SURVEY NASIONAL

MANAJEMEN
RISIKO
2017
w w w . c rms i ndo nes i a. o rg
 Daftar Isi

3 Kompleksitas Bisnis
dalam Ketidakpastian
12 Akuntabilitas dan Kapabilitas
Pemimpin Risiko

Penyelenggaraan Manfaat dan Hambatan

4 Survey 14 Manajemen Risiko

5 Komponen
Survey
21 Pembangunan Kapabilitas
Manajemen Risiko

6 Adopsi Manajemen
Risiko di Indonesia
Simpulan

Lampiran
Pergeseran Risiko
9 di tahun 2017

CRMS Indonesia adalah penyedia pelatihan Manajemen Risiko terbesar di Indonesia yang telah
membantu pengembangan kapabilitas manajemen risiko bagi praktisi dan organisasi di Indonesia.

SU RV E Y N A SI O N A L M A N A JE M E N RI SI KO 2 0 1 7 2
Kompleksitas
Bisnis dalam Ketidakpastian
Setelah melewati tahun 2016 yang penuh kejutan,
2017 masih membawa sejumlah ketidakpastian
dalam dunia global.
Salah satu faktor yang menonjol dalam satu tahun
belakangan ini adalah terguncangnya stabilitas
politik dunia. Tidak berhenti pada keluarnya
Inggris dari Uni Eropa dan kemenangan Donald
Trump dalam pemilihan presiden Amerika Serikat
di tahun 2016, tahun ini diwarnai dengan
ingar-bingar pemilihan presiden di Perancis dan
memanasnya suhu politik di Indonesia. Selain
meningkatkan kompleksitas politik dan hubungan
internasional, kejadian-kejadian ini juga secara
langsung meningkatkan ketidakpastian di bidang
ekonomi.
Tak hanya dari sisi politik, serangan cyber global
WannaCry juga mengingatkan kita akan
kerentanan perusahaan terhadap serangan
eksternal. Menjadi sensasi dunia, usaha
cyber terrorism ini tidak hanya berhasil meretas
dan mengganggu kegiatan operasional beberapa
perusahaan di Indonesia, tetapi juga memaksa
Kementerian Komunikasi dan Informatika
Republik Indonesia (KOMINFO) menyebarkan
pesan berskala nasional dalam rangka
menyosialisasikan upaya pencegahan risiko
kepada seluruh masyarakat Indonesia.
Perlu disadari bahwa risiko yang tadinya Satu dari banyak temuan survey ini
hanya menjadi kekhawatiran perusahaan kini menunjukkan risiko reputasi sebagai
telah menjadi kepentingan mayarakat luas. risiko terbesar di Indonesia pada tahun
ini, menggantikan risiko kerja sama
Meluasnya zona ketidakpastian ini dengan pihak ketiga pada tahun 2016.
menciptakan kebutuhan bagi perusahaan
untuk memiliki dan mengimplementasikan Dengan pergerakan risiko yang dinamis,
Manajemen Risiko secara holistik dalam membentuk Manajemen Risiko yang
perusahaannya—bukan hanya sekadar kokoh menjadi hal krusial bagi
memenuhi tuntutan regulasi. perusahaan untuk mempertahankan dan
meningkatkan nilai perusahaan.
Menanggapi hal tersebut, Survey Nasional
Manajemen Risiko yang diselenggarakan
CRMS Indonesia di tahun 2017 ini tidak
hanya melihat perkembangan Manajemen
Risiko di Indonesia selama satu tahun
terakhir, tetapi juga melihat persepsi
perusahaan terhadap manfaat dan hambatan
penerapan Manajemen Risiko serta usaha
peningkatan kapabilitas yang telah
dilakukannya. Selain itu, survey ini juga
melakukan pendalaman dengan
membandingkan data lintas sektor dan
korelasi kinerja Manajemen Risiko dengan
upaya peningkatan kapabilitasnya.
SU RV E Y N A SI O N A L M A N A JE M E N RI SI KO 2 0 1 7 3
Penyelenggaraan Keuangan dan Asuransi
31%

Survey
Jasa Lainnya
12%
Pendidikan
7%
Adm. Pemerintahan, Pertahanan dan Jaminan Sosial Wajib
Diselenggarakan dari pertengahan Februari hingga 6%
akhir April 2017, Survey Nasional Manajemen
Konstruksi
Risiko tahun ini diikuti oleh 333 responden yang 6%
dikumpulkan melalui kuesioner online dan
Industri Pengolahan
disebarkan di situs resmi CRMS Indonesia, media
sosial, pengiriman surel, dan pemasangan iklan 6%
pada mesin pencarian Google. Pertambangan dan Penggalian
6%
Responden terdiri dari para
Pertanian, Kehutanan, dan Perikanan
profesional Indonesia yang
4%
menempati berbagai posisi
perusahaan dengan distribusi Real Estat
3% Komisaris, 6% Direksi, 4%
22% Manajer Senior atau Kesehatan Manusia dan Sosial
setingkatnya, 33% Manajer atau 3%
setingkatnya, dan 36% Staf atau Pengadaan Listrik, Gas, Uap/Air Panas dan Udara Dingin
setingkatnya. 3%
Pengangkutan dan Pergudangan
Responden juga tersebar di 17 sektor dalam 3%
klasifikasi baku lapangan usaha Indonesia dari Perdagangan, Reparasi dan Perawatan Mobil dan Sepeda Motor
Badan Pusat Statistik dengan sebaran sebagai 3%
berikut. Informasi dan Komunikasi
3%
Aktivitas Profesional, Ilmiah dan Teknis
2%
Penyewaan dan SGU Tanpa Hak Opsi, Ketenagakerjaan, Agen Perjalanan dan Penunjang Usaha Lainnya
1%
Penyediaan Akomodasi dan Penyediaan Makan Minum
1%

SU RV E Y N A SI O N A L M A N A JE M E N RI SI KO 2 0 1 7 4
Komponen
Survey
Dalam survey ini, responden dihadapkan pada
9 komponen yang diharapkan mampu
menggambarkan kondisi, persepsi, dan kemajuan
Manajemen Risiko di Indonesia.
Pertanyaan-pertanyaan yang mewakili kesembilan
komponen tersebut antara lain:
6. Apa saja yang menurut Anda menjadi
manfaat dari adanya proses Manajemen
Risiko dalam perusahaan?
7. Apa hambatan terbesar dalam
mengimplementasikan Manajemen Risiko?

1. Sejauh apa perusahaan Anda menerapkan 8. Sejauh apa perusahaan Anda menjalankan
Manajemen Risiko terintegrasi atau peningkatan kapabilitas Manajemen Risiko
Enterprise Risk Management (ERM)? melalui program edukasi dan pelatihan?

2. Framework Manajemen Risiko apa yang 9. Jenis pelatihan apa yang menurut Anda
digunakan oleh perusahaan Anda? paling efektif untuk meningkatkan
kapabilitas Manajemen Risiko?
3. Siapa yang memiliki tanggung jawab tertinggi
dalam proses Manajemen Risiko di
perusahaan Anda?

4. Risiko terbesar apa yang dihadapi oleh

perusahaan Anda saat ini?

5. Keahlian apa yang menurut Anda penting

untuk dimiliki oleh penanggung jawab
tertinggi Manajemen Risiko dalam
perusahaan?

SU RV E Y N A SI O N A L M A N A JE M E N RI SI KO 2 0 1 7 5
Adopsi Manajemen
Risiko di Indonesia
Tahun lalu, Survey Nasional Manajemen
Risiko telah menemukan bahwa sebagian
besar perusahaan di Indonesia telah
mengadopsi prinsip dan kerangka kerja
Manajemen Risiko. Dalam rangka melihat
perkembangannya di tahun 2017, survey ini
mengajukan pertanyaan serupa yang
mengukur kematangan dan penggunaan
kerangka kerja Manajemen Risiko di
Indonesia.
Kematangan Manajemen Risiko
Komponen pertama survey kembali
mengukur kematangan Manajemen Risiko di
Indonesia dengan menggunakan kerangka
pengukuran yang dikemukakan oleh
Maria Ciorciari dan Dr. Peter Blattner.
Dalam kerangka yang digunakan, terdapat
lima tingkat kematangan Manajemen Risiko
sebagai berikut.
1. Sangat Lemah
Manajemen Risiko dilakukan secara
intuitif, dan belum terdapat upaya
formalisasi Manajemen Risiko.
2. Lemah
Manajemen Risiko telah diatur secara
informal, tetapi belum terdapat pelatihan
maupun komunikasi.
3. Menengah
Manajemen Risiko telah distandardisasi,
terdapat prinsip-prinsip tertulis, disertai Sangat Lemah
Belum Sama Sekali
pelatihan dasar.
11%
3%
4. Baik
Terdapat sistem pengawasan terhadap
implementasi Manajemen Risiko, 16%
prinsip-prinsip sudah dijalankan, disertai
Optimal 29%
perbaikan secara periodik.
Baik
5. Optimal
Manajemen Risiko dijalankan secara
optimal, dengan prinsip dan proses yang 17%
telah terintegrasi dalam proses bisnis.
Lemah
Serupa dengan tahun 2016 yang lalu, tingkat 23%
kematangan “Baik” mendominasi dengan 29%
responden mengatakan telah terdapat sistem Menengah
pengawasan terhadap implementasi Manajemen
Risiko, menerapkan prinsip tertulis, disertai
pelatihan dasar. Kemudian disusul dengan
tingkat kematangan “Menengah” di tingkat 23%
dan “Lemah” di tingkat 17%.
Dengan demikian, mayoritas perusahaan di
Indonesia telah meginternalisasi prinsip dan
kerangka kerja Manajemen Risiko.
SU RV E Y N A SI O N A L M A N A JE M E N RI SI KO 2 0 1 7 6
Kematangan Sektor
Keuangan dan Asuransi
4,63
Jika dilihat berdasarkan sektor, terdapat Industri Pengolahan
perbedaan kematangan Manajemen Risiko pada 4,58
sektor yang berbeda. Pengadaan Listrik, Gas, Uap/Air Panas dan Udara Dingin
4,55
Dari skala kematangan 1 (belum/tidak ada inisiatif
Konstruksi
Manajemen Risiko) sampai 6 (Manajemen Risiko 4,35
dijalankan secara optimal), sektor-sektor yang Pertambangan dan Penggalian
memiliki regulasi ketat mengenai Manajemen
4,32
Risiko seperti sektor Aktivitas Keuangan dan
Jasa Lainnya
Asuransi memiliki rata-rata tingkat kematangan 4,30
yang lebih tinggi (4,63 poin) dibandingkan sektor
lain yang belum diregulasi seperti sektor Pertanian, Kehutanan, dan Perikanan
Perdagangan (2,80 poin) dan sektor Pendidikan 4,21
(3,13 poin). Hal ini mengindikasikan efektivitas Penyewaan dan SGU Tanpa Hak Opsi, Ketenagakerjaan, Agen Perjalanan dan Penunjang Usaha Lainnya
keberadaan regulasi untuk meningkatkan 4,00
kematangan implementasi Manajemen Risiko di
Pengangkutan dan Pergudangan
Indonesia.
3,73

“
Adm. Pemerintahan, Pertahanan dan Jaminan Sosial Wajib
3,67
Sektor yang memiliki regulasi
mengenai Manajemen Risiko
relatif memiliki tingkat
“ Penyediaan Akomodasi dan Penyediaan Makan Minum
3,50
Aktivitas Profesional, Ilmiah dan Teknis
*Rata-rata kematangan
Manajemen Risiko diukur
melalui skala kematangan
kematangan lebih tinggi.
3,40 berikut.
Real Estat 1: Belum/Tidak ada
Rata-rata tingkat kematangan Manajemen implementasi
3,33
Manajemen Risiko
Risiko* pada tiap sektor terlihat dari grafik Kesehatan Manusia dan Sosial 2: Sangat Lemah
berikut ini. 3,27 3: Lemah
Informasi dan Komunikasi 4: Menengah
5: Baik
3,22
6: Optimal
Pendidikan
3,13
Perdagangan, Reparasi dan Perawatan Mobil dan Sepeda Motor
2,80

SU RV E Y N A SI O N A L M A N A JE M E N RI SI KO 2 0 1 7 7
Standar Manajemen Risiko Badan Standardisasi Nasional (BSN)
melakukan tiga usaha sosialisasi di bulan
Sama seperti tahun lalu, komponen ke-2 Juli dan November berupa Talkshow,
dalam survey tahun ini berupaya untuk Seminar, Workshop, dan sebagainya. Tidak
mengetahui standar Manajemen Risiko yang hanya digunakan oleh perusahaan, kini
paling banyak digunakan oleh perusahaan di standar Manajemen Risiko ISO 31000 juga
Indonesia. telah banyak digunakan oleh badan
pemerintah di Indonesia.
Hasil survey menunjukkan tidak ada

“
perubahan signifikan dari tahun lalu.
SNI ISO 31000 masih merupakan standar
yang paling luas digunakan oleh perusahaan SNI ISO 31000 telah menjadi
(62%), disusul standar COSO (19%).

Luasnya penggunaan SNI ISO 31000 di

“
standar yang paling luas
digunakan oleh perusahaan
Tidak Ada/ Tidak Tahu
7%

di Indonesia. 2%
Indonesia tidak lepas dari usaha sosialisasi
yang dilakukan lembaga-lembaga di Kombinasi
10%
Indonesia. Di tahun 2016 saja,
Lainnya

19%
62%
COSO
SNI ISO 31000

SU RV E Y N A SI O N A L M A N A JE M E N RI SI KO 2 0 1 7 8
Pergeseran Risiko
di tahun 2017
Perkembangan teknologi dan
informasi tidak hanya mendorong
percepatan perkembangan dunia
bisnis, tetapi juga menghadirkan
sejumlah risiko-risiko baru yang
dinamis. Pada bagian ini, survey
berupaya untuk melihat ada tidaknya
pergeseran tren risiko di Indonesia
melalui persepsi responden terhadap
risiko terbesar yang dihadapi
perusahaan.
Dalam rangka melihat perubahan tren
risiko terbesar pada tahun ini, jenis
risiko yang dapat dipilih oleh
responden diambil dari sumber yang
sama dengan Survey Nasional
Manajemen Risiko 2016, yaitu
berdasarkan hasil riset risiko-risiko
terbesar tahun 2015 dari majalah
Audit & Risk oleh IIA (Institute of
Internal Audit) yang terdiri atas 13
jenis risiko.
Jika dibandingkan dengan survey
tahun lalu, komposisi risiko-risiko
terbesar yang dihadapi perusahaan
mengalami pergeseran tren.
Risiko reputasi
43%
Pada tahun 2016, risiko kerja sama Risiko kegagalan perencanaan SDM
dengan pihak ketiga merupakan 39%
risiko terbesar dengan 41,8% Ketidakpastian kebijakan pemerintah
responden memilih risiko tersebut, 37%
disusul risiko reputasi (40,8%) dan Risiko kerja sama dengan pihak ketiga
risiko perubahan arah perusahaan 36%
(40,3%). Risiko cyber / keamanan informasi
34%
Tahun ini, risiko reputasi menjadi Risiko perubahan arah perusahaan
yang paling banyak dipilih sebagai 33%
risiko terbesar yang dihadapi
Risiko hukum
perusahaan. Jumlah responden yang 30%
memilih “Kegagalan perencanaan
SDM” sebagai risiko terbesar juga Budaya perusahaan yang tidak kondusif
meningkat pesat, dengan kenaikan 23%
sebesar 12% dari tahun lalu. Ketidakstabilan politik
19%
Risiko lain yang menarik perhatian
Lainnya
adalah risiko budaya perusahaan
13%
yang mengalami peningkatan sebesar
6% dan risiko cyber/keamanan Perubahan iklim dan cuaca
informasi yang menanjak sebesar 10%
hampir 5%, sementara risiko hukum Risiko operasional
dan risiko perubahan arah 4%
perusahaan justru menurun Risiko persaingan usaha / bisnis
sebesar 7%.
4%
Risiko kredit
3%
SU RV E Y N A SI O N A L M A N A JE M E N RI SI KO 2 0 1 7 9
 Risiko Reputasi sebagai Risiko Terbesar 2017
Dipersepsikan sebagai risiko terbesar di
Perbandingan tiga besar risiko tahun ini oleh perusahaan-perusahaan di
tahun 2016 dan 2017 Indonesia, perhatian bisnis global terhadap
risiko reputasi telah menanjak tajam
selaras dengan bertambah lincahnya
pergerakan informasi melalui jejaring sosial
2016 sejak kurang lebih satu setengah dekade
lalu. Di dunia terinterkoneksi ini, hancurnya
Selain berpengaruh langsung pada
pendapatan dan nilai merk perusahaan,
risiko reputasi juga didorong oleh beberapa
aspek risiko bisnis yang perlu dikelola
secara aktif. Beberapa risiko yang dianggap
paling berkaitan dengan risiko reputasi
mencakup risiko etik dan integritas, risiko
keamanan, risiko produk dan jasa, serta

42% 41% 40%

reputasi suatu perusahaan atau merk hanya risiko kerja sama dengan pihak ketiga.
berjarak beberapa sentuhan di layar
Kerja sama Reputasi Perubahan telepon pintar. Menilai dampak dan kompleksitas
dengan pihak arah pengelolaannya, tidak mengherankan jika
ketiga perusahaan Survey yang dilakukan oleh Forbes risiko ini dinilai sebagai risiko terbesar
bersama Deloitte Touche Tohmatsu perusahaan.
Limited pada tahun 2013 bahkan telah
2017 menemukan risiko reputasi sebagai risiko
strategis paling penting dari 300 eksekutif
yang disurvey. Argumen ini juga didukung
43% 39% 37% oleh penelitian dari World Economics yang
menemukan bahwa rata-rata 25% nilai
Reputasi Kegagalan Ketidakpastian
perencanaan kebijakan
pasar suatu perusahaan secara langsung
SDM pemerintah berkaitan dengan reputasinya.

SU RV E Y N A SI O N A L M A N A JE M E N RI SI KO 2 0 1 7 10
Risiko Terbesar pada Setiap Sektor

Setiap sektor juga memiliki persepsi Sektor Pengolahan (Manufaktur)

berbeda-beda terhadap risiko terbesar tahun ini.
Risiko reputasi dinilai paling besar antara lain di
sektor Pertambangan dan Penggalian (67%),
Keuangan dan Asuransi (57%), Profesional Ilmiah
61%
Ketidakpastian
39%
Risiko kegagalan
dan Teknis (60%), dan Jasa Lainnya (57%).
Sedangkan risiko kegagalan perencanaan SDM kebijakan perencanaan
dipilih oleh 70% responden di sektor Pengadaan pemerintah SDM
Listrik, Gas, Uap/ Air Panas dan Udara Dingin,
44% responden di sektor Konstruksi, dan 62% di
sektor Pendidikan.
Sektor Pertanian, Kehutanan & Perikanan
Berikut risiko terbesar dari tiga sektor dengan
kontribusi PDB (Produk Domestik Bruto) terbesar
di tahun 2016. 50%
Perubahan
42% 42%
Risiko Risiko budaya
iklim dan hukum perusahaan yang
cuaca tidak kondusif

Sektor Perdagangan Besar & Eceran, Reparasi Mobil & Motor

67%
Risiko kerja sama
44% 44%
Risiko Risiko budaya
44%
Risiko
dengan pihak reputasi perusahaan yang perencanaan
ketiga tidak kondusif SDM

SU RV E Y N A SI O N A L M A N A JE M E N RI SI KO 2 0 1 7 11
Akuntabilitas dan
Kapabilitas Pemimpin
Risiko
Menilik kebutuhan atas kepemimpinan
yang kuat dalam menjalankan inisiatif
Manajemen Risiko, kapabilitas pemimpin
juga menjadi hal krusial yang perlu
diperhatikan. Untuk mendapatkan
proteksi risiko yang komprehensif,
Manajemen Risiko perlu dipimpin dari
puncak perusahaan yang memiliki
kapabilitas yang dibutuhkan.
Berdasarkan hal tersebut, komponen
ke-4 dan ke-5 survey ini berusaha
memetakan akuntabiltas tertinggi
Manajemen Risiko pada
perusahaan-perusahaan di Indonesia,
serta persepsi responden terhadap
kapabilitas yang dibutuhkan oleh pemilik
tanggung jawab tertinggi tersebut.
Tanggung Jawab Tertinggi dalam
Proses Manajemen Risiko
Dalam komponen ke-5 ini, survey
berusaha memetakan pihak yang
memegang tanggung jawab tertinggi
Manajemen Risiko pada
perusahaan-perusahaan di Indonesia
dengan meminta responden untuk
Komisaris
memilih satu dari pilihan 10%
tingkat manajerial: Komisaris,
Direktur
Direktur, Eksekutif Senior,
55%
Chief Risk Officer, Manajer
Senior atau setingkatnya, Eksekutif Senior
Kepala Divisi/Unit Bisnis atau 4%
setingkatnya, yang memiliki Chief Risk Officer
akuntabilitas manajemen risiko 8%
tertinggi di perusahaan.
Manajer Senior atau setingkatnya
Tidak jauh berbeda dari hasil 5%
survey tahun lalu, hasil survey Kepala Divisi atau setingkatnya
tahun ini juga menunjukkan 7%
bahwa akuntabilitas tertinggi Tidak Tahu
Manajemen Risiko dipegang 5%
oleh Direktur perusahaan
Lainnya
(55%).
6%
“ Direktur perusahaan
memegang tanggung jawab
tertinggi Manajemen
Risiko pada “
perusaahaan-perusahaan di
Indonesia.
SU RV E Y N A SI O N A L M A N A JE M E N RI SI KO 2 0 1 7 12
Kapabilitas Pemimpin Risiko
Sebagai pemegang tanggung jawab
tertinggi Manajemen Risiko, seseorang
perlu memiliki kapabilitas-kapabilitas
tertentu. Komponen ke-6 survey tahun
Analisis stratejik masih dinilai sebagai
keahlian yang paling penting untuk
dimiliki oleh penanggung jawab tertinggi Analisis strategis
Manajemen Risiko (70%), disusul oleh
70%
kemampuan mengelola perubahan
Kemampuan mengelola perubahan
(63%) dan kepemimpinan (61%).
63%

“
ini berusaha melihat kapabilitas apa saja
yang dinilai perlu dimiliki agar seorang
pemimpin risiko dapat menjalankan
tugasnya dengan baik.
Hasil survey tahun ini menunjukkan
bahwa komponen keahlian penanggung
jawab tertinggi risiko tidak mengalami
Kepemimpinan
Penanggung jawab tertinggi 61%
Manajemen Risiko dinilai perlu Komunikasi
memiliki kapabilitas dalam
melakukan analisis stratejik,
mengelola perubahan, dan
“ Kemampuan memecahkan masalah
58%

58%
memimpin.
perubahan signifikan dari tahun lalu. Fokus pada kepentingan seluruh stakeholder
52%
Pengelolaan sumber daya
43%
Perbandingan kapabilitas pemimpin Etika dan norma
39%
2016 2017
Kerja sama

73% 69% 68% 70% 63% 61%

38%
Result-oriented
Analisis Kemampuan Komunikasi Analisis Kemampuan Kepemimpinan 28%
strategis mengelola strategis mengelola
perubahan perubahan Service facilitation
23%
Lainnya
4%

SU RV E Y N A SI O N A L M A N A JE M E N RI SI KO 2 0 1 7 13
Manfaat dan Hambatan
Manajemen Risiko
Manfaat Manajemen Risiko bagi
perusahaan seringkali menjadi perdebatan
dalam perusahaan. Tanpa alat ukur
keberhasilan yang tepat, keuntungan dari
inisiatif Manajemen Risiko selalu menjadi
pro-kontra manajemen, terutama
mempertimbangkan usaha dan hambatan
yang perlu dilalui perusahaan untuk
menerapkan Manajemen Risiko yang
efisien dan efektif.
Menjawab permasalahan tersebut,
komponen ke-6 dan ke-7 survey ini
bertujuan melihat persepsi responden
terhadap manfaat dan hambatan terbesar
yang dihadapi perusahaan dalam
menerapkan Manajemen Risiko.
Manfaat Manajemen Risiko
Komponen ke-6 survey ini menggunakan
teori Balanced Scorecard yang dirumuskan
oleh Robert Kaplan dan David Norton
dalam Harvard Business Review, 1992.
Berdasarkan teori tersebut, kesuksesan
suatu perusahaan perlu dilihat dari empat
perspektif: finansial, pelanggan, internal
bisnis, dan pengembangan. Keempat
perspektif inilah yang dijadikan indikator
Peningkatan kualitas pelayanan
dalam mengukur persepsi
responden terhadap manfaat proses 68%
manajemen risiko dalam Kinerja keuangan secara keseluruhan
perusahaan. 67%
Efisiensi penggunaan sumber daya
Hasil survey menunjukkan bahwa 66%
manajemen risiko dinilai mampu
memberikan manfaat bagi keempat Peningkatan kinerja pekerja
perspektif dalam Balanced 62%
Scorecard. Hal ini dapat dilihat dari Peningkatan kepuasan konsumen
indikator keempat perspektif yang 55%
menempati empat manfaat utama,
Peningkatan efektivitas dan efisiensi rantai pasok
yaitu peningkatan kualitas
pelayanan (68%, perspektif 53%
pelanggan), kinerja keuangan secara Peningkatan pendapatan perusahaan
keseluruhan (67%, perspektif 48%
finansial), efisiensi penggunaan
Peningkatan kepuasan pekerja
sumber daya (66%, perspektif
internal bisnis), dan peningkatan 42%
kinerja pekerja (62%, perspektif
pengembangan).
“
Manajemen Risiko
dipersepsikan memiliki
manfaat 360˚ bagi
“
perusahaan.
SU RV E Y N A SI O N A L M A N A JE M E N RI SI KO 2 0 1 7 14
Manfaat Terbesar di Setiap Tingkat
Kematangan Sangat Lemah
Pengembangan 72%
Jika dilihat berdasarkan tingkat kematangan,
setiap tingkat kematangan memiliki
Internal Bisnis 61%
perspektif yang berbeda-beda mengenai Pelanggan 66%
manfaat Manajemen Risiko. Finansial 48%

Masing-masing tingkat kematangan

memiliki rata-rata tertinggi di perspektif Lemah
yang berbeda-beda. Perspektif Pengembangan 55%
pengembangan memiliki rata-rata tertinggi
sebesar 72% di perusahaan dengan tingkat Internal Bisnis 59%
kematangan manajemen risiko “Sangat Pelanggan 58%
Lemah”. Sedangkan perusahaan di tingkat Finansial 62%
kematangan manajemen risiko lemah dan
optimal memiliki rata-rata tertinggi di Menengah
perspektif finansial, yaitu sebesar 62% dan
Pengembangan 51%
73%.
Internal Bisnis 56%
Perusahaan di tingkat kematangan 67%
Pelanggan
“Menengah” memiliki rata-rata tertinggi
(67%) di perspektif pelanggan, sementara Finansial 52%
perusahaan di tingkat kematangan “Baik”
menilai perspektif internal bisnis sebagai Baik
perspektif yang menerima manfaat paling Pengembangan 48%
besar dari manajemen risiko dengan
rata-rata 64%. Internal Bisnis 64%
Pelanggan 60%
Finansial 59%

Optimal
Pengembangan 49%
Internal Bisnis 62%
Pelanggan 66%
Finansial 73%

SU RV E Y N A SI O N A L M A N A JE M E N RI SI KO 2 0 1 7 15
Hambatan Terbesar Implementasi
Manajemen Risiko

Didasarkan pada hambatan umum yang Perlu kepemimpinan dan komitmen

dikemukakan dalam laporan The Challenges
and Benefits of Implementing ERM dari Baxter
Bruce, komponen ini disusun untuk melihat
faktor-faktor yang dipersepsikan sebagai
hambatan terbesar bagi perusahaan di
Indonesia dalam mengimplementasikan
manajemen risiko.
Hasil survey menunjukkan bahwa mayoritas
responden (69%) melihat perlunya
kepemimpinan yang kuat dan komitmen dari
manajer senior sebagai hambatan terbesar,
diikuti dengan sulitnya mengintegrasikan ERM
ke dalam seluruh aspek perusahaan (62%).
Pengumpulan data, integrasi dengan operasi
bisnis, pelaporan, dan operasionalisasi
Manajemen Risiko justru tidak dinilai sebagai
hambatan bagi sebagian besar responden.
Dari sini dapat juga disimpulkan bahwa
walaupun Manajemen Risiko telah dilakukan
secara top-down seperti yang ditemukan dalam
komponen ke-4, kapabilitas kepemimpinan
masih menjadi hambatan bagi sebagian besar
perusahaan dalam mengelola risikonya.
yang kuat dari manajer senior
69%
Perlu usaha besar untuk menanamkan Manajemen Risiko
terintegrasi di seluruh aspek perusahaan
62%
Perlu komitmen tinggi dan mengonsumsi banyak waktu
59%
Sulit mengubah cara kerja dan/ atau budaya perusahaan
54%
Sulit mendapatkan data yang tepat untuk memahami risiko
28%
Sulit mengintegrasikan Manajemen Risiko
dengan operasi bisnis yang sedang berjalan
27%
Sulit melakukan pelaporan yang tepat waktu
untuk mendukung pengambilan keputusan
22%
Sulit melakukan operasional Manajemen Risiko
20%
Lainnya

“
3%

Hambatan tertinggi dalam

mengimplementasikan
Manajemen Risiko datang dari
“
kapabilitas pemimpin.

SU RV E Y N A SI O N A L M A N A JE M E N RI SI KO 2 0 1 7 16
Mengelola Manajemen Risiko dari
Puncak Perusahaan
Sesuai dengan kerangka kerja ISO 31000
yang dimulai dari Mandat dan Komitmen,
pengelolaan Manajemen Risiko perlu
dimulai dari puncak perusahaan. Selain
untuk memberikan arahan dan
keseimbangan pengelolaan risiko,
menanamkan budaya risiko yang kuat juga
menjadi pekerjaan rumah bagi para
pemimpin perusahaan.
Salah satu Working Paper dari konsultan
bisnis McKinsey juga menggarisbawahi
pentingnya peran manajer puncak dalam
mengintegrasikan ERM ke dalam
perusahaan. Kesenjangan pengelolaan
risiko di level manajerial dan operasional
memang memperlebar kerentanan
perusahaan terhadap risiko, tetapi
kesenjangan di puncak organisasi dapat
dipastikan akan membatasi efektivitas
aktivitas Manajemen Risiko secara drastis.
Untuk mengisi kesenjangan tersebut, ada
beberapa inisiatif yang dapat dijalankan
oleh para pemegang akuntabilitas
tertinggi Manajemen Risiko, terutama
dalam rangka menghalau hambatan
terbesar penerapan Manajemen Risiko di
tahun 2017 ini.
1. Menciptakan forum dialog risiko
bagi manajemen puncak
Perusahaan perlu membentuk forum
yang bertujuan untuk memfasilitasi
manajemen puncak perusahaan
untuk mendikusikan risiko secara
eksplisit. Diskusi dapat mencakup
evaluasi profil risiko keseluruhan
perusahaan, pengambilan
keputusan-keputusan utama yang
berkaitan dengan risiko,
permasalahan yang muncul dalam
proses operasionalisasi ERM, dan
sebagainya.
2. Menetapkan risk charter dan
dashboard untuk dewan
Di banyak perusahaan, komite audit
memiliki tanggung jawab mengawasi
proses manajemen risiko. Dengan
adanya risk charter yang membagi
tanggung jawab risk oversight ke
seluruh anggota dewan dan komite,
manajemen puncak juga dapat ikut
serta dalam sistem pengawasan
manajemen risiko. Untuk
meningkatkan efektivitas aktivitas
ini, dapat disusun sebuah dashboard
risiko yang membantu dewan
memetakan risiko-risiko yang kritikal
terhadap kinerja perusahaan agar
suatu aksi tindak lanjut dapat
dilakukan.
3. Menentukan selera risiko dan strategi
sebagai panduan pengambilan
keputusan
Dengan berbeda-bedanya kapasitas dan
kapabilitas perusahaan, selera dan
strategi risiko setiap perusahaan
menjadi sangat beragam. Di sinilah
fungsi puncak perusahaan memberikan
batasan dan kebijakan agar pengambilan
risiko di seluruh lini perusahaan
mendukung pencapaian tujuan
perusahaan secara optimal.
4. Melakukan analisis risiko terhadap
proses bisnis inti
Dalam rangka membantu manajemen
dalam pengambilan keputusan
berdasarkan pertimbangan risiko, perlu
dilakukan identifikasi terhap proses inti
atau keputusan yang membentuk profil
risiko perusahaan, disertai dengan
dukungan risiko yang tepat dari puncak
perusahaan.
SU RV E Y N A SI O N A L M A N A JE M E N RI SI KO 2 0 1 7 17
Hambatan di Setiap Tingkat
Kematangan
Walau memiliki distribusi yang serupa, dapat
dilihat bahwa ada perbedaan hambatan
terbesar bagi setiap perusahaan di
masing-masing tingkat kematangan
Manajemen Risiko.
Sebagian besar perusahaan yang telah
mencapai tingkat Manajemen Risiko
“Optimal” melihat proses integrasi ke
seluruh aspek perusahaan sebagai hambatan
terbesar. Sedangkan perusahaan di tingkat
kematangan Lemah, Menengah, dan Baik
menilai aspek kepemimpinan dan komitmen
dari manajer senior sebagai hambatan
terbesar. Perusahaan yang belum
mengimplementasikan Manajemen Risiko
dan memiliki tingkat kematangan Sangat
Lemah melihat budaya perusahaan sebagai
hambatan terbesar.
Belum/Tidak Ada Implementasi Manajemen Risiko
Perlu komitmen tinggi dan mengonsumsi banyak waktu
50%
Sulit mengintegrasikan Manajemen Risiko dengan operasi bisnis yang sedang berjalan
33%
Sulit mengubah cara kerja dan/atau budaya perusahaan
83%
Perlu kepemimpinan dan komitmen yang kuat dari manajer senior
50%
Sulit mendapatkan data yang tepat untuk memahami risiko
50%
Sulit melakukan pelaporan yang tepat waktu untuk mendukung pengambilan keputusan
67%
Sulit melakukan operasionalisasi Manajemen Risiko
50%
Perlu usaha besar untuk menanamkan Manajemen Risiko terintegrasi di seluruh aspek perusahaan
67%
Sangat Lemah
Perlu komitmen tinggi dan mengonsumsi banyak waktu
70%
Sulit mengintegrasikan Manajemen Risiko dengan operasi bisnis yang sedang berjalan
27%
Sulit mengubah cara kerja dan/atau budaya perusahaan
76%
Perlu kepemimpinan dan komitmen yang kuat dari manajer senior
50%
Sulit mendapatkan data yang tepat untuk memahami risiko
36%
Sulit melakukan pelaporan yang tepat waktu untuk mendukung pengambilan keputusan
27%
Sulit melakukan operasionalisasi Manajemen Risiko
42%
Perlu usaha besar untuk menanamkan Manajemen Risiko terintegrasi di seluruh aspek perusahaan
55%
SU RV E Y N A SI O N A L M A N A JE M E N RI SI KO 2 0 1 7 18
Tingkat Kematangan Manajemen Risiko

Lemah Menengah
Perlu komitmen tinggi dan mengonsumsi banyak waktu Perlu komitmen tinggi dan mengonsumsi banyak waktu
50% 52%
Sulit mengintegrasikan Manajemen Risiko dengan operasi bisnis yang sedang berjalan Sulit mengintegrasikan Manajemen Risiko dengan operasi bisnis yang sedang berjalan
33% 26%
Sulit mengubah cara kerja dan/atau budaya perusahaan Sulit mengubah cara kerja dan/atau budaya perusahaan
60% 48%
Perlu kepemimpinan dan komitmen yang kuat dari manajer senior Perlu kepemimpinan dan komitmen yang kuat dari manajer senior
69% 71%
Sulit mendapatkan data yang tepat untuk memahami risiko Sulit mendapatkan data yang tepat untuk memahami risiko
35% 23%
Sulit melakukan pelaporan yang tepat waktu untuk mendukung pengambilan keputusan Sulit melakukan pelaporan yang tepat waktu untuk mendukung pengambilan keputusan
19% 23%
Sulit melakukan operasionalisasi Manajemen Risiko Sulit melakukan operasionalisasi Manajemen Risiko
20% 11%
Perlu usaha besar untuk menanamkan Manajemen Risiko terintegrasi di seluruh aspek perusahaan Perlu usaha besar untuk menanamkan Manajemen Risiko terintegrasi di seluruh aspek perusahaan
56% 58%

Baik Optimal
Perlu komitmen tinggi dan mengonsumsi banyak waktu Perlu komitmen tinggi dan mengonsumsi banyak waktu
70% 53%
Sulit mengintegrasikan Manajemen Risiko dengan operasi bisnis yang sedang berjalan Sulit mengintegrasikan Manajemen Risiko dengan operasi bisnis yang sedang berjalan
23% 28%
Sulit mengubah cara kerja dan/atau budaya perusahaan Sulit mengubah cara kerja dan/atau budaya perusahaan
51% 40%
Perlu kepemimpinan dan komitmen yang kuat dari manajer senior Perlu kepemimpinan dan komitmen yang kuat dari manajer senior
77% 60%
Sulit mendapatkan data yang tepat untuk memahami risiko Sulit mendapatkan data yang tepat untuk memahami risiko
20% 26%
Sulit melakukan pelaporan yang tepat waktu untuk mendukung pengambilan keputusan Sulit melakukan pelaporan yang tepat waktu untuk mendukung pengambilan keputusan
19% 21%
Sulit melakukan operasionalisasi Manajemen Risiko Sulit melakukan operasionalisasi Manajemen Risiko
16% 13%
Perlu usaha besar untuk menanamkan Manajemen Risiko terintegrasi di seluruh aspek perusahaan Perlu usaha besar untuk menanamkan Manajemen Risiko terintegrasi di seluruh aspek perusahaan
65% 72%

SU RV E Y N A SI O N A L M A N A JE M E N RI SI KO 2 0 1 7 19
Hambatan di Setiap Sektor
Sektor Pengolahan (Manufaktur)
Walaupun memiliki persepsi terhadap

83% 44% 44%

hambatan yang berbeda-beda, mayoritas
sektor memilih perlunya komitmen dan
waktu, faktor kepemimpinan, dan integrasi Perlu kepemimpinan Implementasi Perlu usaha besar
ke aspek perusahaan sebagai hambatan dan komitmen Manajemen untuk mengintegrasikan
terbesar yang dihadapi perusahaan dalam yang kuat Risiko memerlukan Manajemen Risiko
mengimplementasikan Manajemen Risiko. komitmen yang tinggi ke seluruh aspek
dan mengonsumsi perusahaan
Berikut risiko terbesar dari tiga sektor banyak waktu
dengan kontribusi PDB (Produk Domestik
Bruto) terbesar di tahun 2016.

Sektor Pertanian, Kehutanan & Perikanan

85%
Perlu kepemimpinan
69%
Sulit mengubah cara
69%
Perlu usaha besar
dan komitmen kerja dan/atau untuk mengintegrasikan
yang kuat budaya perusahaan Manajemen Risiko ke
seluruh aspek perusahaan

Sektor Perdagangan Besar & Eceran, Reparasi Mobil & Motor

56%
Implementasi
56%
Sulit mengubah
44%
Perlu kepemimpinan
memerlukan cara kerja dan/atau dan komitmen
komitmen tinggi budaya perusahaan yang kuat
dan mengkonsumsi
banyak waktu

SU RV E Y N A SI O N A L M A N A JE M E N RI SI KO 2 0 1 7 20
Pembangunan Kapabilitas
Manajemen Risiko
Kapabilitas didefinisikan sebagai ukuran
kemampuan suatu entitas untuk mencapai
tujuannya. Dengan demikian, pembangunan
kapabilitas sesungguhnya tidak dapat
dipisahkan dari pencapaian suatu strategi.
Dalam realita, kegagalan perusahaan kerap
kali diasosiasikan dengan kesalahan
formulasi strategi tanpa melihat akurasi
implementasi. Padahal, kesenjangan antara
keduanya perlu menjadi titik berat perhatian
perusahaan.
Berdasarkan penelitian yang dilakukan
Economist tahun 2013, 61% responden
mengalami kesulitan menjembatani
kesenjangan antara strategi dan
implementasi. Menyikapi hal ini, laporan dari
Deloitte tahun 2015 menggarisbawahi
pentingnya pengembangan kapabilitas untuk
menjembatani kesenjangan tersebut.
Sejauh apa usaha perusahaan di Indonesia
dalam membangun kapabilitas untuk
menerapkan Manajemen Risiko?
Untuk menjawab pertanyaan tersebut,
komponen ke-8 dan ke-9 dari survey ini
berusaha menggali sejauh apa perusahaan di
Indonesia mengintegrasikan peningkatan
kapabilitas Manajemen Risiko ke dalam Pelatihan Manajemen
Tidak ada pelatihan mengenai
perusahaannya, serta jenis pelatihan apa yang Manajemen Risiko Risiko merupakan
bagian dari strategi
dinilai paling efektif untuk meningkatkan 14% pengembangan SDM
kapabilitas Manajemen Risiko.
13%
Integrasi Pelatihan Manajemen Risiko
Komponen survey ini ingin melihat sejauh apa 21%
perusahaan telah menjalankan pelatihan atau
program peningkatan kapabilitas Manajemen
Risiko. Model kematangan didasarkan pada
29%
Learning Organization Maturity Model yang
dikeluarkan oleh Bersin & Associates by
Deloitte pada tahun 2012. 23%
Hasil survey menunjukkan bahwa pelatihan Pelatihan Manajemen Risiko telah
Manajemen Risiko belum dilakukan secara menjadi bagian dari perusahaan yang
ditingkatkan secara berkelanjutan Pelatihan Manajemen Risiko
terstruktur oleh perusahaan-perusahaan di diberikan secara insidental,
Indonesia. Sebagian besar responden tidak terstruktur
menyebutkan bahwa bahwa pelatihan di bidang Pelatihan Manajemen Risiko
dijadwalkan sesuai dengan
ini dilakukan secara insidental (29%) atau kebutuhan
dijadwalkan sesuai dengan kebutuhan (23%).
Hanya 21% responden yang telah menjadikan
pelatihan Manajemen Risiko sebagai bagian dari
perusahaan dan 14% bahkan tidak memiliki
pelatihan Manajemen Risiko sama sekali.
SU RV E Y N A SI O N A L M A N A JE M E N RI SI KO 2 0 1 7 21
Pembangunan Kapabilitas dan Integrasi peningkatan kapabilitas di setiap tingkat kematangan Manajemen Risiko
Kematangan Manajemen Risiko Peningkatan kapabilitas Manajemen Risiko
Tingkat Tidak ada Pelatihan Pelatihan Pelatihan Manajemen Pelatihan Manajemen
Jika dilihat berdasarkan tingkat kematangan, dapat Kematangan pelatihan Manajemen Manajemen Risiko merupakan Risiko merupakan
dilihat adanya korelasi positif yang cukup kuat Manajemen Risiko bersifat Risiko telah bagian dari bagian dari
Risiko insidental terjadwal strategi SDM perusahaan
antara tingkat kematangan Manajemen Risiko
dengan tingkat integrasi pelatihan—ini berarti Belum 50% 0% 17% 33% 0%
semakin tinggi tingkat kematangan Manajemen
Sangat Lemah 64% 27% 3% 6% 0%
Risiko, semakin tinggi pula tingkat kematangan
Lemah 27% 56% 13% 4% 0%
pelatihannya.
Menengah 2% 35% 34% 12% 15%
Baik 1% 19% 36% 19% 26%
Pembangunan Kapabilitas dan Hambatan 60%
Optimal 0% 15% 11% 15%

Menilik pula dari hambatan yang dihadapi oleh

perusahaan, dapat terlihat adanya perbedaan
persepsi hambatan di setiap tingkat kematangan Hambatan implementasi Manajemen Risiko di tiap tingkat integrasi pelatihan
pelatihan. Hambatan dalam mengimplementasikan Manajemen Risiko
Peningkatan Sulit melakukan Perlu usaha
Sulit Perlu Sulit Sulit
Kapabilitas Sulit mengubah pelaporan besar untuk
Sebagian besar perusahaan yang tidak mengadakan Manajemen
Perlu komitmen
tinggi dan
mengintegrasikan
Manajemen Risiko cara kerja
kepemimpinan
dan komitmen
mendapatkan
data yang yang tepat melakukan
operasionalisasi
menanamkan
dan/atau budaya waktu untuk Manajemen
pelatihan Manajemen Risiko melihat budaya Risiko mengonsumsi
banyak waktu
dengan operasi
bisnis yang sedang perusahaan
yang kuat dari
manajer senior
tepat untuk
memahami mendukung Manajemen
Risiko
Risiko terintegrasi
pengambilan
perusahaan sebagai hambatan tertinggi (66%) berjalan risiko
keputusan
di seluruh aspek
perusahaan
dalam mengimplementasikan Manajemen Risiko.
Tidak adanya pelatihan 44% 27% 66% 56% 34% 29% 37% 49%
Sedangkan perusahaan yang memberikan Manajemen Risiko
pelatihan secara insidental, sesuai jadwal, dan
menjadikan pelatihan sebagai bagian strategi SDM Pelatihan Manajemen
62% 33% 62% 70% 32% 23% 24% 62%
Risiko bersifat insidental
melihat kepemimpinan & komitmen manajer
senior sebagai hambatan terbesar, disusul dengan
Pelatihan Manajemen
kebutuhan komitmen & waktu. 63% 25% 54% 76% 21% 21% 16% 58%
Risiko telah terjadwal

Perusahaan yang telah mengintegrasikan pelatihan Pelatihan Manajemen

Manajemen Risiko ke dalam perusahaan melihat Risiko merupakan bagian 62% 24% 46% 70% 35% 25% 19% 62%
proses integrasi Manajemen Risiko / ERM sebagai dari strategi SDM
hambatan terbesar (75%), diikuti dengan
kepemimpinan & komitmen (65%). Pelatihan Manajemen
60% 22% 38% 65% 23% 17% 10% 75%
Risiko merupakan bagian
dari perusahaan

SU RV E Y N A SI O N A L M A N A JE M E N RI SI KO 2 0 1 7 22
Preferensi Jenis Pelatihan

Setelah mengetahui tingkat kematangan

pembentukan kapabilitas Manajemen
Risiko, survey ini juga menilik jenis
pelatihan yang dianggap paling efektif untuk 58%
meningkatkan kapabilitas Manajemen
Risiko. Jenis pelatihan yang dapat dipilih
responden didasarkan pada publikasi 57%
Training Delivery Methods oleh Reference
48%
for Business.

Sebagian besar responden berpendapat 36%

bahwa simulasi dan/atau demonstrasi serta
pendekatan diskusi adalah dua metode
pelatihan yang paling efektif untuk
meningkatkan kapabilitas Manajemen 28%
Risiko, disusul oleh On-the-Job Training
(48%) dan pelatihan konvensional (36%).
Pendapat ini terdistribusi cukup merata di
seluruh tingkat kematangan.

Beberapa responden juga menyebutkan

jenis pelatihan lain seperti benchmark,
5%
workshop, dan bahkan sertifikasi.

Lainnya E-Learning Pendekatan On-the-job Pendekatan Simulasi

pelatihan Training (OJT) diskusi dan/atau
konvensional demonstrasi

SU RV E Y N A SI O N A L M A N A JE M E N RI SI KO 2 0 1 7 23
 Tidak ada pelatihan Manajemen Risiko
Jenis Pelatihan di Setiap Tingkat
Konvensional 44%
Kematangan
Diskusi 51%

E-learning 24%
Dengan distribusi yang cukup serupa, ada
39%
beberapa perbedaan preferensi jenis Simulasi/Demo

pelatihan di setiap tingkat kematangan. OJT 59%

Perusahaan yang tidak memiliki pelatihan
Manajemen Risiko mempersepsikan Pelatihan Manajemen Risiko bersifat insidental
On-the-Job Training sebagai jenis pelatihan Konvensional 38%
yang paling efektif untuk menginternalisasi Diskusi 62%
Manajemen Risiko. Sedangkan perusahaan di E-learning 29%
tingkat kematangan lebih tinggi ternyata
Simulasi/Demo 61%
memilih simulasi atau demonstrasi dan
OJT
pendekatan diskusi sebagai jenis pelatihan 48%

paling efektif.
Pelatihan Manajemen Risiko telah terjadwal
Sebaliknya, hanya sebagian kecil responden Konvensional 33%
yang melihat E-learning sebagai jenis Diskusi 59%
pelatihan yang efektif. E-learning 29%

Simulasi/Demo 70%

OJT 47%

Pelatihan Manajemen Risiko merupakan bagian dari Strategi SDM

Konvensional 35%
Diskusi 57%

E-learning 32%

Simulasi/Demo 59%

OJT 57%

Pelatihan Manajemen Risiko merupakan bagian dari perusahaan

Konvensional 33%
Diskusi 56%

E-learning 30%

Simulasi/Demo 56%

OJT 42%

SU RV E Y N A SI O N A L M A N A JE M E N RI SI KO 2 0 1 7 24
Simpulan
Berdasarkan survey atas 9 komponen yang
diajukan, kondisi Manajemen Risiko di
Indonesia pada tahun 2017 dapat
disimpulkan dalam beberapa poin berikut.
Sebagian besar perusahaan telah
menginternalisasi prinsip dan kerangka
kerja Manajemen Risiko.
Hasil survey atas tingkat kematangan
Manajemen Risiko tidak jauh berbeda dari
tahun 2016, sebagian besar perusahaan di
Indonesia telah menginternalisasi prinsip
dan kerangka kerja Manajemen Risiko.
Mayoritas perusahaan di Indonesia
menggunakan standar SNI ISO 31000.
Standar Manajemen Risiko yang
digunakan oleh perusahaan di Indonesia
tidak mengalami perubahan dari tahun
2016, dengan SNI ISO 31000 menjadi
standar yang paling luas digunakan oleh
perusahaan Indonesia. Survey juga
menemukan sektor yang memiliki regulasi
ketat mengenai Manajemen Risiko relatif
memiliki tingkat kematangan lebih tinggi.
Risiko reputasi menjadi ancaman terbesar
di tahun 2017.
Tren risiko-risiko yang dinilai sebagai
risiko terbesar di tahun 2017 mengalami
pergeseran dibandingkan dengan tahun
lalu. Risiko reputasi menjadi risiko
terbesar disusul dengan risiko kegagalan
perencanaan dan risiko ketidakpastian
kebijakan pemerintah.
Direktur memegang akuntabilitas
tertinggi Manajemen Risiko.
Tanpa perubahan signifikan dari tahun
lalu, direktur perusahaan masih menjadi
pemegang akuntabilitas tertinggi
Manajemen Risiko pada mayoritas
perusahaan di Indonesia.
Analisis strategis wajib dimiliki
pemegang akuntabilitas tertinggi
Manajemen Risiko.
Keahlian yang paling penting dimiliki
oleh penanggung jawab tertinggi
Manajemen Risiko dalam perusahaan
tidak mengalami perubahan signifikan
dari tahun 2016, yaitu keahlian analisis
strategis disusul dengan kemampuan
mengelola perubahan dan
kepemimpinan.
Manajemen Risiko memberikan manfaat
360˚ bagi perusahaan.
Manajemen Risiko dinilai mampu
memberikan manfaat bagi keempat
perspektif dalam Balanced Scorecard,
yaitu perspektif pelanggan, finansial,
internal bisnis dan pengembangan.
Kepemimpinan dan komitmen manajer senior
merupakan hambatan terbesar dalam
mengimplementasikan Manajemen Risiko.
Walaupun ada perbedaan persepsi hambatan
terbesar bagi setiap perusahaan di
masing-masing tingkat kematangan Manajemen
Risiko, mayoritas sektor memilih perlunya
komitmen dan waktu, faktor kepemimpinan, dan
integrasi ke aspek perusahaan sebagai hambatan
terbesar yang dihadapi dalam menerapkan
Manajemen Risiko di perusahaannya.
Pelatihan Manajemen Risiko belum terstruktur.
Pelatihan Manajemen Risiko belum dilakukan
secara terstruktur oleh perusahaan-perusahaan
di Indonesia. Sebagian besar perusahaan
mengadakan pelatihan secara insidental atau
hanya dijadwalkan sesuai dengan kebutuhan.
Semakin tinggi tingkat kematangan Manajemen
Risiko, semakin tinggi pula tingkat kematangan
pelatihannya.
Simulasi dan demonstrasi dinilai paling efektif
untuk meningkatkan kapabilitas Manajemen
Risiko.
Simulasi atau demonstrasi serta pendekatan
diskusi merupakan jenis pelatihan yang dinilai
paling efektif untuk meningkatkan kapabilitas
Manajemen Risiko.
SU RV E Y N A SI O N A L M A N A JE M E N RI SI KO 2 0 1 7 25
Lampiran
Tabel 1 Tingkat Kematangan Manajemen Risiko

Q1: Sejauh apa perusahaan Anda menerapkan Manajemen Risiko terintegrasi atau Enterprise Risk
Management (ERM)?

Jawaban %

Belum sama sekali. 2%

Manajemen Risiko dilakukan secara intuitif, tanpa ada upaya formalisasi. 11%
Manajemen Risiko sudah diatur secara informal, tetapi belum ada pelatihan maupun komunikasi
menyeluruh. 18%
Manajemen Risiko sudah distandardisasi, ada prinsip-prinsip tertulis, disertai pelatihan dasar. 23%
Telah terdapat sistem pengawasan terhadap implementasi Manajemen Risiko, prinsip-prinsip telah
dijalankan, dan terdapat perbaikan secara periodik. 29%
Manajemen Risiko dijalankan secara optimal, prinsip dan proses telah terintegrasi dalam proses bisnis. 16%
Lainnya. 0%
TOTAL 100%

SU RV E Y N A SI O N A L M A N A JE M E N RI SI KO 2 0 1 7
 Tabel 2 Persentase Tingkat Kematangan di Setiap Industri

Belum / Sangat
INDUSTRI Tidak Ada Lemah Menengah Baik Optimal
Lemah

Pertanian, Kehutanan, dan Perikanan 7% 7% 14% 14% 43% 14%

Pertambangan dan Penggalian 0% 0% 32% 21% 32% 16%
Industri Pengolahan 0% 0% 11% 32% 47% 11%
Pengadaan Listrik, Gas, Uap/Air Panas dan Udara Dingin 0% 0% 18% 27% 36% 18%
Konstruksi 0% 15% 5% 30% 30% 20%
Perdagangan Besar dan Eceran; Reparasi dan Perawatan Mobil dan Sepeda
10% 40% 20% 20% 10% 0%
Motor
Pengangkutan dan Pergudangan 0% 0% 27% 36% 18% 9%
Penyediaan Akomodasi dan Penyediaan Makan Minum 0% 0% 50% 50% 0% 0%
Informasi dan Komunikasi 44% 0% 0% 11% 33% 11%
Keuangan dan Asuransi 0% 5% 14% 18% 38% 25%
Real Estat 8% 8% 33% 42% 8% 0%
Profesional, Ilmiah, dan Teknis 0% 20% 20% 60% 0% 0%
Penyewaan dan Sewa Guna Usaha Tanpa Hak Opsi, Ketenagakerjaan, Agen
0% 0% 50% 0% 50% 0%
Perjalanan dan Penunjang Usaha Lainnya
Administrasi Pemerintahan, Pertahanan dan Jaminan Sosial Wajib 0% 33% 14% 14% 29% 10%
Pendidikan 9% 22% 39% 17% 4% 9%
Kesehatan Manusia dan Sosial 0% 27% 36% 18% 18% 0%
Jasa Lainnya 3% 13% 5% 33% 28% 20%

SU RV E Y N A SI O N A L M A N A JE M E N RI SI KO 2 0 1 7
 Tabel 3 Standar Manajemen Risiko Tabel 5 Risiko Terbesar

Q2: Framework Manajemen Risiko apa yang digunakan oleh Q4: Risiko terbesar apa yang dihadapi oleh perusahaan Anda
perusahaan Anda? saat ini? (pilih semua yang sesuai)
Jawaban % Jawaban %
SNI ISO 31000 62% Risiko reputasi 43%
COSO 19% Risiko kegagalan perencanaan SDM 39%
Lainnya 10% Ketidakpastian kebijakan pemerintah 37%
Tidak ada/Tidak tahu 7% Risiko kerja sama dengan pihak ketiga 36%
Kombinasi 2% Risiko cyber / keamanan informasi 34%
TOTAL 100% Risiko perubahan arah perusahaan 33%
Risiko hukum 30%
Budaya perusahaan yang tidak kondusif 23%
Tabel 4 Akuntabilitas Manajemen Risiko Ketidakstabilan politik 19%
Q3: Siapa yang memiliki tanggung jawab tertinggi dalam Lainnya 13%
proses Manajemen Risiko di perusahaan Anda? Perubahan iklim dan cuaca 10%
Jawaban % Risiko persaingan usaha / bisnis 4%
Komisaris 10% Risiko operasional 4%
Direktur 55% Risiko kredit 3%
Eksekutif Senior 4%
Chief Risk Officer 8%
Manager Senior atau setingkatnya 5%
Kepala Divisi atau setingkatnya 7%
Tidak tahu 5%
Lainnya (Mohon sebutkan) 6%
TOTAL 100%

SU RV E Y N A SI O N A L M A N A JE M E N RI SI KO 2 0 1 7
 Tabel 6 Risiko Terbesar Setiap Industri

RISIKO TERBESAR
Risiko Budaya Risiko
Risiko cyber/ Perubahan Risiko kerja Ketidakpastian
INDUSTRI perubahan Ketidakstabilan Risiko perusahaan kegagalan Risiko
keamanan iklim dan sama dengan kebijakan
arah politik hukum yang tidak perencanaan reputasi
informasi cuaca pihak ketiga pemerintah
perusahaan kondusif SDM
Pertanian, Kehutanan, dan
Perikanan
17% 33% 50% 8% 42% 8% 33% 42% 25% 0%
Pertambangan dan Penggalian 28% 17% 39% 28% 56% 61% 56% 17% 33% 67%
Industri Pengolahan 17% 33% 22% 6% 17% 33% 61% 22% 39% 28%
Pengadaan Listrik, Gas, Uap/Air
Panas dan Udara Dingin
30% 70% 20% 40% 40% 50% 40% 20% 70% 40%
Konstruksi 19% 38% 0% 25% 38% 44% 25% 19% 44% 19%
Perdagangan Besar dan Eceran;
Reparasi dan Perawatan Mobil 0% 22% 0% 11% 22% 67% 33% 44% 44% 44%
dan Sepeda Motor
Pengangkutan dan
Pergudangan 45% 82% 9% 36% 45% 55% 45% 55% 73% 64%
Penyediaan Akomodasi dan
Penyediaan Makan Minum
0% 100% 0% 0% 0% 0% 0% 100% 0% 0%
Informasi dan Komunikasi 78% 44% 0% 33% 44% 56% 67% 22% 44% 56%
Keuangan dan Asuransi 54% 35% 7% 23% 33% 37% 33% 24% 37% 57%
Real Estat 9% 27% 0% 36% 9% 55% 36% 9% 45% 36%
Profesional, Ilmiah, dan Teknis 60% 40% 20% 20% 40% 40% 60% 60% 40% 60%
Penyewaan & SGU Tanpa Hak
Opsi, Ketenagakerjaan, Agen
Perjalanan dan Penunjang
0% 50% 0% 50% 0% 50% 50% 50% 50% 50%
Usaha Lainnya
Adm. Pemerintahan, Pertahanan
dan Jaminan Sosial Wajib
63% 42% 0% 16% 42% 16% 53% 32% 53% 58%
Pendidikan 10% 19% 5% 10% 10% 19% 14% 10% 62% 24%
Kesehatan Manusia dan Sosial 40% 50% 10% 0% 40% 40% 30% 40% 40% 30%
Jasa Lainnya 38% 32% 6% 24% 32% 44% 47% 18% 35% 56%

SU RV E Y N A SI O N A L M A N A JE M E N RI SI KO 2 0 1 7
 Tabel 7 Kapabilitas Pemilik Akuntabilitas Tertinggi Manajemen Risiko

Q5: Keahlian apa yang menurut Anda penting untuk dimiliki oleh penanggung jawab tertinggi
Manajemen Risiko dalam perusahaan? (pilih semua yang sesuai)
Jawaban %
Analisis strategis 70%
Kemampuan mengelola perubahan 63%
Kepemimpinan 61%
Kemampuan memecahkan masalah 58%
Komunikasi 58%
Fokus pada kepentingan seluruh stakeholder 52%
Pengelolaan sumber daya 43%
Etika dan norma 39%
Kerja sama 38%
Result-oriented 29%
Service facilitation 23%
Lainnya 4%

Tabel 8 Persepsi Manfaat Manajemen Risiko

Q6: Apa saja yang menurut Anda menjadi manfaat dari adanya proses Manajemen
Risiko dalam perusahaan? (pilih semua yang sesuai)
Jawaban %
Peningkatan kualitas pelayanan 68%
Kinerja keuangan secara keseluruhan 67%
Efisiensi penggunaan sumber daya 66%
Peningkatan kinerja pekerja 62%
Peningkatan kepuasan konsumen 55%
Peningkatan efektivitas dan efisiensi rantai pasok (supply chain) 53%
Peningkatan pendapatan perusahaan 48%
Peningkatan kepuasan pekerja 42%

SU RV E Y N A SI O N A L M A N A JE M E N RI SI KO 2 0 1 7
 Tabel 9 Persepsi Manfaat Manajemen Risiko Setiap Tingkat Kematangan

TINGKAT KEMATANGAN MANAJEMEN RISIKO

PERSPEKTIF INDIKATOR
Sangat Lemah Lemah Menengah Baik Optimal
Kinerja pekerja 84% 56% 62% 62% 60%
Pengembangan
Kepuasan pekerja 59% 54% 40% 33% 38%
Efisiensi sumber daya 66% 63% 60% 72% 73%
Internal Bisnis Efektivitas & efisiensi
56% 54% 52% 56% 51%
rantai pasok
Kepuasan konsumen 63% 50% 57% 53% 64%
Pelanggan
Kualitas pelayanan 69% 65% 78% 67% 67%
Kinerja keuangan 59% 71% 68% 66% 78%
Finansial
Pendapatan perusahaan 38% 52% 35% 52% 69%

Tabel 10 Hambatan Implementasi Manajemen Risiko

Q7: Apa hambatan terbesar dalam mengimplementasikan Manajemen Risiko? (pilih semua yang sesuai)
Jawaban %
Perlu kepemimpinan yang kuat dan komitmen dari manajer senior 69%
Menanamkan Manajemen Risiko terintegrasi atau ERM ke dalam seluruh aspek perusahaan memerlukan usaha yang besar 62%
Implementasi Manajemen Risiko memerlukan komitmen tinggi dan mengonsumsi banyak waktu 59%
Sulit mengubah cara kerja dan/atau budaya perusahaan 54%
Sulit mendapatkan data yang tepat untuk memahami risiko 28%
Sulit mengintegrasikan Manajemen Risiko dengan operasi bisnis yang saat ini sedang berjalan 27%
Sulit melakukan pelaporan yang tepat waktu untuk mendukung pengambilan keputusan yang proaktif 22%
Sulit melakukan operasionalisasi Manajemen Risiko 20%
Lainnya 3%

SU RV E Y N A SI O N A L M A N A JE M E N RI SI KO 2 0 1 7
 Tabel 11 Hambatan Implementasi Manajemen Risiko Setiap Tingkat Kematangan Manajemen Risiko

HAMBATAN DALAM MENGIMPLEMENTASIKAN MANAJEMEN RISIKO

Sulit Sulit melakukan Perlu usaha besar
mengintegrasikan Perlu Sulit pelaporan yang untuk
TINGKAT Perlu komitmen Sulit mengubah Sulit melakukan
Manajemen kepemimpinan mendapatkan tepat waktu menanamkan
tinggi dan cara kerja operasionalisasi
KEMATANGAN Risiko dengan dan komitmen data yang tepat untuk Manajemen
mengonsumsi dan/atau budaya Manajemen
operasi bisnis yang kuat dari untuk memahami mendukung Risiko terintegrasi
banyak waktu perusahaan Risiko
yang sedang manajer senior risiko pengambilan di seluruh aspek
berjalan keputusan perusahaan

Belum / Tidak ada 50% 33% 83% 50% 50% 67% 50% 67%
Sangat Lemah 70% 27% 76% 58% 36% 27% 42% 55%
Lemah 50% 33% 60% 69% 35% 19% 29% 56%
Menengah 52% 26% 48% 71% 23% 23% 11% 58%
Baik 70% 23% 51% 77% 26% 19% 16% 65%
Optimal 53% 28% 40% 60% 26% 21% 13% 72%

SU RV E Y N A SI O N A L M A N A JE M E N RI SI KO 2 0 1 7
 Tabel 12 Hambatan Implementasi Manajemen Risiko Setiap Sektor

HAMBATAN DALAM MENGIMPLEMENTASIKAN MANAJEMEN RISIKO

Perlu usaha
Sulit Sulit melakukan
Sulit besar untuk
mengintegrasikan Sulit mengubah Perlu pelaporan yang
Perlu komitmen mendapatkan Sulit melakukan menanamkan
INDUSTRI Manajemen cara kerja kepemimpinan tepat waktu
tinggi dan data yang tepat operasionalisasi Manajemen
Risiko dengan dan/atau dan komitmen untuk
mengonsumsi untuk Manajemen Risiko
operasi bisnis budaya yang kuat dari mendukung
banyak waktu memahami Risiko terintegrasi di
yang sedang perusahaan manajer senior pengambilan
risiko seluruh aspek
berjalan keputusan
perusahaan

Pertanian, Kehutanan, dan

54% 15% 69% 85% 23% 15% 31% 69%
Perikanan

Pertambangan dan Penggalian 59% 24% 47% 76% 76% 24% 0% 65%

Industri Pengolahan 44% 39% 28% 83% 39% 33% 6% 44%

Pengadaan Listrik, Gas, Uap/Air
78% 22% 67% 67% 11% 33% 22% 78%
Panas dan Udara Dingin

Konstruksi 47% 18% 47% 41% 12% 18% 18% 59%

Perdagangan Besar dan Eceran;
Reparasi dan Perawatan Mobil 56% 0% 56% 44% 11% 11% 11% 33%
dan Sepeda Motor
Pengangkutan dan Pergudangan 50% 60% 70% 70% 70% 40% 30% 50%
Penyediaan Akomodasi dan
100% 50% 50% 0% 0% 0% 0% 0%
Penyediaan Makan Minum
Informasi dan Komunikasi 86% 43% 71% 86% 14% 29% 29% 100%
Aktivitas Keuangan dan Asuransi 62% 29% 51% 69% 23% 11% 20% 71%

Real Estat 50% 25% 33% 58% 0% 25% 17% 58%

Aktivitas Profesional, Ilmiah, dan
75% 25% 50% 75% 25% 25% 75% 75%
Teknis
Aktivitas Penyewaan dan Sewa
Guna Usaha Tanpa Hak Opsi,
Ketenagakerjaan, Agen 50% 0% 0% 50% 50% 0% 0% 50%
Perjalanan dan Penunjang Usaha
Lainnya
Administrasi Pemerintahan,
Pertahanan dan Jaminan Sosial 71% 18% 76% 88% 41% 29% 41% 71%
Wajib

Pendidikan 50% 28% 61% 56% 17% 33% 22% 33%

Aktivitas Kesehatan Manusia dan
73% 18% 73% 91% 36% 45% 27% 55%
Sosial

Aktivitas Jasa Lainnya 56% 31% 53% 63% 31% 28% 19% 59%

SU RV E Y N A SI O N A L M A N A JE M E N RI SI KO 2 0 1 7
 Tabel 13 Integrasi Peningkatan Kapabilitas Manajemen Risiko

Q8: Sejauh apa perusahaan Anda menjalankan peningkatan kapabilitas Manajemen Risiko
melalui program edukasi dan pelatihan?
Jawaban %
Tidak ada pelatihan mengenai Manajemen Risiko 14%
Pelatihan Manajemen Risiko diberikan secara insidental, tidak terstruktur 29%
Pelatihan Manajemen Risiko dijadwalkan sesuai dengan kebutuhan 23%
Pelatihan Manajemen Risiko merupakan bagian dari strategi pengembangan SDM 13%
Pelatihan Manajemen Risiko telah menjadi bagian dari perusahaan yang ditingkatkan secara berkelanjutan 21%
TOTAL 100%

Tabel 14 Integrasi Peningkatan Kapabilitas di Setiap Tingkat Kematangan

PENINGKATAN KAPABILITAS MANAJEMEN RISIKO

Pelatihan Pelatihan
Tidak ada Pelatihan Pelatihan Manajemen Manajemen
TINGKAT
pelatihan Manajemen Manajemen Risiko Risiko
KEMATANGAN
Manajemen Risiko bersifat Risiko telah merupakan merupakan
Risiko insidental terjadwal bagian dari bagian dari
strategi SDM Perusahaan
Belum / Tidak ada 50% 0% 17% 33% 0%
Sangat Lemah 64% 27% 3% 6% 0%
Lemah 27% 56% 13% 4% 0%
Menengah 3% 35% 34% 12% 15%
Baik 1% 19% 36% 19% 26%
Optimal 0% 15% 11% 15% 60%

SU RV E Y N A SI O N A L M A N A JE M E N RI SI KO 2 0 1 7
 Tabel 15 Hambatan Implementasi Manajemen Risiko di Setiap Integrasi Peningkatan Kapabilitas Manajemen Risiko

HAMBATAN DALAM MENGIMPLEMENTASIKAN MANAJEMEN RISIKO

Sulit Perlu usaha
Sulit
Sulit Sulit melakukan besar untuk
Perlu mengintegrasikan Perlu
PENINGKATAN mengubah mendapatkan pelaporan Sulit melakukan menanamkan
komitmen Manajemen kepemimpinan
KAPABILITAS cara kerja data yang yang tepat operasionalisasi Manajemen
tinggi dan Risiko dengan dan komitmen
MANAJEMEN RISIKO dan/atau tepat untuk waktu untuk Manajemen Risiko
mengonsumsi operasi bisnis yang kuat dari
budaya memahami mendukung Risiko terintegrasi di
banyak waktu yang sedang manajer senior
perusahaan risiko pengambilan seluruh aspek
berjalan
keputusan perusahaan

Tidak ada pelatihan

44% 27% 66% 56% 34% 29% 37% 49%
Manajemen Risiko
Pelatihan Manajemen
62% 33% 62% 70% 32% 23% 24% 62%
Risiko bersifat insidental
Pelatihan Manajemen
63% 25% 54% 76% 21% 21% 16% 58%
Risiko telah terjadwal
Pelatihan Manajemen
Risiko merupakan bagian 62% 24% 46% 70% 35% 24% 19% 62%
dari Strategi SDM
Pelatihan Manajemen
Risiko merupakan bagian 60% 22% 38% 65% 23% 17% 10% 75%
dari perusahaan

SU RV E Y N A SI O N A L M A N A JE M E N RI SI KO 2 0 1 7
 Tabel 16 Jenis Pelatihan Paling Efektif

Q9: Jenis pelatihan apa yang menurut Anda paling efektif

untuk meningkatkan kapabilitas Manajemen Risiko?
Jawaban %
Pendekatan pelatihan konvesional 36%
Pendekatan diskusi 57%
E-learning 28%
Simulasi dan/atau demonstrasi 58%
On-the-Job Training (OJT) 48%
Lainnya 5%

Tabel 17 Jenis Pelatihan Paling Efektif di Setiap Integrasi Peningkatan Kapabilitas Manajemen Risiko
JENIS PELATIHAN
INTEGRASI PENINGKATAN KAPABILITAS
MANAJEMEN RISIKO Konvesional Diskusi E-learning Simulasi/Demo OJT

Tidak ada pelatihan Manajemen Risiko 44% 51% 24% 39% 59%
Pelatihan Manajemen Risiko bersifat
38% 62% 29% 61% 48%
insidental
Pelatihan Manajemen Risiko telah
33% 59% 29% 70% 47%
terjadwal
Pelatihan Manajemen Risiko merupakan 35% 57% 32% 59% 57%
bagian dari Strategi SDM
Pelatihan Manajemen Risiko merupakan 33% 56% 30% 56% 42%
bagian dari perusahaan

SU RV E Y N A SI O N A L M A N A JE M E N RI SI KO 2 0 1 7
(c) 2017, CRMS Indonesia | PT Cipta Raya Mekar Sahitya
Seluruh hak cipta dan hak guna dokumen Survey Nasional Manajemen Risiko 2017 ini dimiliki oleh CRMS Indonesia.

HUBUNGI KAMI
info@crmsindonesia.org | www.crmsindonesia.org
@CRMSIndonesia @FaktaASEAN CRMS Indonesia