Anda di halaman 1dari 24

Mini Research

LEADERSHIP ORGANIZATIONAL BEHAVIOR

FENOMENA KURANGNYA KEKUATAN SEORANG


PIMPINAN BARU UNTUK MEMPENGARUHI
BAWAHANNYA

Oleh:
Febry Choirunnisa
(17/421887/PEK/23464)
Trisna Rama Fanni Lubis
(17/421962/PEK/23539)

MAGISTER MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS
UNIVERSITAS GADJAH MADA
JAKARTA
2018
I. Latar Belakang

Badan Nasional Pencarian dan Pertolongan atau lebih dikenal dengan nama Badan SAR
Nasional (BASARNAS) adalah sebuah Lembaga Pemerintah Non Kementerian (LPNK) yang
dipimpin oleh seorang Kepala Basarnas dan secara hirarki bertanggung jawab langsung kepada
Presiden Republik Indonesia. Basarnas mempunyai tugas pokok dalam penanganan musibah
penerbangan, pelayaran dan musibah lainnya, sebagaimana tertuang dalam Peraturan Presiden
Nomer 83 Tahun 2016.
Basarnas memiliki kantor cabang atau perwakilan sejumlah 34 kantor pencarian dan
pertolongan tersebar hampir disemua provinsi di seluruh Indonesia. Basarnas adalah sebuah
organisasi menganut system birokrasi, pucuk pimpinannya adalah Kepala Basarnas, yang saat
ini dipangku oleh annggota TNI Aktif. Untuk Struktur Basarnas pusat sendiri terdiri dari 3
kedeputian dan 1 Kesekretariatan yang membawahi 3 Biro, 6 Direktorat, 1 Inspektorat dan 1
Pusat Data. Pada mini riset ini akan fokus pada Biro Hukum dan Kepegawaian yang lebih
tepatnya pada Bagian Kepegawaian. Biro Hukum dan Kepegawaian sendiri di kepalai oleh
seorang Kepala Biro, yang mana membawahi 3 orang Kepala Bagian untuk membantu
keberlangsungan unit (Kepala Bagian Hukum, Organisasi dan Kepegawaian).

KEPALA BAGAN STRUKTUR ORGANISASI


BADAN NASIONAL PENCARIAN DAN PERTOLONGAN
MARSEKAL MUDA TNI M. SYAUGI, S.Sos., M.M

INSPEKTUR

SEKRETARIS UTAMA

KEPALA BIRO KEPALA BIRO


KEPALA BIRO
PERENCANAAN HUKUM DAN
UMUM
KEPEGAWAIAN

DEPUTI DEPUTI
DEPUTI
BIDANG BINA TENAGA DAN POTENSI BIDANG SARANA DAN PRASARANA,
BIDANG OPERASI PENCARIAN DAN
PENCARIAN DAN PERTOLONGAN DAN SISTEM KOMUNIKASI
PERTOLONGAN, DAN KESIAPSIAGAAN
AGUS SUKARNO, S.H., M.M. PENCARIAN DAN PERTOLONGAN

DIREKTUR OPERASI DIREKTUR BINA TENAGA DIREKTUR SARANA DAN PRASARANA


I KETUT PARWA, S.H., M.M.

DIREKTUR BINA POTENSI


DIREKTUR
DIREKTUR KESIAPSIAGAAN KOLONEL PNB
SISTEM KOMUNIKASI
F. INDRAJAYA, S.E.,M.M

KEPALA PUSAT DATA DAN INFORMASI

Bagan Struktur Organisasi Kantor Pusat Badan Pencarian dan Pertolongan (sumber : www.basarnas.go.id)
BIRO HUKUM DAN KEPEGAWAIAN

KEPALA BIRO HUKUM DAN KEPEGAWAIAN

KEPALA BAGIAN
KEPALA BAGIAN
KEPALA BAGIAN HUKUM ORGANISASI DAN
KEPEGAWAIAN
TATA LAKSANA

KEPALA SUBBAGIAN
KEPALA SUBBAGIAN KEPALA SUBBAGIAN
PENYUSUNAN PERATURAN
ORGANISASI PERENCANAAN DAN
PERUNDANG-UNDANGAN
. PENGEMBANGAN PEGAWAI

KEPALA SUBBAGIAN KEPALA SUBBAGIAN KEPALA SUBBAGIAN


ADVOKASI TATA LAKSANA MUTASI DAN
DISIPLIN PEGAWAI

KEPALA SUBBAGIAN KEPALA SUBBAGIAN


DOKUMENTASI DAN KESEJAHTERAAN DAN
INFORMASI HUKUM ADMINISTRASI KEPEGAWAIAN

Bagan Struktur Organisasi Biro Hukum dan Kepegawaian (sumber : www.basarnas.go.id)

Bagian Kepegawaian diangkat dalam pembahasan ini dikarenakan pada bagian ini
cukup mewakili permasalahan yang akan diangkat. Bagian Kepegawaian merupakan unit yang
menangani SDM seluruh Basarnas, baik Kantor Pusat maupun Kantor Pencarian dan
Pertolongan. Bagian Kepegawai sendiri merupakan tempat dirumuskan promosi seseorang
untuk mendapatkan promosi kenaikan jenjang jabatan. Disinilah pembahasan seseorang akan
diberikan kepercayaan untuk memperoleh posisi lebih tinggi. Begitu juga pada Bagian
Kepegawaian itu sendiri, kerapkali terjadi pergantian pimpinan yang ada, dari yang hanya
sekedar rotasi jabatan sampai yang dipromisikan dari karyawan atau staf biasa menjadi
pimpinan Sub Bagian Unit Kerja. Jadi Bagian Kepegawaian selain sebagai perancang para
pimpinan yang ada di organisasi Basarnas, juga sebagai pengguna dari pimpinan tersebut.
Seorang pimpinan hendaknya merupakan sosok yang tegas tapi juga luwes. Pimpinan
harus memiliki kemampuan untuk mempengaruhi orang lain, yaitu mempengaruhi dalam apa
yang harus dilakukan secara bersama-sama demi tercapainya tujuan organisasi. Akan tetapi
dalam mempengaruhi orang lain hendaknya dilakukan dengan cara pemaksaan attau pihak lain
yang kita minta melakukan terpaksa untuk melakukannya, pimpinan yang baik harus mampu
membuat pengikutnya melakukan secara sukarela atau dalam artian memang dikarenakan
mereka ingin melakukannya.
Sering kali kita mendengar ada pimpinan yang mengatakan tidak enak hati jika
memberikan arahan terkaitt apa yang harus dilakukan bawahannya. Atau sebaliknya bawahan
yang mengerjakan arahan tetapi atas dasar keterpaksaan, dikarenakan semata-mata karena yang
memberikan arahan merupakan pimpinannya, jika dia tidak mengikuti maka dikhawatirkan
akan mendapatkan hukuman. Kedua hal tersebut tidaklah benar dan bila terjadi akan
berdampak organisasi akan tidak sehat. Jadi seperti apa seharusnya seseorang pimpinan
mempengaruhi bawahannya agar tercipta organisasi yang sehat?
II. Tujuan

Pada organisasi yang sudah berkembang sekalipun sering kali kita mendengar adanya
permasalahan terkait pimpinan dengan bawahan. Tidak ada habisnya membahas bagaimana
bagaimana seharusnya seorang pimpinan terhadap bawahannya, dan juga bagaimana seorang
bawahan menghadapi atasannya. Hal tersebut sering kali berbeda pendapat, dikarenakan sudut
pandang dalam menilainya.
Kemampuan seorang pimpinan untuk meyakinkan bawahannya unttuk melakukan
sesuatu kepada bawahannya sangat penting dalam keberlangsungan organisasi. Tidak harus
menggunakan suatu ancaman atau intimidasi, membuat seorang bawahan melakukan semua
arahan dari pimpinanya dapat dilakukan dengan metode sedemikian rupa, sehingga para
bawahan akan melakukan apa yang diinstruksikan dengan sukarela, yang akan berimbas pada
munculnya loyalitas dalam diri bawahan tersebut.
Tujuan mini riset ini adalah untuk melihat seberapa pentingnya seorang pimpinan untuk
memilih metode mempengaruhi (influence) yang tepat agar tercapainya tujuan organisasi. Serta
terkait dengan power seorang pimpinan, harus menggunakan power yang seperti apa untuk
dapat meng-influence secara tepat.

III. Metode

Penulis menggunakan metode kualitatif dalam mini riset ini, yaitu dengan wawancara
dalam untuk penggalian informasi yang dibutuhkan. Wawancara dilakukan kepada narasumber
pemangku kepentingan dengan langsung secara tatap muka secara bertahap terhadap
narasumber yang ada dan melalui media komunikasi online. Tanpa mengurangi atau merubah
makna informasi yang diperoleh, dan privacy narasumber yang ada, hasil wawancara
dituangkan dalam transkrip dan nama narasumber hanya disebut dengan inisial saja. Hasil
wawancara dituangkan dalam bentuk transkrip wawancara pada lampiran ini.
Selain melakukan penggalian informasi terhadap pimpinan yang menjadi Objek utama
mini riset ini, untuk menyeimbangkan informasi yang didapat, dilakukan juga penggalian
terhadap rekan kerja yang sejajar dengan pimpinan tersebut dan bawahannya yang keseharian
berhubungan langsung dengan yang bersangkutan. Sehingga informasi yang didapat lebih
akurat.

5
IV. Temuan

Dari hasil penggalian informasi yang dilakukan terhadap beberapa narasumber disana,
terdapat satu permasalah yang terkait kemapuaan seseorang pimpinan untuk melakukan
influence kepada para bawahannya yang ada di unit tersebut. Kepala Sub Bagian Mutasi dan
Hukuman Disiplin Kepegawaian yang baru, yaitu Bapak CS, awalnya merupakan staf yang
berada pada bagian tersebut yang mendapatkan promosi meggantikan pimpinan yang lama,
Bapak AL, yang telah memasuki masa purnabakti.
Sebagian besar Staf di Bagian tersebut adalah rekan kerja yang selama ini telah kompak
dalam menyelesaikan berbagai tugas yang ada. Bisa dibilang mereka telah menjadi tim yang
solid. Hal ini juga disebabkan karena sebagian besar mereka merupakan satu angkatan, baik
angkatan masuk kerjanya maupun dalam segi usia. Sehingga ikatan antara mereka juga lebih
kuat.
Untuk masalah pekerjaan memang Bapak CS lebih tekun, sehingga tidak heran jika
Bagian Perencanaan Pegawai mempromosikan Bapak CS untuk menjadi pimpinan di Sub
Bagian tersebut. Meskipun pada Sub Bagian tersubut ada Bapak S yang secara senioritas jauh
diatas Bapak CS, tapi ada pertimbangan khusus yang membuatt Bapak CS lebih unggul dalam
penilaian.
Dengan latar belakang yang ada, disaat Bapak CS memimpin, mulailah terlihat adanya
suatu fenomena yaitu Bapak CS sebagai pimpinan baru sangat ragu ketika memberikan
perintah atau arahan kepada bawahannya, hal ini bisa dikatakan bahwa Bapak CS kurang
memiliki kekuatan untuk mempengaruhi / menularkan bawahnnya untuk melakukan sesuai
arahannya. Hal tersebut terindikasi terjadi dikarenakan adanya keragu-raguan pimpinan baru
untuk memberikan arahan atau instruksi kepada bawahannya. Beliau terlihat sangat menahan
diri untuk menyapaikan apa yang menjadi gagasannya untuk ditransfer kepada para
bawahannya.

6
V. Teori, Pembahasan dan Solusi

5.1 Teori
Leadership
Maju mundurnya perusahaan dipengaruhi oleh kepemimpinan seorang pemimpin
perusahaan dalam rangka mengelola sumber daya manusia yang ada karena pemimpin tidak
akan mampu menyelesaikan pekerjaanya sendiri saja, melainkan dengan meminta bantuan
orang lain untuk membantu dengan memberikan tugas-tugas kepada orang lain dalam hal ini
bawahannya. Kepemimpinan (leadership) didefinisikan sebagai proses pengaruh sosial di
mana pemimpin mencari partisipasi sukarela dari bawahan dalam upaya mencapai tujuan
organisasi. Definisi ini menyiratkan bahwa kepemimpinan melibatkan lebih dari sekadar
memegang kekuasaan dan menjalankan wewenang dan dipamerkan pada tingkat yang berbeda.
Pada tingkat individu, misalnya, kepemimpinan melibatkan pendampingan, pembinaan,
inspirasi, dan motivasi. Kepemimpinan membangun tim, menciptakan kohesi, dan
menyelesaikan konflik di tingkat kelompok. Akhirnya para pemimpin membangun budaya dan
menciptakan perubahan di tingkat organisasi.
Orang mungkin berpikir bahwa ada ideologi atau teori tertentu di balik apa yang
dibutuhkan untuk menjadi pemimpin. Sebenarnya ada beberapa teori berbeda yang bisa
diterapkan pada kepemimpinan, jadi sebenarnya tidak ada teori benar atau salah, hanya
perspektif yang berbeda. Ini seperti bagaimana seseorang melihat lukisan atau mendengarkan
musik dan memiliki satu pendapat tentangnya, tapi orang lain mungkin melihatnya dengan cara
yang berbeda. Meskipun ada banyak teori kepemimpinan yang berbeda, dua teori yang paling
umum adalah teori sifat dan teori perilaku.
a. Trait Theory
Trait Theory berfokus untuk mengidentifikasi karakteritik fisik dan kepribadian yang
bisa dibedakan dengan pengikutnya. Behavioral Theory menjelaskan kepemimpinan dari
perspektif yang berbeda. Mereka mencoba mengungkap berbagai jenis perilaku pemimpin
menghasilkan kinerja kelompok kerja yang lebih tinggi. Kedua pendekatan kepemimpinan
dapat mengajarkan para manajer saat ini dan masa depan pelajaran berharga tentang cara
memimpin yang baik.
Trait Theory adalah penerus apa yang disebut teori kepemimpinan "great man".
Pendekatan ini didasarkan pada asumsi bahwa pemimpin seperti Lincoln, Martin Luther King
Jr, atau Mark Zuckerberg dilahirkan dengan beberapa kemampuan bawaan untuk memimpin.
Sebaliknya, teoretikus Trait Theory percaya bahwa sifat kepemimpinan tidak bersifat bawaan,

7
namun dapat dikembangkan melalui pengalaman dan pembelajaran. Sifat pemimpin adalah
karakteristik fisik atau kepribadian yang dapat digunakan untuk membedakan sosok seorang
leaders dari followers.
Penelitian awal menunjukkan bahwa lima ciri cenderung membedakan leader dari
followersnya: (1) Intelligence; (2) Dominance; (3) Self-confidence; (4) Level of energy and
activity; dan (5) Task-relevant knowledge. Teori kepemipinan implisit didasarkan pada gagasan
bahwa orang memiliki keyakinan tentang bagaimana pemimpin harus bersikap dan apa yang
harus mereka lakukan untuk pengikut mereka. Keyakinan akan hal ini biasa disebut leadership
prototype. Leadership prototype adalah representasi mental dari sifat dan perilaku yang orang
percaya dimiliki oleh para pemimpin.
Barbara Kellerman mempelajari ratusan kasus kontemporer yang melibatkan bad
leaders dan bad followers untuk mencari ciri-ciri yang dimiliki oleh bad leaders. Analisis
kualitatifnya menemukan tujuh ciri utama:
1. Incompetent. Leaders dan beberapa followers tidak memiliki kemauan atau keterampilan
(atau keduanya) untuk mempertahankan ke efektifan kerja dan tidak menciptakan perubahan
yang positif.
2. Rigid. Leaders dan beberapa followers kaku dan keras hati. Meskipun mereka mungkin
kompeten, mereka tidak dapat atau tidak mau beradaptasi dengan gagasan baru, informasi
baru, atau perubahan waktu.
3. Intemperate. Pemimpin tidak memiliki kontrol diri dan didukung oleh pengikut yang tidak
mau atau tidak dapat secara efektif melakukan intervensi.
4. Callous. Leaders dan beberapa followers tidak peduli dan tidak baik. Sebagian besar anggota
kelompok atau organisasi sangat cuek dan mengabaikan hal sekitar.
5. Corrupt. Leaders dan beberapa followers suka berbohong, menipu, atau mencuri sampai
tingkat yang melebihi norma. Mereka mengutamakan kepentingan pribadi di depan
kepentingan umum.
6. Insular. Leaders dan beberapa followers meminimalkan atau mengabaikan kesehatan dan
kesejahteraan "orang lain".
7. Evil. Para pemimpin jahat seperti Adolf Hitler dan Saddam Hussein mendorong followers
mereka untuk melakukan kekejaman. Mereka cenderung menggunakan rasa sakit sebagai
alat kekuasaan.

8
Penulis teori The Full-range Model of Leadership: From Laissez-faire to
Transformational Leadership, Bernard Bass dan Bruce Avolio, mengemukakan bahwa
perilaku kepemimpinan bervariasi sepanjang rangkaian kepemimpinan laissez-faire terhadap
kepemimpinan transaksional terhadap kepemimpinan transformasional. Contoh kepemimpinan
laissez-faire mencakup menghindari konflik, surfing di internet selama bekerja, gagal
membantu karyawan dalam menetapkan sasaran kinerja, gagal memberikan umpan balik
kinerja, atau karena begitu lepas tangan sehingga karyawan memiliki gagasan kecil tentang apa
yang seharusnya mereka lakukan. Tentu saja, kepemimpinan laissez-faire adalah cara yang
buruk bagi manajer manapun untuk bersikap dan harus dihindari. Sebaliknya, kepemimpinan
transaksional dan transformasional keduanya terkait secara positif dengan berbagai perilaku
dan perilaku karyawan dan mewakili aspek yang berbeda sebagai pemimpin yang baik. Ada
dua dimensi kepemimpinan yang penting, yaitu Transactional Leadership dan
Transformational Leaders.
Transactional Leadership berfokus pada mengklarifikasi peran dan kebutuhan tugas
karyawan dengan pengaruh imbalan positif dan negatif bergantung pada kinerja. Selanjutnya,
Transactional Leadership mencakup aktivitas manajerial mendasar dalam menetapkan tujuan,
memantau progress menuju pencapaian tujuan, dan memberikan reward dan adanya hukuman
atas tingkat pencapaian tujuan mereka. Kepemimpinan transaksional ini didasarkan pada
penggunaan rewards dan punishment untuk mendorong motivasi dan kinerja.
Transformational Leaders menciptakan kepercayaan, berusaha mengembangkan
kepemimpinan di tempat lain, menunjukkan pengorbanan diri, memusatkan perhatian pada
pengikut mereka pada tujuan yang melampaui kebutuhan kelompok kerja yang lebih
mendesak. Pada hakekatnya Transformational Leaders menekankan seorang pemimpin perlu
memotivasi para bawahannya untuk melakukan tanggungjawab mereka lebih dari yang mereka
harapkan. Pemimpin transformasional harus mampu mendefinisikan, mengkomunikasikan dan
mengartikulasikan visi organisasi, dan bawahan harus menerima dan mengakui kredibilitas
pemimpinnya. Dengan demikian, pemimpin transformasional merupakan pemimpin yang
karismatik dan mempunyai peran sentral dan strategis dalam membawa organisasi mencapai
tujuannya.
Pemimpin transformasional juga harus mempunyai kemampuan untuk menyamakan
visi masa depan dengan bawahannya, serta mempertinggi kebutuhan bawahan pada tingkat
yang lebih tinggi dari pada apa yang mereka butuhkan. Pemimpin transformasional dapat
menghasilkan perubahan dan hasil organisasi yang signifikan karena bentuk kepemimpinan ini
mendorong tingkat keterlibatan karyawan, kepercayaan, dan loyalitas yang lebih tinggi dari

9
followers, daripada kepemimpinan transaksional. Bagaimanapun, kepemimpinan transaksional
merupakan prasyarat penting bagi kepemimpinan yang efektif, dan best leaders belajar untuk
menampilkan kepemimpinan transaksional dan transformasional ke berbagai tingkat. Untuk
mendukung proposisi ini, penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional
mengarah pada kinerja superior ketika menambah kepemimpinan transaksional.

2.2 Teamwork

Para ahli menyatakan bahwa keberhasilan organisasi akan semakin bergantung pada
teamwork daripada bergantung pada individu-individu yang menonjol. Konsep tim maknanya
terletak pada ekspresi yang menggambarkan munculnya sinergi pada orang-orang yang
mengikatkan diri dalam kelompok yang disebut dengan tim. Berikut definisi teamwork
menurut beberapa para ahli.

Tracy (2006) menyatakan bahwa teamwork merupakan kegiatan yang dikelola dan
dilakukan sekelompok orang yang tergabung dalam satu organisasi. Teamwork dapat
meningkatkan kerja sama dan komunikasi di dalam dan di antara bagian- bagian perusahaan.
Stephen dan Timothy (2008) menyatakan teamwork adalah kelompok yang usaha-usaha
individualnya menghasilkan kinerja lebih tinggi daripada jumlah masukan individual.
MenurutBurn (2004), yang menyatakan bahwa tim yang efektif merupakan tim kerja yang
anggota-anggotanya saling berkolaborasi untuk mencapai tujuan bersama dan memiliki sikap
yang saling mendukung dalam kerjasama tim.

Menurut Hariandja (2006) ada 3 (tiga) tipe tim, yaitu sebagai berikut:

1. Problem solving team

Sebuah tim yang dibentuik untuk mengatasi berbagai masalah yang muncul dalam
upaya memperbaiki produktivitas. Pada dasarnya, kegiatan tim ini adalah
mengidentifikasikan berbagai masalah, mendiskusikan bagaimana memecahkan masalah
tersebut dan melakukan tindakan untuk memperbaiki.

2. Self managed team

Sebuah tim yang dimaksudkan untuk memperbaiki produktivitas dengan memberikan


kewenangan pada kelompok untuk mengatur kerja mereka, misalnya menjadwal kerja,

10
menentukan metode kerja, mengawasi anggota, memberi reward dan hukuman bagi anggota
dan merekrut anggota.

3. Cross functional team

Sebuah tim yang ditujukan untuk menyelesaikan tugas-tugas khusus, misalnya


pengembangan produk baru atau perencanaan dan perubahan sistem kompensasi. Anggota
tim ini berasal dari berbagai departemen yang memiliki keahlian dan orientasi yang berbeda
yang bekerjasama untuk mencapai suatu tujuan.

Lalu didalam suatu team, ada 3 kriteria yang menjadi penilaian bahwa individu
didalam kelompok tersebut profesional. Berikut 3 kriterianya, adalah:

2.3 Kekuasaan dan Taktik Mempengaruhi Orang Lain Dalam Organisasi

2.3.1 Power

Sumber kekuasaan biasanya dibagi menjadi dua kelompok besar (Robbins dan Judge,
2007), yaitu:

1. Sumber kekuasaan antar individu (interpersonal sources of power).

1. a) Kekuasaan Formal (Formal Power) adalah kekuasaan yang didasarkan pada posisi
individual dalam suatu organisasi. Kekuasaan ini dapat berasal dari:

11
i) Kemampuan untuk memaksa (Coercive Power),
ii) Kemampuan untuk memberi imbalan (Reward Power)

iii) Kekuatan formal (Legitimate Power).

2. b) Kekuasaan Personal (Personal Power) adalah kekuasaan yang berasal dari


karakteristik unik yang dimiliki seorang individu. Kekuasaan ini dapat berasal dari:

i) Kekuasaan karena dianggap ahli (Expert Power)


ii) Kekuasaan karena dijadikan contoh (Referent Power)

2. Sumber kekuasaan struktural (structural sources of power). Kekuasaan ini juga dikenal
dengan istilah inter-group atau inter-departmental power yang merupakan sumber kekuasaan
kelompok.

Pengertian dari masing-masing kekuasaan yang menurut Hughes et all, 2009 :

 Kekuasaan Memaksa (Coercive Power).

Kekuasaan ini timbul pada diri seseorang karena ia memiliki kemampuan untuk
memberikan hukuman (akibat negatif) atau meniadakan kejadian yang positif terhadap
orang lain. Pada suatu organisasi, biasanya seseorang tunduk pada atasannya karena
takut dipecat, atau diturunkan dari jabatannya. Kekuasaan ini juga dapat dimiliki
seseorang karena ia mempunyai informasi yang sangat penting mengenai orang lain,
yang mempunyai pengaruh sangat besar terhadap orang tersebut.

 Kekuasaan Memberi Imbalan (Reward Power).

Kekuasaan ini timbul pada diri seseorang karena ia memiliki kemampuan untuk
mengendalikan sumberdaya yang dapat mempengaruhi orang lain, misalnya: ia dapat
menaikkan jabatan, memberikan bonus, menaikkan gaji, atau hal-hal positif lainnya.

 Kekuasaan Resmi (Legitimate Power).

Kekuasaan ini timbul pada diri seseorang karena ia memiliki posisi sebagai pejabat
pada struktur organisasi formal. Orang ini memiliki kekuasaan resmi untuk
mengendalikan dan menggunakan sumber-daya yang ada dalam organisasi.

12
Kekuasaannya meliputi kekuatan untuk memaksa dan memberi imbalan. Anggota
organisasi biasanya akan mendengarkan dan melaksanakan apa yang dikatakan oleh
pemimpinnya, karena ia memiliki kekuasaan formal dalam organisasi yang
dipimpinnya.

 Kekuasaan karena Ahli (Expert Power).

Kekuasaan ini timbul pada diri seseorang karena ia memiliki keahlian, ketrampilan atau
pengetahuan khusus dalam bidangnya. Misalnya seorang ahli komputer yang bekerja
pada sebuah perusahaan, atau seorang karyawan yang memiliki kemampuan
menggunakan 2 atau 3 bahasa internasional, akan memiliki expert power karena sangat
dibutuhkan oleh perusahaannya.

 Kekuasaan karena pantas dijadikan contoh (Referent Power).

Kekuasaan ini timbul pada diri seseorang karena ia memiliki sumber-daya, kepribadian
yang menarik, atau karisma tertentu. Kekuasaan ini dapat menimbulkan kekaguman
pada orang tersebut, dan membuat orang yang mengaguminya ingin menjadi seperti
orang tersebut. Misalnya seorang dengan kepribadian menarik, sering dijadikan contoh
atau model oleh orang lain dalam berperilaku.

2.3.2 Influence Others

Kekuasaan adalah kemampuan untuk mempengaruhi orang lain. Selain menggunakan


kekuasaan, ada berbagai cara yang dapat digunakan oleh orang yang berada dalam organisasi
untuk mempengaruhi orang lain. Taktik-taktik mempengaruhi (Influence Tactics) adalah cara-
cara yang biasanya digunakan oleh seseorang untuk mempengaruhi orang lain, baik orang yang
merupakan atasan, setingkat, atau bawahannya. Dengan mengetahui dan menggunakan hal ini,
maka seseorang dapat mempengaruhi orang lain, dengan tidak menggunakan kekuasaan yang
dimilikinya.

Menurut Robert Kreitner dan Angelo Kinicki (2014) terdapat sembilan jenis taktik yang
biasa digunakan didalam organisasi untuk mempengaruhi orang lain, yaitu :

1. Persuasi Rasional (Rational Persuasion), terjadi jika seseorang mempengaruhi orang lain
dengan menggunakan alasan yang logis dan bukti-bukti nyata agar orang lain tertarik.

13
2. Daya-tarik Inspirasional (Inspirational Appeals), terjadi jika seseorang mempengaruhi orang
lain dengan menggunakan suatu permintaan atau proposal untuk membangkitkan antusiasme
atau gairah pada orang lain. Misalnya dengan memberikan penjelasan yang menarik tentang
nilai-nilai yang diinginkan, kebutuhan, harapan, dan aspirasinya.

3. Konsultasi (Consultation), terjadi jika seseorang mempengaruhi orang lain dengan mengajak
dan melibatkan orang yang dijadikan target untuk berpartisipasi dalam pembuatan suatu
rencana atau perubahan yang akan dilaksanakan.

4. Mengucapkan kata-kata manis (Ingratiation), terjadi jika seseorang mempengaruhi orang


lain dengan menggunakan kata-kata yang membahagiakan, memberikan pujian, atau sikap
bersahabat dalam memohon sesuatu.

5. Daya-tarik Pribadi (Personal Appeals), terjadi jika seseorang mempengaruhi orang lain atau
memintanya untuk melakukan sesuatu karena merupakan teman atau karena dianggap loyal.

6. Pertukaran (Exchange), terjadi jika seseorang mempengaruhi orang lain dengan memberikan
sesuatu keuntungan tertentu kepada orang yang dijadikan target, sebagai imbalan atas
kemauannya mengikuti suatu permintaan tertentu.

7. Koalisi (Coalitions), terjadi jika seseorang meminta bantuan dan dukungan dari orang lain
untuk membujuk atau sebagai alasan agar orang yang dijadikan target setuju.

8. Tekanan (Pressure), terjadi jika seseorang mempengaruhi orang lain dengan menggunakan
ancaman, peringatan, atau permintaan yang berulang-ulang dalam meminta sesuatu.

9. Mengesahkan (Legitimacy), terjadi jika seseorang mempengaruhi orang lain dengan


menggunakan jabatannya, kekuasaannya, atau dengan mengatakan bahwa suatu permintaan
adalah sesuai dengan kebijakan atau aturan organisasi.

5.2 Pembahasan

Permasalahan yang dihadapi terkait leadership Organizattional Baehavior pada unit


kerja tersebut adalah sesuai dengan hasil temuan yang telah diuraikan diatas. Intinya yaitu
Bapak CS sebagai pimpinan baru pada Sub Bagian tersebut terlihat kurang memiliki kekuatan
untung mempengaruhi atau mengajak para bawahannya untuk melakukan sesuatu sesuai arah

14
tujuan organisasi. Bapak CS terlihat sungkan kepada para bawahannya ketika mengajak
melakukan suatu hal sesuai konsep kerja yang telah ditetapkan.

Dalam organisasi, kemampuan mempengaruhi atau mengajak seseorang merupakan


proses yang sangat penting, seorang pimpinan tidak dapat mentransformasikan visi dan misi
organisasi jika dalam proses menularkannya tidak tersampaikan dengan cara baik dan benar
sehingga orang lain tidak terpengaruh atau mengikuti apa yang diinginkan.

Pada Bagian yang menangani promosi sering kali merumuskan promosi seseorang
berasal dari bagian itu sendiri. Dalam artian bahwa seorang staf suatu bagian lebih
diprioritaskan untuk dipromosikan menjadi pimpinan pada bagiannya sendiri, bukan untuk
mengisi ke bagian lain. Dengan argumentasi bahwa orang tersebut pastinya telah menguasi
seluk beluk pekerjaan yang ada pada bagian tersebut.

Tapi pada prakteknya sesuai pengamatan dan wawancara yang dilakukan, memberikan
promosi jabatan kepada seseorang pada unit kerja awalnya justru akan rentan muncul masalah
seperti yang dikemukakan diatas, para pimpinan baru kesulitan menemukan jatidirinya sebagai
pimpinan, sehingga akan kesulitan dalam hal mempengaruhi orang lain (bawahannya).

Dari ke Sembilan strategi yang ada untuk mempengaruhi orang lain, Bapak CS
disimpulkan menerapkan strategi Personalappeals. Dengan berlatar belakang pertemanan
yang solid, Bapak CS mencoba menerapkannya modal awalnya itu sebagai strategi agar
mendapatkan loyalitas dari bawahannya. Karena membangun persahabatan yang sudah ada
tentunya tidak akan sesulit jika harus membangunnya dari awal. Terbukti memang demikian
adanya, persahabatan antara Bapak CS dengan para bawahannya memang sudah terjalin
sebelum Bapak CS menjadi pimpinan.

Bapak CS merangkul semua bawahannya layaknya kepada seorang teman. Sehingga


memang tidak ada kesungkanan diantara mereka dan menimalisir jarak yang ada antara seorang
pimpinan dengan bawahan. Akan tetapi justru hal ini yang membuat kondisi terlihat antara
atasan dan bawahan seperti tidak ada pembedanya. Pihak luar yang melihat tanpa mengetahui
latar belakang yang ada diantara mereka, terlihat sosok pimpinan Bapak CS seperti kurang
berwibawa. Hal tersebut terlihat dikarenakan terkadang baik Bapak CS sebagai pimpinan,
maupun bawahannya terkadang suka lupa tempat gimana seharusnya terlihat sebagai seorang
sahabat ataupun terlihat sebagai seoarang atasan dengan bawahan. Meskipun bawahannya
selalu berusaha menjaga agar segalanya sesuai pada tempatnya. Seiring dengan waktu memang

15
usahanya menjadikan sahabat itu terbilang berhasil, akan tetapi untuk terciptanya sebuah
loyalitas belum tercapai.

Kalau dilihat berdasarkan dari teori Trait, Bapak CS sudah memiliki intelligence, Level
of energy and activity dan Task-relevant knowledge akan tetapi sangat kurang di self confidence
dan dominance. Untuk urusan pekerjaan memang Bapak CS sudah tidak diragukan lagi untuk
urrusan kemampuan, pengetahuan dan semangatnya dalam mengerjakan suatu pekerjaan,
beliau memilikinya diatas rata-rata para bawahannya, hal inilah yang menjadikan Bapak CS
mendapat promosi jabatan. Akan tetapi kembali lagi kepermasalahan awal, bahwa bawahannya
sewaktu beliau menjadi staf merupakan tim dan sahabatnya, sehingga ada rasa kurang percaya
diri dan ketidakmampuan mendominasi dihadapan mereka. Hal inilah yang membuat Bapak
CS sebagai leader tidak dapat memberikan perbedaan yang signifikan kepada pada
followernya.

Bapak CS tidak mempergunakan kekuatan (Power) untuk mempengaruhi tindakan para


bawahannya. Kekuatan formal (Legitimate Power) lebih terlihat yang mendominasi disana,
para bawahannya terpengaruh dikarenakan semta-mata dikarena Bapak CS memiliki
kekuatann yang sah untuk itu sudah seharusnya melakukan apa yang diinginkannya .

5.3 Solusi

Atas permasalah yang sudah dibahas diatas, penulis menawarkan solusi terkait
permasalahan tersebut. Solusi terbagi attas dua macam sudut pandang, yaitu dari sudut pandang
organisasi itu sendiri, dan sudut pandang individu pimpinan. Dari sudut pandang Organisasi,
hendaknya seseorang yang baru saja mendapatkan promosi jabatan dari awalnya adalah
seorang staf menjadi seorang pimpinan, hendaknya tidak ditempatkan pada pada unit kerja dia
berasal. Tempat pimpinan baru tersebut pada unit kerja lain terlebih dahulu, sebagai
pembelajaran mereka untuk mejadi seorang pemimpin, ketika setelah dievaluasi ternyata
mereka sudah mendapatkan jati dirinya sebagai seorang pemimpin, baru dapat ditempatkan
untuk memimpin diunit kerja dia berasal, dengan gabungan kemampuan emosional seorang
pemimpin di unit kerja lain dan dipadukan pengetahuan yang dimiliki di unit kerja asalnya,
maka pemimpin tersebut tentunya akan lebih bagus memimpin unit kerja ditempat asalnya.
Sedangkan permasalah kesungkanan untuk memimpin dikarenakan pernah sebagai ttim kerja
atau teman akan teratasi dengan ttelah diasahnya kemmpuan emosionalnya pada unit kerja
pertama kali dia berperan sebagai pemimpin.

16
Dari sudut pandang individu sebagai seorang pemimpin, penulis menawarkan solusinya
adalah agar sebelum seseorang menduduki suatu jabatan sebagai pimpinan, hendaknya yang
bersangkutan diikutsertakan dalam pendidikan dan pelatihan kepemimpinan, hal ini unttuk
mengasah kemampuan emosional sebagai pemimpin. Karena seperti yang kita ketahui
kecerdasan emosional sangatlah menentukan perilaku seseorang dalam menanggapi
rangsangan dilingkungannya.

17
Lampiran Traskrip Wawancara

NARASUMBER 1
Narasumber pertama merupakan pegawai sekaligus pimpinan Sub Bagian pada unit kerja
Bagian Kepegawaian yang menjadi mini riset saat ini, yaitu Bapak CS, menggantikan Bapak
AL yang memasuki masa purnabakti. Beliau adalah staf yang dinilai baik dan cakap dalam
pekerjaannya, sehingga mendapattkan promosi jabattan untuk memimpin unit yang selama ini
dia berada (Bagian Kepegawaian).

Penulis : Selamat siang Bapak CS, Saya sedang melakukan mini riset Saya terkait
Leadership Organizational Behavior, dan Saya mencoba mengangkat yang ada di
Bagian Kepegawaian ini, mohon kesediaannya waktunya untuk membantunya
dalam pengumpulan informasinya dengan menjawab beberapa pertanyaan yang
Saya ajukan.
CS : Selamat Siang, silahkan. Ada yang bisa Saya bantu?

Penulis : Langsung kita mulai wawancaranya yah Pak. Apa posisi ibu di basarnas?

CS : Posisi Saya sebagai Kepala Sub Bagian Mutasi dan Hukuman Disiplin di Bagian
Kepegawaian
Penulis : Sudah berapa lama Bapak menjadi pimpinan di Unit tersebut?

CS : Bisa dibilang Saya baru diposisi ini, baru sekitar 8 bulan, sebelumnya saya adalah
staf dibagian ini dan mendapat kepercayaan memimpin bagian ini
Penulis : Apa sebelumnya Bapak memiliki latar belakang atau pengalaman di bidang
kepegawaian?
CS : Pastinya, seperti yang sudah saya sampaikan, saya awalnya adalah staf dibagian
ini, dan memang dari awal saya masuk dan samapai sekarang Saya berkutat pada
bagian Kepegawai, kurang lebih 7 tahun.
Penulis : Bagaimana cara Bapak mengarahkan bawahan terkait pekerjaan, yang sudah
Bapak program ?
CS : Saya sudah mempunyai program kerja untuk satu tahun kedepan, dan hal itu
tinggal didistribusikan sesuai dengan upoksi masing-masing bawahan saya
Penulis : Berarti masing-masing bawahan Bapak sudah mengetahui tugas mereka masing-
masing guna tercapainya tujuan organisasi

18
CS : Sudah tenttunya, tapi dalam memberikan tugas saya selalu melihat beban
seseorang, apakah memang mereka sanggup mengerjakannya atau tidak
Penulis : Seandainya menurut penilainya Bapak bawahan Bapak tidak mampu atas
pekerjaan itu, apa tindaklanjut setelahnya?
CS : Saya akan coba melihat rekan kerja dia yang lainnya, apakah mampu Saya berikan
pekerjaan limpahannya atau tidak. Apabila tidak mampu juga ya demi
keberlangsungan organisasi maka akan saya kerjakan sendiri, karena saya sungkan
juga jika harus menekan mereka untuk menyelesaiakan pekerjaan yang tidak bisa
dikerjakan oleh mereka
Penulis : Bagaimana cara Bapak mempengaruhi atau mengajak para bawahan Bapak agar
bersedia mematuhi atau menuruti segala arahan Bapak ?
CS : Saya selalu memposisikan diri Saya adalah rekan kerja bagi mereka semua, Saya
merangkul mereka agar antara Kami tidak kaku antara atasan dan bawahan, lebih
kepada seorang teman bahkan sahabat. Dengan suasana persahabatan Saya
mengharapkan mereka dapat bekerjasama dengan baik dengan Saya.
Penulis : Apakah menurut Bapak cara itu efektif untuk menimbulkan keinginan atau
motifasi kerja mereka?
CS : Menurut Saya pribadi pastinya sudah efektif cara saya mempengaruhi bawahann
saya dengan terlebih dahulu menciptakan persahabatan diantara kami, Cuma
sejauh apa efekttifnya dan sejauh apa hubungan emosional tercipta saya belum
dapat menggambarkannya.
Penulis : Selama ini apakah ada kendala jika Bapak memberikan suatu arahan atau tugas
kepada bawahan Bapak?
CS : Pastinya ada, untuk Mas ketahui bahwa bawahan Saya sekarang ini mulanya
adalah rekan kerja satu Tim Saya, kebetulan Saya mendapat promosi untuk
memimpin bagian ini. Jadi adakalanya disaat Saya memberikan suatu insttruksi
pada mereka, mungkin dikarenakan Kami dulu adalah sebagai Tim, jadi ada waktu-
waktu mereka mengganggap masih seperti dahulu, ada penolakan atau keengganan
melakukan apa yang Saya insttruksikan, yaa dengan berbagai macam alasan yang
mereka utarakan dan Saya sendiri terkadang juga merasa sungkan atau enggan
untuk memberi perintah dengan tegas kepada mereka, mengingat kami beranjak
pada posisi yang sama.

19
Penulis : Terus jika dihadapkan pada posisi seperti itu, pekerjaan yang ditolak itu bagaimana
kelanjutnya?
CS : Seperti yang sudah Saya jelaskan diawal, Saya akan analisa terlebih dahulu, apakah
pekerjaan itu bisa ditangani oleh bawahan Saya yang lain atau tidak, jika
memungkinkan ditangani oleh yang lain maka akan Saya berikan kepada yang
lainnya, akan tetapi bila tidak ada, Saya sendiri yang akan membereskannya
Penulis : Tapi sebagai pimpinan Bapak kan seharusnya punya kekuatan untuk “memaksa”
mereka melakukan untuk mempengaruhi apa yang Bapak kehendaki?
CS Betul sekali, Saya rasa pastinya bisa menggunakan kekuatan Saya sebagai
pimpinan di bagian ini, tapi Saya tidak menginginkan mereka melakukan sesuatu
karena kekuatan yang Saya miliki itu, Saya lebih menginginkan mereka melakukan
sesuatu karena ttak lain selain Saya saat ini adalah posisinya sebagai pimpinan
mereka, mereka bersedia mengikuti Saya karena mereka mau untuk itu, Saya ingin
menumbuhkan loyalitas pada mereka. Mungkin membutuhkan waktu yang tidak
sebentar, tapi Saya berkeyakinan itu merupakan hal yang terbaik.

NARASUMBER 2
Narasumber ke dua merupakan Atasan langsung Bapak CS dan merupakan pimpinan unit kerja
Bagian Kepegawaian. Beliau bernama Ibu MI, seorang pimpinan yang sudah berkarya selama
30 tahun di Basarnas. Untuk pengalaman memimpin beliau pada sebuah unit organisasi sudah
tidak diragukan lagi, ditunjang loyalittas yang tinggi terhadap setiap pekerjaan yang ada.
Dipilih Ibu MI sebagai narasumber adalah sebagai pihak yangdianggap netral dan mengenal
pribadi Bapak CS sehingga dapat memberikan pandangan terhadap kepemimpinan Bapak CS

Penulis : Selamat Siang Ibu MI, mohon berkenan meluangkan waktunya. Saat ini posisi
atau jabatan ibu di basarnas?
MI : Iya, tidak masalah, dengan senang hati. Posisi Saya sebagai Kepala Bagian
Kepegawaian
Penulis : Sudah berapa lama Ibu mengenal Bapak CS sebagai rekan kerja?
MI : Kurang lebihnya sekitar 7 tahun Saya mengenal beliau, semenjak beliau baru
masuk atau menjdai calon pegawai
Penulis : Menurut Ibu, sebagai atasan langsung Bapak CS dan sesama pimpinan, gimana
penilaian Ibu MI terkait personal dari Bapak CS dan kepemimpinan beliau di

20
unit kerjanya?
MI : Sejauh ini yang Saya kenal dari beliau, sebagai teman beliau cukup mudah
bergaul dengan rekan-rekan kerjanya dan jarang terlibat konflik dengan mereka.
Sedangkan sebagai seorang pimpinan Saya masih melihat bahwa beliau masih
harus banyak belajatr bagaimana menjadi seorang pemimpin, yaa harap
dimaklumi masih baru.
Penulis : Sebenarnya apa yang menjadi Bapak CS bisa mendapatkan promosi jabatan dan
mengapa harus ditempatkan pada unit kerja awalnya?
MI : Kami memiliki Bagian yang khusus menangani masalah promosi jabatan
seseorang, yang bisa Saya katakan adalah bahwa Bapak CS memiliki penilaian
kinerja yang bagus dan integritas dia terhadap organisasi tidak diragukan. Yang
menjadi bahan pertimbangan untuk memberikan promosi jabatan pada unit
kerja awalnya Bapak CS adalah bahwa beliau sudah mengetahui segala
persoalan yang ada disana, dengan begitu diharapkan Bapak CS sudah memiliki
strategi dalam menyelesaiakan persoalan yang ada
Penulis : Selama ini apakah metode promosi jabatan seperti ini akan menghasilkan
pimpinan yang berkualitas atau sebaliknya?
MI : Kami masih meyakini bahwa metoda yang diterapkan dalam penempatan ketika
promosi jabatan merupakan hal yang benar. Seandainya terjadi permasalahan
itu tidal lain merupakan prose pembelajar dari pimpinan baru, dan selama ini
tidak memberikan dampak buruk yang signifikan bagi organisasi.
Penulis : Sebagai pimpinan di Bagian Kepegawaian apakah ibu melihat adakah suatu hal
yang patut menjadi perhatian, terkait seberapa efektif para pimpinan baru untuk
mempengaruhi para bawahannya untuk melakukan apa yang dikehendaki?
MI : Yang menjadi perhatian Kami sebenarnya adalah bagaimana para pemimpin
baru itu bisa menyadari bahwa mereka saat ini adalah seorang pemimpin, bukan
sekedar staf. Terkadang masih saja ada mereka belum menyadari sepenuhnya
bahwa mereka saat ini sudah menyadari seorang pimpinan pada unit kerjanya.
Kami mencoba fokus bagaimana untuk menumbuhkembangkan kesadaran
bahwa mereka adalah pemimpin, jadi bersikap dan berkelakuan sebagaimana
layaknya seorang pemimpin.
Penulis : Dalam bentuk apa hal itu dilakukan Ibu MI?
MI : Pastinya dengan pendidikan dan pelatihan, untuk pembentukan karakter seorang

21
pemimpin. Entah itu diawal sebelum seseorang diberi amanah menjadi
pimpinan atau ketika mereka sudah menduduki sebagai seorang pemimpin
Penulis : Menurut pandangan Ibu Mi apakah ada terindikasi seorang pemimpin baru yang
berawal dari seorang Staf, jika mereka ditempatkan memimpin unit kerjanya
maka akan sulit menularkan bawahnnya untuk melakukan sesuatu dikarenakan
adanya latar belakang yang sama antara pemimpin dan yang dipimpin?
MI : Tidak bisa dipungkiri, bahwa hal itu kerap terjadi, tapi seperti yang sudah Saya
jelaskan, dampaknya tidak begittu signifikan, mungkin kedepannya memang
perlu dibuat skema yang lebih baik dalam memberikan promosi jabatan kepada
seseorang

NARASUMBER 3
Narasumber tiga merupakan pegawai sekaligus bawahan Bapak CS. Bapak HS bisa dibilang
pada level medium dari segi senioritas dari rekan-rekan lainya.

Penulis : Selamat sore Bapak HS, mohon kesediaanya waktunya untuk wawancara terkait
kondisi yang ada di Bagian Kepegawain ini.
HS : Selamat Sore, ya silahkan, informasi apa yang bisa Saya berikan?
Penulis : Kita mulai yah pak, jabatan bapak sebagai apa?
HS : Saya sebagai Analis Kepegawaian pada bagian Kepegawaian
Penulis : Berarti, Bapak CS adalah atasan Bapak HS?
HS : Ya benar, Bapak CS atasan Saya yang baru, menggantikan Bapak AL
Penulis : Untuk tupoksi Bapak HS sendiri apa saja?
HS : Sebagai seorang Analis Kepegawaian Saya biasa menangani masalah
tunjangan, disiplin, pengadaan, pengembangan pegawai dan mutasi pegawai.
Jadi di Bagian Kepegawaian ada 5 orang Analis Kepegawaian, yang mana Kami
dibedakan area atau daerah yang menjadi tanggung jawab Kami
Penulis : Sudah berapa lama Bapak HS menjadi seorang Analis Kepegawaian? Apakah
Jabatan ini ada pendidikan khususnya atau Jabatan ini bersifat Umum?
HS : Tahun ini Saya sudah 9 Tahun menjadi seorang Analis Kepegawaian, dan rekan
Saya yang paling Senior sudah 17 tahun menjadi seorang Analis Kepegawaian.
Untuk Analis Kepegawaian sendiri ada jenjang-jenjangnya, pastinya ada
pendidikan dan pelatihan khusus, bukan jabatan yang umum. Jadi bisa dibilang

22
mereka adalah professional pada bidangnya, mengingat jam terbangnya yang
sudah cukup.
Penulis : Menurut Pak HS, apakah selama ini Bapak CS dapat mempengaruhi para
bawahannya agar mereka bersedia untuk melakukan sesuatu ?
HS : Menurut Saya pribadi dan pastinya rekan-rekan yang lain juga sependapat
dengan Saya, bahwa Bapak CS sudah dapat mempengaruhi kami untuk
melakukan sesuatu tanpa adanya paksaan, tapi ya gitu deh
Penulis : Maksutnya bagaimana yah Pak HS? Bisa diperjelas pernyataannya
HS : Jadi awalnya Bapak CS dengan Kami adalah Tim kerja yang solid, karena
prestasinya beliau akhirnya dipromosikan diposisi seperti sekarang ini. Jadi
walaupun Bapak CS sudah mampu memberikan pengaruhnya pada Kami untuk
melakukan sesuatu terlepas bahwa beliau adalah pimpinan kami, Kami
terkadang suka lalai dengan masih menganggap Bapak CS adalah rekan kerja
yang setara dengan Kami, jadi seringkali instruksi, ajakan, perintah dari Beliau
Kami laksanakan terkadang semaunya kita.
Penulis : Apakah Bapak CS tidak komplen atau mengajukan keberatan akan hal itu?
HS : Sejauh ini sih tidak, Bapak CS sepenilaian Saya mencoba membangun
pengaruhnya atas dasar menumbuhkan kemauan dan kesadaran para
bawahannya, sehingga dalam mengajak, mempengaruhi atau menginstruksikan
Bapak CS tidak mempergunakan kekuatan beliau sebagai pemimpin, yaa bisa
Saja kalau Bapak CS mau, tinggal beri saja ancaman bila ada bawahannya yang
tidak mau melakukan sesuatu yang diperintahkan. Bapak CS lebih
menumbuhkan kesadaran para bawahannya bahwa beliau adalah pimpinan di
unit ini dan sudah sewajarnya Kita para bawahannya unttuk mengikuti apa yang
diperintahkan atau instruksikan
Penulis : Apakah benar bahwa Bapak CS lebih menekankan membangun sebuah
persahabatan diantara para bawahannya dari pada membangun hubungan
anttara bawahan dan atasan?
HS : Iya benar, Bapak CS tidak menekankan membangun hubungan antara pimpinan
dan bawahan, akan ttetapi lebih membangun sebuah persahabattan diantara
kami semua, sehingga Kami terkadang terlena bahwa Bapak CS sekarang
adalah pimpinan Kami. Tapi sejauh ini usahanya sanga Kami apresiasikan,
karena Bapak CS jadinya tidak membuat jarak antara Kami.

23
REFERENSI

Kinicki, Angelo dan Fulgate, Mel. 2013. Organizational Behavior Fifth Edition: Key
Concepts, Skills And Best Practices. New Yok. McGraw-Hill Education.
Barret, Deborah J. 2014. Leadership Communication Fourth Edition. New Yok. McGraw-
Hill Education.

Link:
http://rayijal.blogspot.com/2015/05/sources-of-power-and-influence-sumber.html
https:// www.basarnas.go.id
https://hestuningikrarini.wordpress.com/2014/12/02/kekuasaan-dan-pengaruh-definisi-
kekuasaan-sumber-sumber-kekuasaan-definisi-pengaruh-dan-pengaruh-taktik-organisasi/

24