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Tercer Semestre

Gestión del ciclo del proyecto


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Inicio y planeación en
Unidad 2 proyectos
Programa desarrollado
Gestión del ciclo del proyecto
U2 Inicio y planeación en proyectos

Contenido
2. Inicio y planeación en proyectos.......................................................................... 2
2.1 Requerimientos del proyecto ................................................................................... 2

2.1.1. Condiciones y capacidades de los entregables .............................................. 3

2.1.2. Adquisiciones, contratos, normas y especificaciones ..................................... 5

2.1.3. Análisis de necesidades, deseos y expectativas de los interesados............. 12

2.1.4 Verificación de requisitos .............................................................................. 15

2.2 Alcance del proyecto ............................................................................................. 19

2.2.1 Cómo el alcance será definido ...................................................................... 22

2.2.2 El método de trabajo a aplicar....................................................................... 23

2.2.3 La metodología del proyecto ......................................................................... 25

2.2.4 Los entregables del proyecto ........................................................................ 26

2.2.5 Criterios y factores de éxito ........................................................................... 27

2.3 Alcance del trabajo ............................................................................................... 29

2.3.1 Los componentes de un entregable .............................................................. 30

2.3.2 La Estructura y Diccionario de Desglose de Trabajo (EDT) ........................... 31

2.3.3 La línea base del alcance del proyecto ......................................................... 38

2.4 Determinación del alcance para un proyecto enfocado a Servicios de Salud ........ 39

2.4.1 Enunciado del alcance del proyecto .............................................................. 40

2.4.2 Objetivos del proyecto .................................................................................. 45

2.4.3 Requerimientos del proyecto......................................................................... 49

Cierre de la unidad ................................................................................................ 50


Fuentes de consulta .............................................................................................. 51

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U2 Inicio y planeación en proyectos

2. Inicio y planeación en proyectos


Todo proyecto tiene un inicio, es a partir de este momento que se puede considerar el
arranque del mismo, es por ello que en esta fase se considera que el proyecto ha sido
autorizado. El inicio de un proyecto es determinante en el sentido de que se define el
Alcance inicial, así mismo, es el momento preciso para identificar los requerimientos del
proyecto, los recursos, los interesados, entregables, establecer fechas de termino, etc.

Los objetivos y metas del proyecto se van definiendo en esta etapa conforme a las
necesidades de los interesados, de aquí se pueden desprender de cierta forma los
entregables que requerirá cada fase, para ir completando los objetivos que se
establezcan. El proceso de Inicio se puede concebir como un momento en el cual se
tienen un panorama general, una visión del proyecto y de lo que se requiere para llevarlo
a cabo.

La fase de Planeación va ligada en cierta manera a la fase de Inicio del proyecto, ya que
se alimenta de ella. Los elementos de la planeación requieren de refinamiento, ya que es
este momento donde se trazan las estrategias para llevar a cabo el proyecto, la
planeación es para el Director del proyecto, el equipo y para los interesados, como el
Norte a para los marineros para llegar a buen puerto. Será la guía del Gerente de
servicios de salud, para llevar a cabo un proyecto exitoso.

2.1 Requerimientos del proyecto


De acuerdo a la Guía del PMBOK (Zandhuuis, A y col. 2014) un requerimiento es “una
condición o capacidad que debe estar presente en un producto, servicio o resultado para
satisfacer un contrato u otra especificación formalmente impuesta”. Los requerimientos
también son conocidos como requisitos.
Es importante considerar que con base en la definición los requerimientos son todas
aquellas características observables que cualquier interesado desea que estén contenidas
en el proyecto. Dentro de estos requerimientos se pueden incluir: necesidades, deseos y
expectativas del patrocinador, cliente, usuarios, y demás interesados.

Los elementos que pueden establecerse como requerimientos pueden ser:

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Alguna capacidad necesaria para un cliente o usuario que soluciona un


problema o consigue un objetivo.

Considerar una capacidad que debe incluirse en un sistema para


satisfacer los objetivos de un proyecto.

Incluso una restricción impuesta por alguno de los interesados.

Los requerimientos en si tienen sus características: son únicos, verificables, claros,


viables (real y posible) y necesario. Si no cubren dichas características no es
recomendable considerarlos.

Un punto clave de tener bien definidos los requisitos es que estos definen las
características de los entregables, si no se recogen adecuadamente nuestros entregables
serán deficientes y por lo tanto el alcance no quedara adecuadamente definido.

Es por ello que a continuación se aborda el tema para conocer cuáles serían las
condiciones y capacidades de dichos entregables. Los requerimientos, como se vio en
este tema, tendrán que cumplir ciertas condiciones e incluso restricciones que definen en
realidad lo acordado y que cumplirá los objetivos del proyecto.

2.1.1. Condiciones y capacidades de los entregables


Como ya se había definido en la unidad 1 en el ciclo de vida de un proyecto “un
entregable es cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio, único y
verificable, que debe producirse para terminar un proceso, una fase o un proyecto”
(Project Management Institute, 2013)

De alguna forma podríamos decir que un entregable da la pauta de cómo alcanzar los
objetivos específicos de un proyecto, también define qué es lo que se debe entregar al
final del proyecto y así decir que un objetivo específico se alcanzó.

Los entregables están relacionados con el proyecto ¿cómo voy a realizar el proyecto?,
¿qué productos voy a entregar para alcanzar el objetivo?, es por ello que se debe definir
un número mínimo de entregables del conjunto de fases que conformaran el producto o
servicio una vez que se finalice el desarrollo del mismo, de los medios para medir el

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progreso y la calidad del servicio o producto y cuáles son los materiales necesarios para
la siguiente fase.

Por ejemplo, si el proyecto que se lleva a cabo fuera “La construcción de una Clínica”,
este se podría dividir en fases, por lo tanto, en cada fase deberá llevarse a cabo un
entregable, a continuación se muestra un ejemplo muy sencillo:

Figura 1. Fases de la construcción de una clínica

Como se puede observar en el ejemplo anterior, por cada fase existen una serie de
entregables que deben lograrse, de modo que, conforme se vayan cumpliendo los
entregables, se ira avanzando en el logro del objetivo final. Hay que recordar que cada
uno de estos entregables, tendrá una serie de condiciones que cumplir para llevarse a
cabo, así como una serie de capacidades que cumplir para que este sea aceptado y así
pasar a la siguiente fase.
Cuando se habla de las condiciones de los entregables hay que tener en cuenta a la hora
de definirlos, además de definir sus requisitos técnicos y funcionales, los entregables
también deben definirse en términos de: fechas de entrega y restricciones de costo.

Dentro de las capacidades de los entregables se debe tener claro, que el grado de
claridad y precisión con el que se definan puede variar, lógicamente, entre sectores y
disciplinas. Si se tienen proyectos estandarizados como podría ser: los cajeros
automáticos de los bancos, pueden definirse con un mayor grado de precisión tanto en lo
que se refiere a requisitos funcionales como técnicos.

La parte contraria a la de los cajeros muestra que los proyectos de investigación y


desarrollo, se llevan a cabo con técnicas más cercanas a las de un mecánico de bicicletas
que a las de un responsable de operaciones de una planta. En estos casos, puede ser
complicado definir los entregables de forma precisa. Aunque los requisitos funcionales
generales, puedan expresarse de forma sencilla (investigar virus que ataquen los huesos),

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será más difícil poner en claro los detalles técnicos de algo que no sabemos cómo se verá
y cómo funcionará.

2.1.2. Adquisiciones, contratos, normas y especificaciones


Para comprender mejor el tema, a continuación se muestran algunas definiciones con su
respectiva explicación, ya que son importantes para todo proyecto, pues son elementos
que le dan formalidad y una base legal en la parte administrativa, además de que
establecen criterios que deben considerarse al realizar el proyecto y no puede omitirse su
aplicación.

Adquisiciones
Para poder dar inicio a este tema es importante comenzar por la epistemología del
término “adquisición”. El diccionario de la Real Academia Española (RAE, 2016)
contempla tres usos para la palabra adquisición, un vocablo que proviene del término
latino adquisitĭo: la acción de conseguir una determinada cosa, la cosa en sí que se ha
adquirido y la persona cuyos servicios o intervención están ampliamente valorados.

La palabra “adquisición” es un término que regularmente se utiliza para decir que se ha


comprado algo: un producto, un servicio, un inmueble, entre otras cosas que son
susceptibles de comprar o adquirir.

Es común que el término “adquisición” se utilice como sinónimo de “compra”, sin


embargo, es más habitual la palabra “compra” que la de “adquisición”.

Una vez conceptualizado el término “adquisición”, es importante contextualizar un poco


más el término en función de bienes y servicios. La adquisición de bienes y servicios se
considera como un proceso, el cual abarca desde identificar las necesidades, selección
de modalidad de compra, preparación y acuerdo del contrato y todas las fases de la
administración del contrato hasta el final de los servicios contractuales o de la vida útil del
bien. Para una referencia más concreta, en la siguiente tabla se muestra información de
diferentes formas para adquirir bienes y servicios, en la gestión de proyectos es un punto
fundamental que se debe conocer.

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Tabla 1. Formas de adquirir bienes y servicios. (Instituto de Investigaciones Jurídicas de la UNAM, 2016)

Sector Público Sector Privado


Artículo 26. Las dependencias y entidades seleccionarán de entre
los procedimientos que a continuación se señalan, aquél que de
acuerdo con la naturaleza de la contratación asegure al Estado las Licitación
mejores condiciones disponibles en cuanto a precio, calidad, privada.
financiamiento, oportunidad y demás circunstancias pertinentes:
I. Licitación pública; Adquisición o
II. Invitación a cuando menos tres personas, o compra directa.
III. Adjudicación directa.

El Gerente de servicios de salud, debe poner énfasis en los criterios legales que conlleva
el llevar a cabo las adquisiciones para un proyecto, ya que la toma de decisiones en este
rubro y poder gestionar las adquisiciones de forma adecuada, encamina un proyecto al
éxito.

De acuerdo al PMBOK debe existir un plan de gestión de las adquisiciones, dicho plan se
puede actualizar para reflejar cambios a nivel de la estrategia, tales como modificaciones
en cuanto a la decisión de hacer o comprar, o en el o los tipos de contrato, motivados por
las respuestas a los riesgos.

Al realizar el proyecto, se recomienda que exista un plan donde se incluyan aquellos


procesos que sean necesarios para comprar o adquirir: productos, servicios o resultados
que en ocasiones es preciso obtener fuera del equipo del proyecto. Existen
organizaciones como bien se sabe, que se dediquen a comprar o vender los productos,
servicios o resultados de un proyecto, en cualquiera de los casos existe necesidad de
llevar a cabo adquisiciones. Además debe incluir los procesos de gestión del contrato y
de control de cambios requeridos para desarrollar y administrar contratos u órdenes de
compra emitidos por miembros autorizados del equipo del proyecto.

El Plan debe incluir el control de cualquier contrato que realizado por una organización
externa, que según el caso, es el comprador que esté obteniendo los beneficios por los
entregables del proyecto a la organización ejecutora que vendría siendo el vendedor. De
la misma manera, se tiene que llevar acabo la administración de las obligaciones
contractuales que haya hecho el equipo del proyecto.

A continuación se muestran todos los elementos a considerar para una gestión de las
adquisiciones, cabe mencionar que sólo es de carácter informativo, por lo que para esta
asignatura no requiere abordarse de forma exhaustiva:

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Figura 2. Elementos y descripción general de la gestión de las adquisiciones del Proyecto. (PMI,
2013)

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Otro elemento a considerar, y que en ocasiones está ligado a las adquisiciones son los
contratos, ya que como parte de una adquisición puede surgir la necesidad de contratar
servicio de personal externo a la institución, renta de equipo, maquinaria, etc. y para dar
cumplimiento cabal y legalidad a ello, se llevan a cabo contratos donde se especifican
elementos, que conforman responsabilidades, y obligaciones que sirven de apoyo y
protección a ambas partes. Es por ello, la importancia de que un Gerente de servicios de
salud, conozca acerca de los contratos, sus diferentes acepciones y aplicaciones, asi
como la base legal donde se apoyan.

Contratos
Para hablar de contratos es necesario considerar la información que se muestra en la
tabla siguiente, ya que en muchas ocasiones se llega a confundir el concepto, y si se
desea gestionar de forma correcta el ciclo de un proyecto, debemos tener identificados los
términos.

Tabla 2. Acepciones del contrato. (Instituto de Investigaciones Jurídicas de la UNAM, 2016)

Contrato
Artículo 1793.- “Los convenios que producen o transfieren las obligaciones y
derechos, toman el nombre de contratos.” (Código Civil Federal, s/f )

“Es el acuerdo entre dos individuos, uno de ellos llamado Vendedor y otro
Comprador, referente a la compra-venta de un bien y/o servicio, así como de todas
las condiciones de compra y pago especificadas.” (Del Río González & Del Río
Sánchez, 2010)

Ahora bien, en el ámbito de los proyectos hablar de contratos implica tener una visión
acerca de cuestiones legales, por tanto, a continuación se muestra la clasificación de los
contratos según el Derecho, la Contaduría y la Administración. Cabe hacer mención que
la clasificación llega a ser extensa, sin embargo, se han seleccionado algunos rubros que
puede ser de utilidad para el Gerente de servicios de salud:

Según el Derecho.
Traslativos de dominio
o Compraventa. Este contrato se lleva a cabo cuando una persona que es el
vendedor se obliga a transferir a otra persona denominada comprador, la
propiedad de una cosa o un derecho, y éste, a su vez, está obligado a
realizar el pago por un precio y en dinero, no en especie.
o Permuta. Hace referencia a que uno de los contratantes, que también se
les llama permutantes, se obliga a dar una cosa a cambio por otra.

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o Donación. Se lleva a cabo cuando una persona que se le denomina


donante, transfiere a otra, de nombre donatario, de forma gratuita, una
parte o la totalidad de los bienes que el desee..
Dan origen a obligaciones de hacer
o Prestación de servicios.- Es aquel en el cual se ofrece un servicio
doméstico, un servicio a precio alzado, el aprendizaje y el contrato de
servicios de tipo profesional.
o Obras a precio alzado. Es aquel en el que se utilizan los servicios de una
persona por todo el tiempo indispensable a la construcción de una obra y, a
cambio de sus servicios, se le paga una cantidad global.
Contenido vario
o Asociación. Es cuando varios individuos convienen en reunirse de manera
que no sea enteramente transitoria, para realizar un fin común, que no esté
prohibido por la ley y que no tenga carácter preponderantemente
económico.
o Sociedad. Es un contrato por el que los socios se obligan mutuamente a
combinar sus recursos y sus esfuerzos para la realización de un fin común,
de carácter preponderantemente económico, pero que no constituya una
especulación comercial.
Traslativos de uso
o Comodato. Contrato mediante el que los contratantes, denominado
también “comodante”, se obliga a conceder de forma gratuita el uso de una
cosa no fungible (que no se gaste), y el otro contrae la obligación, llamado
“comodatario” de reintegrarla individualmente.
o Arrendamiento. Contrato a través del que ambas partes se obligan de
manera recíproca, una llamada “arrendador” a conceder el uso o goce de
manera temporal de una cosa, y la otra, llamada “arrendatario” a pagar por
dicho uso o goce un precio concertado.
Según la Contaduría y la Administración.
Precio fijo. Es el más utilizado para adquirir un bien y/o servicio. El suministrador,
quien es la persona que otorga el servicio, se compromete a realizar el conjunto de
trabajos que integran el proyecto por un precio determinado. Debido al riesgo que
comporta ofertar por un precio cerrado, este tipo de contratos se utilizan solo
cuando el suministrador puede disponer de información suficiente para poder
estimar el coste del proyecto con la precisión adecuada y el menor riesgo posible y
así poder cotizar el trabajo ofertado. Hay varios tipos de contratos de precio fijo:
contratos de precio firme y fijo, de precio fijo con cláusulas de revisión de precios,
y precio fijo con incentivo.
Costo adicionable. Hace referencia al precio pactado por ambas partes, ya que
este puede variar durante la entrega del bien o, la prestación del servicio de que
se haga referencia.

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Convenio abierto. En este tipo de convenio queda establecido por cada bien o
servicio a un año u otro plazo, hasta quizá sin él, su nombre lo dice es de carácter
“abierto”
Convenio condicional. Este tipo de contrato debe estipular, ya sea para el
comprador o para el vendedor. Por ejemplo.asegurar la mercancía a cargo del
vendedor, hasta que sea recibida en las instalaciones de quien realizo la compra.
De precio objetivo. Combina ventajas asociadas a aquellos contratos de precio fijo,
como: son disciplina en los costes y necesidad de eficiencia en la gestión, con las
que correspondan a los de coste reembolsable, que se consideran como la
flexibilidad y la celeridad en el comienzo de los trabajos.
De precio unitario. Contratos denominados “listas de precios” en función del
volumen estimado. Este tipo de contrato considera tareas cotizadas por el
suministrador en función de su naturaleza y a la previsión del “volumen total” de
trabajo a realizar, y el cual es especificado por el cliente. Una vez que el trabajo se
lleva a cabo, al suministrador se le paga sólo por el trabajo efectivamente
realizado al precio unitario de tarea cotizado, independientemente de que el
volumen de trabajo real coincida o no con el previsto.
Llave en mano. Dicho contrato se contempla cuando el suministrador es
responsable del proyecto desde la fase inicial de diseño hasta la fase de puesta a
punto, con el compromiso de que entregue una unidad empresarial activa. En este
tipo de contrato el riesgo del cliente es reducido al máximo, ya que de esta forma
se asegura la operatividad de la instalación de la cual sea objeto el proyecto.

Normas y Especificaciones
El diccionario de la Real Academia Española RAE (2016) nos dice que la raíz etimológica
de la palabra “Norma” proviene del lat. norma 'escuadra'.

Der. Precepto
jurídico.
Regla que se debe
seguir o a que se
deben ajustar las
conductas, tareas,
actividades, etc.

Para el caso de la gestión de proyectos debemos entender entonces que una norma es
aquella en la cual se establece (por consenso y con la aprobación de un organismo

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reconocido), ciertas reglas y criterios para usos comunes y repetidos, en dicho documento
se establece aquellas condiciones mínimas que un producto o servicio debe cumplir para
que sea considerado de utilidad.
La importancia que tienen las normas es la siguiente:
Los productos elaborados conforme a normas son más aptos, más seguros,
de buena calidad y poseen información para guiar al consumidor. Aplica al
sector salud.

Las normas aseguran la compatibilidad de los productos y la disponibilidad


de repuestos que prolongan la vida útil del producto.

Las normas facilitan el comercio, colaboran en la regulación del mercado,


permiten la transferencia de tecnología y promueven el desarrollo
económico.

Las normas protegen la salud, seguridad y propiedad, de peligros, como el


fuego, las explosiones, los químicos, las radiaciones y la electricidad.
Aplicables al sector salud.

Las normas protegen el medioambiente. Aplicables al sector salud.

Las normas representan resultados probados de investigación tecnológica y


desarrollo. Aplicable al sector salud.

En el ámbito empresarial, las normas sobre materiales y componentes


facilitan los pedidos y aceleran las entregas.

Las normas nacionales alineadas a las internacionales facilitan el acceso a


los mercados de exportación.

Las normas permiten innovar, anticipar y mejorar productos. Observables en


el sector salud.

Las normas de sistemas de gestión ayudan a encontrar oportunidades de


mejora y reducir costos. Aplicable al sector salud.

Figura 3. Importancia de las normas (Instituto Argentino de Normalización y Certificación [IRAM] s.f.)

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Algunos de los enunciados anteriores nos mencionan que puede ser aplicables al área de
la Salu. Cuando se lleva a cabo un proyecto, las adquisiciones y contratos deben ser lo
suficientemente claros y mencionar las normas que rigen dicho contrato, de lo contrario se
podrían tener inconvenientes como por ejemplo no cumplir con ciertos requisitos técnicos
o especificaciones determinadas.

De esta forma en todo proyecto debe haber al realizarse un proyecto se debe realizar un
contrato y conocer las adquisiciones, normas y especificaciones para poder brindar un
servicio adecuado que satisfaga las necesidades del cliente. Por ello se recomienda
realizar un análisis de necesidades, deseo y expectativas y plasmar los resultados en el
contrato, esto con el fin de cumplir con los deseos y necesidades del o los interesados.

2.1.3. Análisis de necesidades, deseos y expectativas de los interesados

El Gerente de servicios de salud debe tener en consideración un elemento que puede ser
factor de éxito en un proyecto, el cual consiste en tener bien definido lo que el cliente
quiere. Realizar un análisis delas necesidades, deseos y expectativas del cliente confieren
al gerente la determinación de otorgar un producto o servicio de calidad una ventaja de
éxito.
Es importante tener en consideración que se tiene una ventaja competitiva en la
prestación de servicios, y esta se consigue en muchas ocasiones a partir de la capacidad
de las organizaciones e instituciones para satisfacer las necesidades de sus clientes,
siendo a su vez una situación que debe enfrentar la dificultad de la intangibilidad de los
servicios, que aunque no lo parezca, pero llegan a ser imperceptibles. Esta característica
hace que la calidad del servicio sea una función de la diferencia entre las expectativas de
los clientes.

Para lograrlo se realiza una búsqueda orientada al análisis de las expectativas, obtenidas
con base en los siguientes elementos: comunicación diaria, necesidades personales,
experiencias personales y comunicación externa. Si te remites a la siguiente imagen
podrás observar por qué en ocasiones por mucho que se contemplen las necesidades y
expectativas del cliente con respecto al producto o servicios que requiere, llega a tener
sus complicaciones y el proyecto no arroja lo que el cliente realmente necesitaba, son
muchos los cuestionamientos en este sentido y uno de ellos expresa que (el cliente no
sabe lo que quiere), aunque esto no siempre sea así, lo que sucede es que tal vez no
sabe expresar lo que necesita, por ello, es importante que en todo proyecto, el cliente
acompañe el proceso de desarrollo y que se analicen a profundidad sus necesidades y
expectativas para poder cubrir adecuadamente dichos requerimientos.

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Figura 4. Lo que el cliente necesita. Recuperado: http://goo.gl/WNHmYE

Tanto en los proyectos como en la vida cotidiana, las personas llegan a concebir una idea
fija de lo que satisface su necesidad o problema, aunque ello no siempre sea lo que
realmente se necesita, aun así siempre se debe tener en consideración hacer un análisis
de las necesidades y expectativas de los interesados, ya que de ello dependerá que
quede claro lo que se va a hacer. De otra manera, se puede estar trabajando en algo que
al final no cumpla con lo establecido en los requerimientos, es por ello, que muchos
proyectos no se completan o llevan a cabo. No obstante, como profesional, se tiene la
obligación de llevar a cabo un análisis detallado acerca de lo solicitado, sin que esto
afecte en tiempo, costo y alcance al proyecto.

Aunado a lo anterior es necesario tener bien identificado quiénes son los interesados en el
proyecto.

Los interesados pueden ser personas y/u organizaciones que tienen algún tipo
de interés (positivo o negativo) en el éxito del proyecto. La identificación y
búsqueda de los actores ayuda a definir, clarificar, conducir, cambiar y contribuir
al alcance y al éxito del proyecto.

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Es importante que en la fase de inicio los interesados estén perfectamente identificados,


así como identificar, administrar y determinar sus influencias y expectativas e incluso el
impacto que estos podrían tener en el éxito del proyecto.

Un interesado en el proyecto no sólo es el cliente, pueden coexistir interesados internos y


externos, en la siguiente figura se muestra un ejemplo de estos. La parte que refiere a que
un interesado puede tener algún tipo de interés positivo o negativo en el éxito del proyecto
se puede ejemplificar de la siguiente manera: supóngase la construcción de una clínica en
un área rural, los interesados pueden ser (gobierno estatal, federal, los habitantes de la
zona, incluso organizaciones sociales, etc), el gobierno tiene un interés positivo sobre el
proyecto, así como los habitantes de la zona, sin embargo, las organizaciones sociales
pueden no tener un interés positivo sobre el proyecto, ya que en ocasiones pelean por las
tierras, por el medio ambiente y otro tipo de intereses que pueden llegar afectar el éxito
del proyecto.

Figura 5. Ejemplo de interesados en el proyecto. Recuperado de: http://goo.gl/KcC2Wh

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Por esta razón es recomendable tener bien identificados a todos los interesados en el
proyecto a fin de considerar el posible impacto y repercusiones sobre el proyecto a
realizar, para identificar los riesgos y de ser necesario tomar precauciones. Así mismo un
punto importante a considerar son los requisitos del proyecto, de los cuales se habla rá a
continuación.

2.1.4 Verificación de requisitos

Al aborda el tema de verificación de requisitos es necesario que el Gerente de servicios


tenga claro, que desde el momento en que estos se detectan, se deben añadir criterios de
aceptación por cada requisito, con la intensión de establecer con exactitud lo que debe
cumplir el requisito. Si se hace referencia a la calidad de un producto o en su caso un
servicio, la acción pertinente es asegurarse de que cada uno de los requisitos
establecidos, cumplacon los criterios asignados. No hay que olvidar, que dichos criterios,
con regularidad son asignados por el cliente al solicitar un producto o servicio por el cual
se lleva a cabo algún proyecto, y por lo tanto definirán en un momento si el producto o
servicio tiene la capacidad de ser aprobado o de ser rechazado, hasta que se cumpla con
los criterios.

Entradas Salidas
•Documento de requisitos •Lista de Problemas
•Estándares o normas Verificación •Lista de Acciones
•Conocimiento de la organización

Según la universidad de Alcalá (Universidad de Alcalá, 2016), para dar pie a la


verificación de requisitos primero se debe contar con un Plan de Gestión de los Requisitos
en el cual se describe cómo se analizarán, documentarán y gestionarán los requisitos. Los
componentes del plan de gestión de los requisitos incluyen, entre otros:

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Cómo serán planificadas, monitoreadas y reportadas las actividades asociadas a los requisitos y
qué se informará sobre éstas;
Las actividades de gestión de la configuración, según: cómo se iniciarán los cambios del
producto, cómo se analizará el impacto, cómo será el monitoreo, seguimiento y reporte, así
como los niveles de autorización requeridos para aprobar dichos cambios;

El proceso para priorizar los requisitos;

Las métricas del producto que se utilizarán y el fundamento de su uso; y

La estructura de trazabilidad para reflejar qué atributos de los requisitos se plasmarán en la


matriz de trazabilidad.

La información de los requisitos debe ser recabada en una matriz de trazabilidad de


requisitos, dicha matriz debe contener por lo menos un numero identificador, la
descripción de los requisitos, las necesidad de negocio, oportunidades, metas, los
objetivos del proyecto, los entregables, entre otros elementos, a continuación puedes
observar un ejemplo:

Figura 6. Ejemplo de Matriz de Trazabilidad. Recuperada de: https://goo.gl/z40N6s

De esta manera se puede afirmar que “el éxito del proyecto depende directamente de la
participación activa de los interesados en el descubrimiento y la descomposición de las
necesidades en requisitos, y del cuidado que se tenga al determinar, documentar y
gestionar los requisitos del producto, servicio o resultado del proyecto. Los requisitos
incluyen condiciones o capacidades que el proyecto debe cumplir o que deben estar

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presentes en el producto, servicio o resultado para satisfacer un acuerdo u otra


especificación formalmente impuesta.” (PMI, 2013)

Muchas organizaciones clasifican los requisitos en diferentes formas, el PMBOK hace


referencia a algunas, que a continuación se mencionan:

Requisitos de negocio, que describen las necesidades de alto nivel de la organización en


su conjunto, tales como los problemas u oportunidades de negocio y las razones por las
que se ha emprendido un proyecto.

Requisitos de los interesados, que describen las necesidades de un interesado o grupo


de interesados.

Requisitos de las soluciones, que describen las prestaciones, funciones y características


del producto, servicio o resultado que cumplirán los requisitos de negocio y de los
interesados. Los requisitos de las soluciones se agrupan asimismo en requisitos
funcionales y no funcionales:
Los requisitos funcionales describen los comportamientos del producto. Entre los
ejemplos se incluyen procesos, datos e interacciones con el producto.

Los requisitos no funcionales complementan a los funcionales y describen las


condiciones ambientales y las cualidades necesarias para que el producto sea eficaz.
Entre los ejemplos se pueden citar: fiabilidad, seguridad, desempeño, nivel de servicio,
capacidad de soporte, retención/depuración, etc.
Los requisitos de transición describen capacidades temporales, tales como la conversión
de datos y los requisitos de capacitación, necesarias para pasar del estado actual “como
es” al estado futuro “como será”.

Requisitos del proyecto, que describen las acciones, los procesos u otras condiciones
que el proyecto debe cumplir.

Requisitos de calidad, que recogen las condiciones o criterios necesarios para validar la
finalización exitosa de un entregable del proyecto o el cumplimiento de otros requisitos
del proyecto.

Para tener un panorama más claro de cómo se puede observar dichos requisitos, se toma
como punto de referencia y en función de un marco legal para el área de la salud, el Plan
Nacional de Desarrollo vigente.

Objetivo 2.3. “Asegurar el acceso a los servicios de salud”.

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Estrategia: “Avanzar en la construcción de un Sistema Nacional de Salud Universal”, para


lo cual considera como una de sus líneas de acción “Garantizar el acceso y la calidad de
los servicios de salud a los mexicanos, con independencia de su condición social o
laboral”

Al leer uno de sus objetivos, damos cuenta de que para cumplir ese objetivo, el gobierno
lanza una convocatoria a todos los interesados en el área de la salud, con la finalidad de
realizar proyectos que puedan “mejorar la calidad en la atención médica”.

A modo de ejemplo y para una mayor referencia dando cuenta de los criterios y requisito
solicitados para llevar a cabo el proyecto, se puede verificar la convocatoria en la
siguiente liga:
http://www.calidad.salud.gob.mx/site/noticias/doc/convo_proyectos_mejora2016.pdf

Dicha convocatoria establece diversos requisitos y criterios, los cuales deben


considerarse de manera forzosa para quien vaya a realizar el proyecto. Estos criterios ya
están establecidos y son condiciones que formaran parte de los requerimientos del
proyecto, y por tanto, en el momento de realizar el proyecto, deberán ser verificados.

Así pues, debe hacerse la verificación de los requisitos de un proyecto, a continuación se


muestra un ejemplo que puede servir de referencia al momento de verificar los requisitos
del proyecto:

Tabla 3. Verificación de Requisitos del Proyecto

Observación
Funcionalidad (Se llena solo en caso de que
Puntos de Verificación
Si: Aplica el punto a verificar no aplique,
(Descripción de los ítems a evaluar)
N/A: No aplica se debe justificar la razón)

General

El requerimiento especificado cumpla con


las necesidades del cliente.

El requerimiento sea necesario para el


sistema y da valor al producto o servicio.

En el requerimiento sea probable y la


información coherente.

El requerimiento no tenga errores de


sintaxis y morfológicos.

El requerimiento este escrito en presente,


ya que de lo contrario se entendería que
es opcional.

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Se debe conformar que los interesados


en el negocio tengan el mismo
entendimiento acerca de los requisitos
especificados.

Es imperante recordar que cuando se han identificado los requerimientos, documentado y


verificado es necesarioproceder a realizar la revisión de los mismos, por lo que se debe
consultar la información recolectada con los usuarios finales.

En esta revisión deberán participar las personas encargadas del equipo de trabajo que
fueron designadas para llevar a cabo esta acción, así como los usuarios que se considere
pertinente para que apoyen el proceso. En la siguiente tabla se muestra un ejemplo de
cómo se podría registra la revisión, se retoma el cuadro del punto anterior, sólo cambia un
poco la estructura:

Tabla 4. Verificación de Requisitos del Proyecto

Observación
Funcionalidad (En caso de que no aplique,
Puntos de Verificación
Si: Aplica será necesario justificar el por
(Descripción de los ítems a evaluar)
N/A: No aplica qué)

Se cumplió con todos los requisitos. Si

Han quedado resueltas las diferencias


entre aquellos requisitos solicitados y los Si
que fueron definidos.

Los requisitos son claros en su definición


Si
y la organización podrá cumplir con ellos.

Se llevó a cabo el registro de los cambios. Si

Se cuenta con dicho registro. No

Hecha la verificación de los requisitos y confrontada con las especificaciones, se


procederá a informar a los interesados de las modificaciones que se hayan hecho, así
mismo se debe realizar un resumen con la información para la corrección de documentos
y firma de los interesados, una vez firmado se considera aprobado y se procede al cierre
de los requerimientos.

2.2 Alcance del proyecto

El término “Alcance” hace referencia a la suma de productos, servicios y resultados a ser


proporcionados como un proyecto, se refiere a todas las actividades que deben realizarse

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para culminar un proyecto. Por lo tanto, el Alcance del proyecto es el trabajo realizado
para entregar un producto, servicio o resultado con las funciones y características
especificadas. En ocasiones se considera que el término alcance del proyecto incluye el
alcance del producto o servicio.

Cuando se define el Alcance del proyecto, se requiere llevar a cabo un proceso que
consiste en el desarrollo de una descripción detallada del proyecto, así como del producto
o servicio. Detallar el alcance del proyecto es fundamental para su éxito, y se debe
elaborar tomando como base los entregables principales, los supuestos y aquellas
restricciones que se hayan determinado al inicio del proyecto.

Para determinar el alcance del proyecto es necesario ubicar los elementos del Acta de
constitución del proyecto, el cual es un documento en el que se proporciona una
descripción de alto nivel del proyecto y de las características con las que debe cumplir un
producto o servicio.

Acta de constitución

El Acta de Constitución del Proyecto es el proceso de elaboración del


documento que autoriza formalmente el inicio del proyecto. Este
documento describe el proyecto en términos de:
- Razón de ser
- Objetivos y criterios de éxito
- Riesgos
- Cronograma e hitos,
- Presupuesto
- Gobierno, incluyendo patrocinadores (niveles de autoridad)
- Interesados y
- Director del proyecto

El acta de Constitución del proyecto debe dar respuestas de alto nivel


a las preguntas: por qué, qué, cómo, quién, dónde y cuándo. Guía del
PMBOK (Zandhuuis, A y col. 2014)

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En este documento se incluyen los requisitos de aprobación del proyecto, en general


dicha acta servirá como base para el enunciado del alcance. Los elementos que debe
contener el acta son los siguientes (Ocaña, J., 2012):

Nombre del Proyecto

Propósito o justificación del proyecto

Objetivos medibles del proyecto y criterios de éxito relacionados

Descripción de alto nivel del proyecto o requsitos del proyecto

Riesgos de alto nivel

Resumen del cronograma de hitos

Resumen del presupuesto

Lista de interesados

Requisitos para la aprobación del proyecto (qué constituye el éxito, quién


lo decide, quién firma la aprobación)

Jefe o director del proyecto asignado, responsabilidad y nivel de autoridad

Nombre y nivel de autoridad del patrocinador o de quienes autorizan el


acta de constitución del proyecto

Firma y aprobación

Figura 7. Requisitos de aprobación del proyecto

Una vez que se analiza el acta de constitución del proyecto es importante utilizar un grupo
de herramientas y técnicas que apoyaran el análisis de la información, los cuales se
mencionan a continuación:

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Juicio de expertos: analizan la información


necesaria para la elaboración del enunciado del
proyecto, tienen conocimientos y capacitación
especializada.

Análisis del producto (se aplica a proyectos cuyo


entregable es un producto.)

Generación de alternativas: desarrolla opciones


potenciales a fin de identificar diferentes enfoques
para ejecutar y llevar a cabo el trabajo del
proyecto.

Talleres facilitados: contribuye a alcanzar un


entendimiento multidisciplinario y común de los
objetivos del proyecto y sus límites.

Figura 8. Estrategias que apoyan el análisis de la información

Ya se han visto los elementos principales del alcance del proyecto, así como las
herramientas y técnicas para analizar la información del proyecto, para este momento se
debe contar con el Acta del Proyecto, para que después el equipo encargado, comience a
definir el alcance del proyecto. A continuación se aborda el tema.

2.2.1 Cómo el alcance será definido

Para definir el alcance se debe realizar una subdivisión de proyecto en entregables más
pequeños y manejables tal que:

Permita asegurar costo, tiempo y recursos estimados.


Definir una línea de base para medir y controlar el desarrollo del proyecto.
Facilitar una clara asignación de responsabilidades.

Así mismo, será necesario realizar una descripción a detalle sobre el proyecto, producto o
servicio de que se trate. Este proceso tendrá un beneficio clave, el describir los límites del
producto, servicio o resultado a través de tener en específico cuáles de los requisitos del
proyecto que fueron recopilados con antelación, serán incluidos y cuáles estarán fuera del
alcance del proyecto.

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En la siguiente figura se muestran los elementos que se deben tomar en consideración


para la definición del alcance, tanto en las entradas como en las salidas, en ella también
sedescriben las herramientas y técnicas recomendadas y que servirán para llevar a cabo
su definición:

Figura 9. Diagrama de Definición del Alcance (PMI, 2013)

Es preciso hacer énfasis en cuales son los elementos que forman parte de la salida de
este proceso y que se observan en la figura, ya que de la buena recopilación de
elementos en la entrada y dependiendo de los resultados arrojados mediante las
herramientas y técnicas propuestas por el PMBOK, se obtendrán resultados para
conformar el Enunciado del alcance del proyecto, el cual se verá más adelante.

Ahora bien no todos los requisitos identificados en el proceso Recopilar Requisitos


se pueden incluir en dentro del proyecto, sólo se deben seleccionar aquellos
requisitos definitivos que se consideran necesarios para que se lleve a cabo el
proyecto. Estos requisitos provienen de la información recolectada en el proceso de
entrada llamado “documentación de requisitos”.

Una vez que se lleva a cabo dicha selección de requisitos, el Gerente de servicios en este
caso, junto con su equipo debe realizar una descripción detallada del proyecto y del
producto, servicio o resultado. Para ello requiere tener clara la necesidad de que el
Enunciado del alcance del proyecto sea lo más detallado posible, el cual se elabora a
partir de los entregables principales, los supuestos y las restricciones que se hayan
documentado en un principio.

Los riesgos, los supuestos y las restricciones existentes se analizan con detenimiento, con
la intención de verificar que estén completos y de ser necesario se actualicen o se
incorporen nuevos a la información con que se cuenta, según se requiera.

2.2.2 El método de trabajo a aplicar


Cuando se habla de el “método de trabajo a aplicar”, se está haciendo referencia a la
serie de pasos organizados que se requieren para llevar a cabo el proyecto, conforma
parte del ciclo de proyecto y es una forma de planear las acciones que se llevaran a cabo.

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Se recomienda implementar acciones organizadas las cuales se requerirán para realizar


cualquier proyecto enfocado al área de la salud y por ello, se hace la siguiente referencia
como método de trabajo:

1. El alcance del proyecto inicia con una idea y un borrador de


necesidades de forma que como se vayan incorporando mayores
precisiones sobre las características del proyecto.

2. Se comienzan con el análisis de la información contenida en el


acta de constitución del proyecto ya que en ella se proporciona la
descripción de alto nivel del producto, servicio o resultado del
proyecto, de modo que se puedan establecer requisitos detallados.

3. Considerar a la Empresa, Organización o Institución desde los


aspectos de: Factores ambientales y activos de los procesos de
la organización.

4. Se requiere de los últimos planes secundarios aprobados, ya


que estos contienen información que podría ser considerada dentro
del alcance.

5. También se requerirá de la información histórica contenida en


los activos de los procesos de la organización, y en cualquier otro
factor ambiental relevante de la empresa. Estos activos son los
planes, procesos, políticas, procedimientos y bases de
conocimiento que son específicos de la organización.

6. Los activos pueden incluir cronogramas completados, datos


sobre riesgos y datos del valor ganado. De la misma manera se
incluye en los activos una base de conocimientos como lecciones
aprendidas e información histórica.

Figura 10. Método de trabajo

. Cabe hacer mención que esta recomendación de pasos a seguir como parte de una
metodología sólo es eso “una recomendación”, muchas veces la experiencia en proyectos
pequeños sirve de referencia para futuros proyectos, si el Gerente de servicios considera

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realizar otra metodología distinta, sólo se hace mención de que esta debe apegarse lo
mejor posible a los procesos que hemos visto a lo largo de la asignatura y que enmarca la
guía del PMBOK, de esta manera se asegura un proyecto exitoso.

2.2.3 La metodología del proyecto

Todo Gerente de Servicios en Salud debe tener presente que el PMBOK no es una
metodología, sólo es una guía que contiene una importante y amplia base teórica y
práctica para poder desarrollar proyectos, y debida que es un estándar puede ser utilizada
en cualquier tipo de proyectos, por lo que puede ser aprovechada en el área de la salud.
Por ello, como se menciona en el punto anterior se debe considerar la necesidad de
establecer una metodología adecuada la cual se base en la guía PMBOK.

En toda actividad se requiere tener un conocimiento exacto de lo que se va a hacer, ya


que el trabajo cambia de proyecto a proyecto y de industria a industria. La PMBOK
establece sólo una guía general y el trabajo del Encargado del proyecto es definir con
precisión las entradas, salidas, así como los criterios de desempeño. Precisando, el
PMBOK casi no menciona estos puntos y cuando se llegan a mencionar sólo es como
conceptos teóricos.

El trabajo del Gerente de Servicios consistiría entonces en preguntarse: ¿Qué integrante


del equipo, tendrá que estar más atento a las señales de alerta y cuáles y cómo se
determinarán éstas?, ¿De qué manera se dispondrá de los recursos y si estos son bien
aprovechados? ¿Se cubrirán los objetivos conforme a lo solicitado por el cliente? ¿Habrá
que hacer alguna modificación al plan original? la metodología del proyecto debe priorizar
sobre puntos como los mencionados, con el fin de ser claros en el proceso, y que todo el
equipo e interesados estén en el mismo tenor.. Sobre todo porque el ‘impacto’ aplica a la
calidad, y a la Triple Restricción (alcance, tiempo y costo), además se debe hacer un
análisis sobre: ¿cuáles de puntos son relevantes y necesitan ser incluidos en la
metodología y cuáles se pueden dejar fuera sin mayores preocupaciones?.

Se requiere precisar sobre qué personas serán responsables de realizar cuáles tareas,
por medio de roles específicos, y estas personas serán responsables de lo asignado.
La metodología adquiere entonces una manera de definir muy precisa cuáles son los
roles, responsabilidades y niveles de autoridad.

Estos elementos no sólo se pueden determinar conociendo muy bien el alcance y el


tamaño del proyecto en el que se está involucrado, sino que además, debe contener
instrucciones precisas de las partes interesadas y los patrocinadores en caso de que
estos últimos existan.

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En cada caso, se recomienda desarrollar plantillas fáciles de utilizar por parte de los
usuarios que las requieran, así como la documentación que contenga los lineamientos y
políticas establecidas, para que así los procesos se implementen de manera consistente.

Basarse únicamente en los parámetros del PMBOK es adecuado, pero si se requiere de


una metodología. El trabajo que se defina apoyara al proceso de definición de los
entregables, aportara elementos ya definidos y que no sean ambiguos para cumplir los
objetivos del proyecto. A continuación se aborda el tema de entregables en un proyecto.

2.2.4 Los entregables del proyecto

Ya se ha definido que es un entregable por tanto en este punto se hará referencia a las
consideraciones de los mismos para definir el alcance del proyecto. Los entregables
deberán estar definidos desde un inicio, y por lo tanto, ser lo más específico posible para
su comprensión.

Un entregable en este sentido, puede ser un documento o un elemento físico, los cuales
se generan por las actividades del proyecto, a continuación se muestra una lista de
ejemplos de entregables:

Producto, que puede ser:


Un ítem (porción más pequeña de un proyecto)
Capacidad de prestar un Servicio
Estudio de mercado
Promoción
Publicidad
Campañas
Resultado, que incluye:
Resultados.
Un sistema integrado
Un proceso revisado
Una organización reestructurada
Pruebas
Personal entrenado o capacitado
Resultados clínicos
Prototipos
Documentos.
Políticas
Planes, Plan de mejora
Estudios
Procedimientos
Especificaciones

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Reportes
Manuales (manual de la organización, manual técnico, manual de
funciones)
Planos

2.2.5 Criterios y factores de éxito

Se sabe que los proyectos son temporales, por lo tanto, el éxito del proyecto debe
medirse de manera que el proyecto se complete dentro de los límitesque enmarca la
Triple Restricción (alcance, tiempo, costo) además de la calidad, recursos y riesgo, tal y
como fue aprobado por los directores del proyecto conjuntamente con la dirección
general. El éxito del proyecto debe hacer referencia a las últimas líneas base aprobadas
por los interesados autorizados, aunque no es el único elemento a considerar, es decir,
antes de tener una línea base ¿Cuáles son los elementos que se definieron para
determinar que el proyecto sería exitoso?

William R. Duncan en su artículo “Defining and Measuring Project Success” sugiere como
definir y medir el éxito. William señala que la mayoría de la gente tiene una apreciación
intuitiva de qué es el éxito, pero definirlo y medirlo es un poco más difícil. Lo anterior lleva
a este razonamiento: Con el fin de medir el éxito, primero tenemos que definirlo. (R.
Duncan, 2004)

La cuestión es, ¿cómo definirlo? Entre 1960 y 1970 sólo se limitaba a los costos de
reuniones, controlar el cronograma, y obtener los objetivos que se habían establecido en
el alcance, y se llegaba a realizar los siguientes cuestionamientos ¿el proyecto se terminó
dentro del presupuesto, en el tiempo establecido, y de conforme a las especificaciones?
Más tarde, se tomó en consideración la calidad y la satisfacción de los interesados, sólo
que de manera aislada, ya que no se incluían dentro del alcance.

El tema común en todos los casos fue que el éxito del proyecto se definió de manera que
se pudiera medir el día en que el proyecto terminaba. Pero ¿qué ocurrió con la Casa de la
Ópera de Sídney? Construirla costó dieciséis veces más y requirió cuatro veces más
tiempo, comparado con las estimaciones originales. Un desastre de gestión de proyectos
dio como resultado un símbolo cívico perdurable e inspirador. ¿Realmente fracasó este
proyecto? (Duncan, 2004)

El éxito del proyecto requiere una combinación de éxito del producto o servicio y el éxito
de la gestión de proyectos:
¿Fue un éxito el producto (o servicio, resultado o resultados) del proyecto?
¿Fue bien administrado el proyecto?

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La respuesta puede estar dada con una simple lista de cotejo, donde el resultado es un sí
o no. William sugiere cambiar la pregunta, por ¿Qué tan exitoso fue el proyecto?

Se debe tener presente que diferentes interesados consideran distintas medidas de éxito,
lo que tal vez es para unos, no lo es para otros. El funcionario en el área de la salud y
seguridad no quiere lesiones. El gerente del área demanufactura quiere un producto que
sea fácil de construir. El equipo encargado de hacer cumplir la norma ISO 9000 considera
éxito que la documentación requerida esté completa. El vicepresidente de marketing vera
exitoso que su producto llegue al mercado antes que el de la competencia.

En los proyectos el equipo conformado para llevarlo a cabo considera el éxito como
"terminar a tiempo". Pero William hace ver que este concepto es esencialmente inútil
desde el punto de vista de gestión. A continuación se observan algunos cuestionamientos
que esa frase no responde:
¿Se puede contar con un día de retraso? ¿Una semana? ¿Un mes?
¿Si terminamos antes de lo convenido, habría algún inconveniente?
¿Las métricas coinciden con el cronograma original o la línea base actual?
¿Las actividades que se llevan a cabo de forma individual tienen que estar a
tiempo también?

William recomienda tratar de usar un formato estructurado para el momento en que se


tenga que definir los criterios de éxito del proyecto, sin necesidad de caer en el exceso de
simplificar. Por ejemplo:
Se tiene que hacer una introducción clara: "una medida que se considera clave del
éxito de este proyecto es tener ..."
Contar con elementos medibles, como: "la fecha de finalización de los hitos
importantes" o en su caso “entregables”
Hacer uso de enunciados de comparación: "dentro" (o "incluye")
Usar números: "una semana adicional a la fecha de programación de base"

La mayoría de los proyectos tendrán por lo menos tres criterios a considerar como
medidas de éxito - costo, apego al cronograma, y satisfacción de los interesados.
Proyectos de gran tamaño pueden tener más criterios, sin embargo, Williams recomienda
tres como mínimo.

A menudo es difícil definir cuáles serán las medidas o criterios de éxito de productos o
servicios según corresponda. Muchas de las medidas posibles, como ingresos y ahorros
en costos están fuera del control directo del equipo del proyecto y no se podrán medir
hasta después de finalizado el proyecto. Cuando este es el caso, el equipo debe
determinar en lo que puede se pudiera influir. Por ejemplo:
Con un producto de consumo, se puede influir en el costo unitario de fabricación.

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Para una aplicación de software basada en web, el objetivo puede ser 100% de
cumplimiento con las normas públicas.
En un proyecto del área de la salud, también se puede influir en cuestión de las
normas y especificaciones de la Organización Mundial para la Salud (OMS).
En un proyecto de tecnología de la información, la capacitación puede ser vital
para la aceptación del usuario.

Al igual que con cualquier otra herramienta o técnica, la medición del éxito del proyecto
puede ser exagerada. William sugiere utilizar la siguiente lista para asegurarse de que sus
medidas son buenas. Cabe hacer mención de que al hablar de “medidas” se hace
referencia a: comparar un valor con otro de la misma especie, por lo tanto, dichas
medidas son factores o indicadores que marcan un parámetro para evaluar el éxito de un
proyecto.

Las medidas del éxito del proyecto deben ser:

•Cualquier cosa sin medir probablemente se verá


Completas. comprometida.

•Las variaciones indican claramente la necesidad


Relevantes. de una acción correctiva.

•Para medir lo que pretende controlar.


Válidas.

•Para que la gente los acepte.


Fáciles de entender.

•Se debe conocer el valor o costo de la


Económicas para obtener. información.

•En comparación con el resultado de la


Oportunas. medición.

Al final, William recuerda: el proyecto será medido. Los interesados decidirán si fue bien
gestionado. Alguien va a decidir si el proyecto fue un éxito. Lo mejor para el equipo, la
organización y el administrador es documentar y obtener la aprobación de estas medidas
desde el principio.

2.3 Alcance del trabajo

En todo proyecto el alcance del proyecto va de la mano con el alcance del trabajo, ya que
de este se desprenden las actividades a realizar, tiempos a cumplir y recursos a utilizar.

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El Alcance del trabajo comprende entonces la descripción completa de los trabajos que
serán desarrollados en un proyecto, contemplando así lo que se debe hacer y lo que no,
conlleva la elaboración de la Estructuctura de Desglose del Trabajo, con su respectivo
Diccionario, así mismo, en el alcance del trabajo se elabora el enunciado del alcance.

El Alcance del Proyecto contempla la línea base que fue conformada en el Alcance del
Trabajo, además de la estimación de costos, recursos y objetivos del proyecto, también
comprende en su definición el enunciado del alcance, personal, maquinaria, etc.

Pareciera que tanto el Alcance del Proyecto como el Alcance del Trabajo son lo mismo,
pero no es así, en concreto, el Alcance del Proyecto requiere conocer cuál será el Alcance
del Trabajo para poder definirse y forma parte del Alcance del Proyecto. El referente al
proyecto engloba al del trabajo, además del Alcance del Producto o servicio.

Por lo tanto es imprescindible que se realice un desglose de todas las actividades a


realizar para poder cumplir con los entregables en tiempo y forma, de manera que los
costos no se eleven y se utilicen los recursos adecuadamente.

En la determinación del alcance se realiza la división de actividades para conformar la


Estructura de Desglose del Trabajo (EDT), así como su diccionario. El diccionario es un
documento que contiene la información detallada de los entregables, actividades y
programación. Si en la EDT, se muestra el rubro de “Material Quirúrgico” como un
entregable, el diccionario contendrá un identificador de la actividad, la descripción del
trabajo a realizar para la entrega del material, quién es el responsable de la actividad, los
recursos con los recursos necesarios para llevar a cabo el entregable, y demás
elementos.

Tanto el enunciado del alcance del proyecto, como la EDT y el diccionario forman parte de
la Línea Base del Alcance, por ello la importancia de su determinación, a continuación se
abordan los temas necesarios para comprender el alcance del trabajo.

2.3.1 Los componentes de un entregable

Ya se vio en temas anteriores que es un entregable, ahora abordares que son los
componentes de un entregable.

En el alcance del trabajo, dichos entregables deben dividirse para definir de una manera
más precisa el trabajo que se requiere para cubrir dicho componente.

Es importante considerar que al mencionar la palabra “componente” se está haciendo


referencia a todo aquel elemento necesario para realizar, cumplir con un entregable o en

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su caso el componente llega a ser parte del entregable. Puede hacer referencia a una
pieza, maquinaria, incluso una actividad.

Por ejemplo: El diseño de un logotipo para proporcionar identidad a una empresa,


requiere de ciertos componentes, como: selección de la tipografía, elaboración de un
boceto, estudio de colores, etc. Cada uno de estos componentes nos va a servir para
dividir el trabajo a realizar y se haga exactamente lo que se requiere, ni más ni menos.

Un proyecto de construcción puede tener definido como entregable el colado de los


cimientos, pero para que este se lleve a cabo será necesario definir sus componentes,
que pudieran ser: definir el tipo de cimentación, excavación, colocación de zapatas,
colocación de muros para cimentación, etc.

El definir todos los componentes de un entregable garantiza en cierta medida que se


cumpla de una mejor forma el alcance del proyecto. No obstante es importante que el
cliente este enterado de qué forma se determinaron los componentes de los entregables,
ya que podría aportar ideas o no estar de acuerdo, lo cual puede ocasionar un retraso en
las actividades.

2.3.2 La Estructura y Diccionario de Desglose de Trabajo (EDT)

La Estructura de Desglose de Trabajo (EDN) es uno de los pasos a seguir dentro del
alcance del proyecto y el alcance del trabajo, éste se refiere adeterminar la forma en que
se van a realizar las actividades, los tiempos a cumplir, así como los recursos a utilizar, es
por ello que se debe de crear la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT).

Cuando se habla de crear la EDT se hace referencia al proceso de subdividir los


entregables del proyecto así como el trabajo en componentes más pequeños, ya que con
ello se facilita su manejo y es más comprensible lo que se va a realizar. Cuando se crea la
EDT se abre un panorama mayor donde se observa de forma estructurada lo que se va a
entregar.

De manera coloquial se dice “lo que no está en la EDT no se hace”, por lo tanto, es
necesario que la información se encuentre debidamente organizada y jerarquizada, ya
que con ello se incluye de forma ordenada lo que se va a entregar o realizar en primera
instancia, que actividad se tiene que hacer antes o después, es decir, que actividades o
tareas se requieren para poder cumplir con un entregable.

No se debe perder de vista que el trabajo se refiere a un producto o entregable que


resulta de la actividad realizada. Debe quedar clara la diferencia entre actividad y tarea,
ya que en muchas ocasiones se confunde una con otra. La Actividad es cada una de las
acciones que se llevaran a cabo para la consecución de un objetivo y la Tarea es cada

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una de las funciones necesarias para el desarrollo de la actividad. Observe los siguientes
ejemplos para una mayor comprensión.

Ejemplo 1: Ejemplo 2:

Actividad: Fiesta de fin de Actividad: Campaña de


curso vacunación

Tarea: Selección y
capacitación del personal que
Tarea: elaborar invitaciones,
va a vacunar, solicitud de
alquiler del salón,
vacunas, solicitud o
contratación del equipo de adquisición de elementos de
sonido, contratación de un refrigeración, elaborar
grupo musical, contratación trípticos de la campaña,
de servicios de alimentación. promoción de la campaña en
la zona correspondiente.

Figura 11. Ejemplo de actividad y tarea

Como se puede observar en los ejemplos, el trabajo que se planifica, en este caso las
tareas, se encuentran en un nivel más bajo, a este se le denomina paquete de trabajo.

Para poder crear la EDT se debe tener realizado lo siguiente:

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El plan de gestión del alcance

El enunciado del alcance del proyecto

Los requisitos documentados

Factores ambientales de la empresa o institución

Los activos de la organización.

Figura 12. Estructura de Desglose de Trabajo

Véase a continuación un ejemplo de forma integral, en él se muestra cómo partiendo


desde un plan que deriva en un programa de servicios, se desprende un proyecto para
aterrizar los entregables en actividades y tareas.

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Plan
Programa de servicios sociales

Programa
Programa de infancia y familia (como uno
de los programas del plan)

Proyecto:
Realizar un campamento de verano

Actividad 1:
Realizar una excursión

Tarea 1: Tarea 2:
Contratación del servicio de autobús para Contratación de paquete de acceso para
la excursión grupos a una zona arqueológica

Figura 13. Ejemplo de Actividad y tarea al final de un Plan

En este caso el Plan está enfocado a servicios sociales, de este se derivan una serie de
programas para su cumplimiento, sin embargo en lo que respecta al programa de infancia
y familia, se consideró llevar a cabo un proyecto el cual consiste en realizar un
campamento de verano para niños con la intención de integrarlos con sus familias y
compartir tiempo, ahora bien, en el alcance de dicho proyecto existen diversos
entregables, uno de ellos es “Realizar una Excursión”, para ello es necesario determinar
las tareas para cumplir con la actividad. El ejemplo no es precisamente una EDT, pero en
los últimos 2 niveles de abajo se puede ubicar lo que se hace en una EDT.
La EDT se recomienda construirla desde un enfoque descendente.. La estructura se
puede representar de diferentes formas como:
Utilizar las fases del ciclo de vida del proyecto como un segundo nivel de
descomposición, con los entregables del producto y del proyecto insertado en el
tercer nivel.
Se pueden utilizar los entregables principales en el segundo nivel.
Las siguientes imágenes muestran los ejemplos mencionados en los dos puntos
anteriores, aunque la disposición de esta EDT no quiere decir que se tenga que realizar u
ordenar de la forma ejemplificada, sólo sirven de referencia.

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Figura 14. EDT por fases (PMI, 2013)

Figura 15. EDT por Entregable (PMI, 2013)

Se recomienda que al iniciar la EDT se inicie con el proyecto como producto final a
entregar. Primero se identifican los sistemas/productos a entregar más importantes del
trabajo; después, los subproductos necesarios para llegar a estos. El proceso se repite

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hasta que el detalle de los subproductos sea tan pequeño como para poder administrarse
y cuando una persona pueda ser responsable del mismo.

Es recomendable realizar una verificación al finalizar la EDT, de que tan exacta se hizo la
descomposición de actividades, con la finalidad de que los componentes de nivel inferior
de la EDT sean los necesarios y suficientes para completar los entregables de alto nivel
correspondientes, que son aquellos del 1er Nivel, de no ser así se tendrá que contemplar
los necesarios para cumplir con los de alto nivel. No se debe perder de vista que la EDT
ayuda al equipo del proyecto y a los interesados a desarrollar una visión clara del trabajo
a ser realizado por el proyecto.

Uno de los beneficios de crear la EDT es que mejora la comunicación entre los
interesados en el proyecto (patrocinadores, involucrados, y miembros del equipo),
además de que permite realizar una estimación precisa de las tareas, riesgos, plazos y
costos. Aunado a ello aumenta la confianza al identificar el trabajo requerido. El total del
trabajo correspondiente a los niveles inferiores debería corresponder al acumulado para
los niveles superiores, de forma que, como se mencionó antes, no se excluya nada y que
no se efectúe ningún trabajo extra. Esto se le conoce como la regla del 100%.

La EDT se finaliza una vez que se asigna cada uno de los paquetes de trabajo a una
cuenta de control y se establece un identificador único de código de cuenta para ese
paquete de trabajo. Estos identificadores proporcionan una estructura para la
consolidación jerárquica de los costos, del cronograma y de la información sobre los
recursos.

Retomando los ejemplos antes mencionados con su respectiva descomposición de la


EDT ubicada por niveles, también se muestra en la parte inferior de los recuadros un
sistema de numeración que representa el identificador de código de cuenta de cada uno
de los componentes de la EDT. El código es un método abreviado preciso que se utiliza
para transmitir información acerca de un artículo. Debe servir por tanto como identificador,
y en la medida de lo posible debe describir el artículo al que está referido, de la manera
más sencilla posible en el diccionario.

De manera paralela a la creación de la EDT se realiza el desglose de costes del proyecto


asignando según la definición de paquete de trabajo una cuenta de control asociada a
cada elemento del nivel de mayor desglose de la EDT, que recoge el coste de este.
Además de que proporciona una jerarquía de cuentas de control idéntica a la de la EDT,
por lo que cualquier cambio en la EDT, se verá reflejado no sólo en el alcance sino
también en los costos.

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Campamento
Proyecto de Verano Nivel 1
1

Entregables, Excursión Fomento a la


Ecología
Fases o Productos 1.1 Nivel 2
1.2

Contratación
de paquete Elaboración
Actividades, Contratación
para acceso a de Curso-
de Autobús
Paquetes o Tareas Zona Taller Nivel 3
1.1.1 Arqueológica 1.2.1
1.1.2

Figura 16. . Ejemplo de una EDT Campamento de Verano

Una vez que se tenga el esquema de la EDT se debe realizar el listado de la EDT el cual
contiene los mismos elementos pero en forma de lista, si se considera el esquema de la
figura 7, el listado queda de la siguiente forma:
1. Campamento de Verano
1.1. Excursión
1.1.1. Contratación de Autobús
1.1.2. Contratación de paquete para acceso a zona arqueológica
1.2. Fomento a la Ecología
1.2.1. Elaboración de Curso-Taller

De esta manera otro elemento de los EDT es el diccionario, éste es un documento que
proporciona información detallada sobre los entregables, actividades y programación de
cada uno de los componentes de la EDT. Este diccionario es un documento de apoyo a la
EDT, la información que puede incluir es la siguiente:
Los supuestos y restricciones,
La organización responsable,
Los hitos del cronograma,
Las actividades asociadas del cronograma,

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Los recursos necesarios,


Las estimaciones de costos,
Los requisitos de calidad,
Los criterios de aceptación,
Las referencias técnicas.

En la medida que se requiera detallar la información de la EDT, el diccionario puede


realizarse de diversas maneras, lo que cabe destacar es que debe contener la mayoría de
la información descrita en el párrafo anterior. A continuación se muestra un ejemplo muy
concreto de un diccionario de la EDT, aunque se pueden utilizar plantillas que están
disponibles en línea que son más detalladas-

Figura 17. Ejemplo de un Diccionario de la EDT. Recuperado de:


https://ohernan9.wordpress.com/2009/10/05/diccionario-wbs/
Los elementos antes vistos y su detallada realización darán pie junto con otros elementos a la
conformación de la línea base del alcance del proyecto, si la EDT o el diccionario no son correctos,
la línea base se vería afectada, por lo tanto, el Alcance del proyecto no estaría bien conformado y
pondría en riesgo el proyecto. A continuación, se aborda el tema de la línea base.

2.3.3 La línea base del alcance del proyecto

Según el PMBOK “La línea base del alcance del proyecto es la versión aprobada del
enunciado del alcance del proyecto, la estructura de desglose del trabajo (EDT) y su
diccionario de la EDT asociado. Una línea base puede cambiarse solo mediante
procedimientos formales de control de cambios.” (Project Management Institute, 2013)

En pocas palabra, la línea base es el punto de referencia con la que hay que comparar el
alcance que hasta el momento se ha conseguidoa la hora de verificar el cumplimiento del
trabajo realizado y controlar así su grado de rendimiento. Es decir, que se comparan
resultados reales para que de ser necesario se realicen cambios.

También se debe tener en consideración que la línea base del proyecto la crea el director
del proyecto, pero la aprueba y oficializa el patrocinador. Por tanto, un director de
proyectos no puede utilizar o distribuir una nueva línea base hasta que el patrocinador la
haya aprobado.

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Un director de proyectos puede modificar el cronograma siempre que sea necesario,


mientras se mantengan los objetivos del proyecto. Cuando esto deje de ser cierto será
necesario modificar la línea base. Por tanto, una modificación del cronograma que
implique modificar la fecha de entrega del proyecto (o de cualquier objetivo) solo puede
oficializarse por parte del patrocinador, ya que implica una modificación en la línea base.

A continuación se muestra de forma gráfica los elementos de la línea base del proyecto,
que aunque ya fueron mencionados, es importante delimitarlos de forma ilustrativa.

Descripción detallada del


Trabajo y descripción
Técnica

Diccionario
de la EDT

EDT

Enunciado
Entregables y del Alcance Alcance del Producto, bien
Descomposición del o servicio.
Trabajo
Entregables
y Criterios de Aceptación

Línea Base del Alcance del Proyecto

Figura 18. Esquema de la Línea Base

.Una vez que contamos con la Línea Base del Alcance, se puede determinar el Alcance
del proyecto, es por ello que será necesario tomar los elementos vistos para enfocarlos al
área de Salud.

2.4 Determinación del alcance para un proyecto enfocado a Servicios de


Salud

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Los proyectos enfocados al área de servicios de salud son diversos, como se ha visto en
la primera unidad, dependerá de su clasificación del tipo de proyecto, del programa que
provenga el proyecto, de aspectos externos (lineamientos de la OMS). Lo preponderante
en este rubro es considerar el marco de referencia internacional, nacional y local, así
como las estrategias institucionales, con la intención de que el proyecto que se vaya a
llevar a cabo sea exitoso.

Para determinar el alcance de un proyecto enfocado a servicios de salud, se debe contar


con todos los elementos necesarios definidos en el acta de constitución del proyecto. De
la misma manera la identificación de un problema será el punto de partida de la
planeación estratégica. Dependiendo del tipo de problemática a resolver o gestionar por
parte del Gerente de Servicios de Salud debe estar bien sustentada y los objetivos del
proyecto estar alineados a los objetivos de la organización o institución, y sobre todo no
perder de vista que en la Administración Pública y en el área de Servicios de Salud se
debe sustentar dicha alineación al Plan Nacional de Desarrollo que se encuentre vigente.

Por lo tanto, establecer una línea base eficaz debe ser uno de los objetivos en este rubro,
para determinar los componentes se debe considerar: los entregables, que se pueden
establecer no sólo como un producto, sino como un bien o servicio, el cual traerá algún
beneficio según el tipo de proyecto y el área a donde se dirija.

2.4.1 Enunciado del alcance del proyecto

El PMBOK nos dice que “el enunciado del alcance del proyecto es la descripción del
alcance, de los entregables principales, de los supuestos y de las restricciones del
proyecto. El enunciado del alcance del proyecto documenta el alcance en su totalidad,
incluyendo el alcance del proyecto y del producto. Describe de manera detallada los
entregables del proyecto y el trabajo necesario para crear esos entregables. También
proporciona un conocimiento común del alcance del proyecto entre los interesados en el
proyecto. Puede contener exclusiones explícitas del alcance, que pueden ayudar a
gestionar las expectativas de los interesados. Permite al equipo del proyecto realizar una
planificación más detallada, sirve como guía del trabajo del equipo durante la ejecución y
proporciona la línea base para evaluar si las solicitudes de cambio o de trabajo adicional
se encuentran dentro o fuera de los límites del proyecto.

El grado y nivel de detalle con que el enunciado del alcance del proyecto define el trabajo
a realizar y el que queda excluido, pueden ayudar a determinar el grado de control que el
equipo de dirección del proyecto podrá ejercer sobre el alcance global del proyecto.”
(Project Management Institute, 2013)

El enunciado detallado del alcance del proyecto puede contener:

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La descripción del alcance del producto. Elabora gradualmente las características


del producto, servicio o resultado descrito en el acta de constitución del proyecto y
en la documentación de requisitos.
Los criterios de aceptación. Condiciones que debe cumplirse antes de que se
acepten los entregables.
El Entregable. Producto, resultado, bien o capacidad de prestar un servicio, único
y verificable, que debe producirse para terminar un proceso, una fase o un
proyecto. Los entregables también incluyen resultados complementarios, tales
como los informes y la documentación de dirección del proyecto. Estos
entregables se pueden describir de manera resumida o muy detallada.
Las exclusiones del proyecto. Identifican lo que está excluido del proyecto.
Establecer explícitamente lo que está fuera del alcance del proyecto ayuda a
gestionar las expectativas de los interesados.
Las restricciones. Factores limitantes que afectan la ejecución de un proyecto o
proceso. Las restricciones identificadas en el enunciado del alcance del proyecto
enumeran y describen las restricciones o limitaciones específicas, ya sean internas
o externas, asociadas con el alcance del proyecto que afectan la ejecución del
mismo, por ejemplo: un presupuesto predeterminado, o cualquier fecha o hito del
cronograma impuesto por el cliente o por la organización ejecutora. Cuando un
proyecto se realiza bajo un acuerdo, por lo general las disposiciones contractuales
constituyen restricciones. La información relativa a las restricciones puede incluirse
en el enunciado del alcance del proyecto o en un registro independiente.
Los Supuestos. Factores del proceso de planificación que se consideran
verdaderos, reales o seguros sin pruebas ni demostraciones. También describen
el impacto potencial de dichos factores en el caso de que fueran falsos. Como
parte del proceso de planificación, los equipos del proyecto a menudo identifican,
documentan y validan los supuestos. La información relativa a los supuestos
puede incluirse en el enunciado del alcance del proyecto o en un registro
independiente.

El enunciado del proyecto debe concretarse en un documento que contemple los puntos
anteriores, a continuación se muestra una plantilla que con regularidad se utiliza para
elaborar el enunciado del alcance del proyecto. Es importante recordar que como se
mencionó en la primera unidad, la metodología que se defina para llevar a cabo el
proyecto, aunado a los estándares del PMBOK puede lograr el éxito.

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Ejemplo. Plantilla para elaborar el Enunciado del Proyecto


Información General del Proyecto

* ID. Proyecto: * Fecha:

* Nombre del Proyecto:

* Jefe de Proyecto:

* Preparado por:

* Versión Fecha Autor Razón del cambio

1 Creación

Descripción del Proyecto

* Necesidad y Objetivos del Negocio

En este apartado se debe hacer una descripción de la necesidad que da origen al proyecto, y cómo el proyecto
satisface dicha necesidad.
Los objetivos definen los “factores de éxito” respecto de los cuales el cliente principal medirá si los productos o
servicios producidos por el proyecto, responden efectivamente a la necesidad.

* Alcance y Objetivos del Proyecto

Los objetivos tienen que ser Específicos, Medibles, Abordables y Realistas. Para ser específico y concreto, los
objetivos deben estar basados en entregables.
El Los objetivos describen lo que se logrará y se entregará con este proyecto. Los objetivos tienen que ser
Específicos, Medibles, Abordables y Realistas. Para ser específico y concreto, los objetivos deben estar basados en
entregables. El logro de un objetivo debe ser evidente a través de la creación de uno o más entregables.

Hitos del Proyecto

* Descripción * Fecha

Inicio Proyecto

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Hitos del Proyecto

* Descripción * Fecha

Fin Proyecto

Alcance del Proyecto

* Entregables

Liste a continuación todos los entregables de este proyecto, que incluyan los
propios del producto o servicio a generar como también los asociados a la Aprobadores
administración y control del proyecto, indicando quienes aprobarán y/o aceptarán el
entregable. Inserte filas en la medida que lo requiera.

Cliente Principal
J.Desarrollo

J. Proyecto
Sponsor

Usuario

Otros
1. Documento Alcance Sistema
2. Documento de Especificación de requerimientos de Sistema XXX
3. Contrato Proveedor desarrollo (Si hay desarrollo externo)
4. Prototipo
5. Entrega del Producto Final
6.

* Qué no incluirá este proyecto

En algunos casos la forma más clara de delimitar el alcance del proyecto, es enumerar explícitamente las
actividades, productos o servicios que no están incluidos.
Liste brevemente aquellas actividades o entregables que le parece pertinente explicitar que no serán incluidos
como parte del proyecto

* Supuestos

* Restricciones

Colocar cualquier condición que limite al proyecto (recursos, personal o plazos)


Ejemplos:
Presupuesto predeterminado
Una fecha de término inamovible
Límite en el número de personas disponibles

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Alcance del Proyecto

* Criterios de Término del Proyecto

* Dependencias Externas

Corresponde a aquellas restricciones que están fuera del control de la Organización:


Necesidad de que se apruebe una ley antes de salir
Necesidad de que llegue un equipo para poder iniciar las pruebas

Administración del proyecto


* Reuniones planificadas

Propósito Participantes Frecuencia

* Reportes a generar

Reporte Propósito Frecuencia y destinatarios

Describa brevemente como cada uno de los siguientes ítems será enfrentado. Incluya links a documentos
relevantes si lo considera apropiado.
Estrategia para la Administración de Problemas y Asuntos Pendientes

Estrategia para la Administración de Adquisiciones

Estrategia para la Administración de Recursos

Aprobaciones

Rol Nombre Firma Fecha

* Sponsor

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Administración del proyecto

* Cliente Principal

* Jefe de Desarrollo

Otros: (Relevantes para la aprobación de esta Ficha de Proyecto)

* Ingeniería de Sistemas

Notas

1. Todos los campos marcados con un asterisco rojo ( * ) son obligatorios


2. Como nombre para guardar este archivo use: *../Enunciado del Alcance del Proyecto/IDProyecto.doc
3. Registre todas las fechas en formato DD/MM/YYYY (Ejemplo: 16/09/2005).
4. Tipee una X en los casilleros indicados.
5. Mantenga una copia impresa del documento
6. Al imprimir NO incluya esta página.
7. Para crear hipervínculos y referenciar documentos utilice la opción Insertar Hipervínculo en el Menú de
Word.

2.4.2 Objetivos del proyecto

Cuando se habla de los objetivos del proyecto se hace referencia a los propósitos del
proyecto, estos serán los elementos según los cuales un proyecto será organizado. Los
objetivos deben responder claramente a ¿qué es lo que se pretende con el trabajo? Por
ello es importante que estén bien definidos.

Los objetivos tienen que ajustarse exactamente a lo que se requiere alcanzar con nuestro
trabajo, deben ser congruentes entre sí y no deben ser ambiguos. Los objetivos deben

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expresarse con claridad para evitar posibles desviaciones del proceso, por lo tanto, deben
ser alcanzables y medibles.

Los objetivos deben ser de tipo: General y Específico.

Los objetivos Generales deben dejar claro el impacto directo que se logrará en la
resolución de un problema específico y deberá responder a la pregunta ¿Para qué
hacer el proyecto?, este objetivo es individual y enmarca los alcances del proyecto
en forma global, tienen relación con el problema a resolver, así como la solución.

Los objetivos Específicos consideran acciones que el proyecto debe alcanzar y


cuya sumatoria nos lleva a la obtención del objetivo general y en consecuencia a la
solución del problema planteado, deben responder a la pregunta ¿Qué es lo que el
proyecto pretende alcanzar?Deben ser cuidadosamente estudiados y analizados
para lograr ubicar las palabras y la redacción exacta que permita exponer en forma
muy clara todas y cada una de los alcances individuales del trabajo planteado.
Algo importante que se debe tener en consideración es que los objetivos
específicos no hacen referencia a actividades por lo que no hay que confundir
objetivos específicos con actividades.
Es necesario considerar que el éxito de un proyecto no sólo consiste en llevar a cabo los
pasos que enmarca el PMBOK, sino de la metodología que se implemente en el momento
de planear el proyecto, por lo que se recomienda que para un proyecto enfocado al área
de la salud se tenga un marco de referencia bien definido.
Por ejemplo: en el marco internacional la ONU en 2008, estableció objetivos
nombrándolos Objetivos del Desarrollo del Milenio por lo que los países están
comprometidos a desarrollar propuestas de intervención sanitaria para promover el
cambio sostenido de la salud mundial y la única forma de lograrlo es buscando la
articulación de las intervenciones regionales y locales con el contexto internacional es
decir; articulación del macro-contexto con el micro-contexto.
Los objetivos a alcanzar para el ejemplo serían los siguientes:
• Objetivo 1
• Erradicar la pobreza extrema y el hambre
• Objetivo 2
• Lograr la enseñanza primaria universal
• Objetivo 3
• Promover la igualdad entre los géneros y la autonomía de la mujer
• Objetivo 4
• Reducir la mortalidad infantil

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• Objetivo 5
• Mejorar la salud materna
• Objetivo 6
• Combatir el VIH/SIDA, el paludismo y otras enfermedades
• Objetivo 7
• Garantizar la sostenibilidad del medio ambiente
• Objetivo 8
• Fomentar una asociación mundial para el desarrollo

Ahora veamos un objetivo trazado en el Plan Nacional de Desarrollo (PND) 2007-2012


“Reducir la pobreza extrema y asegurar la igualdad de oportunidades y la ampliación de
capacidades para mejorar la calidad de vida y garantizar alimentación, salud, educación,
vivienda digna y un medio adecuado para su desarrollo.” (Honorable Camara de
Diputados, 2006)
En el PND 2013-2018 algunos objetivos son:
Garantizar el ejercicio efectivo de los derechos sociales para toda la población.
Transitar hacia una sociedad equitativa e incluyente.
Asegurar el acceso a los servicios de salud.
Ampliar el acceso a la seguridad social.
Proveer un entorno adecuado para el desarrollo de una vida digna.

Si en el desarrollo de un proyecto, se considera el cumplimiento de alguno de los antes


mencionados, se puede desarrollar objetivos Generales y Específicos que puedan dar
respuesta a la necesidad o problema alineando el contexto ya sea a nivel macro o micro.
Es importante que todo el equipo del proyecto conozca dichos objetivos ya que estos
trazaran la ruta a seguir y cada uno de los interesados e involucrados en el proyecto
deben establecer un mismo rumbo de trabajo para la consecución de dichos objetivos.
Si nos damos cuenta algunos de los objetivos marcados en los párrafos anteriores,
parecen metas. Por lo tanto, para poder lograr una meta se debe tener objetivos bien
definidos para poder llegar a ella.
En consecuencia, cuando se lleva a cabo un proyecto se recomienda seguir una
metodología llamada SMART para la creación de objetivos. Esta metodología hace

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referencia al acrónimo SMART, el cual en ingles significa “inteligente”, pero si lo


desglosamos quedaría de la siguiente forma:

• Los objetivos deben ser • El objetivo debe reflejar • El objetivo debe mostrar
concretos y lo más el cómo se va a medir el que realmente se puede
específico posibles de cumplimiento de este, no realizar o llevar a cabo lo
manera que cualquier es sencillo hacerlo, sin que se quiere.
persona que los embargo es necesario
comprenda y entienda que el objetivo permita
los que se pretende ser evaluado en su
hacer y cómo lo va a cumplimiento, este rubro
hacer. pide que el objetivo sea
cuantificable.
A (Achievable o
S (Specific = M (Measurable =
Attainable =
Específico) Medible)
Alcanzable)

• El objetivo debe tener • Los objetivos que se


una razón de peso para enmarquen en un
que se lleve a cabo, es proyecto, con regularidad
decir, que tenga un deben estar definidos en
verdadero significado, el tiempo con la intensión
que sea realmente de marcar un tiempo
importante, de lo definido para su logro.
contrario se tendría que
cambiar por otro.

R (Relevant or T (Time-bound =
Realist = Relevante Acotado en el
o Realista) Tiempo)

Figura 19. Metodología SMART para la elaboración de objetivos de un proyecto

Obsérvese el siguiente ejemplo.


En el sector salud se pretende “acceso a servicios de salud”, si analizamos el enunciado
más bien es una meta, ahora para establecer un objetivo se podría definir así “asegurar el
acceso a servicios de salud al 100% de la población en el estado “X” para el año 2018”. El
objetivo en este caso es Específico de lo que se quiere hacer, es medible ya que
establece el 100% como medida cuantificable, en este sentido ya debe de existir un
análisis o datos de estadísticas anteriores que permitan establecer dicho porcentaje, no
es un dato al dedazo.
El objetivo es alcanzable en función de que ya se realizó un análisis previo que permitió
hacer medible el objetivo, en caso contrario no sería alcanzable y tendría que realizarse
un análisis previo de dicho dato. También cumple el rubro de ser Relevante, debido a que
busca que toda la población de “x” lugar tenga acceso a los servicios de salud y que

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anteriormente no lo tenían. Y por último es acotado al tiempo debido a que se define la


fecha en la que se pretende cumplir el objetivo.
Una vez que se tengan identificados los elementos SMART y que los objetivos cumplan
con dicha estructura, se deben definir los demás objetivos tratando de seguir lo ya visto.
Los objetivos deberán estar escritos en infinitivo y de preferencia se deben leer ante los
interesados y el equipo del proyecto preguntando si estos quedan claros, ya que de ello
depende que cada elemento realice exactamente lo solicitado.
También debe tenerse en consideración que en ocasiones los objetivos pueden estar
dirigidos a objetivos de la organización, objetivos estratégicos, objetivos del producto,
objetivos del equipo, etc.

2.4.3 Requerimientos del proyecto


Una vez identificados los objetivos del proyecto, será necesario realizar el análisis de los
requerimientos, la cuestión es que para estos momentos del curso, será necesario
comprender que los requerimientos de un proyecto enfocado al área de la salud,
dependerán del tipo de proyecto que se lleve a cabo, por ello en la primera unidad se
abordó el tema. La mayoría están encaminados a la investigación, provienen de algún
Plan Nacional de Desarrollo o son de nueva creación. Sea cual sea el rubro los
requerimientos serán determinados por el encargado del proyecto, junto con los
interesados y el equipo del proyecto.

En el área de la salud, muchos requerimientos se basan en restricciones o condiciones


impuestas bajo Normas Oficiales Mexicanas, las cuales se pueden consultar en la página
oficial de la Secretaria de Salud, la cual se pone a disposición en la siguiente liga:
http://www.salud.gob.mx/unidades/cdi/
Ahora bien, al igual que en un proyecto distinto al área de la salud, el Gerente de servicios
junto con el equipo del proyecto debe poner a consideración todos los recursos de los que
se dispone para poder optimizarlos y tener presente las necesidades o expectativas con
respecto al producto, bien o servicio del que se requiera llevar a cabo. Como se menciona
en el tema 2.1 los requerimientos pueden ser capacidades que se requiere que un
producto, bien o servicio cubra, además de que dichos requerimientos pueden ser
restricciones o condiciones impuesta.
Como ya se mencionó y a modo deejemplo,podemos observar en las normas mexicanas
que aplican a servicios de salud, por mencionar alguna se tiene la Norma Oficial Mexicana
NOM-012-SSA3-2012, la cual establece los criterios para la ejecución de proyectos
de investigación para la salud en seres humanos. “Esta norma es de observancia
obligatoria, para todo profesional de la salud, institución o establecimiento para la atención
médica de los sectores público, social y privado, que pretendan llevar a cabo o
realicen actividades de investigación para la salud en seres humanos, con las
características señaladas…” (DOF, 2013). Si precisamos en el tema, es necesario

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recalcar que las normas mexicanas son restricciones que se deben tomar en
consideración para la realización de proyectos en el área de la salud, ya que estás serán
un elemento esencial en el momento de identificarlos requerimientos del proyecto.
En proyectos del área de la salud, hay ocasiones en las cuales, se lleva a cabo proyectos
de infraestructura, donde el gobierno es el que los lleva a cabo, en esta parte el gerente
de servicios de salud, regularmente interviene muy poco o casi nada, sólo en el momento
de la entrega de obra terminada. Sin embargo, debe ser consciente de que debe estar al
pendiente de que los trabajos se vayan realizando en el tiempo establecido y conforme a
los requerimientos establecidos por el gobierno, en ocasiones su labor es de supervisor,
por ende debe conocer los datos del proyecto.

Cierre de la unidad

Una vez descritos los temas de esta unidad y con los ejemplos vistos, se contará con los
elementos que permitan dar inicio y llevar a cabo la planeación de un proyecto y una vez
que este sea ejecutado se realice la revisión de los alcances tanto del proyecto como del
trabajo a realizar. Tomar en consideración las necesidades y expectativas de los
interesados, verificar los requisitos del cliente, identificar los entregables del proyecto y
tener en consideración que se debe llevar a cabo una metodología en el momento de
gestionar lo antes descrito, son indicadores de que el proyecto va por buen camino.

Conocer los componentes de un proyecto, le ayudará al Gerente de servicios de salud a


identificar cuál es el trabajo que se va a realizar, para así poder establecer los recursos
necesarios a aplicar a cada elemento que conforme un componente, también permitirá
asignar responsabilidades al trabajo. El Gerente de servicios podrá establecer los
requerimientos del proyecto, siguiendo las recomendaciones hechas, por lo que debe
conocer cuales normas mexicanas deben cumplirse con el proyecto que se lleve a cabo,
no sin antes tener en cuenta las restricciones que el cliente solicite o según el servicio que
se vaya a prestar con el proyecto.

El identificar la estructura del trabajo (EDT), le permitirá no sólo dividir y establecer el


trabajo específico a realizar, sino programar las actividades conforme al cronograma, de
esta forma sólo se llevará a cabo el trabajo necesario y no más.

El Gerente de servicios de salud debe tener presente en todo momento, la necesidad de


tener una metodología de cómo llevara a cabo el proyecto, las propuestas del PMBOK
sólo son una guía de los procesos que se lleven a cabo.

Tener una visión de los criterios y factores de éxito del proyecto, le permitirán al Gerente,
hacer una proyección de lo deseado con el proyecto, a modo de que este sea exitoso en
su totalidad, cumpliendo con los tiempos, presupuesto y recursos adecuados. El análisis

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de estos puntos en su aplicación asegura tener los elementos previstos hacia el éxito del
proyecto enfocado al área de la Salud.

El Alcance tanto del trabajo como del proyecto, son fundamentales para el Gerente de
servicios de salud, de ellos parte la esencia del proyecto y junto con la metodología a
realizar previenen riesgos en su aplicación. No obstante el Gerente debe tener en
consideración, cuáles son los puntos que conforman la línea base, ya que la falta de
alguno de ellos, propiciaría que el Alcance del Proyecto no estuviera completo.

Los proyectos de investigación en el área de la salud, son muy metódicos por lo que será
importante que el Gerente de Servicios y su equipo de trabajo identifiquen de manera
precisa las fases en que se llevara a cabo, desglosar el trabajo de manera específica y
establecer de manera precisa cada función, tiempos, recursos, dará la pauta para que
todo el equipo trabaje en la misma línea de acción y con los objetivos claros.

No debe dejarse de lado que en cada proyecto la documentación debe llevarse a cabo a
la par y que sobre todo en cada momento se hagan las revisiones pertinentes, para que
en caso de ser necesario se realicen las correcciones necesarias.

Tener bien definidos los objetivos bajo el esquema SMART conlleva a que el proyecto
tenga claras las acciones a realizar para ser llevado a cabo y concretarse exitosamente.

Con los elementos vistos se podrá ir plantando la solución al problema prototípico y sobre
todo tener elementos que permiten abordar proyectos enfocados al área de la salud o de
cualquier índole.

Fuentes de consulta
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UNAM: http://info4.juridicas.unam.mx/ijure/fed/1/1807.htm?s=

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