Anda di halaman 1dari 12

Nama Mahasiswa : Rini Ramdhiani Muchtar

NIK : 17/421944/PEK/23521
Angkatan : Reguler 43
Mata Kuliah : Strategic Management
Dosen : Herris B. Simandjuntak, M.M., Dr.

CHAPTER 8 - CORPORATE STRATEGY DIVERSIFICATION AND MULTIPLE


BUSINESS COMPANY

Bab ini menjelaskan level lebih lanjut dalam hierarki pembuatan strategi, mulai dari
pembuatan strategi dalam satu perusahaan bisnis hingga pembuatan strategi dalam
perusahaan yang terdiversifikasi. Dalam perusahaan single bisnis, manajer harus membuat
rencana agar dapat berhasil bersaing hanya dalam satu lingkungan industri yaitu yang disebut
dengan strategi bisnis. Tetapi dalam perusahaan yang terdiversifikasi, tantangan pembuatan
strategi melibatkan penilaian berbagai macam lingkungan industri dan pengembangan
serangkaian strategi bisnis, satu untuk setiap arena industri di mana perusahaan yang
terdiversifikasi beroperasi. Dan eksekutif puncak di perusahaan yang terdiversifikasi harus
tetap melangkah lebih jauh dan menyusun strategi perusahaan untuk meningkatkan kinerja
keseluruhan jajaran bisnis perusahaan dan untuk membuat keseluruhan yang rasional dari
berbagai bisnis individual yang terdiversifikasi.

I. HAL YANG DIBUTUHKAN DALAM STRATEGI DIVERSIFIKASI


Tugas dalam Penyusunan strategi korporat perusahaan yang terletak di level eksekutif
tingkat atas yang melibatkan tiga aspek berbeda:
1. Memilih industri baru untuk masuk dan memutuskan bagaimana cara untuk masuk
ke industri tersebut.
2. Mengejar peluang untuk memanfaatkan hubungan rantai nilai lintas bisnis, di
mana ada kecocokan strategis dan dapat menjadi keunggulan kompetitif.
3. Meningkatkan kinerja gabungan koleksi perusahaan bisnis. Pilihan strategis untuk
meningkatkan keseluruhan perusahaan kinerja termasuk mengawasi dengan ketat
jajaran bisnis yang ada dan mengejar peluang yang terdapat oleh bisnis tersebut,
memperluas ruang lingkup diversifikasi dengan memasuki industri tambahan,
melakukan divestasi baik bisnis yang berkinerja buruk atau mereka yang tidak lagi
sesuai dengan rencana jangka panjang manajemen, dan melakukan restrukturisasi
secara luas seluruh perusahaan dengan melakukan divestasi beberapa bisnis.

II. KAPAN STRATEGI DIVERIFIKASI DIPERTIMBANGKAN


Selama perusahaan masih memiliki banyak peluang yang menguntungkan dan
bertumbuh dalam industri saat ini tidak ada urgensi untuk melakukan diversifikasi. Namun di
industri dan pasar yang sudah mature peluang pertumbuhan sering dibatasi ditunjukan oleh
demand yang cenderung menurun. Perubahan kondisi industri - teknologi baru, terobosan
yang dibuat dari barang subtitusi, preferensi pembeli yang cepat berubah, atau persaingan
yang semakin ketat, dapat mengganggu kemampuan perusahaan dalam menghasilkan
keuntungan dan laba yang berkelanjutan. Perusahaan bisa melakukan diversifikasi ke bisnis
yang berhubungan erat atau ke dalam bisnis yang sama sekali tidak berhubungan. Namun,
keputusan untuk melakukan diversifikasi harus dimulai dengan alasan yang kuat.

III. MEMBANGUN NILAI PEMEGANG SAHAM : JUSTIFIKASI UTAMA


DALAM MELAKUKAN DIVERSIFIKASI
Strategi diversifikasi "baik" harus menghasilkan peningkatan dalam nilai pemegang
saham jangka panjang. Tiga Tes Korporasi (Tests of Corporate Advantage) merupakan tes
yang dimana langkah diversifikasi perusahaan dapat memberikan tambahan nilai terhadap
pemegang saham. Tes – tes tersebut yang harus dipenuhi yaitu:
1. The industry attractiveness test.
Industri yang akan dimasuki melalui diversifikasi harus secara struktural attractive
(dalam hal five forces), memiliki persyaratan resources yang cocok dengan parent
company, dan menawarkan prospek yang baik untuk pertumbuhan, profitabilitas, dan
laba atas investasi.
2. The cost of entry test.
Biaya memasuki target industri tidak boleh begitu tinggi untuk melebihi potensi
profitabilitas yang baik. Prospek industri yang lebih menarik adalah untuk
pertumbuhan dan profitabilitas jangka panjang yang baik. Pemilik perusahaan yang
sukses dan berkembang biasanya menuntut harga yang mencerminkan prospek
keuntungan bisnis mereka, hal tersebut mudah menjadikan sebuah akuisisi dadal
dalam The cost of entry test.
3. The better-off test.
Diversifikasi ke bisnis baru harus menawarkan potensi antara bisnis perusahaan yang
ada dan bisnis baru untuk bekerja sama dengan lebih baik di bawah satu payung
perusahaan, efek yang dikenal sebagai sinergi. Diversifikasi tidak menghasilkan nilai
tambah jangka panjang bagi pemegang saham kecuali dapat menghasilkan efek 1 + 1
= 3, di mana kinerja bisnisnya lebih baik bersama sebagai bagian dari perusahaan
daripada yang bisa mereka lakukan apabila menjadi perusahaan independen.

IV. PENDEKATAN DIVERSIFIKASI TERHADAP LINI BISNIS


Masuk ke bisnis baru dapat mengambil salah satu dari tiga bentuk: akuisisi, startup
internal, atau usaha patungan. Pilihan yang terbaik tergantung pada sumber daya dan
kemampuan perusahaan, hambatan masuk industri, pentingnya kecepatan, dan biaya relatif.
 Diversifikasi dengan Akuisisi Bisnis yang Ada
Akuisisi adalah cara yang populer untuk melakukan diversifikasi ke industri
lain. Tidak hanya memberikan kecepatan dalam memperluas kegiatan operasi, namun
juga menawarkan cara yang efektif untuk memperoleh pengetahuan teknologi,
membangun hubungan pemasok, mencapai skala ekonomi, membangun kesadaran
merek, dan mengamankan distribusi yang memadai. Akuisisi juga biasa digunakan
untuk mengakses sumber daya dan kemampuan yang saling melengkapi dengan yang
diperoleh dan yang tidak dapat dikembangkan dengan mudah secara internal.
Premi akuisisi, atau premi kontrol, adalah jumlah yang ditawarkan oleh harga
yang melebihi nilai pasar sebelum akuisisi dari perusahaan target. Memperoleh bisnis
yang ada memang mengeluarkan biaya cukup mahal. Biaya untuk memperoleh bisnis
lain tidak hanya mencakup harga perolehan tetapi juga biaya melakukan due diligence
untuk memastikan nilai dari perusahaan lain, biaya negosiasi transaksi pembelian, dan
biaya integrasi bisnis ke dalam portofolio perusahaan yang terdiversifikasi.

 Memasuki Lini Bisnis Baru melalui Pengembangan Internal.


Diversifikasi melalui pengembangan internal melibatkan anak perusahaan dari awal.
Perkembangan internal menjadi semakin penting bagi perusahaan untuk melakukan
diversifikasi. Venturing perusahaan (atau pengembangan usaha baru) adalah proses
pengembangan bisnis baru sebagai hasil dari operasi bisnis yang didirikan
perusahaan. Hal ini juga disebut sebagai kewirausahaan korporat atau
intrapreneurship karena hal itu membutuhkan sifat yang menyerupai wirausaha dalam
perusahaan yang lebih besar.
Umumnya, pengembangan internal bisnis baru hanya memiliki daya tarik ketika :
1. Perusahaan induk sudah memiliki sebagian besar sumber daya dan kemampuan
yang dibutuhkan untuk menyatukan bisnis baru dan bersaing secara efektif;
2. Ada banyak waktu untuk meluncurkan bisnis;
3. Biaya masuk internal lebih rendah dari biaya masuk melalui akuisisi;
4. Penambahan kapasitas produksi baru tidak akan berdampak negatif pada pasokan;
5. Perusahaan incumbent cenderung lambat atau tidak efektif dalam menanggapi
upaya pendatang baru.

 Joint venture untuk Mencapai Diversifikasi


Memasuki bisnis baru melalui usaha joint venture dapat bermanfaat dalam tiga
kondisi :
1. Joint venture adalah wahana yang baik untuk mengejar peluang yang ada
apabila kondisi terlalu kompleks, tidak ekonomis, atau berisiko bagi satu
perusahaan untuk mengejar secara mandiri.
2. Joint venture masuk akal ketika peluang dalam industri baru membutuhkan
jangkauan yang lebih luas dalam segi kompetensi dan pengetahuan.
3. Perusahaan terkadang menggunakan joint venture untuk melakukan
diversifikasi sebuah industri memerlukan operasi di luar negeri.

 Memilih Mode Masuk.


Memilih cara terbaik untuk memasuki bisnis baru, baik melalui pengembangan
internal, akuisisi, atau usaha bersama, bergantung pada jawaban atas empat
pertanyaan:
1. Apakah perusahaan memiliki resources dan capabilities yang dibutuhkan melalui
pengembangan internal?
2. Apakah ada entry barrier dalam industri tersebut?
3. Apakah kecepatan merupakan faktor penting dalam peluang perusahaan untuk
sukses?
4. Manakah mode entri yang paling murah yang selaras dengan tujuan perusahaan?
 Pertanyaan tentang Sumber Daya dan Kemampuan Kritis.
Jika sebuah perusahaan memiliki semua sumber daya yang dibutuhkan untuk memulai
bisnis baru atau akan dapat dengan mudah membeli atau menyewakan sumber daya
yang kurang, mungkin cara terbaik adalah dengan melalui internal pengembangan.
Namun, jika sumber daya penting yang kurang tidak dapat dibeli dengan mudah atau
disewakan, perusahaan yang ingin memasuki bisnis baru harus mendapatkan sumber
daya yang kurang ini baik melalui akuisisi atau joint venture.
 Pertanyaan tentang entry barrier dalam industri.
Jika hambatan masuk rendah dan industry beisisi perusahaan kecil, perkembangan
internal mungkin merupakan mode entri yang disukai. Jika hambatan masuk tinggi,
perusahaan mungkin masih dapat masuk dengan mudah jika memiliki sumber daya
yang diperlukan dan kemampuan untuk mengatasi hambatan tinggi.
 Pertanyaan tentang Kecepatan.
Kecepatan adalah faktor penentu lain dalam memutuskan bagaimana untuk memasuki
memasuki bisnis baru. Akuisisi adalah mode entri yang disukai saat kecepatan adalah
esensi, seperti halnya dalam industri yang berubah dengan cepat di mana penggerak
cepat dapat mengamankan keuntungan posisi jangka panjang.
 Pertanyaan tentang Biaya Komparatif. Pertanyaan tentang moda mana entri yang
paling rendah adalah hal paling penting, mengingat kebutuhan akan diversifikasi
strategi untuk lulus The cost of entry test.

V. MEMILIH JENIS DIVERSIFIKASI : BISNIS BERHUBUNGAN ATAU TIDAK


BERHUBUNGAN
Ada dua pendekatan mendasar untuk diversifikasi — ke dalam bisnis terkait dan ke
dalam bisnis yang tidak terkait. Dasar pemikiran untuk diversifikasi terkait adalah
untuk memperoleh manfaat dari kecocokan strategis: Diversifikasi ke dalam bisnis
dengan kesamaan di antara rantai nilai masing-masing, dan kemudian manfaatkan
kecocokan strategis dengan berbagi atau mentransfer sumber daya dan kemampuan di
seluruh aktivitas rantai nilai yang cocok untuk mendapatkan keunggulan kompetitif.

VI. DIVERSIFIKASI KE DALAM BISNIS BERHUBUNGAN


Diversifikasi terkait memberikan fondasi yang lebih kuat untuk menciptakan nilai
pemegang saham daripada diversifikasi yang tidak terkait, karena sumber daya khusus dan
kemampuan yang dimanfaatkan dalam diversifikasi terkait cenderung menjadi aset kompetitif
yang lebih berharga daripada sumber daya umum dan kemampuan yang mendasari
diversifikasi yang tidak terkait, yang dalam banyak kasus relatif umum dan lebih mudah
untuk ditiru.
Strategi diversifikasi berhubungan adalah membangun perusahaan di sekitar bisnis di
mana ada strategic fit yang sesuai di seluruh kegiatan rantai nilai. Strategic fit muncul ketika
satu atau lebih kegiatan dapat menggantikan kegiatan rantai nilai dari bisnis yang berbeda
dikarenakan memiliki kemiripan sehingga mampu menangkap peluang dalam berbagi lintas
bisnis atau pengalihan sumber daya dan kemampuan. Contoh - contoh peluang tersebut
meliputi:
- Mentransfer keahlian khusus, pengetahuan teknologi, atau secara aset strategis
berharga yang kompetitif dari rantai nilai satu perusahaan ke rantai bisnis lainnya.
- Membagi biaya antara bisnis dengan menggabungkan aktivitas rantai nilai
berhubungan menjadi satu operasi.
- Memanfaatkan penggunaan umum nama merek terkenal
- Berbagi sumber daya lain (selain merek) yang mendukung nilai yang sesuai dengan
kegiatan rantai lintas bisnis.
- Terlibat dalam kolaborasi lintas bisnis dan berbagi pengetahuan untuk menciptakan
sumber daya dan kemampuan yang sangat kompetitif.
Diversifikasi terkait melibatkan berbagi atau mentransfer sumber daya dan kemampuan
khusus. Sumber daya dan kemampuan khusus memiliki aplikasi yang sangat spesifik dan
penggunaannya terbatas pada berbagai jenis industri dan bisnis yang terbatas, berbeda dengan
sumber daya dan kemampuan umum, yang dapat diterapkan secara luas dan dapat diterapkan
di berbagai jenis industri dan bisnis.

Mengidentifikasi Strategic fit Lintas Bisnis Dalam Rangkaian Rantai Nilai


Lintas bisnis strategic fit dapat berada dimana saja dalam rantai nilai, meliputi aktifitas R&D
dan teknologi, penyedia/supply rantai aktifitas dan hubungannya dengan penyedia produk,
manufaktur, penjualan dan pemasaran, atau aktifitas pelayanan pelanggan.
 Strategic Fit Dalam Penyedia/Supply Rantai Aktifitas.
 Strategic Fit dalam R&D dan Aktifitas Teknologi.
 Strategic Fit Dalam Aktifitas Penjualan dan Pemasaran.
 Strategic Fit Dalam Aktifitas Distribusi
 Strategic Fit Dalam Aktifitas Pelayanan Pelanggan.

Stratefic Fit, Economies of Scope, Dan Manfaat Persaingan


Diversifikasi menjadi suatu strategi yang menarik apabila kesempatan untuk merubah
strategic fit ‘cross-business’ menjadi suatu keuntungan persaingan terhadap bisnis yang tidak
melaksanakan hal yang sama. Semakin besar keterkaitan antara bisnis perusahaan yang
terdiversifikasi, semakin besar kesempatan perusahaan untuk mengkonversi strategic fit ke
dalam keunggulan kompetitif melalui:
1. Pengalihan keahlian atau pengetahuan,
2. Penggabungan aktifitas rantai nilai yang berhubungan untuk mencapai biaya yang
lebih rendah
3. ‘leveraging’ dari pemakaian dari nama brand yang sudah diakui
4. Berbagi sumber daya lainnya yang bernilai, dan
5. Penggunaan kolaborasi ‘cross-business’ dan berbagi pengetahuan untuk menciptakan
sumber daya baru dan kemampuan serta menggerakkan inovasi.

 Strategic fit dan ‘Economies of Scope.


Strategic fit dalam aktifitas rantai nilai dari suatu korporasi bisnis yang berbeda
membuka kesempatan untuk ‘economies of scope’, suatu konsep yang berbeda dari
ecomies of scales. Economies of scale adalah penghematan biaya yang mana
keuntungan diterima secara langsung dari operasi ukuran lebih besar,

 Strategic Fit Menuju Keunggulan Bersaing, Penambahan Keuntungan, dan


Keuntungan Pemegang Saham.
Diversifikasi ke bisnis terkait di mana manfaat strategis-fit yang kompetitif dapat
ditangkap menempatkan bisnis perusahaan dalam posisi untuk berkinerja lebih baik
secara keuangan sebagai bagian dari perusahaan daripada yang dapat mereka lakukan
sebagai perusahaan independen, sehingga memberikan jalan yang jelas untuk
meningkatkan nilai pemegang saham dan memuaskan tes yang lebih baik.
Mengkonversi potensi keuntungan kompetitif menjadi profitabilitas yang lebih besar
adalah apa yang menjadikan 1 + 1 = 3 dalam keuntungan pemegang saham, hasil
yang diperlukan untuk dalam upaya diversifikasi perusahaan.
Ada lima hal yang perlu diingat disini:
1. Menangkap manfaat strategic fit lintas bisnis melalui strategi diversifikasi
berhubungan membangun nilai pemegang saham.
2. Penangkapan manfaat fit-strategis lintas bisnis hanya mungkin melalui strategi
diversifikasi berhubungan.
3. Semakin besar keterkaitan antara bisnis perusahaan yang terdiversifikasi,
semakin besar kesempatan perusahaan untuk mengubah kecocokan strategis
menjadi keunggulan kompetitif.
4. Manfaat kecocokan strategis lintas bisnis berasal dari transfer atau pembagian
sumber daya dan kemampuan yang berharga secara kompetitif di antara bisnis-
bisnis, sumber daya dan kemampuan yang khusus untuk aplikasi tertentu dan
memiliki nilai hanya pada jenis industri dan bisnis tertentu.
6. Manfaat kecocokan strategis lintas bisnis tidak secara otomatis direalisasikan
ketika sebuah perusahaan melakukan diversifikasi ke bisnis berhubungan;
manfaatnya terwujud setelahnya manajemen telah berhasil melakukan tindakan
internal untuk menangkapnya.

VII. DIVERSIFIKASI KE DALAM BISNIS TIDAK BERHUBUNGAN


Strategi diversifikasi yang tidak terkait menyerahkan potensi keunggulan kompetitif
dari kecocokan strategis pada tingkat rantai nilai sebagai imbalan atas potensi yang dapat
direalisasikan dari pengasuhan anak perusahaan yang superior atau pembagian dan transfer
sumber daya dan kemampuan umum. Parent company yang luar biasa dapat menguntungkan
bisnisnya melalui:
1. Memberikan pengawasan tingkat tinggi dan menyediakan sumber daya perusahaan
lainnya,
2. Mengalokasikan sumber daya keuangan di seluruh portofolio bisnis,
3. Restrukturisasi akuisisi berkinerja buruk.

Membangun Nilai Pemegang Saham melalui Diversifikasi Tidak Berhubungan


Membangun nilai pemegang saham melalui diversifikasi yang tidak berhubungan, dan
menggunakan kemampuan parent company untuk meningkatkan bisnisnya (dan membuat
kombinasi lebih baik) melalui cara lain.
 Manfaat Induk Perusahaan. Salah satu yang cara penting yang paling banyak
disumbangkan oleh para induk perusahaan terhadap kesuksesan bisnis mereka adalah
dengan menawarkan pengawasan dan bimbingan tingkat tinggi. Corporate parenting
mengacu pada peran yang dimainkan oleh perusahaan yang terdiversifikasi dalam
membina bisnis komponennya melalui penyediaan keahlian manajemen puncak,
kontrol disiplin, sumber daya keuangan, dan jenis lain dari sumber daya umum dan
kemampuan seperti sistem perencanaan jangka panjang, keterampilan pengembangan
bisnis, pengembangan manajemen proses, dan sistem insentif. Kegiatan pengasuhan
para eksekutif perusahaan sering termasuk merekrut dan merekrut manajer yang
berbakat untuk menjalankan bisnis individu. Umbrela Brand adalah nama merek
perusahaan yang dapat diterapkan untuk berbagai macam jenis bisnis. Dengan
demikian, ini adalah jenis sumber daya umum yang dapat dimanfaatkan dalam
diversifikasi yang tidak terkait.
 Alokasi Silang Bisnis Sumber Daya Keuangan. Dengan merealokasikan arus kas
surplus dari beberapa bisnis untuk mendanai kebutuhan modal bisnis lain — pada
intinya, perusahaan berfungsi sebagai modal internal pasar — dimana induk
perusahaan juga dapat menciptakan nilai.
 Akuisisi dan Restrukturisasi Perusahaan Undervalue. Cara perusahaan induk
untuk menambah nilai bisnis yang tidak berhubungan adalah dengan mengakuisisi
perusahaan yang lebih kecil dengan harga murah dan kemudian merestrukturisasi
operasi mereka yang menghasilkan peningkatan dramatis dalam profitabilitas.
Restrukturisasi mengacu pada merombak dan menyederhanakan kegiatan bisnis —
menggabungkan pabrik dengan kapasitas berlebih, menjual aset yang kurang
dimanfaatkan, mengurangi pengeluaran yang tidak perlu, dan sebaliknya
meningkatkan produktivitas dan profitabilitas perusahaan.

Jalan Menuju Nilai yang Lebih Besar Bagi Pemegang Saham melalui Diversifikasi
Tidak Berhubungan
Eksekutif perusahaan harus melakukan tiga hal untuk dapat melalui tiga tes keuntungan
perusahaan:
- Diversifikasi ke dalam industri di mana bisnis dapat menghasilkan secara konsisten
baik pendapatan dan hasil investasi (untuk memenuhi uji industri-daya tarik).
- Negosiasikan harga akuisisi yang menguntungkan (untuk memenuhi The cost of entry
test).
- Lakukan pekerjaan induk perusahaan melalui pengawasan manajerial tingkat tinggi
dan berbagi sumber daya, alokasi sumber daya keuangan dan manajemen portofolio,
dan / atau restrukturisasi bisnis yang berkinerja buruk.

Kekurangan Diversifikasi Tidak Berhubungan


Strategi diversifikasi yang tidak berhubungan memiliki dua hal negatif penting yang
melemahkan :
 Persyaratan Manajerial Yang Besar. Mengelola satu set bisnis yang beroperasi
berbeda secara fundamental di industri yang berbeda secara fundamental pula, di
lingkungan yang kompetitif adalah proposisi yang menantang dan sangat sulit.
 Potensi Keuntungan Kompetitif Yang Terbatas. diversifikasi yang tidak
berhubungan hanya menawarkan potensi terbatas untuk bersaing denagn keuntungan
di luar apa yang dapat dihasilkan oleh masing-masing bisnis individual.

Alasan yang Salah untuk Pengejaran Diversifikasi yang Tidak Berhubungan


Kadang-kadang perusahaan mengejar diversifikasi yang tidak berhubungan atas alasan yang
salah yaitu:
 Pengurangan Risiko.
 Pertumbuhan.
 Stabilisasi.
 Motif Manajerial

VIII. KOMBINASI YANG BERGUBUNGAN DENGAN STRATEGI


DIVERSIFIKASI YANG TIDAK BERHUBUNGAN
Tidak ada yang dapat menghalangi perusahaan untuk melakukan diversifikasi ke
bisnis terkait dan tidak terkait. Ada banyak ruang bagi perusahaan untuk menyesuaikan
strategi diversifikasi mereka untuk memasukkan elemen-elemen dari diversifikasi terkait dan
tidak terkait, yang mungkin sesuai dengan profil aset kompetitif dan visi strategis mereka
sendiri. Strategi diversifikasi terkait yang tidak terkait memiliki daya tarik khusus bagi
perusahaan dengan campuran aset kompetitif yang berharga, yang mencakup spektrum dari
sumber daya dan kemampuan umum hingga khusus.
IX. EVALUASI STRATEGI PERUSAHAAN TERDIVERSIFIKASI
Analisis strategis perusahaan yang beraneka ragam didasarkan pada konsep dan
metode yang digunakan untuk perusahaan bisnis tunggal. Tetapi ada beberapa aspek
tambahan yang perlu dipertimbangkan dan beberapa alat analitik baru untuk dikuasai.
Prosedur untuk mengevaluasi plus dan minus dari strategi perusahaan yang terdiversifikasi
dan memutuskan tindakan apa yang harus diambil untuk meningkatkan kinerja perusahaan
melibatkan enam langkah:
1. Menilai daya tarik industri yang telah didiversifikasi perusahaan, baik secara
individu maupun sebagai kelompok.
2. Menilai kekuatan kompetitif unit-unit bisnis perusahaan dan menggambar matriks
sembilan sel untuk secara bersamaan menggambarkan daya tarik industri dan
kekuatan kompetitif unit bisnis.
3. Mengevaluasi tingkat kecocokan strategis lintas bisnis di sepanjang rantai nilai
berbagai unit bisnis perusahaan.
4. Memeriksa apakah sumber daya perusahaan sesuai dengan persyaratan bisnisnya
saat ini dalam satu line.
5. Peringkat prospek kinerja bisnis dari yang terbaik hingga terburuk dan tentukan
prioritas perusahaan induk dalam mengalokasikan sumber daya untuk berbagai
bisnisnya.
6. Merancang langkah strategis baru untuk meningkatkan kinerja perusahaan secara
keseluruhan.

Menganalisis seberapa baik strategi diversifikasi perusahaan terdiri dari proses enam langkah:
Langkah 1: Evaluasi daya tarik jangka panjang industri-industri di mana perusahaan telah
melakukan diversifikasi. Menentukan daya tarik industri melibatkan pengembangan daftar
langkah-langkah daya tarik industri, yang masing-masingnya mungkin memiliki bobot
kepentingan yang berbeda.
Langkah 2: Evaluasi kekuatan kompetitif relatif dari masing-masing unit bisnis perusahaan.
Tujuan penilaian kekuatan kompetitif dari masing-masing bisnis adalah untuk mendapatkan
pemahaman yang jelas tentang bisnis mana yang merupakan pesaing kuat dalam industri
mereka, yang merupakan pesaing lemah, dan apa alasan yang mendasari kekuatan atau
kelemahan mereka. Kesimpulan tentang daya tarik industri dapat disatukan dengan
kesimpulan tentang kekuatan kompetitif dengan menggambar matriks daya tarik industri-
kekuatan sembilan sel yang membantu mengidentifikasi prospek setiap bisnis dan tingkat
prioritas setiap bisnis harus diberikan dalam mengalokasikan sumber daya perusahaan. dan
modal investasi.
Langkah 3: Periksa nilai kompetitif dari fit strategis lintas bisnis. Sebuah bisnis lebih
menarik secara strategis ketika memiliki hubungan rantai nilai dengan unit bisnis lain yang
menawarkan potensi untuk (1) menggabungkan operasi untuk mewujudkan ekonomi lingkup,
(2) transfer teknologi, keterampilan, pengetahuan, atau kemampuan sumber daya lainnya dari
satu bisnis ke bisnis lainnya, (3) memanfaatkan penggunaan nama merek tepercaya atau
sumber daya lain yang meningkatkan diferensiasi, (4) berbagi sumber daya berharga lainnya
yang kompetitif di antara bisnis perusahaan, dan (5) membangun sumber daya baru dan
kemampuan kompetitif melalui kolaborasi lintas bisnis. Kesesuaian strategis bisnis silang
merupakan peluang yang signifikan untuk menghasilkan keunggulan kompetitif di luar apa
yang dapat dicapai oleh single bisnis sendiri.