DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO EXTERNO E INTERNO

Asignatura:

GERENCIA ESTRATEGICA
NRC 31147

Presenta:

Mayra Alejandra Rodríguez Morales

Karen Martínez García
Jensy Paola Jiménez Zamora
Mayra Alejandra Sabogal Blanco
Lady Dayana Rojas Rodríguez
Diana Carolina Bolívar

Docente:

Fidel Bermúdez Arboleda

Corporación Universitaria Minuto de Dios

Programa en Administración en Seguridad y Salud en el trabajo
Noveno Semestre – Grupo 9D
Villavicencio Meta
2018

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 TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 3
OBJETIVOS ........................................................................................................................ 4
OBJETIVO GENERAL .................................................................................................. 4
OBJETIVOS ESPECIFICOS ......................................................................................... 4
JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................ 5
CONOCIMIENTO DEL ENTORNO CONTEXTUAL O MACROENTORNO ....... 15
CONOCIMIENTO DEL ENT. DE LAS RELACIONES O MICROENTRONO ...... 11
ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL ..................................................................... 13
COMPETENCIAS ESENCIALES DE LA ORGANIZACION .................................... 14
DIAGNOSTICO INTERNO Y EXTERNO DE LA EMPRESA .................................. 15
DIAGRAMA DE 7S DE MCKINSEY ............................................................................. 18
REFERENCIAS ................................................................................................................ 19

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 INTRODUCCIÓN

En el presente trabajo se realizara un análisis interno y externo a una empresa teniendo

como base el libro “planeación estratégica” de Adalberto Chiavenato, donde nos explicara

el paso a paso para poder realizar este análisis y así poder comprender la importancia que

tiene el entorno en el desarrollo de las empresas y de cómo es fundamental realizar un

análisis concreto para ver el éxito que puede llegar a tener una empresa en pleno siglo XX.

Adicional se realizara un diagrama del entorno de la organización con base a las 7S de

Mckinsey.

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 OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL
Identificar la importancia de realizar un análisis tanto externo como interno en una

organización.

OBJETIVOS ESPECIFICOS
• Identificar los factores que influyen en el desarrollo laboral de la

empresa.

• Realizar un diagrama de la empresa teniendo en cuenta el modelo 7S

de Mckinsey.

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 JUSTIFICACIÓN

Este trabajo se hace con el objetivo de reconocer la importancia que tiene el análisis

externo e interno de cada empresa, de esta manera se podrá saber cómo estará preparada

para competir en el mercado, por medio de este análisis se tendrán conocimientos previos

para afrontar cada adversidad que se pueda ver en el camino y realizar las acciones

correspondiente a esta amenaza.

5
 CONOCIMIENTO DEL ENTORNO CONTEXTUAL O MACROENTORNO

El entorno contextual se entiende como la situación en la que esta inserta la

organización. Puesto que esta funciona como un sistema abierto, realiza transacciones e

intercambios con el contexto. Por tanto, todo lo que sucede en su entorno externo influye

en lo que sucede en su interior. Sin embargo, el entorno contextual influye en general en

todas las organizaciones, siempre de forma amplia e intensa. Es un ámbito común a todas

las organizaciones.

• Las cuatro fuerzas disruptivas

En el diagnostico estratégico externo, se debe tomar en cuenta el contagio de cuatro

fuerzas disruptivas que están impactando profundamente el mundo actual:

Figura 1. El entorno de la organización.

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La era de la urbanización: la población mundial tuvo un crecimiento anual de 65

millones de personas en las últimas tres décadas, algo como el surgimiento de siete

ciudades del tamaño de chicago cada año. Además, se esta volviendo cada vez más

urbanizada y está creando nuevos mercados.

Cambio tecnológico acelerado: esta reduciendo el ciclo de vida de los productos,

servicios, soluciones, conocimientos, etc., y creando un increíble avance en el

procesamiento y la conectividad, además de una increíble revolución de datos y en la

creación de modelos de negocios.

Un mundo de edad cada vez más avanzada: Con índices de fertilidad mas bajos y

aumento de la longevidad.

Intenso flujo de comercio, personas, finanzas y datos: en una impresiónate expansión

de conexiones, transacciones e intercambios.

Es claro que la dinámica ambiental no se restringe solo a esas cuatro fuerzas disruptivas.

Ellas constituyen las corrientes mas fuertes que empujan a las demás. Pero lo importante es

vislumbrar todo el ecosistema que rodea a la organización, y prepararla adecuadamente

para convivir y aprovechar las oportunidades que el entorno ofrece en medio de tanta

turbulencia y grandes desafíos.

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Dada la naturaleza de la información, es necesario que su procesamiento ocurra de forma

continua y que considere su constante evolución as lo largo de cuatro etapas bien

identificadas:

Rastrear: Consiste en identificar las señales de cambio en el entorno contextual y sus

tendencias.

Monitorear: se refiere al análisis y la evaluación constante de las observaciones respecto

de los indicadores monitoreados.

Prever: Es hacer proyecciones de los acontecimientos futuros a partir de los análisis y las

evaluaciones que se han efectuado en la etapa anterior.

Evaluar: Consiste en determinar los efectos y las tendencias, por orden de importancia y

de tiempo, para hacer la planeación estratégica de la organización.

• Indicadores del entorno contextual

El entorno contextual se puede analizar a partir de sus diferentes aspectos, esto es, el

entorno demográfico, el económico, el político/legal, el sociocultural, el tecnológico y el

de los recursos naturales. Se deben escoger indicadores sensibles de cada aspecto del

entorno contextual, que sean capaces de detectar los cambios y las tendencias que llegaran.

Toda organización sigue ciertos indicadores, y deja a un lado a otros, dependiendo de su

experiencia o sus prioridades. Esta elección es crítica porque, en ocasiones, se deja de

8
seguir un indicador importante, uno que la organización y sus ejecutivos no evaluaron

como tal, y esto provoca que les sorprendan los acontecimientos generados por el

indicador olvidado.

Entorno o análisis demográfico: Es el estudio estadístico de la población humana y de su

distribución- dado que las personas constituyen mercados, las condiciones demográficas

tienen especial interés para las organizaciones, los principales indicadores que se emplean

en el proceso de la información del entorno demográfico son:

✓ Tamaño densidad y distribución geográfica de la población.

✓ Tasa de movilidad de la población y proceso migratorio.

✓ Tasa de crecimiento y envejecimiento de la población.

✓ Estructura de edad familia y vivienda.

✓ Nivel de escolaridad

✓ Composición étnica y religiosa.

Entorno o análisis económico: El análisis de las tendencias de las variables económicas

que afectan la oferta o demanda de productos y servicios en los mercados emplean

indicadores como:

✓ Ingreso real de la población

✓ Tasa de distribución

✓ Tasa de crecimiento

✓ Configuración geográfica

✓ Patrón de consumo y gasto

✓ Nivel de empleo

✓ Tasa de interés

✓ Mercado de capitales

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 ✓ Distribuciones de ingreso

✓ Balanza de pagos

✓ Nivel de productos de interno bruto

✓ Reserva de divisas

Entorno o análisis político legal: Se refiere al análisis de la tendencia de leyes, códigos,

instituciones públicas o privada, y corrientes ideológicas. Cada vez es mayor la influencia

que el proceso político legal de las sociedades ejerce en la conducta de las organizaciones.

Entorno o análisis sociocultural: Se refiere al análisis de las tendencias de las creencias

básicas, los valores, las normas y las costumbres de la sociedad.

Entorno o análisis tecnológico: En el análisis de las tendencias del conocimiento humano

que puede influir en el uso de las materias primas y los insumos o en la aplicación de

procesos operacionales o administrativos, los principales indicadores empleados en el

proceso de información del entorno tecnológico son:

✓ Avance tecnológico

✓ Proceso de destrucción creativa

✓ Aplicación de nuevos campos de la ciencia

✓ Programas de investigación y desarrollo

✓ Identificación de patronos aceptados

✓ Manifestaciones recreacionales frente a los avances tecnológicos

✓ Adquisición, desarrollo y transferencia de tecnología

✓ Protección de marcas y patentes

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 ✓ Nivel de investigación y desarrollo del país

✓ Protección de maracas patentes

✓ Nivel de investigación y desarrollo del país

✓ Incentivos gubernamentales para el desarrollo tecnológico

Entorno a análisis de los recursos naturales: Los principales indicadores utilizados en el

proceso de información del entorno de los recursos naturales son:

✓ Escases de las materias primas

✓ Costo de la energía

✓ Calentamiento global

✓ Contaminación ambiental

✓ Amenazas de nuevas enfermedades

✓ Catástrofes naturales

✓ Sostenibilidad

CONOCIMIENTO DEL ENTORNO DE LAS RELACIONES O MICROENTORNO

Conocer el entorno contextual no es suficiente para hacer un diagnóstico

estratégico externo que permita encauzar y dimensionar la estrategia organizacional. El

diagnostico estratégico externo también debe trazar un mapa del ámbito de las relaciones

de la organización, el más próximo e inmediato a cada organización y con el cual tiene una

interacción intensa. Es el segmento de entorno donde la organización obtiene sus insumos

y coloca sus productos y servicios, y donde se enfrenta a otras organizaciones

competidoras y entidades reguladoras.

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Análisis sectorial: El análisis sectorial se entiende como la investigación, el monitoreo y

las previsiones sobre el sector de actividad de la organización. El análisis sectorial se debe

elaborar con base en cuatro dimensiones:

1. La dimensión de los grupos estratégicos, que permitirá que una organización dirija

sus esfuerzos contra competidores especificos.

2. La dirección de la evolución sectorial mientras pasa por las diferentes etapas de la

competencia a lo largo de una curva de cambios.

3. El nivel de estabilidad del entorno, según los grados de turbulencia y las diferentes

economías de escala que pueden coexistir dentro de los sectores donde operan los

grupos estratégicos.

4. La dimensión de la composición de las fuerzas de la competencia que actúan en el

sector.

Grupos estratégicos: Un grupo estratégico se compone de las organizaciones de un sector

que siguen opciones estratégicas semejantes y orientadas a grupos de clientes similares.

Rivalidad entre grupos estratégicos: los grupos estratégicos se caracterizan por la

similitud de las opciones estratégicas de las organizaciones que los componen, lo cual

puede provocar un grado de rivalidad mayor o menor entre ellos, dependiendo de los

factores siguientes:

1. Grado de superposición de los mercados meta

2. Resultado de la diferenciación de productos

3. Grado de superposición de las dimensiones estratégicas

12
 ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL

La arquitectura organizacional también denominada diseño o estructura organizacional,

ofrece este sistema de coordinación e integración de todos los elementos vitales para la

organización. Permite definir y describir los procesos y representa la manera en que se

realizan las actividades en un entrono dado, para alcanzar sus objetivos. Cada organización

desarrolla su propia arquitectura para operar con eficiencia y eficacia, y esta refleja se

ADN.

La arquitectura organizacional constituye una de las prioridades de la administración, y

debe basarse en tres dimensiones básicas:

1. Estructura organizacional básica

2. Mecanismos de operación

3. Mecanismos de decisión

• Principios básicos de la arquitectura organizacional

La arquitectura organizacional debe considerar que las contingencias siguientes son

principios básicos:

1. Factores del entorno

2. Dimensiones de la organización

3. Perfil operacional

4. Consecuencias en el comportamiento

Como la configuración de esas contingencias varia de una organización a otra, la

conclusión es que no existe una única y mejor manera para definir el diseño

organizacional.

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 COMPETENCIAS ESENCIALES DE LA ORGANIZACIÓN

La competencia o capacidad se refiere al conjunto de habilidades y tecnologías asociado a

los recursos y los procesos organizacionales, y se aplica de manera integrada y

convergente a la actividad organizacional. La competencia esencial nunca se basará en un

solo individuo o en un mismo equipo.

Cuando una competencia afecta directamente las satisfacciones de las demandas de los

diferentes grupos de interés, se dice que es una competencia esencial o central. Las

competencias esenciales son recursos intangibles que presentan tres condiciones:

1. En relación con los competidores

2. En relación con los mercados y los clientes

3. En relación con el proceso de cambio y evolución de la propia empresa

Hablar de competencias esenciales pasa obligatoriamente por los conceptos elaborados por

Hamel y Prahalad. Según estos autores, el impacto de una competencia esencial se

manifiesta en tres aspectos competitivos de la organización:

1. Valor percibido

2. Diferenciación de los competidores

3. Capacidad de expansión

Las organizaciones casi siempre parten de una cartera de negocios y no de una cartera de

competencias. Esto provoca que a corto plazo la competitividad de la organización se

derive de sus atributos de precio y del desempeño de los productos.

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 DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO EXTERNO E INTERNO DE CENTRO

ODONTOLOGICO RX DEL LLANO

Se realizo el análisis por medio del método de las 7-S de McKinsey, el cual se basó en

la identificación de las 7 habilidades únicas que debe tener la organización. Este estudio se

llevo a cabo directamente recopilando información con el personal involucrado.

• ESTRATEGIA (STRATEGY). ¿Hay un plan estratégico definido que

oriente hacia donde ir y cómo llegar?

El centro odontológico RX DEL LLANO, no cuenta con un buen diagnóstico

estratégico definido. El centro opera bajo criterios informales e intuitivos, trabajando de

acuerdo a las oportunidades que se presenten en el entorno sin medir nivel de riesgo que

trae consigo cualquier decisión.

En este sentido, resulta claro que no se generan estrategias formales que enmarquen el

direccionamiento estratégico de la organización, es decir, a donde se quiere llegar y cuáles

serán los medios, recursos y herramientas a utilizar para ello.

• ESTRUCTURA (STRUCTURE) ¿Existe una estructura organizacional

bien definida? ¿Está en concordancia con la estrategia?

Actualmente existe una estructura organizacional, sin embargo, el recurso humano

no tiene conocimiento completo de las funciones correspondientes al cargo que ocupa,

15
muchas veces una persona realiza actividades fuera de las que le corresponden

sobrecargando su trabajo y olvidando la escala de prioridades.

• SISTEMAS (SYSTEMS) ¿Existen procedimiento, formales o informales,

para la realización de las diferentes actividades? ¿son debidamente

utilizados? ¿resultan funcionales?

El centro odontológico RX DEL LLANO, no cuenta con procedimientos formales

para la realización de las actividades y funciones. Sus procedimientos son informales y en

muchos casos no son debidamente utilizados por lo que no resultan eficaces y funcionales.

En cuanto a la publicidad y mercadeo, el centro odontológico RX DEL LLANO, si cuenta

con estrategias destinadas a cautivar clientes, la divulgación de los servicios de la empresa

de realiza por medio de canales de comunicación como la radio y publicidades impresas.

• ESTILO (STYLE) ¿Cuál es el estilo de gerencia?

La gerencia de centro odontológico RX DEL LLANO, conserva excelente relación

con todo el equipo de trabajo, la comunicación es bidireccional, lo cual ha fomentado un

clima organizacional armónico fundamentado en la confianza existente en el trabajo que

cada uno de los diversos profesionales realiza. De manera general, se puede calificar el

estilo gerencial como democrático-participativo, debido a que en la toma de decisiones

prevalece la opinión en los empleados.

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 • CAPACIDADES (SKILLS) ¿Está el personal adecuadamente preparado?

¿Posee las destrezas necesarias?

El recurso humano es el activo mas valioso de la organización, este se encuentra

adecuadamente preparado para las actividades que debe desempeñar. No obstante, si en

ocasiones algún miembro del equipo expone carencia de ciertos conocimientos o

habilidades, son atacadas con ayudas oportunas de profesionales expertos en el área.

• CUADROS JERARQUICOS (STAFF) ¿hay planes de carrera,

entrenamiento e incentivos? ¿se encuentra gente joven o mayor en puestos

de mando?

En su mayoría el recurso humano esta conformado por gente joven ampliamente

capacitada a obtener nuevos conocimientos. Son personas almamente calificadas con

experiencia y preparación de gran nivel.

• OBJETIVOS DE ORDEN SUPERIOR (SUPERORDINATE) ¿hay un

rumbo o aspiraciones que mantengan cohesionado a quienes constituyen la

organización?

La principal aspiración en común de los miembros del centro odontológico RX DEL

LLANO, es mantenerse en el mercado buscando oportunidades en el exterior que les

permitan aumentar sus ventajas competitivas. A pesar de esto, existen numerosos criterios

que no se han logrado unificar por la falta de formalidad en la coordinación de estrategias.

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 Diagrama de 7-S de McKinsey

En el siguiente diagrama representativo del modelo de las 7-S de McKinsey, en él se

observa la interconexión y relación entre si de los 7 factores. Este modelo representa la

situación interna del centro odontológico RX DEL LLANO. 3 de ellas son “soft (blandas)”

(recursos humanos, estilos de conducción y cultura de la organización). 3 de ellas son más

“hard (duras)” (sistemas de información que dicha empresa posee, la estructura

organizativa y sus estrategias), y, por último, la variable integradora, que es el conjunto de

habilidades diferenciales del centro odontológico RX DEL LLANO.

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 REFERENCIAS

• Pdcahome.com. (2018). Las 7S de McKinsey - 7 factores básicos para la

estrategia de cualquier organización | PDCA Home. [online] recuperado de:

https://www.pdcahome.com/las-7s-de-mckinsey/

• Chiavenato, I., & Sapiro, A. (2017). PLANEACIÓN ESTRATÉTICA (3rd ed.).

Río de Janeiro.

• Google.com.co. (2018). Las 7S de McKinsey - Google Search. [online]

recuperado de:

https://www.google.com.co/search?q=Las+7S+de+McKinsey&rlz=1C1ASUC_

enCO691CO717&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwiVl7fSoobe

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