3..

Théories des relations humaines

1. Les fondements de l’école des

relations humaines
2. Approfondissement : le leadership

COPYRIGHT © tout droits réservés

Introduction
En réaction au taylorisme :

o réaction contre l’excès de division du travail

o réaction contre une possible rationalisation de la main

d’œuvre

Apparition de comportements nouveaux qui ne relèvent

pas seulement de l’organisation : conflits, manque
d’initiative,moral en baisse…

Dès 1920 M.P. Follett insiste sur les notions de conflit et de

pouvoir au sein des organisations. Elle considère le conflit
comme normal.

COPYRIGHT © tout droits réservés

1. Les fondements

E. Mayo (1880-1949) : le père fondateur du courant

Expériences menées entre 1924 et 1932 à la Western
Electric Compagny (USA) dans l’établissement Hawthorne
« Effet Hawthorne » :

Simple connaissance par un individu du fait qu’il est sujet
d’observation modifie son comportement

Intérêt porté aux ouvrières augmente leur productivité

Importance des relations interpersonnelles au sein d’un groupe

Mise en évidence de l’importance du leader et de son style

Existence de normes informelles et de leaders informels

COPYRIGHT © tout droits réservés

1
 1. Les fondements

• De Nombreuses critiques des expériences et

des conclusions :
– Problèmes de méthodologie : expériences peu
préparées, problème de double rôle des
observateurs... Certains adoptent des positions
révisionnistes « L’effet Hawthorne n’existe pas »!
– Principes qui restent très proches du «one best way»
• Mais l’école des relations humaines va fournir
de multiples prolongements car la dimension
sociale des organisations est mise en évidence.

COPYRIGHT © tout droits réservés

1. Les fondements

De très nombreux prolongements …

Styles de management Motivation

et dynamique des groupes
Conflit Ind./Org

Apprentissage et développement organisationnel

….Qui irriguent d’autres courants théoriques
(ex : école socio-technique,…)

COPYRIGHT © tout droits réservés

2. Approfondissement : le leadership

Qu’est-ce qu’un leader ?

C’est un individu qui exerce un pouvoir en
vue d’influencer la direction de l’activité du
groupe.

Le leadership est-il un art ?

Art d’amener des personnes à accomplir une
tâche volontairement (H.B. Karp 1981)

COPYRIGHT © tout droits réservés

2
 2. Approfondissement : le leadership

Les psychologues sociaux privilégient une vision

émergente du leader :
« Est considéré comme leader toute personne qui dans
le cadre des interactions d’un influence le plus les
autres »

Les chercheurs en management portent leur attention sur

l’efficacité des personnes en position d’autorité dans
l’entreprise et privilégient une conception structurelle :
« Est leader une personne investie d’une autorité
formelle. Le rôle du leader est essentiellement défini par
les exigences de la structure ».

(F. Allard-Poesi, 2006)

COPYRIGHT © tout droits réservés

2. Approfondissement : le leadership

Selon G. Pelletier (1998) il existe 4

Approches de leadership, (essentiellement
Américaines)
• L’approche basée sur les traits
personnels et traits de personnalité
• L’approche situationnelle
• L’approche transactionnelle
• L’approche transformationnelle

COPYRIGHT © tout droits réservés

1. L’approche basée sur les traits personnels

et traits de personnalité
• Approche basée sur les traits personnels :

– Idée que les leaders se distinguent par

certains traits personnels (les leaders
seraient des personnes d’exception)

– Met en valeur la dimension personnelle

des leaders qui « réussissent »:
intelligence, initiative, assurance
personnelle (charisme)

COPYRIGHT © tout droits réservés

3
 1. L’approche basée sur les traits
personnels et traits de personnalité

• Par exemple, en ce qui concerne les traits

personnels :
Kirkpatrick et Locke ont conclu que les
traits personnels des leaders diffèrent de
ceux des non-leaders à l’égard :

Du leur dynamisme

De leur volonté de diriger

De leur honnêteté et de leur intégrité

De la confiance qu’ils ont en eux

Des décisions qu’ils prennent

De la connaissance qu’ils ont de leur entreprise et de son
secteur d’activité.
COPYRIGHT © tout droits réservés

1. L’approche basée sur les traits

personnels et traits de personnalité

• L’approche basée sur traits de

personnalité :
« toute caractéristique ou dimension
persistante de la personnalité en fonction
de laquelle les individus peuvent être
classés ou évalués ».

COPYRIGHT © tout droits réservés

Les 5 éléments constitutifs de l’Intelligence Emotionnelle

au travail (Goleman 1998).

Définition Signes distinctifs

Conscience - Capacité de reconnaître et de - Confiance en soi
de soi comprendre vos états d’esprit, - Autoévaluation réaliste
émotions et vos besoins, ainsi que - Sens de l’humour
leurs effets sur les autres
Autonomie - Capacité de contrôler ou de canaliser - Loyauté et intégrité
les impulsions et les états d’esprit - Tolérance à l’ambiguïté
perturbateurs - Ouverture au
- Propension à réserver son jugement, changement
à réfléchir avant d’agir
Motivation -Passion du travail pour des raisons -Fort désir de réussite
qui vont bien au-delà des motifs -Optimisme même
financiers ou liés au statut devant l’échec
-Propension à poursuivre les objectifs - Engagement
visés avec énergie et persistance organisationnel

COPYRIGHT © tout droits réservés

4
 Les 5 éléments constitutifs de l’Intelligence Emotionnelle
au travail (Goleman 1998).

Définition Signes distinctifs

Empathie -Capacité de comprendre la fibre - Compétence particulière
émotionnelle des autres dans la formation et la
-Aptitude à traiter les gens selon réalisation des gens de talent
leurs réactions émotionnelles - Sensibilité interculturelle
- Service aux clients
Aptitudes - Maîtrise de la gestion des - Efficacité dans la gestion du
sociales relations et de la création de changement
réseaux -Pouvoir de persuasion
-Capacité à trouver un territoire -Compétences particulières
commun et à bâtir des rapports dans la formation et la
direction d’équipes

COPYRIGHT © tout droits réservés

1. L’approche basée sur les traits

personnels et traits de personnalité
Critiques importantes :

Des traits précis sont reliés à l’efficacité dans
certaines situations mais aucun trait n’est relié
systématiquement à l’efficacité dans
différentes situations

Un leader ne réussit pas seulement du fait de
ses caractéristiques personnelles ou de ses
traits de personnalité, il réussit parce que
dans une configuration donnée, ses
caractéristiques personnelles s’accordent aux
besoins.

COPYRIGHT © tout droits réservés

2. L’approche situationnelle
Certains types de leaders sont efficaces dans
certaines situations et pas dans d’autres

attitudes personnelles du dirigeant, celles des

subordonnés et types de situations sont prises en
compte

analyse des facteurs situationnels qui déterminent
quand un style particulier est plus approprié

selon cette approche, le style de management idéal

n’existe pas et il est possible de l’adapter aux
situations

COPYRIGHT © tout droits réservés

5
 2. L’approche situationnelle

• La structuration de l’activité et la considération

constituent deux dimensions du comportement
du leader le plus fréquemment évoqué (Ecole
d’Ohio – Stogdill & Koonz 1957) :
– Considération : comportement du leader indicateur
de la confiance mutuelle, de l’amitié, du soutien, du
respect et de la cordialité
– Structuration des activités : comportement du leader
consistant à organiser le travail, à définir les relations
ou les rôles, les canaux de communication et les
méthodes de travail.

COPYRIGHT © tout droits réservés

2. L’approche situationnelle

Quelques éléments de réflexion :

• Les leaders seulement « structurants »
rencontrent un nombre de griefs plus important
• Attention de ne pas sombrer dans l’inverse : le
style « club social ». Il ne faut alors pas perdre
de vue la réalisation des objectifs.
• Appui du leader doit être équilibré…Un bon
dosage des deux styles constitue en général la
bonne solution

COPYRIGHT © tout droits réservés

2. L’approche situationnelle
Dans la continuité de l’école d’Ohio
– (Blake et Mouton 1978) adoptent une grille managériale dans
laquelle ces deux attitudes majeures et complémentaires sont
utilisées :
• La tâche (production)
• Les relations (considération)
– Mise en évidence de 5 styles de management :
• L’anémique : s’investit peu (ni dans la tâche, ni dans les relations)
• Le social : s’intéresse à la dim. relationnelle
• L’autocrate : orienté sur la tâche
• L’intermédiaire : cherche un équilibre entre les deux orientations
• L’intégrateur : qui arrive à concilier les deux orientations = travail en
équipe

COPYRIGHT © tout droits réservés

6
 2. L’approche situationnelle
Dans la continuité de l’école d’Ohio

Hersey et Blanchard 1982 : analysent le degré de
maturité des subordonnés et le style du leader
(orientation sur la tâche, orientation sur la relation)
A ces paliers de maturité correspondent quatre styles
de management.

Le leader doit :

diagnostiquer le degré de maturité de son ou ses
collaborateur(s) et déterminer le style de management le plus
approprié

chercher à faire progresser, faire cheminer cette personne
(ou groupe) vers des stades élevés de maturité.

COPYRIGHT © tout droits réservés

Zone de maturité
Grande Faible

Elevé Peu d’autorité Beaucoup

et peu de d’autorité et
relations peu de
Compor-
interperson- relations
tement nelles interpersonnell
M3 M2 es
axé
sur Peu d’autorité Beaucoup
M4 M1
et beaucoup de d’autorité et
les relations beaucoup de
rela interperson- relations
nelles interperson-
tions nelles

Bas
Bas Elevé
Comportement axé sur la tâche

COPYRIGHT © tout droits réservés Hersey et Blanchard 1982

2. L’approche situationnelle

• La théorie de la catégorisation du leader

(Lord et Maher 1991) propose que les
membres d’un groupe classent dès les
premiers moments de leur rencontre les
autres participants en leaders ou non
leaders.
• Ils s’appuient sur leur théorie implicite du
leader (ensemble de postulats sur les liens
entre certains traits et attributs et la capacité au
leadership).
COPYRIGHT © tout droits réservés

7
 2. L’approche situationnelle
• Sera leader celui qui correspond le plus à cette théorie
implicite
• Dès la première rencontre, chaque participant
sélectionne certaines actions et caractéristiques des
autres : « il parle fort, il bafouille, il coupe la parole aux autres… »
• Bien que spécifiques à chaque individu ces théories
comprennent toujours des traits orientés sur la tâche (le
leader est actif, déterminé, en position d’autorité) et sur
la relation (le leader être ouvert aux autres, il écoute, il
fait confiance...)

COPYRIGHT © tout droits réservés

2. L’approche situationnelle

Leader-Members Exchange Theory (LMX) – Graen et

Scandura (1987) :
Les leaders varient leur style de management selon les
membres de leur groupe de travail

Les leaders divisent leurs subordonnés en deux

groupes :
- les agréés : ceux qui sont considérés comme faisant
partie du cercle des leaders
- les exclus : ce qui sont considérés comme ne faisant
pas partie du cercle des leaders

COPYRIGHT © tout droits réservés

2. L’approche situationnelle

La qualité des échanges Leaders/Membres

du groupe est relié positivement avec :
les attitudes du leader et celles des
membres de son cercle : les leaders sont
mieux disposés à l’égard des membres du
cercle avec qui ils ont des affinités sur le
plan des attitudes (famille, buts dans la
vie, stratégies de carrière…)
l’extraversion des membres du cercle

COPYRIGHT © tout droits réservés

8
 2. L’approche situationnelle

Les membres agréés par le leader

affichent un meilleur rendement que les
membres exclus

Donc :

Pour le leader : élargir le rang des agréés

Pour les subordonnés : insister sur les
similitudes plutôt que les différences
d’attitudes

COPYRIGHT © tout droits réservés

Les variables situationnelles qui influencent le

comportement du leader : Wallace et Szilagyi (1987)

Caractéristiques personnelles
Caractéristiques du groupe du leader :
-stade de développement -personnalité
-structure du groupe -besoins et motivation
-normes internes -expérience
-récompenses antérieures
Comportement des
Subordonnés :
-motivation
-productivité Comportement du leader
-satisfaction
-taux de roulement
-absentéisme
Caractéristiques des
Caractéristiques organisationnelles subordonnés :
-sources de pouvoir -personnalité
-règles et procédures -besoins et motivations
-professionnalisme -expériences passées
-temps -récompenses antérieures
COPYRIGHT © tout droits réservés

3.L’approche transactionnelle

• Selon Homans 1982

Approche très « politique »: mouvance du leader en
fonction des contextes et de la nature des relations
potentielles avec les subordonnés

Réciprocité dans les relations et chacun des acteurs
recherche les bénéfices

Influence acquise sur les autres se fait au prix d’une
acceptation de se laisser influencer par ces derniers

Situations de dépendance apparaissent

Théorie qui aborde la relation entre le cadre et ses
subordonnés sous le mode du contrat individuel et
bilatéral
COPYRIGHT © tout droits réservés

9
 3.L’approche transactionnelle
Selon Blau

Toute personne qui accepte un service d’une autre
personne accepte implicitement que cette dernière
prenne du pouvoir sur elle.

Les employés acquièrent du pouvoir sur leurs
dirigeants en leur rendant des services

L’exécution d’une tâche présentée sous la forme de «
service rendu » peut créer une situation de
dépendance.

COPYRIGHT © tout droits réservés

4.L’approche
transformationnelle
o Leadership transformateur :
Processus qui consiste à influencer les
principaux changements dans les
attitudes des membres de l’organisation
et à obtenir leur engagement à l’égard de
la mission, des objectifs et des stratégies
de l’organisation.
o Les leaders transformateurs proposent
des visions de l’avenir et amènent les
subordonnés à les réaliser.
COPYRIGHT © tout droits réservés

4.L’approche
transformationnelle
• Selon Bennis et al.1984
• Le leadership transformatif :
caractéristiques des dirigeants jugés
particulièrement efficaces dans les
situations de changement organisationnel
• Gestion de l’attention
• Gestion de la signification
• Gestion de la confiance
• Gestion de soi

COPYRIGHT © tout droits réservés

10
 4.L’approche transformationnelle

Bass (1985) propose 4 dimensions :

Ce que l’on peut dire au sujet de ces 4 facettes du leadership
transformatif :

• Le charisme : « je n’ai aucune hésitation à lui faire confiance pour

surmonter les obstacles, quels qu’ils soient »

• L’inspiration : « il propose une vision de ce que l’avenir nous

réserve »

• La considération : «il me traite comme une personne à part entière

plutôt que comme un simple membre du groupe »

• La stimulation intellectuelle : «il me propose de nouvelles façons

d’envisager les problèmes ».

COPYRIGHT © tout droits réservés

En guise de conclusion…
• Les études ne relèvent que d’infimes différences
mesurables dans les comportements des
gestionnaires féminins et masculins au travail
dans le rôle de leaders :
– Les femmes seraient plus compréhensives
– Elles obtiendraient de meilleurs résultats en termes
de patience, d’établissement de bonnes relations,
d’intérêt social et de communication.
– Les caractéristiques « féminines » (coopération et
sens de la communication) sont autant adaptées à la
gestion que les caractéristiques « masculines »
(esprit de concurrence).

COPYRIGHT © tout droits réservés

Bibliographie générale

• F. Allard-Poesi, Management d’équipe, 2ième

édition, Dunod, 2006
• G. Pelletier, Les formes du leadership,
Approches américaines, Sciences Humaines,
Hors série n°20, Mars/avril 1998
• G. Dessler, F.A. Starke, D.J. Cyr, La gestion des
organisations,Principes et tendances du XXIe
siècle, Erpi, 2004
• N. Coté, L. Bélanger, J. Jacques, La dimension
humaines des organisations, Gaëtan Morin
Editeur, 1994.
COPYRIGHT © tout droits réservés

11