2

DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL ................................................................................................ 1

DAFTAR ISI.......................................................................................................... 2

1. RINGKASAN EKSEKUTIF.................................................................................. 3

2. LATAR BELAKANG........................................................................................... 4

3. ANALISIS STRATEGIS....................................................................................... 5

3.1 Analisis Internal ....................................................................................... 5

3.2 Analisis Eksternal..................................................................................... 6

3.4 Analisis SWOT .......................................................................................... 9

4. FORMULASI STRATEGI.................................................................................... 9

4.1 Visi-Misi ................................................................................................... 9

4.2 Tujuan ...................................................................................................... 10

4.3 Strategi .................................................................................................... 11

4.4 Kebijakan ................................................................................................. 13

5. ORGANISASI & SDM........................................................................................ 14

5.1 Struktur Organisasi................................................................................... 14

5.2 Man Power Planning................................................................................. 18

6. TEKNOLOGI DAN PENGEMBANGAN................................................................. 18

6.1 Implementasi Teknologi............................................................................ 18

6.2 Knowledge Management ......................................................................... 18

Basic competence

7. IMPLEMENTASI PROGRAM............................................................................... 19

7.1 Rencana Program .................................................................................... 19

7.2 Timeline Program .................................................................................... 21

8. ANALISIS KEUANGAN...................................................................................... 28

8.1 Rencana Belanja....................................................................................... 28

8.2 Rencana Pendapatan................................................................................ 30

9. LAMPIRAN....................................................................................................... 32
 3

1. RINGKASAN EKSEKUTIF

Bismillaahirrahmaanirrahiim

Assalaamu’alaikum Warahmatullaahi Wabarakaatuh

Setahun sudah, spin off Rumah Sehat Indonesia, sebuah lembaga yang dibentuk dengan semangat
meraih profesionalisme dan kemandirian dalam pemberdayaan masyarakat di bidang kesehatan. Berbagai
tantangan, hambatan, dan gangguan ditemui, dipecahkan, dan ditangani sehingga dalam setahun berdirinya,
lembaga ini tetap dan bahkan semakin eksis menjadi lembaga pemberdaya kesehatan.

Bulan November, setahun RSI berdiri, semoga menjadi titik balik pengelolaan pemberdayaan yang
lebih Integral, Professional, Mandiri untuk mewujudkan visi lembaga, yaitu menjadi lembaga pemberdayaan
masyarakat yang berbudaya sehat. Semoga. Amin.

Pada empowering plan 2010 berangkat dari berbagai tantangan, pekerjaan rumah, dan impian serta
cita-cita lembaga yang belum tercapai, terpenuhi, dan tersolusikan, maka pada tahun 2010 ini kami mencoba
mengejar GAP yang muncul dari rencana kerja lembaga pada RJPP I RJP I Rumah Sehat Indonesia. Penyiapan
sector charity yang kuat dengan standar yang paripurna harus segera dipenuhi di tahun 2010 ini sebagai dasar
penilaian bagi mampu tidaknya lembaga masuk ke ranah sektor produktif. Selain itu catatan tentang layanan
paripurna menjadi PR tersendiri yang harus segera disusun strategi solusi dan diimplementasikan
dengan sebuah komitmen yang kuat. Penyempurnaan lembaga berbasis ERP menjadi PR yang tak kalah penting
untuk diwujudkan, mengingat investasi besar telah diitikadkan oleh lembaga demi adanya peningkatan kualitas
layanan dan produktivitas lembaga.

Atas dasar itulah lembaga pada tahun 2010 ini mengerem ekspansi secara massif, agar semua lini
lebih focus pada penyiapan standar, namun bukan berarti kita tidak menangkap peluang yang begitu banyak di
lapangan. Peluang ekspansi bersumber dana terikat menjadi strategi utama ekspansi lembaga pada tahun 2010
ini.

Semoga tahun 2010 ini menjadi titik balik RSI untuk menjadi lembaga yang lebih profesiobnal dan
mampu melayani secara paripurna baik customer internal dalam hal ini SDM yang menjadi modal utama
lembaga yang harus terus tumbuh dan berkembang, maupun customer eksternal dalam hal ini lebih khusus para
member agar lebih terlayani dengan paripurna dan lebih terberdayakan dengan akseleratif…amin

General Manager

Rumah Sehat Indonesia

 4

2. LATAR BELAKANG

 Di negara berkembang sekitar 25 – 50% kematian terjadi pada wanita usia

subur. Kematian saat melahirkan biasanya menjadi faktor utama kematian
wanita muda pada masa puncak produktivitasnya.
 Angka kematian ibu merupakan tolok ukur untuk menilai keadaan pelayanan
obstetri disuatu negara. Bila AKI masih tinggi berarti sistim pelayanan
obstetri masih buruk, sehingga memerlukan perbaikan. Berdasarkan laporan,
Angka Kematian Ibu (AKI) di Indonesia tahun 1997 adalah 390/100.000
kelahiran hidup, dan Angka Kematian Perinatal (AKP) 40/1000 kelahiran
hidup. Angka ini merupakan tertinggi di kawasan Asia Tenggara. AKI yang
masih tinggi menunjukkan bahwa kesehatan reproduksi para ibu masih
memprihatinkan.
 World Health Organization (WHO) pada bulan November 1999, melaporkan
hampir 600.000 ibu hamil dan bersalin meninggal setiap tahun di seluruh
dunia. Peristiwa ini sebagian besar terjadi di negara berkembang termasuk
Indonesia. Di negara maju AKI pertahun hanya 27/100.000 kelahiran hidup,
sedangkan di negara berkembang AKI rata–rata dapat me ncapai 18 kali lebih
tinggi, yaitu 480/100.000 kelahiran hidup. Ini disebabkan karena di negara
yang sedang berkembang termasuk Indonesia, hampir 80% persalinan masih
ditangani oleh dukun.
 AKI di Indonesia bervariasi dari yang paling rendah yaitu 130/100.000
kelahiran hidup di Yogyakarta, sampai yang paling tinggi 1340/100.000
kelahiran hidup di Nusa Tenggara Barat. Salah satu hal penting yang
menyebabkan perbedaan ini adalah perbedaan kualitas pelayanan kesehatan
pada tiap tingkat pelayanan kesehatan.
 Pelayanan kesehatan primer diperkirakan dapat menurunkan AKI sampai
20%, namun dengan sistim rujukan yang efektif, AKI dapat ditekan sampai
80%. Menurut United Nation Children Fund (UNICEF), 80% AKI dan AKP terjadi
di RS rujukan.
 Penyebab kematian ibu adalah perdarahan pasca persalinan (40-60%), infeksi
(20-30%) dan eklampsia (20-30%). Ternyata 80% kematian ibu terjadi di RS
rujukan yang diakibatkan keterlambatan dalam rujukan maupun penanganan
penderita. Walaupun kualitas pelayanan kesehatan, khususnya pelayanan
kesehatan maternal dan neonatal dipengaruhi oleh banyak faktor, namun
kemampuan tenaga kesehatan (bidan, dokter, dokter spesialis obstetri dan
ginekologi ) merupakan salah satu faktor utama.
 Perkembangan teknologi dan keilmuan dalam bidang pelayanan kesehatan
saat ini berkembang semakin pesat dan menuntut respon yang cepat dari
para helathcare provider untuk menyediakan layanan berkualitas dan
memiliki daya saing. Dibukanya pintu untuk pengembangan sektor produktif
dalam bidang kesehatan di bawah pengelolaan Rumah Sehat Indonesia
menjadikan Rumah Sehat Indonesia harus menyusun strategi pengembangan
sektor produktif secara matang dan akurat.
 Integrated Community Development, sebagai pranata yang dibentuk oleh
Rumah Zakat sebagai titik tekan area pemberdayaan, seyogianya mampu
 5

menjadi kekuatan utama pemberdayaan lembaga. Dengan “kepungan” tiga

core pemberdayaan, yaitu Healthcare, Educare, dan Eco dan youthCare
diharapakan bahwa keluarga musathik bias lebih terakselerasi menuju
kemandirian. Dalam pemberdayaan kesehatan di keluarga, peran Ibu menjadi
peran sentral, karena ialah yang paling banyak berada di rumah,
menyediakan makanan bagi keluarga, menata rumah, dan lebih banayk
berinteraksi dengan anggota keluarga lainnya maupun dengan lingkungan
sekitarnya. Hal ini menjadi sebuah modal dasar bagi pemberdayaan
kesehatan di ICD untuk mengoptimalkan peran Ibu sebagai agen
pemberdayaan kesehatan di keluarga.
 Untuk menjawab berbagai tantangan pemberdayaan kesehatan masyarakat
khususnya dalam mewujudkan Visi lembaga untuk menjadi pusat
pemberdayaan kesehatan dalam rangka mewujudkan masyarakat yang
berbudaya sehat, serta untuk mendukung pencapaian target pembangunan
kesehatan baik yang tertuang dalam indikator IPM maupun pembangunan
global yang tercantum dalam MDGs maka disusunlah Bussines Plan Yayasan
Rumah Sehat Indonesia tahun 2010 ini.

3. ANALISIS STRATEGIS

3.1 Analisis Internal

Banyak pertanyaan yang harus dijawab sebagai evaluasi kinerja Lembaga dalam
kurun waktu satu periode ke belakang. Berdasarkan parameter balance
scorecard dapatlah kita lihat pada bagan berikut ini:

Apabila diambil suatu kesimpulan sederhana tentang raport

pemberdayaan selama tahun 2009 maka dapatlah digambarkan bahwa raport
program adalah sebagai berikut:
 6

Di wilayah financial area masih terdapat banyak catatan di penyerapan

anggaran, pencapaian dana siap salur, dan penerimaan dana siap salur. Banyak
faktor yang mempengaruhi warna raport ini, baik internal terutama di kontroling
dan supervisi maupun eksternal, berupa adanya kendala perizinan, fluktuasi dana
siap salur, dan lain sebagainya. Pada customer area, complain yang cukup
banyak menjelang akhir tahun khususnya di layanan car unit menjadi datatan
khusus di tiga bulan pertama tahun 2010. Di sisi process Area, dengan adanya
konsep struktur berbasis fungsi supervise yang diterapkan oleh RSI,
alhamdulillaah mampu mengimbangi banyak perubahan yang bergulir sepanjang
tahun 2009 dan ini menjadi modal dasar untuk terus disempurnakan pada tahun
2010 menjadi struktur yang kuat dan mampu mengimbangi visi dan misi yang
diusung. Sisi terakhir dari parameter Balance Scorecard yaitu lern and growth
masih menjadi pekerjaan rumah khusus yang insya allah menjadi komitmen bagi
lembaga di tahun 2010 ini, karena kunci utama bagi pelayanan terbaik adalah
kompetensi SDM baik dalam hard skill sesuai kompetensi tertinggi maupun soft
skill terutama mind set sebagai penyedia jasa dan pelayanan yang
mengutamakan kepuasan customer dengan cara memberikan pelayanan dengan
standar terbaik.

Berangkat dari berbagai analisis dan evaluasi kinerja lembaga sepanjang

tahun 2009, dapatlah digambarkan bahwa pekerjaan rumah yang merupakan
penjabaran dari masing-masing raport yang menjadi penekanan utama di tahun
2010 ini dapatlah digambarkan pada bagan di bawah ini.
 7

3.2 Analisis Eksternal

Dari sisi eksternal lembaga berbagai faktor yang perlu menjadi bahan analisis
dan pertimbangan bagi kebijakan strategis lembaga adalah:

1. Kebijakan yang bersifat Global

a. Millenium Development Goals

Sasaran Pembangunan Millennium (bahasa Inggris :

Millennium Development Goals atau disingkat dalam bahasa Inggris
MDGs) adalah delapan tujuan yang diupayakan untuk dicapai pada
tahun 2015 merupakan tantangan tantangan utama dalam
pembangunan diseluruh dunia. Tantangan-tantangan ini sendiri
diambil dari seluruh tindakan dan target yang dijabarkan dalam
Deklarasi Milenium yang diadopsi oleh 189 negara dan
ditandatangani oleh 147 kepala pemerintahan dan kepala negara
pada saat Konferensi Tingkat Tinggi (KTT) Milenium di New York pada
bulan September 2000.

Pada September 2000, Pemerintah Indonesia, bersama-sama

dengan 189 negara lain, berkumpul untuk menghadiri Pertemuan
Puncak Milenium di New York dan menandatangani Deklarasi
Milenium. Deklarasi berisi sebagai komitmen negara masing-masing
dan komunitas internasional untuk mencapai 8 buah sasaran
pembangunan dalam Milenium ini (MDGs), sebagai satu paket tujuan
terukur untuk pembangunan dan pengentasan kemiskinan.
Penandatanganan deklarasi ini merupakan komitmen dari pemimpin-
pemimpin dunia untuk mengurangi lebih dari separuh orang-orang
yang menderita akibat kelaparan, menjamin semua anak untuk
menyelesaikan pendidikan dasarnya, mengentaskan kesenjangan
 8

jender pada semua tingkat pendidikan, mengurangi kematian anak

balita hingga 2/3 , dan mengurangi hingga separuh jumlah orang
yang tidak memiliki akses air bersih pada tahun 2015.

Sebagaimana kita ketahui bahwa tiga dari delapan poin MDGs

adalah berhubungan erat dengan pembangunan kesehatan, yaitu:

1. Poin ke -4. Mengurangi tingkat kematian anak

Target untuk 2015: Mengurangi dua per tiga tingkat kematian

anak-anak usia di bawah 5 tahun

2. Poin ke-5. Meningkatkan kesehatan ibu

Target untuk 2015: Mengurangi dua per tiga rasio kematian

ibu dalam proses melahirkan

3. Poin ke-6. Perlawanan terhadap HIV/AIDS, malaria, dan

penyakit lainnya

Target untuk 2015: Menghentikan dan memulai pencegahan

penyebaran HIV/AIDS, malaria dan penyakit berat lainnya.

Upaya Pemerintah Indonesia merealisasikan Sasaran Pembangunan

Milenium pada tahun 2015 akan sulit karena pada saat yang sama pemerintah
juga harus menanggung beban pembayaran utang yang sangat besar. Program-
program MDGs seperti pendidikan, kemiskinan, kelaparan, kesehatan, lingkungan
hidup, kesetaraan gender, dan pemberdayaan perempuan membutuhkan biaya
yang cukup besar. Merujuk data Direktorat Jenderal Pengelolaan Utang
Departemen Keuangan, per 31 Agustus 2008, beban pembayaran utang
Indonesia terbesar akan terjadi pada tahun 2009-2015 dengan jumlah berkisar
dari Rp97,7 triliun (2009) hingga Rp81,54 triliun (2015) rentang waktu yang sama
untuk pencapaian MDGs. Jumlah pembayaran utang Indonesia, baru menurun
drastis (2016) menjadi Rp66,70 triliun. tanpa upaya negosiasi pengurangan
jumlah pembayaran utang Luar Negeri, Indonesia akan gagal mencapai tujuan
MDGs

b. Konvensi-konvensi dalam bidang kesehatan khususnya dalam ruang

lingkup reproduksi dan KIA

2. Kebijakan nasional

Berbagai kebijakan baik berupa undang-undang, peraturan pemerintah,

kepmenkes, maupun perda serta peraturan-peraturan hukum dan standar
pelayananan, selain memiliki potensi ancaman terhadap keberlangsungan
pelayanan lembaga, juga memiliki potensi yang tak kalah baiknya apabila
 9

mampu kita penuhi dan antisipasi dengan baik, pemenuhan terhadap

standar dan peraturan-peraturan yang berlaku akan menjadi faktor yang
memberikan keamanan dan kenyamanan dalam memberikan pelayanan.
Berbagai kebijakan yang perlu senantiasa dicermati dan diantisipasi
lembaga adalah:

a. Undang-Undang Kesehatan

b. Undang-Undang praktik kedokteran

c. Peraturan pemerintah di bidang kesehatan

d. Peraturan – peraturan daerah

e. Pencapaian IPM Nasional, provinsi, dan Kabupaten Kota

Kebijakan-kebijakan dan informasi tersebut akan memberikan banyak

pertimbangan

3. Kebijakan Holding

Seiring dengan semakin optimalnya peran PT. Citra Niaga Abadi sebagai
Holding operasional

a. Arahan konsultan operasional

b. Kebijakan-kebijakan strategis

c. RJPP

4. Kebijakan Grup

a. Kebijakan – kebijakan dan regulasi grup yang bersifat mengikat bagi

member nya

b. Arahan-arahan dan kebijakan strategis dari direktur program (Chief

Program Officer)

5. Kompetitor pada wilayah kegiatan sejenis

Semakin banyaknya kompetitor dalam bidang pelayanan kesehatan baik

dari pemerintah dengan semakin banyak dan meningkatnya kualitas dan
kuantitas sarana pelayanan kesehatan, LSM-LSM sejenis, dan juga
pelayanan kesehatan swasta yang semakin menjamur maka diperlukan
distinctive strategy yang memberikan lembaga sebuah nilai khas yang
justru menjadi daya saing utama di dunia pelayanan kesehatan di
Indonesia.

3.4 Analisis SWOT

Strengths Weaknesess Oportunity Threats

 10

1. 153 SDM 1. Kompetensi 1. Peluang CSR kesehatan 1. Plagiasi program

SDM
2. ERP 2. Peluang sinergi dengan 2. Kompetitor
2. Regulasi pemerintah
3. Spin Of 3. Undang-Undang
3. Stabilitas dana 3. Peluang sinergi dengan dan Hukum
4. Jaringan
foreign NGO Kesehatan
Nasional 4. Service
Excellence 4. Jejaring Dakwah 4. birokrasi
5. Pertumbuhan
Jaringan 5. No Target 5. Outsourcing 5. UU Zakat
Rumah Zakat Consultannt

6. Peningkatan
Penghimpun
an Dana

4. FORMULASI STRATEGI

4.1 Visi-Misi

Visi Lembaga

Menjadi pusat pemberdayaan masyarakat yang berbudaya Sehat

Misi Lembaga

Membangun sector social dan pemberdayaan kesehatan untuk mencapai

masyarakat Indonesia yang berbudaya sehat

Rencana Kerja RJPP I-RJP I

 11

4.2 Tujuan

Berangkat dari semangat Visi dan Misi serta arahan rencana kerja global
pada RJPP I-RJP I RSI di atas, maka pada tahun 2010 ini ada dua tujuan utama
lembaga dalam rangka mewujudkan arahan-arahan tersebut. Berangkat dari
hasil analisis bahwa masih terdapat banyak kekurangan dan kelemahan di
sektor charity, maka tujuan utama rencana kerja lembaga tahun 2010 ini
adalah untuk melengkapi sektor charity menuju pelayanan yang optimal dan
berbudaya sehat. Terdapat dua fokus tujuan dalam kalimat ini, yaitu:

1. Mewujudkan pelayanan optimal

a. Tujuan yang ingin dicapai pada pelayanan optimal alah pemenuhan

standar tata kelola lembaga baik tata kelola operasional maupun
standar pelayanan sarana kesehatan, serta standar dan kompetensi
SDM serta standar legalitas layanan lembaga.

b. Tujuan lainnya dalam komponen pelayanan adalah adanya

kesempurnaan layanan atau dengan kata lain memberikan
pelayanan paripurna, hal ini yang menjadi salah satu tujuan yang
ingin dicapai pada tahun 2010 ini yaitu penguatan Service
excellence

2. Meningkatkan usaha-usaha untuk mewujudkan masyarakat yang

berbudaya sehat

Visi untuk menjadi pusat pemberdayaan kesehatan, hanyalah akan

menjadi goresan tinta di atas kertas belaka apabila skema empowering
dalam bidang kesehatan justru menjadi faktor sekunder dalam
implementasi program. Oleh karena itu peningkatan muatan promotif dan
preventif dalam kegiatan-kegiatan pemberdayaan kesehatan yang dikelola
lembaga menjadi salah satu tujuan untuk mesujudkan sektor sosial yang
menjadi center of excellence dalam pemberdayaan kesehatan
 12

Secara sederhana dapatlah kita gambarkan tujuan empowering plan

lembaga pada tahun 2010 sebagai berikut:

4.3 Strategi

Pada Empowering Plan RSI 2010, agar inline dengan KPI yang
menggunakan parameter BalanceScorecard, maka disusunlah strategi
lembaga sebagai berikut:
BSC GOALS OBJECTIVES ACTION PLAN PROGRAM KHUSUS PIC
Paramete
rs
Financial Performa 1. Optimalisasi 1. Revitalisasi peran Laporan 1. Finance
Area financial dana siap
1. Kontroling penyaluran
dan evaluasi coaching & Manager
dana siap salur agar 2. Program
yang optimal salur conceling pekanan
teroptimalkan dengan Manager
2. Early Warning System oleh
gap 10% setiap
Finance Manager
bulannya

1. Supervisi anggaran reguler 1. Finance

2. Pembatasan Relokasi
oleh Program Manager Manager
anggaran < 25 % 2. Program
Pekanan
anggaran Manager
2. Early Warning System oleh
Finance Manager 3. Operation
al
Manager
3. Efisiensi Biaya 1. Supervisi anggaran reguler 1. Finance
Operasional 5% oleh Operasional Manager Manager
Pekanan 2. Operation
2. Early Warning System oleh al
Finance Manager Manager
2. Tercapainya 1. Rasio penyaluran dan • Revitalisasi peran Laporan Program
Target target penerima dan evaluasi coaching & Manager
Penerima manfaat conceling pekanan
Manfaat 2. Target Penerima 1. Revitalisasi peran Laporan
manfaat reguler dan evaluasi coaching &
bulanan GAP 10% conceling pekanan
target 2. Ekspansi Layanan
 13

3. Terciptanya Support Pengelolaan 1. Peningkatan kemampuan Project

Support program-program terikat marketing BM dan PO Manager
Pencapaian melalui penguatan fungsi 2. Peningkatan kapabilitas BM
dana Terikat Project department di dan PO dalam project
Healthcare Pusat dan kapabilitas management melalui up
yang optimal Project officer secara grading dan supervise
nasional berkala
3. Development program
Healthcare

BSC GOALS OBJECTIVES ACTION PLAN PROGRAM KHUSUS PIC

Paramete
rs
Process Lembaga 1. Terpenuhinya 1. Restrukturisasi Organisasi 1. GM
Area yang standar tata
1. Pembentukan struktur
2. Penyusunan Job Desc dan 2. Operation
Organisasi dan Tata al
terstandar di kelola Job Competence list
Kerja yang Manager
seluruh lembaga 3. Rekruting PIC Healthcare di
Profesional, kuat,
aspek dalam 6 bulan cabang non RBG
efektif, dan efisien
manajemen pertama
dan
1. Pendampingan Konsultan 1. Medical
pelayanan 2. Penyusunan sistem
2. Benchmarking reguler dan Committe
tata kelola lembaga
insidental e
yang baku dan 2. Program
terstandar Manager
3. Operation
al
Manager
1. Penyempurnaan E Health 1. Operation
3. Migrasi Tata kelola 2. Project Software al
lembaga yang efektif
Manager
dan efisien berbasis 2. Medical
ERP Committe
e
3. Program
Manager
3. Tercapainya Pendampingan Standar 1. Audit Internal 1. Internal
standar baik tata kelola lembaga dan a. Audit Operasional Audit
pada unit layanan oleh b. Audit Program 2. System
c. Audit Medis
akreditasi konsultan support
2. Audit Eksternal
baik secara
internal
maupun
eksternal
Learning Lembaga Meningkatnya Pemenuhan kompeteni 1. Pendampingan Konsultan 1. Operation
& Growth dengan produktifitas SDM yang berkompetensi dalam penyusunan list al
positioning lembaga sesuai standar yang kompetensi SDM Manager
yang kuat disusun 2. Training kompetensi 2. Medical
baik secara manager dan tenaga Committe
internal dan kesehatan e
eksternal 3. Sertifikasi SDM
Terlaksananya Penerapan system dan 1. training HRM for Managers 1. Operation
continuous pelaksanaan Tata Kelola 2. penyususnan HRM secara al
improvement SDM yang semakin utuh di bawah konsultan Manager
dalam pengelolaan profesional, Humanis, dan dengan tetap 2. Medical
SDM menerapkan HRM secara memperhatikan Committe
utuh e
Terciptanya jejaring Melakukan usaha-usaha 1. Peningkatan sinergi dengan 1. Program
kemitraan nasional proaktif untuk dinas dan depkes Manager
yang kuat meningkatkan positioning 2. Peningkatan kemitraan 2. Project
lembaga di tingkat local pelayanan kesehatan Manager
dan nasional 3. Kemitraan NGO dalam dan 3. Medical
Luar Negeri Committe
4. Proaktif di lembaga lembaga e
profesi
 14

Customer menjadi Terciptanya 1. Penyusunan 1. Pembuatan sistem 1. GM

Area center of pelayanan yang manajemen pengaduan terpusat 2. Program
excellence aman, nyaman dan pelayanan berbasis 2. Sistem pengelolaan Manager
dalam paripurna bagi service excellence komplain
pengelolaan seluruh penerima 3. Pelatihan dan up grading
konsumen manfaat berkala dalam bidang
yang service excellence (per 3
mengutamak bulan)
an keamanan 4. Kuesioner kepuasan layanan
dan aftersales
kenyamanan 5. Rekruting Customer service
dalam officer di pusat
pelayanan 2. Penerapan 1. Pembentukan tim patient Medical
manajemen patient safety di bawah komite Committee
safety program yang medik dan pendampingan
kuat di seluruh unit konsultan
layanan 2. Mekanisme aduan layanan
medis terpusat

Roadshow Implementasi budaya Program

3. Implementasi budaya
layanan “SEHAT” di seluruh Manager
layanan “SEHAT” di
program yang melibatkan
unit layanan
interaksi dengan konsumen

Terevitalisasinya 4. Integrasi 1. Development program Program

fungsi ICD sebagai pemberdayaan “siaga sehat” ICD Manager
focus penerima manfaat 2. Integrasi ERP pemberdayaan Project
pemberdayaan ICD dengan RMI dan (MUIS dan DTIS) Manager
lembaga RJI

4.4 Kebijakan

4.4.1 Financial Performance

Pada tahun ini pola penganggaran dibagi menjadi anggaran pokok dan
tambahan sesuai dengan presentase dana siap salur yang diterima lembaga,
selain itu ditetapkan target penerima manfaat per cabang. Dengan control
secara pekanan diharapkan performa financial akan meningkat dibandingkan
dengan tahun sebelumnya.

4.4.2 Jenis Program

Pada tahun 2010, sebagai solusi atas belum optimalnya penerimaan dana
Healthcare dari sumber dana program, maka disusunlah beberapa diversifikasi
program Healthcare terutama di sektor ritel. Selain itu pada tahun 2010 terjadi
penyesuaian beberapa harga jual program dengan dasar adanya penyesuaian
dengan biaya siap salur program yang semakin meningkat dari tahun ke
tahun.
Program-program yang akan digulirkan pada tahun 2010 ini adalah:
1. Layanan Bersalin Gratis
2. Layanan poliklinik KIA (Kesehatan Ibu dan Anak)
3. Layanan Imunisasi dasar
4. Layanan Pengantaran Gratis
5. Layanan Pemeriksaan kesehatan dasar
6. Layanan Kesehatan Keliling
a. Siaga sehat ICD dan revitalisasi posyandu
 15

b. Layanan AMARA (armada sehat keluarga) dengan fokus pada

promosi kesehatan
c. Layanan Mobil Klinik Keliling
7. Khitanan perseorangan dan khitanan massal
8. Siaga Gizi
9. Layanan Operasi-Operasi:
a. Operasi Hernia
b. Operasi Katarak
c. Operasi Bibir Sumbing

4.4.3 Ekspansi dan Standarisasi

Pada tahun2010, lembaga tidak melakukan ekspansi cabang secara

masif, ekspansi lebih didasarkan atas penerimaan program berbasis
dana terikat dan fokus lembaga pada tahun ini lebih kepada penyusunan
standar tata kelola lembaga yang paripurna.

4.4.4 Service Excellence

Pada tahun 2010 dengan pemenuhan SDM Customer relationship and

Service Management di pusat diharapkan mampu meningkatkan
performa layanan yang lebi aman, nyaman, dan paripurna.

4.4.5 KPI

Penerapan KPI yang bersifat cascading, diharapkan mampu memberikan

panduan dan semangat kerja bagi seluruh SDM lembaga demi
peningkatan kualitas dan pencapaian kuantitas hasil kerja. Berikut
adalah KPI RSI yang tergambarkan pada KPI General Manager, yang ke
depannya akan disusun action plan sebagai bagian dari HR
Improvement strategy yang berupa penurunan secara cascading hingga
ke level terendah.
 16

5. ORGANISASI & SDM

5.1 Struktur Organisasi

Kebutuhan akan fungsi-fungsi strategis dengan makin tingginya beban

kerja di tiap departemen menyebabkan lembaga dirasakan perlu
merestrukturisasi struktur pengelolaan organisasi. Penambahan dan penguatan
beberapa fungsi, baik dengan peningkatan level jabatan hingga penggabungan
dan penambahan struktur menjadi salah satu kunci penunjang keberhasilan dan
akselerasi bagi pencapaian target-target lembaga.
Berdasarkan evaluasi tahun 2009, terdapat beberapa hal yang menjadi
bahan evaluasi yang melatarbelakangi terjadinya restrukturisasi di lembaga,
yaitu:
1. Belum lengkapnya sistem dan regulasi tata kelola lembaga
2. Meningkatnya tingkat komplain terhadap layanan lembaga
3. Meningkatnya jumlah jaringan serta jumlah dan variasi program
Berdasasarkan latar belakang tersebut maka dilakukanlah beberapa
restrukturisasi sebagai berikut:
 17

1. Penambahan fungsi untuk mengontrol pelaksanaan service excellence

unit-unit layanan lembaga yang berada langsung di bawah general
manager
2. Penambahan general admin pusat yang sebelumnya ditangani oleh
General admin dan HR Officer di bawah Operational departement, dengan
pemisahan dan refocusing structur ini diharapkan bahwa pungsi
kepersonaliaan dapat lebih difokuskan kepada fungsi sebagai Human
Capital seiring dengan meningkatnya jumlah SDM lembaga
3. Penggabungan finance departemen di bawah bagian Operasional
4. Penambahan accounting officer di tingkat pusat diharapkan dapat
meningkatkan penyediaan data-data dalam dimensi keuangan yang
dibutuhkan untuk monitoring “kesehatan” lembaga serta menurunkan
beban kerja yang terlalu tinggi pada finance manager pusat.
5. Pelengkapan fungsi program manager dengan pemisahan fokus program di
bawahnya menjadi car unit dan program kesehatan, sehingga diharapkan
dengan adanya fokus pada kontrol dan supervisi program akan dapat
meningkatkan baik kualitas maupun kuantitas layanan kepada penerima
manfaat.
6. Revitalisasi dokter penanggung jawab di tingkat cabang menjadi salah satu
kunci bagi pelaksanaan pelayanan kesehatan yang terstandar dan
berkualitas, yang mana dokter penanggung jawab ini akan langsung
berkoordinasi secara fungsional dengan Komite Medik di pusat yang
bertugas mengawasi pelaksaan regulasi lembaga dalam dimensi
pelayanan kesehatan.
7. Penambahan SDM Project Officer dan Finance Officer di cabang-cabang
dengan trafic transaksi keuangan tinggi serta jumlah program terikat yang
banyak. Hal ini diharapkan mampu meningkatkan kemampuan cabang
baik dalam hal pelaporan maupun menjaga kualitas pengelolaan dan
pelaporan program.
8. Perekrutan program representatif di tingkat cabang tanpa layanan rumah
bersalin, diharapkan dapat meningkatkan kualitas kontroling, supervisi,
implementasi dan evaluasi serta pelaporan program.

5.1.1 Struktur Organisasi Pusat

 18

5.1.2 Struktur Organisasi Medical & Professional Ethique Committee

 19

5.1.3 Struktur Organisasi Branch

5.1.3.1 Struktur Organisasi Cabang dengan layanan RBG

5.1.3.2 Cabang tanpa layanan RBG

5.2 Man Power Planning

 20

6. TEKNOLOGI DAN PENGEMBANGAN

6.1 Implementasi Teknologi

Sesuai dengan strategi yang diambil oleh lembaga, maka pada 2010 ini
lembaga akan seoptimal mungkin melakukan pengembangan aplikasi e-Health
untuk dapat menjadi ERP lembaga yang mampu memenuhi kebutuhan
pengelolaan manajerial lembaga. Diperlukan investasi besar dalam hal ini,
karena untuk memigrasikan sebagian besar pengelolaan lembaga baik
operasional maupun layanan dibutuhkan effort, resource dan perubahan
mindset SDM lembaga. Diharapkan pada 6 bulan pertama tahun 2010 e-Health
telah terdevelop 100% sehingga mampu diuji cobakan secara secara optimal
di tiga bulan berikutnya dengan harapan bahwa di tiga bulan terakhir lembaga
sudah 100% menerapkan e-Health sebagai backbone pengelolaan manajerial
lembaga

6.2...............................................................................................Kn
owledge Management

Di bidang knowledge management, dilakukan upaya-upaya bagi

peningkatan kompetensi SDM lembaga. Pada tahun 2010 ini, lembaga
memfokuskan pada 2 titik tekan yaitu peningkatan kapabilitas para Manager
serta pencapaian standar kompetensi SDM layanan kesehatan lembaga.
 21

Hal ini berangkat dari asumsi bahwa dengan meningkatnya kapabilitas

manager, maka dengan optimalisasi fungsi supervisi, coaching dan counceling
diharapkan sang manager mampu meningkatkan kapasitas para sub ordinat di
bawahnya. Sedangkan untuk SDM kesehatan, hal ini mejadi tuntutan bahwa
saat lembaga fokus kepada standar, maka kompetensi SDM nya pun harus
mampu mengimbangi standar yang disusun sehingga tidak terjadi Gap
kompetensi. Pengembangan ini tentu akan didasarkan pada analisis
keterbutuhan yang terlebih dahulu disusun dan dipetakan, sehingga sumber
pembiayaan yang dimiliki lembaga dapat lebih tersalurkan dengan tepat
sasaran.

7. IMPLEMENTASI PROGRAM

7.1 Rencana Program Kerja

Mengacu pada evaluasi tahun 2009 dan rencana strategis pada tahun 2010,
lembaga pada tahun 2010 ini, maka berikut adalah beberapa rencana program
kerja lembaga.
7.1.1 Rencana Implementasi Program per Cabang
 22

Dari 34 cabang yang dikelola, pada tahun 2010 ini terdapat 8 cabang dengan
layanan Rumah Bersalin Gratiis, yaitu:
1. Jakarta
Jl. Puloasem Timur Raya no. 18 RT. 02/10 Kelurahan Jati Pulogadung-
Jaktim 021-4757466
2. Bandung
Jl. Gatot Subroto No. 253 Bandung 022-7304115
3. Semarang
Jl. Lamper Tengah Raya No.670, Telp 024-8846705
4. Daerah Istimewa Yogyakarta.
Jl. Parang Tritis No.7, Telp 0274-377891
5. Cabang Medan
Jl. Setia Budi No.46 TanjungSari-Medan Selayang, Telp. (061) 8214957
6. Cabang Surabaya.
Jl. Hamzah Fansyuri 23 031-5630109
7. Cabang Pekanbaru.
 23

Jl. Nenas No.11 Sukajadi Pekanbaru 0761-37022

8. Cabang Jakarta Utara
Kelurahan Koja
7.1.2 Rencana Produk dan Program Terikat

7.1.3 Rencana Target Penerima Manfaat

 24

7.2 Timeline Program

Pada tahun 2010, tidak ada ekspansi program yang bermakna, hamper
seluruh rencana ekspansi program didasarkan pada penerimaan program-
program berbasis dana terikat. Yang ingin dipaparkan di sini lebih kepada
rencana time line implementasi rencana strategis lembaga. Berdasarkan
rencana strategis yang disusun, maka grand design per triwulan lembaga
dapat digambarkan sebagai diagram di bawah ini:
 25

Pada tahun 2010, RSI membagi satu tahun ini menjadi empat fase yang
mana masing-masing memiliki penekanan khusus sebagai focus strategi
utama yang menjadi prioritas pengelolaan lembaga. Fase-fase itu terdiri dari:

1. Fase Assessment & Human Resources Management Improvement

2. Implementing improvement strategy

3. Evaluation and expansion

4. Go Public

Masing-masing fase memiliki titik tekan sebagaimana tergambar pada

bagan berikut.
 26

Beberapa rencana kerja khusus sesuai dengan strategi Balance Scorecard

dan analisis strategis lainnya dapat digambarkan sebagai berikut:

1. Fase Assessment & Human Resources Management Improvement

Pada fase ini, secara umum strategi dan focus utama lembaga ada
pada assessment dan penyusunan standar di semua departemen dan
bagian. Dilakukan pemenuhan SDM di posisi system support sebagai
pengawal penyusunan semua standar dan SDM customer relationship and
service management yang akan mulai memberikan sentuhan bagi layanan
paripurna. Penyusunan berbagai standar tersebut dikawal oleh para
konsultan yang secara spesifik bekerja mengawal pada setiap aspek
 27

manajemen lembaga baik konsultan operasional maupun konsultan

program.

Selain itu pada tiga bulan pertama ini dilakukan peningkatan

kapabilitas para manager baik di pusat maupun cabang untuk memahami
aspek Human Resources Management sehingga diharapakan bahwa para
manager mampu mamahami sisi-sisi penting yang paling mendasar dari
HRM sebagai basic utama pengelolaan SDM yang menjadi sub ordinatnya,
dengan harpan apabila seluruh manajer memahami mengenai pengelolaan
HR, maka akan sangat menunjang bagi focus kerja yang lain missal
training need analysis, perlunya coaching and counceling, perbaikan pola
rekrutmen, up grading SDM, dan lainsebagainya. Mengapa RSI fokus pada
para manajer di 3 bulan pertama ini, dikarenakan bahwa merekalah leader
yang menjadi ujung tombak di lembaga, dengan rentang kendali yang
tidak terlalu kuat, dibutuhkan para leader yang memiliki kompetensi yang
lebih paripurna.

Penyusunan SLA index sebagai bagian dari layanan paripurna oleh

bagian operasional akan menjadi titik tekan bagi bagian operasional untuk
meningkatkan kinerja dan pelayanan customer internal lembaga.

Pada SDM kesehatan, pada fase ini dilakukan analisis kompetensi

sesuai standar yang disusun serta dibuat analisis kebutuhan training
dalam rangka mengejar standar kompetensi yang telah disusun.

Pada sisi service excellence, bukan hanya pelayanan tanpa complain

yang menjadi titik tekan bagi suatu pelayanan paripurna, akan tetapi suatu
pelayanan yang juga memiliki kualitas tinggi dan memiliki nilai lebih
sebagai inti dari pemberdayaan kesehatan bagi penerima manfaat. Tidak
hanya survey kepuasan aftersales, tetapi juga penyusunan standar
berbagai program yang selama ini tidak memiliki acuan baku terutama
program-program incidental luar gedung yang selama ini cenderung
mengejar kuantitas penerima manfaat.

Pada wilayah program, selain penyusunan berbagai standar

terutama car unit, akan diperkuat sistem dan uji coba program MoM get
MoM sebagai salah satu unggulan program pemberdayaan di ICD.

Dari sisi system layanan paripurna, ada dua hal yang akan coba
dikembangkan, yang pertama adalah layanan yang nyaman melalui
implementasi budaya layanan sehat dan layanan yang aman melalui
implementasi patient safety program. Kedua program ini akan diujicobakan
di Jakarta dan Bandung.

Focus kerja khusus setiap departemen dapat dilihat pada bagan-

bagan berikut:
28
 29

2. Implementing improvement strategy

Pada fase kedua ini, fokus kerja lembaga adalah pada uji coba
berbagai system dan standar yang telah disusun pada fase sebelumnya.
Ada dua kota yang akan menjadi acuan standard an sumber benchmark,
yaitu Jakarta dan Bandung, mengingat dua kota ini memiliki karakter dan
keunikan khusus sehingga tantangan yang dihadapi pun jauh lebih banyak
disbanding cabang lainnya. Pada akhir fase, akan dilakukan audit atas
berbagai standar yang telah diimplementasikan di cabang dengan harapan
terdapat bahan evaluasi baik bagi standar yang disusun maupun bagi SDM
nya sebagi pelaksana standar untuk dapat melihat di sisi mana terjadi GAP
berdasarkan temuan-temuan audit secara internal, baik audit operasional,
layanan, maupun audit medis.

Pada akhir fase akan dilakukan analisis anggaran, untuk melihat

pola penggunaan dan penyerapan anggaran setiap cabang, sehingga bias
disesuaikan pada bulan berikutnya untuk lebih bias mengoptimalkan
anggaran dengan lebih baik dan tepat.
 30

Fokus kerja fase kedua ini dapat dilihat pada bagan berikut:

3. Evaluation and expansion

Pada fase ini, dilakukan berbagai follow up atas masukan-masukan

audit secara internal, dilakukan berbagai perbaikan dan penyempurnaan
standar dan sistem. Pada bulan ketiga ini akan dilakukan uji kompetensi
SDM kesehatan untuk melihat apakah standar yang diberlakukan telah
mampu diimbangi dengan kompetensi SDMnya. Selain itu pada fase ini
lembaga akan semakin ekspansi dengan melakukan benchmark dan
berbagai audiensi dengan pihak-pihak stakeholder dalam bidang
kesehatan. Pada sisi customer area, diharapkan adanya sebuah buzz
marketing project terkait dengan program pemberdayaan yang dilakukan
maupun terkait dengan hari-hari kesehatan baik nasional maupun dunia
yang dapat menjadi momentum khusus. Di akhir fase ketiga ini, akan
dilakukan feasibility study untuk pendirian RBG di regional Jakarta Barat.

Fokus strategi lembaga pada fase ketiga, dapat dilihat pada bagan
berikut:

4. Go Public

Pada fase ini, yang menjadi focus utama lembaga adalah adanya
evaluasi lembaga oleh pihak eksternal baik di operasional, layanan,
 31

maupun medis. Diharapkan bahwa pada akhir fase ini lembaga sudah siap
pada seluruh aspek kerjanya yang telah terstandarisasi baik SDM maupun
sistem tata kelola lembaga. Selain itu untuk lebih meningkatkan performa
financial lembaga, maka akan dilakukan ekspansi ke regional Jakarta Barat
dalam bentuk pendirian RBG sesuai hasil analisis feasibility study.

Fokus strategi pada fase keempat, dapat dilihat pada bagan berikut:

8. ANALISIS KEUANGAN

8.1 Rencana Biaya

Pada tahun 2010, rencana biaya secara global lembaga dapat dilihat
pada tiga buah tabel berikut:
8.1.1 Anggaran Komsolidasi (Pokok& Tambahan)

Alokasi Total %
SDM 2,152,444,000 15.4%
Operasional 2,646,352,500 19.0%
Program 9,148,279,475 65.6%
Total 13,947,075,975 100.0%
 32

8.1.2 Anggaran Pokok

Alokasi Total %
SDM 2,096,644,000 16.7%
Operasional 2,621,127,500 20.9%
Program 7,852,104,479 62.5%
Total 12,569,875,979 100.0%

8.1.3 Anggaran Tambahan

 33

Alokasi Total %
SDM 55,800,000 4.1%
Operasional 25,225,000 1.8%
Program 1,296,174,996 94.1%
Total 1,377,199,996 100.0%

8.2 Rencana Pendapatan

8.2.1 Dana siap salur Pokok dan Tambahan

8.2.2 Dana siap salur pokok

8.2.3 Dana siap salur tambahan

 34

9. LAMPIRAN
 35

1. Anggaran Tambahan

2. Anggaran Tambahan
 36

4. Anggaran Konsolidasi
37