Ocho maneras de construir equipos de colaboración

Al abordar una iniciativa importante, como una adquisición o una revisión de los
sistemas de TI,, las empresas dependen de diversos equipos grandes, de especialistas
altamente calificados para realizar el trabajo. Estos equipos a menudo son convocados
rápidamente para satisfacer una necesidad urgente y trabajar juntos prácticamente,
colaborar en línea y, a veces a través de largas distancias.

El nombramiento de un equipo de este tipo es con frecuencia la única manera de

montar el conocimiento y la amplitud necesaria para lograr muchas de las tareas
complejas se enfrentan las empresas hoy en día. Cuando la BBC cubre la Copa del
Mundo o los Juegos Olímpicos, por ejemplo, que reúne un amplio equipo de
investigadores, escritores, productores, camarógrafos y técnicos, muchos de los cuales
no han cumplido antes del proyecto. Estos especialistas trabajan juntos bajo la alta
presión de un entorno de “no volver a tomar”, con sólo una oportunidad de grabar la
acción. Del mismo modo, cuando el equipo central de TI en Marriott está encaminada
a desarrollar sistemas sofisticados para mejorar la experiencia de los huéspedes, tiene
que colaborar estrechamente con los propietarios independientes de hoteles, expertos
de experiencia del cliente, los gerentes de marca a nivel mundial, y los jefes regionales,
cada uno con su propia agenda y necesita.

Nuestra investigación reciente sobre el comportamiento del equipo en 15 compañías

multinacionales, sin embargo, revela una paradoja interesante: Aunque los equipos
que son grandes, virtual, diversa, e integrado por especialistas altamente cualificados
son cada vez más crucial con proyectos desafiantes, esos mismos cuatro
características hacen que sea difícil para los equipos para obtener algo. Para decirlo de
otra manera, las cualidades requeridas para el éxito son las mismas cualidades que
atentan contra el éxito. Los miembros de los equipos complejos son menos propensos-
ausentes otras influencias para compartir conocimientos libremente, a aprender unos
de otros, para cambiar las cargas de trabajo de manera flexible para romper los
cuellos de botella inesperados, a ayudarse mutuamente puestos de trabajo completos
y cumplir con los plazos, y para compartir recursos en otra Es decir, que colaboran.
Ellos son menos propensos a decir que “hundirse o nadar” juntos, quieren unos a
otros a tener éxito, o ver sus objetivos como compatibles.

Examinar la cuestión de tamaño. Los equipos han crecido considerablemente en los

últimos diez años. Las nuevas tecnologías ayudan a las empresas a extender la
participación en un proyecto para un número cada vez mayor de personas, lo que
permite a las empresas a aprovechar un amplio cuerpo de conocimientos y
experiencia. Hace una década más o menos, la opinión general era que los equipos
verdaderos rara vez tenían más de 20 miembros. Hoy en día, de acuerdo con nuestra
investigación, muchas tareas complejas de creación de grupos de 100 o más. Sin
embargo, como el tamaño de un equipo aumenta más allá de 20 miembros, la
tendencia a colaborar de forma natural disminuye, hemos encontrado. Bajo las
condiciones adecuadas, los grandes equipos pueden alcanzar altos niveles de
cooperación, pero la creación de esas condiciones requiere inversiones bien pensadas,
y, a veces importantes, en la capacidad de colaboración en toda la organización.

Trabajando juntos prácticamente tiene un impacto similar en los equipos. La mayoría

de los que estudiamos tenía miembros repartidos entre múltiples ubicaciones en
varios casos, en hasta 13 sitios en todo el mundo. Pero a medida que los equipos se
volvieron más virtual, vimos, la cooperación también se redujo, a menos que la
compañía había tomado medidas para establecer una cultura de colaboración.

En cuanto a la diversidad, las tareas difíciles que enfrentan las empresas hoy en día
casi siempre requieren la entrada y la experiencia de las personas con distintos
puntos de vista y fondos para crear la fertilización cruzada que despierta la visión y la
innovación. Sin embargo, la diversidad también crea problemas. Nuestra investigación
muestra que los miembros del equipo colaboran con más facilidad y, naturalmente, si
perciben a sí mismos como iguales. Las diferencias que inhiben la colaboración
incluyen no sólo la nacionalidad sino también la edad, el nivel educativo, e incluso la
tenencia. Una mayor diversidad también a menudo significa que los miembros del
equipo están trabajando con personas que conocen sólo superficialmente o que nunca
han visto antes-colegas procedentes de otras divisiones de la compañía, tal vez, o
incluso de fuera de ella. Hemos encontrado que cuanto mayor sea la proporción de
extranjeros en el equipo y cuanto mayor sea la diversidad de antecedentes y la
experiencia,

De la misma manera, cuanto mayor es el nivel educativo de los miembros del equipo
es, la colaboración más difícil parece ser para ellos. Hemos encontrado que cuanto
mayor es la proporción de los expertos tenía un equipo, más probable es que fuera a
desintegrarse en conflicto no productiva o punto muerto.

“Hemos encontrado que cuanto mayor es la proporción de los expertos tenía un

equipo, más probable es que fuera a desintegrarse en conflicto no productiva o punto
muerto.”

Entonces, ¿cómo pueden los ejecutivos fortalecer la capacidad de una organización

para llevar a cabo tareas complejas de colaboración-a maximizar la eficacia de
diversos equipos grandes y, al tiempo que minimiza los inconvenientes planteados
por su estructura y composición?

Para responder a esta pregunta nos fijamos detenidamente en 55 equipos grandes y

se identificaron aquellos que demostraron altos niveles de comportamiento de
colaboración a pesar de su complejidad. Dicho de otra manera, tuvieron éxito debido
tanto ya pesar de su composición. Utilizando una serie de análisis estadísticos, se
consideró que la forma en más de 100 factores, tales como el diseño de la tarea y la
cultura de la empresa, podrían contribuir a la colaboración, que se manifiesta, por
ejemplo, en una voluntad de compartir el conocimiento y las cargas de trabajo. Fuera
de los factores de más de 100, hemos sido capaces de aislar ocho prácticas que se
correlacionaron con éxito, es decir, que parecía ayudar a los equipos a superar
sustancialmente las dificultades que se plantearon en el tamaño, la comunicación a
larga distancia, la diversidad y la especialización. a continuación, entrevistamos a los
equipos que estaban muy fuerte en estas prácticas, para averiguar cómo lo hicieron.
En este artículo vamos a caminar a través de las prácticas. Se pueden clasificar en
cuatro categorías generales ejecutivos de apoyo, prácticas de recursos humanos, la
fuerza del líder del equipo, y la estructura del propio equipo.

Apoyo Ejecutivo
En el nivel más básico, el éxito de un equipo o el fracaso en colaboradora refleja la
filosofía de los principales ejecutivos de la organización. Los equipos hacen bien
cuando los ejecutivos invierten en el apoyo a las relaciones sociales, demostrar un
comportamiento de colaboración a sí mismos, y creamos lo que llamamos una -uno
“cultura del don” en el que los empleados experimentan interacciones con líderes y
colegas como algo valioso y generosamente ofrecieron, un regalo.

Invertir en las prácticas de relación de la firma.

Cuando nos fijamos en los equipos de colaboración complejas que estaban realizando
de manera productiva e innovadora, se encontró que en todos los casos los altos
ejecutivos de la compañía habían invertido significativamente en la construcción y el
mantenimiento de las relaciones sociales en toda la organización. Sin embargo, la
forma en que lo hizo ampliamente variada. Las empresas más colaborativas tenían lo
que llamamos prácticas prácticas de “firma” que eran memorable, difícil para otros
replican, y particularmente bien adaptado a su propio entorno empresarial.

Por ejemplo, cuando el Royal Bank of CEO de Escocia, Fred Goodwin, invirtió 350
millones de £ para abrir un nuevo edificio de la sede fuera de Edimburgo en 2005, uno
de sus objetivos era fomentar la colaboración productiva entre los empleados.
Construido alrededor de un atrio interior, la nueva estructura permite que más de
3.000 personas de la empresa que se codean a diario.

La sede central está diseñada para mejorar la comunicación, aumentar el intercambio

de ideas, y crear un sentido de comunidad entre los empleados. Muchas de las oficinas
tienen un diseño abierto y mirar por encima del atrio, un vasto espacio transparente.
El campus está configurado como una pequeña ciudad, con tiendas, restaurantes,
pistas de jogging y carriles para bicicletas, espacios para picnic y barbacoas, incluso un
club de ocio que cuenta con piscina, gimnasio, salas de baile, pistas de tenis y campos
de fútbol. La idea es que con un privado “Main Street” corriendo a través de la sede,
los empleados permanecen en el campus durante todo el día y estar fuera de sus
oficinas mezclándose con colegas durante al menos una parte de ella.

Para asegurarse de que los miembros del personal que no hay sedes sienten que son
una parte de la acción, Goodwin también encargó una escuela de negocios contigua,
donde los empleados de otros lugares de conocer y aprender. Se anima a los visitantes
a pasar tiempo en el campus de la sede y en los foros diseñados para dar a los
empleados oportunidades para construir relaciones.

De hecho, los equipos de RBS que estudiamos tenían muy fuertes relaciones sociales,
una base sólida para la actividad de colaboración que les permitía realizar tareas
rápidamente. Tome la Mejora Business Group (GBI) equipos, que trabajan en
proyectos de 30, 60 o 90 días que van desde arreglos de back-office a él se actualiza y
se compone de personas de todo muchos negocios de RBS, incluidos los seguros, la
banca minorista y la banca privada en Europa y Estados Unidos. Cuando RBS compró
NatWest y migró la plataforma tecnológica de la nueva adquisición de RBS, la
velocidad y el éxito de los equipos de GBI confundidos muchos analistas de mercado.

BP ha hecho otro tipo de inversión de la firma. Debido a que sus empleados se

encuentran en todo el mundo, con relativamente pocos en la sede, la compañía tiene
como objetivo construir redes sociales moviendo los empleados en todas las
funciones, las empresas y los países, como parte de su desarrollo profesional. Cuando
BP integra una adquisición (que ha crecido en la compra de numerosas compañías
petroleras más pequeñas), el comité de desarrollo de liderazgo gira deliberadamente
empleados de la empresa adquirida a través de posiciones a través de la corporación.
Aunque la llamada más fácil y más barato sería dejar los ejecutivos en sus propias
unidades, donde, después de todo, saben que el negocio de BP en cambio los capacita
para asumir nuevas funciones. Como consecuencia de ello es probable que se hizo por
personas de múltiples herencias cualquier equipo de alto nivel en la actualidad.

Modelar el comportamiento de colaboración.

En las empresas con muchos miles de empleados, relativamente pocos tienen la

oportunidad de observar el comportamiento de la selección absoluta en una base del
día a día. Sin embargo, se encontró que el comportamiento percibido de ejecutivos de
alto nivel juega un papel importante en la determinación de cómo los equipos
cooperativos están preparados para ser.

Los ejecutivos de Standard Chartered Bank son excepcionalmente buenos modelos a

seguir cuando se trata de la cooperación, una fuerza que muchos atribuyen a la
herencia de comercio global de la empresa. El Banco Colegiado recibió su ámbito de
competencias de la reina Victoria en 1853. negocio tradicional del banco fue de
algodón de Bombay (ahora Mumbai), el añil y el té de Calcuta, el arroz de Birmania, el
azúcar de Java, tabaco de Sumatra, el cáñamo de Manila, y seda de Yokohama. El
Standard Bank fue fundado en la Provincia del Cabo en Sudáfrica en 1863 y fue
prominente en la financiación del desarrollo de los yacimientos de diamantes y minas
de oro posteriores. Standard Chartered se formó en 1969 mediante la fusión de los
dos bancos, y en la actualidad la empresa cuenta con 57 grupos que operan en 57
países, sin mercado nacional.

Es ampliamente aceptado en el Standard Chartered que los miembros del comité de

dirección general se sirven con frecuencia como sustitutos de los unos a los otros. Los
ejecutivos de todos los conocen y comprenden la totalidad del negocio y pueden
reemplazar a la otra con facilidad en casi cualquier tarea, si se trata de una celebración
que lleva regional, en representación de la empresa a un evento externo clave, o
dando inicio a un diálogo interno con los empleados.

Si bien el comportamiento del equipo ejecutivo es crucial para apoyar una cultura de
colaboración, el desafío es hacer que el comportamiento de los ejecutivos visible. En
Standard Chartered primer equipo viaja extensamente; la norma es viajar incluso para
reuniones relativamente breves. Esta inversión en la interacción cara a cara crea
muchas oportunidades para las personas en toda la compañía para ver los altos
ejecutivos en acción. La comunicación interna es frecuente y abierta, y, tal vez lo más
revelador, todos los sitios en todo el mundo está lleno de fotos de grupos de ejecutivos
del país y funcionales líderes que trabajan juntos.

naturaleza de colaboración del equipo de alto nivel se escurre hacia abajo en toda la
organización. Los empleados aprenden rápidamente que la mejor manera de hacer las
cosas es a través de redes informales. Por ejemplo, cuando un importante programa
fue lanzado recientemente para introducir una nueva tecnología de cara al cliente, el
equipo responsable tenía una habilidad casi sobrenatural para entender que los
actores clave en cada sucursal bancaria eran y la mejor manera de acercarse a ellos.
primer nombre conocido de los miembros del equipo con la gente en toda la compañía
trajo una sensación de dinamismo a sus interacciones.

La creación de una “cultura del regalo.”

Un tercer papel importante para los ejecutivos es asegurar que la tutoría y

entrenamiento se incrustan en su propio comportamiento y la rutina en toda la
empresa. Nos fijamos en los procesos formales de mentores, con funciones y
responsabilidades claras y procesos menos formales, donde la tutoría se integró en las
actividades cotidianas. Resultó que, si bien ambos tipos eran importantes, este último
era más probable que aumente un comportamiento de colaboración. de
entrenamiento diario ayuda a establecer una cooperativa “cultura del don” en lugar de
un transaccional más “cultura de ojo por ojo”.

En Nokia tutoría informal comienza tan pronto como alguien entra en un nuevo
trabajo. Por lo general, dentro de unos pocos días, el gerente del empleado se sentará
y la lista de todas las personas de la organización, sin importar en qué lugar, sería útil
para el empleado para satisfacer. Esta es una norma culturales profundamente
arraigadas, que probablemente se originó cuando Nokia era una organización más
pequeña y más simple. El encargado se sienta con el recién llegado, al igual que su
manager se sentó con ella cuando se unió, y revisa qué temas el recién llegado debe
discutir con cada persona en la lista y por qué establecer una relación con él o ella es
importante. Es entonces estándar para el recién llegado para establecer activamente
las reuniones con las personas en la lista, incluso cuando significa viajar a otros
lugares.
Prácticas de Recursos Humanos se centraron
Entonces, ¿qué acerca de los recursos humanos? Es la colaboración exclusivamente en
manos del equipo directivo? En nuestro estudio observamos el impacto de una amplia
variedad de prácticas de recursos humanos, incluyendo la selección, gestión del
desempeño, promoción, premios, y la formación, así como patrocinado formalmente
programas de orientación y tutoría.

Hemos encontrado algunas sorpresas: por ejemplo, que el tipo de sistema de

recompensa, ya sea basado en el equipo o el logro individual, o explícitamente
vinculada a un comportamiento de colaboración o no tenido-efecto discernible sobre
la productividad y la innovación equipos complejos. Aunque la mayoría de los
programas formales de recursos humanos parecen tener un impacto limitado, se
encontró que dos prácticas mejoraron el rendimiento del equipo: formación en
habilidades relacionadas con un comportamiento de colaboración y apoyo a la
creación de comunidades informales. Cuando la colaboración era fuerte, el equipo de
recursos humanos había hecho típicamente una inversión significativa en una o ambas
de esas prácticas, a menudo en formas que representaban única estrategia de la
cultura y la actividad de la empresa.

Asegurando las habilidades requeridas.

Muchos de los factores que apoyan la colaboración se refieren a lo que llamamos el

“contenedor” de colaboración en la cultura y las costumbres de la empresa o el equipo
subyacente. Sin embargo, hemos encontrado que algunos equipos tenían una cultura
de colaboración, pero no fueron expertos en la práctica de la colaboración en sí. Se les
animó a cooperar, querían cooperar, pero no saben cómo trabajar juntos muy bien en
equipo.

Nuestro estudio mostró que una serie de habilidades eran cruciales: la apreciación de
los demás, ser capaz de participar en conversaciones con propósito, de manera
productiva y creativa para resolver conflictos y gestión de programas. Mediante la
formación de los empleados en esas áreas, de recursos humanos o el departamento de
aprendizaje corporativo de una empresa puede hacer una diferencia importante en el
rendimiento del equipo.

En la investigación, PricewaterhouseCoopers surgieron como tener una de las

capacidades más fuertes en colaboración productiva. Con la responsabilidad de
desarrollar 140.000 empleados en casi 150 países, la formación de PwC incluye
módulos que abordan el trabajo en equipo, inteligencia emocional, trabajo en red, la
celebración de conversaciones difíciles, coaching, responsabilidad social corporativa,
y comunicar la estrategia de la empresa y los valores compartidos. PwC también
enseña a los empleados cómo influir en los demás de manera eficaz y crear
asociaciones saludables.
Un número de otros equipos de éxito de la muestra provenía de organizaciones que
tenían un compromiso de enseñar a los empleados las habilidades de relación.
programa insignia de Lehman Brothers para su personal de cara al cliente, por
ejemplo, es su formación en la venta y gestión de relaciones. El programa no se trata
de técnicas de venta, sino, más bien, se centra en cómo los valores de Lehman sus
clientes y se asegura de que cada cliente tiene acceso a todos los recursos de la
empresa tiene para ofrecer. Se trata esencialmente de un curso sobre estrategias para
la creación de asociaciones de colaboración con los clientes, haciendo hincapié en la
importancia de las relaciones personales basadas en la confianza.

Apoyando un sentido de comunidad.

Mientras que un espíritu común puede desarrollar de forma espontánea, descubrimos

que los recursos humanos también puede desempeñar un papel crítico en el cultivo
que, mediante el patrocinio de eventos de grupo y actividades tales como redes de
mujeres, los fines de semana para cocinar, y la enseñanza del tenis, o la creación de
políticas y prácticas que les animan.

ABN Amro estudiamos los equipos de gestión del cambio eficaces dentro de la función
de servicios de la empresa de la compañía. Estos grupos informales fueron los
responsables de los proyectos relacionados con la aplicación de las nuevas tecnologías
a lo largo de la orilla; un equipo, por ejemplo, fue acusado de ampliación de los
servicios de banca en línea. Para tener éxito, los equipos necesitan la participación y la
experiencia de diferentes partes de la organización.

Los equipos de ABN Amro valorados apoyo de la empresa para las comunidades
informales de forma muy positiva. La firma hace que la tecnología necesaria para la
colaboración de larga distancia fácilmente disponible para grupos de personas con
intereses -por compartida ejemplo, en tecnologías o mercados-que sostienen
conferencias web frecuentes y se comunican activamente en línea específicos. La
compañía también anima a los empleados que se desplazan a una nueva ubicación
para organizar reuniones con tantas personas como sea posible. A medida que se
completan proyectos, grupos de trabajo disuelven pero los empleados mantienen
redes de conexiones. Estas prácticas sirven para construir una fuerte comunidad a
través del tiempo, una que sienta las bases para el éxito en los proyectos futuros.

inversión comprometida en las redes informales también es un elemento central de la

estrategia de recursos humanos en el Marriott. A pesar de su tamaño y alcance global,
Marriott sigue siendo una empresa familiar, y el presidente, Bill Marriott, hace un
punto de comunicar esa idea regularmente a los empleados. Todavía cuenta historias
de contar monedas de cinco centavos pegajosos en la noche como un niño-producto
de la posición de la raíz cerveza fundada en el centro de Washington, DC, por su madre
y su padre.

Muchas de las inversiones de recursos humanos de la empresa reforzar una cultura

amigable y familiar. Casi cada comunicación refleja un elemento de apreciación
personal. Una serie de eventos-espontáneas “pop-up” actividades-crear un sentido de
la diversión y de la comunidad. Por ejemplo, la cafetería podría hacer retroceder a la
década de 1950, celebrar un concurso de baile giro, y al hacerlo, reconocer el
aniversario de la primera apertura del hotel de la compañía. cumpleaños de Bill
Marriott podría ser celebrada con las partes en toda la empresa, que actúa como una
ocasión para destacar la cultura y los valores de la empresa. El presidente comenzó
recientemente su propio blog, que es popular entre los empleados, en la que discute
todo, desde los esfuerzos de la cadena Marriott a ser más ecológicos, a su familia
favorita lugares de vacaciones-temas destinados a reforzar la idea de que la empresa
es una comunidad.

Los jefes de equipo derecho

En los grupos que tenían altos niveles de comportamiento de colaboración, los jefes de
equipo claramente hizo una diferencia significativa. La pregunta en nuestra mente era
la forma en que realmente logran esto. La respuesta, vimos, reside en su flexibilidad
como administradores.

La asignación de los líderes que son a la vez task- y orientado a las

relaciones.

Ha habido mucho debate entre los académicos y los altos directivos sobre el estilo más
adecuado para los equipos principales. Algunas personas han sugerido que el
liderazgo orientado a las relaciones es el más apropiado en equipos complejos, ya que
las personas son más propensos a compartir el conocimiento en un ambiente de
confianza y buena voluntad. Otros han argumentado que una tarea de orientación de
la capacidad de hacer objetivos claros, para crear una conciencia compartida de las
dimensiones de la tarea, y para proporcionar monitoreo y retroalimentación es más
importante.

En los 55 equipos que estudiamos, encontramos que la verdad estaba en algún punto
intermedio. Los equipos innovadores, más productivos fueron típicamente dirigidos
por personas que se encontraban tanto task- y orientado a las relaciones. Lo que es
más, estos líderes cambiaron su estilo durante el proyecto. En concreto, en las
primeras etapas que exhiben el liderazgo orientado a las tareas: Hicieron el peligro,
que participan en los debates sobre los compromisos, y aclararon las
responsabilidades de los miembros individuales del equipo. Sin embargo, en un cierto
punto en el desarrollo del proyecto se cambiaron a una orientación relación. Este
cambio a menudo se llevó a cabo una vez que los miembros del equipo habían clavado
las metas y sus responsabilidades y cuando las tensiones iniciales de todo el
intercambio de conocimientos habían comenzado a surgir.

“Los equipos innovadores, más productivos fueron conducidos por personas que
estaban bothtask- y orientado a las relaciones. Lo que es más, estos líderes cambiaron
su estilo durante el proyecto “.
La producción de los líderes del equipo-los ambidextros con ambas habilidades de
relación y de trabajo-es un objetivo central del desarrollo de equipo, el liderazgo en el
Marriott. proceso de evaluar el desempeño de la compañía hace hincapié en el
crecimiento de ambos tipos de habilidades. Como prueba de sus habilidades de
relación, se les pide a los administradores para describir su red de pares y citar
ejemplos de formas específicas en que la red ayudó a tener éxito. Asimismo, deben
proporcionar ejemplos de cómo han usado la construcción de relaciones de hacer las
cosas. Los planes de desarrollo que siguen estas conversaciones mapa explícitamente
cómo los administradores pueden mejorar los elementos específicos de sus relaciones
y las redes sociales. Tal plan podría incluir, por ejemplo, tener el almuerzo
regularmente con personas de una comunidad particular de interés.

Para mejorar su liderazgo tarea, muchas personas en los equipos de Marriott

participaron en los programas de certificación de gestión de proyectos, tomando
cursos de actualización para mantener sus habilidades con el tiempo. Evidencia de los
dos tipos de capacidades se convierte en un criterio significativo en el que se
seleccionan las personas por sus papeles clave de liderazgo en la empresa.

Equipo de Formación y Estructura

El último conjunto de lecciones para el desarrollo y la gestión de equipos complejos
tiene que ver con la composición y estructura de los propios equipos.

Sobre la base de las relaciones patrimoniales.

Dada la importancia de la confianza es una colaboración exitosa, la formación de

equipos que aprovechan preexistente, o “patrimonio”, relaciones, aumenta las
posibilidades de éxito de un proyecto. Nuestra investigación muestra que los nuevos
equipos, especialmente aquellos con una alta proporción de miembros que eran
desconocidos en el momento de la formación, les resulta más difícil colaborar que
aquellos con relaciones establecidas.

equipos recién formados se ven obligados a invertir mucho tiempo y esfuerzo en la

construcción de relaciones de confianza. Sin embargo, cuando algunos miembros del
equipo ya se conocen y confían entre sí, pueden convertirse en nodos, que
evolucionan con el tiempo en las redes. Mirando de cerca a nuestros datos, hemos
descubierto que cuando el 20% y el 40% de los miembros del equipo ya estaban bien
conectados entre sí, el equipo tuvo una fuerte derecha colaboración desde el principio.

Ayuda, por supuesto, si la dirección de la compañía ha tomado otras medidas para

cultivar redes que cruzan las fronteras. El proceso de orientación en el Nokia asegura
que un gran número de personas en cualquier equipo se conocen entre sí, lo que
aumenta las probabilidades de que incluso en una empresa de más de 100.000
personas, alguien en un equipo en toda la compañía conoce a otra persona y puede
hacer las presentaciones.
Nokia también ha desarrollado una arquitectura organizativa diseñada para hacer un
buen uso de las relaciones patrimoniales. Cuando se van a transferir habilidades a
través de las funciones de negocio o unidades, Nokia mueve pequeños equipos enteros
intactos en lugar de la reorganización de las personas individuales en nuevas
posiciones. Si, por ejemplo, la empresa tiene que reunir a un grupo de expertos en el
mercado y la tecnología para hacer frente a una nueva necesidad del cliente, el grupo
formado estaría compuesto por pequeñas vainas de los colegas de cada área. Esto
asegura que las relaciones clave del patrimonio continúan fortaleciendo con el tiempo,
así como la organización vuelve a dirigir sus recursos para satisfacer las necesidades
del mercado. Debido a que toda la empresa cuenta con una plataforma común para la
logística, recursos humanos, finanzas y otras transacciones, los equipos pueden
cambiar dentro y fuera de las empresas y geografías sin tener que aprender nuevos
sistemas.

Una advertencia importante acerca de las relaciones patrimoniales: Si no se maneja

con destreza, también muchos de ellos realmente pueden perturbar la colaboración.
Cuando un número significativo de personas dentro del equipo se conocen entre sí,
tienden a formar subgrupos fuertes, ya sea por su función, la geografía, o cualquier
otra cosa que tienen en común. Cuando eso sucede, la probabilidad de conflictos entre
los subgrupos, lo que llamamos líneas de falla, aumenta.

Comprensión clara de roles y la ambigüedad de tareas.

¿Qué es más importante para promover la colaboración: un enfoque claramente

definido hacia el logro de la meta, o claramente las funciones especificadas para cada
miembro del equipo? La suposición común es que deletreando con cuidado el enfoque
es esencial, pero dejando los roles de los individuos dentro del equipo vaga animará a
la gente a compartir ideas y contribuir en múltiples dimensiones.

Nuestra investigación muestra que lo contrario es cierto: La colaboración mejora

cuando los papeles de los miembros individuales del equipo están claramente
definidas y bien entendidas cuando las personas sienten que pueden hacer una parte
importante de su trabajo de forma independiente. Sin esa claridad, los miembros del
equipo son propensos a perder los papeles demasiado de negociación de energía o la
protección de césped, en lugar de centrarse en la tarea. Además, los miembros del
equipo son más propensos a querer colaborar si el camino para alcanzar la meta del
equipo se deja un tanto ambigua. Si un equipo percibe la tarea como una que requiere
creatividad, donde el enfoque no es aún bien conocida o predefinida, sus miembros
son más propensos a invertir tiempo y energía en colaboración.

En la BBC se estudiaron los equipos responsables de las emisiones de radio y

televisión del 2006 Proms (un máximo de dos meses de duración celebración
musical), el equipo que televisado en el Mundial de 2006, y un equipo responsable de
noticias de televisión durante el día. Estos equipos eran grandes-133 personas
trabajaron en los Proms, 66 en la Copa del Mundo, y el 72 en las noticias-e incluyeron
miembros con una amplia gama de habilidades y de muchas disciplinas. Uno podría
imaginar, por tanto, que existe una fuerte posibilidad de confusión entre los miembros
del equipo.

Por el contrario, se encontró que los equipos de la BBC obtuvieron las más altas de la
muestra con respecto a la claridad con la que los miembros vieron sus propias
funciones y las funciones de los demás. Cada equipo estaba compuesto por
especialistas que tenían amplia experiencia en su función dada, y cada persona tenía
un papel claramente definido. Hubo poca superposición entre las responsabilidades
del técnico de sonido y el operador de cámara, y así sucesivamente. Sin embargo, las
tareas de los equipos de la BBC abordan son, por su propia naturaleza, incierta,
particularmente cuando implican noticias de última hora. El truco de la BBC ha
arrancado ha sido aclarar los roles individuales miembros del equipo con tanta
precisión que mantiene la fricción al mínimo.

Los equipos exitosos que hemos estudiado en Reuters elaborados lugares de remotas,
y con frecuencia los miembros del equipo no hablan un lenguaje común. (Los idiomas
primarios fueron ruso, chino, tailandés y Inglés.) Estos equipos, compuestos
mayormente por los programadores de software, eran responsables del rápido
desarrollo de productos de software y de red de alta complejidad técnica. Muchos de
los programadores estaban sentados en sus escritorios durante 12 horas
desarrollando recta código, hablando con nadie. Irónicamente, estos equipos juzgados
comportamiento cooperativo a ser alta entre sus miembros. Eso puede ser debido a
que cada individuo se le dio autonomía sobre una pieza discreta del proyecto. El ritmo
rápido y exigentes plazos del proyecto alentado a los miembros individuales de
trabajar de forma independiente para hacer el trabajo, pero el trabajo de cada persona
tuvo que ser en forma con un ojo hacia el objetivo general del equipo. • • •

El fortalecimiento de la capacidad de su organización para la cooperación necesita una

combinación de inversiones-en a largo plazo la construcción de relaciones y la
confianza, en el desarrollo de una cultura en la que los principales líderes son modelos
de cooperación y decisiones inteligentes a corto plazo sobre las formas en que se
forman los equipos, funciones son definidos, y se articulan desafíos y tareas. Prácticas
y estructuras que pueden haber funcionado bien con equipos simples de personas que
se encontraban en un solo lugar y se conocían entre sí es probable que conduzcan al
fracaso cuando los equipos se vuelven más complejos.

La mayor parte de los factores que impiden la colaboración de hoy habría impedido la
colaboración en cualquier momento de la historia. equipos de ayer, sin embargo, no
requieren la misma cantidad de miembros, la diversidad, la cooperación de larga
distancia, o la experiencia que los equipos necesitan ahora para resolver los retos
globales de negocios. Por lo que los modelos de equipos será necesario realinear con
las demandas del entorno empresarial actual. A través de una cuidadosa atención a los
factores que hemos descrito en este artículo, las empresas pueden montar la amplitud
de los conocimientos necesarios para resolver problemas complejos de negocios, sin
inducir los comportamientos destructivos que pueden acompañar a la misma.