Anda di halaman 1dari 22

MENGANALISIS PELANGGAN DAN PESAING Oleh : Euis Dasipah Dosen Kopertis Wilayah IV Jawa Barat Dpk Universitas Islam “45“ Bekasi ABSTRACT Determination of strategy, parts of the market, opportunity identification, threats and strategic questions are called external analysis target. The tendency is to striving the strategic optional choices for competing and how to compete. Consumer analysis concluding the material about market segmentation, market motivation, and the needs that not fullfilled. Segmentation is the identification of consumer groups that can knowing the difference of strategic competition. Segmentation approach cover up the sources of benefit, dimension & quality of price also the application. Motivation is research of marketing, the needs that not fullfilled and can be anticipated with main strategy to optimizing the opportunity for reaching the advantage and the contrary become number one threats. Analysing competitor is identified the groups of competitor, strategic groups, realtion between asset & skill in some industry and the information of the competitor can be obtained from market research and from the other sources.

I. PENDAHULUAN Analisis dari lingkungan luar perusahaan (external analysis) dan analisis dalam lingkungan perusahaan (self analysis) adalah dua bagian dari pengelolaan strategi pemasaran. Analisis external memfokuskan pada identifikasi tingkah laku, peluang, dan strategi memasarkan suatu produk. Hasil analisis lingkungan luar perusahaan adalah mengidentifikasi pengertian peluang dan tingkah laku yang dihadapi suatu perusahaan pemasaran. Peluang adalah suatu peristiwa utama untuk menyatakan perubahan terhadap penjualan dan pola keuntungan. Secara garis besar analisis external terbagi atas empat bagian yaitu : (a) analisis pelanggan (segmentasi, motivasi, keinginan; (b) analisis pesaing (identifikasi

kelompok-kelompok strategi, penampilan, sasaran, budaya, struktur biaya, kekuatan dan kelemahan; (c) analisis pasar (ukuran, sistem distribusi, trends, factor kunci sukses); (d) analisis lingkungan (teknologi, pemerintah, ekonomi, budaya, kependudukan, scenario, dan informasi tempat yang diinginkan). Strategi pengembangan pertama-tama dimulai dengan analisis external karena dapat memudahkan untuk mengetahui strategi pada analisis pelanggan, juga digunakan untuk menganalisis suatu strategi yang dipilih, dapat berpengaruh langsung terhadap strategi pengambilan keputusan, yang lebih khusus lagi pada keputusan untuk berinvstasi, pemilihan terhadap pemanfaatan lahan yang strategis guna dapat memperoleh keuntungan kompetitif berkelanjutan. Analisis external adalah merupakan latihan tahunan, tiap tahun akan dibahas mengenai usaha-usaha baru (initial). Usaha yang memu ngkinkan produktif difokuskan pada bagian analisis tahunan ini. Analisis pelanggan dan pesaing mempunyai banyak kaitan dengan divisi yang relevan dengan beberapa industri/perusahaan. Suatu industri perusahaan dapat dinyatakan sebagai pembentukkan kelompok-kelompok pelanggan spesifik, seperti pelanggan yang kebiasaannya menyukai membeli masakan-masakan segar. Demikian juga pasar dapat didefinisikan sebagai suatu bentuk yang berdasarkan pada identifikasi pesaing dan keseimbangan analisis eksternal. Pelanggan yang mengadakan hubungan langsung pada kegiatan perusahaan adalah pelanggan yang cukup kaya terhadap sumber yang relevan, kemungkinan untuk melakukan kegiatan, ancaman serta mengetahui berbagai pertanyaan.

II. ANALISIS PELANGGAN

Dalam konteks perencanaan pasar strategis, tahap pertama yang dilakukan adalah menganalisis beberapa pelanggan. Analisis pelanggan terdiri atas tiga perangkat pertanyaan strategis yaitu : segmentasi, motivasi pelanggan, dan kebutuhan yang tidak terpenuhi.

2.1. Segmentasi Segmentasi sering disebut sebagai kunci untuk mengembangkan keuntungan kompetitif yang berkelanjutan, dasarnya adalah differensiasi, biaya rendah atau strategi fokus. Kaitannya dengan strategi, segmentasi adalah identifikasi dari kelompok-kelompok pelanggan yang responnya berbeda dengan kelompok pelanggan lain dalam menghadapi strategi bersaing. Beberapa strategi segmentasi yang dibuat adalah membuat beberapa identifikasi segmen dengan program yang ada kaitannya dengan pesaing. Jadi pengembangan suatu strategi segmentasi yang sukses membutuhkan : konseptualisasi, pengembangan, dan evaluasi penawaran pesaing.

2.1.1. Bagaimana Segmen didefinisikan

Tugas untuk mengidentifikasi segmen adalah sulit dan terbagi-bagi, oleh karena itu banyak litertatur yang menyatakan bahwa segmen sama saja dengan membagi pasar. Untuk memberikan definisi terhadap segmen dianalisis dengan mempertimbangkan lima, sepuluh atau lebih terhadap variabel segmentasi. Untuk menghindarkan kesalahan dibuatlah definisi berdasarkan segmen. Yang penting dari definisi segmen adalah sejauhmana pengaruh dari variabel-variabel yang menentukan segmentasi. Segmen disesuaikan dengan strategi yang khusus untuk digunakan mendukung strategi bisnis, maka menjadi semakin efektif dalam menentukan segmen, sehingga biaya semakin efektif. Secara umum, unsure biaya menentukan suatu perusahaan mengembangkan suatu strategi berbisnis. Jadi untuk menentukan definisi segmen secara benar adalah banyak dipengaruhi oleh berbagai variabel. Seperti terlihat pada gambar 1 berikut ini

a. Karakteristik Pelanggan

Geografi

Masyarakat kecil ke pasar yang mengadakan potongan harga

Tipe Organisasi

Manufaktur, Bank, Retailer

Ukuran Perusahaan

Besar, sedang, kecil

Gaya hidup

disiplin, mengikuti mode, acuh

Jenis Kelamin

Pria, Wanita

Umur

Anak-anak

Pekerjaan

Manajer, tenaga professional dsb

b. Pendekatan Yang Berhubungan dengan Pemakai Produk

Tipe Pemakai

Kegunaan

Manfaat

Kepekaan harga

Pesaing

Aplikasi

Kesetiaan

pembeli peralatan, tukang kayu, pemilik rumah

Kentang untuk dijadikan makanan “fastfood”

Harga mobil Honda Civic dengan BMW

Pemakai Komputer beralih ke IBM

pemakai professional versus pemakai pemilik

Setia terhadap produk IBM dibandingkan produk lainnya

Gambar 1. Beberapa Variabel Pendekatan Untuk Mendefinisikan Segmen Pada gambar 1 dapat dilihat bahwa varibel pertama nampak bersifat karakteristik yang lebih umum dan tidak berhubungan langsung dengan produk. Seperti segmen geografi memfokuskan atas satu atau lebih daerah. Demikian pula dapat dibagi atas tipe organisasi seperti pelanggan rumah, restaurants, sekolah, rumah sakit dan sebagainya. Demografi dapat didefinisikan sebagai segmen-segmen yang menunjukkan peluang-peluang strategis, seperti wanita karier, laki-laki pembujang, dan orang tua. Kelompok variabel segmen kedua yaitu yang berkaitan pemanfaatan dan pemakai produk. Salah satu yang paling sering berhubungan terhadap pembentukan segmen produk adalah kegunaan produk. Segmentasi berdasarkan pesaing juga sangat berguna, karena dengan mengetahui pesaing maka posisi segmen semakin kuat.

2.1.2. Manfaat Segmentasi

Dengan menggunakan secara optimal terhadap variabel segmentasi, maka dapat diperoleh manfaat atas produk yang diperdagangkan serta dapat menentukan strategi bisnis yang utuh. Contoh pasar dapat dibuat segmen berdasarkan pembeli yang menginginkan makanan yang berkalori tinggi dan tidak berkalori. Orang gemuk

menginginkan daging yang berkalori rendah. Dipihak lain didapatkan kelompok konsumen memilih “full dinners” agar dapat membuat makanan sesuai seleranya.

2.1.3. Kepekaan Harga

Salah satu manfaat kepekaan terhadap perubahan harga adalah adanya hubungan antara harga yang rendah dengan mutu barang yang baik pada suatu perdagangan. Seringkali suatu perdagangan berhenti karena tidak mampu menentukan besarnya harga terhadap produknya yang mutunya baik. Oleh karena itu dengan adanya perbedaan kualitas produk dapat kita tentukan berapa tingginya harga

yang diberlakukan atas grade kualitas produk tersebut. Banyak kelas-kelas produk yang telah ditentukan dengan baik tetapi tidak terserap oleh pelanggan-pelanggan karena kita tidak menentukan harga atas kepekaan mengikuti kualitas produk yang diinginkan oleh pelanggan. Contoh mutu pelayanan angkutan udara ada kelas utama, bisnis, dan ekonomi. Adanya contoh ini dapat menentukan harga dan kualitas segmentasi.

2.1.4. Aplikasi Segmentasi

Banyak produk dan pelayanan, khususnya produk industri paling baik dalam menentukan segmentasi berdasarkan penggunaan dan aplikasi. Seperti computer “portable” banyak digemari karena mudah digunakan kemana-mana seperti dalam perjalanan.

2.1.5. Segmen Ganda Versus Fokus Strategi

Memfokuskan pada segmen tunggal, dimana skalanya lebih kecil daripada pasar yang berorientasi luas (whole). Misalnya suatu perusahaan yang mengadakan segmentasi atas jumlah penduduk suatu daerah kurang dari 25.000 jiwa. Tentu segmennya adalah berhadapan sejumlah pesaing yang besar dalam menentukan jaringan discount. Sebaliknya pada daerah pedesaan memfokuskan strateginya secara langsung kepada pelanggan untuk memperoleh keuntungan kompetitif berkelanjutan (SCA). Untuk memperoleh SCA adalah menerapkan efisiensi, peka terhadap sistim penawaran, biaya rendah, meningkatkan motivasi kerja, rendahnya biaya mengecerkan produk.

Untuk memfokuskan strategi adalah dengan melibatkan segmen-segmen ganda. Banyak industri, maju perusahaannya melalui pemanfaatan strategi ganda. Contoh Perusahaan Campbell Soup memasarkan produknya pada berbagai daerah atas perbedaan jenis sup yang dipasarkan.

2.2. Motivasi Pelanggan

Pengetahuan motivasi dapat memberikan wawasan yang berkaitan asset dan skill. Tidak adanya asset dan skill dapat berakibat buruk terhadap perumusan motivasi, juga merupakan dasar untuk memberikan keuntungan kompetitif berkelanjutan (SCA). Contohnya motivasi utama para pelanggan “fast food” adalah mudahnya terjangkau (strong location) yang dapat memberikan SCA, dan sebaliknya semakin sulit terjangkau (weak location). Motivasi konsumen kadang digunakan untuk penelitian pemasaran tenaga kerja, untuk menentukan lebih akurat dan lengkap mengenai atribut penting pada berbagai segmen pasar. Sebagian besar pendekatan yang berhubungan langsung dengan masyarakat, menanyakan hal yang sederhana dan sering tidak akurat. Masyarakat akan sering mengatakan bahwa semua atribut adalah penting dan mendekati logika serta sasaran mereka aktual. Pendekatan kedua adalah untuk melihat atribut mana yang dapat memenuhi pendapat yang telah dihimpun dengan keputusan secara nyata seperti sebuah pendekatan terhadap ibu-ibu yang sering memilih makanan ringan atas dasar disukai oleh anak- anak serta memilih “juicy” yang mempunyai kualitas terbaik. Mereka dapat menyatakan hal itu penting, sebab mudah untuk dimakan. Pendekatan yang ketiga adalah pertanyaan mengenai pertukaran. Seperti seorang penumpang pesawat terbang yang menukarkan jadwal pemberangkatannya yang sesuai dengan harga. Pertanyaan pertukaran semacam yang ditanyakan pelanggan ini membuat kesulitan pendapat mengenai atribut. Motivasi pelanggan dapat dianalisis atas dua kategori yaitu (a) motivasi yang mempengaruhi jenis pilihan kelas produk disebut pembelian (b) motivasi dapat juga

berpengaruh terhadap pemilihan makanan secara umum. Pengertian motivasi secara umum sangat berguna dalam petunjuk perencanaan pertumbuhan pelanggan.

2.3. Kebutuhan Yang Tidak Terpenuhi

Adalah kebutuhan pelanggan yang tidak dijumpai pada produk yang tidak tersedia, juga merupakan salah satu strategi penting bagi perusahaan untuk meningkatkan peluang mendapatkan “market share”. Juga adanya informasi mengenai keinginan yang tidak ketemu bagi seorang pembeli memudahkan para pengambil kebijakan dapat menyajikan strategi menghadapi pesaing-pesaing pada posisi tertentu. Kadang kebutuhan yang tidak terpenuhi sulit untuk diidentifikasi, tetapi mereka dapat juga menunjukkan peluang yang lebih besar untuk memajukan perusahaan (bisnis).

2.3.1. Identifikasi Terhadap Kebutuhan Yang Tidak Terpenuhi

Beberapa pendekatan penelitian struktur pasar dapat membantu mengidentifikasi peluang atau ancaman pemasaran produk yaitu : (1) dilakukan wawancara yang berstruktur pada beberapa pemakai produk berdasarkan pengalamannya kemudian didiskusikan (2) memahami permasalahan penelitian, selanjutnya dibuat suatu daftar pertanyaan mengenai masalah-masalah yang potensial terhadap produk (3) menunjukkan analisis struktur manfaat bagi pemakai produk dan selanjutnya disampaikan pada pemakai lain (4) menggunakan studi kepuasan pelanggan. Metode yang digunakan mengulangi beberapa pertanyaan secara interval beraturan sehingga perubahan kepuasan pelanggan dapat terdeteksi. Identifikasi atas kejadian didahului ketidakpuasan terhadap kebutuhan yang tidak terpenuhi.

2.3.2. Dari Kebutuhan Tidak Terpenuhi Ke Produk Baru

Salah satu reaksi untuk mengidentifikasi kebutuhan yang tidak terpenuhi adalah perusahaan mengembangkan atau memodifikasi produk yang diminati oleh pembelidan mengembangkan produk-produk baru untuk memecahkan persoalan.

2.3.3. Menggunakan Pemakai-Pemakai Utama

Von Hippel menganjurkan bahwa pemakai-pemakai utama “ Lead User” diharapkan mengadakan sumber barang yang terutama sekali mengacu kepada konsep

produk baru dan kebutuhan yang tidak terpenuhi. Pemakai utama adalah pemakai yang (a) berhadapan dengan kebutuhan yang akan berlaku umum dalam pasar, seseorang yang sangat menginginkan makanan yang mempunyai gizi sehat akan menjadi pemakai utama untuk makanan yang berkalori sehat (b) memperoleh benefit atas pemecahan masalah yang diinginkan, pemakai utama yang berkedudukan pada suatu kantor akan menjadi perusahaan yang memperoleh manfaat dari tipe produk kantornya sendiri.

III. ANALISIS PESAING

Analisis pesaing merupakan fase kedua dari analisis eksternal yang tujuannya untuk mengetahui sejauhmana pengaruhnya terhadap keputusan untuk berinvestasi pada pasar produk atau upaya untuk mendapatkan tingkat keuntungan kompetitif bersaing (SCA). Analisisnya difokuskan atas ancaman, peluang atau pertanyaan strategis yang dihasilkan oleh pesaing potensial, pengusaha lemah dan pengusaha kuat.

Analisis pesaing dimulai dengan mengidentifikasi pesaing yang ada dan pesaing potensial. Dua cara pengujian berbeda mengidentifikasi pesaing yang ada yaitu : (a) pengujian perspektif pada pelanggan yang dapat menentukan pilihan dari sejumlah pesaing, berdasarkan atas derajat pesaing untuk menentukan pilihan pembeli. (b) pendekatan identifikasi dengan menempatkan pesaing kedalam kelompok-kelompok strategis atas dasar strategi kompetisinya. Setelah pesaing diidentifikasi, perhatian beralih pada pengertian strategi, yang ditujukan pada analisis kekuatan dan kelemahan tipe pesaing atau kelompok strategi dari pesaing, seperti gambar berikut ini.

SIAPA PESAING:

1. Dapatkah para pesaing berkumpul kedalam kelompok strategis, berdasarkan atas dasar asset,

keterampilan, dan atau strategis.

2. Siapa yang termasuk pesaing potensial, apakah ada halangan untuk masuk pasar, adakah sesuatu yang dapat dikerjakan untuk mengecilkan mereka.

EVALUASI PESAING:

1. Apa strateginya, bagaimana tingkat kesepakatannya.

2. Pesaing mana paling sukses / tidak sukses pada waktu tertentu, mengapa?

3. Adakah kekuatan dan kelemahan pada tiap pesaing atau kelompok strategis.

4. Apa ada pengaruh (kelemahan strategi, atau masalah pelanggan / kebutuhan tidak terpenuhi) dapatkah pesaing masuk pasar atau menjadi pesaing lebih serius.

5. Evaluasi pesaing berdasarkan atas asset dan keterampilan.

Gambar 2. Beberapa Pertanyaan untuk Analisis Struktur Pesaing

3.1. Identifikasi Pesaing Pendekatan Berdasarkan pelanggan

Pesaing- pesaing primer nampak dan mudah untuk diidentifikasi. Pesaing “Clistoga” dengan minuman mineralnya tampak lebih tertutup mengidentifikasi

pesaing. Produk-produk substitusi seperti minuman sari buah dapat merupakan produk

ynag dihasilkan oleh pesaing. Dari contoh yang digambarkan terdaoat tiga prinsip :

1. Sebagian besar industri, pesaing-pesaing dapat menggunakan petunjuk

bagaimana mereka bersaing dengan bisnis lain. Hal ini merupakan motivasi untuk menganalisis.

2. Definisi kelompok-kelompok pesaing sedikitnya bergantung pada variabel-

variabel utama, dan dapat menjadi strategi penting untuk mengetahui relative

pentingnya variabel-variabel tersebut.

3. Produk-produk substitusi menjadi sangat relevan, sebagai contoh nasi dan

kentang adalah sangat nyata persaingannya. Produk kentang bulat mempunyai pengaruh terhadap besarnya volume penjualan dan perubahan harga pada waktu tertentu.

3.1.1. Pilihan Pelanggan

Mengidentifikasi kelompok-kelompok yang akan menjadi konsep nilai praktis, salah satu pendekatannya adalah memfokuskan pada pilihan pelanggan. Contohnya pembeli “Pepsi” dapat ditanya, produk apa yang akan dibeli jika pepsi habis.

3.1.2. Asosiasi Kegunaan Produk Produk akan dikelompokkan berdasarkan kesesuaian atas jenis penggunaanya,

yang merupakan konsep dasar untuk mengidentifikasi kegunaan suatu produk. Konsep alternatif dari pilihan pelanggan sangat membantu untuk memahami lingkungan bersaing.

3.2. Mengenal Para Pesaing dan Kelompok-Kelompok Strategis

Konsep kelompok-kelompok strategis sangat berbeda pendekatannya dengan struktur kompetisi pada suatu perusahaan. Kelompok strategis adalah kelompok perusahaan yang : (1) dalam jangka panjang mirip dengan kompetisi strategis (seperti

saluran distribusi sama dengan peranan iklan, (2) mempunyai karakteristik yang mirip (seperti ukuran dan keagresifan), (3) mempunyai kemiripan atas modal dan keterampilan (kualitas). Suatu perangkat kelompok strategis meliputi perangkat untuk menghalangi mobilitas bisnis antara satu kelompok dengan kelompok lainnya. Contohnya industri minuman jeruk dapat menentukan harga sendiri, mengadakan label sendiri, dan memasukkan buah-buah lokal pada kelompok perusahaannya. Tiap kelompok lain dihalangi untuk masuk. Anggota kelompok strategis dapat mempunyai kesamaan terhadap adanya larangan kelompok lain untuk masuk pasar. Konsep halangan mobilitas adalah penting sekali sebab konsep ini merupakan salah satu jalan untuk meningkatkan suatu keuntungan kompetitif berkelanjutan. Adanya halangan bergerak antar kelompok strategis didukung oleh teori ekonomi dan hasil studi empiric, seperti yang dinyatakan oleh “Sharon Oster of Yale”

dalam sebuah studi pada 19 konsumen produk industri, menyatakan bahwa kelompok strategis identik dengan intensitas penggunaan iklan.

3.2.1. Kegunaan Konsep Kelompok Strategis

Konseptualisasi kelompok-kelompok strategis dapat digunakan untuk membuat proses analisis pesaing yang lebih manageable. Industri yang banyak pesaingnya dapat dianalisis secara individual. Berkurangnya jumlah anggota dalam suatu kelompok dapat diatasi dengan mengadakan analisis yang kompak, layak dan berdaya guna agar tetap dikategorikan sebagai kelompok-kelompok strategis.

Kelompok-kelompok strategis dapat diartikan pula pada kelompok yang mempunyai keputusan strategi berinvestasi. Kelompok-kelompok strategic akan diharuskan mempunyai strategi untuk menentukan keuntungan sekarang dan potensi atau peluang memperoleh keuntungan dimasa dating. Salah satu sasaran strategis adalah untuk membentuk kelompok-kelompok strategis yang dapat mempertahankan keuntungan pada masa akan dating serta menghindari kelompok yang orientasinya non-profit. Jadi pemilihan sebuah strategi, dukungan modal, sertaketerampilan akan dapat menciptakan kelompok strategi. Oleh karena itu pengetahuan mengenai struktur strategi kelompok menjadi sangat berguna.

3.2.2. Proyeksi Kelompok-Kelompok Strategik

Konsep kelompok strategis dapat pula berguna untuk diperhitungkan pada strategi bersaing dimasa yang akan dating. Studi Mc Kinsey mengenai pengaruh deregulasi pada lima peraturan industri meramalkan dengan pemberian tanda akurat maka perusahaan akan berhasil bergerak satu kali kedepan pada tiga kelompok strategis. Evaluasi Kelompok pertama terdiri dari tiga fase. Selama fase pertama, perusahaan kecil dan menengah biasanya tidak berhasil untuk cukup memperoleh keuntungan dari pasa (market share) sebab sulitnya berkompetisi dengan perusahaan besar. Pada fase kedua perusahaan besar mendapatkan tambahan pendapatan untuk mengisi garis-garis produk atau gap-gap pasar. Lamanya fase ini terjadi kira-kira 3

sampai 5 tahun deregulasi berikutnya, umumnya perusahaan mencoba untuk mengembangkan garis produk keluar dan melalui berita. Dalam fase ketiga terjadi gabungan (merger) antar industri. Perusahaan yang kuat merger dengan industri lain. Kelompok strategi kedua identik dengan produsen biaya rendah, dan ia memasuki industri setelah diaturkan mengenai penyediaan garis produk sederhana dengan pelayanan minimal terhadap kepekaan segmentasi harga. Kelompok ketiga meliputi focus strateginya adalah berspesialisasi target pelayanan kedepan pada kelompok pelanggan spesifik.

3.3. Pesaing-Pesaing Potensial

Para pesaing sekarang, dapat mempertimbangkan untuk masuk dalam pasar potensial. Diantara sumber pada pesaing-pesaing potensial adalah perusahaan yang dapat menggunakan : (1) perluasan pasa : suatu pesaing potensial yang beroperasi dwilayah lain, (2) perluasan produk : suatu perusahaan yang mengembangkan berbagai jenis produk dan menggunakan peralatan-peralatan yang baik untuk memperoleh keuntungan atas teknologi dan distribusi yang saling melengkapi (3) integrasi ke belakang : para pelanggan merupakan sumber potensial lain pada persaingan. Beberapa perusahaan membeli peralatan dari perusahaan lain selama tahun tertentu, kemudian dirakitnya kembali, (4) integrasi ke depan : supplier juga merupakan pesaing. Perusahaan dapat mengadakan produk baru seperti produk computer, (5) The export of asset or skills :

perusahaan kecil umumnya mempunyai kelemahan, ia dapat memasuki pasar jika bergabung dengan perusahaan besar atau mengeliminasi kelemahannya. Diperkirakan bahwa gerakannya relative sulit, tetapi dengan adanya analisis terhadap kekuatan dan kelemahannya maka secara “synergitik” kemungkinan dapat masuk dalam suatu pasar. Rata-rata pesaing yang tidak mempunyai sumberdaya keuangan dan kemampuan manajerial dalam jangka panjang dapat bergabubg dengan perusahaan lain yang mempunyai asset dan skill yang memadai.

3.4. Analisis Pesaing Pengertian Pesaing

Pengertian pesaing dan aktivitasnya dapat memberikan beberapa manfaat : (1) pengertian mengenai kekuatan dan kelemahan strategi yang dimiliki oleh pesaing dapat memberi kesan jawaban mengenai adanya peluang dan ancaman, (2) diartikan sebagai pengetahuan untuk menentukan strategi kompetisi dimasa yang akan dating dan dapat dijadikan sebagai alat untuk memperkirakan timbulnya ancaman dan peluang, (3) merupakan strategi keputusan alternatif yang dapat bergantung pada kemampuan peramalan seperti adanya respon dari pesaing-pesaing utama. Akhirnya analisis pesaing dapat diperoleh identifikasi dari beberapa pertanyaan strategis yang akan menjadi bahan monitoring dalam kurun waktu yang lama. Pengertian pesaing merupakan indikasi tindakan untuk melakukan persaingan. Hal ini dipengaruhi oleh tujuh unsur yaitu :

3.4.1. Ukuran, Pertumbuhan dan Tingkat Keuntungan

Tingkat dan laju pertumbuhan, penjualan dan bagian yang diperoleh dari pasar (market share) merupakan indicator-indikator vital pada strategi bisnis. Pemeliharaan posisi pasar yang kuat atau laju pertumbuhan yang sukses biasanya tercermin pada kekuatan pesaing dan suksesnya strategi. Setelah itu menganalisis keuntungan bisnis umumnya mempunyai akses pada investasi modal. Perusahaan yang memiliki modal yang besar lebih memungkinkan untuk memperluas usahanya pada periode waktu tertentu atau mengurangi modalnya baik yang bersumber dari luaran maupun dari dalam bila sesuatu target keuntungan sulit dicapai.

3.4.2. Sasaran Para Pesaing dan Asumsi

Sasaran para kompetitor adalah respek terhadap “market share”, pertumbuhan penjualan dan keuntungan. Sasaran nonfinansial juga cukup membantu. Apakah para pesaing mau mengutamakan teknologi?, atau untuk mengembangkan pelayanan organisasi ?, atau memperluas distribusi seperti sasaran pengadaan indikasi barang yang kemungkinannya dapat dihasilkan pada masa yang akan datang. Pesaing boleh berasumsi mengenai dirinya yang boleh atau tidak boleh menjadi benar, tetapi yang masih dapat berpengaruh terhadap strategi yang dianutnya, sebagai contoh pesaing

dapat merasakan dirinya sebagai sesuatu yang mempunyai kualitas tinggi atas produk premiumnya.

3.4.3. Strategi Pesaing Pada Masa Lampau dan Sekarang

Strategi masa lampau kadang dilupakan untuk dijadikan catatan, sebab pengalaman seringkali dapat menghalangi pesaing untuk mencoba melakukan strategi kegiatan yang mirip pada masa lampau. Juga pengetahuan pola pesaing produk baru gerakannya dapat membantu mengantisipasi pengarahan pertumbuhan perusahaan pada masa yang akan dating. Jika strategi diferensial terdeteksi maka pola pesaing

mengacu pada perluasan pengembangan garis produksi, kualitas produksi, pelayanan, jenis pelayanan. Dan jika strategi biaya rendah yang diterapkan pada pekerja, maka pola pesaing menagcu kepada skala ekonomi, kurva pengalaman (experience curve), fasilitas manufaktur dan peralatan, atau kemudahan untuk memperoleh bahan baku. Apakah ada struktur biayanya?

3.4.4. Organisasi Pesaing dan Budaya

Suatu budaya organisasi, didukung oleh strukturnya, sistem dan rakyat sering berpengaruh terhadap pembentukan strategi. Organisasi biaya, organisasi yang sangat

berstruktur sulit melakukan control yang ketat terhadap berhasilnya tujuan dan motivasi kerja. Selanjutnya menyulutkan untuk melakukan inovasi serta kegiatan yang berorientasi pasar. Longgarnya tingkatan organisasi mempunyai perhatian terhadap inovasi dan pengambilan risiko serta berdampak terhadap sulitnya mengejar disiplin produk yang ditemukan lagi dan program pengurangan biaya.

3.4.5. Struktur Biaya

Pengetahuan struktur biaya pesaing, terutama pesaing yang berada pada strategi biaya rendah, dapat merupakan indikasi yang mungkin menerapkan strategi pembentukan harga dimasa yang akan dating dan kekuatannya yang ada. Tujuan dari pembentukan struktur biaya adalah untuk mendapatkan biaya langsung dan biaya tetap guna menentukan tingkat “break even point”. Informasi yang dibutuhkan dalam struktur biaya adalah : (a) jumlah tenaga kerja, (b) biaya bahan baku dan pembelian

komponen-komponen, (c) investasi barang-barang inventaris, tanaman dan peralatan, (d) tingkat penjualan dan banyaknya produk tanaman.

3.4.6. Halangan Keluar (Exit Barrier)

Adanya halangan keluar (memasarkan produk ke kelompok lain atau pasar lain) merupakan pengetahuan yang penting untuk diketahui oleh perusahaan untuk melatih para karyawan menentukan alternatif keluar dari suatu pasar. Beberapa faktor exit barrier adalah specialized asset, biaya tetap, hubungan unit perusahaan lain, halangan dari pemerintah dan masyarakat, dan kebanggaan managerial.

3.4.7. Perkiraan Kekuatan dan Kelemahan

Merupakan kunci kemampuan perusahaan untuk membuat berbagai strategi, juga merupakan input penting dalam proses identifikasi dan memilih strategi alternatif. Pendekatannya, melakukan percobaan untuk mengekploitasi kelemahan pesaing dalam suatu daerah. Pola yang digambarkan adalah untuk mengembangkan strategi yang akan melumpuhkan kekuatan lawan kita. Pengetahuan kekuatan lawan adalah penting sehingga dapat dibatasi atau dinetralkan. Penaksiran kekuatan dan kelemahan pesaing dimulai dengan identifikasi asset dan keterampilannya.

3.5. Kelemahan dan Kekuatan Pesaing

Kelemahan dan kekuatan pesaing bergantung atas ada atau tidaknya modal dan keterampilan. Jadi modal dapat menunjukkan kekuatan, demikian juga keterampilan adalah kemampuan untuk mengembangkan berbagai program promosi yang kuat. Sebaliknya tanpa modal dan skill dapat menunjukkan kelemahan. Analisis kekuatan dan kelemahan pesaing, diperlukan untuk mengidentifikasi modal dan skill yang relevan dengan perusahaan, lima pertanyaan yang dapat membantu sebagai berikut :

1. Apakah perusahaan telah sukses pada periode waktu yang cukup lama? Apakah modal dan keterampilan mempunyai kontribusi terhadap tercapainya kesuksesan? Apakah perusahaan telah mempunyai penampilan rendah terus menerus? Mengapa? Apakah mereka rasakan bahwa modal dan keterampilan yang dimiliki kurang?

Dapat didefinisikan bahwa modal dan skill yang disediakan oleh SCA akan berpengaruh terhadap penampilan perusahaan pada jangka waktu lama. Adanya perbedaan bisnis berdampak terhadap penggunaan modal dan skill. Analisis kausal terhadap kegiatan perusahaan biasanya berhubungan dengan modal dan skill. Perusahaan yang lemah modal dan skill maka kontribusinya terhadap performance industri menjadi inferior. 2. Apa Kunci Motivasi Pelanggan? Apa kepentingan Utama Para Pelanggan? Motivasi pelanggan biasanya mengendalikan keputusan membeli dan mendikte potensi modal dan skill untuk mendapatkan keuntungan yang berarti. Analisis motivasi pelanggan dapat juga diidentifikasi atas modal dan skill. Perusahaan dituntut mempunyai kepentingan mengembangkan segmentasi pasar untuk memperoleh SCA. 3. Apakah Perusahaan Memperoleh Nilai Tambah yang Besar dari Produk dan Jasa. Apa Komponen Biaya Besar? Analisis struktur biaya besar pada suatu industri dapat dinyatakan sebagai pertambahan nilai yang ditunjukkan pada persentase terbesar dari biaya total. Memperoleh keuntungan atas biaya merupakan kunci nilai tambah yang dapat berpengaruh nyata terhadap SCA. Keuntungan biaya dalam tahap nilai tambah mempunyai pengaruhnya lebih rendah. Contohnya para pengusaha dapat mengalokasi tanaman dekat dengan konsumen karena biaya transpornya lebih rendah, sehingga para pelangganpun dapat mempunyai signifikansi keuntungan biaya.

4. Apa Halangan Mobilitas Dalam Industri ?

Biaya dan kesulitan mengadakan modal dan skill yang diinginkan untuk mendukung SCA adalah merupakan halangan mobilitas dalam suatu industri. Mobilitas ditunjukkan oleh halangan masuk dan halangan menggerakkan satu strategi kelompok. Sebagai contoh pada industri minyak. Modal dan skill yang dicegah masuk kedalam industri atau strategi kelompok yang jumlahnya berhubungan kepada industri.

5. Pertimbangan Komponen-Komponen Yang Nilainya Berantai

Apakah tersedia untuk menggenaralisir keuntungan kompetitif ? Michael Porter telah

mengkonseptualisi nilai berantai pada beberapa pesaing sabagai salah satu jalan untuk

mengekspose perbedaan yang ditentukan atas keuntungan kompetitif. Nilai berantai

dari suatu perusahaan (lihat Gambar 3) sama pada dua tipe nilai aktivitas yaitu :

a. Aktivitas Primer; #Dalam logistik : penanganan material dan pergudangan,

#Kegiatan operasi : transformasi input ke dalam produk akhir, #Luar logistik :

pengolahan dan distribusi,#Pemasaran : komunikasi, harga, saluran manajemen

penjualan, #Pelayanan/Jasa : intalasi, reparasi dan lainnya.

b. Aktivitas Pendukung; #Usaha mendapatkan : produser dan sistem informasi,

#Pengembangan teknologi : upaya produk dan system/proses, #Pengelolaan

sumberdaya manusia : penyewaan, pelatihan dan kompensasi, #Infrastruktur

perusahaan : manajemen umum, keuangan, akunting, hubungan pemerintah dan

pengelolaan kualitas.

Aktivitas

Pendukung

 

Infrastruktur Perusahaan

   
 

Pengelolaan Sumberdaya Manusia

 

MARGIN

 

Pengembangan Teknologi

 
 

Permintaan

 

Logistik

Operasi

Logistik

Pemasaran

Pelayanan

MARGIN

ke

Ketik

dan

dalam

Penjualan

MARGIN ke Ketik dan dalam Penjualan Aktivitas Primer Gambar 3. Nilai Berantai 3.5.1 Pemeriksaan

Aktivitas Primer Gambar 3. Nilai Berantai

3.5.1 Pemeriksaan Daftar Asset dan Skill

Pada analisis kekuatan dan kelemahan diperlihatkan mengenai daftar pesaing

yang mempunyai kelemahan dan kekuatan. Kategori pertama adalah inovasi. Salah

satu kekuatan koperasi Kao adalah kemampuan mengembangkan inovasi produk :

sabun deterjen, obat kulit, dan bahkan disket. Produk barunya biasanya mempunyai

keuntungan teknologi. Kategori kedua adalah manufaktur. Contohnya produk

semikonduktor, satu kunci kekuatannya adalah sumberdaya manufaktur pada

keuntungan biaya berkelanjutan. Kategori Ketiga adalah keuangan. Kemampuan untuk memperoleh pendanaan untuk jangka pendek dan jangka panjang. Kategori Keempat adalah management. ITT, selama masa Harold Geneen, mempunyai kebanggaan atas kekuatan pengontrolan dan pemberian motivasi terhadap seperangkat kegiatan operasi bisnis yang mempunyai perbedaan yang besar. Salah satu dimensi umum adalah menyederhanakan kualitas dan mendalami top dan middle management serta loyalitasnya ukurannya adalah besarnya nilai penjualan yang diterima. Lainnya adalah budaya. Kategori Kelima adalah pemasaran. Kekuatan pemasaran yang penting pada bidang teknologi tinggi adalah garis produk, reputasi kualitas, pengembangan garis produk, serta melayani beberapa produk lain yang berbeda. Kemampuan untuk mengembangkan orientasi pelanggan yang setia dapat menjadi kekuatan penting. Kekuatan lain efektifitas iklan, daya jual dan operasi pelayanan. Kategori Keenam adalah pelanggan. Didasrkan atas loyalitas pelanggan, bagaimana sumbangan pelanggan.

3.5.2. Jaringan Kekuatan Persaingan

Skala usaha anda dan para pesaing utama atau kelompok-kelompok strategi pesaing atas hubungan modal dan skill. Hasilnya menunjukkan suatu jaringan kemampuan berkompetisi dan sikap pelayanan yang cepat. Informasi mengenai tiap posisi pesaing dengan pengaruhnya terhadap hubungan modal dan skill adalah pusat untuk mengembangkan strategi dan evaluasi.

3.5.3. Industri Ahli Pencicip Makanan Segar

Hubungan antara modal dan skill didaftarkan dalam tugas pada pentingnya perluasan yang diperoleh. Prinsip pesaing adalah ditempatkan atas dimensi menurut kekuatan dan kelemahan.

3.5.4. Analisis Subpasar (Bagian-Bagian Pasar)

Analisis tingkah laku (conduct analysis) sering digunakan untuk keperluan analisis subpasar, analisis kelompok strategis serta analisis produk-produk yang berlainan. Suatu perusahaan tidak mengadakan kompetisi dengan perusahaan lain dalam industri tetapi hanya menggunakan pasar dan kelompok-kelompok strategis

yang serupa. Dalam konteks ini dimensi pengawasan berat akan menjadi lebih penting.

3.5.5. Proses Analisis

Proses pengembangan jaringan kekuatan berkompetisi sangat informative dan berguna. Salah satu pendekatan adalah diharapkan beberapa manager membuat jaringan bebas sendiri. Perbedaan biasa terjadi karena adanya perbedaan asumsi dan dasar informasi yang diterapkan. Tahap rekonsiliasi dapat diberikan informasi yang relevan dan identifikasi atas beberapa struktur pertanyaan strategis. Jika

memungkinkan objek informasi berdasarkan atas test laboratorium studi persepsi pelanggan.

3.6. Peroleh Informasi Atas Pesaing

Informasi pesaing biasanya tersedia dari berbagai sumber. Pesaing biasanya berkomunikasi secara ekstensif terhadap suppliernya, pelanggan, dan penyalur, analisis keamanan dan pemegang saham, pemerintah legislatif dan pembuat peraturan. Bila berhubungan dengan mereka akan disediakan informasi. Salah satu jalan untuk mendapatkan informasi lebih aman tentang pesaing di pasar dengan pelanggannya adalah melakukan penelitian pasar.

IV. KESIMPULAN DAN SARAN

4.1. Kesimpulan Analisis pelanggan meliputi kajian mengenai segmentasi pelanggan, motivasi pelanggan, dan kebutuhan yang tidak terpenuhi. Menganalisis pesaing adalah mengidentifikasi kelompok-kelompok pesaing. Salah satu pendekatan berdasarkan pelanggan dan pertimbangan pilihan pelanggan. Informasi para pesaing dapat diperoleh dari penelitian pasar dan dari berbagai sumber lain seperti dagang majalah, pertunjukkan dagang, para pelanggan, dan suppliers.

4.2. Saran Mengerti keinginan pelanggan dan hendaknya perusahaan secara up to date mengetahui keadaan yang berubah-rubah di lingkungan makro maupun lingkungan tugas perusahaan dengan cara mengetahui kegiatan pesaing yaitu menilai atau membeli produk pesaing, menghadiri pameran dagang, membaca laporan pesaing yang diumumkan dan menghadiri rapat-rapat pemegang saham, melakukan pembicaraan dengan bekas karyawan pesaing, menyewa biro jasa yang mempunyai ketrangan informasi yang diperlukan, membaca korankoran asosiasi perdagangan.

DAFTAR PUSTAKA

1. David A. Aker. 1998. Strategic Market Management. Third Edition. John Wiley & Sons Inc.

2. Faisal Afiff. 1999. Menuju Pemasaran Global . Penerbit PT ERESCO Bandung.

3. Kristiah Kristanto dan W. Makalime. 1986. Pemasaran Hasil-Hasil Pertanian. Yayasan Obor, Jakarta.

4. Mursid, M. 2003. Manajemen Pemasaran. Bumi Aksara Jakarta bekerja sama dengan Pusat Antar Universitas Studi Ekonomi Universitas Indonesia

5. Phillip Kotler. 2005. Manajement Pemasaran. Analisis, Perencanaan, Implementasi, dan Pengendalian. Di Indonesia oleh Ancella Anitawati Hermawan SE, MBA, Salemba Empat. Prentice-Hall Edisi Indonesia.

6. Soekartawi. 2003. Prinsip Dasar Manajemen Pemasaran Hasil-Hasil Pertanian Teori dan Aplikasinya. Rajawali Pers Jakarta.

7. Sofyan Assauri. 1987. Manajemen Pemasaran. CV Rajawali Jakarta.

8. Swastha B. Dan H. Handoko. 1982. Manajemen Pemasaran : Analisa Perilaku Konsumen. Liberty, Yogyakarta.

RIWAYAT HIDUP

N

a m a

: Dr. Hj. Euis Dasipah, Ir., MP.

N

I P

: 131 660 635

Tempat, Tgl Lahir Jenis Kelamin Agama Status Perkawinan Pangkat/Golongan Jabatan Alamat Rumah

: Bandung, 23 Maret 1961 : Perempuan : Islam : Kawin : Pembina/IVa : Lektor Kepala : Jl. Astanaanyar No. 276 Bandung 40242

Pendidikan :

Pekerjaan :

Sekolah Dasar Negeri Pabaki VI di Bandung, lulus tahun 1974

Sekolah Menengah Pertama Negeri VIII di Bandung, lulus tahun1977 Sekolah Menengah Atas Negeri IV di Bandung, lulus tahun 1980 S1 Jurusan Sosial Ekonomi Fakultas Pertanian Unpad, lulus tahun

1985

S2 Perusahaan Pertanian, Program Pascasarjana Unpad, lulus tahun

1996

S3 Ilmu Pertanian, Program Pascasarjana Unpad, lulus tahun 2002 Dari tahun 1987 sampai sekarang menjadi dosen Kopertis Wilayah IV dpk Fakultas Pertanian Unisma Bekasi.

Bandung, 20 Mei 2009

Dr. Hj. Euis Dasipah, Ir., MP.