Capítulo 8

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Recrutamento e
seleção de pessoal

Este capítulo aborda o conceito de recrutamento e seleção de pes­

soas e sua importância dentro da organização, bem como os diversos
modelos de seleção de pessoas. É necessário um órgão especializado,
que recrute candidatos para preencher as vagas de acordo com as
competências exigidas em cada uma delas. Esse mesmo órgão é res­
ponsável por selecionar as pessoas de acordo com suas habilidades,
aptidões e conhecimentos por meio de diversos testes que serão vis­
tos neste capítulo.

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1 Conceito de recrutamento e seleção de

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pessoas
Recrutamento é um sistema que visa atrair pessoas potencialmente
qualificadas para atuar em determinados cargos dentro de uma organi­
zação. A função do recrutamento é, basicamente, recrutar candidatos
para um determinado cargo. A seleção de pessoas, no entanto, tem por
objetivo a escolha da pessoa certa para o cargo que mais se adequa ao
seu perfil por meio de um processo de comparação de habilidades e de
conhecimentos.

O recrutamento é um processo que varia de acordo com cada orga­

nização, e isso está diretamente atrelado ao processo de abertura de
vaga do setor, sendo permitido ao órgão de recrutamento da empresa
dar início a esse processo, pois o setor de RH ainda é visto como apoio
(CHIAVENATO, 2006).

Dentro desse processo, dependendo da gestão de RH e das políticas

de cada organização, poderão ser adotados três meios diferentes de
recrutar pessoas, sendo eles externo, interno ou misto.

1.1 Recrutamento externo

O recrutamento externo é uma forma de captar pessoas vindas de

fora da organização e procura ocupar as vagas com candidatos es­
tranhos à empresa e que estejam aptos para suprir a necessidade da
seleção, que é a de escolher o candidato mais bem preparado para
ocupar a vaga disponível (CHIAVENATO, 2006). Esse recrutamento
pode ser feito por meio de divulgação da vaga pelo site, por pessoas
que se apresentam espontaneamente ou por uma indicação por parte
de colaboradores.

96 Gestão estratégica de pessoas

 As vantagens desse recrutamento são a vinda de novos talentos para
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a organização, de novas ideias e de novos meios de se resolver deter­

minados problemas, além da possibilidade de custos menores com
treinamentos, pois uma parcela desses colaboradores normalmente
tem uma formação dada anteriormente por outra organização.

As desvantagens são a demora no processo, os custos imediatos

com anúncios e as agências de recrutamento, bem como a possibilidade
de frustrar o pessoal interno com relação ao desenvolvimento de carreira.

1.2 Recrutamento interno

No recrutamento interno, a organização busca preencher determina­
das vagas com os colaboradores que já possui, por meio de promoção
ou mudança de cargo. Esse processo só é válido se houver muita serie­
dade e transparência durante toda a sua execução.

As vantagens desse processo são: a elevação da motivação e do

crescimento do espírito de autodesenvolvimento dos colaboradores,
maior rapidez no desenvolvimento do processo, custos reduzidos e
melhor adaptação do colaborador ao cargo.

As desvantagens do recrutamento interno são: um novo treinamen­

to para um colaborador já treinado para outro cargo; os colaboradores
podem criar a falsa sensação de que o recrutamento interno é garantia
para o sucesso e a perda da possibilidade de recrutar um novo profissio­
nal que poderia acrescentar novas ideias à organização.

1.3 Recrutamento misto

Esse tipo de recrutamento visa preencher as vagas por meio de um
recrutamento interno e externo. Na prática, as empresas optam por esse
tipo de recrutamento. Normalmente, a organização abre vagas para o
pessoal interno. Porém, se alguma vaga ficou em aberto, ela é preenchida

Recrutamento e seleção de pessoal 97

por meio do recrutamento externo. Suas vantagens e desvantagens são

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as mesmas do recrutamento externo e interno, ou seja, a organização
pode usufruir de algumas vantagens do processo interno e algumas do
processo externo.

2 Seleção de pessoas como um processo

Segundo Chiavenato (2006), o processo de seleção constitui a es­
colha do colaborador certo para o lugar certo. Esse processo deve ser
realizado apenas por candidatos com potencial identificado pelo pro­
cesso de recrutamento. A seleção de pessoas visa comparar o perfil do
cargo com a característica do candidato, a fim de averiguar quais são
as pessoas que atendem às exigências do cargo.

A seleção visa solucionar dois problemas básicos:

1. Adequar as pessoas às competências organizacionais requeridas

pela organização.

2. Garantir satisfação e eficiência da pessoa no cargo.

Atualmente, os critérios de seleção estão se direcionando para o

conceito de competências, ou seja, são as competências necessárias
que servem como base para a escolha dos candidatos. As pessoas re­
únem características muito diferentes umas das outras, tanto físicas
(estatura, força, acuidade visual e auditiva, resistência à fadiga, etc.)
como psicológicas (aptidão, temperamento, etc.). Essas características
são os fatores que levam cada indivíduo a reagir de maneira diferente
a determinada situação e a apresentar um desempenho diferente com
maior ou menor sucesso dentro da organização. As pessoas apresen­
tam capacidades diferentes para aprender uma tarefa e executá-la após
a aprendizagem. É por meio dessa análise e seleção que é escolhido o
melhor candidato para a vaga. Uma pessoa que é mais comunicativa

98 Gestão estratégica de pessoas

 e tem mais facilidade em lidar com o público provavelmente terá mais
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sucesso ao ocupar uma vaga de jornalista do que aquela que é mais

reservada e introvertida.

O primeiro passo é realizar a triagem entre os candidatos recrutados.

Após essa etapa, esses candidatos passam por testes psicológicos, de
desempenho e de conhecimento. Um dos principais pontos de um pro­
cesso seletivo é a entrevista, pois, por meio dela, será possível averiguar a
motivação do candidato para um cargo, sua qualificação e seu potencial.
A última etapa é a entrevista técnica da área requisitada, a fim de ave­
riguar os conhecimentos específicos do candidato com mais precisão.

A seleção, no entanto, passa por dois processos: seleção como pro­

cesso de comparação e seleção como processo de decisão.

2.1 Seleção como processo de comparação

O processo de comparação analisa duas variáveis: os requisitos para

o cargo, fornecidos pela análise e descrição da vaga; e o perfil das carac­
terísticas dos candidatos, obtido por meio da aplicação de técnicas de
seleção. A comparação visa confrontar as especificações do cargo com
as características do candidato, ou seja, o que o cargo requer com o que
o candidato oferece. Essa comparação é quase sempre uma função
desenvolvida especificamente pelo órgão de seleção de pessoas, que
conta com especialistas (psicólogos externos ou internos). Por meio do
processo de comparação, a seleção apenas verifica qual é o candidato
aprovado para o cargo e quais não estão aptos a ocupá-lo.

2.2 Seleção como processo de decisão

O processo de comparação entre os requisitos exigidos pelo cargo

e as características oferecidas pelos candidatos podem indicar ao ór­
gão requisitante candidatos que tenham condições aproximadamente

Recrutamento e seleção de pessoal 99

equivalentes. O órgão de seleção não pode impor ao requisitante a

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aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação, pois
a decisão final é sempre de responsabilidade do órgão requisitante.
Contudo, o órgão interfere no processo de decisão sempre que houver
um grande volume de candidatos. Nesse caso, as decisões tomadas
pelo especialista em seleção ou pelo psicólogo podem ser institucionais,
que são tomadas por uma instituição relativamente padronizada defini­
da por uma filosofia ou por um sistema de valores destinados apenas
a atender ao propósito da organização; e individuais, que são aquelas
em que o principal interessado é exclusivamente um indivíduo, e é seu
próprio sistema de valores que deve orientar o melhor curso de ação
a ser seguida – a escolha de uma profissão é um exemplo de decisão
individual. A seguir, vamos conhecer melhor sobre os modelos utiliza­
dos para selecionar os candidatos.

3 Modelos de seleção e classificação de

candidatos
Como o processo de seleção de recursos humanos é um sistema de
comparação e de tomada de decisão, é necessário apoiar-se em algum
critério ou padrão para alcançar certa validade. Esse padrão é geralmen­
te retirado das características do cargo a ser preenchido, então, o ponto
de partida para esse processo de seleção é a obtenção de informações
sobre o cargo (CHIAVENATO, 2009).

Mesmo com todas as informações reunidas, o órgão de seleção fre­

quentemente fica diante de um grande desafio: tomar decisões a respeito
de um ou mais candidatos. Para esse caso, a seleção de pessoal compor­
ta três modelos de comportamento, conforme apresenta a figura 1.

100 Gestão estratégica de pessoas

 Figura 1 – Modelos de comportamento
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Modelo de Modelo de Modelo de

seleção
Este modelo existe quando
há vários candidatos e
apenas uma vaga a ser
preenchida. Cada candidato
é comparado com os
requisitos que o cargo
exige, e ocorrem duas
alternativas: a aprovação
ou a rejeição. O candidato
rejeitado é apenas
dispensado do processo.
colocação
Este modelo não inclui a
rejeição, pois há apenas
um candidato e uma só
vaga, que deve ser
preenchida por ele. O
candidato é admitido e
não poderá sofrer
nenhuma rejeição.
classificação
Neste modelo existem vários
candidatos para diversas
vagas. O perfil de cada
candidato é comparado com
os requisitos do cargo que se
pretende preencher. Se o
candidato for rejeitado em
algum cargo, seu perfil é
comparado com os outros
cargos disponíveis até se
esgotarem as possibilidades.
Esse modelo apresenta
muitas vantagens, a
quantidade de candidatos
aproveitados no processo é
muito maior. Contudo, este
modelo de classificação
requer dois requisitos
fundamentais: técnicas de
seleção adequadas e modelos
de seleção adequados.

4 Técnicas de seleção
Após obter as informações sobre o cargo e as características que
os candidatos devem possuir para preenchê-lo, o passo seguinte é a
escolha das técnicas de seleção mais adequadas ao caso. Essas téc­
nicas auxiliam o órgão de seleção a obter o maior número de informa­
ções dos candidatos e devem predizer o comportamento do candidato

Recrutamento e seleção de pessoal 101

em função dos resultados obtidos. A validade preditiva de um teste é

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determinada aplicando-o a uma amostra de candidatos. Na posterior
avaliação do desempenho do candidato admitido, os resultados do tes­
te de seleção e da avaliação de desempenho devem ser positivamente
correlacionados (CHIAVENATO, 2009).

Frequentemente, são escolhidas mais de uma técnica de seleção para

cada caso. Essas técnicas podem ser classificadas em cinco grupos: en­
trevista de seleção, provas de conhecimentos gerais ou de capacidade,
testes psicológicos, testes de personalidade e técnicas de simulação.

4.1 Entrevista de seleção

É a técnica de seleção mais usada pelas organizações. Essa técnica

necessita de base científica, mas é a que mais influencia na decisão
final. A entrevista pode ser usada em inúmeras etapas: na triagem ini­
cial do recrutamento, na orientação profissional, na seleção de pessoal,
etc. Em todas essas etapas, a entrevista deve ser realizada com bas­
tante habilidade, a fim de produzir os resultados esperados. Dentro da
abordagem aplicam-se determinados estímulos (entradas) para verifi­
car suas reações (saídas) para posterior avaliação de causa e efeito ou
verificação do comportamento do candidato a determinadas ações.

A entrevista de triagem, entretanto, é rápida e superficial e serve

apenas para selecionar os candidatos que, de fato, deverão passar pelo
processo seletivo. Essa entrevista descarta, por exemplo, um candidato
que não poderá flexibilizar os horários de trabalho, caso a vaga exija
flexibilidade.

A técnica de entrevista possui algumas desvantagens, como distor­

ção da comunicação, sobrecarga, omissão, etc. O treinamento adequa­
do dos entrevistadores e uma melhor construção do processo da entre­
vista possibilitam uma redução dessas limitações.

102 Gestão estratégica de pessoas

 No treinamento dos entrevistadores, é preciso remover barreiras pes­
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soais e preconceitos, transformando a entrevista em um instrumento

objetivo de avaliação. Para atingir esse objetivo, o entrevistador precisa:
evitar perguntas do tipo armadilha, fazer perguntas que proporcionem
respostas narrativas, examinar e evitar seus preconceitos pessoais,
evitar emitir opiniões individuais, ouvir atentamente e demonstrar inte­
resse pelo entrevistado, evitar classificar e generalizar o entrevistado
como bom, regular ou péssimo, encorajar o entrevistado a fazer per­
guntas sobre o cargo ou sobre a organização e evitar fazer registros
durante a entrevista para poder dar mais atenção ao candidato do que
às anotações. Na construção desse processo, pode-se padronizar a
entrevista, proporcionar certa liberdade com padronização de apenas
algumas questões ou proporcionar total liberdade ao entrevistador
durante todo o processo. Nesse último caso, o entrevistador deverá
estar atento, pois poderá esquecer ou omitir algumas informações.

4.2 Provas de conhecimento ou de capacidade

As provas de conhecimento ou de capacidade são instrumentos que

permitem avaliar os conhecimentos e as habilidades adquiridas por
meio de prática, exercício ou estudo. Nelas, mede-se o grau de conheci­
mentos profissionais ou técnicos exigidos pelo cargo (noções de infor­
mática, matemática, português, etc.), bem como o grau de habilidade
para determinadas tarefas (operador de máquinas, motorista de cami­
nhão, etc.) (CHIAVENATO, 2009).

4.3 Testes psicológicos

É a aplicação de testes que servem para avaliar o desenvolvimento

mental do candidato, suas aptidões, habilidades, etc. Esses testes são,
geralmente, utilizados como base para conhecer melhor os candidatos
a respeito de sua orientação profissional, suas decisões no trabalho, etc.

Recrutamento e seleção de pessoal 103

4.4 Testes de personalidade

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Esses testes analisam os diversos traços de personalidade, determi­
nados pelo caráter (traços adquiridos) ou pelo temperamento (traços
inatos). Os traços de personalidade são características marcantes que
diferenciam uma pessoa da outra.

4.5 Técnicas de simulação

As técnicas de simulação buscam passar do tratamento individual

e isolado para o tratamento em grupos, com método exclusivamente
verbal. Essas técnicas reconstituem um contexto dramático para pos­
terior análise. O protagonista assume um papel e permanece em um
palco rodeado de pessoas, que assistem à sua atuação e podem ou
não participar da cena. São muito utilizadas como um complemento
do diagnóstico do comportamento do candidato e da interação com
pessoas, situações e desafios.

5 Provas de conhecimento e capacidades

Há uma enorme variedade de provas de conhecimento e capacidades
que são classificadas quanto à sua maneira, à área abordada e à forma.

As classificações quanto à maneira de aplicação das provas apli­

cadas são:

•• De realização: são provas aplicadas por meio da execução de um

trabalho ou tarefa, como a prova de manobra de um veículo.

•• Orais: aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas.

Funcionam como uma entrevista, mas com perguntas específi­
cas e determinadas respostas.

•• Escritas: são provas aplicadas por escritos e com respostas escri­

tas para averiguar conhecimento adquiridos.

104 Gestão estratégica de pessoas

 De acordo com Chiavenato (2009), as classificações quanto à área
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de conhecimento exigido são:

•• Provas específicas: são provas que tem por objetivo pesquisar

conhecimentos técnicos e específicos relacionados com o cargo
pretendido, como a aplicação de uma prova sobre conhecimentos
de determinadas leis relacionadas a uma vaga para advogado.

•• Provas gerais: são provas que abrangem noções de cultura geral

ou generalidades de conhecimento, como português, matemá­
tica, etc.

As classificações quanto à forma como as provas são elaboradas são:

•• Provas objetivas: são estruturadas na forma de testes objetivos,

como testes de alternativas.

•• Provas tradicionais: são as provas dissertativas. Abrangem um

número menor de questões por exigirem respostas mais elabora­
das e medem a profundidade do conhecimento.

6 Testes psicológicos, de personalidade e

simulação
Os testes psicológicos baseiam-se nas diferenças individuais das
pessoas, principalmente nas que tangem ao desenvolvimento mental e
às aptidões. Os resultados dos testes são comparados com as estatís­
ticas de resultados (padrão de comparação).

Enquanto as provas de conhecimento e capacidades medem a ca­

pacidade de realização atual do indivíduo, os testes psicológicos enfati­
zam as aptidões individuais. A aptidão nasce com as pessoas, ou seja,
é inata, e representa a predisposição a aprender determinada habilidade
de comportamento, e a capacidade é a habilidade atual do indivíduo,
que é adquirida por meio do desenvolvimento de aptidão preexistente.
O teste de aptidão, então, oferece uma avaliação do potencial futuro.

Recrutamento e seleção de pessoal 105

 Os testes de personalidade servem para avaliar os diversos traços

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de personalidade determinados pelo caráter (traços adquiridos) ou
pelo temperamento (traços inatos). Os testes de personalidade podem
ser genéricos quando revelam traços gerais da personalidade. Nessa
categoria, estão os chamados testes expressivos, projetivos e os de
apercepção temática. Tanto a percepção quanto a aplicação de testes
psicológicos necessitam da participação de um psicólogo.

6.1 Testes genéricos de personalidade

O psicodiagnóstico Miocinético (PMK) é um teste bem conhecido,
porém sua utilização ainda é muito restrita. É um teste de lápis e papel.
O candidato realiza determinados traços a lápis. Após alguns movi­
mentos, sua visão é bloqueada e seus movimentos tendem a mover-se
de acordo com a sua postura muscular. Esses traços correspondem à
postura da personalidade. Os traços são medidos e analisados. O teste
baseia-se no princípio da miocinese: a postura muscular reflete as ca­
racterísticas da personalidade. Por exemplo, se a pessoa é agressiva,
seus movimentos são de dentro pra fora e tendem a exteriorizar-se con­
forme sua agressividade; se ela é deprimida, seus movimentos tendem
a ser de baixo pra cima, e assim por diante. Esse teste ainda carece
de pesquisas que assegurem sua validação. Por esse motivo, ainda é
muito criticado por especialistas (CHIAVENATO, 2009).

O teste da árvore é simples e consiste em desenhar uma árvore em

uma folha de papel. Esse teste permite a exploração da personalidade
por meio da interpretação de projeção da imagem corporal, do simbo­
lismo e dos objetos incluídos no desenho. Uma árvore normal possui
troncos, raízes e ramagens. A falta desses objetos denota um indivíduo
cujas faculdades emocionais e intelectuais estão em desarmonia.

O teste Z é realizado com manchas de tinta e foi criado pelo psicólo­

go suíço Hans Zulliger para os serviços de psicologia do exército de seu
país. Esse teste consiste na projeção de três imagens de forma coletiva;
a percepção das manchas traduz a estrutura da personalidade.

106 Gestão estratégica de pessoas

 O teste da figura humana é um teste de dinâmica de personalidade
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baseado no desenho da figura de uma pessoa, seguido de uma entre­

vista de esclarecimento. Esse teste demonstra a influência do meio nos
desvios normais e patológicos.

Os testes das técnicas de simulação procuram passar do tratamen­

to individual para o tratamento coletivo por meio de encenações ou
simulações. Sua principal característica é reconstituir, em cima de um
palco, um acontecimento o mais próximo do real e analisá-lo. As pesso­
as presentes no palco podem ou não participar da cena. Cada indivíduo
põe em ação os papéis que lhe são mais característicos sob forma de
comportamento e estabelece vínculos habituais ou novos com esses
papéis. Muitas organizações utilizam as técnicas de simulação como
um complemento do diagnóstico de seu perfil e de características dos
colaboradores. Essas técnicas são muito usadas nos cargos que exi­
gem um forte comportamento interpessoal, como os de supervisão,
gerência, etc. Essas simulações promovem autoconhecimento e autoa­
valiação, mas devem ser conduzidas por psicólogos.

7 Avaliação do resultado da seleção de

pessoas
Todo sistema tem um objetivo, e um sistema é considerado eficaz
quando alcança esse objetivo. É preciso avaliar o funcionamento de um
sistema por meio de seus resultados. Se o sistema proporciona resul­
tados insatisfatórios, é preciso realizar ajustes em seu funcionamento
(CHIAVENATO, 2009).

Algumas características que medem o rendimento do sistema de se­

leção e recrutamento de pessoas são:

•• custo por admissão por fonte de recrutamento;

•• custo por admissão;

Recrutamento e seleção de pessoal 107

 •• custo de operações de recrutamento e seleção;

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•• total de admissões;

•• total de admissões por fonte de recrutamento;

•• benefícios por eficiência da fonte de recrutamento;

•• qualidade por fonte de recrutamento;

•• lapso de tempo entre as etapas de recrutamento por fonte;

•• eficiência do recrutador individual;

•• análise dos motivos de aceitação e desligamento;

•• análises dos resultados das provas e dos testes admitidos e

rejeitados;

•• custos diferenciais por fonte de recrutamento;

•• análise das entrevistas de acompanhamento;

•• custo total de operações de recrutamento.

Apesar do aparente custo operacional, os resultados da seleção tra­

zem uma sensível economia às organizações por meio da melhoria do
potencial das pessoas, da adequação das pessoas aos cargos, da rapi­
dez do ajustamento, do maior rendimento e produtividade, do aumento
do capital humano na organização e do nível das relações humanas,
bem como menores investimentos e esforços nos treinamentos.

Por ser um elemento estratégico, o RH precisa integrar-se cada vez

mais ao negócio da organização. Ele precisa planejar as atividades de
recrutamento e seleção de modo alinhado com a organização, a fim
de proporcionar apoio e suporte à estratégia organizacional. O RH deve
enfatizar os objetivos e resultados da organização e incorporar o capital
humano como forte diferencial e como vantagem competitiva.

108 Gestão estratégica de pessoas

 Considerações finais
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Com o mercado externo em contínua mudança e com cenários mais

difíceis e cheios de desafios, é necessário que as organizações possu­
am estratégias que as levem a uma vantagem competitiva. Devido a
esse fato, o RH tornou-se essencial dentro de uma empresa. As orga­
nizações disponibilizam vagas que precisam ser preenchidas por pes­
soas que tenham as competências necessárias. É por meio do RH e de
processos internos, externos ou mistos que elas recrutam seus candi­
datos. Elas selecionam por entrevistas, provas, testes ou técnicas espe­
cíficas aqueles que se enquadram no perfil que a vaga exige. Uma má
adequação de um profissional pode trazer gastos desnecessários para
a organização, além de impactos extremamente negativos diante de um
mercado competitivo.

Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações.
8. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

____________. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoas. 7. ed. São Paulo:

Manole, 2009.

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