Evolución de la gestión de

mantenimiento hacia la confiabilidad:

Caso de éxito en la industria de alimentos

Ingredion Colombia S.A.

Andrés Felipe Hurtado

Coordinador de Mejoramiento Continuo
Ingredion Colombia S.A.
Lima, Perú. Octubre de 2018
Agenda
1. Quién es Ingredion Colombia SA
2. Contexto de negocio y contexto operacional
3. Evolución de la gestión hacia la confiabilidad: Plan de Trabajo
4. Mejora en procesos
5. Resultados
6. Lecciones aprendidas

2
 Quién es Ingredion
• Compañía global, líder en soluciones de ingredientes para
diferentes sectores industriales.
• Cuenta +11,000 empleados en 44 sedes en todo el mundo
• Negocio B2B con clientes de 60 sectores de mercado en
más de 100 países

Fuente: https://www.elpais.com.co/informacion-comercial/ingredion-colombia-s-a.html 3
Brochure Ingredion: http://www.ingredion.mx/content/dam/ingredion/pdf-downloads/mexico/fact_sheets/Conoce%20Ingredion.pdf
Quién es Ingredion
• En Suramérica, Ingredion cuenta con 9
plantas productivas en 4 países y más de
20 representantes comerciales.

• Plantas productivas:
• Colombia: 2

• Perú: 1
• Brasil: 4

• Argentina: 2

• Video Corporativo:
4
Ingredion Colombia S.A.

• Planta principal ubicada en la ciudad de Cali, Valle. Instalación de 6.000 mt2

• Catalogada como sector de alimentos.
• Generación de soluciones de ingredientes a partir del procesamiento de Maíz.
• Proceso continuo 24 / 7 / 52
• Capacidad producción / día = 1.000 Tons (Planta Molienda)
• Producción de la compañía en 2017: 360.000 toneladas 5
 Contexto de negocio
Rentabilidad y Competitividad:
Crecimiento en el mercado:

Innovación – Valor Agregado:

Referencia: Imágenes internas de Ingredion Colombia SA

Rentabilidad y Competitividad: https://www.cloudsigma.com/how-cost-optimization-with-the-cloud- 6
impacts-services-and-application-architecture/
 Contexto Operacional
Negocio Sobredemandado: Productividad:
Capacidad diaria (Tons)17G (KT - CB)
Grind Volume
% de Utilización de los canales productivos (2016 – 2021): 1.000 1.050 1.100 1.150 1.200
100% 350 368 385 403 420
99,5% 349 366 384 401 418
99,0% 347 364 382 399 416
98,5% 345 362 380 397 414
98,0% 343 361 378 395 412

Disponibilidad
97,5% 342 359 376 393 410
97,0% 340 357 374 391 408 Volumen prod.
96,5% 338 355 372 389 406 - año (Kton)
96,0% 336 353 370 387 404
95,5% 335 351 368 385 402
95,0% 333 350 366 383 399
94,5% 331 348 364 381 397
94,0% 329 346 362 379 395
93,5% 328 344 360 377 393
93,0% 326 342 358 375 391
Flexibilidad – mix producción

• Principal canal comprometido para atender las demás áreas

• Demanda del mercado exigiendo operación con
productividades superiores a capacidad nominal y
eficiencias mayor a 97.5%
• Asegurar una mayor continuidad de la operación.

Referencia: Imágenes internas de Ingredion Colombia SA 7

Alineación de Objetivos

8
 Evolución
Gestión de mantenimiento hacia la Gestión en Confiabilidad:

• La evolución no fue una opción, fue una exigencia.

• Pasar de una gestión de mantenimiento tradicional a una
gestión de confiabilidad integral.
• Mantenimiento como Protagonista, pero con la
participación e integración de otras áreas de la empresa.
• Elementos que interactúan entre sí, como un
sistema de gestión

Referencia: Evolución del Ingeniero: https://sp.depositphotos.com/139157180/stock-illustration- 9

engineer-evolution-vector.html
 Plan de Trabajo
• Se estableció un Plan de Trabajo a 4
años con el fin de elevar la
confiabilidad de la Planta Cali

• Este Plan se trabajó con base en 6

frentes de trabajo

Plan de trabajo 2017 - 2020

Año 1 Año 2 Año 3
Actividad Descripción
Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4

1 Liderazgo y Responsabilidades

2 Estructura organizacional

3 Estructuracion de los KPI

4 Informacion del Mantenimiento

5 Planeacion y Programacion - P&P

6 Mantenimiento Predicitivo - CBM

7 Inventarios - RCS

8 Analisis Causa Raiz de Fallas - RCA

9 Mantenimiento RCM

10 Mantenimiento TPM

11 Mantenimiento Basado en el Riesgo - RBI

12 Modelamiento de la confiabilidad - RAM

Plan de Trabajo para la mejora de la confiabilidad 13 Costo ciclo de Vida - LCC

14 Auditorias del MCM

desarrollado en Ingredion Colombia S.A

Referencia: Evolución del Ingeniero: https://sp.depositphotos.com/139157180/stock-illustration- 10

engineer-evolution-vector.html
 Mejora de la confiabilidad:
Respaldo Gerencial: Conocimientos en Confiabilidad

11
Referencia: Cursos ACIEM dictados en Ingredion SA
 Mejora de la confiabilidad:

Apoyo de expertos: Cambio cultural:

Confiabilidad
Humana

Referencia: Cursos ACIEM dictados en Ingredion SA

Cambio cultural: https://thinkingwithyou.com/2016/11/la-piramide-del-cambio-cultural-cultura- 12
habilidades-procesos-herramientas/
 Mejora de la confiabilidad:
Diagnóstico y Benchmark: Diagnóstico: Matriz de excelencia

13
Referencia: Cursos ACIEM dictados en Ingredion SA
 Mejora de la confiabilidad:
Benchmark: Mejores prácticas:

Políticas y
Gerencia de Activos
Estrategia

Ciclo de Vida Ingeniería de Activos

Evolución

Función Ingeniería de Confiabilidad

Equipos Ingeniería de Mantenimiento

Ejecución del
Intervención
Mantenimiento

Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento

Operaciones Operaciones Operaciones
Proyectos Proyectos
Organización

Madurez Organizacional, Alcance y Tiempo

14
Referencia: Cursos ACIEM dictados en Ingredion SA
 Mejora de la confiabilidad:
Pirámide de SAMI: Para llegar a la cúspide, hay que consolidar la Base

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ferencia: Cursos ACIEM dictados en Ingredion SA
 Mejora de Procesos
1. Ciclo de ejecución Trabajo

Disciplina operativa • Re-definición Procesos de Mantenimiento

• Roles y Responsabilidades (RACI)
Proceso:
Figura:
4.0 Flujo Actividades preventivas (TBM-CBM)
4.0
Elaborado: William Villarreal
Aprobado:
Versión:
Fecha:
01
30-abril-17
• Cumplimiento al ciclo operativo de la OT
Planeación Programación Jefe / Facilitador Ejecución (Lider + Técnicos) Solicitante, Verificación y análisis
• Seguimiento y auditoría a los procesos definidos
Ini ci o Técnico Inspecci ón

•
4.6 Ejecuci ón de l a

Tomar acción sobre los incumplimientos

TBM
acti vi dad OT Intervenci ón

Programador Mtto CBM Inspecci ón

4.2 Programaci ón OT. CUANDO - fecha
Ing de Planeación Gesti ona materi al es y QUIEN - técnico
4.1. Generaci ón QUE: Fa ci litador debe ve rificar si
Actividad permi s os l a ta rea Mtto (PM) e stá
automáti ca de OT situación Si
COMO s i endo e fectiva
(i ncl uye recursos) critica
REUNIÓN urgente?
DIARIA
Lider de Zona TEAM
4.5 Entrega de OT al Técnico
4.7 Re a liza corre ctivo paleativo
Técni co. No e i nforma situación inmediato
Planeador-Program REUNIÓN a l fa cilitador
4.3 Entrega de SEMANAL
TBM DE OT Té cni co debe ve rificar si la
Tipo de Programaci ón semanal
fa l la re quiere activa r una
actividad? de OT a Team Técnico Aná l isis de Causa Raíz /
4.8 Reporta Noti fi caci ón en Fa l la / Anomalía
papel OT / ruta.
Entrega a predi cti vo.
CBM

Técnico Predictivo
Técnico Predictivo 4.9 Anál i sis de l a ruta /
4.4 Programaci ón Ruta acti vi dad
de CBM
Técnico Predictivo
4.10 Genera Sub-orden
correcti va para l a
Si mi sma especi al i dad
Identifica Jefe Especialidad
anormalidad 3.0 Acti vi dades
en análisis? correcti vas
pl aneadas
Técnico Predictivo
No No
Requiere Revisión 4.10 Genera Avi so para
A de actividad otra especi al idad
TBM / CBM?

Si
Técnico Predictivo
4.11 Noti fi ca en SAP
operaci ón y ti empo.
Técnico Predictivo
4.13 Entrega
Ing de Planeación retroal i mentaci ón a
1.0 Proceso Jefe especi al idad
Actual i zaci ón de
i nformaci ón SAP Las OT
Si
correctivas están
ejecutadas ?
Si
Requiere Jefe especialidad
actualización
4.14 Revi sa resul tados
en SAP? No
pl an TBM / CBM y defi ne
si requi ere ajuste
No
Técnico Predictivo
4.12 Ci erre OT en SAP
A

Fi n

16
Referencia: Cursos ACIEM dictados en Ingredion SA
 Mejora de Procesos
2. Planeación y programación de Mantenimiento

• Redefinición de Rol del Planeador y Programador

• Establecimientos de Ciclos de planeación (mensual)
y ciclos de programación (semanal)
• Enfoque integral por sistema / especialidad
• Línea cronológica de paradas de planta

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Referencia: Cursos ACIEM dictados en Ingredion SA
 Mejora de Procesos
3. Análisis estadístico ocurrencia Fallas

Breakdowns profile - Wet milling Plant Antes:

Time to Fail (Hours) Time to restore (Hours)
N ormal N ormal
Mean 98.26 Mean 3.469 OCTUBRE 2016
StDev 112.7 StDev 2.837
40 20
N 88 N 88
sm l m m j v s d
39 1 2
65% de las 40 3 4 5 6 7 8 9 Después:
30 15 41 10 11 12 13 14 15 16
fallas ocurren 42 17 18 19 20 21 22 23
OCTUBRE 2017

entre las 0 y las 43 24 25 26 27 28 29 30 sm l m m j v s d

Fr equency

Fr equency

44 31 39 1
20 72 horas de 10 40 2 3 4 5 6 7 8
operación 41 9 10 11 12 13 14 15
42 16 17 18 19 20 21 22
43 23 24 25 26 27 28 29
10 5 44 30 31
NOVIEMBRE

sm l m m j v s d
44 1 2 3 4 5 6
0
-150 0 150 300
T T F (h)
450 600
0
-3 0 3 6 9 12
Dur ación par ada (H )
15
45 7
14
Ciclo Mensual a Bimestral
8
15
9 10 11 12 13

Reducción Paradas para

46 16 17 18 19 20
NOVIEMBRE 2017
47 21 22 23 24 25 26 27

Mantenimientol =m50%
48 28 29 30
m j v sm s d

Reducción de Fallas
7 =8 30%
1 2 3 4 5
44

6 9 10 45 11 12
46 13 14 15 16 17 18 19
47 20 21 22 23 24 25 26
48 27 28 29 30

18
Referencia: Cursos ACIEM dictados en Ingredion SA
 Mejora de Procesos
4. Mejora en el Sistema de Información (CMMS)

Taxonomía Caracterizaciones:

PARTE OBJETO

MODO DE FALLA

ISO14224 CAUSAS DE FALLA

CAUSAS TPM

Reportes:

19
Referencia: Cursos ACIEM dictados en Ingredion SA
 Mejora de Procesos
5. Revisión Planes de Mantenimiento

• Revisión de los planes de mantenimiento existentes RCM + PMO

• Planes que busquen eliminar los modos de falla

identificados.

• Eliminar aquello que no Agrega Valor:

• Tareas inocuas o mal definidas
• Redundancia de tareas
• Frecuencias sobre - efectivas

• Ajustar las tareas de acuerdo a la criticidad de los

equipos y sistemas

• Establecer procedimientos estándar para las tareas,

asegurar que se cumplan y entrenamiento permanente

20
Referencia: Cursos ACIEM dictados en Ingredion SA
 Mejora de Procesos
6. Distribución de los equipos de Trabajo

Antes:
• Un solo equipo de mantenimiento centralizado
• No propiciaba la especialización
• Dependía de la necesidad de operación y de la
Urgencia para establecer prioridades
• Planes de desarrollo técnico interrumpidos y sin
autonomía

Después:
• Teams técnicos con integrantes de varias
especialidades
• Zonificación de la Planta
• Mayor experiencia y enfoque a los equipos de la
Planta
• Roles: Lider, Planeador, Programador
• Planes de desarrollo en función de una matriz zona
- especialidad

21
Resultados: 1er año
Operativos:
Área Indicador Resultado Comentario
Trabajar en Confiabilidad tiene
Seguridad
# Accidentes 0 un impacto directo en
Industrial
Seguridad Industrial

Número Averías / mes 70% reducción en #

Confiabilidad Considerando un contexto
27% reducción tiempo operativo 24/7, los progresos
Tiempo perdido por fallas
perdido
a 10
obtenidos equivalen

Tiempo Mantenimiento 17% reducción tiempo

días adicionales / 234
Mantenibilidad Planeado intervención Mtto planeado horas de mayor
disponibilidad para la planta.
Disponibilidad Disponibilidad 93,4% ➔ 95,3% (2%)

22
Resultados: 1er año
Operativos:

Área Indicador Resultado Comentario

La disciplina operativa y
% Cumplimiento PM +/- 80% ➔ +90% roles específicos
Gestión contribuyen a una
Mantenimiento cultura de
Backlog 18 semanas ➔ 8 semanas
cumplimiento
El propósito no es reducir
Costo de costos. La Optimización se
Costo Total (US / Ton) 2.8% reducción costo
mantenimiento da como consecuencia

23
 Resultados: 1er año
• Motivación y empoderamiento
Humanos: • Líderes técnicos
• Conciencia y cultura colectiva
• Romper el paradigma
• Integración entre áreas

• Capacidad productiva 7.5%

Negocio: • Venta en 20% ➔ portafolio innovación

• Incumplimiento entrega ➔ 40%

• Rentabilidad 15,0% (EBITDA)

Referencia: Programa competitividad turística: http://www.aehtma.com/programa-de-competitividad-turistica/
How to créate ROI… https://www.procurious.com/procurement-news/communication-business-stakeholders 24
Lecciones aprendidas
• Adoptar la gestión de la confiabilidad implica adoptar cambios en la cultura de la organización.

• Hay que “evangelizar”… primero creer, hablar el mismo idioma, luego convencerse y después
predicar.

• La mejora en la confiabilidad no es una tarea exclusiva de Mantenimiento; se requiere del

compromiso de todas las áreas operativas y de la Gerencia

• Mantener el ánimo,.. ir ganando las etapas, ... Pero con la mente en ganar el Tour.

• Las victorias tempranas alientan la motivación del equipo y emprenden una energía
importante para continuar con los próximos retos.

• No hay una receta única,… existen elementos comunes, los cuales hay que desarrollar
entendiendo el contexto de negocio y de la operación

25
Reconocimientos:
Reconocimientos:

27
Invitación:

28
Sesión de Preguntas

Gracias a Ipeman por la Invitación a este

magno evento

29
Gracias por compartir conmigo esta
experiencia.

Andrés Felipe Hurtado Martinez

Reliability and Operational Excellence Practitioner.
Coordinador de Mejoramiento Continuo.
Ingredion Colombia S.A.
E-mail: andres.hurtado@Ingredion.com
afhurtad@yahoo.com
LinkedIn: www.linkedin.com/in/andresfhurtado/

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