INFORME

I. INTRODUCCIÓN

(Rodriguez, 2005). Al comenzar un diagnóstico, todo consultor se enfrenta al hecho

abrumador de que existen muchos más datos que los que él puede procesar en
cualquier período razonable de tiempo.

Cuando se habla de Diagnóstico Organizacional, nos referimos al análisis y estudio

formal de los procesos y la gestión de una empresa con el fin de conocer las
condiciones actuales de funcionamiento. Este procedimiento se realiza a todos los
niveles de la empresa.
Casi siempre los dueños o accionistas de las empresas se preguntan ¿es realmente
necesario el diagnóstico en una empresa? ¿Por qué realizarlo? ¿Qué beneficios
tiene? El proceso de Diagnóstico Organizacional no solo es necesario sino que es
imprescindible en las actuales circunstancias donde el proceso globalizador avanza
dejando atrás una secuela de organizaciones con estructuras enormes pero poco
eficientes que se autodestruían por la falta de visión de su gerencia.

Un diagnóstico organizacional es una herramienta esencial que permite llevar a

cabo un análisis objetivo de la situación actual de cualquier organización,
contribuyendo a que sus dirigentes puedan dar solución a los inconvenientes
identificados durante el proceso de manera anticipada y les sea posible responder
de manera oportuna y eficiente a las exigencias del entorno.

(Valenzuela, 2010) Toda empresa necesita o quiere conocer cómo se encuentra

internamente, cuáles son las aspiraciones y los problemas que los trabajadores
tienen y a su vez para buscar una forma de superación de dificultades en que la
empresa se encuentre en ese momento, pero no se conocen las causas de dichos
obstáculos, por ello es necesario que toda empresa realice un diagnostico
organizacional para conocer su estado actual y las posibles alternativas de mejora
tanto en productividad, finanzas, recursos humanos, administración y demás áreas
de la organización.
II. FUNDAMENTACIÓN

La propuesta de evaluar a la empresa realizando un diagnóstico organizacional nace

con el objetivo de conocer y evaluar la situación de la empresa Korea Motors para
determinar qué problemas existen, sus potencialidades o hasta dónde puede llegar
y vías de desarrollo que es el camino a seguir para su crecimiento.
El diagnóstico organizacional que se hizo a la empresa Korea Motors, beneficiará a
la empresa ya que según los resultados, podemos proponer planes de mejora y
trabajar con los puntos a mejorar. Asimismo esto permite que la cultura de la
organización crezca y por ende la importancia hacia sus colaboradores.

Mediante un diagnostico organizacional podemos conocer cómo se encuentran

planteados los objetivos de la empresa Korea Motors y si todos los colaboradores
los conocen para el cumplimiento de las metas propuestas, así mismo el
funcionamiento de la organización en cuanto a las funciones y la división de tareas.
Las relaciones entre los miembros de la organización.
Asimismo si los beneficios que brinda la empresa tienen un efecto positivo hacia los
colaboradores para un mejor desempeño en sus funciones, que tan motivados
pueden sentirse con dichos beneficios.

Por otro lado si los miembros de la organización tienen la capacidad de buscar

soluciones en caso de necesitarlas y el apoyo que se puedan dar entre áreas, así
como las actitudes que muestra la organización y los colaboradores hacia el cambio
y las cosas nuevas.
Para realizar el diagnóstico se hizo una sensibilización con los colaboradores de
Korea Motors mencionándoles la importancia de este procedimiento para la mejora
de la organización, asimismo se les explicó que dicho procedimiento consta de tres
etapas donde la primera es la recolección de información y para ello se aplicó un
cuestionario, la segunda etapa es la organización de la información que consiste en
revisar los cuestionarios aplicados y pasar las respuestas a Excel para obtener los
resultados, en la tercera etapa es el análisis e interpretación de la información
donde los resultados son trasladados a un informe preciso y concreto detallando
cara área evaluada.
III. OBJETIVOS
3.1. GENERAL
 Planificar, diseñar y ejecutar la aplicación de herramientas que permita
conocer el Diagnóstico Organizacional con la finalidad de elaborar
planes de mejora y estrategias de acción.

3.2. ESPECÍFICOS
 Conocer si los colaboradores están informados sobre las prioridades y
metas de la organización.
 Conocer cómo se encuentra la división del trabajo, la formalización de
las funciones y la estructura de la organización.
 Conocer en qué nivel se encuentra la capacidad de influencia de los
supervisores en los grupos para el cumplimiento de los objetivos.
 Conocer cómo se encuentran las relaciones entre todos los miembros
de la organización.
 Conocer si las recompensas influyen positivamente en los
colaboradores para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
 Conocer si los recursos de la organización son óptimos para un buen
desempeño de los colaboradores.
 Conocer las que muestran los colaboradores ante situaciones de
cambio.

IV. MARCO TEÓRICO

(Wesley, 1978). El diagnostico organizacional es un instrumento publicado en el año

1976 y que se sigue utilizando actualmente en las organizaciones. El modelo de
creado es un marco de referencia desarrollado por el analista Americano Marvin
Weisbord para evaluar la operación de las organizaciones.
Es un marco genérico de referencia y está concebido para un uso a través de una
amplia gama de organizaciones; está basado principalmente en las técnicas y
suposiciones de la esfera del desarrollo organizacional.
Este modelo representa una forma particular de visualizar la estructura y diseño
organizacional, planificación, control organizacional, colaboraciones, jerarquías y la
delegación de autoridad.
Según Weisbord, se debe prestar atención a los aspectos tanto formales como
informales de cada cuadro; el sistema formal representa la forma oficial en que se
suponen suceden las cosas. Mientras que el sistema informal ve la forma en la cual
suceden realmente las cosas.

Este modelo representa una forma particular de visualizar la estructura y diseño

organizacional. Presta atención a temas tales como la planificación, los incentivos y
recompensas, el rol de apoyar funciones tales como personal, competiciones
internas entre unidades organizacionales, estándares para la remuneración,
colaboraciones, jerarquías y la delegación de autoridad, control organizacional,
responsabilidades y evaluación del desempeño. El modelo también aplica el
enfoque básico de 'sistemas' al funcionamiento organizacional, incluyendo las bien
conocidas categorías de entradas y salidas.

(Wesley, 1978). Menciona y describe los cuadros de Marvin Weisbord:

 Propósito: Los elementos más importantes son la claridad en los objetivos

(en qué medida son claros para los miembros la misión y propósito de la
organización.
 Estructura: Comprende la distribución de tareas, responsabilidades y
funciones entre todos los niveles del persona. Lo principal es conocer si
existe un ajuste adecuado entre el propósito y la estructura interna que se
supone sirve a ese propósito.
 Liderazgo: Weisbord señala que la tarea esencial del líder es observar las
señales detectadas de los otros cuadros y mantener un equilibrio entre
ellos, de tal manera que se debe determinar en qué medida los líderes
organizacionales están definiendo objetivos.
 Relaciones: Como interactúan los trabajadores para efectuar sus tareas,
incluyendo cómo son tomadas y comunicadas las decisiones. Weisbord
sostiene que existen tres tipos de relaciones de trabajo que son las más
importantes entre individuos, entre unidades (departamentos) que realizan
 tareas diferentes, y entre las personas y la naturaleza y requerimiento de
sus trabajos.
 Recompensas: Manera en que las personas son recompensadas por su
trabajo así como los beneficios no financieros que ellas reciben, en este
factor se debe diagnosticar las similitudes y diferencias entre lo que la
organización recompensa formalmente, paquete de gratificaciones, los
sistemas de incentivos, etc y lo que sus miembros piensan sobre los castigos
y recompensas que reciben.
 Mecanismos útiles: Incluye los mecanismos de ayuda, tales como finanzas,
logística, supervisión, capacitación, proceso de flujo de clientes. Estos
mecanismos útiles los considera Wesibord como aquellos procesos que
debe realizar toda organización para poder sobrevivir, incluyéndose la
planeación, el control, los presupuestos y otros sistemas de información
que ayudan a cumplir con los objetivos de la organización.
V. DESCRIPCIÓN DE RESULTADOS

 PROPÓSITO

ALTO MEDIO BAJO

# % # % # %
38 84 7 16 0 0

PROPOSITO

ALTO % MEDIO % BAJO %

El personal de la empresa Korea Motors en cuanto al factor propósito obtuvo un

porcentaje de 71 % en la categoría “Alto”, 16 % en la categoría “Medio” y un 0 % en
la categoría “Bajo”.

 ESTRUCTURA

ALTO MEDIO BAJO

# % # % # %
43 96 2 4 0 0

ESTRUCTURA

ALTO % MEDIO % BAJO %

El personal de la empresa Korea Motors en cuanto al factor Estructura obtuvo un
porcentaje de 96 % en la categoría “Alto”, 4 % en la categoría “Medio” y un 0 % en
la categoría “Bajo”.

 LIDERAZGO

ALTO MEDIO BAJO

# % # % # %
45 100 0 0 0 0

LIDERAZGO

ALTO % MEDIO % BAJO %

El personal de la empresa Korea Motors en cuanto al factor Liderazgo obtuvo un

porcentaje de 100 % en la categoría “Alto”, 0 % en la categoría “Medio” y un 0 % en
la categoría “Bajo”.

 RELACIONES

ALTO MEDIO BAJO

# % # % # %
43 96 2 4 0 0
 RELACIONES

ALTO % MEDIO % BAJO %

El personal de la empresa Korea Motors en cuanto al factor Relaciones obtuvo un

porcentaje de 96 % en la categoría “Alto”, 4 % en la categoría “Medio” y un 0 % en
la categoría “Bajo”.

 RECOMPENSA

ALTO MEDIO BAJO

# % # % # %
41 91 3 7 1 2

RECOMPENSA

ALTO % MEDIO % BAJO %

El personal de la empresa Korea Motors en cuanto al factor Recompensa obtuvo un

porcentaje de 91 % en la categoría “Alto”, 7% en la categoría “Medio” y un 2 % en
la categoría “Bajo”.
  MECANISMOS ÚTILES

ALTO MEDIO BAJO

# % # % # %
44 98 1 2 0 0

MECANISMOS ÚTILES

ALTO % MEDIO % BAJO %

El personal de la empresa Korea Motors en cuanto al factor Mecanismos Útiles

obtuvo un porcentaje de 98 % en la categoría “Alto”, 2% en la categoría “Medio” y
un 0 % en la categoría “Bajo”.

 ACTITUD AL CAMBIO

ALTO MEDIO BAJO

# % # % # %
35 77 3 7 7 16

ACTITUD AL CAMBIO

ALTO % MEDIO % BAJO %

 El personal de la empresa Korea Motors en cuanto al factor Actitud al cambio obtuvo
un porcentaje de 78 % en la categoría “Alto”, 7% en la categoría “Medio” y un 16 %
en la categoría “Bajo”.

VI. DISCUSIÓN DE RESULTADOS

 PROPÓSITO

ALTO BAJO
# % # %
35 84 7 16

PROPÓSITO

84
100
80
60
16
40
20
0
% %
ALTO BAJO

Los colaboradores de Korea Motors se encuentran en un nivel ALTO en el factor

PROPÓSITO donde el 78% de los trabajadores conocen los objetivos de la empresa
y son partícipes de ellos para el logro de las metas organizacionales. Mientras que
el 23% de los trabajadores no tienen conocimiento de los objetivos de la
organización. Este último porcentaje podría indicar que son trabajadores nuevos y
al momento de la inducción no fueron bien informados sobre todas las metas de la
organización.
  ESTRUCTURA

ALTO BAJO
# % # %
43 96 2 4

ESTRUCTURA
96

100
80
60
40 4

20
0
% %
ALTO BAJO

Los colaboradores de Korea Motors se encuentran en un nivel ALTO en el factor

ESTRUCTURA indicando que el 96% de los trabajadores está conforme con sus
funciones y procedimientos para realizar sus actividades respectivas,
desempeñándose de manera adecuada al momento de realizar sus funciones.
Mientras el 4% de los trabajadores manifiesta que las funciones y los
procedimientos de la empresa no son totalmente claros para ellos, esto podría
generar conflictos o duplicarse las funciones.

 LIDERAZGO

ALTO BAJO
# % # %
45 100 0 0
 LIDERAZGO
100

100
80
60
40
0
20
0
% %
ALTO BAJO

Los colaboradores de Korea Motors se encuentran en un nivel ALTO en el factor

LIDERAZGO con un porcentaje de 100% lo que significa que todos los colaboradores
están totalmente satisfechos con sus jefes y con las decisiones tomadas para el
cumplimiento de los objetivos organizacionales, asimismo tienen la capacidad de
influir a las personas que tienen a su cargo y haciéndolas participes de los logros de
la organización.

 RELACIONES

ALTO BAJO
# % # %
43 96 2 4

RELACIONES
96

100
80
60
40 4
20
0
% %
ALTO BAJO

Los colaboradores de Korea Motors se encuentran en un nivel ALTO en el factor

RELACIONES donde el 96% de los trabajadores tienen una relación cordial y positiva
con sus compañeros de trabajo esto genera que el desempeño sea productivo y se
encaminen al cumplimiento de los objetivos. Sin embargo el 4% de los trabajadores
no tienen una buena relación con sus compañeros de trabajo, estas personas
podrían afectar, el buen desempeño que se viene dando y generar conflictos.

 RECOMPENSA

ALTO BAJO
# % # %
41 91 4 9

RECOMPENSA

91
100
80
60
40 9
20
0
% %
ALTO BAJO

Los colaboradores de Korea Motors se encuentran en un nivel ALTO en el factor

RECOMPENSAS donde el 91% de los trabajadores está conforme con los beneficios
que les brinda la empresa influyendo de manera positiva para el cumplimiento de
los objetivos. Mientras que el 9% de los trabajadores no está conforme con lo que
la empresa le ofrece a cambio del cumplimiento de los objetivos.

 MECANISMOS ÚTILES

ALTO BAJO
# % # %
44 98 1 2
 MRCANISMOS ÚTILES
98

100
80
60
40
2
20
0
% %
ALTO BAJO

Los colaboradores de Korea Motors se encuentran en un nivel ALTO en el factor

MECANISMOS ÚTILES donde el 98% de los trabajadores está conforme con la
tecnología utilizada, para facilitar los procedimientos que de la organización.
Mientras el 2% no se encuentra conforme con la tecnología utilizada en la
organización.

 ACTITUD AL CAMBIO

ALTO BAJO
# % # %
35 77 10 23

ACTITUD AL CAMBIO
77

80

60
23
40

20

0
% %
ALTO BAJO

Los colaboradores de Korea Motors se encuentran en un nivel ALTO en el factor

ACTITUD AL CAMBIO donde el 78% de los trabajadores muestran actitudes positivas
 hacía lo innovador y hacia los cambios de la organización. Mientras el 23% de los
trabajadores no muestran buenas actitudes a los cambios que plantea la
organización.

VII. CONCLUSIONES

 El factor propósito se encuentra en el nivel alto con un 78%

 El factor estructura se encuentra en el nivel alto con un 96%
 El factor liderazgo se encuentra en el nivel alto con un 100%
 El factor relaciones se encuentra en el nivel alto con un 96%
 El factor recompensas se encuentra en el nivel alto con un 91%
 El factor mecanismos útiles se encuentra en el nivel alto con un 98%
 El factor actitud al cambio se encuentra en el nivel alto con un 78%

VIII. RECOMENDACIONES

 Se recomienda a los trabajadores de Korea Motors que sigan así, trabajando

en equipo y contagiar a sus demás compañeros las buenas actitudes y
afrontar los cambios de manera positiva para el cumplimiento de sus
objetivos personales y de la organización.

IX. BIBLIOGRAFÍA

 Rodriguez, D. (2005). Hacia la organización flexible. En R. M. Darío,

Diagnostico Organizacional. Chile: Universidad Católica de Chile.

 Valenzuela, C. (2010). Diagnostico Organizacional: Una mirada hacia el

futuro. En C. Valenzuela, DiagnosticoOrganizaconal: Una mirada hacia el
futuro. Sonora: Instituto Técnologico de Sonora.

 Wesley, A. (1978). Diagnosis Organizacional: un Libro de Trabajo sobre la

Teoría y la Práctica.

X. ANEXOS