Configuração de uma Metodologia de Implementação de Gestão por Processos em

Estruturas Organizacionais Tradicionais Verticalizadas
Autoria: Ângela Freitag Brodbeck, Debora Bobsin, Norberto Hoppen

Resumo
As organizações estão inseridas em um ambiente complexo, vivenciando pressões
exercidas pelo mercado o que leva a uma busca de resultados e soluções que as conduzam a
novas alternativas de gestão. A Gestão por Processos (GP) se apresenta como uma solução
que busca integrar processos, pessoas e tecnologia, demonstrando as conexões entre esses três
elementos e possibilitando o compartilhamento de recursos, apresentando uma adequação aos
problemas organizacionais contemporâneos. A literatura clássica da área explica que a GP é
uma abordagem administrativa que evidencia um estilo de organização e gerenciamento de
operações, exigindo uma nova maneira de trabalhar e um claro entendimento do que
exatamente faz a organização funcionar bem e ter ritmo. Por isto, esta pesquisa buscou
configurar uma metodologia para Implementação de Gestão por Processos (IGP) em
organizações tradicionais estruturadas de forma verticalizada, com gestão e operação
descentralizadas. A grounded theory foi utilizada para acompanhar um projeto complexo de
estruturação (desenho, automação e implementação) de seis macroprocessos acadêmicos em
uma Universidade Federal recentemente instalada no Brasil com uma estrutura formalmente
descentralizada (por regimento), constituída de 10 (dez) campi. Cada macro processo foi
tratado como um caso. Com isto, o método adotado permitiu observar passos sequenciais em
cada um dos casos bem como a interação entre situações similares até a exaustão teórica
propiciando que categorias (passos metodológicos) e propriedades (elementos habilitadores)
emergissem. Os principais resultados revelaram uma metodologia composta por dois eixos
temáticos: o eixo conceitual compreendendo o tema modelagem de negócios e o eixo aplicado
compreendendo os temas metodologia BPM (Business Process Management) e alinhamento
entre os macroprocessos e o sistema integrado de gestão acadêmica, existente. A metodologia
de implementação resultante mostra passos dentro de cada tema os quais tem atividades
realizadas de forma presencial e à distância, e ainda, utiliza ferramentas de mapas conceituais,
de desenho de processo, e ferramentas virtuais utilizadas tanto para reuniões quanto para
aprendizado, geração e disseminação do conhecimento ao longo do projeto e em sua fase de
perpetuação. Como resultado de uma análise comparativa entre os pressupostos teóricos,
emergiram elementos habilitadores, chamados pela literatura como viabilizadores (desenho,
responsáveis, infraestrutura) e capacitores (cultura, conhecimento, governança) para a adoção
desta metodologia neste tipo de organização. Como principal contribuição desta pesquisa
pode-se citar a apresentação de uma metodologia que mostra todas as fases e passos para a
implementação efetiva de uma visão por processos nas organizações, a qual não foi
encontrada na literatura de base. Os estudos apresentam conceitos, ferramentas e relatos do
uso das ferramentas para gerenciamento dos processos. No entanto, em nenhum deles foi
possível constatar como implementar a visão por processos para o gerenciamento do negócio
em instituições públicas tradicionais, hierárquicas, verticalizadas e descentralizadas.

 
  

1. Introdução
As organizações estão inseridas em um ambiente complexo e competitivo, vivenciando
pressões exercidas pelo mercado. Portanto, muitas têm passado por inovações devido às
necessidades de crescimento e sobrevivência que colocam em xeque as práticas gerenciais
adotadas (Pande, Neuman, & Cavanagh, 2001). Por isso, existe uma preocupação constante
com a busca de resultados e soluções que conduzam as organizações a novas alternativas
quanto a metodologias e ferramentas de gestão (Adesola & Baines, 2005).
A busca por soluções levou as organizações a reverem suas estruturas, arquitetando-as a
partir de agrupamentos das atividades a serem executadas. Com isto, a adoção da Gestão por
Processos (GP) vem crescendo, sendo que uma das principais motivações para utilizar esta
metodologia encontra-se em sua capacidade de contribuir para superar limitações do modelo
funcional de organização do trabalho, uma vez que este modelo apresenta restrições para lidar
com a realidade atual, o qual exige organizações ágeis, integradas e flexíveis (Paim, Cardoso,
Caulliraux, & Clemente, 2009; De Sordi, 2008).
Neste sentido, a GP se apresenta como uma solução que busca integrar processos,
pessoas e tecnologia, demonstrando as conexões entre esses três elementos e possibilitando o
compartilhamento de recursos (Harrington, 1991). Fundamentada na Teoria Geral dos
Sistemas, esta abordagem é uma adequação dos problemas organizacionais contemporâneos,
não oferecendo uma visão reducionista da organização como os modelos de negócio
originados no século passado, os quais, nos dias de hoje, podem acarretar em problemas de
comunicação e interação de trabalho entre as áreas funcionais. A GP evidencia um estilo de
organização e gerenciamento de operações que exige uma nova maneira de trabalhar e um
claro entendimento do que exatamente faz a organização funcionar bem e ter ritmo
(Davenport, 1994; Hammer & Champy, 1994). Entretanto, muitas vezes, ao estruturarem-se
por processos, as organizações descobrem a dificuldade de sobrepor um processo integrado a
uma organização fragmentada pelo desenho tradicional (Gonçalves, 2000).
A relevância do desenvolvimento de pesquisas em GP é unânime tanto na área de
Administração como em Computação, uma vez que ainda há muito que se estudar e
aperfeiçoar na aplicação dos conceitos e da metodologia nas organizações. Muitas vezes, a
falta de um entendimento claro da GP bem como a realização de aplicações pontuais da
metodologia, conduz a limitações na obtenção dos resultados. Uma consolidação de conceitos
e técnicas sobre GP facilitaria a internalização e incorporação dessas práticas, direcionando as
organizações para uma gestão mais efetiva dos processos. Por isso, novamente assiste-se a
uma corrida das organizações para estruturação dos processos, pois gerenciá-los é útil para
qualquer tipo de instituição (pública ou privada), já que a necessidade de coordenar deriva da
própria ação de dividir e organizar o trabalho, de modo a responder as demandas internas e
externas (Paim et al., 2009; Gonçalves, 2000).
Diante do panorama exposto surgiram as seguintes indagações para esta pesquisa:
“Como aplicar a metodologia de Gestão por Processos em organizações tradicionais
estruturadas verticalmente?”; “Como envolver e repassar o conhecimento da metodologia de
Gestão por Processos para os atores envolvidos com gestão e operação descentralizada dentro
deste tipo de estrutura organizacional?”. No intuito de responder estas questões, esta pesquisa
buscou configurar uma metodologia para Implementação de Gestão por Processos (IGP) em
organizações estruturadas de forma verticalizada, com gestão e operação descentralizadas. A
grounded theory foi utilizada para acompanhar um projeto complexo de estruturação dos
macroprocessos acadêmicos em uma Universidade Federal recentemente instalada no Brasil
com uma estrutura formalmente descentralizada em 10 campi.
Entende-se que as estruturas tradicionais verticalizadas são arranjos estruturados
estáticos onde parte-se do pressuposto de que as relações podem ser previsíveis, considerando
2

 
  

o conceito de estrutura organizacional característico do funcionalismo. Nesses arranjos, tais

estruturas podem ser entendidas como o conjunto de relacionamentos entre os atores da
organização, que são coligados de forma organizada e estruturada, mediados por relações de
autoridade legítimas, existindo uma configuração formal de funções e procedimentos,
regularidades padronizadas e mecanismos de interação, em que os papéis, relações e
autoridades são previamente determinados e conhecidos (DiMaggio & Powel, 2005; Hinings,
2003). Um exemplo de organizações com estruturas tradicionais verticalizadas são as
Universidades, pois possuem estruturas complexas, em que as ações estão diluídas em
diversos níveis hierárquicos, complementados por conselhos e colegiados, os quais
caracterizam a sua verticalização.
Inicialmente, este artigo apresenta um arcabouço conceitual da visão por processo nas
organizações, seguida de conceitos sobre a metodologia BPM. Na sequência, é apresentado o
método de pesquisa e a configuração da IGP emergida das análises dos resultados dos casos
observados in-loco e da convergência com os conceitos teóricos. Por fim, são colocadas as
conclusões, principais contribuições práticas e teóricas, assim como as limitações e sugestões
para pesquisas futuras.

2. Gestão por Processos

Os processos podem ser conceituados como um conjunto de atividades interativas e
inter-relacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas), para atender a
um determinado cliente. Os processos requerem atividades executadas por colaboradores
alocados em diferentes funções e departamentos. Por isso que para alcançar os resultados
esperados, as organizações precisam entender seus processos e aperfeiçoá-los continuamente
(Davenport, 1994; Hammer & Champy, 1994).
A GP possibilita um novo olhar à organização e seu ambiente. Uma organização
orientada por processos pressupõe que as pessoas trabalhem de forma diferente, pois deixam
de pensar individualmente e em tarefas, para valorizar as ações em equipe e a cooperação.
Deste modo, as pessoas passam a ter uma visão mais ampla da organização (visão sistêmica) e
o entendimento mais claro das interfaces funcionais – pontos em que os trabalhos são
transferidos de uma unidade para outra. Isso tudo faz com que exista na organização um fluxo
horizontal de conhecimento, sendo mais eficaz enxergar o funcionamento organizacional a
partir de processos, do que em unidades funcionais verticais isoladas (Smart, Maddern, &
Maull, 2009; Rummler & Brache, 1994).
Todo trabalho importante realizado nas organizações faz parte de algum processo. Os
processos organizacionais devem ser compreendidos como um grupo de atividades que ocorre
ao longo do tempo, ou seja, é qualquer trabalho que seja recorrente, afeta algum aspecto da
capacitação da organização, possa ser realizado de várias maneiras distintas com resultados
diferentes quanto a sua contribuição para a geração de valor, envolvendo a coordenação de
esforços para a sua realização. Não existe um resultado alçando por uma organização sem que
um processo organizacional lhe dê suporte (Gonçalves, 2000).
Assim, ao centralizar nos processos, as organizações passam a ter desenhos
organizacionais distintos do que estamos acostumados, exigindo até uma redistribuição de
recursos. Pois, nas estruturas por função, ocorre a especialização das áreas funcionais em
torno de suas competências básicas. Entretanto, desempenhar diversas funções com
excelência não implica obrigatoriamente em resultados organizacionais concretos, em virtude
de problemas de comunicação e interação entre as áreas. Além disso, uma estrutura funcional
pode não dar conta da complexidade do ambiente de atuação das organizações, não
respondendo as necessidades de coordenação, exigindo uma reestruturação do projeto
organizacional (Paim et al., 2009; De Sordi, 2008).
3

 
  

Na visão por processos as organizações buscam a mudança de uma organização

fragmentada para uma organização integrada; a orientação focada no atendimento do cliente
interno e externo; assim como a orientação a serviços. A visão da organização por processos é
importante para documentar e padronizar o processo, possibilitando expansão do negócio,
conhecer o custo do processo e monitorar o processo, visando à sua melhoria contínua
(Gonçalves, 2000; De Sordi, 2008; Paim et al., 2009). A Figura 1 apresenta definições dos
principais para a GP.

Autor (ano) Definição

Harrington (1991) (Aperfeiçoamento dos Processos Empresariais): método sistemático para auxiliar uma
organização a fazer importantes avanços na maneira de operar seus processos.
Rummler e Conjunto de técnicas para garantir que processos-chave sejam monitorados e
Brache (1994) melhorados continuamente. Quando institucionalizado nas organizações não é apenas
um conjunto de processos certificados, tratando-se de uma cultura com características de
aperfeiçoamento contínuo, orientação para visão horizontal, direcionamento dos
objetivos e decisões pelas necessidades dos clientes internos e externos, monitoramento
contínuo de processos intra e interfuncionais.
Davenport (1994) Prática direcionada à qualidade dos produtos e serviços e à busca de satisfação dos
clientes, relacionando-se com a disseminação e efetiva utilização do conhecimento nos
processos de negócios, além de implicar a existência de padrões definidos para o fluxo
de atividades e transferência de conhecimentos.
Zairi (1995) Combinação ou integração estruturada de elementos de mudança e adaptação de cultura
organizacional, Reengenharia de Processos, benchmarking e melhoria contínua de
processos para análise, melhoria, controle e gestão de processos, permitindo tanto a
melhoria constante por pequenas alterações (Kaizen), quanto à mudança radical das
estruturas e processos (reengenharia).
Lee e Dale (1998) Abordagem focada no cliente para sistematicamente gerenciar, medir e melhorar todos
os processos, meio para difundir a consciência de toda a organização, através de
trabalho em equipe interfuncional e capacitação, motivação e integração da força de
trabalho.
Simpson, Trabalho em equipe interfuncional, com a respectiva difusão, compreensão e aceitação
Kondouli, e Wai do paradigma de estruturação horizontal baseada nos processos por todos os elementos
(1999) da organização, e busca da melhoria contínua dos processos centrais, acompanhados e
comparados com as práticas correntes do mercado em questão.
Figura 1. Definições de Gestão por Processos (GP)
Fonte: Malanovicz, Rech, Brodbeck, Müller, e Seffrin (2009)

Decorrente destas mudanças e adaptações aos conceitos relacionados aos processos

organizacionais foi desenvolvida uma metodologia chamada de Business Process
Management (BPM) a qual provê o gerenciamento sistemático centrado no cliente,
objetivando medição e melhoria de todos os processos da organização por meio de times
multifuncionais, com autonomia sobre os processos – empowerment (Debevoise, 2005).

3. Business Process Management (BPM)

Recentes estudos sobre a metodologia BPM têm evidenciado que uma das formas de
garantir e, possivelmente, aumentar a rentabilidade é reduzindo custos da operação do
negócio como um todo, não apenas o custo industrial. Quando se fala em custos da operação
do negócio, a pergunta que deve estar presente é: qual o custo de parar as operações um turno,
um dia ou mais? Isto envolve custos com uma parada da TI (acesso a web), por exemplo. A
importância da IGP é evidenciada quando as organizações mensuram os custos da operação
através da medição de cada processo, descobrindo que muitas vezes em atividades simples
estão os maiores custos do negócio (Brodbeck & Gallina, 2007).

 
  

A GP não funciona sem o suporte de uma TI (Tecnologia de Informação) adequada. A

TI deve permitir o monitoramento dos processos em tempo real, ou seja, no momento da sua
execução, pois cada atividade ou tarefa do processo está vinculada a uma camada de regras de
negócio descritas no sistema de gestão da operação do negócio (ERP – Enterprise Resource
Planning). O monitoramento de cada atividade de um processo e de cada conjunto de
processos da operação do negócio da empresa ocorre através de painéis de indicadores do
processo (KPIs – Key Process Indicators) implementados em sistemas de gestão estratégica
(BI – Business Intelligence; BSC – Balanced ScoreCard), permitindo o ajuste e a melhoria
contínua dos processos em tempo real. Este conjunto de técnicas e ferramentas de TI constitui
a metodologia BPM, pois expressam a identificação, a compreensão e o gerenciamento de
processos os quais apresentam elos entre pessoas e sistemas dentro e entre organizações
(Debevoise, 2005).
Academicamente, a metodologia BPM aparece como uma variação estendida da antiga
e tradicional metodologia BPR (Business Process Redesign), a qual envolvia apenas 4 a 5
passos (Davenport, 2002; Hammer, 1999; Harrington, 1991). Com o foco na orientação a
serviços e no valor agregado ao cliente, novos passos são acrescentados às metodologias
tradicionais. Kettinger, Teng, e Guha (1997) propuseram um passo a mais – Avaliação. Mas
foram os estudos de Adesola e Baines (2005) que trouxeram um modelo genérico mais
completo, apresentando os seguintes passos: (1) compreensão da necessidade do negócio pela
equipe do projeto de redesenho dos de modo a adequar o processo a real necessidade do
negócio; (2) identificação da arquitetura do processo, do fluxo de informação, e a definição do
escopo do processo; (3) análise e modelagem do processo, incluindo a medição do seu
desempenho atual; (4) redesenho do novo processo seguindo uma lista de itens prioritários e
críticos, assim como identificação das necessidades de TI; (5) implementação do novo
processo; (6) avaliação do novo processo através do monitoramento dos indicadores de
desempenho, da verificação do alinhamento do novo processo com as estratégias da
organização; e, (7) revisão do processo provocando a melhoria contínua.

4. Método de Pesquisa
Esta pesquisa adotou a grounded theory uma vez que este método é apropriado para a
geração de novas teorias (conceitos, categorias e propriedades), construção de modelos ou de
passos metodológicos, possibilitando a configuração de um processo de implementação de
uma nova tecnologia de trabalho – a Gestão por Processo (Glasser & Strauss, 1967; Petrini &
Pozzebon, 2008). Seu foco encontra-se no processo interpretativo da análise da atual
produção de significados e de conceitos usados pelos atores sociais em situações reais,
exigindo uma interdependência entre a coleta e análise dos dados em um processo interativo.
Isto possibilita ao pesquisador que o aprendizado possa emergir dos dados ao invés de estar
balizado por uma concepção teórica já existente. Assim, os passos metodológicos
identificados ao longo desta pesquisa não partiram de um modelo ou de elementos pré-
concebidos a serem testados, mas sim, emergiram no decorrer de um processo complexo de
criação e estruturação dos processos em uma organização (Sussaby, 2006).
Outras opções metodológicas foram consideradas, porém as reflexões a seguir
justificam a escolha por este método: (a) com relação a pesquisa-ação, esta pesquisa não
apresentou participação ativa dos pesquisadores, acarretando em modificações no processo,
mas sim, somente observação interativa e contínua do processo, além de entrevistas não
estruturadas com alguns dos participantes chaves do projeto (Thiollent, 1997); (b) o método
Delphi também não se mostrou adequado para esse estudo, uma vez que não foram realizadas
rodadas com especialistas, nem utilizados instrumentos estruturados como é frequente, nem
existiu a figura de um facilitador para o processo de pesquisa (Rowe & Wright, 1999); e, (c)
5

 
  

com relação a estudo de caso em profundidade, a diferença ficou por conta dos procedimentos
de coleta de dados que foram interativos, exaustivos e recursivos (ida e volta até não
apresentar divergências), tendo os pesquisadores acompanhado e observado todo o processo
aqui relatado, presencialmente (Yin, 2001).

4.1. Desenvolvimento da Pesquisa

A condução desta pesquisa seguiu os passos propostos por Pandit (1996) para pesquisas
que utilizem grounded theory. O passo 1 – Desenho da Pesquisa delineou a questão de
pesquisa (seção 1), a revisão da literatura e a definição de construtos a priori (seções 2, 3), e a
seleção da organização e dos casos. A seleção da organização foi por conveniência uma vez
que os pesquisadores estavam engajados formalmente em um projeto de pesquisa, chamado
“Modelagem e Estruturação dos Processos”. A organização é uma Instituição Federal de
Educação Superior (IFES) multicampi (10 campi) criada recentemente por Lei Federal, em
2008. O processo embrionário do projeto aconteceu no período de dezembro de 2008 até
junho de 2009, tendo ele ocorrido efetivamente no período entre setembro de 2009 e maio de
2010. O tempo total do projeto de pesquisa foi de 8 meses.
Os cuidados na seleção dos casos buscaram obedecer à estratégia de criterion sampling
a qual identifica casos que atendam a critérios úteis para garantir a qualidade dos dados
coletados. Desta forma, a pedido do Reitor, Vice-Reitor e Pró-Reitor de Graduação, cada caso
selecionado coincide com um dos macroprocessos acadêmicos apontados no Art. 4º. do
Regimento Geral da Universidade, compreendendo os macroprocessos de gerenciamento dos
cursos (regime didático) e da vida acadêmica dos alunos (do ingresso a diplomação), 6 no
total.
Cada caso de estudo foi executado por um grupo formado por pessoas de diferentes
campi. Esta formação permitiu a junção de várias pessoas de localizações diferentes com
conhecimentos, experiências e áreas de trabalho distintas. Desta forma, a cada rodada do
processo de interação entre os grupos envolvidos no projeto, existia a possibilidade de
emergirem novas categorias e novos passos do processo de IGP devido aos fatos que
ocorriam. Os diversos relatos e a exaustão literária realizada pelos pesquisadores, através da
interpretação dos fatos, evidenciavam a geração e consolidação das categorias, algumas
coincidentes com categorias encontradas na literatura de base. Além disto, a aplicação da
mesma técnica em vários casos possibilitou que fossem consolidadas as categorias
encontradas nos primeiros casos.
Após a escolha dos casos (processos) foram realizadas reuniões para determinação dos
participantes da pesquisa (Figura 2), tendo sido constituídos 6 grupos com até 10
integrantes com a seguinte característica: em cada grupo deveria participar pelo menos o
Coordenador de campi, o Secretário geral de campi, um bibliotecário, um professor, e uma
pessoa da área de Tecnologia de Informação (TI).

Participantes Quant. Área de Atuação Formação

Direção 7 Vice-Reitor, Pró-Reitor de Graduação, Diretor de Campus, Doutor
Coordenador Acadêmico e de Curso (Professores)
Administração 20 Administração central (Reitoria), secretarias executivas e Especialização,
de assuntos estudantis de campus (Técnicos) Graduação
Secretarias 20 Secretarias responsáveis pela vida acadêmica do aluno Graduação
Acadêmicas (Técnicos)
Tecnologia de 6 Coordenador de TI (Técnico e Professor) Mestrado, Especia-
Informação Analistas de Sistemas (Técnicos) lização, Graduação
Biblioteca 4 Bibliotecários (Técnicos) Graduação
Figura 2. Relação de Participantes do Projeto (e da pesquisa)
Fonte: Elaborado pelos autores
6

 
  

Após esta composição foi realizada a chamada para inscrição no projeto. Os

participantes se engajaram espontaneamente. A motivação para tanto se deve ao fato de que
ao final do projeto cada participante obteria uma pontuação (nota) que lhe daria direito a uma
certificação e, pelas leis federais, conforme o tipo de certificação, o servidor obtém um
percentual de reajuste salarial. Vale destacar que, mesmo com este motivo, tiveram que ser
realizadas duas chamadas para a inscrição ao projeto. O motivo não foi investigado a fundo. O
total de vagas liberadas foi de 60, sendo preenchidas 57.
O passo 2 é a coleta dos dados, onde deve haver o desenvolvimento de um rigoroso
protocolo e a entrada no campo (seção 5), propriamente dita. Sendo assim, foi estabelecido
que a coleta em cada grupo seria realizada por um tutor responsável com formação em
mestrado e doutorado, intitulado pesquisador-coletador. Um dos coordenadores do projeto
atuou como pesquisador-coordenador padronizando as ações de coleta dos tutores, elaborando
o protocolo de pesquisa único (aberto, não estruturado, compostos por fóruns de
pesquisadores, fóruns gerais, chats e wikis do site do Projeto –
http://moodle.UNIVERSIDADE.edu.br/projetoX), circulando entre os grupos para observar
as ações in-loco e promovendo a exaustão literária com os dados coletados. Devido à estrutura
descentralizada, esta organização prioriza atividades online, como fórum de grupos e redes
sociais internas, justificando uma coleta com atividades presenciais e à distância.
Para a coleta dos dados, foram utilizados múltiplos métodos (Dick, 2002) compostos
por: (a) protocolos de observação disponibilizados no site do projeto, servindo de guia padrão
de acompanhamento de cada tutor responsável do desenvolvimento dos trabalhos pelos 5
grandes grupos; (b) entrevistas não estruturadas com participantes chave durante atividades
presenciais; (c) questionário de avaliação do projeto disponibilizado no site do projeto; (d)
focus group durante as atividades presenciais com o monitoramento de um tutor e do
coordenador geral do projeto; e, (d) análise de documentos constituídos por estatutos,
regimentos e leis federais, bem como os próprios documentos e processos que foram gerados
pelos grupos ao longo da pesquisa. Estas múltiplas técnicas auxiliaram na busca da saturação
teórica, garantiram a triangulação entre os dados coletados e confirmações dos elementos
pesquisados através de interações sucessivas.
O passo 3 consiste na ordenação dos dados coletados, onde os dados são colocados em
ordem cronológica e codificados para facilitar as análises dos resultados (seções 5, 6). A
ordenação seguiu a sequência da agenda do projeto, onde em cada atividade era gerado um
resultado parcial consolidado e sem divergência, para início do passo seguinte. A codificação
dos dados foi realizada através de categorias (passos metodológicos executados) e
propriedades (elementos habilitadores). A partir dos eventos analisados como indicadores
potenciais do fenômeno em que os conceitos emergiram, foram geradas as categorias do
processo analítico através das comparações e das similaridades entre esses conceitos dispostos
nas seções 2 e 3. Desta forma, a dinâmica de intervenção a qual mostra os elementos de GP
relacionados a cada grupo participante é evidenciada na prática, observando-se como se
desenvolvem em um processo de negociação de cada elemento do grupo e entre cada grupo
envolvido na integração entre os processos.
Os passos 4 e 5 envolvem a análise do dados dividida em duas partes: uma análise
sequencial dos casos e outra comparativa. A análise sequencial (seção 5) de cada caso
ocorreu através da codificação do primeiro caso para extração dos elementos do modelo
identificado (passos metodológicos); replicação do modelo do primeiro caso nos casos
subsequentes, permitindo a realização de uma replicação teórica e literal na busca pela
saturação teórica. A análise comparativa final (seção 6) comparou as similaridades dos
achados com a literatura.
7

 
  

5. Construção da Metodologia de Implementação da Gestão por Processos (IGP)

Para encontrar a configuração da metodologia IGP para o tipo de estrutura
organizacional estudada foi realizada uma análise cronológica, gradual e exaustiva, buscando
construir esta configuração ao longo de sua realização (Pandit, 1996). A construção da IGP
levou 8 meses: 2 meses serviram para construção do modelo temático que guiaria o restante
do projeto apenas com os participantes da Direção da organização (Figura 2); 2 meses para a
preparação conceitual de todos os participantes servindo para delinear o ambiente e contexto
organizacional; e, 4 meses para o desenvolvimento dos macroprocessos permitindo configurar
a metodologia IGP.
Cada uma destas etapas de pesquisa apresenta documentação completa dos relatos
através de fichas virtuais (memos) onde as categorias que emergiam ficaram registradas. A
cada novo meeting presencial, as categorias obtidas anteriormente eram revisitadas. Este
registro era realizado na mesma ficha. Este processo é realizado em rodadas de extração e
codificação de categorias dentro dos temas (coding), utilizando a repetição exaustiva e
conferência de fases e passos dentro de cada fase, até que todos integrantes dos grupos
tenham compreendido e aprovado sua concepção. Desta forma, para a análise dos dados foi
redigida uma detalhada descrição do histórico de ocorrência de cada caso em cada fórum, chat
e meeting presencial ocorridos.
Todo o material foi examinado pelos pesquisadores de forma individual, mas com
categorias pré-definidas pelo pesquisador-coordenador. O Tema 1 teve uma abordagem mais
genérica (um grande contexto), enquanto que ao longo da ocorrência dos temas 2 e 3 (cada
macroprocesso um caso) foram emergindo categorias mais específicas que auxiliaram a
construção da configuração final. Após 15 dias da primeira análise, os pesquisadores
revisaram o material bruto e suas interpretações. Só depois disto, os achados foram mesclados
entre os pesquisadores buscando convergências e divergências. Estes resultados foram
confrontados novamente com a literatura para então se obter a consolidação geral da
metodologia descrita a seguir (Miles & Huberman, 1990; Dubé & Paré, 2003).
Procedimento de Trabalho 1: Criação do Modelo Temático
O modelo temático foi obtido utilizando uma visão interpretativa, característica
contextual da grounded theory, ao longo da etapa de planejamento da execução do projeto.
Esta etapa foi realizada com a presença do coordenador-pesquisador do projeto como
observador participante, mas não em caráter decisório, e dos participantes na categoria de
professores (Figura 2, Direção). O modelo é composto por dois eixos:
• O Eixo 1 – Conceitual engloba a compreensão do modelo de negócio e da visão por
processos orientada para serviços, visando favorecer ou estabelecer o andamento da
aplicação e execução do segundo eixo. Neste eixo, está contido o Tema 1 – Modelagem
do Negócio, que abrange os principais conceitos de como elaborar um modelo de negócio
com a visão por processo. Foram realizadas atividades presenciais e à distância ao longo
de 2 meses, com grupos heterogêneos.
• O Eixo 2 – Aplicado contempla a compreensão e uso da metodologia e notação BPM
para desenho, documentação e execução dos processos do novo modelo de negócio e o
alinhamento entre os novos processos e o Sistema de Informações Acadêmicas, existente.
Por isso, o eixo foi considerado instrumental e aplicado, ficando dividido em 2 temas. O
Tema 2 – Metodologia BPM, onde foi utilizada a notação e uma ferramenta de BPM para
desenho dos processos e, o Tema 3 – Alinhamento dos macroprocessos com o sistema de
informação acadêmica, encapsulando as novas regras de negócio no sistema para sua
execução. Foram realizadas atividades presenciais e à distância ao longo de 4 meses, com
grupos homogêneos.
8

 
  

Procedimento de Trabalho 2: Modelagem do Negócio (Tema 1)

Para construir o modelo de negócio, foi interessante compor grupos de pessoas que
fossem o mais heterogêneo possível, contendo uma pessoa de cada área em cada grupo
permitindo uma modelagem com uma visão ampla da organização. Este tema contém duas
fases da metodologia IGP (Figura 3, Tema 1).
A Fase 0 – Planejamento contempla o processo de implementação da visão por
processo dentro da organização assim como a Formulação da Estratégia do negócio ou
adequação do projeto a mesma. A fase ocorreu durante o primeiro encontro presencial (8h)
com todos os da Direção (Figura 2), onde temas eram discutidos de hora em hora. Em cada
discussão, os itens foram aprofundados até eliminar as divergências e emergir a compreensão
dos próximos passos das fases subsequentes. Como resultado desta fase, foram obtidos o
conteúdo detalhado para cada tema dos eixos temáticos. O consenso entre os participantes
sobre os eixos e temas foi unânime, não havendo alterações significativas entre as interações.
A exaustão literária aplicada aos dados coletados neste encontro revelou os seguintes
elementos: “estratégia do negócio” (constante no documento Regimento da IFES), “estruturas
organizacionais representando o modelo de negócio” (documentos disponibilizados no site do
projeto versus modelos de negócio), “grupos homogêneos para composição dos processos” e
“preparação conceitual” (enquetes postadas no site do projeto, resultado com significância
para conhecimentos focados no processo).
A Fase 1 – Preparação Conceitual, resultante dos elementos levantados na fase
anterior, foi composta por uma capacitação à distância dos principais conceitos envolvidos em
GP (plataforma Moodle). As principais atividades desenvolvidas foram a revisão das
regulamentações e resoluções, vídeos interativos e textos conceituais e com exemplos
aplicados sobre modelo de negócio e exemplos de modelos de IFES, visão por processo
versus visão funcional, processos e seus componentes, utilização do software de mapas
conceituais (Cayra) para criação dos diagramas do modelo de negócio e dos componentes de
um processo (genérico). A exaustão literária ocorria a cada intervenção (chat e fóruns) e
através da análise dos documentos postados no site do projeto pelos 57 participantes. Esta
fase terminou no segundo encontro presencial (8h) que serviu para consolidar os conceitos e
conhecimentos adquiridos (várias rodadas para cada conceito fora executadas) e como ponto
de avaliação. Os seguintes elementos categóricos foram revelados: “diagrama do modelo de
negócio”, “visão por processos versus visão funcional”, “macroprocessos, processos,
atividades e tarefas”, “mapa de contexto do processo”, “processo críticos” e “componentes do
processo”.
Dois destaques significativos para esta etapa dos procedimentos de trabalho: o primeiro
foi a utilização de ferramentas de ensino à distância permitindo que toda etapa fosse realizada
a distância incluindo reuniões online (chat, skype) e offline (e-mail, fóruns) entre os membros
dos grupos heterogêneos (distribuídos em 10 campi); e, o segundo fica por conta do uso de
uma ferramenta de mapa conceitual que permitiu a conexão entre os conceitos, segundo
respostas obtidas através de algumas entrevistas aleatórias com os participantes (total de 24).
Os resultados mostraram que a retenção do conhecimento deles foi maior, além da “obtenção
de um consenso comum sobre como deveria ser o modelo de negócio da nossa organização
assim como dos principais componentes dos macroprocessos” conforme cita um dos
entrevistados.
O uso de ferramentas como mapas conceituais no ensino e aprendizagem, por sua
natureza, propicia agregar informações interrelacionadas que permitem às pessoas perceberem
os seus ambientes mais amplos para além de uma percepção imediata de um objeto isolado. A
construção dos mapas envolve exploração do ambiente, mais do que simples observação, o
que faz com que o seu uso possua uma estreita relação com a ação. O uso da ferramenta
9

 
  

propicia que as pessoas compartilhem seus construtos possibilitando a criação de consenso e

comprometimento com uma ação, aspecto esse chamado de comunalidade (Eden, 1988;
Weick & Sandelands, 1992). Isto vem de encontro com os anseios de modelo de estruturação
desta organização para a gestão e operação do negócio.
Procedimento de Trabalho 3: Aplicação da Metodologia BPM (Tema 2)
Este tema contém três fases da metodologia IGP (Figura 3, Tema 2). Para que a fase 2
pudesse ser efetivada, alguns passos intermediários foram realizados. Sendo assim, após o
segundo encontro presencial, os participantes (ainda em grupos heterogêneos) continuaram
com atividades à distância para entender os conceitos, as funcionalidades e a notação da
metodologia BPM, antes de serem apresentados ao software para BPM (BizAgi). Então,
ocorreu um terceiro encontro presencial, onde houve a consolidação dos conceitos,
apresentação do software de BPM, a discussão de como seriam tratados internamente os
macroprocessos (Art 4º.) no jargão universitário assim como os processos internos de cada
um (Criação e Avaliação de Cursos, Ingressos, Matrículas, Registro de Atividades Docentes e
Discentes, Diplomação, Programas Especiais).
Uma vez determinados os macroprocessos acadêmicos a desenvolver, houve a
necessidade do agrupamento de pessoas conforme as competências e proximidade com os
macroprocessos críticos, formando grupos homogêneos quanto às tarefas e áreas de trabalho,
mesmo eles estando lotados em localizações diferentes. Apesar de os casos (macroprocessos)
terem sido realizados paralelamente, a coleta foi individual. As revisões imediatas dos
resultados permitiam os ajustes e complementações em rodadas subsequentes do mesmo caso,
agregando novos elementos naqueles casos ainda em andamento ou não totalmente exauridos.
Esta similaridade garantiu a simultaneidade dos procedimentos metodológicos e com isto,
permitiu que ajustes fossem feitos no processo de configuração criado em função de achados
emergentes, mantendo a flexibilidade nos métodos de coleta de dados.
A Fase 2 – Análise e Desenho do Processo Atual contempla os procedimentos de
compreensão do processo de negócio e de suas tarefas na forma que o mesmo está sendo
executado. Esta fase ocorreu durante aproximadamente 1 mês, à distância, uma vez que a
maioria dos membros não pertencia ao mesmo campus, porém realizavam o mesmo processo.
Estes dados foram trazidos para o quarto encontro presencial, servindo de base para o
aprendizado da notação BPM dentro do software BizAgi, no qual aconteceram 3 reuniões:
uma para explicar o software, outra para os membros dos grupos interagirem presencialmente
e verificarem as divergências entre os processos realizados em cada unidade e outra para
desenhar o diagrama do processo “AsIs” com o uso do software. Em cada discussão, os itens
foram aprofundados até eliminar as divergências e emergir a compreensão do processo
específico como é em seu todo. Como resultado desta fase, os diagramas dos processos atuais
foram desenhados no software.
A exaustão literária aplicada em cima dos dados que iam emergindo ao longo das
atividades à distância e presenciais revelou os seguintes elementos categóricos comuns a
todos os casos: “processos do macroprocesso”, “responsáveis pelo processo”, “competências
por processo” e “uso de software de desenho do processo”. Os elementos “processos críticos”
e “componentes do processo” foram retomados mostrando serem importantes de serem
definidos ao entrar nesta fase.
A Fase 3 – Análise e Desenho do Processo Novo contempla as melhorias sugeridas ao
processo, os ajustes dos processos às leis e regulamentações federais, regimento e resolução
internas, alteração e/ou criação de novas resoluções, identificação dos pontos de automação,
desenho do novo processo “ToBe” no software de BizAgi. Novamente, esta fase ocorreu
durante aproximadamente 1 mês, à distância, acontecendo reuniões virtuais online entre os
membros dos grupos homogêneos. A exaustão teórica ocorria com a inserção dos
10

 
  

pesquisadores nas salas de reuniões virtuais. Os dados e o diagrama de cada processo foram
trazidos para o quinto encontro presencial, no qual aconteceram 2 reuniões: uma para os
membros dos grupos homogêneos interagirem presencialmente e verificarem as divergências
entre os entendimentos do que deveria ser o novo processo, refinando o diagrama “ToBe”, e
outra para apresentação do processo ao grande grupo, permitindo a descoberta das integrações
necessárias e sugestões de melhorias em nível macro. Como resultado desta fase, a
diagramação de todos os processos de como deveriam ocorrer estava documentada no
software.
A exaustão literária aplicada em cima dos dados que iam emergindo ao longo das
atividades à distância e presenciais revelou os seguintes elementos categóricos comuns a
todos os casos: “melhorias”, “monitoramento do processo”, “avaliação do processo”,
“alteração do sistema de informação (para conter melhorias)”. Decorrentes da sequência de
eventos, novamente aparecem elementos repetidos: “processos do macroprocesso”,
“responsáveis pelo processo”, e “uso de software de desenho do processo”.
A Fase 4 – Redesenho do Fluxo de Trabalho (workflow) contempla a identificação do
workflow de documentos e outras atividades físicas presenciais relacionadas ao processo. Um
exemplo disto foi às discussões sobre os locais onde ficariam armazenados os documentos
originais utilizados para ingresso dos alunos e qual unidade seria responsável da organização
pela expedição dos diplomas. Novamente, os grupos homogêneos retornaram as reuniões
virtuais online, buscando definir os padrões e normas técnicas de trabalho entre todas as
unidades para um determinado processo. Assim, foram criados documentos do tipo
formulário para determinadas entradas em processos como, por exemplo, pedidos de ajuste de
conceitos, ou pedidos de transferência, entre outros. O fluxo de tramitação destes documentos
poderia ser feito pela web, porém deveriam estar contidos nos sistemas de informação. Mas
também foram previstos fluxos para entrada manual.
Estes padrões foram trazidos para o sexto encontro presencial, no qual novamente
aconteceram 2 reuniões na primeira parte do dia: uma para os membros dos grupos
interagirem presencialmente e verificarem as divergências entre os entendimentos do que
deveria ser o novo fluxo de trabalhos e padrões gerais, e outro para apresentação destes
padrões técnicos ao grande grupo, permitindo que fossem dadas sugestões. Como resultado
desta fase, modificações na diagramação de todos os processos foram realizadas
presencialmente, além da geração de uma lista de requisitos para alteração no sistema.
A exaustão literária aplicada em cima dos dados que iam emergindo ao longo das
atividades à distância e presenciais revelou os seguintes elementos categóricos comuns a
todos os casos: “disseminação dos padrões e normas”, “capacitação (dos demais servidores)”,
“replicadores”, “auditoria de processos”, “conformidade de processos” além da repetição dos
elementos “responsáveis pelos processos”, “monitoramento do processo”, “avaliação do
processo” e “alteração do sistema de informação (para conter o novo fluxo de trabalho)”.
Para esta fase também foi discutida a possibilidade dos passos “Padrão Técnico de
Trabalho” e “Plano de Capacitação das Pessoas” serem transformados em fases (Figura 3,
Tema 2). Não houve consenso entre os participantes, porém algumas declarações de alguns
entrevistados mostraram que o tempo foi muito curto para a definição de padrões e normas e
também para uma definição rigorosa de um plano de capacitação continuado. Ficou definido
que este grupo poderiam ser os replicadores, mas nada ficou formalizado. No entanto, os
pesquisadores julgaram significativo de que os passos fossem destacados no modelo
metodológico obtido.
O destaque significativo para esta etapa dos procedimentos de trabalho foi o seguinte: o
desenho do processo “AsIs” de forma manual antes da introdução do software BizAgi,
fazendo com que o foco das atividades se mantivesse no processo. Os resultados efetivos de
11

 
  

aprendizagem do software demonstram que a evolução entre a visão funcional para por
processo foi melhor compreendida, conforme observado pelas interrupções dos participantes e
através do diagnóstico de contato inicial com a notação realizado pelos pesquisadores.
Uma divergência ou falta de execução ficou por conta da criação dos indicadores do
processo (KPIs – Key Process Indicators), pois houve consenso comum entre os participantes
que esta atividade deveria ser deixada para um futuro próximo, após a implementação efetiva
da execução dos processos bem como as alterações decorrentes no sistema de informação.
Apesar disto, os participantes do grupo responsável pelo macroprocesso de Criação e
Avaliação de Cursos colocaram a sua preocupação sobre esta prorrogação uma vez que eles
deveriam estar recebendo o comitê de avaliação do MEC nos próximos meses. Foi colocado
que, apesar dos indicadores do MEC serem de fato importantes, a maioria deles não seria
afetada ainda por não se estar medindo os processos. No entanto, este passo foi considerado
como importante nesta fase, tendo merecido sua presença no modelo (Figura 3), uma vez que
poderá vir a tornar-se uma fase em pesquisas futuras.
Procedimentos de Trabalho 4: Alinhamento entre Macroprocessos e o Sistema de
Informação Acadêmica (Tema 3)
Este tema é uma extensão das metodologias BPM formais permitindo direcionar a área
de TI para o encapsulamento do novo modelo de negócio no sistema. Neste sentido, o
software de BPM adotado permite a criação de objetos das regras de negócio definidas no
diagrama de processo, em linguagem de programação, agilizando os trabalhos de
programação. Isto mantém a integridade das regras definidas e a conformidade das mesmas
dentro do sistema, isto é, o que o gestor do negócio (dono do processo) definiu é o que será
efetivamente executado pelo sistema. Vale destacar que, normalmente, as organizações
adotam esta nova metodologia ao implementar novos sistemas onde necessariamente, o
modelo de negócio é redesenhado para um ambiente mais abrangente (Debevoise, 2005). Este
era o caso da organização estudada que, por estar sendo criada, ainda não tinha os
procedimentos bem estruturados dentro do sistema.
Este tema contém a última fase da metodologia IGP (Figura 3, Tema 3) efetivamente
verificada, a fase de planejamento da implantação das melhorias e gestão da transição entre o
processo antigo e o processo novo. Um passo seguinte a esta fase, a Organização Gerenciada
como um Sistema Integrado mostrou ser importante se comparado com a teoria de base de
organizações com BPM encapsulados em sistemas de gestão integrados (Jones & Dehross,
1996; Orlikowski & Robey, 1999), porém ainda não foi possível de executar um número de
interações recursivas com os participantes e nem promover uma exaustão teórica significativa
para que neste estudo este passo fosse considerado como uma fase. A partir deste momento,
apenas um dos casos (Diplomação) foi analisado individualmente. Ele foi escolhido
unanimemente (57 participantes) porque ainda não havia ocorrido (o primeiro curso a formar
ocorreria no final do Projeto) e, por isso, não estava definido no sistema.
A Fase 5 – Planejamento da Implantação das Melhorias e Gestão da Transição
contempla os procedimentos de encapsulamento dos componentes definidos no processo novo
no sistema de informação integrado para a gestão universitária. Como explicado, apenas as
regras do macroprocesso de Diplomação foram alinhadas com o sistema. Esta fase ocorreu
durante aproximadamente 1 mês, a maioria das reuniões presenciais tanto entre os membros
do grupo responsável pelo processo quanto com os membros da área de TI da organização.
Houve também uma reunião dos membros do grupo com acompanhamento dos pesquisadores
com a equipe responsável pela Diplomação de outra Instituição similar que estava
redesenhando o mesmo macro processo e com os membros da área de TI. Estas reuniões
serviram para consolidar todas as proposições do processo. Para a pesquisa, funcionou como
rodadas de exaustão literária onde a fase emergiu de forma significativa.
12

 
  

Estes dados foram trazidos no sexto encontro presencial (parte da tarde) servindo para
os membros dos grupos interagirem presencialmente e verificarem as divergências entre os
requisitos, necessidades de material, ajustes no workflow, entre outros aspectos importantes
para a implantação e execução do processo já nas primeiras turmas de formandos. Também
foi detalhado o plano de capacitação de todos servidores e professores que participariam do
processo e dos eventos de formatura.
Em paralelo, a implementação do macroprocesso Diplomação, um macroprocesso da
gestão administrativa – Compras e Editais, foi desenhado utilizando todas as fases da
metodologia IGP e teve suas regras encapsuladas no sistema. A descrição de como foram
executados os procedimentos metodológicos foi realizada pela equipe da TI. Estes foram
entrevistados pelos pesquisadores como forma de obter algum padrão de referência no uso da
metodologia até o final de suas fases. Isto permitiu uma comparação com o caso Diplomação,
tendo sido observadas convergências com os passos encontrados na metodologia IGP.
Ao final de todas as formaturas, foram realizadas entrevistas com Reitor ou Vice-Reitor,
alguns professores participantes das formaturas, geralmente coordenadores de cursos, e com
alguns servidores técnicos, como secretários de cursos, para ouvir a opinião sobre o método
empregado para implementação deste processo específico. Estas opiniões foram incluídas aos
dados das reuniões e dos relatos do processo de Compras para uma rodada final de exaustão
literária, onde emergiram os seguintes elementos categóricos: “plano de capacitação”, “plano
de implementação do processo”, “transição do processo”, “integração do processo ao demais
(integração organizacional)” e “gerenciamento do processo pelo sistema”. Outros elementos
foram retomados em vários momentos reafirmando sua importância na metodologia, tais
como: “responsáveis pelo processo”, “uso de software de desenho do processo”, “avaliação
do processo”, “componentes do processo” e “conformidade de processos com o sistema
integrado (tanto nos módulos de gestão acadêmica quanto nos módulos administrativos)”.
Nesta fase, foi fechado um contrato de cedência entre a organização e a empresa do
software BizAgi. Assim, foi possível a geração da maior parte das regras deste macroprocesso
direto do software de gestão. Esta integração entre software BPM e sistema integrado mostrou
a importância do passo Organização Gerenciada como um Sistema Integrado para os
participantes da pesquisa e pesquisadores, apesar de não ter sido realizada nenhuma entrevista
questionando sobre este fato especificamente. No entanto, um novo encontro com todos os
servidores da organização (por volta de 400), incluindo os de TI, e grande parte dos
professores (50% do total de professores da Instituição) permitiu a apresentação do projeto
por parte de um dos pesquisadores e, também, a discussão em pequenos grupos sobre a
importância da organização gerenciada por processos e estes encapsulados no sistema
integrado. A maioria das manifestações dos ouvintes, quanto ao uso da metodologia, foram
positivas.

6. Incorporação da Metodologia de IGP aos Modelos Conceituais

O passo final da grounded theory compreende a comparação dos elementos que
emergiram ao longo da pesquisa com a literatura existente, identificando frameworks
similares e/ou conflitantes. A estrutura adotada para a análise (ordenação sequencial e
incremental pelos temas) permitiu a comparação sistemática entre os casos através da
observação dos passos internos, assim como o reexame e recodificação de conceitos quando
necessário e posterior comparação teórica e, consequentemente, a obtenção de novas
categorizações para geração ou agregação de novos conceitos ou, neste caso, passos
metodológicos (Pandit, 1996).
Como resultado verificou-se que passos da metodologia BPM se confirmaram (Adesola
& Baines, 2005; Debevoise, 2005) assim como emergiram alguns elementos estendidos como
13

 
  

mostra o agrupamento dos temas e fases na Figura 3. Porém, os grandes diferenciais dos
resultados comparados aos elementos conceituais estão por conta da introdução de
ferramentas virtuais, como a plataforma virtual, o software de mapas conceituais e o software
BPM e da condução do processo que pode ser considerado como uma inovação em estruturas
organizacionais como esta, ao inserir uma capacitação nos conceitos de organização orientada
por processos, mapa de contexto de processos e da metodologia que engloba a execução e
processos – BPM, acompanhada da aplicação nos próprios processos que deveriam ser
redesenhados (DiMaggio & Powel, 2005; Hinings, 2003).

 
Figura 3. Modelo de uma metodologia de implementação da gestão por processos (IGP), adaptado do modelo original
apresentado por Albuquerque e Rocha (2007)
Fonte: Adaptado de Albuquerque e Rocha (2007)

Vale destacar um procedimento que não foi possível de observar, ou seja, a

retroalimentação da Fase 0 – sinalizado pela linha pontilhada. Após o processo implementado,
ele deve ser executado por um tempo (entre 3 a 6 meses) para então ser reavaliado e ajustado,
e se necessário, realizar o ajuste do processo a uma nova estratégia formulada. Estes
procedimentos deverão retomar a IGP a partir da Fase 0. A observação deste fluxo será
possível no segundo ciclo destes macroprocessos, ou após a criação de uma nova estratégia ou
com a promoção de melhorias.
Por fim, uma das grandes descobertas deste estudo foi o surgimento de elementos
habilitadores (propriedades) dos passos de cada fase do processo. A literatura apresenta
alguns elementos considerados críticos para a implementação de processo (viabilizadores e
capacitores), sendo essenciais para que a organização alcance certa maturidade em termos de
GP e indicando a sua disposição e preparação para apoiar ações de transformação a partir de
seus processos (Hammer, 2007; Vaccari, Oliveira, Guimarães, e Santos, 2008). Os elementos
foram identificados nesta pesquisa pelos participantes da pesquisa ao comentar sobre os
elementos de seus interesses em conversas nos chats, nos fóruns ou nas entrevistas. Por
diversas vezes, diferentes participantes se referiram a passos, documentos, procedimentos e
pessoas como “habilitadores”, “viabilidade de”, “possibilidades de viabilizar”, “capacidades”,
“competências”, “líder do grupo”, “conhecimento”. Isto se tornou visível aos pesquisadores
nos procedimentos de análise dos dados pela quantidade de vezes que tais expressões foram
enfatizadas pela maioria dos participantes.
Os elementos viabilizadores encontrados por similaridade nesta pesquisa foram:
desenho do processo determinado pelo Regimento (modelo de negócio), responsabilidades
determinadas por indicação direta (Reitor, Vice-Reitor e Pró-Reitor de Graduação) os quais
deviam acatar o desenho (gestão e operação descentralizada), executores incentivados por
14

 
  

progressão salarial e por inserção no processo como um todo e, infraestrutura de sistemas de

informação já existente, porém receptiva a mudanças, incluindo as radicais. Apesar de o
elemento indicadores não ter sido um passo aplicado ao longo do projeto, teve sua
importância ressaltada conforme descrito anteriormente.
Os elementos capacitores encontrados nesta pesquisa relacionados às capacidades
organizacionais foram: liderança dos membros dos grupos que espontaneamente foi
ocorrendo e pela alta direção que os apoia integralmente; cultura que foi sendo alterada de
uma visão funcional para a visão orientada por processos (naturalmente aceita pelos
participantes, gerando comprometimento), conhecimento, pois o próprio método permitiu o
conhecimento amplo do modelo de gestão que deveria ser adotado por esta organização, e
governança ao se estabelecer um órgão de auditoria e conformidade de processos na Reitoria.

7. Conclusões e Considerações Finais

O objetivo deste artigo de mostrar uma configuração de implementação de gestão por
processos foi atingido. O uso das técnicas da grounded theory se mostrou eficiente para a
determinação dos principais elementos categóricos envolvidos no processo – as fases e passos
para o processo, assim como o surgimento de elementos viabilizadores e capacitores
apontados pela literatura (Wei, Chen-Fu, & Mao-Jium, 2005; Pozzebon, Titah, &
Pinsonneault, 2005; Avgerou, 2002; Illa, Franch, & Pastor, 2000).
Os maiores ajustes à configuração do processo de implementação ocorreram por conta
da adição de ferramentas virtuais e de mapas conceituais para compreensão homogênea dos
conceitos básicos de GP e dos componentes dos processos; o uso de software de BPM para
definição clara e formal dos macroprocessos e processos acadêmicos definidos pelos grupos e
o uso de ferramentas virtuais de aprendizagem para troca e disseminação do conhecimento e
dos processos adquirido individual e dos grupos para a demais comunidade desta organização.
Através destas ferramentas foi possível perceber claramente a importância do envolvimento
dos integrantes dos grupos como forma de alavancagem de padronização do método de
implementação do novo modelo de negócio, assim como da identificação, melhoria,
automação e aceitação da visão por processo e da metodologia BPM.
Uma das principais contribuições acadêmicas encontra-se na aplicação de um método
sistemático para registrar procedimentos muito específicos que ocorrem em uma realidade
muito fechada, ocorrendo uma imersão e exaustão do processo (Pandit, 1996). Isto só foi
possível porque a organização estudada permitiu que os pesquisadores se inserissem no
processo como observadores. O interesse na pesquisa basicamente foi mantido para que um
método íntegro e estruturado fosse documentado, assim como problemas e interferências no
processo fossem relatados, servindo para melhorias em processos futuros. A contribuição para
a organização é óbvia, uma vez que houve a implementação dos processos acadêmicos.
Uma das maiores limitações é que o processo configurado parece ser adequado a
organizações públicas tradicionais verticalizadas. Não se sabe se a repetição do mesmo pode
servir para outro tipo de organização pública ou privada. No entanto, uma análise
interpretativa dos pesquisadores leva a crer que os interesses dos grupos envolvidos podem
ser os mesmos, independente do setor, porte, cultura ou ambiente, uma vez que os casos se
comparam pela metodologia empregada e não pelo conteúdo. Sendo assim, sugere-se que a
configuração aqui apresentada seja replicada em diversos contextos e com outras
metodologias de pesquisa, buscando determinar uma estrutura padrão e a observação de
ocorrências dos novos elementos que emergiram de contexto organizacional, de interesse dos
grupos sociais e habilitadores do processo estudado.

Referências
15

 
  

ADESOLA, S., & BAINES, T. (2005). Developing and evaluating a methodology for
business process improvement. Business Process Management Journal, 11(1), 37-49.
ALBUQUERQUE, A. & ROCHA, P. (2007). Sincronismo Organizacional: como alinhar a
estratégia, os processos e as pessoas. São Paulo: Ed. Saraiva.
AVGEROU, C. (2002). Information Systems and Global Diversity. Oxford University Press.
BRODBECK, A. F., & GALLINA, D. B. (2007, outubro). Um Modelo Aplicado de
Gerenciamento de Processos de Negócio Alinhado aos Objetivos Estratégicos do Balanced
Scorecard de uma Indústria Eletrônica. Anais do Encontro de Administração da Informação,
Florianópolis, SC, Brasil.
DAVENPORT, T. H. (1994). Reengenharia de processos: como inovar na empresa através da
tecnologia da informação. Rio de Janeiro: Campus.
DAVENPORT, T. H. (2002). Missão Crítica: obtendo vantagem competitiva com os sistemas
de gestão empresarial. Porto Alegre: Bookman.
DEBEVOISE, T. (2005). Business Process Management with a Business Rules Approach:
implementing the service oriented architecture. Business Knowledge Architects, Inc, Canadá.
DE SORDI. J.O. (2008). Gestão de processos: uma abordagem da moderna administração (2a
ed.). São Paulo: Saraiva.
DICK, B. (2002). Grounded Theory: a thumbnail sketch. Recuperado em 20 janeiro, 2010, de
<http://www.scu.edu.au/schools/gcm/ar/arp/grounded.html>.
DiMAGGIO, P. J., & POWELL, W. W. (2005). A gaiola de ferro revisitada: isomorfismo
institucional e racionalidade coletiva nos campos organizacionais. Revista de Administração
de Empresas, 45 (2), 74-89.
DUBÉ, L., & PARÉ, G. (2003). Rigor in IS Positivist case research: current practices, trends,
and recomendations. MIS Quarterly, 27(4), 597-635.
EDEN, C. (1988). Cognitive mapping. European Journal of Operational Research, 36, 1-13.
GLASER, B. E., & STRAUSS, A. (1967). The Discovery of Grounded Theory. Chicago:
Aldine.
GONÇALVES, J. E. L. (2000). As Empresas são Grandes Coleções de Processos. Revista de
Administração de Empresas, 40(1), 6-19.
HAMMER, M. (1999). How Process Enterprises Really Work. Harvard Business Review,
77(6), 108-118.
HAMMER, M. (2007, abril). A Auditoria de Processos. Harvard Business Review, 4(2), 73-
84.
HAMMER, M., & CHAMPY, J. (1994). Reengenharia: revolucionando a empresa em função
dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência. Rio de Janeiro: Campus.
HARRINGTON, H. J. (1991). Business Process Improvement: The Breakthrough Strategy for
Total Quality, Productivity, and Competitiveness. USA: McGraw-Hill.
HINNINGS, B. (2003). Organizations and their structures. In WESTWOOD, R., & CLEGG,
S. (Eds.). Debating organization: point-counterpoint in organization studies. Oxford:
Bkackwell.
ILLA, X., FRANCH, X., & PASTOR, J. (2000). Formalizing ERP Selection Criteria. In
Proceedings of the Tenth International Workshop on Software Specification and Design, San
Diego, California, USA.
JONES, M, & DEHROSS, J. (1996). Information Technology and Changes in Organization
Work. London: Chapman&Hall.
KETTINGER, W., TENG, J., & GUHA, S. (1997). Business process change: a study of
methodologies, techniques, and tools. MIS Quarterly, 21, 55-80.
LEE, R. G., & DALE, B.G. (1998). Business process management: a review and evaluation.
Business Process Management Journal, 4(3), 214-225.
16

 
  

MALANOVICZ, A. V., RECH I., BRODBECK, A. F., MÜLLER, C. J., & SEFFRIN, V.
(2009). Fatores Críticos na Implementação de uma Metodologia BPM: um estudo de caso em
uma Instituição de Fomento. Anais do Encontro Nacional da Associação Nacional de Pós-
Graduação em Administração, São Paulo, SP, Brasil.
MILES, M, & HUBERMAN, M. (1990). Animadversions and reflections of the users of
qualitative inquiry. In EISNER, W., e PESHKIN, A. (Eds). Qualitative Inquiry in education:
the continue debate (pp. 339-357). New York: Theater College Press.
ORLIKOWSKI, W, & ROBEY, D. (1999). Information Technology and Struturing of
Organization. Information Systems Reserch, 2(2), 143-169.
PAIM, R., CARDOSO, V., CAULLIRAUX, H., & CLEMENTE, R. (2009). Gestão por
processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre, Bookman.
PANDE, P., NEUMAN, R., & CAVANAGH, R. (2001). Estratégia Seis Sigma. Rio de
Janeiro: Qualitymark.
PANDIT, N. R. (1996). The creation of theory: a recent application of the Grounded Theory
Methods. The Qualitative Report, 2(4).
PETRINI, M., & POZZEBON, M. (2008, setembro). Usando Grounded Theory na
Construção de Modelos Teóricos. Anais do Encontro Nacional da Associação Nacional de
Pós-Graduação em Administração, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.
POZZEBON, M., TITAH, R., & PINSONNEAULT, A. (2005). Combining social shaping of
technology and comunicative action theory in order to understand pervasive IT. Cahier du
GReSI, 05-09.
ROWE, G, & WRIGHT, G. (1999). The Delphi technique and forecasting tool: issues and
analysis. International Journal of Forecasting, 15, 353-357.
RUMMLER, G. A., & BRACHE, A. P. (1994). Melhores desempenhos das empresas: uma
abordagem prática para transformar as organizações através da reengenharia. São Paulo:
Makron Books.
SMART, P. A., MADDERN, H., & MAULL, R. S. (2009). Understanding Business Process
Management: Implications for Theory and Practice. British Journal of Management, 20, 491-
507.
SIMPSON, M., KONDOULI, D., & WAI, P.H. (1999). From benchmarking to business
process reengineering: a case study. Total Quality Management, 10(4-5), 717-724.
SUDDABY, R. (2006). From the editors: what grounded theory is not. Academy of
Management Journal, 49(4), 633-642.
THIOLLENT, M. (1997). Pesquisa-ação nas Organizações. São Paulo: Atlas.
VACCARI, A. E., OLIVEIRA, D. A., GUIMARÃES, R. C., & SANTOS, R. P. C. (2008,
outubro). A Aplicação da Gestão de Processos em uma Organização Tipicamente Funcional.
Anais do Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.
WEI, C., CHEN-FU, C., & MAO-JIUM J. W. (2005). An AHP-based approach to ERP
system selection. International Journal Production Economics, 96, 47-62.
WEICK, K. E., & SANDELANDS, L.E. (1992). Social Behavior in Organizational Studies.
Journal for the Theory of Social Behavior, 20(4), 323-345.
YIN, R. K. (2005). Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman.
ZAIRI, M. (1995). The integration of benchmarking and BPR: a matter of choice or
necessity? Business Process Re-engineering & Management Journal, 1 (3), 3-9.

17