de relance
et de recouvrement; couî t d'opportuniteé aè avoir servi le mauvais client.
Couî t d'opportuniteé associeé aè la perte de qualiteé , aè la deé gradation du service ou aux pertes
financieè res dues aè un deé faut d'exercution de l'objet social de l’entreprise; impact financier,
impact client, impact image.
Pertes financieè res lieé es aè des pertes de change lors de la conversion des opeé rations en
devise de comptabilisation de l'entreprise
Pertes financieè res lieé es aè des pertes de change lors de la conversion des opeé rations en
devise de comptabilisation de l'entreprise
Perte financieè re associeé e aè la perte effective de produits financiers ou de valorisation en

capital des placements reé aliseé s. Concreé tisation de moins-values financieè res ou de perte de
valorisation d'actifs financiers investis et deé gradeé s.
Requalification d'eé critures comptables; peé naliteé s; reé serves sur eé tablissement des comptes
sociaux ou consolideé s de l'entreprise; refus de certification des comptes; preé sentation de
comptes erroneé s; peé naliteé s fiscales eé ventuelles.
Requalification d'eé critures fiscales et/ou comptables : peé naliteé s, amendes, redressements,
refus de certification des comptes, preé sentation des comptes erroneé s.
Perte du controî le du capital de l'entreprise, de la minoriteé de blocage; perte d'influence dans

la deé cision ou la gestion de l'entreprise; perte d’indeé pendance dans la deé cision
opeé rationnelle; eé volution subie de la gouvernance de l'entreprise.
Deé stabilisation opeé rationnelle, organisationnelle et/ou commerciale d'un processus critique
de l'entreprise; deé faut de reé ponse partielle ou totale aè un client; aè un tiers; perte de qualiteé
d'une prestation ou d'un produit. Perte d'activiteé opeé rationnelle ou commerciale; deé ficit
d'image
Perte de compeé titiviteé , obsolescence accrue des eé quipements utiliseé s; baisse de qualiteé , de
performance dans les cycles opeé rationnels de l'entreprise.
Pertes financieè res, condamnations civiles, condamnations peé nales, risque d'image, de
reé putation, amendes, emprisonnement.
Perte de compeé titiviteé par rapport aux concurrents : deé seé quilibre plus marqueé de la
structure de la chaîîne de valeur de l'entreprise; deé gradations des conditions d'eé laboration
des marges opeé rationnelles eé ventuelles de l'entreprise.
Non-respect des fondamentaux eé conomiques de la structure des couî ts de l’entreprise (R &

D, commercialisation, production, infrastructure, marges…), remise en cause de la viabiliteé
eé conomique de l’entreprise.
Treé sorerie fragiliseé e par un fonds de roulement trop modeste ; absence d’optimisation de la
rentabiliteé des fonds propres par effet de levier inexistant ; manque de capitalisation de
l’entreprise obeé rant les capaciteé s de croissance et de deé veloppement.
Perte financieè re, directe et indirecte, de l’investissement reé aliseé aè tort ; couî t d’opportuniteé
d’avoir reé aliseé un investissement inapproprieé ; ressources financieè res de l’entreprise
obeé reé es, rendant caducs d’autres projets d’investissements ; perte de compeé titiviteé ou de
productiviteé ; couî t d’opportuniteé
Deé stabilisation de la structure actionnariale de l’entreprise ; entreé e au capital d’actionnaires

non souhaiteé s ; refonte des pactes d’actionnaires ; perte de minoriteé ou de majoriteé ; perte
de pouvoir, de deé cision ; refonte de la gouvernance de l’entreprise.
Impayeé s, tensions de treé sorerie, pouvant conduire aè une situation de cessation des
paiements engendrant l’ouverture d’une proceé dure de redressement judiciaire ou de
liquidation judiciaire.
Rupture d’approvisionnement des sources en eé nergie : eé veé nements naturels (inondation,

seé ismes…), rupture de prestation fournisseur (direct ou indirect)
Rupture d’approvisionnement des teé leé communications : eé veé nements naturels (inondation,
seé ismes…), rupture de prestation fournisseur (direct ou indirect), deé faillance
d’infrastructures techniques ou applicatives.
Rupture de continuiteé de processus ou sous processus opeé rationnels ou organisationnels
associeé s aux sites rendus indisponibles ; intrusion et perturbation de processus ;
eé veé nements naturels, conflit social, inaccessibiliteé des sites…

associeé s aux sites rendus indisponibles ; perturbation de processus.



Perte de processus ou de sous-processus critique dans l’entreprise, obeé rant la qualiteé de
service ou la continuiteé des activiteé s de l’entreprise ; risque d’image, de notorieé teé ; dommage
aè l’exeé cution ou aè la peé renniteé de l’entreprise.
Mauvaise maîîtrise de la crise ; deé gradation d’image interne et externe ; fragilisation interne
et institutionnelle de l’entreprise en contexte de crise ; mauvaise maîîtrise des canaux et de
l’importance de la communication interne et externe, dommageable aè toute eé cheé ance pour
l’entreprise.
Perte de qualiteé dans les activiteé s reé aliseé es par le tiers ; impacts directs ou indirects sur les
propres processus internes de l’entreprise ; risque d’image ; pertes financieè res.
Amendes, peé naliteé s, condamnation, risques financiers, d’image, de notorieé teé .
Acte pouvant eî tre remis en cause juridiquement, deé passement de la porteé e d’une deé cision
ou d’une action prise hors deé leé gation, violation interne d’inteé griteé dans l’entreprise.
Acte pouvant eî tre remis en cause juridiquement, deé passement de la porteé e d’une deé cision
ou d’une action prise hors deé leé gation, violation interne d’inteé griteé dans l’entreprise.
Acte pouvant eî tre remis en cause juridiquement, deé passement de la porteé e d'une deé cision
ou d'une action prise hors deé leé gation, violation interne d'inteé griteé dans l'entreprise
Pertes financieè res lieé es au deé tournement d'usage de l'actif, pertes eé conomiques, risque
d'image, de notorieé teé , risque social, risque civil et/ou peé nal pour le contrevenant

marge et de rentabiliteé d'exploitation et/ou finale de l'organisation. Pertes opeé rationnelles
suite aè l'indisponibiliteé totale ou partielle de l'actif deé gradeé ou deé truit

suite aè l'indisponibiliteé totale ou partielle de l'actif voleé .

suite aè l'indisponibiliteé totale ou partielle de l'actif voleé . Risque d'image, notorieé teé vis-aè -vis
des tiers impacteé s
Risque d'image et de reé putation, violation d'inteé griteé , risque civil et/ou peé nal pour l'acteur
et l'entreprise. Peé naliteé s, amendes, pertes eé conomiques et financieè res.
Pertes eé conomiques et financieè res, violation d'inteé griteé , risque civil et peé nal pour l'acteur,
peé naliteé s, amendes, risque d'image et de reé putation
Pertes eé conomiques financieè res, violation d'inteé griteé , risque civil et peé nal pour l'acteur,
peé naliteé s, amendes, risque d'image et de reé putation
Pertes eé conomiques et financieè res, risque d'image et de reé putation, seé curisation perfectible
de l'entreprise et de ses activiteé s
Pertes de donneé es, perte eé conomiques ou financieè res, deé gradation des activiteé s
opeé rationnelles de l'entreprise par suite de la deé gradation de la confidentialiteé ou de
l'inteé griteé des donneé es
Pertes eé conomiques et financieè res, risque d'image et de reé putation, seé curisations
perfectibles des actifs de l'entreprise
Pertes financieè res lieé es au deé tournement d'usage de l'actif, pertes eé conomiques, risque
d'image, de notorieé teé , risque social, risque civil et/ou peé nal pour le contrevenant

suite aè l'indisponibiliteé totale ou partielle de l'actif deé gradeé ou deé truit
Pertes eé conomiques et financieè res, risque d'image et de reé putation, seé curisation perfectible
de l'entreprise et de ses actifs
Pertes eé conomiques et financieè res, risque d'image et de reé putation, seé curisation de
l'entreprise et de ses actifs
Pratique illicite ; commercialisation d'une offre ineé ligible ; pertes eé conomiques et

financieè res ; amendes, peé naliteé s ; risque d'image et de reé putation, risque civil et peé nal.
Pertes eé conomiques et financieè res, peé naliteé s, amendes risque civil et peé nal, risque d'image
et de reé putation
Utilisation frauduleuse des donneé es personnelles ; risque d'image et de reé putation, pertes
eé conomiques et financieè res, peé naliteé s et condamnation CNIL
Utilisation frauduleuse des donneé es personnelles ; risque d’image et de reé putation, pertes
eé conomiques et financieè res, peé naliteé s et condamnation CNIL.
Utilisation frauduleuse des donneé es personnelles ; risque d’image et de reé putation, pertes
eé conomiques et financieè res, peé naliteé s et condamnation CNIL.
Pertes eé conomiques et financieè res, peé naliteé s, amendes, risque civil et peé nal, risque d’image
et de reé putation.
Incapaciteé aè produire, deé velopper et/ou deé ployer un prototype de produit ou d’offre
renouveleé susceptible de consolider, d’affirmer ou de lancer l’entreprise.
Incapaciteé aè eé laborer le prototype de produit ou d’offre renouveleé susceptible de consolider,

d’affirmer ou de lancer l’entreprise.
Incapaciteé aè produire l’offre dans les conditions et les objectifs de performance initialement
fixeé s (qualiteé , deé lai, couî t, seé curiteé , freé quence, performance). Pertes eé conomiques et
financieè res.
Incapaciteé aè stocker l’offre dans les conditions et les objectifs de performance initialement
fixeé s (peé renniteé des stocks, durabiliteé , disponibiliteé , deé lai, couî t, seé curiteé , freé quence,
performance). Pertes eé conomiques et financieè res.
Incapaciteé aè deé livrer l’offre dans les conditions et les objectifs de performance initialement
fixeé s (deé lais, qualiteé , peé renniteé , disponibiliteé , deé lai, couî t, seé curiteé , freé quence, performance).
Pertes eé conomiques et financieè res.
Incapaciteé aè geé rer les retours dans les conditions et les objectifs de performance
initialement fixeé s (traçabiliteé , gestions opeé rationnelles, deé lais, deé lai, couî t, seé curiteé ,
freé quence, performance).Pertes eé conomiques et financieè res.
Non commercialisation de l’offre Perte de C.A. Perte d’opportuniteé commerciale. Inefficaciteé

de la force de vente. Risque d’image et de reé putation. Pertes eé conomiques et financieè res.
Contractualisation dans de mauvaises conditions eé conomiques, financieè res ou commerciales

; risques juridiques associeé s aux clauses contractuelles ; risques opeé rationnels d’exeé cution
des conditions contractuelles.
Deé perdition de C.A., pertes client, deé perdition de fideé lisation client, pertes eé conomiques et
financieè res ; couî t d’opportuniteé aè capitaliser un nouveau client au lieu de servir un client
existant.
Perte de productiviteé commerciale ; deé ficit de commercialisation de l’offre ; deé faillance de

prospection qualitative ou quantitative, baisse de C.A., de marge. Pertes eé conomiques et
financieè res ; risque d’image, risques sociaux.
Commercialisation limiteé e ou deé gradeé e de l’offre de l’entreprise ; incapaciteé aè concreé tiser

l’activiteé et le chiffre d’affaires de l’entreprise ; surmobilisation des moyens commerciaux
sans efficaciteé manifeste.
C.A. non ou mal factureé ; pertes eé conomiques, opeé rationnelles et financieè res associeé es aè
l’absence de facturation ou aè une facturation erroneé e (production et gestion des avoirs,
refacturation) ; risque d’image.
Produits ou services mal ou pas livreé s ; pertes eé conomiques, opeé rationnelles et financieè res
associeé es aè l’absence de livraison ou aè une livraison erroneé e (production et gestion des
retours, des nouvelles livraisons, chaîîne d’avoirs et de facturation) ; risques opeé rationnels
induits, risque d’image.
BFR mal maîîtriseé , impact rentabiliteé (dotations aux provisions, passage aè pertes, couî t du
recouvrement, couî ts des traitements juridiques des dossiers contentieux) ; pertes
eé conomiques, financieè res et d’opportuniteé ; risque d’image.
Deé gradation de l’image commerciale de l’entreprise ; baisse d’activiteé et de C.A., diminution
de la fideé lisation client ; couî t du traitement de l’insatisfaction client, risque image, pertes
eé conomiques et financieè res.


Manque de coheé rence image; difficulteé d'adheé sion, de reconnaissance et de fideé lisation aè
l'enseigne, au produit, aè la marque,risque d'image, pertes eé conomiques et financieè res aè
terme
Rupture de continuiteé opeé rationnelle d'un ou de plusieurs activiteé s critiques de l'entrprise.

Pertes opeé rationnelles, eé conomiques et financieè res. Risque d'image, risques sociaux
rupture de continuiteé opeé rationnelle d'un ou de plusieurs activteé s critiques de l'entreprise

sur sites sensibles. Pertes opeé rationnelles, eé conomiques et financieè res. Risque d'image.
Risque sociaux.
rupture de continuiteé opeé rationnelle d'un ou de plusieurs activteé s critiques de l'entreprise

sur sites sensibles. Pertes opeé rationnelles, eé conomiques et financieè res. Risque d'image.
Risque sociaux.
impossibiliteé d'application des PCA existants par deé faut d'acuiteé ou d'opeé rationnaliteé
effective
pertes eé conomiques et financieè res en situation de litige commercial ou avec un tiers, de
toutes natures. Risques d'inteé griteé sur support documentaire ineé ligibles et/ou illeé gaux
incapaciteé aè produire le document chercheé le jour J, perte de donneé es critique ou essentielle,

pertes eé co et financieè res, risque juridique.
Perte de qualiteé des eé leé ments de sortie du processus industriels remettant en cause les
niveaux d'exigences qualitatifs requis. Perte de confiance, mise en inseé curiteé des produits,
pertes eé co et financieè res
ralentissement des processus industriels lieé s, insatisfaction client interne et externe,

peé naliteé s sur retard, rupture d'approvisionnement, pertes eé co et financieè res
Perte de production, d'activiteé opeé rationnelle, de chiffre d'affaires, pertes eé co et financieè res
Pertes de production, d'activiteé opeé rationnelle, de CA, eé co et financieè res
Pertes de production, d'activiteé opeé rationnelle, de CA, eé co et financieè res
indisponibiliteé temporaire ou permanente du salarieé sur son poste de travail, blessure leé geè re
ou seé rieuse, invaliditeé , deé ceè s, pertes eé co et financieè res, risques d'image et sociaux
indisponibiliteé temporaire ou permanente du salarieé sur son poste de travail, blessure leé geè re
ou seé rieuse, invaliditeé , deé ceè s, pertes eé co et financieè res, risques d'image et sociaux
pertes eé co et financieè res dues aè la pollution ou l'imapct environnemental causeé ou subi,

risque d'image et reé putation, responsabiliteé civile et peé nale de l'entreprise et des dirigeants.
Deé gradation de l'environnement
pertes eé co et financieè res dues aè la deé teé rioration partielle ou totale, temporaire ou
permanente d'eé lements d'actifs et de non continuiteé des activiteé s de l'entreprise
incapaciteé aè produire, deé velopper et ou deé ployer un prototype de produits ou d'offres

renouvelleé es susceptibles de consolider, d'affirmer ou de lancer l'entreprise
Incapaciteé aè eé laborer le prototype de produit ou d’offre renouveleé susceptible de consolider,

d’affirmer ou de lancer l’entreprise.
Incapaciteé aè stocker l’offre dans les conditions et les objectifs de performance initialement
fixeé s (peé renniteé des stocks, durabiliteé , disponibiliteé , deé lai, couî t, seé curiteé , freé quence,
performance). Pertes eé conomiques et financieè res.
Produits ou services mal ou pas livreé s ; pertes eé conomiques, opeé rationnelles et financieè res
associeé es aè l’absence de livraison ou aè une livraison erroneé e (production et gestion des
retours, des nouvelles livraisons, chaîîne d’avoirs et de facturation) ; risques opeé rationnels
induits, risque d’image
Pertes eé conomiques et financieè res, risque d’image et de reé putation, seé curisation perfectible
de l’entreprise et de ses actifs.
Rupture d’un processus ou d’un sous- processus industriel critique ; pertes eé conomiques et
financieè res ; impact client, risque d’image
Pertes eé conomiques et financieè res ; perte de production et d’opportuniteé commerciale ;

peé naliteé s sur retard ; risque d’image.
Pertes eé conomiques et financieè res ; perte de production et d’opportuniteé commerciale ;

peé naliteé s sur retard ; risque d’image.

associeé s aux sites rendus indisponibles ; intrusion et perturbation de processus ;
eé veé nements naturels, conflit social, inaccessibiliteé des sites…
Pertes financieè res et eé conomiques, risque d’image, risques juridiques.

Pertes financieè res et eé conomiques, risques opeé rationnels, risque d’image, risques juridiques.
Pertes financieè res et eé conomiques, risques opeé rationnels, risques assurantiels non
reé ellement couverts, risques juridiques
Difficulteé de relocalisation des activiteé s en cas de rupture causeé e ou subie de bail, pertes
eé conomiques et financieè res associeé es aux conditions des contrats de bail, risques juridiques,
risques opeé rationnels (deé meé nagement subi).
Pertes eé conomiques et financieè res en cas de requalification des contrats de travail ; risques
de litige prud’homal ; risques juridiques ; risques sociaux ; risques d’image et de reé putation.
Pertes eé conomiques, financieè res, juridiques, opeé rationnelles suite aè la finalisation du

traitement contentieux du litige ; couî t d’opportuniteé , risque d’image

traitement contentieux du litige ; couî t d’opportuniteé , risque d’image

traitement contentieux du litige ; couî t d’opportuniteé , risque d’image, risque social.

traitement contentieux du litige ; couî t d’opportuniteé , risque d’image, risque social
Pertes eé conomiques, financieè res, juridiques, opeé rationnelles suite aè la finalisation du traiteme
Pertes eé conomiques et financieè res ; risques juridiques ; risques d’image et de reé putation ; ri
Risques juridiques, eé conomiques, financiers, opeé rationnels, organisationnels, d’image, de reé p
Risques juridiques, eé conomiques, financiers, opeé rationnels, organisationnels, d’image, de reé pu
Risques juridiques, eé conomiques, financiers, opeé rationnels, organisationnels, d’image, de reé pu
Impossibiliteé d’eé volution, de deé veloppement ou de maintenance corrective des applications et
Indisponibiliteé temporaire ou permanente des outils, infrastructures, solutions ou donneé es inf
Destruction, deé gradation ou endommagement des actifs informatiques de l’entreprise ;
indisponibiliteé d’outils, de traitements et/ou de donneé es informatiques ; pertes
d’informations, risques eé conomiques et financiers ; risques opeé rationnels, informatiques.
Destruction, deé gradation ou endommagement des actifs informatiques de l'entreprise ;
indisponibiliteé d'outils, de traitements et/ou de donneé es informatiques ; pertes
d'informations, risques eé conomiques et financiers ; risques opeé rationnels, informatiques.
Indisponibiliteé des outils, traitements, applications ou donneé es informatiques de l'entreprise

; risques eé conomiques et financiers ; risques opeé rationnels ; risques informatiques ; risque
d'image et de deé gradation satisfaction Client.
Indisponibiliteé des outils, traitements, applications ou donneé es informatiques de l'entreprise

; risques eé conomiques et financiers ; risques opeé rationnels ; risques informatiques ; risque
d'image et de deé gradation satisfaction Client.
Pertes eé conomiques et financieè res de l'actif voleé ; pertes de donneé es ; risques informatiques.
Pertes eé conomiques et financieè res de l'actif voleé ; pertes de donneé es ; risques informatiques.
Pertes de donneé es sensibles ; perte d'avantages concurrentiels ; risques commerciaux,

eé conomiques, financiers ; risques informatiques ; risques civils et peé naux ; risques
juridiques.
Pertes de donneé es sensibles ; perte d'avantages concurrentiels ; risques commerciaux,

eé conomiques, financiers ; risques informatiques ; risques civils et peé naux ; risques
juridiques ; risques d'image et de reé putation ; risques sociaux.
Pertes de donneé es sensibles, opeé rationnelles, comptables, eé conomiques ou financieè res ;

risques eé conomiques et financiers ; risque d'imagine, insatisfaction client ; risques
juridiques.
Alteé ration de donneé es sensibles, opeé rationnelles, comptables, eé conomiques ou financieè res ;
risques eé conomiques et financiers ; risque d'image, insatisfaction client ; risques juridiques.
Ecoute, vol ou alteé ration des systeè mes, outils ou donneé es informatiques de l'entreprise ;
risques eé conomiques et financiers ; risques informatiques ; risque d'image.
Deé gradation du service rendu par l'outil informatique envers les utilisateurs fonctionnels ou
techniques, les clients, les fournisseurs, les tiers ; non-reé ponse aux besoins opeé rationnels ;
risques eé conomiques et financiers ; risques informatiques ; risque d'image et
d'insatisfaction client.
Perte d'opportuniteé commerciale, risques eé conomiques et financiers, risque d'image,

insatisfaction client, risques informatiques.
Perte, alteé ration ou deé gradation de donneé es informatiques ; espionnage industriel,

commercial ; vol ou deé tournement des donneé es ; pertes eé conomiques et financieè res ; risque
d'image.
Perte d'autonomie, de pouvoir ou de capaciteé d'eé volution, de modification ou de deé cision

relativement aux outils et services informatiques mis en œuvre. Deé gradation des conditions
opeé rationnelles de l'entreprise.
Indisponibiliteé d'un mateé riel, deé gradant une prestation ou un service impactant,
directement ou indirectement, l'activiteé de l'entreprise ; risques eé conomiques et financiers ;
risques opeé rationnels ; insatisfaction Client ; risque d'image.
Indisponibiliteé d'une application ou d'un outils logique (traitement, exploitation), deé gradant
une prestation ou un service imapctant, directement ou indirectement, l'activiteé de
l'entreprise ; risques eé conomiques et financiers ; risques opeé rationnels ; insatisfaction Client
; risque d'image.
Indisponibiliteé d'une application ou d'un outil logique (traitement, exploitation), deé gradant
une prestation ou un service imapctant, directement ou indirectement, l'activiteé de
l'entreprise ; risques eé conomiques et financiers ; risques opeé rationnels ; insatisfaction Client
; risque d'image
Perte de controî le des donneé es sensibles ou critiques, pertes eé conomiques et financieè res ;
risque d'image ; risques juridiques, risques informatique
Donneé e ou action erroneé e impactant l’inteé griteé , la coheé rence, la validiteé ou la fiabiliteé d’une
information ou d’une action ; pertes eé conomiques et financieè res.
Donneé e manquante ou alteé reé e partiellement ou totalement l’inteé griteé , la coheé rence, la
validiteé ou la fiabiliteé d’une donneé e critique ; pertes eé conomiques et financieè res, risque
d’image, insatisfaction client.
Alteé ration de donneé es, traitements ou applications sensibles, opeé rationnelles, comptables,
eé conomiques ou financieè res ; risques eé conomiques et financiers ; risque d’image,
insatisfaction client ; risques juridiques.
Deé stabilisation partielle ou globale, temporaire ou longue de l’activiteé de l’entreprise ;

deé gradation des conditions d’exeé cution d’un processus opeé rationnel critique ; risque
d’image interne/externe ; risques sociaux et psychosociaux.


Deé gradation des conditions d’exercice des mandats de repreé sentation, deé gradation du climat
social, risques eé conomiques et financiers, risques sociaux.
Pertes de savoirs, de savoir-faire, d’eé leé ments de diffeé renciation de l’entreprise ; pertes
eé conomiques et financieè res ; deé stabilisation de processus opeé rationnels ; risques d’image ;
insatisfaction client.
Deé gradation des compeé tences dans l’entreprise ; incapaciteé aè remplacer un poste vacant ou
en besoin ; pertes eé conomiques et financieè res, risques sociaux ; insatisfaction client.
Absence de couverture sociale, financieè re ou opeé rationnelle des acteurs de l’entreprise ;

risques eé conomiques et financiers (rattrapage, peé naliteé s, proceè s) ; risques sociaux, risque
d’image.
d’image.

d’image.

d’image.

d’image.

d’image.
Risques sociaux et psychosociaux, pertes eé conomiques et financieè res ; risque d’image et de

reé putation
Pertes eé conomiques et financieè res (processus trop long, renouveleé sur deé mission/deé part du
salarieé nouvellement recruteé ) ; risques sociaux ; risque d’image
Risques sociaux et psychosociaux, pertes eé conomiques et financieè res ; risque d’image et de

reé putation, deé faut du processus de recrutement.
Deé mobilisation des eé quipes, deé motivation, perte de compeé titiviteé , turnover non maîîtriseé des
compeé tences, perte d’acteurs cleé s ; pertes eé conomiques et financieè res ; risque d’image ;
risques sociaux.
Perte de performance dans l'exeé cution des missions confieé es, deé gradation de la performance
de l'entreprise, risques sociaux et spychosociaux, pertes eé conomiques et financieè res
Risques sociaux et psychosociaux, pertes eé conomiques et financieè res, risque d'image et de

reé putation

reé putation

reé putation

reé putation

reé putation
Risques sociaux et psychosociaux des acteurs, deé mobilisation, deé motivation, pertes de
performance, pertes eé conomiques et financieè res, risque d'image interne et externe
Deé stabilisation, deé mobilisation, deé motivation du salarieé , remise en cause de l'inteé griteé
morale de l'acteur, risques sociaux et psychosociaux, risques d'image
Deé stabilisation, deé mobilisation, deé motivation du salarieé , remise en cause de l'inteé griteé
physique et/ou morale de l'acteur, risques sociaux et psychosociaux, risque d'image
Destabilisation, deé motivativation d'acteurs, deé gradation du climat social, baisse de

Deé gradation de l'inteé griteé physique personnelle de l'acteur, baisse de performance de

pertinence ou de qualiteé dans l'activiteé reé aliseé e, deé mobilisation des acteurs, risque image
interne et externe
interne et externe

interne et externe

interne et externe

interne et externe
effet de bord collateé raux suite au plan social: deé mobilisation, deé motivation des acteurs
restants, eé mergence d'un complexe d'usurpation, de culpabiliteé inconsciente, pertes de
compeé titiviteé en situation sensible
Inneficaciteé opeé rationnelle, manageé riale, strateé gique ou financieè re de l'entreprise, climat
social perfectible au sein de la dorection de l'entreprise, risques eé conomiques er financiers
Incoheé rence entre k'image institutionnelle ressentie et/ou perçue par les tiers et celle
voulue, souhaiteé e et deé sireé e par l'entreprise, perte, incoheé rence ou deé gradation de la
lisibiliteé de ce qu'est l'entreprise et son offre, pertes eé conomiques et financieè res, risques
d'image et de reé putation
Pertes eé conomiques et financieè res, risques juridiques, risques d'image et de reé putation
Deé gradation fondeé e ou infondeé e de l'image institutionnelle de l'entreprise, pertes

eé conomiques et financieè res, risques juridiques, risques opeé rationnels
Deé gradation de l'image externe de l'entreprise, risques juridiques, risques sociaux et

psychosociaux, pertes eé conomiques et financieè res

psychosociaux, pertes eé conomiques et financieè res, sanctions disciplinaires ou
reé glementaires le cas eé cheé ant
Deé gradation de l 'image externe de l'entreprise, risques juridiques, pertes eé conomiques et

financieè res

psychosociaux, pertes eé conomiques et financieè res, sanctions disciplinaires ou
reé glementaires le cas eé cheé ant
Mauvaise maîîtrise de la crise, deé gradation d'image interne et externe, fragilisation interne et
institutionnelle de l'entreprise en contexte de crise, mauvaise maîîtrise des canaux et de
l'importance de la communication interne et externe, dommageable aè l'entreprise, aè court,
moyen et long terme
moyen et long terme
moyen et long terme
Absence de capitalisation des retours d'expeé rience sur situations deé gradeé es enregistreé es,
absence d'ameé lioration des processus opeé rationnels en situation deé gradeé e, traçabiliteé et
expertise deé gradeé e malgreé l'occurrence des crises
Risques sociaux et psychosociaux ; risque d'image ; pertes eé conomiques et financieè res ;

risques juridiques
Impreé paration approprieé e d'une gestion de situation de crise ; typologie de crise reé elle non
identifieé e en amont ; surinvestissement en gestion de crise
Incapaciteé d'exploitation rapide et opeé rationnelle de proceé dures, de processus ou de modes

opeé ratoires ; impossibiliteé de deé ploiement de la connaissance documenteé e ; gestion
impossible des supports documenteé s (indexation, lisibiliteé , intelligibiliteé )
Mauvaise capitalisation de la connaissance ; passage de proceé dures, pratiques ou modes

opeé ratoires alteé reé s ou mal interpreé teé s ; risques eé conomiques et financiers ; pertes de
savoirs, de savoir-faire
Capitalisation erroneé e de la connaissance; incapaciteé aè maintenir conforme la connaissance;

interpreé tation erroneé e des pratiques; risques opeé rationnels, eé conomiques, financiers,
juridiques; risque d'image
Non reé alisation ou mauvaise reé alisation d'une taî che ou d'une action critique; risques
opeé rationnels, eé conomliques, financiers; risques juridiques
Processus mal rempli ou pas rempli; actions manquantes ou nuisantes, impactant

l'entreprise suite aè absence non maîîtriseé e de l'acteur en responsabiliteé ; risques
eé conomiques et financiers
Incapaciteé de maintien du processus rendu indisponible par absence de l'acteur en
responsabiliteé ; pertes eé conomiques et financieè res; risque image; insatisfaction client
Deé gradation ou arreî t d'un processus critique dans l'entreprise; risques eé conomiques et
financiers; risques juridiques, risque d'image; insatisfaction client
Perte de savoirs ou de savoir-faire; pertes de cleé s de diffeé renciation; deé faut de connaissances
ou de compeé tences; risques eé conomiques et financiers; risque image; insatisfaction client
Pertes ou alteé ration d'actifs immateé riels, de connaissances, de compeé tences, de pratiques
opeé rationnelles critiques; pertes eé conomiques et financieè res, risque image
Pertes ou alteé ration d'actifs immateé riels, de connaissances, de compeé tences, de pratiques
opeé rationnelles critiques; pertes eé conomiques et financieè res, risque image
Pertes involontaires de savoirs, de cleé s de diffeé renciation, de secret de fabrication, de projets,

de prototypes, d'ideé es etc. Risques eé conomiques et financiers, risque image
Pertes eé conomiques et financieè res suite aè incoheé rence entre besoin, offre et moyens mis en
oeuvre; risque d'image; insatisfaction client; risques strateé giques; risques opeé rationnels
Pertes eé conomiques et financieè res; risque de qualiteé ; risque image; insatisfaction client
Pertes eé conomiques et financieè res; risque de qualiteé ; risque image; insatisfaction client
Pertes eé conomiques et financieè res; risque de qualiteé ; risque image; insatisfaction client;
risque d'inteé griteé ; risques juridiques
Dysfonctionnements ou non conformiteé s opeé rationnels non deé tecteé s; risques eé conomiques
et financiers; risques juridiques, risque image; insatisfaction client
Pertes eé conomiques et financieè res; perte de certification qualiteé ; risque image; insatisfaction
client; couî t de la sous-qualiteé
Audit de complaisance, manque d'objectiviteé dans la deé marche de controî le interne,

deé faillance d'identification des risques principaux; vision erroneé e de la reé aliteé ; pertes
eé conomiques et financieè res; risque image; risques sociaux
Perte des labels, agreé ment, normes, autorisation. Perte d'activiteé et de creé dibiliteé , pertes
eé conomiques et financieè res, risque d'image, insatisfaction client, risque strateé gique
Non exeé cution effective ou application partielle du contrat de couverture assurantielle. Perte
eé conomique ou financieè re. Risque juridique. Alteé ration des processus opeé rationnels de
l'entreprise, insatisfaction client.
Deé sorganisation temporaire ou durable de processus opeé rationnels de l'entreprise, risque

eé co et financiers, sociaux et psychosociaux, d'image, insatifaction client
Incapaciteé d'adaptation de l'offre aux besoins, absence de flexibiliteé de creé ativiteé de l'offre.
Pertes eé conomiques et financieè res, risque image, insatisfaction client
Incapaciteé de commercialisation de l'offre. Pertes eé conomiques et financieè res, risque

d'image, insatisfaction client
Pollution de l'environnement de production, de stockage, de distribution ou d'atteinte aux

tiers, pertes eé conomiques et financieè res, sociaux, EHS, juridiques, image
Alteé ration de la production, de la commercialisation, de la distribution ou du stockage de

l'offre, pertes eé conomiques et financieè res
Remise en cause de la seé curiteé des personnes et/ou des biens; risques environnementaux
concreé tiseé s, risques eé conomiquesn financiers, juridiques et risque d'image
Deé gradation de l'environnement ou absence de contribution positive de l'entreprise au

deé veloppement durable, risque d'image, risques sociaux
Bilan carbone deé favorable, risques eé conomiques et financiers, risque d'image, cout
d'opportuniteé "aè ne pas faire attention"
Non exeé cution effective ou application partielle du contrat de couverture assurantielle. Perte
eé conomique ou financieè re. Risque juridique. Alteé ration des processus opeé rationnels de
l'entreprise, insatisfaction client.
Non-adheé sion des eé quipes au modeè le de l'entreprise, deé mobilisation, deé motivation, pertes
de performance, risques eé conomiques et financiers, risque d'image, risques sociaux,
insatisfaction client
insatisfaction client
insatisfaction client, risque de deé faillance de l'entreprise
Incapaciteé aè feé deé rer les eé quipes, directes et/ou indirectes, autour du projet, de la vision de
l'entreprise, non-feé deé ration des eé quipes autour des deé cisions prises, risques eé conomiques et
financiers, risques sociaux, risques de deé faillance de l'entreprise
Deé faut ou manque de visibiliteé sur la performance reé elle des processus opeé rationnels et de
la performance commerciale ou financieè re de l'entreprise, prise de deé cision erroneé e sur
indications manquantes ou en erreur, prise de deé cision alteé reé e
Non-mise en oeuvre des actions correctives approprieé es ou preé ventives neé cessaires, risques
eé conomiques et financiers, perte de performance, risque de deé faillance de l'entreprise
Animation absente ou restreinte des eé quipes; naissance de rumeurs, deé mobilisation,

deé motivation des acteurs, prise de deé cision inadapteé e, risques d'interpreé tation des actions aè
conduire, vision non partageé e
Meé canisme de communication interne alteé reé , impacts deé gradeé s des actions de
communication interne entreprises, mauvaise interpreé tation ou meé connaissance des
messages diffuseé s
deé motivation, deé mobilisation, feé deé ration reé duite des acteurs du processus; productiviteé
restreinte; deé marche qualitative deé gradeé e; absence d'appropriation des roles et
responsabiliteé s, des enjeux.
pertes eé conomiques et financieè res, risques juridiques, insatisfaction client, risque imaeg ;
risque de deé faillance de l'entreprise
deé motivation, deé mobilisation, feé deé ration reé duite des acteurs; productiviteé restreinte;
deé marche qualitative deé gradeé e; absence d'appropriation, d'adheé sion aux enjeux; eé coute
parcellaire.
risques non identifieé s et/ou insuffisamment maitriseé s; cout du risque eé leveé ; pertes
eé conomiques et financieè res associeé es aè la survenance de risques non maitriseé s
risques non -identifeé s en amont par processus, par sous processus, par site, etc. cout du
risques eé leveé ; pertes eé conomiques et financieè res associeé es aè la survenance de risques non
maitriseé s.
risques incompris en amont par processus, par sous processus, par site, etc. cout durisque
eé leveé ; pertes eé conomiques et financieè res associeé es aè la survenance de risques non maitriseé s
absence de maitrise des risques de l'entreprise; toutes les classes de risques sont
susceptibles d'eî tre concreé tiseé es aè un instant donneé ; risque de deé faillance de l'entreprise.
absence ou alteé ration de l'impact des deé cisions curatives prises destineé es aè reé duire le cout
du risque de l'entreprise; augmentation du cout du risque net ; risque de deé faillance de
l'entreprise.
absence ou alteé ration de l'impact des deé cisions prises destineé es aè reé duire preé ventivement le
cout du risque de l'entreprise; augmentation du cout du risque net; risque de deé faillance de
l'entreprise.
projet alteé reé ou deé gradeé (non-respect des deé lais, du cahier des charges, des livrables, de la
valeur attendue du projet); effets de bord organisationnels, opeé rationnels ou fonctionnels;
perte de performance; risques eé conomiques, organisationnels, financiers, sociaux.
perte de performance; risques eé conomiques, organisationnels, financier, sociaux
perte de performance; risques eé conomiques, organisationnels, financie
deé faillance partielle ou compleè te du projet; non-respect des deé lais; non-respect du cahier
des charges initial; non respect du budget; risques eé conomiques, organisationnels et
financiers; risques sociaux et psychosociaux; risque d'imae; instatisfaction client.
financiers; risques sociaux et psychosociaux; risque d'imae; instatisfaction client
deé lais initiaux non respecteé s, entrainant retards et/ou deé passements budgeé taires; risques
eé conomiques et financiers; insatisfaction clients internes et/ou externes.
incapaciteé de stabilisation du cahier des charges; remise en cause permanente des acquis
projet; alteé ration des reé alisations; retards, deé rapages budgeé taires; instatisfaction client
interne et externe; risques eé conomiques, opeé rationnels, organisationnels et financiers
Non cloî ture du projet; retards sur livrables; projet deé ployeé deé connecteé des besoins
utilisateurs; surqualiteé dans la reé ponse apporteé e (fonctionnelle ou technique); non-adheé sion
au livrable; complexiteé d'usage; risques eé conomiques, opeé rationnels, financiers, socieé taux
Non cloî ture du projet; retards sur livrables; compleé tude non deé montreé e de certaines phases;
livrables non stabiliseé s; risques eé conomiques, opeé rationnels, financiers, socieé taux
Projet final non utiliseé par le client, partiellement ou totalement; insatisfaction client;
risques eé conomiques et financiers; frustration des eé quipes
Non utilisation ou utilisation partielle du projet livreé ; insatisfaction client interne ou

externe; mobilisation de ressources projet aè tord; gains attendus de performance ou de
productiviteé non concreé tiseé s; risques eé conomiques et financiers; risques socieé taux
Cahier des charges incomplet ou inadapteé aè la reé aliteé du besoin; livrables incoheé rents avec
l'usage et/ou les besoins meé tiers; deé mobilisation des acteurs meé tiers au projet; pertes
eé conomiques et financieè res du projet inopeé rant; risques sociaux
Speé cifications techniques ou fonctionnelles du projet inapproprieé es; deé faut de compleé tude
ou de qualiteé du cahier des charges et/ou des livrables; pertes eé conomiques et financieè res
Reé gression post-projet; baisse de la qualiteé , des fonctionnaliteé s opeé rationnelles ou

techniques proposeé es au client interne ou externe post-projet; instabiliteé applicative,
opeé rationnelle ou organisationnelle; pertes de qualiteé , eé conomiques ou financieè res
Deé ploiement d'un projet adosseé aè une technologie ou des techniques immatures, mal ou non
maîîtriseé es; insatisfaction utilisateurs et/ou clients; risques eé conomiques et financiers;
risques d'image
Reé gression accrue de l'environnement opeé rationnel de l'entreprise; instabiliteé marqueé e des
pratiques; insatisfaction des utilisateurs, acteurs et/ou clients; pertes de qualiteé ; pertes
eé conomiques et financieè res engendreé es par la reé gression et/ou l'instabiliteé post-projet
Deé stabilisation des pratiques opeé rationnelles, des meé tiers et/ou des processus post-
deé ploiement du projet; reé gression; insatisfaction acteurs, utilisateurs ou clients; pertes
eé conomiques ou financieè res
Non utilisation ou utilisation partielle du projet livreé ; insatisfaction client interne ou

externe; mobilisation de ressources projet aè tord; gains attendus de performance ou de
productiviteé non concreé tiseé s; risques eé conomiques et financiers
Mauvaise utilisation des livrables du projet; absence d'utilisation approprieé e par deé faut de
formation; deé mobilisation; deé saveu du projet; couî t d'opportuniteé du projet non amorti in
fine; risques sociaux; risque d'image
Echec de la phase pilote, de la phase de deé ploiement, remettant en cause l'inteé graliteé du
projet; deé mobilisation de l'eé quipe projet; risques eé conomiques et financiers; risques
organisationnels, sociaux; insatisfaction client interne, externe
Non atteinte des objectifs initiaux du projet; absence de collecte des dysfonctionnements
et/ou situations reé gressives post-projet; perte d'adheé sion, alteé ration d'appropriation des
livrables; pertes eé conomiques et financeè res
Absence de mesure des impacts effectifs du projet sur l'organisation et l'ameé lioration de la
performance ou l'atteinte des objectifs deé finis; pertes eé conomiques et financieè res;
deé gradation des conditions d'exploitation
Deé rapage budgeé taire, retards, surcouî ts; incompleé tude du projet; pertes eé conomiques et
financieè res; insatisfaction utilisateurs, client interne et externe
Non-respect des fondamentaux eé conomiques, opeé rationnels et financiers du projet ; perte

de creé dibiliteé de l'eé quipe projet et/ou de direction ; couî t d'opportuniteé eé conomique ; risque
de deé faillance de l'entreprise
Pertes eé conomiques et financieè res ; deé rapage budgeé taire non justifieé s ; retards ; complexiteé
et/ou instabiliteé de la solution deé ployeé ; non-adheé sion des utilisateurs
Absence de maîîtrise des risques de l'entreprise ; toutes les classes de risque sont
susceptibles d'eî tre concreé tiseé es aè un instant donneé ; risque de deé faillance de l'entreprise
Risques juridiques, eé conomiques, financiers ; risque d'image ; risque de deé faillance de

l'entreprise
Insatisfaction client ; pertes eé conomiques et financieè res ; pertes de certification ;

deé gradation des cleé s de diffeé renciation ; risque de deé faillance de l'entreprise
Risque image, insatisfaction client ; risques strateé giques ; risques eé conomiques et

financiers ; perte de diffeé renciation ; activiteé s restreintes ; risques sociaux.
Pertes eé conomiques et financieè res ; couî t d'opportuniteé "aè faire" ou "aè ne pas faire" ; risques
juridiques ; risque d'image
Deé stabilisation temporaire ou permanente de l'activiteé nominale de l'entreprise ;pertes

eé conomiques et financieè res ; risques sociaux ou psychosociaux ; risque de deé faillance de
l'organisation
Diminution massive d'activiteé , de CA, de commande ; risques eé conomiques et financiers

(treé so) ; risques sociaux et psychosociaux ; risque de deé faillance de l'organisation
Pertes financieè res majeures; diminution des capaciteé s d'investissement et de financement ;

deé mobilisation, deé motivation des eé quipes ; risque de deé faillance de l'entreprise
Deé faillance de l'entreprise
Deé faillance de l'entreprise
Absence de vision strateé gique ; absence de feé deé ration et d'animation des eé quipes autour
d'un but commun ; risques strateé gique, eé conomiques, financiers, sociaux ; risque de
deé faillance de l'entreprise.
Deé stabilisation de l'eé quipe dirigeante ; deé mobilisation des acteurs, tous niveaux confondus ;
deé stabilisation de l'adheé sion collective aè la vision initieé e ; pertes de connaissances, de
coompeé tences ; couî t d'opportuniteé concurrentiel.
Non maîîtrise des processus opeé rationnels ; deé faillance de deé tection des deé gradations ou des
risques financiers ou opeé rationnels ; absence de compreé hension des enjeuux ; incoheé rence
de deé cision ; risque de deé faillance de l'entreprise
Non maîîtruse des processus opeé rationnels ; deé faillance de deé tection des deé gradations ou
des risques financiers ou opeé rationnels ; absence de compreé hension des enjeux ;
incoheé rence de deé cision ; risque de deé faillance de l'entreprise
Perte de controî le des processus opeé rationnels ou organisationnels ; pertes eé conomiques et

financieè res non maîîtriseé es ; deé mobilisation des acteurs ; risque de deé faillance de l'entreprise
Insatisfaction client ; pertes eé conomiques et financieè res ; risque d'image ; deé gradation des
cleé s de diffeé renciation ; risque de deé faillance de l'entreprise
Deé gradation du couî t du risque de l'entreprise ; pertes eé conomiques et financieè res ; risque de
deé faillance de l'entreprise
Risque juridique, eé conomiques, financiers ; risque d'image ; risques sociaux et/ou

psychosociaux ; risque de deé faillance de l'entreprise
Grade aè vue, emprisonnement, condamnation civile et/ou peé nale de l'auteur ; peé naliteé s,
condamnations de la personne morale ; pertes eé conomiques et financieè res ; risques
juridiques ; risque d'image ; risques sociaux et psychosociaux ; risque de deé faillance de
l'entreprise
risques juridiques ; pertes eé conomiques et financieè res ; risque d'image ; insatisfaction

clients ; risques sociaux et psychosociaux ; risque de deé faillance de l'entreprise
Violation d'inteé griteé pour l'acteur concerneé ; risque eé conomiques et financiers, juridque ;
risque image ; risque de deé faillance de l'entreprise
Risques sociaux et psychosociaux ; risque d'image ; pertes eé conomiques et financieè res ;

risques juriidiques
Fin de la belle histoire de l'entreprise

Deé tectabiliteé Seé veé riteé Occurrence
Aiseé e Majeure Proportionnelle aè l'exposition
internationale
Aiseé e Majeure A la hauteur de l'exposition

internationale de l'entreprise
et de la preé sence
geé ographique internationale
en zone sensible
Parfois deé licate en fonction de la Peut eî tre majeure A la hauteur de la preé sence
complexiteé reé glementaire en preé sence. internationale de l'entreprise

et des zones repreé senteé es,
plus ou moins sensibles aè
l'enjeu
Latence parfois eé leveé e Peut impacter la performance globale de A la hauteur de la preé sence
l'entreprise internationale de l'entreprise
Aiseé e, a priori, si connaissance des pertes financieè res importantes A la hauteur de la preé sence
pratiques et des contextes reé glementaires internationale de l'entreprise
Aiseé e, a priori, si connaissance des Pertes financieè res importantes A la hauteur de la preé sence
pratiques et des contextes reé glementaires internationale de l'entreprise

en zone sensible

en zone sensible
A priori Aiseé e si les dispositifs de pilotage Peut eî tre majeure A la hauteur de la preé sence
et de suivi sont opeé rants internationale de l'entreprise
A priori Aiseé e si les dispositifs de pilotage Peut eî tre majeure A la hauteur de la preé sence
et de suivi sont opeé rants internationale de l'entreprise
A priori Aiseé e Peut remettre en cause la peé renniteé du deé pend des freé quences de
modeè le eé conomique de l'entreprise cycles eé conomiques
Parfois deé licate compte tenu de la latence Peut eî tre majeure et remettre en cause la aè la hauteur du nombre des
de certains marcheé s peé reé nniteé de l'entreprise segments strateé giques de
l'entreprise
Aiseé e, souvent immeé diate Peut eî tre majeure et deé seé quilibrer la aè la hauteur des fluctuations
chaîîne de valeur de l'entreprise et des volumes de
consommation reé aliseé s
Aiseé e, souvent immeé diate Peut eî tre majeure et deé seé quilibrer la aè la hauteur des
structure de l'offre de l'entreprise consommations reé aliseé es
Souvent Aiseé e Peut eî tre majeure aè la hauteur de la variabiliteé

des prix consommeé s et des
composantes cl"s de la chaîîne
de valeur de l'entreprise.
Aiseé e, souvent immeé diate Peut eî tre majeure et deé seé quilibrer la aè la hauteur des
structure de l'offre de l'entreprise consommations reé aliseé es
A priori Aiseé e Peut remettre en cause la peé renniteé du deé pend des freé quences de
modeè le eé conomique de l'entreprise cycles eé conomiques
A priori Aiseé e Peut remettre en cause la peé renniteé aè la hauteur des segments
clients/prospects consideé reé s
Aiseé e Peut remettre en cause la peé renniteé aè la lumieè re de la compeé tence

de gestion de l'eé quipe
dirigeante
Latence parfois eé leveé e Peut impacter la performance globale de A la hauteur de l'absence de

l'entreprise qualiteé commerciale de l'offre
proposeé e

proposeé e

proposeé e

proposeé e

proposeé e

proposeé e

proposeé e
Variable (de treè s facile aè indeé tectable!) Variable Variable
Souvent deé licate, compte tenu de la Peut eî tre majeure A la hauteur de la freé quence
latence des marcheé s des diversifications
strateé giques initieé es
latence des reé actions ou de la des opeé rations de croissance
performance effective d'une acquisition externe
Peut eî tre treè s long, compte tenu de la Majeure A la hauteur des ruptures
latence des marcheé s aè l'innovation technologiques proposeé es par
l'entreprise
Variable Potentiellement majeure A la hauteur des gammes de

produits/services proposeé s
Variable Potentiellement majeure A la hauteur des zones

geé ographiques reé elles aè
identifier et travailler
reé ellement
En fonction des deé lais de paiements Majeure A la hauteur du taux d'impayeé

consentis ! Quelques mois observeé !
Peut eî tre treè s long, compte tenu de la Majeure A la hauteur des ruptures
latence des marcheé s aè l'innovation technologiques proposeé es par
l'entreprise
Souvant deé licate compte tenu de Peut etre majeure AÀ la hauteur du nombre de
l'absence de visibiliteé des pratiques pratiques deé loyales
anticoncurrentielles ou deé loyales
Souvant deé licate compte tenu de la Peut etre majeure et remettre en cause AÀ la hauteur des projets
latence des marcheé s un segment strateé gique meneé s
Souvant deé licate car impreé visible la Peut etre majeure pour l'entreprise AÀ la hauteur de l'activiteé
plupart du temps. deé dieé e au(x) marcheé (s)
Variable (de treè s facile aè indeé tectable) Variable Variable
Parfois deé licate en fonction de la Peut eî tre majeure A la hauteur des risques
complexiteé du produit et/ou de la qualiteé intrinseè ques des produits
des dispositifs de collecte des deé fauts. commercialiseé s.
Aiseé e et immeé diate Majeure En fonction de la situation

structurelle courante de
treé sorerie de l'entreprise
Immeé diate Peut remettre en cause la peé renniteé de En fonction de la freé quence
l'entreprise des retards et des impayeé s
clients
Variable (de treè s facile aè indeé tectable !) Variable Variable
Souvent Aiseé e et immeé diate Peut eî tre significative si l'entreprise est A la hauteur de l'activiteé hors
fortement exposeé e aè des activiteé s zone de devise de tenue de
reé aliseé es en devises compte
Souvent Aiseé e et immeé diate. Peut eî tre significative si l'entreprise est A la hauteur de la structure de
fortement endetteé e financement
Aiseé e et immeé diate Majeure En fonction de la situation

structurelle courante du
portefeuille d'actifs deé tenus
par l'entreprise

Aiseé e et immeé diate Majeur aè long terme A la hauteur de la politique

d'investissement non reé aliseé e
Aiseé e Peut deé seé quilibrer la structure de couî t de A la hauteur des couî t
l'entreprise impliqueé s
Aiseé e si les dispositifs de deé finition, de Majeure en fonction des deé rapages des
pilotage et de suivi des couî ts existent familles de couî t et de leur
typologie.
Aiseé e Peut remettre en cause la peé renniteé aè la lumieè re de la carence du

haut de bilan de l'entreprise
parfois deé licate compte tenu de la latence Peut eî tre significative aè la heuteur des
de la constatation reé elle du ROI investissements reé aliseé s
Immeé diate Peut remettre en cause la peé reé nniteé aè EN fonction de la rotation de
plus ou moins long terme la structure actionnariale en
place
Aiseé e et immeé diate Majeure en fonction de la situation

structurelle courante de
treé sorerie de l'entrerprise
Immeé diate Peut eî tre majeure hauteur de la freé quence des

eé veé nements

eé veé nements

eé veé nements

eé veé nements

eé veé nements

eé veé nements

eé veé nements
crises

crises
Variable Variable Hauteur de la freé quence des

activiteé s sous-traiteé es
Parfois deé licate Peut eî tre majeure Relativement limiteé e
Eventuellement deé licate Peut eî tre significative Limiteé e a prioris
Eventuellement deé licate Peut eî tre significative Limiteé e a prioris
Eventuellement deé licate Peut eî tre significative limiteé e aè priori
Variable Peut eî tre significative en fonction du nombre de

situations rencontreé es
Parfois deé licate jusqu'aè l'utilisation Plutoî t marginale relativement rare

effective de l'actif consideé reé
Parfois deé licate jusqu'aè l'utilisation Parfois deé licate jusqu'aè l'utilisation relativement rare
effective de l'actif consideé reé effective de l'actif consideé reé

Souvent deé licate jusqu'aè la preuve Plutoî t marginale relativement rare

effective de l'effraction commise


Parfois deé licate Peut eî tre majeure aè la hauteur du nombre des

intrusions
Souvent deé licate jusqu'aè la preuve Significative relativement freé quente

Variable Peut eî tre significative en fonction du nombre de

situations rencontreé es





Parfois deé licat compte tenu de la Peut eî tre majeure aè la hauteur de la freé quence de
complexiteé leé gale aè maîîtriser et connaîître lancement de nouveaux
produits ou services
Souvent deé licate si les pratiques sont Peut eî tre majeure relativement rare
meneé es de manieè re oculte
Aiseé e Peut eî tre majeure relativement eé leveé e
Souvent deé licate si les pratiques sont Peut eî tre majeure relativement rare
meneé es de manieè re occulte
A priori Aiseé e mais aè latence Majeure aè la hauteur de la freé quence de
potentiellement longue. lancement de nouveaux
produits ou service
A priori Aiseé e mais aè latence Majeure aè la hauteur de la freé quence de

potentiellement longue. lancement de nouveaux
produits ou service
Relativement facile et immeé diate. Peut remettre en cause le modeè le relativement freé quente
strateé gique
strateé gique
strateé gique
strateé gique
Souvent deé licate par manque de luciditeé Majeure relativement freé quente
sur les offres commerciales proposeé es.
Parfois deé licate. peut eî tre majeure. freé quente.
Aiseé e peut eî tre significative. aè la hauteur du turnover

client.
A priori Aiseé e malgreé une latence majeure relativement freé quente

potentiellement eé leveé e.
Aiseé e peut eî tre significative. relativement freé quente
Parfois deé licate car latence de deé tection. majeure relativement freé quente.
Immeé diate sur reé clamation client souvent significative relativement freé quente.
Immeé diate sur impayeé ou retard de souvent significative relativement freé quente.
reè glement client.
Aiseé e souvent significative relativement freé quente.
Aiseé e marginale relativement freé quente
Aiseé e (inexistence du PCA) majeure freé quente
Aiseé e (inexistence du PCA) majeure freé quente
Aiseé e majeure freé quente
Aiseé e peut eî tre majeure freé quente
Parfois complexe rarement significative relativement freé quente
Aiseé e marginale relativement freé quente
Parfois deé licate peut eî tre majeure relativement freé quente
Immeé diate peut eî tre majeure relativement freé quente
Parfois deé licate critique une reé aliteé dans l'entreprise
Immeé diate majeure marginale
Parfois deé licate peut eî tre majeure relativement limiteé e

Immeé diate variable reé duite
A priori Aiseé e mais aè latence majeure aè la hauteur de freé quence de

potentiellement longue lancement des
produits/services
Aiseé e mais aè latence potentiellement majeure aè la hauteur de la freé quence de

longue lancement de nouveaux
produits ou service.
Relativement facile et immeé diate peut remettre en cause le modeè le relativement freé quente
strateé gique.
Immeé diate sur reé clamation client souvent significative relativement freé quente.
Souvent deé licate jusqu’aè la preuve plutoî t marginale. relativement rare

effective de l’effraction commise.
Aiseé e peut eî tre majeure relativement freé quente
Immeé diate peut eî tre majeure rare
Immeé diate peut eî tre majeure. rare
Immeé diate peut eî tre majeure. aè hauteur de la freé quence des

eé veé nements
Parfois complexe rarement significative. relativement freé quente

Parfois complexe parfois significative (couî t d’opportuniteé ) relativement freé quente
Souvent complexe aè la lecture des relativement seé veè re limiteé e

contrats
Parfois complexe peut eî tre majeure. potentiellement eé leveé e
Latence parfois longue secondaire souvent peu freé quente
Latence parfois longue secondaire souvent peu freé quente
Latence parfois longue peut eî tre significative relativement freé quente
Latence parfois longue peut eî tre significative. relativement freé quente

Souvent Aiseé e peut eî tre majeure relativement peu freé quente
Souvent complexe par latence des actions critique rare
Souvent complexe compte tenu de la profussouvent secondaire freé quente potentiellement
Souvent complexe compte tenu de la profussouvent majeure freé quente potentiellement
Souvent complexe compte tenu de la typolorelativement limiteé e freé quente
Souvent deé licate si « cacheé e » culturelleme parfois majeure freé quente
Parfois deé licate malgreé une reé activiteé imm parfois majeure freé quente
Souvent deé licate compte tenu de la complexit parfois majeure freé quente
Souvent deé licate compte tenu de la complexi parfois majeure freé quente
Parfois deé licate ou brutale peut eî tre majeure aè la hauteur du nombre de prest
Immeé diate peut eî tre majeure relativement marginale
Immeé diate peut eî tre significative relativement reé duite
Immeé diate Peut eî tre significative Relativement reé duite
Parfois complexe (attaque aè distance, en Peut eî tre majeure Relativement freé quente
temps deé caleé , invisible aè court terme).
Immeé diate a priori Peut eî tre majeure Relativement freé quente
Parfois deé licate (controî le des stocks ?) Marginale la plupart du temps. Pas si rare que cela !
Parfois deé licate (controî le des stocks ?) Marginale la plupart du temps. Pas si rare que cela !
Parfois complexe Peut eî tre majeure Relativement freé quente
Immeé diate deè s parution des donneé es Peut eî tre majeure Relativement marginale
publiques
Parfois complexe selon la latence de la Peut eî tre majeure Relativement rare

deé couverte
Parfois complexe selon la latence de la Peut eî tre majeure Relativement freé quente
deé couverte
Parfois complexe selon la latence de la Peut eî tre majeure Relativement freé quente
deé couverte
Parfois deé licate Peut eî tre majeure Freé quente
Immeé diate Peut eî tre eé leveé e selon latence Freé quente
Aiseé e Importante Relativement marginale
Souvent deé licate Peut eî tre significative Relativement limiteé e
Parfois complexe Peut eî tre majeure Relativement freé quente
Assez longue aè identifier. Majeure Relativement freé quente
Immeé diate Secondaire Peut eî tre importante

Parfois complexe ou avec une certaine Peut eî tre immense Relativement rare
latence
Parfois treè s complexe Peut eî tre significative (donneé e Treè s freé quente sur actions
financieè re). manuelles.
Parfois treè s complexe Peut eî tre significative (donneé e Treè s freé quente sur actions
financieè re). manuelles.
Parfois treè s complexe Peut eî tre majeure. Relativement freé quente.
Logiquement Aiseé e Peut eî tre majeure. Relativement rare.
Parfois complexe si masqueé e Peut eî tre majeure. Assez freé quente.
Logiquement Aiseé e Peut eî tre majeure. Relativement rare.
A priori Aiseé e Peut eî tre majeure Relativement freé quente.
Aiseé e Peut eî tre majeure Relativement freé quente.
Aiseé e Peut eî tre majeure Relativement rare.
Aiseé e Peut eî tre majeure Relativement freé quente.
Parfois complexe. Peut eî tre majeure Marginale

Parfois extreî mement complexe. majeure freé quente
A priori Aiseé e Peut eî tre majeure Relativement freé quente.
Parfois extreî mement complexe. majeure freé quente
Souvent longue Peut eî tre majeure freé quente
Parfois complexe majeure freé quente
Aiseé e secondaire la plupart du temps relativement marginale
Aiseé e eé leveé e la plupart du temps relativement significative
Aiseé e eé leveé e relativement significative
Aiseé e eé leveé e relativement significative
Parfois treè s complexe aè deé tecter majeure relativement freé quente

Immeé diate a priori majeure treè s faible a priori
Immeé diate a priori peut eî tre majeure relativement restreinte
Immeé diate a priori majeure treè s faible a priori
Immeé diate a priori peut eî tre majeure relativement restreinte
Immeé diate majeure treè s faible a priori
Treè s complexe (deé tectabiliteé , latence, majeure pas si marginale

qualification)
Parfois longue majeure marginale
Souvent Aiseé e peut eî tre majeure relativement freé quente
Parfois longue majeure pour l'acteur pas si marginale

Parfois longue majeure pour l'acteur relativement marginale
Immeé diate majeure marginale
Aiseé e mais complexe majeure relativement limiteé e

qualification)
Parfois complexe secondaire le plus souvent assez rare
Parfois deé licate majeure relativement freé quente
Aiseé e Peut eî tre significative marginale
Souvent deé licate secondaire relativement limiteé e
Aiseé e peut eî tre significative marginale aè priori
Souvent Aiseé e majeure relativement marginale
Aiseé e en situation de crise majeure A la hauteur du nombre de

crise aè traiter
Toujours a posteé riori de la crise majeure freé quente potentiellement
Toujours a posteé riori de la crise majeure freé quente

Immeé diate mais latence potentielle des Majeure Toujours trop freé quente !
effets
Parfois complexe Majeure Freé quente
Aiseé e Secondaire Treè s freé quente en entreprise
Toujours quand on en a besoin ! Parfois majeur Treè s freé quente
A priori Aiseé e Secondaire Treè s freé quente
Immeé diate en situation de carence Secondaire a priori Treè s freé quente
Aiseé e Secondaire la plupart du temps Freé quente
Aiseé e Peut eî tre eé leveé e Freé quente
Aiseé e Peut eî tre majeure Relativement rare
Logiquement Aiseé e Peut eî tre majeure Relativement rare
Parfois deé licate Peut eî tre majeure Freé quente
A priori Aiseé e Peut eî tre significative Treè s freé quente
Parfois treè s complexe car forte latente de Peut eî tre majeure Rare
deé couverte
Parfois treè s difficile Majeure Treè s freé quente
Aiseé e a priori Peut eî tre significative Freé quente

Aiseé e a priori Peut eî tre significative Freé quente
Souvent complexe Peut eî tre significative Freé quente
Aiseé e a priori Souvent majeure Treè s freé quente
Aiseé e Peut eî tre significative Parfois freé quente
Souvent complexe Peut eî tre majeure Marginale, quoique...
Rarement brutale Majeure Parfois freé quente
Parfois complexe peut eî tre significative freé quente
Parfois deé licate majeure freé quente
Parfois complexe peut eî tre majeure trop eé leé veé e
Parfois complexe Peut eî tre majeure trop eé leé veé e
Immeé diate ou deé licate majeure limiteé e
Limiteé e peut eî tre majeure rare
Parfois complexe par meé connaissance encore secondaire la plupart du temps relativement rare
Aiseé e secondaire freé quente
Souvent complexe secondaire freé quente
Parfois complexe peut eî tre significative rarissime

Complexe majeure relativement limiteé e

qualification)
Treè s deé licate majeurte heureusement limiteé e a priori!
Logiquement Aiseé e peut eî tre majeure relativement rare
Parfois complexe peut eî tre majeure relativement freé quente
Latence parfois longue peut eî tre majeure freé quente
Aiseé e moyenne freé quente
Aiseé e moyenne freé quente
Aiseé e majeure relativement freé quente
Aiseé e a priori majeure assez frequente
Peut eî tre longue peut etre significative assez frequente
Aiseé e majeure encore eé leveé

Parfois longue et/ou deé licate peut lourdement impacter le couî t final assez frequente
du projet
Aiseé e peut lourdement impacter le couî t final assez frequente

du projet
Parfois deé licate aè identifier peut lourdement impacter le couî t final assez frequente
du projet
Immeé diate eé leveé e tres freé quente
Latence parfois eé leveé e eé leveé e selon le projet assez frequente
Immeé diate peut eî tre majeure tres freé quente
Peut eî tre longue majeure tres freé quente
Aiseé e si les dispositifs de deé finition, de potentiellement majeure en fonction du deé rapage des
pilotage et de suivi du projet existent deé lais
Immeé diate si le controî le budgeé taire du majeure assez frequente

projet existe !
Parfois longue aè deé tecter avant l'instant T majeure parfois permanente !
Aiseé e secondaire tres freé quente
Parfois deé licate secondaire assez freé quente
A priori Aiseé e peut eî tre significative freé quente

Parfois complexe secondaire le plus souvent assez freé quente
Assez Aiseé e aè identifier secondaire parfois assez freé quente
Parfois complexe peut eî tre majeure assez freé quente
Aiseé e a priori majeure assez freé quente
Parfois complexe majeure freé quente
Parfois complexe majeure relativement freé quente
Aiseé e a priori majeure assez freé quente
Parfois complexe secondaire relativement rare
Parfois longue peut eî tre majeure relativement freé quente
A posteriori peut eî tre significative assez rare
Parfois a posteriori uniquement secondaire aè long terme marginale
A posteriori peut eî tre significative assez freé quente au final
Aiseé e a priori secondaire assez freé quente
Immeé diate majeure marginale a priori
Immeé diate secondaire assez freé quente

Aiseé e secondaire freé quente
Aiseé e a priori majeure relativement freé quente
Aiseé e Eleveé e Assez freé quente
Parfois deé licate Majeure Freé quente
Latence parfois eé leveé e eé leveé e selon la natue du risque non Assez freé quente
deé tecteé e
Parfois treè s complexe peut eî tre significative treè s freé quent en TPE et PME
Aiseé e a priori peut eî tre significative relativement limiteé e
Aiseé e peut eî tre majeure relativement rare
Souvent complexe peut eî tre majeure Assez freé quente
Immeé diat aè priori majeure rarissime
Immeé diate majeure limiteé e
Logiquement Aiseé e critique rase a priori
Latence parfois longue majeure rase a priori
Latence parfois longue Majeure rase a priori
Immeé diate majeure assez freé quente en fait !
A priori Aiseé e peut eî tre majeure relativement freé quente
Immeé diate sur carence Majeure assez freé quente

Parfois treè s complexe peut eî tre majeure assez freé quenre
Parfois deé licate Majeure relativement freé quente
Parfois complexe majeure rare
Parfois complexe peut eî tre majeure relativement limiteé e
Peut eî tre deé licare peut eî tre majeure relativement rare…quoique
Peut eî tre deé licate peut eî tre majeure relativement rare…quoique
Complexe majeure toujours trop eé leveé e

Couî t du risque
Majeur
Majeur
Peut eî tre majeur
peut eî tre conseé quent aè

moyen terme
important
important
majeur
majeur
potentiellement majeur
Eleveé
majeur
Majeur
majeur
Potentiellement majeur
Majeur
Majeur
Majeur
Majeur
Majeur
Peut eî tre majeur (5%,

8%, 10% du CA)
Majeur
Peut eî tre majeur
Majeur
1 % aè 3 % du chiffre
d'affaires annuel
Peut etre important
Peut eî tre important
Secondaire
Majeur
Majeur
Peut eî tre majeur
peut eî tre majeur
majeur
Peut eî tre majeur
Peut eî tre majeur
Majeur
peut eî tre non neé gligeable

Peut eî tre significatif
Variable
Variable
variable
parfois important
-
-
peut eî tre majeur (vol de

donneé es bancaires,
personnelles)
parfois important
peut eî tre majeur
a priori faible malgreé tout
-
eleveé
eleveé
eleveé
majeur
majeur
majeur
eleveé
peut eî tre eé leveé
eleveé
eleveé
eleveé
significatif
significatif
significatif
eé leveé aè terme.
secondaire
eé leveé
eé leveé
eé leveé
eé leveé
parfois eé leveé
secondaire
peut devenir significatif
significatif
majeure
majeure
majeure
treè s eé leveé
peut eî tre significatif
de plus en plus
significatif
peut eî tre majeur
peut eî tre majeur
peut eî tre majeur
peut eî ter majeur
eé leveé
eé leveé
majeur
significatif.
peut devenir significatif

en cas de latence de
reé action.
peut eî tre non neé gligeable.
parfois eé leveé .
parfois eé leveé
parfois eé leveé
parfois eé leveé
parfois eé leveé
parfois eé leveé
souvent secondaire
significatif
souvent secondaire
souvent secondaire
souvent significative.
souvent significative.
souvent significative
encore limiteé
aè ne pas neé gliger malgreé l’o
peut eî tre ponctuellement si
peut eî tre eé leveé si neé cessi
parfois significatif
peut eî tre important
Peut eî tre important
Parfois eé leveé .
Parfois eé leveé .
Souvent secondaire in
fine
Souvent secondaire in
fine
Peut eî tre majeur (perte

de donneé e bancaire !).
Peut eî tre majeur (risque

d'image)
Souvent secondaire
Souvent secondaire
Souvent secondaire
Peut eî tre eé leveé .
Parfois majeur
Souvent secondaire
Secondaire
Peut eî tre majeur

(modification de donneé es
financieè res essentielles !)
Eleveé
Souvent secondaire
Souvent secondaire
Souvent secondaire
Souvent secondaire
Souvent secondaire
Parfois secondaire.
Majeur.
Peut eî tre majeur.
Majeur.
Souvent majeur
Peut devenir significatif

reé action ou d’incapaciteé
de substitution de la
compeé tence concerneé e
Parfois secondaire
Peut devenir significatif

reé action ou d’incapaciteé
de substitution de la
compeé tence concerneé e
Souvent secondaire.
Souvent secondaire.
Souvent secondaire.
Souvent secondaire.
Souvent secondaire.
Souvent secondaire.
majeur
Souvent majeur
majeur
eé leveé
eé leveé
souvent secondaire
parfois secondaire
significatif
significatif
souvent secondaire
majeur
majeur
majeur
majeur
majeur
majeur
majeur
majeur
eé leveé
peu eé leveé
eé leveé
peu eé leveé
eé leveé
eleveé
eé leveé
souvent limiteé
modeé reé
modeé reé
modeé reé
modeé reé
modeé reé
peut eî tre majeur
eé leveé
secondaire
eé leveé
parfois eé leveé
souvent secondaire
parfois eé leveé
eé leveé
majeur
majeur
majeur
souvent secondaire
Eleveé aè long terme
Eleveé in fine quand la

crise se deé clare
Pas si marginanl que

cela !
Parfois eé leveé
Secondaire
Souvent secondaire
Secondaire a priori
Secondaire la plupart du
temps
Parfois secondaire
Majeur
Peut eî tre eé leveé
Parfois eé leveé
Eleveé ...Aller au delaè du

besoin latent couî te TRES
cher pour l'entreprise
Eleveé dans le temps

Parfois eé leveé
Peut eî tre eé leveé aè terme
Peut eî tre majeure
couî t d'opportuniteé du
contrat, et de sa non
application in fine
eé leveé e
majeur
majeur
peut eî tre majeur
marginal
marginal mais peut eî tre

eé leveé
limiteé encore aujourd'hui
mineur
couî t d'opportuniteé du
contrat, et de sa non
application in fine
eé leveé si concreé tiseé
eé leveé
majeur
majeur
parfois eé leveé
Secondaire la plupart du
temps
quelquefois eé leveé
quelque fois eé leveé
eé leveé
eé leveé
parfois majeur
majeur
majeur
majeur
majeur
souvent majeur
souvent majeur
majeur selon le
dimensionnement du
projet
majeur selon le
dimensionnement du
projet
majeur selon le
dimensionnement et la
dureé e effective du projet
eé leé veé . Chaque projet est

quasiment sous-
dimensionneé !
secondaire souvent
eé leveé
a la hauteur du budget
initial, souvent
deé multiplieé in fine
peut eî tre majeur
augmentation majeure du
couî t du projet
eé leveé en deé lais
parfois eé leveé
parfois eé leveé
secondaire
secondaire quoique…
secondaire a priori
majeur
eé leveé
eé leveé
souvent eé leveé
eé leveé
souvent secondaire
peut eî tre majeur
secondaire la plupart du
temps
secondaire
secondaire ?
souvent eé leveé
secondaire a priori
limiteé encore aujourd'hui
secondaire aè eé leveé
Eleveé
Eleveé
secondaire parfois
souvent secondaire
majeur potentiellement
parfois eé leveé
peut eî tre eé leveé aè terme
eé leveé
majeur
eé leveé
eé leveé
majeur aè Moyen ou long

terme
peut eî tre majeur
majeur
eé leveé
eé leveé
eé leveé
est-il utile de le
valoriser ?
Actions/couverture
Connaissance fine du pays consideé reé . Maîîtrise des enjeux geé opolitiques. Reé duction de la preé sence,
repositionnement des processus critiques, sortie de zone. Strateé gie d'eé vitement, de reé duction.
Connaissance fine du pays consideé reé et de ses risques sociaux, socieé taux, et/ou environnementaux
propres. Maîîtrise des enjeux sociaux et environnementaux de la zone geé ographique d'exposition.
Reé duction de la preé sence, repositionnement des processus critiques, sortie de zone. Strateé gie
d'eé vitement et de reé duction.
Parfaite connaissance des contextes reé glementaires en preé sence aè respecter. Organisation des
meé canismes de veille reé glementaire approprieé e. Tests de conformiteé des pratiques au contexte en
preé sence. Strateé gie de reé duction.
Mise en oeuvre de dispositifs d'indeé pendance au titre des infrastructures, sensibles ou critique
(teé leé phonie satellitaire, groupes eé lecrogeè nes, autonomie opeé rationnelle compleè te). Deé ploiement de
processus critiques hors zone sensible, en pays frontalier ou en proximiteé . Lobbying avec les
autoriteé s locales afin d'ameé liorer les conditions opeé rationnelles sur site.
Positionnement des activiteé s dans des zones geé ographiques dont les compeé tences en preé sence sont
coheé rentes avec les besoins de l'entreprise. Connaissance intime du niveau social, culturel, eé ducatif
en preé sence. Mise en oeuvre de plans de formation et d'accompagnement adapteé au contexte.
Maîîtrise du contexte reé glementaire. Positionnement restreint d'actifs jugeé s strateé giques. Reé duction
du deé ploiement d'actifs corporels ou financiers deé ployeé s in situ. Strateé gie d'acceptation avec
reé duction aè privileé gier, en valorisant au mieux le couî t eé conomique du risque de non repossession de
l'actif.
Maîïtrise du contexte reé glementaire. Positionnement restreint des volumes d'activiteé s envisageé es,
afin de ne pas geler des ressources de richesse non souhaiteé es.
Connaissance fine du pays consideé reé . Maîîtrise des enjeux geé opolitiques, eé conomiques, sociaux,
conjoncturels de la zone geé ographique d'exposition. Reé duction de la preé sence, repositionnement des
processus critiques, sortie de zone.
Connaissance fine du pays consideé reé et de ses risques propres. Maîîtrise des enjeux geé opolitiques,
eé conomiques, sociaux, conjoncturels de la zone geé ographique d'exposition. Reé duction de la
preé sence, repositionnement des processus critiques, sortie de zone.
Mise en place des solutions preé ventives de contournement: backup, diffeé rents niveaux e stocks
(tampon, de rupture, d'alerte), mise en oeuvre de plans alternatifs d'approvisionnement ou de
substitution. Strateé gie de contournement aè privileé gier.
Mise en place des solutions preé ventives de contournement: backup, diffeé rents niveaux e stocks
(tampon, de rupture, d'alerte), mise en oeuvre de plans alternatifs d'approvisionnement ou de
substitution. Strateé gie de contournement aè privileé gier.
Adaptabiliteé et flexibiliteé du modeè le strateé gique et de production de l'entreprise: reé activivteé de
l'offre aè l'eé volution de la demande, adaptation de la structure de production et de couî t de l'offre,
strateé gie de reé duction du risque aè privileé gier.

Anticipation des cours (marchandisesn MP); reé percussion des hausses au client; mise en place des
couvertures disponibles (contrat de swaps); sur-stockage; modification des consommations et/ou
production (substitution des MP, des produits); eé volution des pratiques et des processus
opeé rationnels (diminution des consommations, productiviteé )
Seé curisation des approvisionnements (sur stockage), mise en oeuvre de proceé deé s ou processus
alternatifs de production, de conception, d'offre. Strateé gie de reé duction, de contournement.
Maîîtrise absolue des composantes de la chaine de valeur et de leurs impacts. Strateé gie de reé duction
partielle du couî t du risque
Seé curisation des approvisionnements (sur stockage), mise en oeuvre de proceé deé s ou processus
alternatifs de production, de conception, d'offre. Strateé gie de reé duction, de contournement.

Analyse preé cise du marcheé viseé , des segments anticipeé s et des profils clients composant chaque
segment strateé giqye. Identification preé cise des besoins speé cifiques de chaque client, et mise en
coheé rence de l'offre aè leur destination. Strateé gie de contournement ou de reé duction
Maîîtrise absolue des composantes de la chaine de valeur et de leurs impacts. Strateé gie de reé duction
partielle du couî t du risque
Analyse preé cise du marcheé , des clients cibleé s et des besoins exprimeé s ; formalisation factuelle des
eé leé ments de diffeé renciation de l'offre ; remise en cause de la qualiteé des argumentaires commerciaux
; validation des eé leé ments de diffeé renciation aupreè s des clients/prospects. Strateé gie de
contournement ou d'eé vitement
; validation des eé leé ments de diffeé renciation aupreè s des clients/prospects. Strateé gie de
contournement ou d'eé vitement
; validation de la coheé rence entre chaîîne de valeur et segment client. Strateé gie de contournement ou
d'eé vitement
d'eé vitement
d'eé vitement
d'eé vitement
Approche processus par deé faut agreé geé e autour d'une famille de processus orienteé e et centreé e client.
Identification des sous-processus critiques et mise en oeuvre des ressources approprieé es aè l'enjeu.
Strateé gie de reé duction ou de contournement
Deé finition preé cise des objectifs rechercheé s par processus et sous-processus opeé rationnels ; mise aè
disposition des ressources approprieé es au niveau d'exigence et de performance rechercheé ; mise en
oeuvre des outils de pilotage et de suivi de la qualiteé et de la performance de l'exeé cution des
processus opeé rationnels de l'entreprise
Elaboration d'une veé ritable vision pour l'entreprise, avec objectifs, moyens coheé rents, ambition et
reé alisme ; pilotage et suivi approprieé s de l'exeé cution ; management adapteé aux profils en place.
Strateé gie de reé duction ou de contournement
Elaboration d'un business plan coheé rent, ambitieux mais reé aliste. Partage de la deé finition des
objectifs et des moyens mis en oeuvre avec l'eé quipe. Transparence dans la deé finition des
fondamentaux de fonctionnement et d'exigence rechercheé e
Mise en oeuvre des dispositifs de pilotage et de suivi de la qualiteé et de la performance des

processus opeé rationnels critiques ; identification et mise en oeuvre des plans alternatifs de
substitution. Strateé gie de contournement, de transfert, de reé duction
Reé flexion strateé gique approfondie avant toute deé marche de diversification de l'offre en rupture
strateé gique. Validation des fondamentaux de l'entreprise et mise en perspective des choix
pressentis. Strateé gies de reé duction (phase pilote neé cessaire), d'acceptation ou d'eé vitement du risque
Reé flexion strateé gique approfondie avant toute deé marche de diversification de l'offre en rupture
strateé gique. Validation des fondamentaux de l'entreprise et mise en perspective des choix
pressentis. Strateé gies de reé duction (phase pilote neé cessaire), d'acceptation ou d'eé vitement du risque
Analyse preé cise du risque Pays et des fondamentaux de reé ussite d'un deé ploiement geé ographique
(coheé rence offre, segment client, chaîîne de valeur). Reé flexion apprfondia d'analyse des marcheé s et
des pratiques locales. Micromanagement in situ. Strateé gie de reé duction (pilote), d'eé vitement ou
d'acceptation
Mise en oeuvre de processus de valorisation, d'acquisition et d'inteé gration extreî mement robustes
(due diligence, processus d'inteé gration dont la ribustesse est deé montreé e) ; analyse fine des
veé ritables motifs de l'acquisition ; deé fintion des eé cueils et des risques anticipeé s. Strateé gie
d'acceptation ou d'eé vitement
Mise en oeuvre des meé canismes robustes de veille technologiques, concurrentielle et eé conomique ;
analyse fine des marcheé s et des cibles potentiels. Strateé gie de reé duction (pilote, dimensionnement
limiteé ), d'eé vitement ou d'acceptation
Analyse fine de la structure de la chaîîne de valeur proposeé e ; identification preé cise de l'appeé tence
des clients/prospects au prix proposeé ; identification du dimensionnement preé cis de la demande et
de l'offre, et de sa coheé rence nominale
Analyse fine de la structure des segments clients cibleé s : identification geé ographique preé cise du
dimensionnement et la localisation de la demande, et de sa coheé rence nominale avec l'offre
proposeé e
Structuration budgeé taire autorisant des niveaux de provisionnement client eé leveé ; meé canismes
robustes de relance et de recouvrement ; division du risque creé dit client par limitation des montants
et des encours ; prise de garantie. Strateé gie de reé duction, d'eé vitement, d'acceptation
Mise en oeuvre des meé canismes robustes de veille technologiques, concurrentielle et eé conomique ;
analyse fine des marcheé s et des cibles potentiels. Strateé gie de reé duction (pilote, dimensionnement
limiteé ), d'eé vitement ou d'acceptation
Analyse fine des marcheé s et des pratiques des clients et des prospects identifieé s. Veille eé conomique
et concurrentielle affirmeé e : adaptabiliteé de l'offre permettant de valoriser les eé leé ments de
diffeé renciation non proposeé s par la concurrence deé loyale ou opaque. Strateé gie de contournement ou
de reé duction.
EÉ tude preé cise des acteurs preé senteé s, des pratiques en vigueur et des conditions d'acceè s aux marcheé s
cibleé s ; veille eé conomique et concurrentielle : approfondissement de l'offre ; commercialisation
indirecte (lobbying, reé seautage, creé dibilisation et leé gitimisation de l'offre proposeé e).
Veille eé conomique concurrentielle des des marcheé s. Connaissances des pratiques commerciale en
vigueur. Deé finition des strateé gies de redeé ploiement des ressources alloueé es le cas eé cheé ant. Strateé gies
de contournement d'acceptation ou de reé duction.
Passer de l'ideé e de prototype puis industrialiser le prototype du produit ou du service vers une
clienteè le requiert une parfaite maîîtrise des cycles opeé rationnels de production de l'offre du bien ou
du service proposeé . Strateé gie de reé duction (phase pilote), de contournement des difficulteé s
eé ventuelles; voire d'eé vitement.
Passer de l'ideé e de prototype puis industrialiser le prototype du produit ou du service vers une
clienteè le requiert une parfaite maîîtrise des cycles opeé rationnels de production de l'offre du bien ou
du service proposeé . Strateé gie de reé duction (phase pilote), de contournement des difficulteé s
eé ventuelles; voire d'eé vitement.
La maitrise amont et aval de la chaine d'acheminement et de la logistique de l'offre requiert une

parfaite maitrise des cycles opeé rationnels de production, de stockage et de distribution de l'offre du
bien ou du service proposeé : Strateé gie de reé duction (phase pilote) de contournement des difficulteé s
eé ventuelles, voire d'eé vitement
Maîîtrise qualitative et quantitative de l'offre produit en amont : dispositifs robustes de deé tection, de
collecte et de traitement des deé fauts et des reé clamations client ; mise en oeuvre des dispositifs de
controî le interne qualitatif approprieé s ; organisation d'une veille qualitative. Strateé gie de
contournement, de reé duction ou de transfert.
EÉ laboration d'un preé visionnel preé cis de treé sorerie ; maîîtrise absolue du besoin en fonds de
roulement, mise en place des solutions de financement court terme (deé couvert, affacturage,
escompte), renforcement des fonds propres, mise en place d'un endettement approprieé de
financement long terme, apports en comptes courants
Deé finition d'une politique creé dit Client. Mise en oeuvre de processus de seé lection clients et de
deé finition de reè gles d'engagement. Deé ploiement de processus de recouvrement et de pilotage du
risque creé dit client. Strateé gie de reé duction de contournement d'acceptation et/ou de transfert.
Maîîtrise des processus opeé rationnels en coheé rence avec les moyens mis en oeuvre et les objectifs
fixeé s. Coheé rence de vision et adeé quation vision/ objectifs/ reé sultats obtenus et attendus. Toutes
strateé gies eé ligibles.
Mise en place des solutions de couverture du risque de taux de change. Veille des marcheé s de
devise ; politique de gestion du risque de change ; changement de devise d'opeé ration; netting.
Strateé gie de reé duction ou de transfert.
Mise en place des solutions de couverture du risque de taux d'inteé reî t. Veille des marcheé s, deé finition
preé cise de la politique de financement et d'investissement de l'entreprise. Strateé gie de reé duction ou
de transfert.
Deé finition d'une politique d'investissement financier et de profil de risque investisseur. Adeé quation
du choix des supports avec le niveau de risque accepteé . Arbitrage trimestriel des positions d'actifs;
gestion proactive des portefeuilles d'actifs financiers. Strateé gies de transfert.
Mise en oeuvre des dispositifs de veille et de deé ploiement de reè gles comptables sinceè res; fideè les,
strictes et inteè gres. Mise en place des compeé tences comptables neé cessaires (comptable, expert-
comptable, CAC). Strateé gie d'eé vitement et de reé duction par nature.
Mise en œuvre des dispositifs de veille et de deé ploiement de reè gles fiscales et comptables sinceè res,
fideè les, strictes et inteè gres. Mise en place des compeé tences fiscales neé cessaires (avocat fiscaliste).
Strateé gie d'eé vitement et de reé duction par nature.
Connaissance et maîîtrise de la structure actionnariale et de deé cision de l'entreprise. Mise en place

de pactes d'actionnaires robustes.
Mise en œuvre de processus d'approvisionnement et fournisseur alternatif par deé faut : multiples
sourcing par nature des processus et sous-processus critiques; deé finition et mise en place des
niveaux de stocks tampon et de rupture approprieé s ; veille fournisseurs, veille concurrentielle.
Deé finition d'une veé ritable politique annuelle et pluriannuelle d'investissement en coheé rence avec les
capaciteé s financieè res et opeé rationnelles de l'entreprise, sa strateé gie et ses prioriteé s. Pilotage et suivi
de l'exeé cution effective de la politique d'investissement, de sa coheé rence et de son acuiteé . Strateé gie
de reé duction par deé faut.
Connaissance des reè gles, des droits et des obligations. Mise en œuvre des dispositifs de controî le de
pilotage et de gouvernance de l'entreprise. Mise en oeuvre de veé ritables contre-pouvoirs
opeé rationnels, organisationnels et humains dans l'entreprise.
Maîîtrise affineé e de la structure des couî ts de l'entreprise : affirmation des eé leé ments de diffeé renciation
de l'entreprise; maîîtrise des couî ts exacerbeé e.
Deé finition de la structure optimale des couî ts de l’entreprise. Mesure des eé carts, pilotage des actions
et validation de la viabiliteé eé conomique du modeè le au quotidien, en coheé rence avec la structure des
couî ts preé visionnels et reé els de l’entreprise. Strateé gie de reé duction.
Deé finition d’une politique ambitieuse de fonds propres (recapitalisation, constitution de fonds
propres par rentabiliteé capitaliseé e), mise en place d’un levier financier coheé rent par endettement
structurel long terme ; acquisition d’actifs critiques strateé giques. Strateé gie de reé duction et de
transfert.
Deé finition preé cise des objectifs associeé s aè l’investissement envisageé ; calcul preé cis du retour sur
investissement anticipeé ; division du risque d’investissement ; mesure de la performance reé elle de
l’investissement reé aliseé . Strateé gie de reé duction, de contournement, d’eé vitement, d’acceptation.
Connaissance preé cise des objectifs rechercheé s par les actionnaires en place ; consensus sur les
objectifs strateé giques communs rechercheé s ; communication et feé deé ration de la structure
actionnariale ; pilotage et maîîtrise de la gouvernance capitalistique.
EÉ laboration d’un preé visionnel preé cis de treé sorerie ; maîîtrise absolue du besoin en fonds de
roulement ; mise en place des solutions de financement CT (deé couvert, affacturage, escompte) ;
renforcement des fonds propres ; mise en place d’un endettement approprieé de financement long
terme ; apports en comptes courants.
Identification des eé nergies critiques, mise en place des dispositifs alternatifs et des meé canismes de
processus deé gradeé s (plan de continuiteé , plan de reprise d’activiteé ). Strateé gie de contournement ou
de reé duction.
Identification des canaux et des moyens critiques, mise en place des dispositifs alternatifs et des
meé canismes de processus deé gradeé s (plan de continuiteé , plan de reprise d’activiteé ). Strateé gie de
contournement ou de reé duction.
Identification des canaux de remonteé e de l’information, de gestion de crise et mise en place des
dispositifs de deé cision et de gestions deé gradeé e et/ou alternative (plan de continuiteé , plan de reprise
d’activiteé ). Strateé gie de contournement ou de reé duction
Identification, deé finition, teste et mise en œuvre des dispositifs de gestion de crise et de Plan de
Continuiteé d’Activiteé (PCA) en cas d’inondation, par site. Strateé gie d’eé vitement, de contournement ou
de reé duction.
Identification, deé finition, teste et mise en œuvre des dispositifs de gestion de crise et de plan de
continuiteé d’activiteé en cas d’incendie, par site. Strateé gie d’eé vitement, de contournement ou de
reé duction.
continuiteé d’activiteé , toute cause, par site. Strateé gie d’eé vitement, de contournement ou de reé duction.
continuiteé d’activiteé , toute cause, par site. Strateé gie d’eé vitement, de contournement ou de reé duction.
Organisation d’une cellule de crise ; identification preé cise des composantes, des roî les et des
responsabiliteé s ; clarification des meé canismes de gestion de crise ; mise aè disposition des moyens
humains, financiers et mateé riels deé dieé s aè la gestion de crise. Strateé gie de reé duction.
Organisation de la gestion de la communication en situation de crise ; identification preé cise des

messages, des roî les et des responsabiliteé s ; clarification des meé canismes de communication de
crise ; mise aè disposition de moyens humains, financiers et mateé riels deé dieé s aè la gestion de crise.
Strateé gie de reé duction
Identification et choix pertinent des prestataires et des sous-traitants ; deé finition des criteè res
d’exigence et de performance imposeé es ; contractualisation permettant un droit de suite et de
controî le de la reé alisation des prestations souhaiteé es. Strateé gie de reé duction.
Deé ploiement d’une veé ritable culture de l’inteé griteé dans l’entreprise ; mise en œuvre des meé canismes
de controî le et de suivi pertinent des activiteé s deé ployeé es dans l’entreprise. La confiance n’exclut pas
le controî le.
le controî le.
le controî le.
Formation et sensibilisation des acteurs deé tenteurs des deé leé gations aè la porteé e de leur deé leé gation,
aux limites et aux enjeux en preé sence. Mise en place de controî le ponctuel et aleé atoire de bon respect
des deé leé gations attribueé es dans le cadre des mandats donneé s.
Formalisation des deé leé gations et des polices de signature et d’engagement, par nature (contrat,
charges, social…). Formation et sensibilisation des acteurs deé tenteurs des deé leé gations aè la porteé e de
leur deé leé gation, aux limites et aux enjeux en preé sence. Mise en place de controî le ponctuel et
aleé atoire de bon respect des deé leé gations attribueé es dans le cadre des deé leé gations attribueé es.
Formalisation des deé leé gations et des polices de signature et d'engagement, par nature (contrat,
charges, social...). Formation et sensibilisation des acteurs deé tenteurs des deé leé gations aè la porteé e de
leur deé leé gation, aux limites et aux enjeux en preé sence. Mise en place de controî le ponctuel et
aleé atoire de bon respect des deé leé gations attribueé s dans le cadre des deé leé gations attribueé es.
Formation et sensibilisation des acteurs de l'entreprise aux enjeux d'inteé griteé . Rappels des reè gles et
des bonnes pratiques. Mise en place de dispositifs de controî le aproprieé s. Strateé gie de reé duction
Formation et suivi de l'utilisation effective des actifs critiques de l'entreprise. Mise en oeuvre de
plans de controî le de l'opeé rationnaliteé des actifs. Veille sur disponibiliteé des actifs critiques. Strateé gie
de reé duction.
Traçabiliteé effective des actifs de l'entreprise par nature (eé quipements, mateé riels, stocks, donneé es...).
Suivi de deé tection et de collecte des pertes effectives d'actifs. Sensibilisation aè l'inteé griteé des acteurs.
Mise en oeuvre de plans de controî le et de suivi des actifs. Veille sur disponibiliteé des actifs critiques.
Traçabiliteé effective des actifs de l'entreprise par nature (eé quipements, mateé riels, stocks, donneé es...).
Suivi de deé tection et de collecte des pertes effectives d'actifs. Sensibilisation aè l'inteé griteé des acteurs.
Mise en oeuvre de plans de controî le et de suivi des actifs. Veille sur disponibiliteé des actifs critiques.
Formation aè l'inteé griteé des acteurs et deé ploiement des reè gles et des bonnes pratiques d'entreprise.
Mise en place des dispositifs de controî le et de surveillance approprieé e des pratiques. Mise en place
des outils d'eé coute tiers (clients, fournisseurs, sous-traitants, marcheé s, concurrents). Strateé gie de
reé duction
reé duction
reé duction
Mise en oeuvre de dispositifs approprieé s de controî le interne, de surveillance et de deé tection des
risques de vol ou d'intrusion, physique ou logique, relatifs aux actifs de l'entreprise, de toute nature
(mateé riels,eé quipements, logiciels, donneé es, devises, stocks, clienteè le....). Strateé gie de reé duction
Mise en oeuvre de dispositifs approprieé s de seé curisation des reé seaux et des donneé es ; deé ploiement
des outils de deé tection des intrusions ; tests de vulneé rabiliteé , audits d'infrastructures. Strateé gies de
reé duction, de contournement
Mise en oeuvre de dispositifs approprieé s de veille, de controî le interne, de surveillance et de

deé tection des risques de contrefaçon, contrebande, deé tournement d'image, etc. Strateé gie de
reé duction et/ou de contournement
Rappels des reè gles et des bonnes pratiques. Mise en place de dispositifs de controî le approprieé s.
Formation et suivi de l'utilisation effective des actifs critiques de l'entreprise. Mise en oeuvre de
plans de controî le de l'opeé rationnaliteé des actifs. Veille sur disponibiliteé des actifs critiques. Strateé gie
de reé duction.
reé duction
reé duction
Mise en place de processus robustes de lancement de nouveaux produits et services : eé tudes,

analyse, validation, deé ploiement, suivi et controî le opeé rationnel. Mise en oeuvre des dispositifs de
veille de conformiteé et de controî le de conformiteé des produits, des services et des pratiques
opeé rationnelles de l'entreprise.
Formation et sensibilisation des acteurs aux reè gles de commercialisation et aux bonnes pratiques.
Mise en oeuvre des dispositifs de controî le et de suivi de reé alisation effective des pratiques
commerciales approprieé es
Formation et sensibilisation des acteurs aux enjeux du traitement de la donneé e personnelle et des
contraintes CNIL. Mise en place des outils adapteé s de deé claration, de traitement et de gestion des
donneé es personnelles
donneé es personnelles.
donneé es personnelles.
Formation et sensibilisation des acteurs aux reè gles de commercialisation et aux bonnes pratiques.
Mise en œuvre des dispositifs de controî le et de suivi de reé alisation effective des pratiques
commerciales approprieé es.
Mise en place des dispositifs approprieé s de recrutement et de composition coheé rente et pertinente
des eé quipes R & D en mode projet. EÉ laboration d’un plan de R & D pluriannuel, remis en cause par
audit interne et/ou externe annuel. Strateé gie de reé duction, d’eé vitement ou d’acceptation.
audit interne et/ou externe annuel. Strateé gie de reé duction, d’eé vitement ou d’acceptation.
Analyse preé cise de la capaciteé opeé rationnelle de l’entreprise aè exeé cuter la fabrication du produit et
de l’offre. Mise en œuvre des moyens approprieé s. Deé ploiement des plans de suivi et de controî le
effectif de la performance attendue. Strateé gie de contournement et/ou de reé duction.
Analyse preé cise de la capaciteé opeé rationnelle de l’entreprise aè maîîtriser le stockage de l’offre. Mise
en œuvre des moyens approprieé s. Deé ploiement des plans de suivi et de controî le effectif de la
performance attendue. Strateé gie de contournement et/ou de reé duction.
Analyse preé cise de la capaciteé opeé rationnelle de l’entreprise aè maîîtriser l’acheminement de l’offre.
Mise en œuvre des moyens approprieé s. Deé ploiement des plans de suivi et de controî le effectif de la
performance attendue. Strateé gie de contournement et/ou de reé duction.
Analyse preé cise de la capaciteé opeé rationnelle de l’entreprise aè maîîtriser la gestion des retours de
l’offre, tous motifs. Mise en œuvre des moyens approprieé s. Deé ploiement des plans de suivi et de
controî le effectif de la performance attendue. Strateé gie de contournement et/ou de reé duction.
Deé finition et affirmation preé cise des argumentaires commerciaux et des cleé s de diffeé renciation ;
pilotage affineé de l’offre commerciale et des outils de commercialisation (canaux, freé quence,
contenu) ; relecture freé quente des supports et des contenus commerciaux ; pilotage de l’exeé cution
commerciale. Strateé gie de reé duction.
Maîîtrise des conditions contractuelles clients. Maîîtrise des capaciteé s opeé rationnelles et
organisationnelles de l’entreprise. Luciditeé et humiliteé avant toute contractualisation client, quel que
soit l’enjeu commercial.
Deé finir les dispositifs d’animation de la relation Client tout au long de la vie du client (prospection,
animation, fin de relation). Piloter les dispositifs commerciaux d’animation et de fideé lisation client.
Analyser les motifs de deé part des clients, et adapter les modes d’animation commerciale le cas
eé cheé ant.
Deé ploiement d’une offre qualitative et quantitative. Formation, sensibilisation et motivation

permanente des acteurs commerciaux de l’entreprise. Pilotage et suivi preé cis de l’efficaciteé de la
Force de Vente, appuyeé e par des indicateurs de performance deé dieé s et speé cifiques.
Analyse preé cise du modeè le strateé gique de l’entreprise ; qualification affineé e des argumentaires et
des cibles viseé es ; pilotage de l’exeé cution de la prospection commerciale ; eé volutiviteé et flexibiliteé des
pratiques de prospection ; mise en œuvre de deé marches meé thodologiques robustes de prospection.
Deé finir avec preé cision le processus de facturation de l’entreprise, tant amont qu’aval (fait geé neé rateur,
workflow, gestion de la donneé e, production et controî le des meé canismes de facturation). Tester
l’acuiteé et la performance des dispositifs de facturation. Controî lez peé riodiquement la pertinence et
l’efficaciteé du B.O. facturation.
Deé finir avec preé cision le processus de livraison de l’entreprise, tant amont qu’aval (fait geé neé rateur,
workflow, gestion de la donneé e, production et controî le des meé canismes opeé rationnels de livraison :
tracing, tracking). Tester l’acuiteé et la performance des dispositifs de livraison. Controî lez
peé riodiquement la pertinence et l’efficaciteé de ce processus opeé rationnel critique, internaliseé ou
externaliseé .
Deé finir avec preé cision la politique et les processus de relance et de recouvrement de l’entreprise.
Mettre en place des indicateurs de performance de recouvrement. Tester l’acuiteé et la performance
des dispositifs de relance. Controî lez peé riodiquement la pertinence et l’efficaciteé de ce processus
opeé rationnel critique, internaliseé ou externaliseé .
Deé finir les reè gles de gestion et de traitement des demandes client : administration des ventes,
service apreè s ventes, accompagnement et traitement des reé clamations. Formation et sensibilisation
des acteurs aè l’importance de la gestion et de la qualiteé d’accueil du client et du prospect.
Deé finir les reè gles de gestion et de traitement des demandes SAV client : accompagnement et
traitement des reé clamations. Formation et sensibilisation des acteurs aè l’importance de la gestion et
de la qualiteé d’accueil du client dans le service apreè s vente.
Deé finir les reè gles de collecte, de traitement et d’actions de l EÉ coute Client (enqueî te Client, eé tudes de
marcheé s…). Suivi des reé ponses apporteé es aè l’EÉ coute Clients et aux besoins exprimeé s par les clients et
les prospects. Veille concurrentielle.
Deé finir une veritable charte graphique homogeè ne dans l'entreprise; mettre en place des meé canismes
adapteé s d'impleé mentation, de pilotage et d'application effective d'une charte graphique homogeè ne
pertinente et coheé rente avec l'objet social et le modeè le strateé gique de l'entreprise
Deé finition des processus critiques de l'entreprise. Elaboration, validation, deé ploiement et tests des
plans de continuiteé d'activiteé . Reé eévaluation des PCA aè chaque changement organisationnel majeur.
deé finition des sites critiques. Elaboration, validation deé ploiement et tests des plans de continuiteé
d'activiteé pour chaque site critique. Reé eévaluation des PCA aè chaque changement organisationnel
majeur.
deé finition des sites critiques. Elaboration, validation deé ploiement et tests des plans de continuiteé
d'activiteé pour chaque site critique. Reé eévaluation des PCA aè chaque changement organisationnel
majeur.
deé finition de la politique de test des PCA et des PRA dans l'entreprise. Pilotage et suivi effectif des
test opeé reé s annuellement aè minima
relecture des documents contractuels et commerciaux de l'entreprise par des juristes speé cialiseé s
(droits des contrats, droit commercial et social). Mise en oeuvre d'une veille reé glementaire robuste,
strateé gie de reé duction ou de transfert.
deé finir la politique de constitution, de gestion, et de rapatriement des archives. Deé finir les reè gles de
destruction des archives, deé finir les supports d'archivage et les meé thodes aè employer
Stabilisation des pratiques opeé rationnelles et renforcement des dispositfis de controî le qualiteé et de
mesure de l'exigence, formation et sensibilisation aux enjeux qualiteé s, refonte des processus
inopeé rents.Strateé gie de reé duction.
Reé eévaluation des pratiques et des capaciteé s opeé rationnelles mises en oeuvre, refonte des protocoles
industriels garantissant le respect des deé lais annonceé s, eé volution des deé lais proposeé s, refonte de
l'enchaîînement de seé quence de production
Identification des causes de rupture d'un cycle de production, d'un processus et d'un sous processus
industriel, mise en place de solutions alternatives d'approvisonnement ou de reé alisation en mode
deé gradeé , strateé gie de reé duction et de contournement
identification des causes potentielles de rupture du cycle d'approvisionnement, mise en palce des
solutions alternatives d'appro ou de reé alisation en mode deé gradeé . Strateé gie de reé duction et de
contournement
identification des causes potentielles de rupture du cycle d'approvisionnement, mise en palce des
solutions alternatives d'appro ou de reé alisation en mode deé gradeé . Strateé gie de reé duction et de
contournement
formation et sensibilisation des acteurs aè la seé curiteé des pratiques, des meé tiers et des gestes
techniques aè respecter, consignes de seé curiteé deé finies implanteé es et suivies
mise en oeuvre des strateé gies de maintenance et de seé curisation des sites et des eé quipements
utiliseé s par l'entreprise. plan de renouvellement des actifs, deé finitions des normes et pratiques de
seé curiteé d'usages
identification des risques environnement de l'entreprise causeé s et ou subis, mise en oeuvre des
reé feé rentiels meé thodologiques permettant la meilleure maîîtrise des enjeux associeé s aux risques
environnementaux ISO 14000, mise en place des indicateurs de suivis des rejets ou pratiques
sensibles, strateé gie de reé duction des transferts,
Deé finition et mise en place des pratiques seé curitaires anti-incendies, formation, sensibilisation et
tests freé quents des eé quipes et de l'application effective des bonnes pratiques, strateé gie de reé duction
et d'eé vitement
Deé finition et mise en place des pratiques seé curitaires anti-innondation, formation, sensibilisation et
et d'eé vitement
Deé finition et mise en place des pratiques seé curitaires anti-explosion, formation, sensibilisation et
et d'eé vitement
Deé finition et mise en place des pratiques seé curitaires en cas de seé ismes ou de glissements de
terrains, formation, sensibilisation et tests freé quents des eé quipes et de l'application effective des
bonnes pratiques, strateé gie de reé duction et d'eé vitement
audit interne et/ou externe annuel. Strateé gie de reé duction, d’eé vitement ou d’acceptation
audit interne et/ou externe annuel. Strateé gie de reé duction, d’eé vitement ou d’acceptation
Analyse preé cise de la capaciteé opeé rationnelle de l’entreprise aè maîîtriser le stockage de l’offre. Mise
en œuvre des moyens approprieé s. Deé ploiement des plans de suivi et de controî le effectif de la
performance attendue. Strateé gie de contournement et/ou de reé duction
Deé finir avec preé cision le processus de livraison de l’entreprise, tant amont qu’aval (fait geé neé rateur,
workflow, gestion de la donneé e, production et controî le des meé canismes opeé rationnels de livraison :
tracing, tracking). Tester l’acuiteé et la performance des dispositifs de livraison. Controî lez
peé riodiquement la pertinence et l’efficaciteé de ce processus opeé rationnel critique, internaliseé ou
externaliseé
Mise en œuvre de dispositifs approprieé s de controî le interne, de surveillance et de deé tection des
risques de vol ou d’intrusion, physique ou logique, relatifs aux actifs de l’entreprise, de toute nature
(mateé riels, eé quipements, logiciels, donneé es, devises, stocks, clienteè le, etc.). Strateé gie de reé duction
Deé finition des stocks critiques et diffeé rents niveaux d’alertes preé ventifs ; mise en œuvre de
processus alternatifs d’approvisionnement ou de production deé gradeé e. Strateé gie de reé duction ou de
contournement
Identification de toutes les causes susceptibles d’alteé rer le fonctionnement nominal d’une chaîîne de
production ou d’un processus industriel ; deé finition et mise en œuvre des plans de contournement
et de continuiteé ; deé finition et mise en place des PCA et des PRA. Strateé gie de contournement et de
reé duction.
Identification de toutes les causes susceptibles d’alteé rer le fonctionnement nominal d’une chaîîne de
production ou d’un processus industriel ; deé finition et mise en œuvre des plans de contournement
et de continuiteé ; deé finition et mise en place des PCA et des PRA. Strateé gie de contournement et de
reé duction.
Identification des canaux de remonteé e de l’information, de gestion de crise et mise en place des
dispositifs de deé cision et de gestions deé gradeé e et/ou alternative (plan de continuiteé , plan de reprise
d’activiteé ). Strateé gie de contournement ou de reé duction.
Relecture des conditions geé neé rales contractuelles proposeé es aux clients. Limitation du nombre des
versions contractuelles existantes. Veé rification freé quente de l’eé ligibiliteé et de la leé galiteé des clauses
contractuelles signeé es. Strateé gie de reé duction
Relecture des conditions geé neé rales contractuelles proposeé es aux distributeurs. Limitation du
nombre des versions contractuelles existantes. Veé rification freé quente de l’eé ligibiliteé et de la leé galiteé
des clauses contractuelles signeé es. Strateé gie de reé duction.
Relecture des conditions geé neé rales contractuelles proposeé es aux franchiseé s. Limitation du nombre
des versions contractuelles existantes. Veé rification freé quente de l’eé ligibiliteé et de la leé galiteé des
clauses contractuelles signeé es. Strateé gie de reé duction.
Relecture des conditions geé neé rales contractuelles proposeé es aux franchiseurs. Limitation du nombre
des versions contractuelles existantes. Veé rification freé quente de l’eé ligibiliteé et de la leé galiteé des
clauses contractuelles signeé es. Strateé gie de reé duction
Relecture des conditions geé neé rales contractuelles proposeé es par les fournisseurs. Veé rification
freé quente de l’eé ligibiliteé et de la leé galiteé des clauses contractuelles signeé es. Strateé gie de reé duction.
Relecture des conditions geé neé rales contractuelles proposeé es par les assureurs. Veé rification
freé quente de l’eé ligibiliteé , de l’applicabiliteé effective et de l’inteé reî t des contrats et des clauses
contractuelles assurantielles signeé es. Strateé gie de transfert du risque parfois inefficace, mais
oneé reuse la plupart du temps.
Lecture approfondie des contrats de bail et des conditions speé cifiques (objet, usage, conditions de
sortie…). Analyse preé cise des besoins (locaux, positionnement, distribution, dimensionnements
approprieé s) et reé flexion strateé gique entre acquisition et location. Strateé gie de reé duction.
Connaissance approfondie du droit du travail et des obligations employeur ; relecture speé cialiseé e
des contrats aè utiliser et des conditions d’utilisation ; mise en œuvre d’une veille sociale et
reé glementaire adapteé e. Strateé gie de contournement, de reé duction ou et transfert.
Maîîtrise des eé leé ments opeé rationnels, documentaires et juridiques du litige en cours. Mise en œuvre
d’une veé ritable strateé gie de traitement et de continuiteé de gestion du dossier ; accompagnement
speé cialiseé eé ventuel. Strateé gie de reé duction, de transfert ou d’acceptation.
speé cialiseé eé ventuel. Strateé gie de reé duction, de transfert ou d’acceptation
speé cialiseé eé ventuel. Strateé gie de reé duction, de transfert ou d’acceptation.
speé cialiseé eé ventuel. Strateé gie de reé duction, de transfert ou d’acceptation
Maîîtrise des eé leé ments opeé rationnels, documentaires et juridiques du litige en cours. Mise en œuvre d’u
Maîîtrise des dimensions reé glementaires et prudentielles associeé es aux contraintes EHS et environnement
Maîîtrise des obligations leé gales, reé glementaires et prudentielles associeé es aux activiteé s de l’entrepri
Maîîtrise des obligations leé gales, reé glementaires et prudentielles associeé es aux activiteé s de l’entrepr
Maîîtrise des obligations leé gales, reé glementaires et prudentielles associeé es aux activiteé s de l’entrepr
Maîîtrise des obligations leé gales, reé glementaires et prudentielles associeé es aux activiteé s contractuali
Maîîtrise des obligations CNIL associeé es aux activiteé s de l’entreprise. Formation et sensibilisation de
Maîîtrise des obligations associeé es aux enjeux de la proprieé teé intellectuelle. Formation et sensibilisat
Maîîtrise des obligations associeé es aux enjeux des transactions deé mateé rialiseé es de toute nature. Forma
Maîîtrise des obligations associeé es aux enjeux de la proprieé teé industrielle. Formation et sensibilisati
Maîîtrise des obligations associeé es aux enjeux civils et peé naux des acteurs de l’entreprise. Formation
Maîîtrise des obligations associeé es aux enjeux de la proprieé teé industrielle. Formation et sensibilisati
Maîîtrise des obligations associeé es aux enjeux du code du travail et de la leé gislation du travail applic
Identification preé cise de la technologie aè utiliser pour le deé veloppement d’applications. Choix seé lecti
Deé finition et mise en œuvre des solutions de contournement ou de maintien deé gradeé e des opeé rations : s
Seé curisation des eé quipements sensibles en mise hors d’eau (plancher hors sol sureé leveé , seé curisation
anti-inondation des salles sensibles) ; localisation approprieé e des sites ; mise en place des solutions
de sauvegarde et de restauration approprieé e. Strateé gie de contournement, de reé duction ou de
transfert.
Seé curisation des eé quipements sensibles des risques naturels ; localisation approprieé e des sites ;
mise en place des solutions de sauvegarde et de restauration approprieé e. Strateé gie de
contournement, de reé duction ou de transfert.
Deé finition et mise en œuvre d'une politique de seé curiteé informatique.
Deé finition et mise en œuvre d'une politique de seé curiteé informatique.
Mise en œuvre d'une charte d'inteé griteé dans l'entreprise. Attribution, affectation et suivi des actifs
mis aè disposition des eé quipes ; gestion fine des stocks de mateé riels et consommables informatiques ;
seé curisation des actifs. Strateé gie de reé duction.
Seé curisation des acceè s et des actifs ; gestion fine des actifs et des stocks ; mise en œuvre d'une charte
d'inteé griteé dans l'entreprise. Attribution, affectation et suivi des actifs mis aè disposition des eé quipes ;
gestion fine des stocks de mateé riels et consommables informatiques. Strateé gie de reé duction.
Deé finition et mise en place d'une politique de seé curiteé informatique et de seé curisation des donneé es.
Mise en place de bonnes pratiques et d'usage relativement aè la gestion de la donneé e (accessibiliteé ,
confidentialiteé , reè gles de sortie…). Strateé gie de reé duction.
Deé finition et mise en place d'une politique de seé curiteé informatique et de seé curisation des donneé es.
Mise en place de bonnes pratiques et d'usage relativement aè la gestion de la donneé e (accessibiliteé ,
confidentialiteé , reè gles de sortie…). Deé finition des reè gles de communication en situation de crise.
Strateé gie de reé duction.
Mise en place d'une politique de seé curiteé informatique, de seé curisation de reé plication et de
restauration des donneé es ; tests de sauvegarde et de restauration. Duplications multiples des
donneé es et traitements sensibles, aè freé quence preé deé finie.
restauration des donneé es ; mise en œuvre d'une charte d'inteé griteé ; formation et sensibilisation des
acteurs ; deé tection des modifications de donneé es reé aliseé es.
restauration des donneé es ; mise en œuvre d'une charte d'inteé griteé ; formation et sensibilisation des
acteurs ; deé tection des modifications de donneé es reé aliseé es.
Deé finition et mise en place de la politique de seé curisation des acceè s informatiques de l'entreprise ;
seé curisation des reé seaux ; mise en œuvre des outils de deé tection d'intrustion externe. Strateé gie de
reé duction.
Mise en place des solutions de continuiteé d'activiteé (PCA) en cas de rupture de services rendus ;
deé finition et mise en place d'une politique de seé curiteé informatique. Identification de l'enjeu associeé
aux perturbations de services. Strateé gie de contournement, de reé duction ou de transfert.
Seé curisation des dispositifs de commercialisation en @commerce. Seé curisation des sites et des
transactions. Traçabiliteé des intrusions, des attaques et des deé tournements. Veille technologique.
Strateé gie de reé duction et de contournement.
Seé curisation des infrastructures, des reé seaux et des donneé es sensible. Mise en place des outils de
deé tection d'intrusion et d'eé coute des reé seaux. Veille technologique.
Formation et sensibilisation des acteus aè la sensibiliteé des donneé es, aux reè gles d'usage. Partage de
bonnes pratiques. Mise en place des deé leé gations et des homologations approprieé es. Strateé gie de
reé duction et de contournement.
Division des risques (multiples prestataires, technologies reé plicables, rotation freé quente des
acteurs). Capitalisation permanente de la connaissance. Internalisation des compeé tences. Strateé gie
de reé duction.
Criteé risation fine des choix d'eé quipements et de fournisseurs. Politique d'invetissement ou d'usage.
Deé finition des politiques d'investissement, de remplacement et de dureé e de vie et d'usage des
mateé riels. Mise en œuvre des plans de maintenance d'eé quipements. Strateé gie de reé duction, de
contournement ou de transfert.
Criteé risation fine des choix d'applications logicielles et des prestataires de deé veloppement ou de
maintenance. Strateé gie logicielle. Deé finition des politiques d'investissement, de remplacement et de
dureé e de vie et d'usage des applications. Mise en oeuvre des plans de maintenance applicative.
Strateé gie de reé duction, de contournement ou de transfert.
Criteé risation fine des choix d'applications logicielles et des prestataires de deé veloppement ou de
maintenance. Strateé gie logicielle. Deé finition des politiques d'investissement, de remplacement et de
dureé e de vie et d'usage des applications. Mise en oeuvre des plans de maintenance applicative.
Strateé gie de reé duction, de contournement ou de transfert.
Formation et sensibilisation des acteus aè la confidentialiteé des donneé es. Maîîtrise des deé leé gations,
des acceè s et habilitations aux donneé es sensible. Seé curisation des environnements techniques et
applicatifs. Mise en œuvre des outils et des deé marches fonctionnelles approprieé s de seé curisation.
Veille technologique. Strateé gie de reé duction.
Formation et suivi adapteé des actions sensibles des opeé rationnels ; mise en place des plans de
controî le adapteé ; sensibilisation aè l’erreur ; deé finition.
Formation et suivi adapteé des actions sensibles des opeé rationnels ; mise en place des plans de
controî le adapteé ; sensibilisation aè l’erreur ; deé finition
Mise en place d’une politique de seé curiteé informatique, de seé curisation des applications, des
infrastructures, des moyens et des donneé es ; formation et sensibilisation des acteurs ; dispositifs de
deé tection.
Mise en place, animation et pilotage des dispositifs adapteé s de communication et de veille sociale ;
maintien du dialogue et de la qualiteé des eé changes avec les salarieé s et les instances de
repreé sentation ; eé coute salarieé s, accompagnement externe preé ventif ou curatif. Strateé gie de
reé duction par deé faut.
Mise en place, animation et pilotage des dispositifs adapteé s de communication, de deé tection et de
traitement des conflits internes dans l’entreprise ; mise en place de dispositifs de traitement des
situations de conflits. Strateé gie de reé duction par deé faut.
Mise en place, animation et pilotage des dispositifs adapteé s de communication et de veille sociale ;
maintien du dialogue et de la qualiteé des eé changes avec les salarieé s et les instances de
repreé sentation ; eé coute salarieé s, accompagnement externe preé ventif ou curatif. Strateé gie de
reé duction par deé faut.
Identification et application effective des obligations reé glementaires de droit social ; formation et
sensibilisation des acteurs responsables des RH ; mise en place des dispositifs approprieé s de veille
reé glementaire et jurisprudentielle.
Feé deé ration des eé quipes autour de la vision de l’entreprise, des missions individuelles et collectives
confieé es ; mobilisation, motivation et gestion des ressources ; eé laboration des plans de
deé veloppement individuels ; formation et accompagnement individuels ; pilotage preé ventif des
deé parts. Strateé gie de reé duction.
Deé finition preé cise des besoins, emplois et compeé tences rechercheé s ; mise en œuvre de dispositifs de
recrutement et de seé lection approprieé s ; GPEC ; vision strateé gique affirmeé e
Identification des acteurs et des compeé tences cleé s dans l’entreprise ; motivation, feé deé ration et
mobilisation des acteurs critiques ; gestion speé cifique des ressources critiques de l’entreprise.
Mise en œuvre des meé canismes adapteé s de gestion des dispositifs des charges sociales dans
l’entreprise ; deé tection des erreurs ou omissions. Strateé gie de reé duction
l’entreprise ; deé tection des erreurs ou omissions. Strateé gie de reé duction.
Deé finition et mise en œuvre d’une politique sociale non discriminante et garantissant l’eé galiteé de
traitement des salarieé s ; formation et sensibilisation des acteurs ; mise en œuvre des dispositifs
approprieé s de deé tection et de traitement des risques de discrimination ou d’ineé galiteé . Strateé gie de
reé duction, d’eé vitement.
Deé finition preé cise et mise en œuvre des moyens approprieé s aux processus de recrutement ;
deé finition des besoins ; professionnalisation de la deé marche ; accompagnement et externalisation.
Strateé gie de reé duction, de contournement, de transfert
Deé finition et mise en œuvre d’une politique de recrutement non discriminante et garantissant
l’eé galiteé de traitement des candidats ; formation et sensibilisation des acteurs ; mise en œuvre des
dispositifs approprieé s de deé tection et de traitement des risques de discrimination ou d’ineé galiteé en
mode recrutement. Strateé gie de reé duction, d’eé vitement
Deé finition et mise en œuvre d’une politique approprieé e des ressources et des compeé tences ; gestion
d’une cartographie approprieé e des emplois et des besoins ; GPEC : eé laboration et mise en œuvre
d’un plan de formation. Strateé gie de reé duction
Deé finition preé cise de la cartographie des emplois et des compeé tences. Humiliteé et luciditeé des
dirigeants, des encadrants et des acteurs en charge des RH. Formation et sensibilisation. Taux de
succeè s des acteurs dans leur poste. Controî le de coheé rence objectifs attribueé s/performance
Mise en œuvre des obligations leé gales de repreé sentativiteé salariale et syndicale adapteé es aè
l'entreprise en fonction des reè gles en vigueur, mise en œuvre de veille reé glementaire sociale.
Strateé gie d'eé vitement
Formation et sensibilisation des acteurs au xtypes de contrats de travail et d'usage (CDI, CDD,
Inteé rim, stage, renouvellement, rupture, essai etc), mise en œuvre de veille reé glementaire sociale.
Strateé gie d'eé vitement
Pilotage maîîtriseé du plan social (formation, accompagnement), identification preé cise des risques
associeé s en amont, pilotage de la qualiteé de l'eé xeé cution du plan social. Strateé gie d'eé vitement.
Pilotage maîîtriseé des actions de licenciement (eé ligibiliteé , leé gitimiteé , meé canismes formels, reè gles
d'exeé cutions), politage de la qualiteé de l'eé xeé cution des licenciements. Strateé gie d'eé vitement.
Deé finition et mise en œuvre du Document Unique et de controî le des risques professionnels dans
l'entreprise. Strateé gie d'eé vitement.
Formation et sensibilisation des acteurs, mise en œuvre des dispositifsapproprieé s de deé tection, de
veille, d'eé coute et de libeé ration de parole, GPEC, mise en œuvre des dispositifs adapteé s de controî le
interne multi-niveaux.
Formation et sensibilisation preé ventive des acteurs face aè l'agression, formation et sensibilisation aè
la seé curiteé , mise en œuvre des moyens approprieé s de formation aè l'inteé griteé et aè la seé curisation
physique des eé quipes, seé curisation maximale des sites et des services exposeé s
Formation et sensibilisation des acteurs aè la gestion des conflits, mise en œuvre des moyens
approprieé s de traçabiliteé des faits et de leur traitement effectif.
Formation et sensibilisation preé ventive des acteurs face aè l'agression, formation et sensibilisation aè
la seé curiteé , mise en œuvre des moyens approprieé s de seé curisation physique des eé quipes (acceè s,
vecteur de contact), seé curisation maximale des sites et des services exposeé s.
Formation et sensibilisation des acteurs aè la gestion des conflits, mise en œuvre des moyens
approprieé s de traçabiliteé des faits et de leur traitement effectif.
Formation et sensibilisation preé ventive des acteurs face aè l'attaque, au hold-up, formation et
sensibilisation çaè la seé curiteé , mise en œuvre des moyens approprieé s de seé curisation physique des
sites et des modes opeé ratoires, seé curisation maximale des sites et des services exposeé s
Formation et sensibilisation des acteurs aux pratiques approprieé es et aux deé marches inadapteé es,
sensibilisation aè l'enjeu de toute l'entreprise, mise en œuvre des moyens de deé tection et de
traitement adapteé s. Strateé gie d'eé vitement.
Formation et sensibilisation des acteurs aè l'enjeu, aux notions de harceè lement; mise en œuvre des
moyens de deé tection et de traitement approprieé des situations rencontreé es. Strateé gie d'eé vitement
identification, deé tection et traitement des conditions de creé ation des situations conflictuelles
(clarification des deé cisions, eé quiteé , communication interne, rappel des valeurs,…) mise en œuvre des
relais de communication interne approprieé s, traitement affectif des conflits latents
Formation et sensibilisation des acteurs aè l'enjeu, rappels des bonnes pratiques et de la

reé glementation en vigueur relativement en vigueur relativement aè l'alcool sur le lieu de travail,
implication des tiers contributeurs (meé decine du travail). Validation compeé tence/ roî le occupeé en
situation d'alcoolisme seé veè re
reé glementation en vigueur relativement en vigueur relativement au tabac sur le lieu de travail,
implication des tiers contributeurs (meé decine du travail). Validation compeé tence/ roî le occupeé en
situation de tabagisme seé veè re

reé glementation en vigueur relativement en vigueur relativement aux drogues "douces" sur le lieu de
travail, implication des tiers contributeurs (meé decine du travail, psychologue). Validation
compeé tence/ roî le occupeé en situation de tabagisme seé veè re

reé glementation en vigueur relativement en vigueur relativement aux drogues "dures" sur le lieu de
compeé tence/ roî le occupeé en situation de tabagisme seé veè re

reé glementation en vigueur relativement en vigueur relativement aux psychotropes sur le lieu de
compeé tence/ roî le occupeé en situation d'addiction seé veè re
Pilotage extreî mement fin des enjeux sociaux et psychosociaux en contexte de plan social,
communication interne surmultiplieé e, transparence, coheé rence et eé quiteé des actions entreprises,
libeé ration de la parole
Elaboration et adheé sion de la vision de l'entreprise par l'ensemble des composantes de la

gouvernance, reé evaluation freé quente des pratiques de gouvernance, deé finition preé cise des reè gles de
prise de deé cision et d'actions, mise en œuvre d'une gouvernance proactive de l'entreprise
Deé finition factuelle de la vision, de l'image espeé reé e et validation de la coheé rence strateé gique du
modeè le et de l'image institutionnelle produite. Analyse de l'image de l'entreprise par des tiers
exteé rieurs. Ecoute et sondage clients permettant de qualifier l'image. Strateé gie de reé duction
Formation et sensibilisation des acteurs aè l'inteé griteé , au droit de proprieé teé , mise en œuvre des outils
et des pratiques permettant la pratique d'usages licites dans l'entreprise
Deé finition et mise en œuvre d'une politique de gestion d'image et de dispositifs approprieé s de
deé tection des diffamations. Deé ploiement des politiques de reé ponses approprieé es (attaques
judiciaires, communication externe/interne)
Mise en œuvre des moyens approprieé s pour limiter les risques sociaux, psychosociaux et
environnementaux de l'entreprise. Deé ploiement des moyens de formation, sensibilisation et
deé tection des risques associeé s. Strateé gie de reé duction, d'eé vitement
Maîîtrise de la chaîîne de communication interne et externe de l'entreprise, controî le de la qualiteé des

eé crits, formation et sensibilisation des acteurs aè l'enjeu en relation interne, tiers
Mise en œuvre des moyens approprieé s pour limiter les risques environnementaux de l'entreprise.
Deé ploiement des moyens de formation, sensibilisation et deé tection des risques associeé s. Strateé gie de
reé duction, d'eé vitement
Formation et sensibilisation des acteurs aux enjeux des risques sociaux et psychosociaux.
Deé ploiement des moyens de deé tection et de traitement. Reé action immeé diate requise. Strateé gie
d'eé vitement, de reé duction
Mise en œuvre d'une cellule de crise adapteé e, deé finition et test opeé rationnel des processus de
gestion de crise dans l'entreprise. Strateé gie de reé duction, d'eé vitement
Deé finition preé cise des situations potentielles de de crise dans l'entreprise, deé finition et mise en
œuvre d'une cellule de crise approprieé e, test de la robustesse des processus opeé rationnels en cas de
crise deé clareé e dans l'entreprise. Strateé gie de reé duction
Test de l'opeé rationnaliteé , de l'efficaciteé et de la pertinence des dispositifs de gestion de crise dans
l'entreprise, test de l'efficaciteé des cellules de crise. Strateé gie de reé duction
deé finition des veé ritables plans de suivi post-crise, pilotage des actions correctives aè deé ployer post
crise; approche systeé matique de retour d'expeé rience en situation de crise, plan de traçabiliteé
systeé matique des deé cisions et des actions en situation de crise. Strateé gie de reé duction, d'eé vitement.
Deé finition preé cise des reè gles de communication (canaux, vecteurs, deé leé gataires, contenus,
coheé rence, freé quence, etc.) ; maitrîîse absolue de la chaîîne de communication dans et aè l'exteé rieur de
l'entreprise. Strateé gie de reé duction, d'eé vitement
Identification preé cise des processus critiques de l'entreprise, des situations de crises aè envisager;
controî le de coheé rence des reè gles d'activation de la cellule de crise ; partage d'expeé rience avec les
tiers. Strateé gie de reé duction
Deé finition preé cise des cadres de reé feé rence de documentation de la connaissance (indexation,
formalisme, processus de deé finition, validation, deé ploiement, reé actualisation...) ; mise en oeuvre d'un
point central de gestion de la connaissance et d'une veé ritable politique de capitalisation , de gestion
et de maintien de la connaissance formaliseé e dans l'entreprise. Strateé gie de reé duction.
Deé finition preé cise des cadres de reé feé rence de documentation de la connaissance (indexation,
formalisme, processus de deé finition, validation, deé ploiement, reé actualisation...) ; mise en oeuvre d'un
point central de gestion de la connaissance et d'une veé ritable politique de capitalisation , de gestion
et de maintien de la connaissance formaliseé e dans l'entreprise. Strateé gie de reé duction.
Deé finition et mise en oeuvre d'une veé ritable politique de gestion documentaire de la connaissance;
pilotage des actions d'actualisation; tests de validiteé de la coheé rence des processus, proceé dures et
modes opeé ratoires deé ployeé s. Strateé gie de reé duction.
Documenter la connaissance; identification des remplaçants, formation et sensibilisation des actions

aè conduire en situation de necessiteé ; peé rennisation des savoirs et des pratiques. Strateé gie de
reé duction.
Deé finition et mise en oeuvre d'un plan de formation; identification des processus critiques et des
modes de couverture approprieé s; pilotage et suivi des formations; tests sur l'opeé rationnaliteé
effective des pratiques en situation d'absence. Strateé gie de reé duction.
Cartographie des emplois et des compeé tences; formalisation des plans de soutien et des backup;
formation et sensibilisation; tests d'opeé rationnaliteé . Strateé gie de reé duction.
Identification et mise en oeuvre des plans de continuiteé et de sauvegarde des activiteé s critiques;
tests de la qualiteé opeé rationnelle des plans de sauvegarde. Strateé gie d'eé vitement, de reé duction.
Deé finir, formaliser et deé ployer une politique opeé rationnelle d'identification des compeé tences cleé s de
l'entreprise; deé ploiement d'outils pertinents de maîîtrise de la connaissance critique; preé paration
des plans de sauvegarde ou de substitution. Strateé gie de reé ducion.
l'entreprise : supports, canaux, meé dias, formats, sauvegarde, localisation... Strateé gie de reé duction.
Mise en oeuvre d'une GPEC pertinente et efficace; capitalisation des savoirs; mise en oeuvre du
tutorat, de mentorat; gestion proactive des deé parts preé vus. Strateé gie de reé duction.
Deé finition des reè gles de deé tention, de capitalisation et de transferts des actifs immateé riels de
l'entreprise (habilitation, reè gles de transferts, supports seé curiseé s...). Strateé gie d'eé vitement, de
reé duction.
Validation fine de la coheé rence et des composantes du modeè le, des segments strateé giques. Deé finition
de la surqualiteé associeé e aè l'offre. Validation du niveau de besoin latent maximal aè proposer au
client/prospect. Strateé gie de reé duction.
Deé finition d'une politique de controî le interne; deé finition des "sondes cleé s" aè positionner, pilotage
des eé carts et des dysfonctionnements rencontreé s; formation et sensibilisation des acteurs aè l'apport
des deé marches de type controî le interne (ameé lioration, performance, efficaciteé , reé duction du couî t du
risque). Strateé gie de reé duction.
Deé finition d'une politique de controî le interne peé riodique, par processus ; deé finition des "sondes
cleé s" aè positionner, pilotage des eé carts et des dysfonctionnements rencontreé s; formation et
sensibilisation des acteurs aè l'apport des deé marches de type controî le interne (ameé lioration,
performance, efficaciteé , reé duction du couî t du risque). Strateé gie de reé duction.
Deé finition d'une politique de controî le de la conformiteé des opeé rations (reé glementation en vigueur,
pratiques deé ployeé es...), par processus ; deé finition des "sondes cleé s" aè positionner, pilotage des eé carts
et des dysfonctionnements rencontreé s; formation et sensibilisation des acteurs aè la conformiteé , aè
l'inteé griteé et aè l'apport des deé marches de type controî le interne (ameé lioration, performance,
efficaciteé , reé duction du couî t du risque). Strateé gie de reé duction.
Deé finition et deé ploiement d'un plan pluriannuel et annuel de controî le interne ; pilotage et suivi des
reé alisations; validation des peé rimeè tres auditeé s; identification et suivi des manquants (processus,
proceé dures...). Strateé gie de reé duction.
Deé finition, mise en oeuvre et animation effective des dispositifs de gestion de la qualiteé critiques
pour l'entreprise et ses clients. Strateé gie d'eé vitement, de reé duction.
Formation et sensibilisation des acteurs aè l'inteé griteé , aux enjeux du controî le interne; gestion
approprieé e des profils en charge di controî le et de l'audit; rappels des bonnes pratiques. Strateé gie de
reé duction.
Deé finition des fondamentaux strateé giques de l'entreprise, de la coheé rence des actions et des
moyens; pilotage effectif des dispositifs, de l'exigence aè accomplir et de l'animation neé cessaire
permettant le maintien de la certification du tiers de confiance. Formation et sensibilisation des
acteurs aè l'enjeu.
Compreé hension approfondie des clauses contractuelles assurantielles, deé finitions preé cises des
besoins reé els, mesure du couî t du risque net, reé flexion strateé gique sur l'enjeu de la couverture des
risques. Strateé gie de reé duction
Cadrage preé cis du projet reé oganisationel envisageé , identification maximalliste des impacts, gestion
pertinente du changement, communication interne et externe approprieé e. Pilotage et suivi de
l'exeé cution du changement et impact effectif. strateé gie de reé duction
Deé finition, mise en oeuvre et animation effective des dispositifs d'eé coute client et marcheé .
Reé actualisation de l'analyse strateé gique de l'entreprise. Strateé gie d'eé vitement, de reé duction
Deé finition, mise en oeuvre et animation effective des dispositifs d'eé coute client et marcheé .
Reé actualisation de l'analyse strateé gique de l'entreprise. Strateé gie d'eé vitement, de reé duction
Identification des risques environnementaux de l'entreprise, causeé e et ou potentiellement subie,

mise en oeuvre des reé feé rentiels meé thodologiques permettant la meilleure maîîtrise des enjeux
associeé s aux risques environnementaux ISO 14000. Mise en place de strateé gie d'eé vitement, de
contournement ou de reé duction
Deé finition et mise en oeuvre des solutions de contournement eé ventuel approprieé es (produits de
susbtitution, changement de modeè le strateé giquen de la structure de chaîîne de valeur...) Strateé gie de
contournement
Formation et sensibilisation des acteurs aè l'enjeu environnemental et aux reè gles aè respecter.
Deé finition et mise en oeuvre d'une politique preé ventive d'entreprise. Strateé gie d'eé vitement, de
reé duction, de contournement
Formation et sensibilisation des acteurs au deé veloppement durable. Redeé finition des processus
d'achats, d'approvisionnement, de pratiques opeé rationnelles et organisationnelles relativement au
deé veloppement durable. Strateé gie de reé duction et de contournement
Formation et sensbilisation aè l'enjeu des eé missions de CO2 dans l'entreprise. Redeé finition des
pratiques perfectibles. Elaborayion d'un bilan carbone annuel. Suivi des indicateurs de performance
de deé veloppement durable.
Compreé hension approfondie des clauses contractuelles assurantielles, deé finitions preé cises des
besoins reé els, mesure du couî t du risque net, reé flexion strateé gique sur l'enjeu de la couverture des
risques. Strateé gie de reé duction
Deé finition preé cise de la vision et du modeè le strateé gique de l'entreprise. Feé deé ration, animation et
motivation des eé quipes autour de l'enjeu. Clarteé et suivi des objectifs effectivement rechercheé s.
Gestion pertinente de la communication interne et des compeé tences
Deé finition preé cise de la vision et du modeè le strateé gique de l'entreprise. Feé deé ration, animation et
motivation des eé quipes autour de l'enjeu. Clarteé et suivi des objectifs effectivement rechercheé s.
Gestion pertinente de la communication interne et des compeé tences
Identification preé cise des forces et faiblesses de l'eé quipe de direction. Libeé ration de la parole et
pilotage objectif de la performance individuelle et collective de la direction de l'entreprise. Strateé ge
d'eé vitement absolue, compte tenu des risques de dommages associeé s
Adeé quation absolue Homme/Projet. Questionnement et veé riteé des enjeux, des besoins, de la capaciteé
de leadership reé elle du dirigeant. Accompagnement individuel. Entraîînement aè la communication
multicanal. Strateé gie d'eé vitement.
l'entreprise, deé ploiement d'outils pertinents de maîîtrise de la connaissance critique; preé paration
des plans de sauvegarde ou de substitution. Strateé gie de reé duction
Deé finition preé cise des indicateurs reé feé rents, de leur composition et de leur mode d'alimentation et
de traitement. Veé rification de la validiteé et de la fiabiliteé des donneé es utiliseé es. Controî le de
coheé rence des indicateurs de performance. Maintien et culture du sens critique vis-aè -vis de
l'information
Validation des indicateurs de pilotage utiliseé s. Mise en oeuvre de plans de suivi des actions deé finies
et des instances approprieé es de pilotage des activiteé s. Formation et sensibilisation des acteurs aè
l'exigence
Deé finition des meé canismes de communication interne (freé quence, canaux, contenus, eé metteurs,
coheé rence des messages) eé valuation freé quente des pratiques, existence des mecanimes ascendants,
descendants, de collecte, d'anonymat. Strateé gie de reé duction
Deé finition des canaux de communication aè provileé gier (intranet, newsletter, support papier,
transmission orale etc) Test de validiteé des choix eé ditoriaux et des vecteurs utiliseé s aupreè s de
l'audience viseé e. Strateé gie de reé duction
deé finition preé cise des processus opeé rationnels et des responsabiliteé s d'animation et de pilotage des
eé quipes, des fonctions et des meé tiers. Deé finition des outils structureé s d'animation et de pilotage.
Suivi de l'execution des pratiques manageé riales d'animation adapteé es. strateé gie de reé duction
deé finition du processus de collecte, de traitement et de suivi des demandes clients de toute nature.
Veille deé dieé e sur les reé clamations clients et prospects. Analyse des typologies rencontreé es et de
l'efficaciteé des actions prises. Strateé gie d'eé vitement, de reé duction.
mise en place de meé canismes structureé s de collecte de la parole des collaborateurs. Analyse et
eé changes constructifs en fonction des besoins exprimeé s. Mise en œuvre de plans d'ameé lioration
structureé e des conditions de travail.
deé finition d'une veé ritable politique de gestion des risques dans l'entreprise. Mise en œuvre des
dispositifs approprieé s d'animation et de pilotage. Strateé gie de reé duction
dispositifs approprieé s d'identification et de collecte des risques potentiels. Strateé gie de reé duction.
dispositifs approprieé s d'analyse et compreé hension des risques en preé sence. Strateé gie de reé duction.
deé finition d'une veé ritable politique de maitrise des risques dans l'entreprise. Mise en œuvre des
dispositifs approprieé s d'analyse, de compreé hension et de traitement des risques en rpeé sence.
pilotage effectif des deé cisions prises au titre de la gestion des risques. Mise en œuvre des dispositifs
de gouvernance approprieé s de la politique risque de l'entreprise. Formalisation des deé cisions et des
actions. Retour d'expeé rience documenteé .
pilotage effectif des deé cisions preé ventives initieé es au titre de la gestion des risques. Mise en œuvre
des dispositifs de gouvernance approprieé s de la politique risque de l'entreprise. Formalisation des
deé cisions et des actions. Retour d'expeé rience documenteé .
gestion pertinente et approprieé e des ressources humaines dans l'entreprise. Processus robuste de
seé lection, de constitution et de pilotage des eé quipes projet. Analyse systeé matique des retours
d'expeé rience sur mode projet
gestion pertinente et approprieé e des ressources humaines dans l'entreprise. Processus robuste
d'anticipation des eé voluitions des acteur projet. Analyse systeé matique des retours d'expeé rience sur
mode projet
deé finition et mise en œuvre de processus robustes de pilotage et d'animation des eé quipes projet et
des modes projet. Seé quencement approprieé des phases et des eé tapes. Mise en œuvre des actions de
feé deé ration et d'animation festive neé cessaires. Pilotage et suivi approprieé du projet.
cadrage preé cis du projet envisageé ; identification maximaliste des besoins; analyse coheé rente, reé aliste
et ambitieuse des besoins en ressources mateé rielles, financieè res, humaines; communication et
pilotage approprieé du mode projet.
deé finition preé cise des meé canimes de pilotage et de suivi du projet, par projet. Mise en œuvre des
meé canismes de pilotage et de suivi des portefeuilles projet dans l'entreprise. Strateé gie de reé duction.
processus de seé lection, de pilotage et de suivi des sous-traitants robustes. Mise en œuvre de droit de
suite et de peé naliteé s contractuelles; identification de solutions de contournement. Deé finition et
inteé gration de risques de retard par deé faut, phase par phase, sous-traitant par sous-traitant.
strateé gie de reé duction.
controî le de coheé rence des chiffrages, plannings et ressources preé visionnelles alloueé es; analyse de
type "benchmarking" de projets similaires; prise de marge de seé curiteé (deé lais, budget); validation de
la pertinence et de la coheé rence besoins/cahier des charges exprimeé / moyen mis en oeuvre/
budget/ deé lais attendus.
et ambitieuse des besoins en ressources mateé rielles, financieè res, humaines; validation de coheé rence
des deé lais annonceé s ou souhaiteé s
et ambitieuse des besoins en ressources mateé rielles, financieè res, humaines; validation de coheé rence
des budgets alloueé s, annonceé s ou souhaiteé s
identification preé cise des ressources disponibles; gestion approfondie du temps et des seé quençages
des taî ches; formalisation des engagements et des prioriteé s en mode projet. Strateé gie de reé duction,
de contournement ou de transfert (sous-traitance).
deé finition preé cise des reè gles de modification ou d'eé volutiviteé du cahier des charges du projet.
Pilotage et suivi des demandes compleé mentaires. Robustesse des dispositifs d'eé coute client et de
capitalisation de la coheé rence et de la compleé tude du cahier des charges initial, tant fonctionnel que
technique. strateé gie de reé duction, d'eé vitement.
Deé finition preé cise du cadrage du projet, de ses enjeux, de son ambition et de ses limites
fonctionnelles et techniques absolues. Pilotage et suivi de l'eé laboration du cahier des charges et des
reé ponses apporteé es par maîîtrise d'ouvrage et maîîtrise d'oeuvre. Strateé gie de reé duction et de
transfert
Identification preé cise des diffeé rentes phases du projet et des acteurs associeé s et interdeé pendants;
pilotage des rendus et du respect des deé lais; suivi de l'exigence exprimeé e. Strateé gie de reé duction
Affirmation preé alable des roî les et des responsabiliteé s de chaque partie au projet. Mise en place
d'une charte d'inteé griteé et de projet. Robustesse des meé thodes. Pilotage et suivi des roî les
effectivement porteé s. Affirmation du roî le de chef de projet. Strateé gie de reé duction
Affirmation preé alable des roî les et des responsabiliteé s de la MOA et de l'AMOA. Pilotage et suivi des
roî les effectivement porteé s. Robustesse des deé marches meé thodologiques utiliseé es. Affirmation du
roî le de chef de projet. Strateé gie de reé duction
Deé finition et seé lection preé cise des tiers retenus au projet; gestion de la connaissance et des
compeé tences associeé es; identification des solutions de substitution en amont. Strateé gie de
contournement, de transfert
Mise en œuvre d'une deé marche meé thodologique robuste des besoins, d'eé laboration et de validation
du cahier des charges technique et/ou fonctionnel. Strateé gie de reé duction, de transfert (sous-
traitance)
Qualification preé cise des besoins. Meé thodologie performante du mode projet. Pilotage et suivi
approprieé de la formation et du deé ploiement des livrables. Strateé gie de reé duction, d'eé vitement
Qualification preé cise des besoins. Validation de l'IHM envisageé treè s en amont du deé ploiement.
Formation et sensibilisation approprieé e aè l'utilisation du livrable. Strateé gie de reé duction. Suivi des
usages effectifs.
Validation preé cise du cahier des charges par les acteurs (qualiteé , compleé tude, coheé rence
besoins/meé tiers). Veé rification en continuiteé projet du bon respect des contraintes meé tiers.
Validation systeé matique des arbitrages fonctionnels et/ou techniques. Strateé gie de reé duction
Robustesse du processus de seé lection des acteurs du projet (tiers, acteurs internes); validation des
compeé tences et connaissances requises; analyse qualitative des livrables et des choix d'orientation
ou d'arbitrage reé aliseé s. Strateé gie de reé duction, de contournement, de transfert
Maîîtrise des processus projet de recettage, de phase pilote, de validation fonctionnelle ou technique
des projets deé ployeé s. Maîîtrise des meé canismes de remonteé es des dysfonctionnements. Suivi des
corrections. Mesure effective de la reé gressiviteé fonctionnelle ou technique
Validation formelle des choix strateé giques de technologie ou techniques associeé s au projet.
Dimensionnement restreint du projet, afin de reé duire les impacts eé ventuels. Chiffrage effectif du couî t
du risque. Strateé gie de contournement, d'eé vitement ou d'acceptation
Maîîtrise du mode projet. Suivi et pilotage de l'efficaciteé et des effets de bord du deé ploiement du
projet. Suivi et correction des reé gressions constateé es. Arbitrage d'arreî t du projet en cas d'instabiliteé
incontroî lable. Strateé gie de reé duction ou d'eé vitement
Analyse fine des pratiques meé tiers, des besoins clients et de la finaliteé du projet. Deé ploiement
restreint du projet, analyse et correction des reé gressions rencontreé es. Libeé ration impeé rative de la
parole des usagers destabiliseé s. Identification des facteurs impliquant un "retour arrieè re" avant
deé ploiement. Strateé gie d'eé vitement, de reé duction
Validation de la pertinence du projet, de la robustesse des meé thodes employeé es et de la coheé rence
besoin/enjeux/solutions. Formation et sensibilisation des utilisateurs et des acteurs au projet,
pendant toutes les phases du mode projet. Strateé gie de reé duction, d'eé vitement
Structuration approprieé e des budgets formation et accompagnement au changement en mode

projet. Deé ploiement adapteé des ressources deé dieé es aè la formation. Communication marqueé e aè
l'adresse des futurs utilisateurs et des encadrants. Strateé gie de reé duction
Deé ploiement d'une meé thodologie projet robuste. Pilotage et suivi de l'acuiteé et de la performance de
chaque phase (amont aval). Strateé gie de reé duction ou de transfert
Deé finition initiale de la phase de controî le de l'exploitation post-projet; deé finition et mise en œuvre
effective d'indicateurs deé dieé s du suivi et de pilotage post-projet; formation et sensibilisation.
Deé finition et deé ploiement effectif des indicateurs de performance associeé s au projet; validation de la
fiabiliteé et de la pertinence des indicateurs d'exploitation pressentis; pilotage et suivi des indicateurs
retenus dans le temps. Strateé gie d'eé vitement, de reé duction
Identification preé cise des roî les et responsabiliteé s des acteurs projet; deé finition et mise en œuvre
effective des meé canismes de pilotage et de suivi; deé finition et impleé mentation d'indicateurs projet
deé dieé s. Strateé gie d'eé vitement, de reé duction
Cadrage preé cis du projet sur toutes ses dimensions ; deé ploiement des meé canismes de pilotage et de
suivi budgeé taire, opeé rationnel et temporel approprieé s ; eé valuation permanente des facteurs cleé de
succeè s ; sceé narisation renouveleé e des hypotheè ses et des pratiques de travail. Strateé gie de reé duction
Cadrage preé cis du besoin utilisateur ; deé finition des exigences et des bornes aè ne pas deé passer ;
pilotage affineé des budgets et des deé lais. Compeé tences qualifieé es. Strateé gie d'eé vitement, de
reé duction, de transfert.
Structuration des dispositifs de controî le interne et externe dans l'entreprise. Pilotage des
indicateurs d'activiteé et de performance des dispositifs de controî le. Formation et sensibilisation des
acteurs. Strateé gie de reé duction
Identification preé cise des enjeux prioritaires au titre de la conformiteé des activiteé s de l'entreprise.
Deé finition et mis e en œuvre des meé canismes de veille adapteé s. Strateé gie d'eé vitement, de reé duction,
de transfert.
Deé finition et mise en œuvre effective de la deé marche qualiteé dans l'entreprise. Pilotage et suivi des
dispositifs qualiteé . Maîîtrise des indicateurs qualiteé , par processus opeé rationnels critiques. Strateé gue
de reé duction.
Deé finition et mise en œuvre effective des deé marches approprieé es permettant le maintien des
certifications, labels, normes eé ligibles. Mises en œuvre des dispositifs d'animation, de formation et
de suivi des agreé ments en place. Strateé gie d'eé vitement, de reé duction.
Deé finition des risques prioritaires aè couvrir et de la strateé gie approprieé e aè adopter. Maîîtrise des
contrats d'assurance proposeé s. Analyse fine couî t/opportuniteé . Strateé gie de reé duction
Pilotage affineé de tout projet reé organisationnel. Maîîtrise des processus opeé rationnels de
l'entreprise; mise en œuvre de meé canismes d'identification, de compreé hension et de maîîtrise des
risques. Strateé gie d'eé vitement, de reé duction.
Validation et remise en cause permanente du modeè le strateé gique de l'entreprise. Animation, pilotage
etr suivi de l'activiteé commerciale. Deé ploiement des dispositifs approprieé s d'eé coute marcheé , d'eé coute
client. Strateé gie d'eé vitement, de reé duction.
Deé finition et mise en œuvre de meé canismes budgeé taires et financiers approprieé s. Validation
pertinente des choix d'investissement reé aliseé s. Maîîtrise des conditions de reé alisation des processus
opeé rationnels. Strateé gie d'eé vitement, de reé duction.
Validiteé de l'adeé quation homme/projet. Gestion pertinente des ressources, des emplois et des
compeé tences. Mise en œuvre d'objectifs individualiseé s et collectifs de performance.
Deé finition preé cise et mise en œuvre des meé canismes d'animation, de feé deé ration et de motivation des
eé quipes, par niveau fonctionnel et hieé rarchique. Lecture freé quente des besoins et de la performance
des dispositifs deé ployeé s.
Deé finition preé cise de la vision strateé gique de l'entreprise. Identification des valeurs partageé es.
Reé flexion sur les cleé s de diffeé renciation coheé rentes aè deé ployer en phase avec la vision strateé gique.
Strateé gie d'eé vitement.
Gestion preé csise des encadrants et des hauts potentiels. Transparence et luciditeé des situations
individuelles. Maintien d'un climat de repect, de solidariteé et de loyauteé envers l'organisation.
Preé paration permanente des options de remplacement. strateé gie d'eé vitement, de reé duction
Deé finition et mise en œuvre des indicateurs neé cessaires et pertinents de performace, de suivi et de
pilotage de l'inteé graliteé des activiteé s. Suivi et analyse des tableaux de bord disponibles. Strateé gie de
reé duction.
Validation formelle de la compleé tude, de la coheé rence, des modes de collecte, de traitement et de
controî le de coheé rence des donneé es et indicateurs utiliseé s. Deé multiplication des indicateurs utiliseé s.
couverture de l'inteé graliteé des processus opeé rationnels, organisationnels. Strateé gie de reé duction.
Deé finition et mise en œuvre de plans effectifs de suivi des actions deé cideé es. Pilotage et suivi des
releveé s de deé cision et d'actions. Formation et sensibilisation des acteurs aè l'eé xigence, aux roî les et
aux responsabiliteé s individuelles et collectives. strateé gie de reé duction
Deé finition et mise en œuvre d'une politique deé dieé e de gestion des demandes et reé clamation clients.
Pilotage et suivi des remonteé es clients. Strateé gie de reé duction
Deé finition et mise en œuvre d'une politique de gestion des risques dans l'entreprise. Deé ploiement de
moyens deé dieé s. Formation et sensibilisation des acteurs de l'entreprise. Strateé gie de reé duction.
Formation et sensibilisation des acteurs aè l'inteé griteé . Mise en œuvre des dispositifs approprieé s de
veille reè glementaire. Documentation et actualisation des pratiques opeé rationnelles eé ligibles. Mise en
place des meé canismes de deé tection des risques d'inteé griteé . strateé gie de reé duction
Formation et sensibilisation de l'eé quipe dirigeante aux enjeux de l'inteé griteé , des risques peé naux.
Mise en œuvre des dispositifs de gouvernance, d'audit et de controî le approprieé s. Strateé gie
d'eé vitement, de reé duction
Deé finition etmise en œuvre des dispositifs approprieé s de veille reé glementaire affeé rent aè l'entreprise.
Formation et sensibilisation des acteurs. Pilotage et suivi des activiteé s, analyse et correction de
dysfonctionnements. Strateé gie d'eé vitement, de reé duction
Formation et sensibilisation des acteurs aux enjeux de la deé ontologie et de l'inteé griteé . Mise en place
d'une politique d'inteé griteé (charte, rappel des reè gles…). Rappel permanent des pratiques eé ligibles.
Formation et sensibilisation des acteurs. Mise en place des dispositifs approprieé s d'identification, de
deé tection et de traitement des risques de cette nature. Strateé gie d'eé vitement, de reé duction.
Identifier, comprendre et maîîtriser les multiples risques qui, tous les jours, concernentn l'entreprise
avec humiliteé , luciditeé et pragmatisme !
Pilotage/suivi
Tous indicateurs geé opolitiques disponibles, multisources. Suivi de la situation locale et
reé gionale, micromanagement sur site.
Tous indicateurs sociaux, eé conomiques, environnementaux disponibles, multisources

(ministeè res, banques, institutions internationales). Suivi de la situation locale,
micromanagement sur site?
Dispositif de suivi et de veille reé glementaire. Suivi des infractions reé glementaires constateé es.
Accompagnement par des poî les d'expertise techniques locaux (juridique, fiscal, comptable,
social)
Taux d'indisponibiliteé des infrastructures mises en oeuvre. Taux de deé faillance. Taux de retard.
Taux d'accidents ou d'incident dus aè la qualiteé des infrastructures exploiteé es ou utiliseé es.
Niveau eé ducatif in situ. Taux de scolarisation, compeé tences linguistiques, niveaux moyens de
scolarisation. Turnover RH local.
Valorisation des actifs exposeé s. Suivi du deé ploiement des actifs (nature, valorisation, typologie)
par zone geé ographique sensible. Deé finition d'une exposition eé conomique maximale acceptable
au titre du deé ploiement des actifs mis en oeuvre.
Valorisation du risque financier de non remonteé e des dividendes. Strateé gie de gestion prudente
des objectifs strateé giques rechercheé s et des politiques de financement et de refinancement
associeé s au site concerneé .
Tous indicateurs disponibles, multisources et multicriteè res (ministeè res, banques, institutions
internationales). Suivi de la situation locale, micromanagement sur site.
Tous indicateurs disponibles, multisources et multicriteè res (ministeè res, banques, institutions
internationales). Suivi de la situation locale, micromanagement sur site.
Taux d'indisponibiliteé des approvisionnements, taux de rupture, deé lais d'acheminement, taux
d'arreî t de production, Suivi des niveaux de stocks, qualification des stocks sensibles, des stocks
strateé giques, mise en oeuvre et test des solutions de contournement (backup)
Taux d'indisponibiliteé des processus opeé rationnels concerneé s. Traçabiliteé , freé quence et couî t des
dysfonctionnements opeé rationnels constateé s
Taux de croissance du C.A, taux de rotation de l'offre, taux d'eé checs sur lancement de nouvelles
offres; pilotage fin des niveaux d'activiteé de l'entreprise (cycle de production, de stockage, de
consommation).
offres, taux de deé perdition des clients, taux de conversion de prospection, pilotage fin des
niveaux d'activiteé de l'entreprise
Taux de croissance des diffeé rents coputs d'approvisionnement, de consommation de ressources
de toute nature; pilotage findes consommations reé aliseé es
Taux de croissance et de disponibiliteé s des diffeé rents approvisionnements, taux de rupture

d'approvisionnement, deé lais de reé assort.
Evalutiion permanente en deé marche taux/volume/structure de l'articulation des composantes

de la chaîîne de valeur, aè l'appui du meilleur degreé de finesse possible
Taux de croissance et de disponibiliteé s des diffeé rents approvisionnements, taux de rupture

d'approvisionnement, deé lais de reé assort.
offres,Pilotage fin des niveaux d'activiteé de l'entreprise par zone geé ographique
Taux de reé ussite de commercialisation de l'offre par segment strateé gique. Nombre de segments
strateé giques. Dimensionnment et coheé rence valideé e du modeè le strateé gique de l'entreprise
Maîîtrise des eé leé ments de structuration de couî ts de l'entreprise; analyse des eé carts budgeé taires,
plans de reé duction des couî ts; pilotage fin des charges d'exploitation
Taux de reé ussite de commercialisation de l'offre par segment strateé gique. Analyse des retours
Marcheé ; veille concurrentielle, veille eé conomique
Indicateurs de performance des processus et sous-processus client : qualitatif, quantitatif pour

chaque sous-processus client
Indicateurs de performance des processus et sous-processus client : qualitatif, quantitatif pour
chaque sous-processus client
Indicateurs de performance globale de l'entreprise ; indicateurs de qualiteé de l'environnement

social de l'organisation ; mesure de la performance et de l'image externe et interne de
l'entreprise
Indicateurs de performance globale de l'entreprise ; indicateurs de qualiteé de l'environnement

social de l'organisation ; mesure de la performance et de l'image externe et interne de
l'entreprise
Indicateurs de performance qualitatif et quantitatif des processus opeé rationnels critiques
Taux de reé ussite des diversifications strateé giques deé ployeé es. Controî le de coheé rence du modeè le
strateé gique par lecture annuelle interne et externe des modeè les en vigueur
Taux de reé ussite des nouveaux produits/services mis en oeuvre. Controî le de coheé rence de
l'offre avec les segments cibleé s par lecture annuelle interne et externe des modeè les en vugueur
Taux de reé ussite des offres par zones geé ographiques. Maîîtrise des indicateurs fondamentaux de
performance des activiteé s (qualitatif, quantitatif, seé curiteé )
Mesure de la performance de l'acquisition aè court, moyen et long terme. La majoriteé des

acquisitions reé aliseé es ne produit pas les effets financiers, humains, culturel ou marketing
escompteé s !
Mesure de la performance de l'offre en rupture technologique aè court, moyen et long terme. La

majoriteé des innovations est accepteé e avec latence
Evaluation permanente du prix moyen des offres proposeé es, de la dispersion client/prospect,
du spectre des protefeuilles clients/prospetcs ; mesure des taux de marge brite et de marge
nette par segment produit/service, par segment client
Evaluation permanente de l'adeé quation ressoureces commerciales/moyens/besoins reé els, d'un

point de vue geé ographique ; mesure des taux de concreé tisation commerciale par segment
produit/service, par segment client
Taux de creé ances douteuses et contentieuses ; niveaux de frais juridiques ; taux de rotation
clients ; nombre et montants des litiges commerciaux
Mesure de la performance de l'offre en rupture technologique aè court, moyen et long terme. La

majoriteé des innovations est accepteé e avec latence
Taux de reé ussite de la commercialisation des offres (volume, qualitatif et quantitatif des offres).
Suivi des remonteé es des eé coutes clients, prospect, marcheé s.
Taux de reé ussite de la commercialisation des offres (volume, qualitatif et quantitatif des offres).
Suivi des remonteé es des eé coutes clients, prospect, marcheé s.
Taux d'annulation des contrats non couduits aè leur terme. Taux de rupture abusive et de litiges
commerciaux. Nombre et qualiteé des dossiers preé sentant un contentieux commercial pour
motif de rupture abusive.
Taux d'insatisfaction client. Taux de recours, de reé clamations d'insatisfaction. Taux de deé faut de
production ou de commercialisation par deé faillance qualitative ou quantitative de l'offre.
Taux d'insatisfaction client. Taux de recours, de reé clamations d'insatisfaction. Taux de deé faut de
production ou de commercialisation par deé faillance qualitative ou quantitative de l'offre.
Taux de deé faut, taux d'insatisfaction client, taux de retour produit ; taux de reé clamations,
d'insatisfaction. Taux de deé faut de distribution, d'erreur d'acheminement, de non-respect des
deé lais reé aliseé s par deé faillance qualitative ou quantitative du deé ploiement opeé rationnel de l'offre
Taux de deé faut, taux d'insatisfaction client, taux de retour produit ; taux de deé faut, qualiteé en
cycle de production, de stockage : dispositifs robustes de controî le qualiteé ; veille eé conomique
(contrefaçon).
Situation quotidienne de la situation de treé sorerie courante; preé visionnels de treé sorerie;
nombre de jours et montants de deé passements anticipeé s eé ventuels; taux et degreé d'usage des
dispositifs de financement court terme
Taux d'impayeé s, de retard, de dotation aux provisions de pertes. Couî ts et activiteé s associeé es de
la relance du recouvrement. Taux de recouvrement effectif des creé ances. Ratio de rotation client
(D.S.O).
Indicateurs de performance des processus et sous-processus de l'entreprise quels qu'ils soient :

qualitatif, quantitatif, deé faut, eé cart etc.
Suivi des conditions de change; pilotage du risque de change de l'entreprise (swaps de taux,
conditions financieè res de deé bouclage des opeé rations de devises...)
Suivi des condition de financement et de refinancement des marcheé s. Pilotage des frais
financiers effectivement payeé s par l'entreprise. Pilotage de l'endettement de l'entreprise
(maturiteé de la dette, conditions financieè res...)
Suivi de la performance effective des placements financiers reé aliseé s par maturiteé , par type de
support. Mesure des plus et moins-values concreé tiseé s sur peé riode constante.
Nombre de requalifications d'eé critures de reé serves eé mises par l'expert-comptable. Nombre de
controî le fiscal et de redressement pour motif comptable.
Nombre de requalifications d'eé critures ou de reé serves eé mises par l'administration fiscale.
Nombre de controî le fiscal et de redressement (montant).
Suivi de l'eé volution de la structure actionnariale et de deé cision de l'entreprise. Maîîtrise des
passages des seuils significatifs (5%, 10%, 30%, etc.)
Taux et freé quence des ruptures d'approvisionnement, d'interruption d'activiteé ou de
commercialisation subie par deé faillance de prestataire; indicateurs de qualiteé et de
performance des sous-traitants.
Suivi du taux de renouvellement des eé quipements, des investissements en R&D reé aliseé s, du
suivi budgeé taire des investissements, des calculs eé conomiques, des retours sur investissements.
Nombre et qualiteé d'eé ventuelles amandes, condamnations, alertes eé manant des instances, des
structures de gouvernance de l'entreprise.
Suivi de la structure des marges opeé rationnelles aè reé aliser : suivi des positionnements prix des
concurrents ayant externaliseé certaines taî ches : fideé lisation des clients adheé rant aè la deé marche
manageé riale de non-deé localisation (ou de relocalisation des activiteé s).
Suivi des eé carts budgeé taires et des reé alisations, mesure de l’efficaciteé des actions prises et de
leur coheé rence ; maîîtrise des attendus (marge brute, marge nette).
Taux de capitalisation, effet de levier financier, ratio d’endettement ; taux de rendement des
actifs, des fonds propres. Utilisation du levier financier.Couî t effectif de deé tention des ressources
financieè res de l’entreprise.
Mesure de la rentabiliteé des investissements reé aliseé s, de l’eé volution de la rentabiliteé globale de
l’entreprise. Suivi de la pertinence et de la performance effective des investissements reé aliseé s
par nature (R & D, production, infrastructure…) et de leur maturiteé .
Taux de deé part ou de rotation des actionnaires en preé sence.
Situation quotidienne de la situation de treé sorerie courante ; preé visionnels de treé sorerie ;
nombre de jours et montants des deé passements anticipeé s eé ventuels ; taux et degreé d’usage des
dispositifs de financement court terme.
Freé quence et dureé e des indisponibiliteé s en eé nergie, par type de ressource.
Freé quence et dureé e des indisponibiliteé s, par type de ressource.
Freé quence et dureé e des indisponibiliteé s ou des intrusions, par type de site.
Freé quence et dureé e des indisponibiliteé s sur inondation, par type de site et d’eé veé nement.
Qualiteé de gestion de la situation de crise ; mise en place de veé ritables plans d’action de gestion
de crise et de retour d’expeé rience (REX).
Qualiteé de gestion de la communication de crise ; mise en place de veé ritables plans d’action de
gestion de crise et de retour d’expeé rience (REX).
Taux de deé faut ou de deé faillance dans les prestations sous-traiteé es. Indicateurs de performance
et de qualiteé des fournisseurs.
Taux de reé clamation client, de cas identifieé s ou releveé s d’inteé griteé dans l’entreprise, d’anomalie
d’activiteé .
Rumeurs, remonteé e interne ou externe, reé clamation client, cas identifieé s de risque d’inteé griteé
individuelle dans l’entreprise, pratique en anomalie manifeste.
Rumeurs, remonteé e interne ou externe, reé clamation client, cas identifieé s de risque d’inteé griteé
individuelle dans l’entreprise, pratique en anomalie manifeste.
Suivi des indicateurs de controî le interne de deé passement de deé leé gation des mandataires.
Suivi des indicateurs de controî le interne de deé passement de deé leé gation des acteurs, quels qu’ils
soient.
Suivi des indicateurs de controî le interne de deé passement de deé leé gation des acteurs, quels qu'ils
soient.
Taux de fraude interne deé tecteé , nombre et typologie des cas releveé s.
Taux d'indisponibiliteé des actifs de l'entreprise. Dureé e d'indisponibiliteé des actifs critiques.
Couî ts et freé quence des activiteé s de maintenance et de reé paration et de remplacement des actifs
de l'entreprise
Taux de vol constateé d'actifs de l'entreprise, nature et volume. Taux d'indisponibiliteé des actifs
de l'entreprise. Dureé e d'indisponibiliteé des actifs critiques. Couî ts et freé quence des vols
constateé s
Taux de vol constateé d'actifs de l'entreprise, nature et volume. Taux d'indisponibiliteé des actifs
de l'entreprise. Dureé e d'indisponibiliteé des actifs critiques mis aè disposition. Couî ts et freé quence
des vols constateé s
Nombre de situations rencontreé es de cette nature, chaque anneé e. Nombre de cas

discimplinaires traiteé s chaque anneé e.

Nombre de cas rencontreé es par anneé e, par typologie, nature et montant d'infractions releveé es.
Mesure de l'efficaciteé des mesures de seé curisation mises en oeuvre.
Taux d'intrusion, de perte, d'indisponibiliteé ou de deé gradation des donneé es et des

infrastructures logicielles
Nombre de cas rencontreé es par anneé e, par typologie, nature des cas releveé s. Mise en place de
solutions anti-copies, anti-contrefaçon. Mesure de l'efficaciteé des mesures de seé curisation mises
en oeuvre.
Taux de fraude externe deé tecteé , nombre et typologie des cas releveé s
Taux d'insponibiliteé des actifs de l'entreprise. Dureé e d'indisponibiliteé des actifs critiques. Couî ts
et freé quence des activiteé s de maintenance et de reé paration et de remplacement des actifs de
l'entreprise
Nombre de cas rencontreé s par anneé e, par typologie, nature et montant d'infractions releveé es.
Mesure de l'efficaciteé des mesures de seé curisation mises en oeuvre
Nombre de cas rencontreé s par anneé e, par typologie, nature et montant d'infractions releveé es.
Mesure de l'efficaciteé des mesures de seé curisation mises en oeuvre


Taux de non-conformiteé releveé s lors du lancement d'un produit ou d'un service. Dureé e de
corection des non-conformiteé s reé glementaires identifieé es. Volumeé trie, qualiteé et suivi des
dispositifs de veille de conformiteé dans l'entreprise
Nombre de litiges commerciaux avec des concurrents sur pratiques anticoncurrentielles.

Preé sence des dispositifs anti-fraudes (reé pression des fraudes). Suivi des reé clamations client,
fournisseurs
Nombre de traitements et de collecte de donneé es personnelles. Identification et formation des

acteurs aux enjeux CNIL. Nombre d'alertes et de controî le CNIL.

acteurs aux enjeux CNIL. Nombre d’alertes et de controî le CNIL.

acteurs aux enjeux CNIL. Nombre d’alertes et de controî le CNIL.
Nombre de litiges commerciaux avec des concurrents sur pratiques anticoncurrentielles.

Preé sence des dispositifs anti-fraudes (reé pression des fraudes). Suivi des reé clamations client,
fournisseurs.
Taux et freé quence des lancements de nouveaux produits ou service. Taux de reé ussite des
nouveaux produits et services. Capaciteé creé ative des eé quipes R & D. Qualiteé des dispositifs R &
D.
nouveaux produits et services. Capaciteé creé ative des eé quipes R & D. Qualiteé des dispositifs R & D
Taux de performance qualitative et quantitative de la fabrication des produits et services mis en

œuvre. Taux de deé faut, de non-conformiteé releveé s. Dureé e et latence des retards constateé s dans
l’exeé cution opeé rationnelle de la fabrication de l’offre.
Taux de performance qualitative et quantitative de stockage des produits et services mis en

l’exeé cution opeé rationnelle du stockage de l’offre.
Taux de performance qualitative et quantitative de l’activiteé d’acheminement et de distribution

des produits et services mis en œuvre. Taux de deé faut, de non-conformiteé releveé s. Dureé e et
latence des retards constateé s dans l’exeé cution opeé rationnelle de l’acheminement de l’offre.
Taux de performance qualitative et quantitative de l’activiteé de gestion des retours des produits
et services mis en œuvre. Taux de deé faut, de non-conformiteé releveé s. Dureé e et latence des
retards constateé s dans l’exeé cution opeé rationnelle de l’acheminement de l’offre.
Suivi de la volumeé trie des offres et des propositions commerciales reé aliseé es. Taux de
conversion offre/contrat. Mesure qualitative des offres commerciales. Veille concurrentielle.
Nombre de litiges commerciaux avec les clients.Taux de deé faut, de non-conformiteé dans la
reé alisation des activiteé s opeé rationnelles de l’entreprise.
Taux de turnover client existant. Dureé e moyenne de preé sence d’un client actif dans l’entreprise.
Taux de rotation et de remplacement client. Contribution C.A. et marge des clients par typologie
(existant, prospect).
Identification, suivi et pilotage des indicateurs commerciaux : volume, freé quence et

performance des actions de prospections, de propositions commerciales, de contractualisation
effectives reé aliseé es.
Taux de concreé tisation des actions de prospection ; indicateurs de volumeé trie et qualitatifs des
actions de prospection reé aliseé es ; partages de bonnes pratiques, REX.
Taux de refacturation, d’avoir, en volume et montant. Mesure du deé lai de reè glement client.
Nombre et montant des litiges commerciaux. Volumeé trie du nombre des factures produites,
suivi et pilotage des montants moyens factureé s.
Taux de reé clamation, d’eé chec qualitatif des livraisons, en volume et montant. Mesure du deé lai
d’acheminement moyen. Nombre et montant des litiges transport, des litiges commerciaux.
Volumeé trie du nombre de livraisons reé aliseé es, suivi et pilotage des commandes effectueé es et
livreé es.
Taux de recouvrement, ratio de rotation client, D.S.O., taux de creé ances douteuses ou litigieuses,
volumeé trie et ind. qualitatif du portefeuille client. Mesure du deé lai de recouvrement moyen.
Suivi et pilotage de l’activiteé recouvrement.
Mesure de la satisfaction Client ; deé lai de traitement des demandes clients ; indice. Qualiteé et
EÉ coute clients ; volumeé trie et typologie des reé clamations clients ; taux de fideé lisation client.
Reé sultats d’Enqueî te Client.
Mesure de la satisfaction Client en SAV ; deé lai de traitement des demandes clients en SAV ;
indice Qualiteé et EÉ coute SAV clients ; volumeé trie et typologie des reé clamations SAV clients ; taux
de fideé lisation client. Reé sultats d’Enqueî te Client.
Mesure de la satisfaction Client ; Reé sultats des enqueî tes Clients et des eé tudes de marcheé s
comparatives ; indice Qualiteé et EÉ coute clients ; volumeé trie et typologie des reé clamations SAV
clients ; taux de fideé lisation client. Reé sultats d’Enqueî te Client.
Volumeé trie des documents ne respectant pas le standard de la charte graphique de l'entreprise;
contenu et dimensionnement de la bibliotheè que documentaire de l'entreprise standard:
contrat, proposition, supports commerciaux etc
Nombre de PCA documenteé s et disponibles dans l'entreprise. Taux et freé quence de

reé actualisation des PCA. Nombre de tests effectifs annuels des PCA mis en oeuvre.
nombre de PCA documenteé s et disponibles dans l'entreprise par site sensible ou critique. Taux
et freé quence de reé actualisation des PCA. Nombre de tests effectifs annuels des PCA mis en
oeuvre.
nombre de PCA documenteé s et disponibles dans l'entreprise par site sensible ou critique. Taux
et freé quence de reé actualisation des PCA. Nombre de tests effectifs annuels des PCA mis en
oeuvre.
nombre de test des PCA ( et des PRA) effectueé s sur une peé riode donneé e.
ancienneteé des conditions geé neé rales, speé cifiques, contractuelles, de la documentation utiliseé e
par la socieé teé . Freé quence de remise aè plat des conditions contractuelles
Volumeé trie et qualiteé des archives constitueé es, par typologie. Test de rapatriement des archives
plusieurs fois par an. Test sur qualiteé de l'indexation des documents.
Mesure des taux de deé faut qualiteé , volumeé trie et typologie de non conformiteé qualiteé
rencontreé e par processus et sous processus industriels. Mise en oeuvre des deé marches
meé thodologiques approprieé es de maîîtrise qualiteé
niveau de retard sur deé lais anticipeé , taux de retard, taux de rupture d'approvisionnement
taux d'indisponibiliteé d'un processus, d'un cycle de production, deé lai et dureé e d'indisponibiliteé ,
mesure de l'impact eé co et fiancier en cas de rupture partielle ou totale d'un cycle opeé rationnel
ou industriel
taux d'indisponibiliteé de l'approvisonnement, deé lais de reé approvisionnemet, freé quence et

nombre de rupture d'appro effectivement constateé s
taux d'indisponibiliteé de l'approvisonnement, deé lais de reé approvisionnemet, freé quence et

nombre de rupture d'appro effectivement constateé s
taux des accidents et incidents releveé s, taux des non conformiteé s seé curiteé s, mesures du respect
des exigences environnement hygieè ne seé curiteé dans l'entreprise
taux d'indisponibiliteé des actifs, dureé e d'indisponibiliteé des actifs critiques, couî ts et freé quence
des activiteé s de maintenance et de reé paration de remplacements
taux de non conformiteé environnementale releveé e, attaque subie ou causeé e aè l'environnement,

nature, typologie volume, impacts directs/indirects
niveau de conformiteé des installations, des eé quipements deé dieé s. Niveau de performance sur
tests opeé rationnels
taux et freé quence des lancements de nouveaux produits ou service. Taux de reé ussite des
Taux de performance qualitative et quantitative de stockage des produits et services mis en

l’exeé cution opeé rationnelle du stockage de l’offre
Taux de reé clamation, d’eé chec qualitatif des livraisons, en volume et montant. Mesure du deé lai
d’acheminement moyen. Nombre et montant des litiges transport, des litiges commerciaux.
Volumeé trie du nombre de livraisons reé aliseé es, suivi et pilotage des commandes effectueé es et
livreé es
Nombre de cas rencontreé s par anneé e, par typologie, nature et montant d’infractions releveé es.
Mesure de l’efficaciteé des mesures de seé curisation mises en œuvre.
Taux d’indisponibiliteé des ressources d’approvisionnement critique, tout type ; dureé e et

freé quence d’indisponibiliteé des chaîînes de production.
Taux d’indisponibiliteé des processus opeé rationnels de production. Dureé e, freé quence et
typologie des indisponibiliteé s opeé rationnelles
Taux d’indisponibiliteé des processus opeé rationnels de production. Dureé e, freé quence et
typologie des indisponibiliteé s opeé rationnelles
Freé quence et dureé e des indisponibiliteé s ou des intrusions, par type de site.
Nombre de litiges commerciaux ou juridiques sur contrats clients.
Nombre de litiges commerciaux ou juridiques sur contrats de distribution.
Nombre de litiges commerciaux ou juridiques sur contrats de franchise

Nombre de litiges commerciaux ou juridiques sur contrats de franchise.
Nombre de litiges commerciaux ou juridiques sur contrats Fournisseurs.
Reé duction effective du couî t du risque net lors de l’exercice effectif des contrats d’assurance.
Couî t d’opportuniteé et suivi des couî ts assurantiels globaux. Mesure de la performance reé elle des
contrats. Reé actualisation des conditions et des couî ts assurantiels observeé s.
Nombre de litiges au titre des contrats de bail signeé s. Mobiliteé geé ographique des sites
opeé rationnels de l’entreprise.
Nombre, typologie et montant des enjeux juridiques et/ou prud’homaux sur contrats de travail
deé faillant.Freé quence et qualiteé des meé canismes de veille reé glementaire et prud’homale.
Nombre, typologie et montant des enjeux juridiques sur contrats contentieux Clients.
Freé quence et qualiteé des meé canismes de veille, de gestion et de suivi du dossier en cours.
Nombre, typologie et montant des enjeux juridiques sur contrats contentieux Fournisseurs.
Freé quence et qualiteé des meé canismes de veille, de gestion et de suivi du dossier en cours.
Nombre, typologie et montant des enjeux juridiques sur contentieux Salarieé s. Freé quence et
qualiteé des meé canismes de veille, de gestion et de suivi du dossier en cours.
Nombre, typologie et montant des enjeux juridiques sur contentieux Franchiseé s. Freé quence et
qualiteé des meé canismes de veille, de gestion et de suivi du dossier en cours
Nombre, typologie et montant des enjeux juridiques sur contentieux Concurrents. Freé quence et qua
Nombre, typologie et montant des enjeux juridiques sur contentieux avec des partenaires. Freé quen
Nombre, typologie et montant des enjeux juridiques sur contentieux avec des partenaires. Freé quen
Existence de litiges de nature EHS ou environnementale dans l’entreprise. Typologie, volumeé trie
Nombre de cas engageant la responsabiliteé civile d’un acteur dirigeant de l’entreprise.Volumeé trie,
Nombre de cas engageant la responsabiliteé peé nale d’un acteur dirigeant de l’entreprise. Volumeé tri
Nombre de cas engageant la responsabiliteé civile d’un mandataire social de l’entreprise. Volumeé tri
Nombre de cas engageant la responsabiliteé peé nale d’un mandataire social de l’entreprise. Volumeé t
Nombre de non-conformiteé s aux exigences reé glementaires aè respecter par l’entreprise dans le cadr
Nombre de non-conformiteé s aux exigences reé glementaires aè respecter par l’entreprise dans le cadr
Nombre de non-conformiteé s aux exigences CNIL aè respecter par l’entreprise dans le cadre de la reé
Nombre de non-conformiteé s aux exigences aè respecter par l’entreprise dans le cadre de la reé alisat
Nombre de non conformiteé s aux exigences aè respecter par l’entreprise dans le cadre de la reé alisa
Nombre de non-conformiteé s aux exigences de responsabiliteé civile et peé nale aè respecter par l’entre
Nombre de non-conformiteé s aux exigences en droit social et du travail aè respecter par l’entreprise
Nombre de fournisseurs, de prestataires, de langages informatiques, d’applications et de structur
Taux et dureé e d’indisponibiliteé des sites informatiques, des processus, des traitements et des do
Taux et dureé e d’indisponibiliteé des sites informatiques, des processus, des traitements et des
donneé es.
Taux et dureé e d'indisponibiliteé des sites informatiques, des processus, des traitements des
donneé es.
Deé tection, suivi et traitement des intrusions et de leurs reé percussions sur les systeè mes
informatiques de l'entreprise.
Deé tection, suivi et traitement des intrusions physiques et de leurs reé percussions sur les
systeè mes informatiques de l'entreprise.
Nombre d'actifs informatiques disparus : nombre et typologie des deé poî ts de plainte pour vol ;
analyse des actions de controî le interne (stocks, processus achats, gestion des deé poses /
reposes, des retours…).
Nombre d'actifs informatiques disparus : nombre et typologie des deé poî ts de plainte pour vol ;
analyse des actions de controî le interne (stocks, achats, renouvellement, gestion des retours...).
Deé tection et suivi des intrusions, de l'eé coute et des vols de donneé es. Tests d'intrusion. Gestion
des outils de capitalisation des donneé es.
Deé tection et suivi des intrusions, de l'eé coute et des vols de donneé es. Tests d'intrusion. Veille de
notorieé teé . Qualification de la robustesse des dispositifs de communication interne et externe en
situation de crise.
Nombre de dysfonctionnements rencontreé s de cette nature ; freé quence, typologie et volumeé trie
des pertes de donneé es rencontreé es.
des alteé rations de donneé es rencontreé es.
des alteé rations de donneé es rencontreé es.
Nombre d'intrusions deé tecteé es et/ou constateé es ; mesure de la performance des outils de
deé tection et de traitement des intrusions.
Taux d'indisponibiliteé des systeè mes et des donneé es, freé quence, volumeé trie et typologie des
dysfonctionnements rencontreé s
Nombre d'intrusions et de deé tournement des sites commerciaux opeé reé s. Taux d'indisponibiliteé
des sites de commerce en ligne.
Nombre d'intrusions et d'eé coutes deé tecteé es ou constateé es.
Taux de modification accidentelle des donneé es. Nombre, typologie et sensibiliteé des erreurs
commises. Volumeé trie des traitements informatiques impacteé s par suite d'erreur manuelle.
Degreé de mobiliteé des solutions mises en œuvre. Capaciteé d'exigence vis-aè -vis des prestataires.
Capaciteé de changement d'intervenant fonctionnel ou technique. Nombre ou difficulteé des reufs
d'eé volution, de correction ou de maintenance observeé s.
Taux d'indisponibiliteé des eé quipements, par nature, volumeé trie et cause d'arreî t. Taux
d'investissement, de remplacement et de maintenance reé elle des eé quipements.
Taux d'indisponibiliteé et des dysfonctionnements des applications, par nature, volumeé trie et
cause d'arreî t. Taux d'investissement, de remplacement et de maintenance reé elle des
eé quipements.
Taux d'indisponibiliteé et des dysfonctionnements des applications, par nature, volumeé trie et
cause d'arreî t. Taux d'investissement, de remplacement et de maintenance reé elle des
eé quipements.
Volume, typologie et freé quence des pertes de donneé es et des diffusions publiques de donneé es
non controî leé es. Dysfonctionnement de la seé curisation des systeè mes d'information.
Volume, typologie et freé quence des erreurs constateé es.
Volume, typologie et freé quence des erreurs constateé es,
Nombre de d’attaque ou de tentative d’attaques virales rencontreé es ; freé quence, typologie et

volumeé trie des risques viraux concreé tiseé s ; mesure de la qualiteé des dispositifs seé curitaires en
place.
Nombre, typologie, freé quence et nature des greè ves subies et/ou eé viteé es. Volumeé trie, typologie et
reé solution des alertes sociales rencontreé es ; qualiteé des indicateurs sociaux disponibles
(absenteé isme, absence maladie, conflits internes…).
Nombre, typologie, freé quence et nature des conflits deé tecteé s, deé clareé s ou subis. Volumeé trie,
typologie et voies de reé solution des conflits rencontreé s ; qualiteé des indicateurs sociaux
disponibles (absenteé isme, absence maladie, plaintes pour harceè lement…)
Nombre, typologie, freé quence et nature des greè ves subies et/ou eé viteé es. Volumeé trie, typologie et
reé solution des alertes sociales rencontreé es ; qualiteé des indicateurs sociaux disponibles
(absenteé isme, absence maladie, conflits internes…).
Freé quence, nature et suivi effectif des actions relatives au respect du droit social applicable ;
deé tection et traitement des alertes sociales.
Taux de rotation des eé quipes par nature, processus, deé partement ; typologie des motifs de
deé parts. Deé lais de latence de remplacement.
Deé lai de recrutement effectif des compeé tences ; taux de candidatures spontaneé es ; dureé e de
carence identifieé e de compeé tences approprieé es.
Taux de deé part des acteurs cleé s et des hauts potentiels par processus, deé partement ; typologie
des motifs de deé parts. Deé lais de latence de remplacement.
Nombre, typologie et impacts des litiges ou des cas de conflits de cette nature.
Taux de reé ussite/d’eé chec des recrutements reé aliseé s ; latence des recrutements ; qualiteé et
volumeé trie des candidatures ; suivi de l’image d’employeur.
Pilotage des indicateurs de formation (freé quence, dureé e, typologie des sessions) ; freé quence de
reé actualisation des cartographies RH, des deé finitions de poste…
Taux de reé alisation des objectifs individuels et collectifs attribueé s. Taux d'absenteé isme, d'arreî t
maladie
Indicateurs de l'activiteé des instances de repreé sentativiteé salariale et syndicale approprieé es.
Alertes sociales. Cas et typologies des litiges en cours
Controî le interne des contrats utiliseé s, de leur nature, de leur objet, controî le de coheé rence er
d'inteé griteé des supports utiliseé s, veé rification des usages et des pratiques opeé rationnelles
Controî le de coheé rence entre le contenu et l'exeé cution reé elle des conditions du plan social,
veé rification des usages et des pratiques opeé rationnelles
Controî le d'inteé griteé et de coheé rence des deé cisions, controî le du contenu et de l'exeé cution reé elle
des conditions du licenciement, veé rification des usages et des pratiques opeé rationnelles
Degreé d'usage du Document Unique; freé quence et contenus des actualisations
Taux d'absenteé isme, arreî t maladie, conflits latents ou deé clareé s dans l'entreprise, veille sur les
meé dias et les reé seaux sociaux, savoir humer l'air ambiant
Nombre d'agressions recenseé es et typologie des agressions
Nombre de cas de cette nature
Nombre de cas de cette nature
Nombren typologie et freé quence des cas de harceè lement moral, taux d'absenteé isme, d'arreî t de
travail, de deé pression, de comportements addictifs, deé gradation du climat social
nombre, typologie et freé quence des cas de harceè lement sexuel, taux d'absenteé isme, d'arreî t de
travail, de deé pression, de comportements addictifs, deé gradation du climat social
Mesure de la qualiteé du climat social dans l'entreprise, eé volution de performance des enqueî tes
salarieé s, qualiteé , pertinence et exploitabiliteé des entretiens annuels d'appreé ciation
Taux d'absenteé isme, arreî t maladie, conflits latents ou deé clareé s dans l'entreprise, nombre de cas
recenseé s, savoir humer l'air ambiant
Evolution des indicateurs d'activiteé , de climat social et de qualiteé salarieé s en continuiteé d'un
plan social, aè chaud et aè froid. Mise en œuvre des dispositifs approprieé s de deé tection de
traitement des risques sociaux et psychosociaux affeé rents
cas de blocage ou de friction au titre d'une deé faillance des des meé canismes de gouvernance de
l'entreprise
Qualiteé et eé volution des indicateurs de performance eé conomique de l'entreprise: activiteé ,

qualiteé , performance financieè re
Nombre, typologie et freé quence des cas d'attaque d'image institutionnelle suite aè l'utilisation
frauduleuse d'un actif
Nombre, typologieet freé quence des cas rencontreé s de nature diffamatoire
Nombre, typologie et freé quence des situations rencontreé es de cette nature
Nombre, typologie et freé quence des risques sociaux et/ou psychosociaux concreé tiseé s
taux de reé ussite (oud'eé chec) de la performance de traitement des crises dans l'entreprise
Latence de reé solution de la situation de crise, deé lai de reé solution de la crise elle-meî me, dureé e
effective de traitement de la crise
Latence de reé solution de la situation de crise, deé lai de reé solution de la crise elle-meî me, dureé e
effective de traitement de la crise
Taux de reé alisation des actions deé finies post-crise, freé quence et suivi des retours d'expeé rience
Suivi du taux d'impact positif des communications reé aliseé es en situation de crise. Mesure de
l'eé volution de l'image institutionnelle de l'entreprise pendant et apreè s la crise
Nombre de situation potentielle de crises eé ligibles dans l'entreprise ; nombre de planbs de

continuiteé existants ; traçabiliteé des dysfonctionnements ayant engendreé une situation de crise
Mesure de la performance qualitative et quantitative de la connaissance documenteé e aè l'appui

d'un formalisme stabiliseé .
Volumeé trie et qualiteé de la documentation de la connaissance constitueé e dans l'entreprise
Nombre , typologie et freé quence des actions de reé actualisation des proceé dures; nombre de
proceé dures ou modes opeé ratoires invalides; ancienneteé moyenne des bases documentaires de
l'entreprise
Cartographie des connaissances et des compeé tences; reé actualisation des cartographies
remplaçants; nombre des processus critiques seé curiseé s par le deé ploiement d'une proceé dure
effective de remplacement
Validiteé des cartographies des emplois et des compeé tences sur le backup structureé . Volumeé trie
des formations reé aliseé es de "backup"
Freé quence de reé actualisation des cartographies de compeé tences; nombre de processus et
proceé dures backupeé s; taux de polyvalence des acteurs
Taux de disponibiliteé des processus critiques; taux de disponibiliteé des actifs critiques; dureé e
des indisponibiliteé s de processus critiques
Volumeé trie, freé quence et nature des proceé dures, modes opeé ratoires et connaissances
documenteé s. Volumeé trie et traçabiliteé des actions deé dieé es "compeé tences critiques"
Mise en place de meé canismes de controî le interne de l'existence, de la qualiteé , de la fiabiliteé et de

la disponibiliteé de la connaissance documenteé e
Suivi des taux de deé parts maîîtriseé s (retraites, deé mission annonceé e...) et des pertes de savoirs
effectivement constateé es
Nombre de situation constateé es de pertes effectivesde savoirs sensibles. Veille concurrentielle,

veille eé conomique
Indicateurs de performance eé conomique de l'entreprise: maîîtrise de la chaîîne de valeur,

performance commerciale. Calcul du couî t de la qualiteé et de la surqualiteé , et mesure des
eé volutions
Nombre, freé quence et typologie des actions de controî le interne meneé es au titre des controî les
permanents. Reé sultats et suivi des plans d'actions de reé alisation des preé conisations
d'ameé lioration eé mises
Nombre, freé quence et typologie des actions de controî le interne meneé es au titre des controî les
peé riodiques meneé es. Reé sultats et suivi des plans d'actions de reé alisation des preé conisations
d'ameé lioration eé mises
Nombre, freé quence et typologie des actions de controî le de conformiteé meneé es. Reé sultats et
suivi des plans d'actions de reé alisation des preé conisations d'ameé lioration eé mises suite aè non-
conformiteé s reé glementaires, juridiques, leé gales, fiscales, comptables etc
Volumeé trie et typologie des missions et des actions conduites au titre du controî le interne dans
l'entreprise ; suivi et pilotage des preé conisations eé mises ; collecte des incidents releveé s au titre
des dispositifs de controî le
Volumeé trie, freé quence et nature des actions deé dieé es au controî le qualiteé dans l'entreprise; suivi
des preé conisations et des dysfonctionnements releveé s
Nature et typologie des missions de controî le deé ployeé es et de leurs restitutions; rotation des
auditeurs internes; affirmation de l'autonomie des actions d'audit et de controî le interne;
gouvernance approprieé e de l'entreprise
Nombre de pertes de label, d'agreé ments, de normes, de certifications professionnelles.

Volumeé trie et nature des reserves, remarques ou dysfonctionnements rencontreé s
taux d'usage effectif des contrats d'assurance signeé s. Nombre et typologie des litiges
assurantiels rencontreé s.couî t du risque de l'entreprise, calcul du couî t du risque net
Indicateurs d'activiteé et de performance du mode projet (reé unions, suivi, traçabiliteé des
actions...) Mesure de la performance effective des actions deé ployeé es. Volumeé trie des actions de
communication initieé es
Volumeé trie, freé quence et nature de l'eé volution de l'offre. Analyse de la volumeé trie et de la
typologie des offres concurrentes. Pilotage des indicateurs de satisfaction Client
Volumeé trie, freé quence et nature de l'eé volution de l'offre. Analyse de la volumeé trie et de la
typologie des offres concurrentes. Pilotage des indicateurs de satisfaction Client
Nombre et typologie des incidents environnementaux subis ou causeé s.
Pilotage des indicateurs de performance de l'entreprise
Nombre, nature et freé quence des incidents environnementaux subis ou provoqueé s
Volumeé trie, typologie et freé quence des actions intiteé es deé dieé es au DD. Mesure de la
performance environnementale de l'entreprise, de sa trace carbone...
Volumeé trie, typologie et freé quence des actions intiteé es deé dieé es au DD. Mesure de la
performance CO2 de l'entreprise
taux d'usage effectif des contrats d'assurance signeé s. Nombre et typologie des litiges
assurantiels rencontreé s.couî t du risque de l'entreprise, calcul du couî t du risque net
Suivi des enqueî tes salarieé s. Taux de rotation des eé quipes. Taux d'appartenance aè l'entreprise.
Notorieé teé de l'entreprise, qualiteé d'image.
Suivi des enqueî tes salarieé s. Taux de rotation des eé quipes. Taux d'appartenance aè l'entreprise.
Notorieé teé de l'entreprise, qualiteé d'image.
Reé sultantes des actions de type 360°, coaching individuel des encadrants, coheé sion de l'eé quipe
de direction
Performance des indicateurs de gestion de l'entreprise. Reé ussite effectivite de l'entreprise, de

ses projets, de ses concreé tisations effectives
Volumeé trie, freé quence et nature des proceé dures, modes opeé ratoires et connaissances
documenteé s. Volumeé trie et traçabiliteé des actions deé dieé es "compeé tences critiques"
Existence, taux de couverture et pertinence des indicateurs de pilotage utiliseé s. Freé quence des
audits de fiabiliteé des donneé es utiliseé es. Multiplication des canaux et des meé thodes de calculs
(controî le de coheé rence)
Suivi des indicateurs de reé alisation des actions traçeé es et deé cideé es (% de compleé tude des
actions)/ Pilotage et suivi du deé lai d'eé xecution des deé cisions.
Volumeé trie, freé quence et canaux des actions de communication utiliseé s. Mesure de l'impact des
actions de communication interne. Analyse des flux et contenus sur les reé seaux sociaux
Degreé de lecture et de reé tention des informations, messages et directives diffuseé es en

communication interne. Taux de diffusion et de lecture par canal.
volumeé trie, freé quence et contenu des dispositifs d'animation et de piloatge des processus, des
equipes et des uniteé s opeé rationnelles, par granulariteé . Tout processus, toute eé quipe doivent etre
animeé s et piloteé s.
taux d'insatisfaction clients. Taux et dureé e de reé solution litige clients. Nature des litiges
commerciaux et deé lai de traitement. Reé sultats sur enqueî te satisfaction clients.
taux de participation aux dispositifs d'eé coute salarieé s. Taux de satisfaction des salarieé s. Taux de
rotation des eé quipes. Qualiteé des eé changes avec les insatances repreé sentatives du personnel.
suivi du cout du risque brut, du cout du risque net dans l'entreprise. Formation et
sensibilisation des acteurs au risk management dans l'entreprise.
volumeé trie des risques individuels identifieé s et cartographieé s, par processus et sous processus.
Pilotage et suivi des actualisations de cartographies. Qualiteé pertinente des risques identifieé s.
qualiteé de compreé hension des risques en preé sence. Degreé de confort des acteurs vis-a-vis des
risques identifieé s les impactant potentiellement
mesure du cout du risque brut et du cout du risque net de l'entreprise. Mesure de la pertinence
des strateé gies de gestion des risques deé ployeé es.
mise en place des indicateurs quantitatifs et qualitatifs de la performance des actions curatives
entreprises et mises en œuvre destineé es aè reé duire le cout du risque de l'entreprise.
mise en place des indicateurs quantitatifs et qualitatifs de la performance des actions

entreprises et mises en œuvre destineé es aè reé duire le cout du risque de l'entreprise de manieè re
preé ventive.
suivi des deé lais effectifs du projet, qualiteé des livrables produits, qualiteé et compleé mentariteé des
compeé tences, roî les et responsabiliteé s affirmeé s et assumeé s. Respect des deé lais et des budgets du
projet in fine.
projet in fine.
projet in fine.
projet in fine.
suivi des degreé s d'avancement des projets. Suivi de la volumeé trie, de la nature et de la
freé quence des actions de pilotage et de suivi mises en œuvre.
suivi de la performance opeé rationnelle des sous-traitants mobiliseé s au projet (respect des
deé lais, des budgets annonceé s). Suivi du degreé de compleé tude des phases et des eé tapes critiques.
Freé quence des recalages de planification d'agenda ou budgeé taire.
eé laboration d'une grille d'appreé ciation comparative du projet, de son ambition et de son
dimensionnement effectif. Pilotage des derives budgeé taires et temporelles
mesure des retards par eé tapes et phase du projet. Nombre et freé quence des recalages de
planning
suivi effectif du budget, ligne par ligne; suivi de la consommation effective des ressources
alloueé es. Pilotage et correction des eé carts deè s leur apparition.
mesure des retards par eé tapes et phase du projet. Nombre et freé quence des recalages de
planning
nombre, freé quence et nature des demandes d'eé volution du cahier des charges initial. Taux
d'inteé gration, de rejet ou d'amendement des demandes exprimeé es. Suivi et pilotage des retards
de temps et de budget associeé s au projet.
Mesure des retards par eé tapes et phase du projet. Nombre et freé quence des recalages de
planning et des seé quences budgeé taires.
Mesure des retards par eé tapes et phase du projet. Nombre et freé quence des recalages de
planning et des seé quences budgeé taires.
Nombre, typologie et freé quence des litiges entre AMOA, MOA et MOE. Volumeé trie, qualiteé et
freé quence des actions de pilotage entre les parties au projet
Nombre, typologie et freé quence des litiges impliquant MOA et/ou AMOA dans le cadre du projet
Nombre de changements de tiers dans la vie du projet. Pilotage et suivi de l'efficaciteé et de la

performance des sous-traitants, aè l'appui de criteè res qualitatifs et quantitatifs
Nombre, freé quence et typologie des amendements effectueé s sur le cahier des charges apreè s sa
finalisation officielle
Taux d'utilisation effective des projets livreé s. Performance releveé e post-projet. Mesure de
l'ameé lioration des indicateurs de performance de l'entreprise issue du projet
Controî le de coheé rence entre les besoins initiaux du projet et les livrables concreé tiseé s. Suivi et
pilotage des phases du projet, avec validation permanente des speé cifications exprimeé es ou
deé ployeé es
Nombre, freé quence et nature des reé gressions constateé es. Suivi de l'utilisation effective des
livrables du projet. Suivi de la stabilisation des processus post-projet
Taux de reé ussite - ou d'eé chec des projets inteé grant des ruptures technologiques ou preé sentant
une dimension d'innovation marqueé e
Taux d'instabiliteé des processus opeé rationnels. Volumeé trie, freé quence et typologie des
dysfonctionnements, deé faut qualiteé et reé gressions observeé s
Nombre, typologie et graviteé des impacts meé tiers non anticipeé s en mode projet. Deé lais de
latence de correction des reé gressions
Nombre, freé quence et degreé de satisfaction des formations deé ployeé es au titre du projet mis en
œuvre. Taux d'utilisation effectif du livrable
Retard par phase projet, validation formelle de chaque eé tape du mode projet
Freé quence des actions d'animation et de suivi de l'exploitation opeé rationnelle post-projet.
Retour d'expeé rience formaliseé , aè chaud et aè froid. Suivi des dysfonctionnements, des incidents
et des cas eé ventuels de reé gression future.
Tout indicateur traduisant la performance et/ou l'impact du projet sur l'organisation, le
processus concerneé etc
Nombre, nature et freé quence des actions de pilotage et de suivi du mode projet; validation
formaliseé e des eé tapes du projet
Analyse des eé carts entre le preé visionnneldu projet et son reé aliseé effectif. Mesure de l'impact des
actions preé ventives et correctives sur deé rapage. Bilan financier systeé matique du projet acheveé
Mesure du degreé de satisfaction de l'utilisateur ; indicateur de performance de respect des

objectifs du projet
Nombre, nature et freé quence des actions de controî le interne et externe deé ployeé es dans
l'entreprise. Mesure de l'efficaciteé des dispositifs et de la pertinence des actions correcitves
entreprises.
Nombre, freé quence et nature des actions initieé es au titre de la conformiteé dans l'entreprise.
Volumeé trie et nature des situations de non-conformiteé rencontreé es. Couî t du risque associeé
Nombre, nature et freé quence des dysfonctionnement qualitatifs rencontreé s, par processus
opeé rationnel. Mesure de l'efficaciteé de la performance des reé ponses adopteé es. Restitution des
audits qualiteé exteé rieurs.
Nombre, nature et freé quence des remarques, reé serves ou alertes eé mises par les instances de
controî le affeé rentes. Mesure de l'efficaciteé des dispositifs internes deé dieé s aè l'enjeu.
Nombre, nature, dimensionnement et freé quence des litiges assurantiels. Freé quence de reé vision
des contrats et conditions d'assurance en preé sencer.
Nombre, nature et freé quence des situations d'instabiliteé significatives de l'entreprise. Deé lai de
retour au processus nominal. Qualiteé rt analyse des retours d'expeé rience en situation de crise
deé clareé e.
Taux d'activiteé commerciale ; taux de conversion devis/contrats, valeur contractuelle, efficaciteé

commerciale ; msure de la qualiteé des preé visionnels d'activiteé
Indicateurs de rentabiliteé d'exploitation, de rentabiliteé des investisesements ; de rentabiliteé

financieè re ; couî t du risque
Ancienneteé de l'entreprise ; taux de croissance des indicateurs financiers, de l'activiteé

opeé rationnelle ; productiviteé reé aliseé e
Mesure de la perormance eé conomique, opeé rationnelle, financieè re, sociale de l'entreprise ; taux
de croissance absolue et relative des indicateurs ; productiviteé reé aliseé e
Formalisation effective de la vision strateé gique de l'entreprise. Nature, freé quence et livrables
produits autour de cette reé flexion collective aè l'enjeu.
Taux de rotation des membres des eé quipes d'encadrement et de direction. Latence et difficulteé
des remplacements de profils critiques
Nombre, nature et freé quence des actions formaliseé es de collecte, d'analyse et d'action sur
indicateurs disponibles de suivi et de pilotage des activiteé s.
Nombre, freé quence et contenu des controî les de coheé rence effectueé s sur les donneé es et
indicateur utiliseé s. Volumeé trie et nature des dysfonctionnements rencontreé s.
Nombre, contenu et freé quence des actions de pilotage er de suivi des activiteé s, par processus et
par eé chelon organisationnel.
Nombre, nature et freé quence des reé clamations clients. Taux de fideé lisation Clients. Reé sultats des
enqueî tes clients.
Mesure du couî t du risque brut et du couî t du risque net de l'entreprise. Mesure de la pertinence
des strateé gies de gestion des risques deé ployeé es.
Nombre, nature et freé quence des cas de violation d'inteé griteé releveé s. Couî t du risqye d'inteé griteé
dans l'entreprise.
Nombre, contenu et freé quence des situations de cette nature rencontreé es dans l'entreprise.
Nombre, nature et freé quence des cas de violation de deé ontologie releveé s. Couî t durisque de
deé ontologie dans l'entreprise
Nombre, nature et freé quence des cas releveé s
Nombre, nature et freé quence des situations de harceè lement dans l'entreprise
L'ancienneteé et la peé renniteé de l'entreprise !

Reé flexion
Surveiller la preé sence locale des concurrents et des banques.
Surveiller la preé sence locale des concurrents et des banques : ce

sont de bons indicateurs de stabiliteé ou d'identification des
risques eé mergents.
Les contextes reé glementaires sont souvent complexes : vous

faire aider par des experts constitue souvent la solution aè ce
type de risque majeur.
Ne pas sous-estimer les couî ts directs ou indirects

d'infrastructures de mauvaise qualiteé : sur une anneé e, ils
peuvent eî tre conseé quents, aè de multiples points de vue.
Ne pas sous-estimer l'enjeu de compeé tences requises pour la

reé alisation des actions opeé rationnelles par les ressources
humaines locales mobiliseé es.
Ne pas neé gloger ce risque de non repossessionn souvent sous-

estimeé . Certaines zones geé ographiques sont plus exposeé es que
d'autres (dictatures, certains pays en Afrique, en Europe de
l'Est).
Cas rarissime mais aè ne pas oublier, afin de ne pas forger trop

d'ambitions ou d'enjeux sur une zone geé ographique complexe.

risques eé mergents !

risques eé mergents !
Deé finir les stocks critiques par nature dans l'entreprise, ainsi
que diffeé rents niveaux de stocks: niveau d'alerte, niveau
critique, niveau de rupture, par type de stocks
Deé finir les processus critiques de l'entrerise, par meé tier, par
fonction, par uniteé opeé rationnelle ou organisationnelle.
Le contexte eé conomique est subi. Par contre, l'agiliteé de

structure aè reé agir, la clairvoyance de la vision et l'instinct de
l'eé quipe dirigeante feront la diffeé rence.
A la diffeé rence du contexte eé conomique, subi, l'nadeé quation

produit/marcheé releè ve pour l'essentiel de l'eé quipe dirigeante et
de sa capaciteé aè deé ployer une vision adapteé e au contexte.
Risque majeur en activiteé s de type achat/revente, en activiteé de
production, de transformation, en consommation de ressources
speé cifiques

speé cifiques
Une preé occupation permanente pour chaque dirigeant

d'entreprise. La maîîtrise de la chaîîne de valeur s'impose aè tous,
en permanence

speé cifiques
Le contexte eé conomique est subi. Par contre, l'agiliteé de

structure aè reé agir, la clairvoyance de la vision et l'instinct de
l'eé quipe dirigeante feront la diffeé rence.
Deé couper l'entreprise en segments strateé giques par typologie

client/prospect coheé rente
Mettre en place un systeè me comptable et de gestion robuste

permettant de maîîtrises au mieux les eé leé ments de la chaîîne de
valeur
Cultiver les eé leé ments de diffeé renciation de l'offre : cleé de

reé ussite d'entreprise
Cultiver les eé leé ments de diffeé renciation de l'offre : cleé de

reé ussite d'entreprise
Veé rifier la coheé rence entre les eé leé ments de chaîîne de valeur et
les clients aè qui on la propose
Veé rifier la coheé rence entre les eé leé ments de chaîîne de valeur et le
contenu de l'offre commerciale proposeé e aux clients
Veé rifier la coheé rence entre le contenu de l'offre commerciale

proposeé e aux clients et le segment commercial cibleé
Veé rifier la qualiteé intrinseè que de l'offre commerciale et sa

coheé rence avec votre chaîîne de valeur et les clients cibleé s
Deé couper l'entreprise en processus avec comme point d'appui

central le client !
Deé couper l'entreprise en processus avec comme point d'appui
chaque processus opeé rationnel essentiel !
Deé finir avec preé cision la vision de l'entreprise : deé crire en 20

mots ce que l'on est, ou ce que l'on veut eî tre en tant
qu'entreprise
Rester pragmatique, lucide et humble dans la deé finition et la

mise en oeuvre du projet d'entreprise
Maîîtriser l'exeé cution des processus opeé rationnels critiques des

activiteé s
Avant toute diversification strateé gique d'envergure, valider le

bien-fondeé , et le bon sens
Avant tout eé largissement de l'offre, valider le bien-fondeé et la

coheé rence strateé gique, image, notorieé teé
Ne pas sous-estimer le risque pays et les difficulteé s aè maîîtriser

avant tout eé largissement geé ographique !
Toute opeé ration de croissance externe est extreî mement sensible

! Ne pas sous-estimer le temps, le couî t et la difficulteé de ce type
d'opeé rations !
Une rupture technologique peut eé galement concerner un

service, une prestation : pas uniquement une innovation
technologique de rupture !
Veé rifier en permanence la coheé rence entre segment strateé gique,

dimensionnement des marcheé s cibleé s et panier moyen espeé reé
(CA, marge brute, marge nette) en comparaison avec l'effort de
commercialisation consenti et/ou envisageé
Veé rifier en permanence la coheé rence entre segment strateé gique,

dimensionnement et localisation des marcheé s cibleé s en
comparaison avec l'effort de commercialisation consenti et/ou
envisageé
Faire du chiffre d'affaires, c'est bien. Faire du chiffre d'affaires

encaisseé , c'est mieux !
Une rupture technologique peut eé galement concerner un

service, une prestation : pas uniquement une innovation
technologique de rupture !
Ne pas sous-estimer les possibiliteé s de concurrence deé loyale,

indirecte ou opaque : elles existent certainement !
Ne pas sous-estimer la difficulteé aè entrer dans certains
marcheé s : les acheteurs ne vous ont pas attendus !
La connaissance intime des marcheé s publics notamment aè

l'international constitue un preé requis essentiel face au risque
d'instabiliteé des marcheé s.
L'industrialisation d'un produit ou d'un service ne s'improvise

pas : restez vigilant lors de la monteé e en puissance de la
production de l'offre !


soyez particulieè rement vigilant lors de la monteé e en puissance

des volumes produits
Il s'agit du risque financier essentiel de chaque entreprise. A

maîîtriser au mieux en permanence !
Risque creé dit client repreé sente 20 % des deé faillances

d'entreprise.
Chaque action peut eî tre source de perte financieè re pour

l'entreprise ! Organisez-vous afin de les deé tecter, les collecter,
les valoriser et en limiter les impacts !
Le risque de taux de change est un risque technique aè ne pas
neé gliger, notamment, compte tenu de la volatiliteé des taux sur
les marcheé s.
Le risque de taux de change est un risque technique aè ne pas

neé gliger, notamment, compte tenu de la volatiliteé des taux sur
les marcheé s.
Deé finissez votre profil investisseur ainsi que le niveau de risque

acceptable que vous eî tes preî t aè assumer. La Bourse, c'est le
Casino !
La plus grande vigilance s'impose : l'eé volution des reé feé rentiels
(IFRS) rend parfois deé licate la compreé hension de notion
complexes (juste valeur).
Compte tenu de la complexiteé fiscale, la plus grande vigilance

s'impose. Faites-vous accompagner aè des speé cialistes !
Ne subissez pas la structure actionnariale et deé cisionnaire de

l'entreprise : soyez acteur de la gouvernance et du pouvoir !
Ne mettez pas tous dans le meî me panier... surtout concernant
une prestation critique ou sensible pour votre entreprise, vos
clients, vos salarieé s.
Le sous-investissement conduit l'entreprise aè sa perte, aè plus ou

moins longue eé cheé ance, et ce, quelle que soit sa nature : R&D,
productif, innovant, commercial : marketing...
L'inteé griteé constitue le risque principal de chaque entreprise,

quelle qu'elle soit. Ne l'oubliez jamais !
Ne pas consideé rer l'externalisation ou le refus de la

deé localisation d'un point de vue dogmatique : soyez
pragmatique, mesurez en toute luciditeé les pour et les contre
d'une telle opeé ration
La maîîtrise des couî ts n’est pas un objectif dogmatique : il

s’impose aè chaque entreprise afin de preé server ses capaciteé s de
deé veloppement futur.
La structuration du haut de bilan de l’entreprise - et sa

coheé rence avec le modeè le strateé gique de l’entreprise - constitue
un objectif prioritaire essentiel… et un risque majeur aè couvrir !
On peut de remettre d’une erreur d’investissement significatif,

mais rarement de deux… soyez vigilant avant d’investir !
Maîîtrisez votre structure actionnariale : ne la subissez pas ! Et

gardez le pouvoir si possible.
Il s’agit du risque financier essentiel de chaque entreprise. AÀ

maîîtriser au mieux et en permanence !
Deé finir les enjeux opeé rationnels prioritaires aè preé server en cas
de non- acceè s aè une ressource critique.
de non- acceè s ou d’intrusion aè une ressource critique.
de non- acceè s ou d’intrusion aè une ressource critique.
de non- acceè s aè une ressource critique suite aè incendie.
Geé rer une crise ne s’improvise pas. Preé parez-vous au maximum
en amont.
Communiquer en situation de crise ne s’improvise pas.

Preé parez-vous au maximum en amont, tant pour l’interne que
pour l’externe. Maîîtrisez la parole.
Choisissez avec grande preé cision et prudence vos fournisseurs

et vos sous-traitants !
Veé rifiez en permanence la coheé rence entre l’objet social, les

reè gles et les lois aè respecter, et les pratiques opeé rationnelles
reé elles pratiqueé es dans l’entreprise.
Reé agissez immeé diatement en cas de deé rive d’un collaborateur.

Ne toleé rez aucune violation d’inteé griteé ou de reè gles interne aè
l’entreprise.
Reé agissez immeé diatement en cas de deé rive d’un encadrant. Ne

toleé rez aucune violation d’inteé griteé ou de reè gles interne aè
l’entreprise.
Soyez particulieè rement vigilant lors de la mise en œuvre des

deé leé gations.
Soyez particulieè rement vigilant lors de la mise en place des

deé leé gations. Formalisez- les impeé rativement par eé crit !
Attention aè la mise en place des deé leé gations : les formaliser par
eé crit
La majoriteé des fraudes en entreprise sont dues aux acteurs

internes
Identifiez les actifs critiques de l'entreprise, seé curisez les et

surveillez les usages et leur disponibiliteé

surveillez les usages et leur disponibiliteé . Deé posez plainte
systeé matiquement

surveillez les usages et leur disponibiliteé . Deé posez plainte
systeé matiquement
La confiance n'exclut pas le controî le d'inteé griteé permanent

Ne pas neé gliger les risques de vol ou de fraude externe
Seé curisez vos reé seaux et vos donneé es
Tout produit ou service peut eî tre contrefait, deé tourneé , objet de

contrebande
Les fraudes externes font partie de la guerre eé conomique

surveillez leur usage et leur disponibiliteé si utiliseé s par un tiers
exteé rieur
La conformiteé des opeé rations, des actions et des pratiques

s'imposent
Veé rifiez les pratiques commerciales courantes de la force de

vente
Deé tention de donneé es personnelles ?
Veé rifiez les pratiques commerciales courantes de la force de

vente
De la qualiteé de la vision et de la capaciteé aè conceptualiser et
concreé tiser les nouveaux produits et nouvelles offres deé pend la
reé ussite de chaque entreprise.
De la qualiteé de la vision et de la capaciteé aè conceptualiser et

concreé tiser les nouveaux produits et nouvelles offres deé pend la
reé ussite de chaque entreprise.
Passer d’un prototype aè une offre industrialiseé e ne s’improvise

pas. La mise en fabrication de l’offre comporte de multiples
risques opeé rationnels speé cifiques.
Produire, c’est bien. Bien stocker et bien maîîtriser ses stocks,

c’est essentiel.
Produire et stocker au mieux, c’est bien. Savoir livrer au bon

moment, au bon endroit, au bon client, dans les deé lais, c’est
mieux !
Geé rer les retours ne s’improvise pas. Organisez-vous, votre

image en souffrirait rapidement.
EÊ tes-vous suî r de l’acuiteé et de la qualiteé des offres commerciales

proposeé es par l’entreprise ?
Savoir dire non aè des conditions commerciales, contractuelles

ou opeé rationnelles incoheé rentes fait partie du jeu de
l’entreprise.
Acqueé rir un nouveau Client couî te dix fois plus cher que fideé liser
un client existant : investissez dans votre relation commerciale,
dans la dureé e.
L’efficaciteé de la Force de Vente repose pour l’essentiel sur la

motivation, les compeé tences et le pilotage. Investissez le temps
neé cessaire aè l’animation de vos dispositifs de
commercialisation.
La prospection ne s’improvise pas : deé finissez une meé thode

robuste de prospection, deé finissez des objectifs clairs et
coheé rents et pilotez les reé alisations.
Identifiez le manque aè gagner sur deé faut de facturation (facture

mal ou pas factureé e) : vous pourriez eî tre surpris !
Identifiez le manque aè gagner sur deé faut de livraison : vous

pourriez eî tre surpris !
Quel est le taux d’impayeé , le couî t des retards de paiement ou du

recouvrement de votre entreprise ?
Traitez de la meilleure manieè re possible les demandes et
reé clamations des clients et prospects : ils s’en souviendront !

reé clamations clients lors du SAV : ils s’en souviendront !

reé clamations clients lors du SAV : ils s’en souviendront !
La normalisation d'une image institutionnelle n'est pas

l'apanage des grands groupes: elle concerne toute entreprise
si l'entreprise met en place des dispositifs industriels
inutile de documenteé des milliers de PCA: quelques uns deé dieé s

aux processus critiques suffisent
Ne pas tester un PCA et un PRA rend presque impossible la mise

en oeuvre du dit PCA le jour venu
Faites vous aider par un speé cialiste: la documentation
reé glementaire est de plus en plus complexe
Ne pas neé gliger les archives, vous pourriez en avoir besoin
la perte de qualiteé d'un processus industriel doit eî tre identifieé e

et maîîtriseé e au plus vite. La peé renniteé de l'entreprise en deé pend
un deé lais non respecteé n'est pas forceé ment du aè une incapaciteé ,
il peut eî tre lieé aè une deé finition eé rroneé e de l'objectif aè atteindre
identifiez graî ce aè un diagramme en areî te de poisson les causes

de rupture d'un processus
Deé finissez diffeé rents niveaux de stocks d'appro critiques
Deé finissez diffeé rents niveaux de stocks d'appro critiques
preé servez aè tout prix la seé curiteé et la santeé des salarieé s sur le
lieu de travail, il s'agit d'un impeé ratif absolu pour toutes les
socieé teé s
La peé renniteé des mateé riels de l'entreprise constitue une des
mission du dirigeant
L'enjeu environnemental n'est pas secondaire, identifiez vos

risques et traitez les de la meilleure des manieè re
assurez la peé renniteé de vos eé quipes et de vos actifs en situation
de crises

de crises

de crises

de crises
de la qualiteé de la vision et de la capaciteé aè conceptualiser et

concreé tiser les nouveaux produits/offres deé pend la reé ussite de
chaque entreprise
Ne pas neé gliger la dimension temporelle des dossiers contentieux : un accord meé diocre court terme vaut parfois mieux qu’un bon - et long - pr
La dimension environnementale de l’entreprise devient de plus en plus preé gnante : c’est une eé volution socieé tale majeure aè ne pas neé gliger.
La responsabiliteé civile sera automatiquement engageé e en cas de plainte peé nale deé poseé e.
La responsabiliteé civile sera automatiquement engageé e en cas de plainte peé nale deé poseé e. Reè gles du droit peé nal des affaires aè connaîître !
La responsabiliteé civile sera automatiquement engageé e en cas de plainte peé nale deé poseé e.
La responsabiliteé civile sera automatiquement engageé e en cas de plainte peé nale deé poseé e. Reè gles du droit peé nal des affaires aè connaîître !
Le champ des possibles est quasiment infini : identifiez preé ciseé ment les peé rimeè tres reé glementaires essentiels affeé rents aè l’activiteé de l’entrepri
Le champ des possibles est quasiment infini : identifiez preé ciseé ment les peé rimeè tres reé glementaires essentiels affeé rents aè l’activiteé de l’entrepri
Le champ des possibles est potentiellement vaste : identifiez preé ciseé ment le peé rimeè tre des donneé es personnelles de l’entreprise (client, salarie
Le champ des possibles est potentiellement vaste : identifiez preé ciseé ment le peé rimeè tre des risques en preé sence dans l’entreprise et les veé ritab
Le champ des possibles est vaste : identifiez preé ciseé ment le peé rimeè tre des risques en preé sence dans l’entreprise et les veé ritables enjeux aè trait
Le choix d’un langage de programmation d’une application n’est pas anodin, ni pure affaire de speé cialistes : comprenez l’environnement de deé v
Meî me si l’informatique de production est sous-traiteé e, assurez-vous de l’existence des plans de continuiteé en cas d’indisponibiliteé de sites de p
L’erreur humaine ou l’absence de prise en compte du risque
d’inondation constituent les causes les plus freé quemment
rencontreé es (fortes pluies, boissons, deé bordement de fleuve).
L'absence de prise en compte des risques naturels constitue les
causes les plus freé quemment rencontreé es (inondations,
glissement de terrain, seé ismes).
La vigilance s'impose : inutile de casser un carreau pour

vandaliser l'actif essentiel de l'entreprise que consititue son
systeè me d'information !
Seé curisez les acceè s physiques aux infrastructures, mateé riels,

donneé es et eé quipements informatiques, au-delaè des anti-virus !
La confiance n'exclut pas le controî le : certains actifs sont

moneé tairement significatifs !
Seé curisez les actifs de l'entreprise : ils peuvent tenter des

personnes indeé licates !
Meé fiez-vous des supports mobiles : vous pourriez perdre

aiseé ment des donneé es sensibles par simple perte d'une cleé USB
non crypteé e ou non seé curiseé e !
Restez aè l'eé coute de ce qui est dit sur vous ou votre entreprise :
vous pourriez eî tre surpris ! Reé agissez immeé diatement en cas de
diffusion publique de donneé es informatiques ou d'informations
sensibles.
Validez la capaciteé opeé rationnelle effective de restauration des

donneé es en cas de destruction, de vol ou d'alteé ration.
Maîîtrisez les deé leé gations donneé es : qui a le droit de modifier,

d'acceé der, de consulter, de supprimer… et quelles donneé es ?
Maîîtrisez les deé leé gations donneé es : qui a le droit de modifier,

d'acceé der, de consulter, de supprimer… et quelles donneé es ?
Vos reé seaux, vos donneé es sont facilement eé coutables : vous

n'eî tes pas aè l'abri d'une intrusion dans vos systeè mes
informatiques… meî me si vous n'eî tes pas la CIA !
Identifiez les processus et donneé es informatiques critiques pour

lesquels une perturbation serait impactant pour les clients.
Veé rifiez la bonne disponibiliteé et l'inteé griteé de vos sites Internet.
Une simple borne WiFi permet parfois d'acceé der aè des donneé es
non seé curiseé es… en proximiteé . Seé curisez vos reé seaux et vos
donneé es.
Mettez en œuvre des strateé gies de deé leé gations et d'habitation
limitant le risque d'erreur humaine.
Ne soyez pas tributaire de votre SSII prestataire : restez en toute

occasion le seul responsable de votre informatique d'entreprise.
Renouvelez vos eé quipements, rationalisez les parcs

d'eé quipements et budgeé tez les opeé rations de maintenance !
Rationalisez et maîîtrisez votre politique logicielle ! Attention
aux risques de reé gression en cas d'effet de bord suite aè
nouveaux deé veloppements.
Rationalisez et maîîtrisez votre politique logicielle ! Attention

aux risques de reé gression en cas d'effet de bord suite aè
nouveaux deé veloppements.
Tout le monde ne doit pas avoir acceè s aè toutes les informations.

Deé ployez des niveaux d'habilitation et d'acceè s adapteé s aux
donneé es sensibles.
L’erreur est humaine, mais la confiance n’exclut pas le controî le

de l’inteé griteé des saisies manuelles de donneé es. Suis-je
concerneé ? Toutes les entreprises sont concerneé es
L’erreur est humaine, mais la confiance n’exclut pas le controî le

de l’inteé griteé des saisies manuelles de donneé es. Suis-je
concerneé ? Toutes les entreprises sont concerneé es
Seé curisez vos donneé es et vos infrastructures : l’entreprise n’est

pas seé curiseé e ! Suis-je concerneé ? Toutes les entreprises sont
concerneé es
Le dirigeant qui deé couvre avec surprise un mouvement social

dans son entreprise est un mauvais dirigeant ! Suis-je
concerneé e?Toutes les entreprises sont concerneé es
Bien distinguer l’existence de « tensions » et des conflits.

EÉ coutez, libeé rez la parole, formez et sensibilisez aè l’enjeu.
Assurez l’eé quiteé de traitement dans la reé solution des conflits
deé clareé s, en toute objectiviteé . Suis-je concerneé e?Toutes les
entreprises sont concerneé es
La qualiteé du dialogue social repose pour l’essentiel sur les

capaciteé s humaines et d’eé coute de l’eé quipe dirigeante. Humiliteé ,
luciditeé et pragmatisme aè deé ployer aè tout instant, Suis-je
concerneé e?Toutes les entreprises sont concerneé es
Ne neé gligez pas les obligations du droit social au titre des

instances repreé sentatives des salarieé s. Suis-je concerneé ?
Toutes les entreprises sont concerneé es !
Maintenez le lien avec les eé quipes : ne subissez jamais un deé part

impromptu de salarieé ! Suis-je concerneé ? Toutes les entreprises
sont concerneé es !
Un poste qui reste trop longtemps vacant n’a pas lieu d’eî tre !
Suis-je concerneé ? Toutes les entreprises sont concerneé es !
Il ne faut pas tout accepter pour contrer le deé part d’un acteur-
cleé ! Au final, nul n’est irremplaçable… Suis-je concerneé ? Toutes
les entreprises sont concerneé es !
Les meé canismes de couverture sociale sont complexes : ne les

neé gligez pas et faites-vous accompagner au besoin. Suis-je
concerneé ? Toutes les entreprises sont concerneé es !



Les meé canismes de couverture sociale des dirigeants et des

mandataires sont complexes et diffeé rencieé s des salarieé s : ne les
La notion de discrimination et/ou d’ineé galiteé est parfois

complexe : soyez prudent ! Suis-je concerneé ? Toutes les
entreprises sont concerneé es !
Recruter et conserver le bon acteur couî te treè s cher : attention

au couî t d’opportuniteé associeé aè un deé ficit de processus de
recrutement ! Suis-je concerneé ? Toutes les entreprises sont
concerneé es !
La notion de discrimination et/ou d’ineé galiteé est parfois

complexe : soyez prudent ! Suis-je concerneé ? Toutes les
entreprises sont concerneé es !
« Il n’est de richesse que d’Hommes. » (J. Bodin) Suis-je

Assurer toujours la plus grande coheé rence et pertinence entre

l'acteur et sa mission dans l'entreprise, en dehors de tout
eé leé ment affectif.
Les reè gles existent, il suffit de les connaîître et de les mettre en

oeuvre
Les reè gles existent, il suffit de les connaîître et de les mettre en

oeuvre. Grande vigilance sur les contrats aè temps partiel, aè
dureé e limiteé e, les conventions de stage etc...
Un plan social est toujours complexe dans sa deé finition et sa

mise en oeuvre
Un licenciement est une deé cision grave et lourde de sens pour

toutes les parties
Le Document Unique est limitaif mais constitue souvent une

premieè re piste de reé flexion sur le rapport au risque dans
l'entreprise
Le mal eî tre est souvent difficile aè identifier ou deé tecter:
multipliez les vecteurs, canaux et les temps d'eé changes
favorisant la libeé ration de la parole
Le mal eî tre est souvent difficile aè identifier ou deé tecter:
multipliez les vecteurs, canaux et les temps d'eé changes
Le stress est souvent difficile aè identifier ou deé tecter: multipliez
les vecteurs, canaux et les temps d'eé changes favorisant la


La situation de deé pression est souvent difficile aè identifier ou

deé tecter: multipliez les vecteurs, canaux et les temps d'eé changes
Le suicide est un drame humain majeur pour l'entreprise: aè

traiter avec la plus grande humiliteé
Le suicide est un drame humain majeur pour l'entreprise: aè

traiter avec la plus grande humiliteé
La violence physique entre colleè gues peut eî tre une reé aliteé
La violence verbale- ou eé crite- est aè consideé rer avec la plus

grande vigilance: elle est inacceptable
Au-delaè du hold-up, l'agression physique due aè un client hors de

controî le peut arriver
La violence verbale-ou eé crite- venant de l'exteé rieur est aè

consideé rer avec la plus grande vigilance: elle semble s'accroîître.
Activiteé sensible: seé curisez-vous
La qualification du harceè lement moral peut eî tre treè s complexe:

reé eévaluez vos pratiques internes manageé riales, d'animation et
d'encadrement en urgence, aè tous les niveaux hieé rarchiques
Sujet sensible, aè tous points de vue: soyez extreî mement vigilant

dans le traitement de situation de cette nature
Les conflits constituent la reé aliteé de l'entreprise: mais ils

doivent eî tre maîîtriseé s au mieux
l'alcoolisme au travail n'est pas un mythe: l'entreprise doit y

accorder la plus grande attention. Enjeu peé nal potentiel pour le
dirigeant
bien qu'en reé gression notable, le tabagisme demeure un risque
sanitaire majeur: l'entreprise doit y accorder la plus grande
attention
La pratique semble se deé multiplier: l'entreprise doit y accorder

la plus grande attention
La pratique semble se deé multiplier dans certians secteurs

(informatique, agriculture,finance): l'entreprise doit y accorder
La pratique semble se deé multiplier: l'entreprise doit y accorder

Un plan social est toujours un traumatisme: soyez vigilants avec

les effets de bord… souvent deé vastateurs
De la qualiteé de la gouvernance repose bien souvent la

performance de l'entreprise
La notion d'image n'est pas reé serveé e aux multinationales: la

TPE, la PME doit questionner son image … et sa maîîtrise
effective vis-aè -vis des tiers
Attention aux dommages collateé raux sur l'image institutionnelle

de l'entreprise
Ecoutez ce qui est dit/eé crit/partageé sur l'entreprise, ses
produits et services… vous pourriez eî tre surpris!
L'image de l'entreprise sera lourdement deé gradeé e en cas de

survenance de risques environnementaux et/ou sociaux

survenance, indeé pendamment des eé ventuels impacts
reé glementaires ou disciplinaires le cas eé cheé ant

survenance de risques environnementaux

survenance de risques sociaux ou psychosociaux
Une crise peut ravager une entreprise: eî tes vous preî t aè y faire
face?
L'entreprise doit apprendre aè geé rer ses crises… aè condition de

commencer par les deé finir
l'entreprise doit d'organiser et tester sa capaciteé de reé action en

situation de crise
Capitalisez sur la douleur, meî me si ce n'est pas forceé ment
reé jouissant! Un retourd'expeé rience structureé est souvent
primordial en post-crise
La communication de crise ne s'improvise pas : sachez vous

faire accompagner...les codes de communication de crise sont
treè s particuliers
Deé finir une crise pour son entreprise est souvent deé licat :
luciditeé , humiliteé et pragmatisme s'imposent !
Assurez la coheé rence des supports de documentation de la

connaissance de l'entreprise.
Posez-vous une seule question : le savoir X ou Y est-il

correctement documenteé , capitaliseé , actualiseé dans l'entreprise?
Ecoutez ce qui est dit/eé crit/partageé sur l'entreprise, ses

produits et services
Toutes les proceé dures ou modes opeé ratoires ne sont pas "aè
backuper" : identifiez les processus et proceé dures critiques
uniquement!
Constituez des binoî mes, voire des trinoî mes de compeé tences
polyvalentes
Identifiez le "qui sait faire quoi", par processus critique :

preé parez la polyvalence opeé rationnelle par processus critique
Quels sont vos risques majeurs lieé s aè une deé faillance technique
d'une infrastructure, d'un eé quipement ?
Commencez par identifier les compeé tences critiques de

l'entreprise, en diffeé renciant soigneusement connaissances et
compeé tences
Un savoir indisponible techniquement en cas de besoin...ne sert

aè rien!
Le savoir peut se documenter, plus difficilement

l'expeé rience...Bien diffeé rencier ce que vous souhaitez capitaliser
au mieux!
Perdre un PC, un disque dur externe, une cleé USB...y-avait-il des

savoirs critiques aè l'inteé rieur ?
Questionnez votre modeè le strateé gique : mon client a-t-il

reé ellement besoin de ce niveau de performance, de seé curiteé , de
qualiteé etc ?
L'autocontroî le, le controî le permanent et ponctuel du

responsable constituent autant de pratiques eé leé mentaires aè
deé ployer
Balayez en 2 ou 3 ans l'inteé graliteé des processus opeé rationnels
transversaux de votre entreprise : vente, contactualisation,
livraison, facturation, recouvrement...en deé marche "de A aè Z"
Controî ler la conformiteé d'un processus aux lois,

reé glementations, reè gles et usages neé cessite une meé thodologie
robuste : veille reé glementaire, audit structureé , preé conisations et
suivi etc
Inteé grez les dispositifs de controî le interne dans les objectifs

opeé rationnels des eé quipes et de l'entreprise !
Animez vos dispositifs Qualiteé s'ils existent !
Appuyez laè ouè cela fait mal...en toute transparence et en toute

objectiviteé : les salarieé s, les clients, les tiers vous remercieront
Ne perdez pas beî tement ce qui a souvent eé teé treè s long- et diffcile
- aè obtenir! Maintenez couî te que couî te les certifications tiers... si
elles sont adapteé es aè votre modeè le strateé gique !
l'assurance n'est pas forceé ment la meilleure reé ponse aè votre

risque. Deé finissez une veé ritable strateé gie du risk management
Le changement est l'ennemi de l'Homme... En mode projet, bien

mesurer les impacts organisationnels, directs et indirects... et
communiquez !
Ecoutez vos clients et observez vos concurrents de manieè re

meé thodique...Humez l'air ambiant en permanence
Ecoutez vos clients et observez vos concurrents de manieè re

meé thodique...Humez l'air ambiant en permanence
Toutes les entreprises
Y a t-il vraiment des solutions aè votre exposition aux risques

climatiquesn au delaè d'une strateé gie de contournement par
nature?
Que savez-vous des contraintes et obligations environnementale
associeé es aè vos activiteé s?
Vos pratiques opeé rationnelles d'entreprise contribuent-elles aè

deé grader ou reé duire leur impact sur l'environnement ?
Vos pratiques opeé rationnelles d'entreprise contribuent-elles aè

deé grader ou reé duire leur impact sur l'environnement ?
l'assurance n'est pas forceé ment la meilleure reé ponse aè votre

risque. Deé finissez une veé ritable strateé gie du rique
environnemental!
Vos salarieé s adheè rent-ils au modeè le strateé gique de l'enteprise?
Qu'en saviez-vous?
Vos salarieé s conaissent-ils le modeè le strateé gique de l'entreprise.

Leur roî le? Leur contribution? Qu'en savez-vous?
Restez lucide, humble et pragmatique pour tous... en toutes

circonstances...
Le Dirigeant en place est-il reé ellement l'homme de la situation?
Commencez par identifier les compeé tences critiques de

l'entreprise, en diffeé renciant soigneusement connaissances et
compeé tences
EÊ tes-vous certain de la fiabiliteé des tableaux de bord et des

donneé es que vous utilisez au quotidien ? Vous pourriez eî tre
surpris!
Un deé rapage d'indicateur non suivi d'action corrective ne sert aè

rien... Au delaè de la deé tection d'un eé cart, que se passe t-il
effectivement?
La rumeur naîît de l'incertain... Communiquez!
Qu'importe le canal utiliseé , assurez-vous que les eé quipes

eé coutent et entendent le message que l'entreprise diffuse
Chaque acteur de l'entreprise, quel que soit son roî le, sa fonction
ou ses responsabiliteé s, est-il animeé et piloteé ? Avec efficaciteé ?
Avez-vous des clients insatisfaits ? Etes-vous certain de la

robustesse de traitement des reé clamations ?
renforcez votre peé renniteé ! Maitrisez les risques de votre

entreprise !
renforcez votre peé renniteé ! Identifiez les risques de votre

entreprise en premier lieu !
renforcez votre perenniteé ! Comprenez les risques de votre

entreprise en second lieu !
renforcez votre peé renniteé ! Maitrisez les risques de votre

entreprise au final ! Reé dusiez votre cout du risque !
etes-vous sur de la pertinence et de l'efficaciteé des deé cisions
prises au titre de la gestion des risques ?
etes-vous sur de la pertinence et de l'efficaciteé des deé cisions

prises au titre de la gestion preé ventive des risques ?
de la compeé tence repose la performance d'un mode projet.

Soyez lucide et intransigeant dans la constitution des eé quipes
internes et des interlocuteurs exteé rieurs.
de la gestion de la connaissance repose la performance d'un

projet. Soyez lucide et intransigeant dans la peé rennisation des
savoirs des eé quipes internes et des interlocuteurs exteé rieurs.
un projet, c'est toujours trop long … assurez l'animation du

mode projet jusqu'au bout … quelque soit la dureé e !
99% des projets s'aveè rent sous-dimensionneé s en ressources :

assurez la coheé rence besoin/ressources !
pilotez vos projets ! Sinon, ils ne se concreé tiseront pas

forceé ment …
plus il y a de sous-traitants au projet, plus il y a de risque de

deé pendance. Soyez vigilant !
90% des projets ne respectent pas les deé lais, le cahiers des
charges initial ou les budgets annonceé s. Comment se situent vos
projets ?
le facteur temps constitue l'ennemi jureé du mode projet !
les budgets sont toujours insuffisants par nature alors …

pilotez-les au mieux !
les ressources ne sont pas eé lastiques … assurez la bonne

disponibiliteé des ressources et des compeé tences … en temps
utilies !
attention au perfectionnisme : figez les regles de fixation

deé finitive des projets. Un cahier des charges est toujours
perfectible, et les besoins sont toujours illimiteé s.
Veiller aè la coheé rence du projet avec son enjeu: la complexiteé et

le perfectionnisme proposeé s reé pondent-ils reé ellement aux
besoins ?
Mesurer le degreé d'interdeé pendance des phases du projet

En mode projet, clarifier systeé matiquement les roî les et
resonsabiliteé s diffeé rencieé es entre AMOA, MOA et MOE
Si le roî le de la MOA (et/ou de l'AMOA) est critique en mode

projet, s'assurer de la robustesse des acteurs en charge.
Bien choisir les prestataires retenus au projet : ils vont jouer un

roî le souvent critique aè la reé ussite
Documenter un cahier des charges parfait aè l'origine contribue

fortement aè la reé ussite future du projet en cours
Le projet livreé est-il reé ellement utiliseé par le client, interne ou

externe ?
80% des projets livreé s ne remplissent pas leurs objectifs par

deé faillance qualitative de l'IHM. Prendre le temps neé cessaire
d'interfaçage utilisateur/objet

deé faillance qualitative du cahier des charges et de la coheé rence
projet/processus meé tier. Analyser en profondeur le meé tier, pas
uniquement le projet lui-meî me
L'expertise meé tier et l'expertise technique font rarement bon

meé nage sans deé marche robuste de communication approprieé e
Le risque de reé gression post projet doit eî tre consideé reé avec
beaucoup de prudence
Votre entreprise est-elle reé ellement preî te ou capable d'assumer

un eé chec de cette nature ?
Assurer l'absence de reé gression significative avant de cloî turer

un projet
Ne pas sous-estimer les impacts organisationnels et meé tiers

associeé s aè un projet, quel qu'il soit

deé faillance qualitative du cahier des charges et de la coheé rence
projet/processus meé tier. Analyser en profondeur le meé tier, pas
uniquement le projet lui-meî me
La formation et l'accompagnement au changement des

utilisateurs constituent une cleé de reé ussite fondamentale en
risque projet : aè ne pas neé gliger
Formaliser chaque eé tape de phase : cahier des charges,

deé veloppement, recettage, pilote, deé ploiement, cloî ture, etc
Les premiers mois d'exploitation post-projet sont cruciaux:

assurer le maintien de la mise sous tension de l'organisation
dans son bon suivi d'exeé cution et de pilotage post-deé ploiement
Un projet sans indicateurs d'exploitation, de pilotage ou de
mesure d'impacts repenseé s, valideé s et deé ployeé s demeure
incomplet
L'absence de pilotage formel d'un projet conduit treè s souvent aè

son eé chec (semi, complet ou relatif)
La confiance n'exclut pas le controî le : un projet couî te cger, ses

deé rapages freé quents encore plus…
Savoir s'arreî ter dans la reé ponse aux besoins constitue un pilier
dans la reé ussite d'un projet
le controî le constitue une sonde puissante de deé tection du

risque : aè ne pas oublier.. Meî me su ce n'est pas un sujet "sexy"
pour le dirigeant !
Nul n'est censeé ignorer la loi… Faites-vous accompagner

zibesoin afin de ne pas reé aliser d'actions non conformes.
Toute deé marche qualiteé neé cessite moyens, pilotage et volonteé ?

Maîîtrisez vos dispositifs qualiteé .
Quel serai l'impact de la perte du label, de l'agreé ment, de

l'autorisation quivous concerne?
La solution assurantielle est-elle la meilleure reé ponse aè votre

enjeu? Attention aux positions dogmatiques dans le traitement
des risques
Une deé stabilisation compleè te de l'entreprise peut arriver… mais

aè partir de quel fait geé neé rateur pour votre organisation?
Une entreprise se remet difficilement d'une baisse d'activiteé

brutale et significative.
On se remet parfois d'une erreur d'investissement, rarement de

deux…
Il n'est de risque que d'hommes !
Sans feé deé ration des eé quipes autour d'une vision et d'un objectif
commun et partageé , la peé reé nniteé de l'entreprise n'est pas
assureé e…
Deé finissez la vision de votre entreprise : ce que vous eî tes, ce que

vous souhaitez devenir , en quelques mots… Exercice deé licat
mais essentiel !
Nul n'est irremplaçable
Sans indication, l'entreprise est un bateau dans le brouillard…

Pensez aè vous eé quiper en radars approprieé s.
EÊ tes-vous certain de la fiabiliteé des tableaux de bord et des
donneé es que vous utilisez au quotidien ? Vous pourriez eî tre
surpris.
Deé cider c'est bien. Exeé cuter effectivement la deé cision pertinente
prise et en assurer l'efficaciteé , c'est mieux.
Fideé liser un client couî te dix fois moins cher qu'en conqueé rir un
nouveaux… Investissez dans la collecte et l'eé coute des
remarques clients !
Le risque zeé ro n'existe pas… Renforcez toutefois la peé renniteé de

l'entreprise en geé rant au mieux les risques !
Le risque le plus important de l'entreprise est le risque

individuel d'inteé griteé .
L'exemplariteé conctitue la meilleure reé ponse aè la culture de

l'inteé griteé dans l'entreprise.
Deé ontologie : deontos, "la science de ce qu'il faut faire…"
Reé diger en quelques lignes un rappel de fondamentaux peut

servir !
Soyez vigilant face au harceè lement, de toute nature : aucune

toleé rance !
Sans prise de risque, il n'y a pas de creé ation de valeur.

mieux qu’un bon - et long - proceè s !
majeure aè ne pas neé gliger.
es affaires aè connaîître !
es affaires aè connaîître !
eé rents aè l’activiteé de l’entreprise, et aux vrais enjeux.
eé rents aè l’activiteé de l’entreprise, et aux vrais enjeux
s de l’entreprise (client, salarieé s…), et les veé ritables enjeux aè traiter au titre de la CNIL
dans l’entreprise et les veé ritables enjeux aè traiter.
dans l’entreprise et les veé ritables enjeux aè traiter
dans l’entreprise et les veé ritables enjeux aè traiter… tant subis que causeé s !
et les veé ritables enjeux aè traiter prioritairement.
prenez l’environnement de deé veloppement et la peé renniteé des applications informatiques de l’entreprise.
d’indisponibiliteé de sites de production.
Cat_risque
Risque d'intégrité
Risque de défaillance
Risque gestion de connaissance
Risque image et réputation
Risques autres
Risques économiques
Risques financiers
Risques géopolitiques
Risques industriels
Risques informatiques
Risques juridiques
Risques opérationnels
Risques ressources humaines

Risques stratégiques
(empty)
Total Result
SousCat_risquLib_risque Average - Num
362
Déontologie 362.5
Non-respect d 362
Non-respect de 363
Harcèlement 364
Risque de har 364
Intégrité équipe dirigeante 360.5
Défaillance d' 361
Risque individ 360
365
Risque de défaillance 365
Risque de déf 365
268
Back-up 267.5
Formation eff 267
Gestion de sit 268
Gestion de sit 269
Mécanismes et 266
Connaissance 271.666667
Maintien de l 270
Risque d'attei 272
Risque de tra 273
Documentation 265.75
Fréquence des 265
Gestion physi 271
Risque de déf 264
Risque lié à 263
255.5
Gestion de crise 259.5
Capacité à id 262
Existence d'u 257
Règles de com 261
Risque sur ge 259
Risque sur ge 260
Risque sur ge 258
Gouvernance 249
Fonctionneme 249
Image externe 252.5
Risque d'imag 253
Risque d'imag 250
Risque d'utili 251
Risque enviro 255
Risque lié à 254
Risque sur di 252
Image interne 256
Risque de dé 256
316.5
Assurances 314.5
Qualité défec 282
Qualité incoh 347
Certification 281
Risque de per 281
Compétences managériales 320
Absence de vi 353
Défaut de féd 352
Risque de dé 351
Risque de no 293
Risque de no 292
Risque de pe 354
Risque de pe 296
Risque de qu 294
Risque dû à l 295
Contrôle de conformité 344
Défaillance d 344
Contrôle interne 286.857143
Défaillance de 343
Défaut de plan 278
Risque de déf 277
Risque de déf 276
Risque de déf 275
Risque de déf 279
Risque de dé 280
Contrôle qualité 345
Défaillance de 345
Désorganisation 348
Risque de déso 348
Environnement 288.5
Atteinte au d 289
Conformité au 288
Risque climati 287
Risque CO2 (q 290
Risque enviro 286
Risque Existe 291
Gestion des risques 314
Absence de dis 359
Dispositif d' 304
Dispositif d'i 305
Dispositif d'i 308
Dispositif d'i 309
Dispositif de 306
Dispositif de 307
organisation 283
Risque de déso 283
Perte brutale d'activité 349
Risque de décr 349
Perte de label 346
Perte de certi 346
Perte financière majeure 350
Risque de per 350
Pilotage 356.5
Absence d'ana 357
Absence ou ma 358
Absence ou ma 356
Défaillance d 355
Pilotage de l'entreprise 300
Dispositif d' 301
Existence des 297
Risque de déf 300
Risque de non 298
Risque de sou 299
Risque lié aux 302
Risque lié aux 303
Risque projet 325.5
Absence de pl 338
Absence de pla 339
Contrainte t 317
Défaillance de 325
Défaillance d 337
Défaut de gou 340
Déficience d 324
Déficit de fo 336
Dépendance d 315
Dépendance d 322
Dérapage fina 341
Dimensionne 313
Disponibilité 319
Fonctionnel - 326
Incohérence en 327
Incompréhensi 330
Innovation te 332
Instabilité de 333
Modification 320
Niveau de per 321
Non prise en 334
Non-adhésion, 335
Pertes ou ano 331
Pilotage et su 314
Qualité des in 328
Qualité des p 316
Qualité et co 329
Qualité et rô 323
Ressources h 310
Ressources h 312
Ressources h 311
Sous-estimat 318
Surqualité 308
Risque de sur 342
Risque de sur 274
Veille 284.5
Veille besoin 285
Veille concur 284
15
Risques conjoncturels 15.3333333
Cherté des re 14
Conjoncture é 12
Crise économi 18
Rareté des re 15
Risque d'indi 17
Risque de dés 16
Risques du marché 13
Marchés strat 13
56.5
Crédit client 49
Pertes financ 49
Délinquance financière 59
Concrétisation 59
Délocalisation 60
Coût d'opport 60
Départ actionnarial 64
Instabilité ca 64
Erreur d'investissement 63
Pertes financ 63
Fournisseurs 57
Perte d'un ap 57
Haut de bilan 62
Insuffisance d 62
Liquidité 48
Rupture de tr 48
Marchés financiers 53
Concrétisatio 53
Pertes financières 50
Concrétisation 50
Prise de contrôle 56
Perte de contr 56
Risques Comptables 54
Concrétisatio 54
Risques fiscaux 55
Concrétisatio 55
Sous-investissement 58
Perte de comp 58
Structure des coûts 61
Déséquilibre d 61
Taux d'intérêt 52
Concrétisatio 52
Taux de change 51
Concrétisatio 51
Trésorerie 65
Rupture de tr 65
6
Risques pays 6
Disponibilité 5
Indisponibili 10
Indisponibili 11
Instabilité d 8
Instabilité pol 1
Qualité des i 4
Risque associ 3
Risque d'insé 9
Risque d'insta 2
Risque de no 7
Risques assoc 6
138
Risques industriels 138
Risque d’inte 146
Risque de fra 144
Risque de non 129
Risque de per 128
Risque de rup 132
Risque de rup 131
Risque de rup 130
Risque de sin 136
Risque relati 140
Risque relatif 135
Risque relatif 134
Risque relati 133
Risques de si 138
Risques de si 137
Risques de si 139
Risques indust 148
Risques indust 147
Risques liés 145
Risques relati 143
Risques relati 141
Risques relat 142
190.5
Données 188
Altération vol 190
Destruction v 188
Modification v 189
Vol d'informat 186
Vol d'informat 187
Environnement Hygiène et S 180.5
Accident natu 181
Dégât des eau 180
Exploitation 199.4
Absence de d 202
Dysfonctionne 198
Dysfonctionne 197
Dysfonctionne 199
Erreur de sai 201
Maintenance 178
Arrêt de main 178
Production 187
Altération acc 195
Blocage centr 179
Qualité 192
Perturbation 192
Sécurité 196.166667
Abus de pouv 196
Détournement 193
Divulgation d 200
Ecoute d'info 194
Intrusion dan 191
Virus informa 203
Vandalisme 182.5
Vandalisme su 183
Vandalisme s 182
Vol 184.5
Vol d'équipem 185
Vol d'équipem 184
163
Conformité 170
Risque sur la 170
Contentieux 160
Risques sur 157
Risques sur 161
Risques sur 158
Risques sur 160
Risques sur 162
Risques sur 159
Risques sur 163
Contrats 152.5
Qualité des 154
Qualité des 149
Qualité des 150
Qualité des 151
Qualité des 152
Qualité des co 155
Qualité des c 156
Qualité des 153
Environnement 164
Risques sur 164
Pénal 166.5
Risque sur re 167
Risque sur res 165
Risque sur re 168
Risque sur re 166
Réglementaire et politique 169
Risque juridi 169
Respect de la réglementatio 174
Code de la pr 172
Commerce élec 173
Droit d’auteur 176
Droit du trava 177
Obligations CN 171
Propriété indu 174
Responsabilit 175
93
Conformité - Commercialisat 103
Pratiques anti 103
Conformité - Elaboration no 98
Connaissance 98
Conformité - Gestion de la d 100.5
Risques oblig 101
Risques oblig 100
Conformité - Gestion de la 102
Obligations CN 102
Conformité - Prospection c 99
Respect des rè 99
Crise 73.5
Existence d’un 73
Existence de 74
Fraude externe 93
Commissionnem 96
Contrefaçon - 91
Destruction d 93
Détournement 92
Piratage syst 90
Pots de vin F 97
Vol de biens/ 95
Vol de biens/ 94
Vol, fraudes 89
Fraude interne 82
Activité non a 76
Activité non 77
Activité non 78
Commissionnem 86
Dépassement 81
Dépassement d 79
Destruction d 83
Détournement 82
Pots de vin F 87
Usurpation d’ 80
Utilisation f 88
Vol de biens 85
Vol de biens 84
Infrastructure 69
Accès - Sécur 66
Accès - Sécur 67
Sécurité des 68
Sécurité des 70
Sécurité des s 71
Sécurité des 69
Sécurité des 72
Maitrise des processus opéra 105
Processus éla 105
Maitrise des processus opéra 117.5
Défaillance d 115
Processus B.O 118
Processus B.O 116
Processus B. 117
Processus B. 119
Processus B.O 120
Processus fab 106
Processus com 113
Processus com 111
Processus com 110
Processus co 114
Processus com 112
Maitrise des processus opérat 108
Processus de 108
Maitrise des processus opér 107
Processus de 107
Processus ret 109
Maitrise des processus R&D 104
Processus R 104
Gestion des sous-traitants/f 75
Règles d’ident 75
124
Archivage 127
Gestion des ar 127
Maîtrise de contenus homogè 121
Image- Utilis 121
Plan de continuité d'activité 124
Existence d'u 122
Existence d'u 123
Existence d'u 124
Existence des 126
Test annuel P 125
226
Climat social 205
Risques poten 204
Risques poten 206
Risques potent 205
Compétence 221
Risques lié à 221
Conformité réglementaire 224
Déclaratif D 226
Risques assoc 225
Risques liés 222
Risques liés 223
Mauvaise gest 224
Eléments sociaux 213.5
Risque lié a 215
Risque lié a 211
Risque lié au 213
Risque lié au 214
Risque lié a 212
Risque lié au 216
Formation 220
Risque liés à 220
Organisation de la représenta 207
Respect des 207
Psychosocial 237.5
Agressions et 239
Agressions p 237
Agressions ph 235
Agressions ve 238
Agressions ve 236
Conduites add 243
Conduites add 245
Conduites add 246
Conduites add 247
Conduites add 244
Dépression d 232
Dépression de 231
Harcèlement 240
Harcèlement 241
Impact social 248
Mal-être de l 228
Mal-être des 227
Risques suici 233
Risques suic 234
Siuations conf 242
Stress de l'e 230
Stress des co 229
Recrutement 218.5
Risque associ 218
Risque de dis 219
Rémunérations 217
Risque de dis 217
Rotation - rétention 209
Incapacité à r 209
Risque de pe 210
Risque de tur 208
33
Accès au marché 42
Marchés strat 42
Concurrence déloyale, indir 41
Marchés indir 41
Croissance externe mal maît 35
Acquisition ré 35
Déploiement 29
Mauvaise coll 30
Mauvaise maît 31
Mauvaise maît 27
Mauvaise maî 29
Mauvaise maî 28
Difficulté d'acheminement ou 46.5
Distribution/ 46
Risques intrin 47
Difficulté de production de l'o 44
Réalisation de 44
Difficulté de stockage de l'of 45
Commercialisa 45
Diversification stratégique 32
Diversificati 32
Elargissement incohérent de 33
Elargissement 33
Expansion géographique mal 34
Commercialisa 34
Marché atomisé 37
Dispersion en 37
Marché dispersé géographi 38
Positionnemen 38
Marché insolvable 39
Profil débite 39
Marché non réactif à l'innova 40
Marchés strat 40
Marchés instables 43
Marchés cible 43
Modèle stratégique 23.5
Absence d'élé 21
Absence de co 22
Incohérence e 24
Incohérence e 25
Incohérence e 23
Mauvaise qual 26
Modèle stratégique 19.5
Identificatio 19
Méconnaissanc 20
Rupture technologique 36
Rupture techn 36
(empty)
(empty)
183
365 risques - Darsa
APQCv6
Risque d'intégrité
Déontologie
Non-respect des chartes internes d'entreprise (charte d'intégrité, charte informatique, 363 11.4
etc.)
Non-respect des lois, décrets et règlements en vigueur applicables pour les métiers, les 362 11.4
fonctions, la profession
Harcèlement
Risque de harcèlement de toute nature (moral ou sexuel), de la part d'un acteur de 364 6.3
l'entreprise vers un autre acteur de l'entreprise
Intégrité équipe dirigeante
Défaillance d'intégrité de l'équipe de direction de l'entreprise (vol, fraude, escroquerie, 361 1.0
pot-de-vin, comportements délictueux de toute nature)
Risque individuel d'intégrité des acteurs opérationnels de l'organisation (non-respect des 360 1.0
dispositifs existants, violation de conformité, vol, fraude, comportement délictueux ..)
Risque de défaillance de l'entreprise ; procédure de sauvegarde, redressement 365
judiciaire, liquidation judiciaire
Risque gestion de connaissance
Back-up 12.5
Formation effective des backup potentiels (existence des P&P, acuité, validité, test 267 12.5
opérationnel)
Gestion de situation de crise sur perte temporaire ou définitive de collaborateurs 268 12.5
Gestion de situation de crise sur perte temporaire ou définitive de ressources matérielles 269 12.5
critiques (IT)
Mécanismes et identification de mise en oeuvre des backups n, n-1, n+1 266 12.5
Connaissance
Maintien de la connaissance et de la compétence clé dans l'entreprise (par processus) 270 12.5
Risque d'atteinte aux savoir-faire spécifiques (départ, retraite etc.) 272 12.5
Risque de transfert de connaissance (clé USB, vol contenu) 273 12.5
Documentation
Fréquence des mise à jour, disponibilité effective de la connaissance/Application 265 12.5
réelle?/Validité
Gestion physique et logique de la documentation P&Ps : sécurisation , accès, risque 271 12.5
perte concurrence
Risque de défaillance de processus : rédaction - validation - diffusion des P&Ps 264 12.5
Risque lié à la documentation des procédures et processus dans l'entreprise : 263 12.5
homogénéisation des supports
Risque image et réputation
Gestion de crise
Capacité à identifier/définir une crise versus un problème 262 10.2
Existence d'une cellule de crise? Composants- Règles d'activation- Disponibilité équipes 257 10.2
suivi- Sortie de crise
Règles de communication interne/externe en cas de crise 261 10.2
Risque sur gestion crise.Validité mécanismes pendant 259 10.2
Risque sur gestion de crise/validité mécanismes après 260 10.2
Risque sur gestion de crise/validité mécanismes avant 258 10.2
Gouvernance
400068882.xlsx 252
Fonctionnement de la gouvernance et du role des mandataires- CA-AG-Corporate 249 11.3
Gouvernance
Image externe
Risque d'image sur atteinte à l'environnement, au droit social, harcèlement etc 253 11.0
Risque d'image: négative, luxe, problème de lisibilité, effet de mode etc- Image 250 11.0
ressentie, perçue
Risque d'utilisation frauduleuse copyright, brevet, licence, invention, logo, copie illicite, 251 11.0
etc
Risque environnemental: risque de pollution subite ou générée 255 11.0
Risque lié à la maîtrise de la communication externe/interne: charte, contenu écrits etc 254 11.0
Risque sur diffamation client/fournisseur/concurrent/buzz internet défavorable 252 11.0

Image interne
Risque de dégradation image en tant qu'employeur 256 6.0
Risques autres
Assurances
Qualité défectueuse des contrats d'assurance en place (police inadaptée, prime/sinistre 282 10.2
non réglé)
Qualité incohérente des contrats d'assurance en place (complétude, cohérence, 347 10.2
couverture effective, coût/efficacité)
Certification
Risque de perte de certification ISO- Label- ICPE 281 12.3
Compétences managériales
Absence de vision, manque de leadership, de démarche stratégique affirmée 353 6.0
Défaut de fédération, d'animation, de motivation des équipes (top management, middle 352 6.0
management)
Risque de défaillance du management en place ( top management, middle 351 6.0
management)
Risque de non-déploiement des messages/dimensions stratégiques du management top 293 6.0
-> bottom
Risque de non-fédération des équipes (vision partagée, compténces middle 292 6.0
management, top management)
Risque de perte homme-clé ou de compétence-clé (top management) 354 6.0
Risque de perte homme-clé, compétence(s)-clé(s) 296 6.0
Risque de qualité Management (vision, compétences, connaissances) 294 6.0
Risque dû à la défaillance de leadership du Dirigeant 295 6.0
Contrôle de conformité
Défaillance des dispositifs de veille de conformité (réglementaire, juridique, légale, 344 11.4
fiscale, comptable, environnementale…)
Contrôle interne
Défaillance des dispositifs de contrôle interne 343 8.8
Défaut de planification des missions de contrôle interne : périmètres non visités 278 8.8
(fonctionnels, sites...)
Risque de défaillance des outils et procédures de contrôle interne/audit de l'entreprise- 277 8.8
Contrôle conformité
Contrôle périodique
Contrôle permanent
Risque de défaillance des processus contrôle Qualité 279 12.3
Risque de dépendance des fonctions de contrôle 280
Contrôle qualité
Défaillance des dispositifs de contrôle qualité 345 12.3
Désorganisation
400068882.xlsx 253
Risque de désorganisation, de fragilisation de l'organisation suite à perte de processus 348 12.1
critique.
Environnement
Atteinte au développement durable : politique Achats, pratiques d'entreprises energie, 289 4.3
consommables etc
Conformité aux obligations réglementaires environnementales (immeuble de grande 288 11.4
hauteur, Seveso...)
Risque climatique: saisonnalité de l'activité, évolution marché, difficulté de production 287 4.0
Risque CO2 (quotas - émission de certificats) 290 1.2
Risque environnemental: risque de pollution subite ou générée 286 12.1
Risque Existence d'une assurance "passif environnemental" 291 10.3
Gestion des risques
Absence de dispositifs d'identification, d'évaluation et/ou de maîtrise des risques dans 359 10.0
l'organisation
Dispositif d'animation et de pilotage des risques par processus, sous-processus (veille, 304 10.0
remontée, correctif)
Dispositif d'identification des risques de l'entreprise 305 10.0
Dispositif d'intervention sur risques/curatifs 308 10.0
Dispositif d'intervention sur risques/préventif 309 10.0
Dispositif de compréhension des risques de l'entreprise 306 10.0
Dispositif de maitrise des risques de l'entreprise 307 10.0
Organisation
Risque de désorganisation et de fragilisation de l'entreprise. 283 12.0
Perte brutale d'activité
Risque de décrochage brutal et significatif d'activité 349 1.2
Perte de label
Perte de certification, de label, d'autorisation administrative, d'exploitation, de droits 346 11.4,12.3
rattachés
Perte financière majeure
Risque de perte financière majeure concrétisée 350 8.8
Pilotage
Absence d'analyse ou de suivi des indicateurs de performance de l'entreprise 357 7.4
Absence ou mauvaise qualité des dispositifs de gestion de la relation client (réclamation, 358 7.4
demande…)
Absence ou mauvaise qualité des indicateurs de pilottage d'exploitation des activités 356 7.4
(par processus, sous-processus, métiers, fonctions)
Défaillance des indicateurs de pilotage ou de suivi des activités (absence, acuité, 355 7.4
qualité, performance)
Pilotage de l'entreprise
Dispositif d'animation et de pilotage des processus, sous-processus, service, 301 7.4
département, filiales etc.
Existence des tableaux de bord de pilotage: contenu, fréquence, acuité, efficacité 297 7.4
Risque de défaillance ou de non-qualité des outils de communication interne entreprise 300 7.4
Risque de non-mise en places des actions préventives et correctives sur dérapage 298 7.4
Risque de sous-communication interne; qualité et mécanismes de communication 299 7.4
interne perfectibles
Risque lié aux clients insatisfaits : écoute, suivi de gestion des réclamations 302 2.5
Clients/retour enquête Qualité
Risque lié aux dispositifs de pilotage de la satisfaction des collaborateurs (via instances 303 7.4
CE/DP)
Risque projet
Absence de plan de contrôle post-déploiement projet 338 12.2
Absence de plan de suivi d'exploitation (carence d'indicateurs de pilotage d'exploitation 339 7.4,12.2
post-projet)
400068882.xlsx 254
Contrainte temps 317 12.2
Défaillance des sous-traitants (obligations contractuelles) 325 4.2,12.2
Défaillance du déploiement opérationnel du projet (phase pilote, phase déploiement) 337 12.2
Défaut de gouvernance du mode projet (défaillance de pilotage, de méthodologie) 340 12.2
Déficience de la MOA ou de l'AMOA 324 12.2
Déficit de formation lors de la mise en œuvre du projet en déploiement 336 6.0
Dépendance de la sous-traitance 315 10.2
Dépendance des phases du mode projet 322 12.2
Dérapage financier, budgétaire, temps 341 8.0
Dimensionnement 313 6.0,8.0,9.0
Disponibilité effective des ressources (humaines ou moyens) 319 6.0,8.0,9.0
Fonctionnel - Qualité et complétude du cahier des charges 326 12.3
Incohérence entre le produit final du projet et le besoin exprimé 327 12.2
Incompréhension des spécifications techniques ou fonctionnelles recherchées 330 6.0
Innovation technologique mal maîtrisée, blocage technique 332 7.0
Instabilité de l'environnement post-projet, régression 333
Modification des spécifications en cours de projet 320 2.5
Niveau de perfectionnement trop élevé du projet 321 12.2
Non prise en compte des impacts du projet sur l'organisation, les métiers, les processus 334 12.2
Non-adhésion, hostilité des utilisateurs 335 6.0,7.0

Pertes ou anomalies sur les données ou les paramètres exploités par le projet 331
Pilotage et suivi 314 12.2
Qualité des interfaces utilisateurs 328
Qualité des prévisionnels 316 12.2
Qualité et complétude de la formalisation des processus, des pratiques métiers 329 12.1
Qualité et rôle de la MOA, de la MOE 323 6.0
Ressources humaines - compétences 310 6.0
Ressources humaines - motivation 312 6.0
Ressources humaines - turnover 311 6.0
Sous-estimation budgétaire (ressources humaines, moyens) 318 8.0
Surqualité 4.2
Risque de surqualité (inadéquation produit/coût/VA/besoin) => Coût d'opportunité 342
Risque de surqualité (inadéquation produit/coût/VA/besoin)=> Coût d'opportunité 274
Veille 3.0
Veille besoin clients/ Prospect défectueuse 285
Veille concurentielle/marché défaillante - perte de compétitivté ou SFD 284
Risques économiques
Risques conjoncturels
Cherté des ressources immobilisées: hausse ou valorisation incohérente du prix deds 14
matières, des marchandises, des composantes de la chaîne de valeur, coût du travail,
du (re)financement.
Conjoncture économique défavorable impactant la dynamique d'activité de l'entreprise: 12
inflation, ralentissement, baisse ou régression du PIB, chômage
Crise économique impactant une ou plusieurs activités de l'entreprise; crise économique 18
nationale, européenne ou mondiale, obérant la capacité de l'entreprise à commercialiser
son offre
Rareté des ressources à mobiliser: diminution de l'offre disponible en MP ou M/SES 15 6.0,8.0,11.0
utilisées par l'entreprise; rareté des compétences recherchées, des moyens financiers à
mettre en oeuvre
Risque d'indisponibilité des ressources mobilisées: MP, marchandises, produits finis ou 17
semi-finis, compétences, ressources financières àcourt, moyen ou LT
Risque de déséquilibre structurel de la chaîne de valeur de l'entreprise 16
Risques du marché
400068882.xlsx 255
Marchés stratégiques ciblés ou traités en dégradation ou en stagnation; perte chronique 13 3.2
de volume d'activités liée à une diminution de la demande
Risques financiers
Crédit client
Pertes financières suite au non-recouvrement de créances clientes, de manière 49 8.2
temporaire ou permanente
Délinquance financière
Concrétisation de pertes financières suite à opérations financières ou comptables illicites 59 8.8
Délocalisation
Coût d'opportunité de ne pas délocaliser des activités à faible valeur, engendrant une 60 1.0
perte de compétitivité concurrentielle
Départ actionnarial
Instabilité capitalistique par suite d'évolution non maitrisée de la structure actionnariale 64 11.1
de l'entreprise
Erreur d'investissement
Pertes financières engendrées par suite d'erreur 63 1.0,9.0
Fournisseurs
Perte d'un approvisionnement, d'une sous-traitance ou d'un processus critique suite à la 57 4.3
défaillance d'un fournisseur prédominant.
Haut de bilan
Insuffisance de la structure de haut de bilan de l'entreprise 62 11.1
Liquidité
Rupture de trésorerie courante de l'entreprise 48 8.7
Marchés financiers
Concrétisation de pertes financières de moins-values financières latentes dues à une 53 8.0
évolution erratique de performance des portefeuilles de titres financiers (actions,
obligations, dérivés).
Pertes financières
Concrétisation de pertes financières pour l'entreprise 50
Prise de contrôle
Perte de contrôle du capital et/ou des droits de vote attachés aux titres de propriété de 56 11.1
l'entreprise
Risques Comptables
Concrétisation des pertes financières dues à des erreurs d'interprétation des règles 54 8.3
comptables.
Risques fiscaux
Concrétisation de pertes financières dues à des erreurs d'interprétation des règles 55 8.9
fiscales
Sous-investissement
Perte de compétitivité de l'entreprise suite à une politique de sous-investissement 58 1.2,9.0
Structure des coûts
Déséquilibre de la structure des couts de l'entreprise 61 8.1
Taux d'intérêt
Concrétisation d'un coût d'opportunité économique dû à la concrétisation d'un risque de 52 8.7
taux d'intérêt mal apprécié
Taux de change
Concrétisation de pertes de change pour l'entreprise 51 8.7
Trésorerie
Rupture de trésorerie courante de l'entreprise 65 8.7
Risques géopolitiques
Risques pays
400068882.xlsx 256
Disponibilité et qualité effective des compétences et des talents locaux (déploiement, 5 6.0
exécution et pilotage des processus opérationnels, management, pilotage de la
performance, adhésion aux politiques de la maison-mère)
Indisponibilité d'un approvisionnement ou d'un stock critique: matières premières, 10 5.3
marchandises, produits semi-finis ou finis
Indisponibilité d'un processus opérationnel critique mis en oeuvre dans le pays ou la 11 12.1
zone géograpique concernée (perte, indisponibilité ou dégradation qualitative ou
quantitaive d'un ou de plusieurs processus opérationnels essentiels)
Instabilité des revenus ou des résultats issus du pays ou de la zone géographique 8 8.2
considéré (permanence des activités)
Instabilité politique (risque guerre, de terrorisme, de conflit local, d'attentats ...) 1 10.1
Qualité des infrastructures (énergie, eau, chauffage, communication, IT, transport, 4 10.1
accès)
Risque associés à une mauvaise maîtrise de l'environnement juridique, fiscal, comptable 3 11.4
ou social du pays concerné (réglementation)
Risque d'insécurité des personnes et des biens dans le payx concerné (enlèvement, 9 10.3
séquestration, détournement)
Risque d'instabilité sociale, sociétale (révolution), économique (blocus) ou 2 10.1
environnementale (climat, pollution)
Risque de non remontée de dividendes 7 8.10
Risques associés à une non repossession des actifs déployés ou utilisés sur site 6 9.0
Risques industriels
Risques industriels
Risque d’interruption de production 146 12.1
Risque de fraude interne/externe de vol-dégradation-extorsion de produits/services 144 10.1
Risque de non respect des délais de production 129 5.0
Risque de perte de qualité sur processus industriel 128 12.1
Risque de rupture de chaîne logistique aval, approvisionnement distribution 132 5.2
Risque de rupture de chaîne logistique, amont (approvisionnement distribution) 131 5.2
Risque de rupture de cycle ou de chaîne de production 130 12.1
Risque de sinistres majeurs/incendies 136 10.3
Risque relatif à la R&D des produits et services 140 1.2,6.0,12.5
Risque relatif à la sécurité de l'environnement (pollution) 135 10.3
Risque relatif à la sécurité des biens 134 10.3
Risque relatif à la sécurité des personnes 133 10.3
Risques de sinistres majeurs/explosions 138 10.3
Risques de sinistres majeurs/innondations 137 10.3
Risques de sinistres majeurs/séismes 139 10.3
Risques industriels divers (sécurisation accès site etc.) 148 10.3
Risques industriels divers (sinistre sur outil de production) 147
Risques liés aux stocks/réserves (disponibilité - accessibilité - niveaux de stocks & 145 5.3
processus réappro (tampon - urgent)
Risques relatifs à la distribution/livraison des produits et services (chaîne logistique) 143 5.4
Risques relatifs à la production des produits et services 141 10.1
Risques relatifs au stockage des produits et des services 142 5.3
Risques informatiques
Données
Altération volontaire d'information 190 6.2,6.3
Destruction volontaire d'information 188 6.2,6.3
Modification volontaire d'information 189 6.2,6.3
Vol d'information 186 7.4
Vol d'information et diffusion au public 187 7.4
Environnement Hygiène et Sécurité (EHS)
Accident naturel 181 10.1
400068882.xlsx 257
Dégât des eaux ou autres liquides 180 10.1
Exploitation 199.4
Absence de données critiques 202 7.4
Dysfonctionnement d'un logiciel 198 7.5
Dysfonctionnement d'un matériel 197 9.2
Dysfonctionnement d'un service externe 199 4.3
Erreur de saisie 201
Maintenance
Arrêt de maintenance des logiciels, par disparition de la SSII/du Fournisseur concepteur 178 7.5
de la solution
Production
Altération accidentelle des données par l'exploitation 195 7.4,10.3
Blocage centre informatique ou locaux métiers 179 10.3
Qualité
Perturbation des services rendus 192 7.5
Sécurité
Abus de pouvoir par une maintenance externe 196 7.5
Détournement d'un site, d'un service rendu 193 7.5
Divulgation de données confidentielles 200 7.5
Ecoute d'informations sur le réseau 194 7.5
Intrusion dans les systèmes 191 7.5
Virus informatique 203 7.5
Vandalisme
Vandalisme sur équipement avec intrusion dans les locaux 183 10.3
Vandalisme sur équipement sans intrusion 182 10.3
Vol
Vol d'équipement avec intrusion dans les locaux 185 10.3
Vol d'équipement sans intrusion 184 10.3
Risques juridiques
Conformité
Risque sur la conformité des contenus contractuels 170 11.4
Contentieux
Risques sur gestion des dossiers contentieux/CLIENTS 157 11.4
Risques sur gestion des dossiers contentieux/CONCURRENTS 161 11.4
Risques sur gestion des dossiers contentieux/FOURNISSEURS 158 11.4
Risques sur gestion des dossiers contentieux/FRANCHISÉS 160 11.4
Risques sur gestion des dossiers contentieux/PARTENAIRES 162 11.4
Risques sur gestion des dossiers contentieux/SALARIÉS 159 11.4
Risques sur gestion dossiers contentieux/ÉTAT - COLLECTIVITÉS PUBLIQUES 163 11.4
Contrats
Qualité des contrats ASSURANCES 154 11.4
Qualité des contrats commerciaux/CLIENTS 149 11.4
Qualité des contrats commerciaux/DISTRIBUTEURS 150 11.4
Qualité des contrats commerciaux/FRANCHISÉS 151 11.4
Qualité des contrats commerciaux/FRANCHISEURS 152 11.4
Qualité des contrats de baux (et contrats locatifs de toute nature) 155 11.4
Qualité des contrats salariés (clause mobilité, non-concurrence, loyauté, droit 156 11.4
conventionnel etc.)
Qualité des contrats/FOURNISSEURS 153 11.4
Environnement
Risques sur contraintes légales: environnement, EHS, social, CE-DP, CHSCT 164 10.3
Pénal
Risque sur responsabilité civile des mandataires sociaux 167 11.4
Risque sur responsabilité civile du dirigeant 165 11.4
400068882.xlsx 258
Risque sur responsabilité pénale des mandataires sociaux 168 11.4
Risque sur responsabilité pénale du dirigeant 166 11.4
Réglementaire et politique
Risque juridique spécifique réglementaire et/ou politique 169 11.4
Respect de la réglementation
Code de la propriété intellectuelle (respect - détournement) 172 11.4
Commerce électronique - Paiement en ligne - Dématérialisation et numérisation des 173 11.4
transactions
Droit d’auteur - Licence - Brevet - Inventions 176 11.4
Droit du travail 177 11.4
Obligations CNIL (clients, fournisseurs, salariés, prospection) - Déclaratifs - Site Web - 171 11.4
Traitement
Propriété industrielle 174 11.4
Responsabilité civile et pénale 175 11.4
Conformité - Commercialisation
Pratiques anticoncurrentielles - Ventes agressives - Ententes illicites 103 4.0
Conformité - Elaboration nouveaux produits ou services
Connaissance et respect des réglements applicables en vigueur 98 11.4
Conformité - Gestion de la donnée clients
Risques obligations CNIL : déclaration des traitements (site Web, utilisations données 101 11.4
capitalisées)
Risques obligations CNIL : informations (accès, modification, suppression) 100 11.4
Conformité - Gestion de la donnée salariés
Obligations CNIL (clients, fournisseurs, salariés, prospection) - Déclaratifs - Site Web - 102 11.4
Traitement
Conformité - Prospection commerciale
Respect des règles de la concurrence (pas d'entente illicite, etc) 99 11.4
Crise
Existence d’une cellule de crise ? Composants - Règles d’activation - Disponibilité 73 10.2
équipes suivi - sortie crise
Existence de mécanisme de plan de communication, de gestion et de sortie de crise 74 10.2
(interne, externe)
Fraude externe
Commissionnements occultes - opérations illicites 96 10.1
Contrefaçon - contrebande - copie illicite INPI 91 10.1
Destruction de biens et/ou de services 93 10.1
Détournement de biens, de devises 92 10.1
Piratage système informatique - vol données - intrusion 90 10.1
Pots de vin Fournisseurs / Clients - Corruption 97 10.1
Vol de biens/services/moyens/ressources externes 95 10.1
Vol de biens/services/moyens/ressources internes 94 10.1
Vol, fraudes externes 89 10.1
Fraude interne
Activité non autorisée pratiquée par l’entreprise 76 8.8
Activité non autorisée pratiquée par un collaborateur 77 8.8
Activité non autorisée pratiquée par un dirigeant/manager 78 8.8
Commissionnements occultes - opérations illicites 86 8.8
Dépassement de délégations 81 8.8
Dépassement de délégations de signature d’un représentant légal 79 8.8
Destruction de biens et/ou de services 83 8.8
Détournement de biens, de devises 82 8.8
Pots de vin Fournisseurs / Clients - Corruption 87 8.8
Usurpation d’identité 80 8.8
400068882.xlsx 259
Utilisation frauduleuse des moyens de paiement de l'entreprise (vol lettre chèque, fausse 88 8.8
transaction, vol)
Vol de biens / services / moyens / ressources externes 85 8.8
Vol de biens / services / moyens / ressources internes 84 8.8
Gestion des sous-traitants/fournisseurs
Règles d’identification, de gestion et de maîtrise des sous-traitants critiques 75
Infrastructure
Accès - Sécurisation des approvisionnements - Sécurité énergie : électricité, eau, 66 10.2
chauffage (accès - inondation - sismique - cf. environnement)
Accès - Sécurisation des approvisionnements - Sécurité télécommunication: fixe, 67 10.2
portable, fax, visioconférence
Sécurité des sites - accès (badge, locaux accès privatif, gestion des badges, etc.) 68 10.2
Sécurité des sites - Incendies/PCA si inaccessible 70 10.2
Sécurité des sites - Indisponibilité autres/PCA 71 10.2
Sécurité des sites - Inondations/PCA si inaccessible 69 10.2
Sécurité des sites - Siège - Établissements Secondaires - Production - Fabrication - 72 10.2
Stockage/PCA
Maitrise des processus opérationnels d'élaboration
Processus élaboration des produits/services 105 12.1
Maitrise des processus opérationnels de back office
Défaillance du processus de facturation de l’entreprise. 115 12.1
Processus B.O : ADV - Cohérence/contrôle/suivi qualité 118 12.1
Processus B.O : livraison 116 12.1
Processus B.O : recouvrement/légal 117 12.1
Processus B.O : SAV 119 12.1
Processus B.O : Suivi/qualité écoute clients 120 12.1
Maitrise des processus opérationnels de fabrication
Processus fabrication des produits/services 106 4.2
Maitrise des processus opérationnels de front office
Processus commercial : efficacité de la Force de Vente (SFE : Sales Force 113 2.0
Effectiveness)
Processus commercial : élaboration des contrats (contenu, cohérence, devis, délégation) 111 2.0
Processus commercial : élaboration et suivi des propositions (contenu, cohérence, perte 110 2.0
en ligne)
Processus commercial : Méthode de prospection 114 2.0
Processus commercial : suivi de la relation commerciale (turnover, animation, pilotage) 112 2.0
Maitrise des processus opérationnels de livraison/distribution
Processus de livraison/distribution des produits/services 108 5.0
Maitrise des processus opérationnels de stockage
Processus de stockage des produits/services 107 5.3
Maitrise des processus opérationnels retour produits
Processus retour produits : destruction/remplacement 109 5.0
Maitrise des processus R&D
Processus R&D 104 3.0,7.1,12.0
Archivage
Gestion des archives : constitution, rétention, rapatriement, destruction 127 7.4,11.4
Maîtrise de contenus homogènes/utilisation charte graphique
Image- Utilisation charte graphique- cohérence des interventions/supports 121 11.5
Plan de continuité d'activité (PCA)
Existence d'un PCA par service, processus, site, TESTS 122 10.2
Existence d'un PCA sur des structures critiques (informatique, énergie) 123 10.2
Existence d'un PCA sur processus critiques (informatique, énergie) 124 10.2
400068882.xlsx 260
Existence des contrats, supports juridiques ... ? 126 10.2
Test annuel PCA/risque sur validité PCA en place? 125 10.2
Risques ressources humaines
Climat social
Risques potentiels du climat social: grèves 204 6.0
Risques potentiels du climat social: mauvaise qualité du dialogue social 206 6.0
Risques potentiels du climat social: risque de conflit 205 6.0
Compétence
Risques lié à l'inadéquation profils/ompétences/besoins 221 6.3
Conformité réglementaire
Déclaratif Document Unique Risques RH 226 11.4
Mauvaise gestion dans la définition ou la mise en œuvre d'un plan social 224 11.4
Risques associés au non-respect des règles de licenciement 225 11.4
Risques liés au non-respect des obligations règlementaires relatives à la représentitivité 222 11.4
des salariés (R.I, CE/DP, Délégation unique, instances syndicales…)
Risques liés aux recours aux contrats de travail de type CDI/CDD/Intérim/Stagiaire 223 11.4
Eléments sociaux
Risque lié au régime chômage 215 11.4
Risque lié au régime de prévoyance 211 11.4
Risque lié au régime de retraite 213 11.4
Risque lié au régime de vieillesse 214 11.4
Risque lié au régime des URSSAF 212 11.4
Risque lié au régime dirigeant 216 11.4
Formation
Risque liés à la qualité et la pertinence du programme de formation/GPEC/Cartographie 220 6.3
emplois compétences
Organisation de la représentativité sociale
Respect des exigences instances CE/DP- Qualité des mandats sociaux et des instances 207 11.4
Psychosocial
Agressions et hold-up 239 6.3,10.3
Agressions physiques externes 237 6.3,10.3
Agressions physiques internes 235 6.3,10.3
Agressions verbales externes 238 6.3,10.3
Agressions verbales internes 236 6.3,10.3
Conduites addictives: alcool 243 6.3,10.3
Conduites addictives: cannabis 245 6.3,10.3
Conduites addictives: drogues dures 246 6.3,10.3
Conduites addictives: psychotropes 247 6.3,10.3
Conduites addictives: tabac 244 6.3,10.3
Dépression de l'encadrement 232 6.3,10.3
Dépression des collaborateurs 231 6.3,10.3
Harcèlement moral 240 6.3,10.3
Harcèlement sexuel 241 6.3,10.3
Impact social suite à un plan social: prévention, communication, articulation 248 6.3,10.3
RH/Direction, suivi
Mal-être de l'encadrement 228 6.3,10.3
Mal-être des collaborateurs 227 6.3,10.3
Risques suicidaires collaborateurs 233 6.3,10.3
Risques suicidaires encadrement 234 6.3,10.3
Siuations conflictuelles au travail 242 6.3,10.3
Stress de l'encadrement 230 6.3,10.3
Stress des collaborateurs 229 6.3,10.3
Recrutement
400068882.xlsx 261
Risque associés à la qualité du processus recrutement 218 6.2,11.4
Risque de discrimination/inégalité H/F en processus de recrutement 219 6.2,11.4
Rémunérations
Risque de discrimination/inégalitéH/F entre acteurs de l'entreprise 217 6.2,11.4
Rotation - rétention
Incapacité à recruter (profils indisponibles critiques) 209 6.2
Risque de perte homme-clé, compétence(s)-clé(s) 210 6.6
Risque de turnover, de rotation des équipes 208 6.4
Risques stratégiques
Accès au marché
Marchés stratégiques ciblés pour lesquels l'accès au marché est rendu complexe : 42 3.1
marchés publics, "ticket d'entrée" excessif, marchés "verrouillés" par des acteurs
historiques, "lovebusiness"...
Concurrence déloyale, indirecte, opaque
Marchés indirects sur-représentés (indirects, déloyaux, opaque) obérant l'appréciation 41 3.1
réelle du potentiel commercial de l'offre
Croissance externe mal maîtrisée
Acquisition réalisée (rachat d'un concurrent) mais dont le coût et/ou l'intégration se 35 1.2,6.1,9.1
révèlent in fine désastreux pour l'entreprise
Déploiement 29
Mauvaise collection de ressources aux différents sous-processus de déploiement du 30 4.3
modèle stratégique
Mauvaise maîtrise de la réalisation de la chaîne de valeur ; défaillance dans l'exécution 31 12.1
des processus stratégiques critiques
Mauvaise maîtrise du processus client 27 2.0
Mauvaise maîtrise du processus Managérial 29 1.0,6.4
Mauvaise maîtrise du processus support 28 12.0
Difficulté d'acheminement ou de logistique associée à l'offre
Distribution/ Acheminement de l'offre de produits et/ou de services vers les clients 46 5.2
rendus délicats compte tenu de la difficultés chroniques du circuit de distribution de
l'offre
Risques intrinsèques au produit commercialisé par l'entreprise : produit périssable, 47 5.0,10.3
dangereux, copiable, polluant, bruyant, fragile, d'utilisation saisonnière...
Difficulté de production de l'offre
Réalisation de l'offre de produits et/ou de services offerte aux prospects/clients rendus 44 12.1
délicate compte tenu des difficultés chroniques du cycle de production de l'offre.
Difficulté de stockage de l'offre
Commercialisation de l'offre de produits et/ou de services offerte aux prospects/clients 45 5.3
rendus délicate compte tenu des difficultés chroniques du cycle de stockage de l'offre
produite.
Diversification stratégique hasardeuse
Diversification du modèle stratégique initial de l'entreprise, réalisée dans des conditions 32 1.2
hasardeuses
Elargissement incohérent de l'offre
Elargissement de l'offre initiale de l'entreprise, en incohérence avec les fondamentaux 33 1.2
du positionnement et/ou de l'expérience client
Expansion géographique mal maîtrisée
Commercialisation de l'offre sur une nouvelle zone géographique, mais dont les 34 1.2
fondamentaux d'accès ou d'exploitation ne sont pas/ sont mal maîtrisés
Marché atomisé
Dispersion en montant du marché cible recherché, rendant plus délicate la 37 3.1
commercialisation de l'offre
Marché dispersé géographiquement
400068882.xlsx 262
Positionnement des clients et des prospects trop éloigné des bases natives et/ou 38 3.1
souhaitées de commercialisation de l'offre
Marché insolvable
Profil débiteur des clients souhaités insolvables, rendant inopérant le modèle 39 8.2
économique in fine sur le long terme
Marché non réactif à l'innovation
Marchés stratégiques ciblés ne répondant pas à la nouvelle offre proposée, compte tenu 40 3.1
de la non-appétence à l'innovation
Marchés instables
Marchés cibles pour lesquels la demande apparait intrinsèquement instable : remise en 43 3.1
cause permanente des contrats, instabilité des accords donnés...
Modèle stratégique
Absence d'éléments factuels de différenciation, de savoir-faire différenciateurs marqués 21 1.2
Absence de communication cohérente sur les éléments de différenciation majeurs de 22 2.5,11.0
l'entreprise
Incohérence entre la chaîne de valeur mise en oeuvre et la proposition commerciale 24 4.2
déployée
Incohérence entre la proposition commerciale déployée et le segment client concerné 25 2.0
Incohérence entre les segments clients et la chaîne de valeur qui leur est proposée 23 2.4
Mauvaise qualité des éléments constitutifs de l'offre (argumentaire, moyens, canaux, 26 4.1
supports, différenciation)
Modèle stratégique
Identification ou mauvaise définition des segments stratégiques constitutifs du modèle 19 1.2
stratégique de l'entreprise
Méconnaissance de la chaîne de valeur de l'entreprise 20 1.2
Rupture technologique
Rupture technologique prise trop tôt ou trop tard, rendant l'offre déphasée avec le 36 1.2
besoin/l'appétence du marché
400068882.xlsx 263

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Num Cat_risque SousCat_risque

1 Risques geé opolitiques Risques pays

2 Risques geé opolitiques Risques pays

3 Risques geé opolitiques Risques pays

4 Risques geé opolitiques Risques pays

5 Risques geé opolitiques Risques pays

6 Risques geé opolitiques Risques pays

7 Risques geé opolitiques Risques pays

8 Risques geé opolitiques Risques pays

9 Risques geé opolitiques Risques pays

10 Risques geé opolitiques Risques pays

11 Risques geé opolitiques Risques pays

12 Risques eé conomiques Risques conjoncturels

13 Risques eé conomiques Risques du marcheé

15 Risques eé conomiques Risques conjoncturels

16 Risques eé conomiques Risques conjoncturels

17 Risques eé conomiques Risques conjoncturels

18 Risques eé conomiques Risques conjoncturels

19 Risques strateé giques Modeè le strateé gique

20 Risques strateé giques Modeè le strateé gique

21 Risques strateé giques Modeè le strateé gique

22 Risques strateé giques Modeè le strateé gique

23 Risques strateé giques Modeè le strateé gique

24 Risques strateé giques Modeè le strateé gique

25 Risques strateé giques Modeè le strateé gique

26 Risques strateé giques Modeè le strateé gique

27 Risques strateé giques Deé ploiement

29 Risques strateé giques Deé ploiement

30 Risques strateé giques Deé ploiement

31 Risques strateé giques Deé ploiement

32 Risques strateé giques Diversification strateé gique

33 Risques strateé giques Elargissement incoheé rent de

34 Risques strateé giques Expansion geé ographique mal

35 Risques strateé giques Croissance externe mal

36 Risques strateé giques Rupture technologique

37 Risques strateé giques Marcheé atomiseé

38 Risques strateé giques Marcheé disperseé

39 Risques strateé giques Marcheé insolvable

40 Risques strateé giques Marcheé non reé actif aè

41 Risques strateé giques Concurrence deé loyale, indirecte,

43 Risques strateé giques Marcheé s instables

44 Risques strateé giques Difficulteé de production de

45 Risques strateé giques Difficulteé de stockage de l'offre

46 Risques strateé giques Difficulteé d'acheminement ou de

47 Risques strateé giques Difficulteé d'acheminement ou de

48 Risques financiers Liquiditeé

49 Risques financiers Creé dit client

50 Risques financiers Pertes financieè res

51 Risques financiers Taux de change

52 Risques financiers Taux d'inteé reî t

53 Risques financiers Marcheé s financiers

54 Risques financiers Risques Comptables

55 Risques financiers Risques fiscaux

56 Risques financiers Prise de controî le

58 Risques financiers Sous-investissement

59 Risques financiers Deé linquance financieè re

60 Risques financiers Deé localisation

61 Risques financiers Structure des couî ts

62 Risques financiers Haut de bilan

63 Risques financiers Erreur d'investissement

64 Risques financiers Deé part actionnarial

65 Risques financiers Treé sorerie

66 Risques opeé rationnels Infrastructure