TEORÍAS CLÁSICA Y CIENTÍFICA DE LA

ADMINISTRACIÓN
.TEORÍA CLÁSICA.

La teoría clásica surge en Francia. Se caracterizó principalmente por el énfasis de la estructura que
una organización debe tener para lograr la eficiencia.
Nace en Francia en 1916 y su principal exponente es el ingeniero de minas Henry Fayol, quien
expuso su teoría en su famoso libro Administración industrielle et générale publicado en París en
1916.
El estudio de Fayol parte de un enfoque sintético, global y universal de la empresa, lo cual inicia la
concepción anatómica y estructural de la organización, que desplazo con rapidez la visión analítica
y concreta de Taylor.
Para Fayol la administración es un todo y un conjunto de procesos el cual la organización es una
de las partes la cual es estática y limitada, ya que se refiere a la estructura y la forma.
La teoría clásica se distinguía por el énfasis en la estructura y las funciones que debe tener una
organización para lograr la eficiencia.
 FUNCIONES BÁSICAS DE
LA ADMINISTRACIÓN CLASICA

Fayol parte de la concepción de que toda empresa puede dividirse en seis grupos de funciones, a
saber:

· Funciones técnicas (producción de bienes y servicios de la empresa).

· Funciones comerciales (compra, venta o intercambio).
· Funciones financieras (relacionada con la búsqueda y gerencia de capitales).
· Funciones seguridad (protección y preservación de los bienes y las personas).
· Funciones contables (inventarios, registros, balances, costos y estadísticas).
· Funciones administrativas (coordinan y sincronizan las demás funciones y están siempre por
encima de ellas.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CLÁSICA

 División del trabajo: especialización de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia.
 Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder esperar
obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas.
 Disciplina: depende de la obediencia, dedicación, el comportamiento y el respeto de las normas establecidas.
 Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Principio de autoridad
única.
 Unidad de dirección: establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de actividades que
tengan los mismos objetivos.
 Subordinación de los intereses individuales a los intereses
generales: los interese generales deben estar por encima de los intereses particulares.
 Remuneración del personal: debe haber una satisfacción justa y garantizada para los
empleados y para la organización, en términos de retribución.
 Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula de la jerarquía de la organización.
 Jerarquía o cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el
principio de mando.
 Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar. Es el orden material y humano.
 Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
 Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la
organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor.
 Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.
 Espíritu de equipo: la armonía y la unión entre las personas constituyen grandes fortalezas para la
organización

La teoría clásica se caracterizó por su enfoque normativo y prescriptivo: determinar cuáles

elementos de la administración (funciones del administrador) y cuáles principios generales deben
seguir el administrador en su actividad. Este enfoque se convirtió, por tanto, en la principal razón
de la teoría clásica.
 CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN

Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como
planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Definiendo los mismos de la siguiente forma:

· Planear:
Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.

· Organizar:
Construir las estructuras material y social de la empresa.

· Dirigir:
Guiar y orientar al personal.

· Coordinar:
Enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.

· Controlar:
Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas.
 PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA TEORÍA
CLÁSICA.

· Henry Fayol
· Lyndall Urwick
· Luther GulicK.
· James D. Mooney.
· H.S. Dennison.
· Stuart Chase.

TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN
La teoría clásica concibe la organización en términos de estructura, forma y disposición de las
parte que las constituyen, además de la interrelación entre esas partes, siendo por tanto estática y
limitada.
se caracteriza por tener una jerarquía o cadena escalar la que se fundamenta en el principio de
unidad de mando, que significa que cada empleado debe reportar solo a un superior.

Organización formal: es aquella donde van los procedimientos reglas y cargos

explicados por escrito, es denominada la división de trabajo racional.

Organización informal: es la que aparece entre las persona que generalmente

ocupan una posición en la organización formal

CRITICAS DE LA TEORÍA CLÁSICA

Finalmente, y luego de formulada la teoría clásica surgieron sus críticas. Estas son numerosas,
contundentes y generalizadas.

Primeramente, la teoría clásica tiene un enfoque simplificado de la organización formal, dejando de

la organización informal.
Segundo la ausencia de trabajos experimentales que pudieron dar una base científica a sus
afirmaciones y principios. Fayol y sus seguidores denominaban principios, que es un sinónimo de
ley, a sus informaciones que están basadas en su observación y que por lo tanto eran empíricas y
no demostradas.
Tercero, tiene un enfoque incompleto de la organización y visualización de la organización como si
esta fuera un sistema cerrado. Este enfoque incompleto radica en que no consideraban el factor
humano dentro la organización.
 .TEORÍA CIENTÍFICA.
Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la admiración científica, nació en
Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de una familia de principios rígidos y fue educado
dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. En aquella
época estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llevó a Taylor a
estudiar el problema de la producción en sus mínimos detalles, pues, gracias a su
progreso en la compañía, no quería decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus
compañeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro
con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inició las experiencias que lo
harían famoso, donde intentó aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia
a sus ideas.
. REPRESENTANTES.
 PRINCIPIOS DE
LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro
principios siguientes:

1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la

improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos
científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.

2. Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de

acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el
método planeado.

3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo está siendo ejecutado de
acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.

4. Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para

que la ejecución del trabajo sea disciplinada.
 RACIONALIZACIÓN DEL TRABAJO

Como entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay
siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás, estos
métodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un análisis
científico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio
personal de cada operario. Ese intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios
por los métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre de organización
racional del trabajo (ORT).
 APORTES DE
LA ESCUELA CIENTÍFICA A

LA ADMINISTRACIÓN
 Líneas de montaje permite mayor rapidez en la
fabricación de productos.

 Técnicas de eficiencia sirven actualmente a las organizaciones.

 Énfasis en el diseño del trabajo.

 Selección científica y capacitación de los trabajadores.

LIMITACIONES

 Mecanismo de la administración científica, la organización se concebía como una máquina.

 Súper especialización, del obrero que genero excesiva presión en vez de motivación
 Enfoque racional, asumía, que las personas tenían como motivación principal satisfacer
sus necesidades físicas y económicas.
 El énfasis en la productividad para aumentar la rentabilidad del negocio condujo hacia
la explotación de los trabajadores. En consecuencia se crearon sindicatos reglamentos
de protección.
 Estudio incompleto de organización.

TEORÍA DE LAS RELACIONES

HUMANAS

La teoría de las relaciones humanas fue desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores Mery
Perker Follet, Abraham Maslow y Douglas Mc Gregor en los Estados Unidos en el año en el año
1930

EXPONENTES

- Mary Follet

- Elthon Mayo

- Kurt Lewin

- Abraham Maslow
- Douglas Mc Gregor

La TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS surgió de la necesidad de contrarrestar la fuerte

tendencia de deshumanización del trabajo iniciada con la aplicación de métodos rigurosos,
científicos y precisos a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente. Reflejando dos
aspectos básicos:

- Adaptación del trabajo al trabajar

- Análisis del trabajo

ENFOQUE HUMANÍSTICO
Origina una efectiva revolución conceptual en la teoría administrativa: si

Antes el énfasis se hacía en la tarea (por parte de la administración científica) y en la estructura

Organizacional (por parte de la teoría clásica de la administración), ahora se hace en las personas
que trabajan o participan en las organizaciones. En el enfoque humanístico, la preocupación por la
máquina y el método de trabajo, por la organización formal y los principios de administración
aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupación por el hombre y su
grupo social: de los aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos psicológicos y
sociológicos

CARACTERÍSTICAS
· Estudia la organización como grupo de personas

· Autonomía del trabajador

· Confianza y apertura

· Confianza en las personas

· Delegación plena autoridad

LA CIVILIZACIÓN INDUSTRIALIZADA DEL
HOMBRE
La teoría de las relaciones humanas se preocupó, prioritariamente, por estudiar la opresión del
hombre a manos del esclavizante desarrollo de la civilización industrializada. Elton Mayo, el
fundador del movimiento, dedicó sus libros a examinar los problemas humanos, sociales y políticos
derivados de una civilización basada casi exclusivamente en la industrialización y en la tecnología.

ELTON MAYO
Su interés primordial fue estudiar, en el trabajador, los efectos psicológicos que podían producir las
condiciones físicas del trabajo en relación con la producción. Demostró que no existe cooperación
del trabajador en los proyectos, si éstos no son escuchados, ni considerados por parte de sus
superiores, es difícil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados

EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
Se divide en cuatro fases:
PRIMERA FASE:

Estudio de los efectos de la iluminación sobre los rendimientos de los obreros

Dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operación en condiciones idénticas fueron
escogidas para la experiencia:
· un grupo de observación trabajó bajo intensidad variable de luz,

· un grupo de control trabajó bajo intensidad constante.

SEGUNDA FASE:

Estudio de las condiciones de rendimiento más satisfactorias

1º período: Se registró la producción de cada obrera durante dos semanas en su área original de
servicio, sin que lo supiese, y se estableció su capacidad productiva en condiciones normales de
trabajo. Ese promedio se comparó con los demás períodos.
2400 unidades semanales por joven
2º período: Se aisló al grupo experimental de la sala de pruebas, manteniéndose normales las
condiciones y el horario de trabajo, y se midió el ritmo de producción. Duró cinco semanas.
Verificó el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo.

3º período: Se modificó el sistema de pagos. Al grupo de control se le pagaba por tareas de grupo.
Se separó así mismo al grupo de jóvenes del grupo experimental, y se verificó que percibiesen que
sus esfuerzos individuales repercutían directamente en su salario.
Aumento de la producción

4º período: Marca el inicio de la introducción del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron 5

min. de descanso a mitad de la mañana y 5 min. a mitad de la tarde.
Aumento de la producción

5º período: Los intervalos de trabajo fueron aumentados a 10 min. cada uno.

Aumento de la producción

6º período: Se dieron 3 intervalos de 5 min. en la mañana y otros 3 intervalos de 5 min. en la

tarde.
La producción no aumentó.
(Rompimiento del ritmo de trabajo).

7º período: Se pasó de nuevo a los intervalos de 10 min., uno por la mañana y otro por la tarde.
Durante uno de ellos se serviría un refrigerio ligero.
Aumento de la producción

8º período: Con las mismas condiciones del período anterior, el grupo experimental comenzó a
trabajar solamente hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas, como el grupo de control.
Acentuado aumento de la producción

9º período: El trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas.

La producción permaneció estable.

10º período: El grupo experimental volvió a trabajar hasta las 17:00 horas, como en el séptimo
período.
La producción aumentó considerablemente.

11º período: Se estableció una semana de 5 días, con el sábado libre para el grupo experimental.
La producción seguía aumentando.

12º período: Se volvió a las mismas condiciones del tercer período; se quitaron todos los
beneficios dados durante la experiencia, con la aprobación de las jóvenes. Duró 12 semanas.
¡3000 unidades semanales por joven del grupo experimental!

TERCERA FASE
Organización de los obreros
Existencia de una organización informal de los obreros con el fin de protegerse contra aquello que
consideraban amenazas de la administración contra su bienestar.

CUARTA FASE
Estudio de las relaciones informales de los empleados y la organización formal de la fábrica
Se escogió a un grupo experimental que pasaron a trabajar en una sala especial con idénticas
condiciones de trabajo a las del departamento. Dentro de la sala había un observador y fuera de
ésta una persona entrevistaba esporádicamente a aquellos obreros. Duró de noviembre de 1931 a
mayo de 1932.

El sistema de pagos se basaba en la producción del grupo: existía un salario hora con base a
innumerables factores y un salario mínimo horario para el caso de interrupciones en la producción.
Los salarios sólo podían ser elaborados si la producción total aumentaba.

CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO

Relaciones humanas: acciones y actitudes resultantes entre el contacto entre personas y grupos.
No sólo los trabajadores, sino la familia puede influir en la producción.
El personal no constituye una constante en el sistema. Cualquier innovación o cambio produce
invariable e inconscientemente una reacción en el personal.
El nivel de la producción es resultante de la integración social (a mayor integración, mayor será su
capacidad productiva), no de la capacidad física o fisiológica.
 .ADMINISTRACION POR VALORES.

ORIGEN Y EXPONENTES
La Administración por Valores (ApV), se basa en valores. El verdadero liderazgo es, en el fondo,
un dialogo sobre valores. El futuro de la empresa se configura articulando valores, metáforas,
símbolos y conceptos que orienten las actividades cotidianas de creación de valor por parte de los
empleados.

En otras palabras, hay que dar forma humanizada al propósito estratégico básico de la empresa,
que es, por supuesto, sobrevivir obteniendo los máximos beneficios económicos.
De hecho, la ApV viene a ser una especie de marco global para diseñar continuamente la cultura
de la empresa, de forma que se generen compromisos colectivos por proyectos nuevos e
ilusionantes.
Si se desea un rendimiento profesional de alta calidad, los factores cualitativos o valores, tales
como: confianza, creatividad, honestidad o belleza son tan importantes o más que los conceptos
cualitativos económicos tradicionales, como: eficiencia o retorno sobre la inversión
Para poner en práctica la Administración por Valores, es necesario que la persona que esté al
mando de la compañía, se realice una auto-evaluación, esto con el fin de ver si realmente está
cumpliendo bien lo que denominamos los tres actos de la vida.
Realizar.
Es un acto natural del ser humano, ya que el ser humano es la única especie que puede fijarse
metas más allá de la supervivencia diaria. En otras palabras realizar es hacer para ser.

Conectar
Consiste en las relaciones con otros, o estar con otros para ser, es decir, es necesario invertir en
nuestra propia vida y en la vida de los demás y compartir nuestro tiempo y capacidades en
compañía de amigos, miembros de la familia y otras personas que nos hagan sentir bien.

Integrar
Es la combinación de las anteriores, o sea definir o redefinir nuestros propósitos o valores para
luego utilizarlos en nuestra vida diaria y que sean significativos para nosotros y para las personas.
Integrar en otras palabras significa cambiar para ser.

Toda persona que pertenezca a una compañía cualquiera que sea el cargo que ocupe debe de
tomar como base la palabra Jefe, pues tiene que pensar, sentir, actuar como un líder, directivo, de
aquí surge la utilización de esta palabra.

JEFE

La letra J representa a los Clientes, pues lo primero que hace una compañía destaque, es la
calidad de servicio que presta a sus clientes. Por lo tanto es necesario hacer que los clientes se
jacten de la compañía y que se conviertan en parte de la fuerza vendedora y de marketing. Para
hacerlos volverse fanáticos del servicio que preste la compañía

La letra E representa a los empleados, la compañía debe de crear un ambiente motivador para
su gente, un ambiente en el cual los empleados puedan ver que trabajar por metas de la
organización e s lo que más les conviene. En ese momento es cuando los empleados empiezan a
pensar como propietarios de la empresa. La calidad de vida de que gozan los empleados en
cualquier empresa es lo que hace destacar a una compañía de las 500 afortunadas.
La letra F representa a los propietarios, ninguna empresas puede llamar afortunada si no es
rentable y un punto clave es la integridad en la con obtención de utilidades y las resultantes
prácticas de asignación de recursos por la administración y los propietarios.

La letra E, representa a los llamados grupos significativos, en los cuales se incluye a la

comunidad, los acreedores, proveedores, contratistas, distribuidores y competidores. Si la empresa
es una de las 500 afortunadas entonces se estará creando el espíritu de responsabilidad
compartida y confianza mutua entre la organización y otros grupos.

Triple Finalidad
La utilidad de la ApV como herramienta de liderazgo puede plantearse a múltiples niveles, pero
básicamente posee una triple finalidad: Simplificar, Organizar y Comprometer.

Simplificar
Absorber la complejidad organizativa derivada de las crecientes necesidades de adaptación a
cambio de todos los niveles de la empresa.

Organizar
Encausar la visión estratégica hacia dónde va de ir la empresa en el futuro.

Comprometer
Integrar la dirección estratégica con la política de personas, con el fin de desarrollar el compromiso
por el rendimiento profesional de calidad en el día a día.
EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN POR
VALORES
En Administración por Valores se dice que el verdadero "jefe" son los valores que ha adoptado la
compañía. Esa es la autoridad a la que todos debemos obedecer.

Los valores, siempre que los empleados tengan la oportunidad de elegirlos, pueden ser una guía.
Los valores compartidos se convierten en la base para la toma de decisiones. En efecto, una idea
en broma de un diagrama organizacional sería: Valores de la Compañía, Junta Directiva,
Presidente, Resto de la organización.

LA ADMINISTRACIÓN APLICA TRES FASES.

FASE I: PROCESO PARA ACLARAR LOS

VALORES
- Obtener aprobación del propietario para el proceso APV.
- Gerente aporta sus propias ideas sobre los valores.
- Equipo administrativo aporta ideas sin la presencia del gerente.
- Gerente y equipo administrativo comparten y comparan.
- Grupos de enfoque de empleados hacen su aporte.
- Verificar con clientes y otros interesados significativos.
- Sinterizar todos los aportes y presentar misión y valores recomendados a junta directiva y
propietarios para aprobación final.

Administración por Valores es la manera de cómo vive nuestra compañía.

FASE II: COMUNICACIÓN

Esta fase consiste en informar a los empleados de la empresa la misión y los valores, enfocar e
influir nuestras prácticas diarias de trabajo, a través de informes, literatura de la compañía,
conferencias, afiches, etc.

GUIA PARA LA TOMA DE DECISIONES BASADAS EN VALORES

- Identificar los valores y las definiciones apropiadas pertinentes a la toma de la decisión.

- ¿A quiénes afecta directamente la acción (empleados, clientes, accionistas o la comunidad) ¿ Se
requiere que intervengan también otras personas?
- ¿Qué acción requieren las definiciones apropiadas de valor en esta situación (ser justos y
equitativos con los empleados, cumplir los compromisos con los accionistas

FASE III: ALINEAR

La alineación es el corazón y el alma de la Administración por Valores. Una vez que se ha aclarado
los valores y la misión y que han comunicado a todos los interesados en la empresa, es hora de
concentrarse en las prácticas y la conducta organizacionales para asegurarse de que sean
compatibles con las intenciones declaradas, las prioridades y las correspondientes metas de
rendimiento.

Ser éticos, haciendo lo que es debido. En seguida viene el Éxito: construir un fundamento para
nuestra supervivencia y nuestro crecimiento. Finalmente, la Excelencia: crear una herencia de
calidad.
1. TEORÍA NEOCLASICA
AÑO: (1925-1945)
PRINCIPALES APORTES
Los Neoclásicos soportaron su estructura metodológica sobre la base de un Conjunto de Principios
de Administración que consideraron equivalentes a leyes, tratando de aplicar esos principios a la
problemática real de las organizaciones.
A partir de 1920, se comienzan a regular las relaciones laborales y se comienzan a fijar límites de
contratación.
El tratado de Paz de Versalles es punto de partida para Conferencias Internacionales de Trabajo,
que dan lugar a los siguientes ítems:

- Legislación Social
- Jornada Laboral
- Trabajos Insalubres
- Seguro Social
- Indemnizaciones

Uno de los mayores representantes de esta Escuela, Luther Gullick, propone la palabra
“POSTDCORB” que utiliza para referirse a los siete postulados de la administración:
Planificación, Organización, Formación del Plantel, Dirección, Coordinación, Rendición de cuentas,
Confección del presupuesto
Los principios más importantes, y a los cuales los autores neoclásicos prestaron mayor atención,
fueron los siguientes:

· Unidad de mando y especialización

FAYOL había expuesto éste principio de la siguiente manera: Para una acción cualquiera, un
agente no debe recibir órdenes más que de un jefe.

GULICK y URWICK formulan su principio de un solo dirigente, equivalente moderno del clásico
principio unidad de mando, al cual defienden con tanto fervor, que llegan incluso a oponerse a los
comités, por las posibilidades de confusión que pueden crear en materia de autoridad.

· Autoridad y responsabilidad.
FAYOL había expuesto éste principio de la siguiente manera: Para una acción cualquiera, un
agente no debe recibir órdenes más que de un jefe.

GULICK y URWICK formulan su principio de un solo dirigente, equivalente moderno del clásico
principio unidad de mando, al cual defienden con tanto fervor, que llegan incluso a oponerse a los
comités, por las posibilidades de confusión que pueden crear en materia de autoridad.

· Autoridad de línea y estado mayor.

Por la forma en que los neoclásicos resolvieron las situaciones estructurales y, en especial, por su
aplicación inflexible por los principios de unidad de mando y de especialización, se vieron forzados
a desarrollar mecanismos de coordinación que flexibilizaran el concepto de autoridad, sin perder el
control.
De ahí derivan los principios de estado mayor general y especial, también llamados de autoridad
funcional o de autoridad de línea y staff.
El tema no es nuevo, dado que ya TAYLOR lo había desarrollado en su concepción al aplicar su
método de supervisión funcional.
Lo nuevo es que las necesidades que tenía la organización ante el notable incremento en la
cantidad de miembros y en la multiplicidad de fines, obligaron a los neoclásicos a buscar la forma
de aplicarlo, sin perder ni a unidad de mando, ni la responsabilidad de cada función.

· Alcance del control.

Este principio consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior, para que este no
pierda la posibilidad de controlarlos.
En este principio es donde se manifiesta las únicas discrepancias entre los autores neoclásicos,
aunque ellas solo se refieren a la cantidad o número de personas que sería él límite del control y
no a aspectos de fondo o de concepción del principio.

URWICK supone que él límite máximo del alcance del control esta entre cinco y seis subordinados
para cada superior.

GULICK es menos categórico en lo que hace a números e intenta analizar los distintos factores
que deben tenerse en cuenta para su definición. Entre los factores incluye las aptitudes de mando
del superior, su cercanía a los subordinados y el tipo de trabajo que ejecutan.

PRINCIPALES REPRESENTANTES
- Harold Koontz
- Michael Juaus
- William Newman
- Ernest Dale
- Peter f Drucker
- Cyril Ordonell
- Morxis Hurley

CARACTERÍSTICAS
- Énfasis en los resultados y en los objetivos planteados
- Reafirmaciones postulados en los postulados clásicos
- Principios generales de la administración
- Énfasis en la práctica de la administración
CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZAN
La teoría clásica de Fayol defendía la organización lineal. El énfasis en la centralización de la
autoridad de Taylor defendía la organización funcional la excesiva descentralización de la
autoridad. La centralización y descentralización se refiere al nivel jerárquico en que se toma las
decisiones.

Centralización: facultad de tomar decisiones se localiza cerca de la cúpula de la organización.

Desventajas: no tienen contacto directo con las personas, no tiene contacto con las situaciones
involucradas, están lejos de las circunstancias, le ocasionan demoras y un mayor costo
operacional

La descentralización: la autoridad para emprender o ejercer una acción debe ser delegada lo más
cerca posible del escenario de la acción.
Por consiguiente, el grado de descentralización es mayor cuando:
- Los niveles inferiores toman el mayor número posible de decisiones
- Significa autonomía e independencia relativas para tomar decisiones.

1. Complejidad de los problemas empresariales: La descentralización permite utilizar todos los

cerebros y músculos de la organización.
2. Delegación de autoridad: Parece ser la respuesta correcta al esfuerzo total de la organización.
3. Cambio e incertidumbre: Cuanto mayor sea la necesidad de cambio e innovación, mayor será la
necesidad de descentralización.
4. Estabilidad: En tiempos de certeza y previsibilidad, la descentralización en situaciones de riesgo,
crisis o dificultad, se acostumbra centralizar
Ventajas de la descentralización.

NECESIDADES QUE BUSCAN SUPLIR LA

ESCUELA NEOCLASICA
- Adecuación de las técnicas de eficiencia a los cambios tecnológicos
- Adaptar los sistemas clásicos a las nuevas exigencias
- Formulación de los principios de departamentalización para atender los fines de la empresa
- Formulación de principios a la estructura y con control que permitan la dirección de la
organización.

PRINCIPALES APORTES A LA PRACTICA

ADMINISTRATIVA:
- Técnica social básica que conlleva al administrador a la necesidad de conocer. Básicamente los
aspectos técnicos y específicos del trabajo, también los aspectos relacionados con la dirección de
personas.

NOMBRE CON EL QUE SE LE CONOCIA A ESTA TEORIA:

- Escuela operacional o del proceso administrativo

FUNCIONES EN LAS QUE SE DIVIDE LA EMPRESA SEGÚN LA TEORIA NEOCLASICA:

- Producción
- Comercialización
- Finanzas y control
- Investigación de desarrollo
- Administración de personal
- Relaciones externas
- Secretaria y legales
. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS.

Teoría
La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo
administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y
democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente: en 1954 Peter F. Drucker,
considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez.
La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño
de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Comenzaron a surgir las ideas de
descentralización y administración por resultados.

Año
Su aparición es reciente en 1954
Principales exponentes:
Peter F. Drucker, considerado el creador de la Administración por Objetivos

CARACTERÍSTICAS DE LA APO
1. La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control
administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita
antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar.

2. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización
identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de
resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. El
administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en
función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y
esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.

3. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes:

Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular
del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar,
permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el período
siguiente.

4. Participación activa de la dirección

La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al subordinado. El
superior establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa el progreso. Ese proceso,
frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos que una administración por
objetivos.
4. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior

La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el
ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos.

5. Interrelación de los objetivos de los departamentos

Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque
no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos.

Jerarquía de objetivos
Los objetivos deben ser graduados según un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una
jerarquía de objetivos, en función de su contribución relativa a lo organización como una totalidad.
La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la
ubicación relativa de los objetivos o en la situación de ciertos objetivos por otros diferentes.

Criterios para la selección de objetivos

1. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
2. El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos.
3. Centrar los objetivos en metas derivadas.
4. Detallar cada objetivo en metas derivadas.
5. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes
6. Mantenerse dentro de los principios de la administración.
7. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para escoger los
métodos.
8. El objetivo debe ser difícil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para todo el
ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relación remota con el plan de utilidades de la
empresa, generalmente es el objetivo final.

Los diez pecados capitales de la APO

1. No lograr la participación de la alta gerencia.
2. Decir a todos que la APO es una técnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas.
3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.
4. Fijar solamente objetivos cuantificables.
5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.
6. Aplicar la APO en áreas aisladas, no hacer que la compañía participe globalmente.
7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.
8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.
9. Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo, sin verificar jamás cómo está
andando.
10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose sólo en los objetivos de la
empresa.

CICLO DE LA APO
La APO tiene un comportamiento cíclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite
efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a través de la retroalimentación proporcionada
por la evaluación de los resultados. Este ciclo corresponde comúnmente al ejercicio fiscal de la
empresa para facilitar la ejecución y el control. Los principales autores de la APO presentan
modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.
Modelo de HUMBLE
John W. Humble define la APO como "un sistema dinámico que busca integrar las necesidades de
la empresa de definir y alcanzar sus propósitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente
de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante". Provee los
siguientes aspectos:

- Revisión crítica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa.

- Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estándares de desempeño que
él necesita alcanzar. Éstos están ligados a los objetivos por departamento y organizacionales,
aumentando su compromiso y su contribución a estos objetivos;
- Creación de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr los resultados
claves y el plan de mejoramiento.
- Uso sistemático de la evaluación del desempeño para ayudar a los gerentes a superar sus puntos
débiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando responsabilizarse por su autodesarrollo.

Modelo de ODIORNE
George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.

1. Establecimiento de medidas desempeño de la organización y delineamiento de los objetivos

organizacionales por alcanzar.
2. Revisión de la estructura de la organización, en función de los objetivos propuestos.
3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propósitos y medidas de
evaluación para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos.
 .MODELO BUROCRATICO.

ORÍGENES DE LA BUROCRACIA
La burocracia es una forma de organización humana basada en la racionalidad que surgió y se
desarrolló con el sistema capitalista. Surge de la necesidad de orden y exactitud en la organización
capitalista, y como reacción al trato cruel y los juicios parciales observados frecuentemente en las
prácticas administrativas del inicio de la Revolución Industrial. La burocratización de la sociedad se
fue extendiendo progresivamente a lo largo de la RI, y se consolida en el siglo XX (que puede
denominarse el siglo de la burocracia)

Se desarrolló en función de los siguientes

aspectos:
a. Se hizo necesario un modelo de organización racional, capaz de caracterizar todas las variables
involucradas, y el comportamiento de los miembros, aplicable a la fábrica y a todas las formas de
organización humana.

b. El creciente tamaño y la complejidad de las empresas pasó a exigir modelos organizacionales

mejor definidos. La "industria en gran escala depende de la organización, de la administración y de
las personas con diferentes habilidades. Hombres y mujeres deben situarse en diferentes sectores
de producción y en diferentes niveles jerárquicos: deben ejecutar tareas específicas, y ser dirigidos
y controlados". La teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas mostraron ser insuficientes.

c. La fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y de la teoría de las relaciones humanas, opuestas

y contradictorias entre sí. Ambas revelaban 2 puntos de vista extremistas e incompletos sobre la
organización creando la necesidad de un enfoque. Más amplio y completo, de la estructura y de los
participantes de la organización.

Las características principales del modelo son:

· Un sistema de reglas y procedimientos que regulan el Trabajo. Las reglas y procedimientos
cumplen diversos fines:
· Estandarizar operaciones y decisiones.
· Servir corno receptáculos de un aprendizaje pasado.
· Facilitar la igualdad de tratamiento.
· La selección y promoción del personal son fundamentales en la formación técnica y en el
rendimiento.
· Sistemática especialización del Trabajo y especificación de responsabilidades.
· Conductas formales e impersonales; es decir, las relaciones entre los miembros de la
organización deben ser impersonales para evitar una pérdida de racionalidad y eliminar el
favoritismo.
· Separación completa entre Propiedad y administración.
· Existencia del principio de jerarquía, de acuerdo con el cual cada puesto de Trabajo es controlado
por el superior. La jerarquía es además impersonal y está basada en reglas.

Ventajas del modelo:

· Coherencia del empleado.
· Eliminación de conflictos.
· Supervisión.
· Papel de la experiencia y los méritos. Especialización.
· Continuidad en la organización.

Desventajas del modelo:

· Excesivo formalismo.
· Los empleados no tienen interés por la organización. Los empleados son tratados de forma
impersonal.
· Conformidad en los comportamientos
Teoría de la burocracia Max Weber (1864 – 1920)
Sociólogo alemán, creador de la Sociología de la Burocracia. Autor de varios libros sobre teoría de
la Burocracia Sus ideas tomaron auge varios años después de su fallecimiento, con la traducción al
inglés de sus principales obras

ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LA BUROCRACIA: La teoría de la burocracia (TB) comenzó a

incorporarse a la TGA alrededor de la década de los 40 del siglo pasado, NO SE CONFUNDA: la
burocracia como forma de organización surgió mucho antes que la teoría de la burocracia El
surgimiento de la TB se asocia a los siguientes aspectos: Fragilidad y parcialidad de la teoría
clásica y la teoría de la relaciones humanas en no presentar un enfoque global de la
administración. La racionalidad del trabajo que involucre todas las formas de actividad humana
dentro de una organización El crecimiento de las organizaciones, exigía un nuevo modelo
administrativo y un gran número de personas con diferentes habilidades. El resurgimiento de la
sociología de la burocracia, a partir del descubrimiento de los trabajos de su creador Max Weber,
qué consideró la burocracia como un instrumento de poder y no un sistema social.

· 8. Teoría de la burocracia Weber en su estudio sobre los orígenes de la burocracia, definió tres
tipos de sociedad y tres tipos de autoridad asociados a estas: Tradicional Carismática Legal,
racional o burocrática AUTORIDAD Tradicional Carismática Legal, racional o burocrática

CONCEPTO DE BUROCRACIA
Para Weber, la burocracia es una forma de organización humana basada en la racionalidad
(adecuación de los medios a los fines, para garantizar la máxima eficiencia en el logro de tales
fines)Para el logro de la eficiencia, la burocracia intenta explicar cómo se deben hacer las cosas
hasta el mínimo detalle (previsibilidad)NO SE CONFUNDA: la burocracia se entiende hoy en
sentido negativo, y se asocia a trámites complicados y papeleo sin sentido, PARA WEBER ERA LO
CONTRARIO

CARACTERÍSTICAS DE LA BUROCRACIA
(1):Carácter legal de normas y reglamentos: La burocracia es una organización que define por
escrito ciertas normas y reglamentos que establecen cómo funcionará la organización (“legislación
propia”)Carácter formal de las comunicaciones: Todo debe estar por escrito, la documentación
debe ser precisa para facilitar la comunicación sin malentendidos

(2):Racionalidad y división del trabajo: Cada persona tiene un cargo específico, con funciones y
responsabilidades específicas del mismo (organización racional)Impersonalidad de las relaciones:
Las personas son básicamente ocupantes de cargos, el poder se deriva del cargo. Se obedece al
cargo, no a la persona.

(3):Competencia técnica y meritocracia: El mérito y la capacidad de los jefes y subordinados es

lo importante, no las relaciones. La promoción es debe basarse en este criterio Profesionalización
de los participantes: El empleado en la organización es especialista, asalariado, y ocupante de un
cargo. Su mandato es por tiempo indeterminado, es nombrado por su superior jerárquico, y no
posee la propiedad de los medios de producción

(4)Especialización de la administración: La burocracia se basa en la separación entre propiedad

y administración (los administradores no son los dueños); el administrador se especializa en las
funciones propias del cargo Jerarquía de la autoridad: Cada cargo inferior debe estar bajo la
supervisión de uno superior (ninguno quedará sin supervisión); existen reglas específicas para
definir la autoridad derivada de cada cargo, lo que minimiza la acción arbitraria de un superior

VENTAJAS DE LA BUROCRACIA (SEGÚN WEBER)

Racionalidad: selección de los medios más eficientes para alcanzar ciertas metas. Rapidez en las
decisiones: Todos conocen bien qué debe hacerse y quién debe hacerlo. La reglamentación
específica y escrita permite claridad. Univocidad de interpretación: La reglamentación específica y
escrita permite claridad y precisión

· Procedimientos uniformes: las rutinas se establecen claramente, lo cual permite reducir los costos
operativos y aumentar la eficiencia organizacional. Beneficios para los empleados: los empleados
se convierten en especialista y pueden ascender por méritos propios, lo que aumenta su
satisfacción en la ejecución de su cargo

PROBLEMAS ASOCIADOS A LA ORGANIZACIÓN

BUROCRÁTICA
 Si no se aplica bien, la organización burocrática: La atención a clientes puede verse afectada por
el trato inflexible y rutinario de los empleados. La rutina, estandarización, y reglamentos precisos,
pueden derivar en actitudes de resistencia al cambio puede llevar a que los empleados sólo hagan
lo que está establecido por escrito. Puede llevar a un exceso de papeleo y formalismo.

Teoría de la burocracia: Gouldner definió varios tipos de burocracia, que se pueden ubicar en
algún punto del siguiente esquema: Excesivamente burocratizada, muy poco burocratizada,
Exceso de normas y reglamentos, Escasez de normas y reglamentos

CRÍTICAS A LA TEORÍA DE LA BUROCRACIA

Las ventajas de la burocracia son a menudo exageradas, en la práctica, se observan
frecuentemente ciertas disfunciones. La teoría no considera a la organización informal: las
personas deben seguir las reglas y punto, no se les trata como seres sociales. En muchos
aspectos, se asemeja a los enfoques de Taylor y Fayol, arrastrando algunas de sus limitaciones
(énfasis en la organización formal, eficiencia técnica y estructura jerárquica)

. TEORÍA ESTRUCTURALISTA.

ORÍGENES DE LA TEORÍA ESTRUCTURALISTA

Oposición entre el enfoque clásico y el de las relaciones humanas: necesidad de una síntesis
Influencia del estructuralismo en las ciencias sociales Necesidad de visualizar la organización
como una unidad social compleja Nuevo concepto de estructura

FIGURAS PRINCIPALES: TEORÍA

ESTRUCTURALISTA
James D. Thompson, Victor A. Thompson, Amitai Etzioni, Jean Viet, David Sills, Burton Clarke
Nota: También los autores de la Teoría de la Burocracia, fundamentalmente Weber, pueden
considerarse, en su esencia, parte de la Teoría Estructuralista

DEFINICIÓN DE ESTRUCTURA
Conjunto formal de dos o más elementos en los que el todo es más que la suma de sus partes.
Toda modificación de una de las partes lleva a la modificación de los demás elementos y de la
relación entre estos

DEFINICIÓN DE ESTRUCTURALISMO
Es un método analítico y comparativo que estudia los elementos que integran un todo Su
preocupación básica es por la estructura (no por la función)Está orientado hacia el todo y hacia la
relación de las partes para conformar el todo El estructuralismo se aplicó a la Economía,
Sociología, Sicología, y luego a la Administración

¿QUÉ ES LA TEORÍA ESTRUCTURALISTA?

Es una teoría que se concentra en el estudio de las organizaciones, en su estructura interna, y en
la interacción con otras organizaciones Se incorpora a la TGA en los años 50 del siglo pasado a
partir de las limitaciones de teorías previas Implica un desdoblamiento de la Teoría burocrática y
cierta aproximación a la de las relaciones humanas: Es una visión crítica de la organización formal

Los estructuralistas :Entendían la sociedad moderna como una sociedad de organizaciones

diferenciadas y complejas Analizaron la interacción entre las organizaciones sociales (ampliando el
horizonte de la TRH, que analizaba la interacción entre grupos sociales) Diseñaron una teoría
abarcadora de las organizaciones, incorporando a esta los trabajos de Fayol, Taylor, Mayo, Weber,
y demás representantes de las diferentes teorías

pilares del análisis estructuralista:

Organizaciones: Son
agrupamientoshumanosintencionalmenteconstruidasparaalcanzarobjetivosespecíficos //
Constituyen la forma dominante de la sociedad moderna Hombre organizacional: Aquel que
desempeña diferentes papeles en varias organizaciones // Debe tener ciertas características de
personalidad (flexibilidad, tolerancia a las frustraciones, capacidad de posponer recompensas, y
deseo de realización)

ANÁLISIS DE LAS ORGANIZACIONES:

Los estructuralistas realizaron un análisis organizacional más completo que cualquier teoría previa,
a partir de un enfoque múltiple, el cual considera: - tanto la organización formal como la informal -
tanto las recompensas salariales y materiales como las sociales y simbólicas - todos los niveles
jerárquicos en la organización - todos los tipos de organización - el análisis intra e
interorganizacional

· Organización formal e informal:

El estructuralismo es una síntesis de la TC y de la TRH, pues incluye a ambos tipos de
organizaciones (formal e informal) Su enfoque no es ni a favor de la administración, ni a favor del
obrero

· Recompensas materiales y sociales:

Deja atrás el enfoque parcial de las teorías previas, y propone que las recompensas sean de todo
tipo Diferentes niveles en la organización: Tres niveles organizacionales: Institucional (el más
elevado, el que diseña estrategias) Gerencial (intermedio) Operacional (el más bajo, en el que se
ejecutan las tareas)

· .Diferentes tipos de organizaciones:

La TAC y la TRH sólo analizaron fábricas; la teoría estructuralista incluyó todo tipo de organización:
pequeñas, medianas o grandes; públicas o privadas; de bienes, servicios, o agrícolas; filantrópicas,
religiosas o sindicales, entre otros.

· Análisis intra e interorganizacional:

Las teoría previas solo analizaron el interior de la organización (enfoque de sistema cerrado); los
estructuralistas amplían en enfoque “intra” y comienzan a estudiar también lo que ocurre fuera de
la organización y afecta a esta (enfoque de sistema abierto). Se comienza a estudiar la relación de
la organización con su Entorno

· TIPOS DE ORGANIZACIONES:
Las organizaciones de la sociedad moderna son diferentes entre sí (presentan gran variabilidad)
Aun así, es posible clasificarlas de acuerdo a ciertas características comunes, lo cual permite
realizar un análisis comparativo entre los diferentes tipos. Existen varias clasificaciones (tipologías)
posibles; los estructuralistas analizaron en detalle tal aspecto y propusieron algunas

· SÁTIRAS CONTRA LAS ORGANIZACIONES:

En paralelo al desarrollo de la teoría estructuralista, Algunas de las sátiras más notables fueron: -
Ley de Parkinson - Principio de Peter – Dramaturgia administrativa de Thompson - Maquiavelismo
en las organizaciones - La tiras cómicas de Dilbert.

HOMBRE MODERNO U HOMBRE

ORGANIZACIONAL
El hombre moderno, o sea el hombre organizacional, para ser exitoso en todas las organizaciones
necesita tener las siguientes características de la personalidad:

1. flexibilidad, frente a los constantes cambios que ocurren en la vida moderna, axial como la
diversidad de los papeles desempeñados en las diversas organizaciones.

2. tolerancia a las frustraciones, para evitar el desgaste emocional derivado del conflicto entre
necesidades organizacionales y necesidades individuales, cuya mediación se hace mediante
métodos racionales.

3. capacidad de posponer las recompensas, y compensar el trabajo rutinario dentro de la

organización en detrimento de las preferencias y vocaciones personales.

4. permanente deseo de realización, para garantizar la conformidad y la cooperación con las

normas que controlan y aseguran el acceso a las posiciones de carrera dentro de la organización,
proporcionando recompensas y sanciones sociales y materiales.

AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Las organizaciones viven en un mundo humano, social, político, económico. Ellas existen en un
contexto al cual se denomina ambiente.

La organización depende de otras organizaciones para seguir su camino y alcanzar sus objetivos.
La interacción entre la organización y el ambiente se hace fundamental para la comprensión del
estructuralismo.
Los estructuralistas traspasan las fronteras de la organización para ver lo que existe externamente
a su alrededor: las otras organizaciones que forman la sociedad.
El análisis interorganizacional está enfocado para las relaciones externas entra una organización y
otras organizaciones en el ambiente.
CONCLUSION

Desde el punto de vista estructuralista, el análisis de las organizaciones, utiliza un enfoque múltiple
y globalizante que abarca la organización formal y la informal, considera el efecto de las
recompensas y las sanciones materiales y sociales en el comportamiento de las personas, toma en
cuenta los diferentes tipos de organizaciones.
La teoría estructuralista inicia los estudios ambientales, partiendo del concepto de que las
organizaciones son sistemas abiertos en constante interacción con su medio ambiente.
Sin embargo, las organizaciones no marchan sin tropezar. En ocasiones se presentan conflictos y
dilemas organizacionales que provocan tensiones y provocan antagonismo e involucran aspectos
positivos y negativos, cuya solución exige innovación y cambios en la organización.

.TEORIA DEL DESARROLLO

ORGANIZACIONAL.
QUÉ ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El DO. Es una respuesta de la organización a los cambios. Destinado a cambiar las actitudes, los
valores, los comportamientos y la estructura de la organización, de tal modo que ésta pueda
adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologías, problemas y desafíos que
surgen constantemente en progresión creciente. El D.O. también abarca el sistema total de una
organización y la modificación planeada, para aumentar la eficiencia y la eficacia de la
organización, Toda organización interactúa con el medio ambiente: influye en el ambiente y recibe
sus influencias.

Proceso de solución de problemas. Se refieren a los métodos por medio de los cuales la empresa
se enfrenta con las amenazas y oportunidades en su ambiente.

• Proceso de renovación son las formas por las cuales los gerentes adaptan sus procesos de
solución de problemas a las demandas del ambiente. Uno de los objetivos del DO es mejorar los
procesos organizacionales de autor renovación, mediante la transformación de los gerentes para
que puedan adaptar y cambiar su estilo.

• Administración participativa. Otro objetivo del DO es compartir la administración con los

empleados. La administración participativa significa que los gerentes dejan a un lado la estructura
jerárquica y dan a los empleados un papel importante en la toma de decisiones.

• Desarrollo y fortalecimiento. Se refiere a darles libertad a los equipos de actuar, de participar

en las decisiones, plena autonomía.

• Investigación-acción. El DO utiliza la investigación para el diagnóstico y la acción del cambio.

Requiere de los siguientes pasos.

- Diagnostico preliminar del problema

- Obtención de datos para apoyo o rechazo del diagnóstico.
- Retroalimentación de datos a los participantes.
- Exploración de datos por los participantes.
- Ejecución de la acción apropiada
SUPUESTOS BÁSICOS DEL D.O.

1. Mutación rápida y constante del ambiente. El mundo moderno se caracteriza por cambios
rápidos y en progresión explosiva. Hay cambios científicos, tecnológicos, económicos, etc., que
actúan e influyen en el desarrollo y el éxito de las organizaciones en general (empresas
industriales, empresas de servicios, administración pública, hospitales, universidades, etc.).

2. Necesidad de continua adaptación. El individuo, el grupo, la organización y la comunidad son

sistemas dinámicos y vivos de adaptación, ajuste y reorganización, como condición básica de
supervivencia en un ambiente en continuo cambio.

3. Interacción entre la organización y el individuo. El DO parte de una filosofía sobre que el ser
humano está dotado de aptitudes para la productividad que pueden permanecer inactivas si el
contexto en que trabaja es hostil.

4. Cambio organizacional planeado. El liderazgo personal por intuición (espontáneo e

improvisado) debe ser sustituido por un liderazgo organizacional con autoridad del conocimiento
sobre la autoridad jerárquica de la posición.

5. Necesidad de participación y de compromiso. El cambio planeado es una conquista colectiva

y no el resultado del trabajo de pocas personas.

6. La mejora de la eficacia organizacional y del bienestar de la organización dependen de la

comprensión y de la aplicación de los conocimientos sobre la naturaleza humana.

7. La variedad de modelos y estrategias de DO. Existen varios modelos y estrategias para

situaciones en función del diagnóstico hecho.

8. El DO es una respuesta a los cambios. Es un esfuerzo educacional complejo, destinado a

cambiar actitudes, valores, etc. y la estructura de la organización, de tal forma que esa pueda
adaptarse a las demandas ambientales, caracterizadas por nuevas tecnologías, nuevos mercados,
problemas y desafíos.

LAS CARACTERÍSTICAS DEL DO.

1. Enfocarse a la organización como un todo. El DO involucra a la organización como un todo

para que el cambio pueda ocurrir efectivamente.

2. Orientación sistémica. El DO se enfoca para las interacciones entre las partes de la

organización que se influenciaron recíprocamente, para las relaciones de trabajo entre las
personas, así como para la estructura y los procesos organizacionales.

3. Agente de cambio. El DO utiliza agentes de cambio, que son las personas que desempeñan un
papel de estimular, orientar y coordinar el cambio dentro de un grupo.

4. Solución de problemas. El DO enfatiza la solución de problemas y no solamente los discute

teóricamente.

5. Aprendizaje experimental. Los participantes aprenden por la experiencia en el ambiente de

capacitación los tipos de problemas que enfrentan en el trabajo.

6. Proceso de grupo y desarrollo de equipos. El DO descansa sobre procesos grupales como

discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos para cooperación.

7. Retroalimentación. El DO proporciona información de retorno y retroalimentación a las

personas para que ellos tengan datos concretos que fundamenten sus decisiones.

8. Orientación situacional. El DO sigue un procedimiento rígido e inmutable. Todo lo contrario es

situacional y orientado para las contingencias.

9. Desarrollo de equipos. El DO se hace por medio de equipos. Su proposición es el cambio

planeado parte del principio de que no existe un modelo ideal aplicable a cualquier circunstancia.
10. Enfoque interactivo. Las comunicaciones e interacciones constituyen los aspectos
fundamentales del DO para obtener multiplicación de esfuerzos rumbo al cambio. La sinergia es
fundamental en las interacciones.

OBJETIVOS DEL DO.

1. Creación de un sentido de identificación de las personas en relación con la organización.

2. Desarrollo del espíritu de equipo por medio de la integración y de la interacción de las personas

3. perfeccionamiento de la percepción común sobre el ambiente externo con la finalidad de facilitar

la adaptación de toda la organización.

APLICACIONES DEL D. O.
Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicación y empleo del D.O., la
condición esencial es que alguien, en una posición estratégica de la organización, sienta la
necesidad de modificación, Los programas de D.O. pueden aplicarse a los siguientes tipos de
condiciones organizacionales o necesidades sentidas de cambio:

a) Necesidad de cambiar normas culturales, o sea, la cultura organizacional.

b) Necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los aspectos formales de la

organización.
c) Necesidad de mejorar la colaboración intergrupal

EL PROCESO DEL D.O.

La tecnología del desarrollo organizacional, surgió de las ciencias del comportamiento. En este
sentido el D.O. constituye un proceso que consta de tres etapas: recolección de datos, diagnóstico

1. Recolección de datos: la recopilación y el análisis de datos es una de las actividades más

difíciles técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus
elementos y subsistemas. Y las maneras de identificar los problemas y asuntos más importantes.

2. Diagnóstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de solución de problemas.

Presta considerable atención al desarrollo y verificación de nuevos enfoques para la solución de
problemas organizacionales y a la preparación del sistema para el cambio.

3. Intervención: la acción de intervención puede realizarse a través del entrenamiento de la

sensibilidad o de métodos de laboratorio. La intervención es una fase del proceso del D.O. que
puede ser definida como una acción planeada que debe ejecutarse a continuación de la fase de
diagnóstico. El hecho de obtener datos o de diagnosticar es una manera de intervenir en el
sistema. La intervención no es la fase final del D.O., sino una etapa capaz de facilitar el proceso. El
cual debe ser continuo.

ETAPAS DEL D.O.

Diagnóstico, planeación de la acción, implementación de la acción y evaluación, Cada tipo de
confrontación debe ser sometido a los cuatro estadios del D.O.

1. Diagnóstico: se indica con un inventario de la situación: a partir del momento en que se

confrontan la organización y su ambiente, resultado las primeras alteraciones estructurales; un
segundo paso es el estado de las relaciones entre grupos de participantes, del cual surgen tanto
alteraciones estructurales como de comportamiento, un tercer paso es el diagnostico de las
relaciones entre participantes individuales y la organización

2. Planeación de la acción: aquí se diseñan los métodos de cambios, capaces de enrumbar el

desempeño del sistema hacia la dirección deseada. Las acciones de cambio pueden ser.

3. Implementación de la acción: es la etapa en que se obtiene el compromiso de los participantes

y se suministran los recursos necesarios para el cambio.

4. Evaluación: es la etapa que cierra el proceso, funciona como un circuito cerrado, El resultado
de la evaluación implica la modificación del diagnóstico, lo que lleva a nuevos diagnósticos, nueva
planeación, implementación, etc., y así sucesivamente, Debe haber un momento en que el proceso
adquiere su propia dinámica y pasa a desarrollarse sin necesidad de interferencia externa.

CRÍTICA DEL D.O.

El D.O. ha proporcionado a la TGA (Teoría General Administrativa) una literatura amplia y rica en
enfoques variados.
Las principales críticas al D.O. son las siguientes:

a) El mito de las variables no investigables: parece haber alguna resistencia a la investigación

convencional dentro del D.O. Hay una contradicción entre la afirmación de que este se basa en el
conocimiento científico y la resistencia encontrada en la utilización de métodos científicos en la
investigación;

b) El mito de la novedad: existe una noción de que el D.O. es un nuevo proceso o un conjunto de
nuevas técnicas que facilitan el cambio. Sin embargo los métodos y procesos de D.O. son
relativamente antiguos. El mito de la novedad agrega una calidad mágica al D.O. que, como
técnica nueva, es más efectiva que las antiguas y facilita de sobre manera el proceso de cambio;

c) El mito de la eficacia aumentada: los autores de D.O. argumentan que sus técnicas aumentan la
capacidad de la organización de dirigir sus objetivos con eficacia. Sin embargo, los resultados son
realmente discutibles. Relaciones más auténticas entre el personal no significan necesariamente
un aumento de las utilidades de la organización.

APLICACIONES DEL DO.

Muchas organizaciones se aproximan al modelo monocratico sustentado en el derecho de la
propiedad privada. Los dirigentes de las organizaciones poseen un poder y elevado estatus social
y económico. En la medida en el que la legitimidad basada en el derecho de propiedad privada
pierde sustancia, los dirigentes recurren a procedimientos para entender mejor o mejorar su
estatus quo y promociones personales en muchos casos el DO se ha utilizado como un
instrumento para asegurar tales objetivos y su utilización se deriva del efecto demostración, que
busca mucho más la legitimación externa y sus efectos sobre la imaginación publica de la
organización, que la interna.

. TEORÍA SITUACIONAL O DE
CONTINGENCIA.

(1972 Teoría Contingencial Chandler, Skinner, Burns).

Afirma que no existe la "mejor" forma para administrar el trabajo o los individuos que lo
desempeñan
Se basa en los aspectos de liderazgo de la Escuela Conductista.

MÉTODOS DE CONTINGENCIA

También llamado SITUACIONAL, el método de contingencias es un enfoque que plantea que como
las organizaciones son diferentes y enfrentan situaciones distintas (contingencias), necesitan
métodos diversos de administración ya que las organizaciones y aún las unidades de la misma
organización varían en tamaño, metas, trabajo, etc. Puesto que es difícil encontrar reglas,
acciones, estrategias universales de administración que funcionaran en cualquier situación. Desde
luego, una cosa es decir que el método de administración depende de la situación y otra cosa es
saber cuáles variables afectan la situación.

TEORIA SITUACIONAL O DE CONTINGENCIA

La teoría de contingencia hace énfasis en que "nada es absoluto". Nace a partir de investigaciones
cuyo propósito era que los modelos de estructura organizacional estaban siendo más eficientes.
Variables: Ambiente y tecnología

TEORIA SITUACIONAL
ORIGEN
A partir de una serie de investigaciones llevadas a cabo en los Estados Unidos y en Inglaterra en
los años ’50 a diversas empresas buscando modelos de estructuras organizacionales más
eficaces. Asimismo, porque los investigadores llegan a la conclusión que los diversos enfoques o
teorías no tenían respuestas para todas las situaciones, no eran completas del todo, eran
incapaces de ayudar a las empresas a ser más eficientes.
En 1958, William R. Dill publica un artículo titulado “Environment as an Influence on Managerial
Autonomy”, está bien claro que trata de la influencia del ambiente. También en ese año la inglesa
Joan Woodward realizó en su país una investigación a cien empresas para verificar si aplicaban en
la práctica los principios administrativos propuestos por las diversas teorías.
En 1961, los sociólogos Tom Burns y G. M. Stalker plasman en su obra “The Management of
Innovation” el resultado de la investigación a veinte empresas inglesas sobre su relación entre las
prácticas administrativas y el ambiente externo, llegando a clasificar dos tipos de empresas: las
mecanicistas y las orgánicas. Las primeras burocráticas, cerradas, para ambientes estables y las
segundas flexibles, abiertas, para ambientes inestables.
En 1962, Alfred D. Chandler, Jr. (más conocido como el padre de la estrategia), en su obra
“Strategy and Structure”, llega a la conclusión que el ambiente influye en la estrategia y que ésta
utiliza la estructura organizacional.
Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch son los padres de la Teoría Situacional no sólo por sus diversas
obras: “Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration” (1967),
“Developing Organizations: Diagnosis and Action” (1969) y “Studies in Organization Design” (1970);
sino por sus investigaciones realizadas en 1972 relacionadas a la confrontación organización-
ambiente a diez empresas, llegando a la conclusión que no hay una sola manera de organizar, que
las organizaciones deben adecuarse a las situaciones ambientales.

DEFINICIÓN

En el trabajo diario del administrador éste siempre se pregunta cuál será la mejor manera de hacer
su labor, hay muchas interrogantes que no tienen solución en los libros o manuales. La Teoría
Situacional (TS) asume que no hay una respuesta universal a todas las inquietudes porque las
organizaciones, las personas y las situaciones varían y cambian constantemente. Así, para hacer
lo correcto el administrador depende de una serie de variables en un ambiente interno y externo
crítico y complejo.

La TS es la primera teoría que pone énfasis en lo que es la relación organización-ambiente. Se

puede definir el ambiente de dos maneras:

a) como un conjunto de personas, grupos y organizaciones que tienen relaciones de intercambio

con una organización.
b) como un conjunto de condiciones económicas, políticas, sociales, tecnológicas, etc.
El ambiente puede proporcionar recursos y oportunidades, pero también puede proporcionar
limitaciones y amenazas, estos extremos ya forman parte de la estrategia organizacional.

Las variables que presentan mayor impacto sobre las organizaciones son:

1. El tamaño de la organización.
2. Adaptación al ambiente.
3. Las tareas.
4. Las personas.
5. Las estrategias.
6. La tecnología usada.

Por lo tanto, la TS es la última teoría conformante de la Teoría General de la Administración (TGA)

que trata de las diversas situaciones y contingencias y sus resoluciones por parte del administrador
tomando en cuenta los cambios ambientales que sufre la organización.

PRINCIPIOS

1. Es situacional porque depende de situaciones y circunstancias diversas, prácticamente rechaza

los principios universales de administración. No hay nada absoluto, todo es relativo.

2. Es una teoría que admite que no hay “una única mejor manera” (one best way) de administrar en
una situación dada y que hay variables situacionales de ambientes internos y externos que
impactan en la práctica administrativa (there is no universal or one best way to manage).

3. La TS pone de relieve las relaciones lógicas del tipo “si...entonces”. “Si” esta variable situacional
existe, “entonces” esta es la acción que deberá tomar un administrador. Por ejemplo, si soy gerente
de producción y cuento, por limitaciones presupuestarias, con maquinaria obsoleta, entonces tengo
que dirigir o tomar decisiones de una manera distinta a que tuviera maquinaria de última
tecnología.

4. La TS tiene mucho en cuenta el diseño de la organización (organizational design) que es la

estructura de la empresa. Dado los cambios continuos su estructura debe ser flexible y adaptable
al ambiente.
EXPONENTES

1. Alfred Chandler
En 1962 inv. Histórica, trataba de encontrar qué cambios habrán venido ocurriendo en las
organizaciones empresas como: Dupont, GM, Sears.
FASES POR LAS QUE PASARON LAS ORGANIZACIONES
1.-Acumulando recursos
2.-Racionalización del uso de los recursos
3.-Continuación en el crecimiento
4.-Racionalización del uso de los recursos en expansión

2. T. Burns-Stalker
Burns y Stalker realizaron una investigación de 20 industrias, la hipótesis que se planteaban era
ver la forma en que se administraban y cómo influía el ambiente externo.
TIPOS DE ORGANIZACIONES
Mecanistas: Cuando la empresa se encuentra ubicada en un ambiente estable.
Orgánicas: Cuando la empresa se encuentra ubicada en un ambiente de cambio.
El ambiente determinará el tipo de organización.

3. Lawrence-Lorsch
Todas las organizaciones enfrentan dos tipos de problemas básicos.
Las empresas con alto nivel de desempeño presentaban dos características, aquellas empresas
que por las necesidades presentes en el ambiente tenían una diferenciación.
CARACTERISTICAS
-Mayor diferenciación
-Mayor integración
Las organizaciones requieren sistemáticamente ajustarse o adaptarse a las exigencias y
condiciones del medio ambiente.
El medio ambiente va a determinar las características y estructuras de las organizaciones.

4. Joan Woodward
Trataba de ver si los principios de las diferentes teorías tenían relación con el éxito. Tomó 100
empresas y las separó por:

1.-Unitaria o taller (la producción se hace por unidades)

2.-Masa o mecanizada (producir grandes cantidades, se van a utilizar máquinas)
3.-Proceso o automatizada (en el proceso no intervienen las personas, la función del hombre es
monitorear las máquinas)

La tecnología utilizada o adoptada por la organización va a determinar su estructura,

comportamiento y funcionamiento.

5. Richard Hall
Habla del ambiente, dice que el ambiente es amplio y complejo, que incluye a todos los factores y
organizaciones por lo que decide dividirlo en dos:
Ambiente general: Macroambiente
Ambiente de tarea: Específico
CONCLUSIONES

1. La TS es la teoría posterior a la Teoría de Sistemas, por lo tanto, es lo último dentro de la TGA.

Esto no significa que invalide las otras teorías, todas siguen siendo válidas bajo determinadas
circunstancias.

2. La TGA formulada hasta entonces no era suficiente para explicar los mecanismos de ajuste de
las organizaciones con sus ambientes porque las teorías no consideraban a las organizaciones
como sistemas abiertos.

3. Mucho de lo que ocurre a las organizaciones es consecuencia de lo que ocurre fuera de ellas, el
ambiente externo, pero controlar el ambiente es una tarea imposible. Imagínense que una
organización pudiera controlar las condiciones sociales, económicas, políticas, culturales,
ecológicas, tecnológicas, etc. de una sociedad. Lo único que puede hacer una empresa es
adaptarse e innovar para sobrevivir, además que los estudios e investigaciones ambientales son
insuficientes aún.

4. En realidad la TS fue creado para organizaciones complejas, pero puede aplicarse a otros tipos
de empresas que buscan colocar, relacionarse o intercambiar sus productos y servicios a nuevos
mercados.

5. La ciencia de la Administración está en constante evolución, no sabemos por el momento que

nueva teoría surgirá, pero personalmente pienso que no debemos esperar que lo formule Harvard
o algún gurú norteamericano, pienso que como latinoamericanos estamos en condiciones de poder
crear una teoría propia acorde con nuestra realidad.
 .TEORIA GENERAL DE SISTEMAS.

En 1954, Kenneth Boulding escribió un artículo que tituló “la teoría general de sistemas y la
estructura científica”. Este artículo se considera importante porque revoluciono el pensamiento
científico y planteo la siguiente clasificación para los sistemas:

· Primer nivel: estructuración estática.

· Segundo nivel: mecánico o de relojería.

· Tercer nivel: cibernético o de equilibrio.

· Cuarto nivel: estructura de autoreproducción.

· Quinto nivel: genético asociativo.

· Sexto nivel: el mundo animal.

· Séptimo nivel: el humano.

Premisas y marco conceptual de la teoría general

de sistemas.
George Braziller define los sistemas como; “un todo organizado, compuesto por dos o más partes,
componentes o subsistemas, y delineados por los limites identificables de su ambiente o
suprasistema”.

También se ha definido como: “un conjunto de elementos íntimamente relacionados para un fin
determinado o la combinación de cosas o partes que forman un todo unitario y complejo.” Todo el
universo se puede conceptualizar como un sistema, por lo tanto, capaz de ser analizado como tal.

CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS:

Los sistemas se clasifican de acuerdo con:

· El grado de interacción con otros sistemas: abiertos y cerrados. Según el nivel de influjos o
influencias son sistemas abiertos o cerrados, si recibe poco es cerrado pero en cambio si recibe
muchas es abierto. Aunque no existe sistema totalmente cerrado.

· Su composición material y objetiva de sus elementos: abstractos y concretos. El sistema

abstracto es aquel en el que todos sus elementos son conceptos, y el sistema concreto es cuando
al menos 2 de sus elementos son objetos.

· Su capacidad de respuesta: pasivos, activos y reactivos. Los reactivos son los que reaccionan
al estímulo de otro,

· Su movilidad interna: estáticos, dinámicos, homeostáticos y probabilísticos. Homeostasis

significa equilibrio se autocorrige, se autorregula, el dinamismo en todo sistema es hasta un límite
porque si no ocasionaría un caos.

· La predeterminación se su funcionamiento: determinísticos y dependientes. En los

probabilísticos existe incertidumbre sobre su futuro, y los determinísticos se caracterizan por que
se predice con toda certeza.

· Su grado de dependencia: independientes e interdependientes. Este es el grado de

dependencia que tienen respecto de otros o del medio ambiente.

ELEMENTOS DE LOS SISTEMAS.

 Insumos o influjos: abastecen al sistema de los necesarios para cumplir su misión.
 Proceso: transformación de los insumos de acuerdo con los métodos propios de la
tecnología del sistema.
 Producto: es resultado del proceso y un insumo de otros sistemas.
 Retroalimentación: es la respuesta de los sistemas que han recibido como insumo el
producto de un sistema previo o la respuesta de su medio ambiente, cuando este ha recibido un
producto del sistema.
 Insumos y unidad de entrada: los insumos son todos los alimentadores de un sistema, y
la unidad de entrada es por donde se reciben los insumos.
 Unidad de proceso: organiza y transforma de acuerdo con la finalidad del sistema:
comprende los siguientes subsistemas:
 Unidad de dirección o subsistema gerencial: estos son la toma de decisiones y un
sistema y conducirlo hacia un fin preestablecido.
 Unidad de control: es cuando no se cumplen los requisitos este se encarga de señalar la
ocurrencia de las desviaciones mediante mecanismos específicos con el fin de que se corrija la
marcha del proceso.
 Unidad de alarma: señala algo que se ha salido fuera de su normalidad.
 Unidad de memoria: retiene y recuerda el pasado, al igual que ir dejando huella de lo
acontecido.
 Los productos de salida son los bienes materiales o inmateriales que genera el sistema. La
unidad de salida es el medio por el cual se entregan los productos resultantes del proceso.
 Unidad de retroalimentación es la respuesta del medio que le permite a la empresa
avaluarse en relación a la aceptación de sus productos.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS.

El enfoque sistemático de la empresa y las organizaciones sociales en general son de vital
importancia. Ello permite evaluar, diagnosticar, a la empresa en sus insumos, procesos, productos;
medir su productividad en relación con el consumo de sus insumos y el producto logrado; conocer
la fase del proceso es la que da mayor valor agregado al consumidor y generadora de mayor
utilidad a la empresa. Los sistemas son fuertes en medida en que minimizan sus productos.

MODELOS DE ORGANIZACIONES BAJO EL

ENFOQUE DE SISTEMAS.
La aplicación de los conceptos de los enfoques de sistemas a las organizaciones sociales llevo a
crear modelos que facilitan el estudio de la admón. La quinta disciplina de Meter Senge es el libro
de vanguardia, vital para entender a la empresa como sistema.
Estos autores conciben la organización como un sistema abierto que intercambia información,
energía y materiales con el medio o suprasistema.

MODELO DE KAST Y ROSENZWEIG.

Los factores que influyen en la organización son:
· culturales. Ideales, valores y normas prevalecientes en la sociedad.
· Tecnológicos. Grado y perspectivas del avance científico y tecnológico.
· Educativos. Niveles de escolaridad y preparación para el trabajo productivo.
· Políticos. Sistema político y situación política general.
· Legales. Legislación que afecta la interacción de las organizaciones.
· Recursos naturales. Disponibilidad y condiciones climáticas, orografiítas, hidrográficas, etc.
· demográficos. Edad, sexo, número y distribución de recursos humanos.
· Sociológicos. Estratificación y movilidad sociales.
· Económicos. Estado de la economía y acción de los agentes económicos.

MODELO DE PETER SENGE Y LA EMPRESA

INTELIGENTE.
Peter Senge señala que en la quinta disciplina el arte y la práctica de la organización abierta al
aprendizaje, que los negocios y otras empresas humanas también son sistemas y que también
están ligados por tramas invisibles de actos interrelacionados que a menudo tardan años en exhibir
plenamente sus efectos mutuos.

Cuando observo los acontecimientos en forma lineal nuestro pensamiento esta fraccionado por ello
propuso el concepto de arquetipo para describir la relación causa efecto sistémica o sea circuitos
de casualidad lo que permite mantener el sistema en control.

ESCUELA CUANTITATIVA.
En los procesos productivos, también han sido objeto de estudios de tratadistas y expertos en
matemáticas y estadísticas, con el fin de poder calcular con mayor precisión algunos fenómenos de
la empresa.

Pascal estudio la probabilidad y más tarde Gauss otro francés, publico la teoría del número en la
que perfecciono la teoría de pascal y la distribución de frecuencias de repetición de hechos. En el
siglo XX Frank B. Gilbreth insistió en la aplicación de la estadística en la admón. De negocios.
Walter A. Sherwhart publicó el libro economic control of quality, en el cual causo gran revolución en
los veinte, reconoció la variabilidad de la calidad, dijo que control representa una herramienta de
cuatro pasos:

· Fijación de estándares de calidad.

· Hacer de conformidad los estándares.
· Analizar cuando exceda el mínimo aceptable y el máximo.
· Hacer planes de corrección y llevarlos a cabo.

Sir Ronald A. Fisher sentó las bases de la teoría de muestreo.

INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES.
La aplicación de la lógica matemática y el método científico a la resolución de problemas
administrativos que puedan expresarse por modelos matemáticos a fin de deducir los problemas
planteados por ecuaciones algebraicas.
Las principales aplicaciones de la investigación de operaciones las podemos resumir en:
programación lineal, teoría de colas y teoría de probabilidades.

PROGRAMACIÓN LINEAL

Incluye todas las técnicas de investigación de operaciones que permiten optimizar los recursos en
operaciones de opciones múltiples. Otra aplicación de esta es el método del camino crítico, permite
encontrar el tiempo crítico o el mínimo para realizar una tarea, está relacionado con técnica y
evaluación de revisión de programas.

En forma general consiste en lo siguiente:

· Definir el objetivo del camino crítico.

· Inventariar los recursos posibles a utilizar.
· Efectuar una relación de operaciones.
· Establecer una secuencia y dependencia de un evento con otro.
· Definir tiempos promedios probables.
· Preparar una cedula de datos de los aparatos.
· Diseñar una red correlacionando los eventos con los tiempos y uniéndolos con flechas para
indicar su dependencia.
· Localizar la ruta crítica en la red.
· Localizar holguras.
· Establecer un sistema para el control.
TEORÍA DE COLAS.
Herramienta valiosa para la toma de decisiones que requieren un balance optimo entre el costo del
servicio y el costo por perdidas de espera. Esta puede detectar las pérdidas de pedidos o
deserciones. Las colas o líneas de espera en todos los servicios ayudan a aumentar la calidad del
servicio al cliente.

TEORÍA DE DECISIONES.
Función básica de todo administrador esta se complica conforme subimos de nivel jerárquico, “la
elección de un curso de acción entre dos o más alternativas, evaluando el riesgo que implica”.
En este problema se define como: desviación a la normalidad. Es el grado de separación entre él y
el debiera.

Algunos autores establecen el método para solución de problemas

· Diagnóstico del problema.

· Investigación u obtención de información.
· Desarrollo de alternativas.
· Experimentación
· análisis de restricciones
· evaluación de alternativas.
· toma de decisiones.
· Formación del plan
· y ejecución y control.

EL HOMBRE FUNCIONAL
La TS se basa en la teoría del hombre funcional. El individuo desempeña un papel dentro de la
organización, interrelacionándose con los demás individuos, como un sistema abierto. En sus
acciones basadas en roles, mantiene expectativas respecto al rol de los demás y envía a los demás
sus expectativas. Esa interacción altera o refuerza el papel. Las organizaciones son sistemas de
roles, en las cuales los individuos actúan como transmisores de roles y organizadores.
LIMITACIONES
La perspectiva sistémica introdujo una nueva manera de apreciar los fenómenos en términos de
amplitud, sino en cuanto al enfoque. El enfoque del todo y de las partes de dentro y de fuera, de lo
general y de la especialización, de la integración interna y de la adaptación externa, de la eficiencia
y de la eficacia. La visión global de las cosas, privilegia la totalidad y sus partes componentes, sin
despreciar lo que denominamos emergente sistémico: Las propiedades del todo que no aparecen
en ninguna de sus partes

TEORÍA DE PROBABILIDADES.
Aunque más adelante veremos la teoría de la toma de decisiones en detalle, para comprender la
teoría de la probabilidad es menester adelantar su concepto. Se ha definido la toma de decisiones
como el proceso de “selección de una alternativa en un conjunto de más de dos de éstas”.
Las más comunes son las más utilizadas en los seguros, finanzas, controles de calidad,
otorgamiento de crédito y auditoria administrativa.

CONCLUSIÓN.
De acuerdo con lo expuesto anteriormente los sistemas es una forma de mantener en control una
empresa y no solo esta se refiere a que generalmente si nos sometemos a un sistema todo en su
mayoría lo tendremos bajo control obteniendo el máximo rendimiento no obstante es una forma de
aprender a relacionar las organizaciones y se exponen varios modelos para poder estudiarlos y
entenderlos.
 .TEORIA CIBERNETICA.

Fundador y exponentes de la Cibernética

Wiener, Norbert (1894-1964), matemático estadounidense, fundador de la cibernética, el estudio

del control y la comunicación en las máquinas, los animales y las organizaciones.
Nació en Columbia, Missouri, y estudió en el Tufts College, y en las universidades de Cornell,
Harvard, Cambridge, Gotinga y Columbia.
Fue profesor auxiliar de matemáticas en el Instituto de Tecnología de Massachusetts en 1919 y
desde 1932 a 1960 profesor titular.
Wiener se especializó en matemáticas y en física matemática. Durante la II Guerra Mundial,
mientras se dedicaba a la investigación de técnicas de defensa antiaérea, se interesó por el cálculo
automático y la teoría de la realimentación.
De este modo fundó la ciencia de la cibernética, que trata no sólo del control automático de la
maquinaria por computadoras y otros aparatos electrónicos, sino también del estudio del cerebro y
del sistema nervioso humano y la relación entre los dos sistemas de comunicación y control.
Resumió sus teorías en Cibernética (1948) y también escribió The Human Use of Human Beings
(1950), Nonlinear Problems of Randon Theory (1958) y God and Golem, Inc. (1964).
Pienso que la cibernética es lo que nos ha ayudado hasta el día de hoy a mantenernos con las
esperanzas de que en el mundo todavía existe algo más y que por ella sí que de verdad hay que
luchar para no perder la esperanza del todo, así como muchas de las personas que trabajan a
diario con la tecnología son las que van originando la mayoría de los cambios en el mundo los
cuales pueden ser: ( Buenos o Malos)

Origen de la Cibernética
La cibernética se desarrolló como investigación de las técnicas por las cuales la información se
transforma en la actuación deseada. Esta ciencia surgió de los problemas planteados durante la
Segunda Guerra Mundial a la hora de desarrollar los denominados cerebros electrónicos y los
mecanismos de control automático para los equipos militares como los visores de bombardeo.

La cibernética contempla de igual forma los sistemas de comunicación y control de los organismos
vivos que los de las máquinas. Para obtener la respuesta deseada en un organismo humano o en
un dispositivo mecánico, habrá que proporcionarle, como guía para acciones futuras, la
información relativa a los resultados reales de la acción prevista. En el cuerpo humano, el cerebro y
el sistema nervioso coordinan dicha información, que sirve para determinar una futura línea de
conducta; los mecanismos de control y de autocorrección en las máquinas sirven para lo mismo. El
principio se conoce como feedback (realimentación), que constituye el concepto fundamental de la
automatización.
Principios básicos de la cibernética
Según la teoría de la información, uno de los principios básicos de la cibernética establece que la
información es estadística por naturaleza y se mide de acuerdo con las leyes de la probabilidad.

En este sentido, la información es concebida como una medida de la libertad de elección implícita
en la selección. A medida que aumenta la libertad de elección, disminuye la probabilidad de que
sea elegido un determinado mensaje. La medida de la probabilidad se conoce como entropía.

De acuerdo con la segunda ley de la termodinámica, en los procesos naturales existe una
tendencia hacia un estado de desorganización, o caos, que se produce sin ninguna intervención o
control. En consecuencia, de acuerdo con los principios de la cibernética, el orden (disminución de
la entropía) es lo menos probable, y el caos (aumento de la entropía) es lo más probable.

La conducta intencionada en las personas o en las máquinas exige mecanismos de control que
mantengan el orden, contrarrestando la tendencia natural hacia la desorganización.

La Cibernética en aplicación a la Psicología.

La cibernética también se aplica al estudio de la psicología, la inteligencia artificial, los
servomecanismos, la economía, la neurofisiología, la ingeniería de sistemas y al de los sistemas
sociales.

La palabra cibernética ha dejado de identificar un área independiente de estudio y la mayor parte

de la actividad investigadora se centra ahora en el estudio y diseño de redes neurales artificiales.

Tomado de:

http://teorias-administrativa.blogspot.com/