Etapas de la negociación

Se considera que la clave del éxito de una negociación es la preparación. Esta es la primera etapa
del proceso. Lo sigue la discusión o desarrollo, el cierre, los acuerdos, los resultados y el
seguimiento.

La preparación

No hay que ir a una negociación sin estar preparado. Esta preparación incluye los siguientes
aspectos.

Los aspectos técnicos: Desarrollar una estrategia para la negociación. Esto incluye el tener claridad
en la información que se va a proporcionar, y aquella que se mantendrá en reserva. El
establecimiento de los propios objetivos. La construcción de argumentos. En lo posible, se debe
indagar sobre la información, objetivos y argumentos de la otra parte.

El aspecto mental: Hay que tener la concentración necesaria durante todo el proceso de
la negociación. Ello permitirá captar adecuadamente una mayor información (verbal y no verbal)
en la etapa de discusión.

La discusión o desarrollo

Esta es la parte central de la negociación. Se trata de un diálogo por turno, en forma oral (excepto
los resultados que se consignan por escrito), en el cual ambas partes tratan de llevar adelante sus
propias estrategias.

Además de utilizar la propia argumentación, hay que escuchar atentamente para conocer la
información de la otra parte, sea verbal o no verbal. En esta última hay manifestaciones
emblemáticas (como los movimientos de las manos, la frente o las cejas), otros son reguladores
(como movimientos de cabeza o del cuerpo), o expresiones emocionales (faciales,
principalmente).

También es la etapa en que se utilizan tácticas de negociación. Algunas son muy conocidas y de
fácil deducción a partir de su nombre: el bueno y el malo, la mala fama, el caos, si pero, no
negociable, la consulta previa, viudas y huérfanos, el disco rayado, entre otros.

El cierre

Corresponde a la parte final de la etapa de discusión. Es una decisión difícil, pues nunca se sabrá si
de continuar ésta se pudieran obtener más ventajas.

El cierre se ofrece en la medida que nos acerquemos al límite de la negociación, LN. Advertir sobre
el cierre, es también dar a la otra parte la información de que hemos llegado o estamos llegando a
tal límite.

Hay que cerrar en una etapa de beneficio de la negociación, y expresar esta decisión de modo que
no se entienda como una agresión a la otra parte. Por eso, el anuncio del cierre debe tener dos
características: ser creíble (o firme) y ser aceptable por ambas partes.

Los acuerdos
Esta etapa comienza con un resumen de los logros de la negociación. Con la relación de los
asuntos tratados y los preacuerdos, con señalamiento de variables claramente entendibles y
mejor, si cuantificadas. Es también el momento de reafirmar el deseo de efectuar el cierre de la
negociación.

Su lectura podría reabrir el debate en algunos puntos, pero es mejor hacerlo pues esto revela que
hay puntos que no han sido suficientemente debatidos. También hay que considerar en la parte
última de los acuerdos, los mecanismos de su seguimiento. Finalmente los acuerdos son firmados.

Sobre los resultados

No toda negociación conduce a resultados felices, aunque éste sea el propósito inicial de ambas
partes. Los resultados pueden ser de rompimiento, postergación o compromisos.

De rompimiento: Ocurre por pérdida de confianza entre las partes. Puede ser simple o de
distanciamiento. O destructiva, conducente a un proceso judicial.

De postergación: La discusión se interrumpe, sin romperla. Se continúa estudiando por ambas

partes considerándose un posterior reinicio de la negociación.

De compromisos: Adquieren diferentes niveles. Los más simples, podrían conducir a nuevos
conflictos. Hay también compromisos duraderos. Los mejores, sin embargo, corresponden al
interés de seguir trabajando juntos.

El seguimiento

Con los acuerdos se cierra la parte de la discusión, y comienza la puesta en práctica de los mismos.
Ellos conducen a nuevas relaciones entre las partes, cuya permanencia requiere el seguimiento de
los compromisos adquiridos.

Un mal seguimiento puede conducir a nuevos conflictos y al rompimiento de la nueva relación, así
como a negociaciones más complejas.
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Estrategias de negociación

Estrategias de negociación.

Las estrategias de negociación hacen referencia a las acciones dirigidas a la consecución de los
objetivos propuestos durante el proceso de negociación. A continuación presentaremos las
diferentes estrategias de negociación a destacar.

Estrategia “ganar-ganar”

Esta estrategia consiste en intentar llegar a un acuerdo que resulte beneficioso para todas las
partes implicadas. Hay salvedades porque en numerosas ocasiones, en la vida personal o laboral,
hay personas que inevitablemente terminan ganando o perdiendo en el proceso de negociación.
Mediante esta estrategia se evitan o reducen posibles conflictos o resentimientos de los
perdedores, sobre todo en ámbitos organizacionales donde las personas mantienen contacto
frecuente.

>> Artículo relacionado: Comunicación No Violenta

Las características de esta estrategia son:

Beneficio para todas las partes.

No existen oponentes.

Genera un clima de confianza.

Buenos resultados. Con esta estrategia no se encuentra un beneficio máximo pero sí lo

suficientemente bueno como para considerar que ambas partes han salido beneficiadas.

Aumenta el compromiso. Todos los implicados estarán satisfechos con el resultado. Esto, a su vez,
favorece el compromiso y el cumplimiento de lo acordado por cada una de las partes.

Basada en la colaboración. El clima de confianza que se genera con la aplicación de esta técnica
hace posible que, durante el transcurso de la negociación, se pueda ampliar la colaboración.

Mejora las relaciones profesionales. La estrategia de negociación hace que las relaciones
personales entre los implicados mejoren, instaurando el deseo de mantener activas las relaciones
profesionales para seguir beneficiándose de ellas en un futuro.

Estrategia “ganar-perder”

Mediante esta estrategia los implicados en el proceso de negociación compiten entre sí. El intento
de acuerdo satisface las necesidades y los intereses del ganador, en detrimento del perdedor.

Las características de esta estrategia son las siguientes:

Beneficio para una única parte.

Los oponentes son contrincantes a los que hay que ganar a toda costa.

Genera un clima de confrontación, competitivo.

Máximos resultados para una de las partes. Mientras una de las partes obtiene los máximos
resultados, el perdedor no obtiene ningún tipo de beneficio.

Disminuye el compromiso. Un riesgo que conlleva adoptar esta estrategia es que, aunque una de
las partes salga ganando mediante la presión al contrincante, éste puede resistirse o negarse a
cumplir su parte del acuerdo.

Dificulta las relaciones profesionales. Los implicados desconfían los unos de los otros y usan
técnicas de presión para conseguir los resultados más convenientes.

Para terminar, indicar que la estrategia de “ganar-ganar” es básica en aquellos casos en los que se
desea mantener la relación profesional para futuras ocasiones, haciendo más fuerte los lazos que
unen a ambas partes. Asimismo, los casos más propicios para aplicar la técnica ganar-perder sólo
deberían aplicarse a negociaciones aisladas, puesto que resulta muy perjudicial para las relaciones
profesionales, siendo frecuente que la parte que ha perdido no quiera volver a negociar.

Al analizar los medios convenientes para negociar, hay que distinguir dos niveles: - La estrategia es
la dirección básica que queremos dar a la negociación, el plan de juego que vamos a desarrollar. Es
el conjunto de procesos de una negociación, que engloba los propios objetivos, los métodos, las
acciones a desarrollar y los instrumentos a utilizar. La estrategia es, en definitiva, el conjunto de
procedimientos orientados a la consecución de objetivos y son de carácter marcadamente
intencional. - Las tácticas son las diferentes formas de ejecutar la estrategia. Definen las acciones
que se tienen que realizar antes, durante y después de la negociación. Son, en definitiva, las
habilidades y recursos mas específicos y puntuales para aplicar la estrategia. La elección de una u
otra estrategia, depende de varios factores: la posición de partida (fuerte o débil) respecto a la
otra parte, la urgencia de tener que llegar al acuerdo, el tiempo que se dispone, etc. En principio
se pueden citar cuatro tipo principales de estrategias:

• ESTRATEGIA INTEGRATIVA (Ganar- Ganar): El objetivo es encontrar fórmulas que tengan en

cuenta los intereses de ambas partes, y llegar a una solución que sea aceptable para todos. Inclus,
lo ideal es que las dos o más partes salgan muy beneficiadas.

• ESTRATEGIA COMPETITIVA (Ganar-Perder): El objetivo es obtener las máximas ventajas a

expensas de la otra parte. Se basa en la percepción de un conflicto irreconciliable de ambas partes.
El procedimiento utilizado consiste en hacer las máximas demandas, manteniéndose rígido en esas
postura sin concesiones Esta estrategia es la más frecuente al principio de toda negociación. El
objetivo fundamental no es tanto que la otra pierda, sino ganar como sea.

• ESTRATEGIA DE FLEXIBILIDAD (Perder-Ganar): Consiste en reducir tanto los intereses como las
demandas explícitas, llegando a grandes concesiones. Se utiliza generalmente en situaciones de
amistad entre las partes. El coste de la ruptura de la negociación o de las relaciones se percibe
como muy grave; claramente superior al coste de las concesiones realizadas. El perder-ganar es
una estrategia a largo plazo. En ella se pierde o se renuncia en principio a ganar, para obtener con
ello mejores ganancias o beneficios.

• ESTRATEGIA DE PASIVIDAD (Perder-Perder): En ocasiones surge esta estrategia para cerrar con
ella la negociación. Consiste en plantearse que nuestras pérdidas van a ser menores o iguales que
las de la otra parte.

Estrategias

Estrategia Integrativa (Ganar- Ganar):

El objetivo es encontrar fórmulas que tengan en cuenta los intereses de ambas partes, y llegar a
una solución que sea aceptable para todos. Lo ideal es que las dos o más partes salgan muy
beneficiadas.

Ejemplo: se está negociando el plazo de pago de una venta, el cliente no puede pagar al contado y
el proveedor no puede aplazarlo mucho tiempo; llegan al acuerdo de hacer el pago a los 30 días,
así al cliente le da tiempo de reunir ese dinero y el proveedor no se ve tan apurado con sus
obligaciones.
Estrategia Competitiva o Distributiva (Ganar-Perder):

El objetivo es obtener las máximas ventajas a expensas de la otra parte. Se basa en la percepción
de un conflicto irreconciliable de ambas partes. El procedimiento utilizado consiste en hacer las
máximas demandas, manteniéndose rígido en esa postura sin concesiones. Esta estrategia es la
más frecuente al principio de toda negociación. El objetivo fundamental no es tanto que la otra
pierda, sino ganar como sea.

Ejemplo: un comercio mayorista que le vende a un minorista que le intenta comprar a un precio
aceptable, pero como sus productos son exclusivos, se aprovecha de esa exclusividad para no
rebajar tanto el precio y que el minorista acabe comprando a un precio superior.

Las estrategias que más se identifican con este modo o estilo de negociación son las siguientes:

- Empezar pidiendo mucho (si es un vendedor) o muy poco (si es un comprador). Persigue tres
objetivos: reducir las expectativas de la otra parte, presionar para obtener concesiones, imponer
las “reglas del juego” a su favor.

- Presión de tiempo. Utilizar los “plazos irrevocables” y, cuando han obtenido lo que
esperaban, trasmitir el mensaje de que “seguir negociando implicará mayores costos”.

- Utilizar “prominencias”. Cuando, para fundamentar sus posiciones, se evocan elementos

como: principios, valores, nacionalismos, políticas de la empresa, es decir, factores que no pueden
“violarse”, ni modificarse por el que negocia.

- Aparecer firmes. Asumir una imagen de fuerza, de poder. Reclamar concesiones de la otra
parte, como algo justificado; eludir las suyas, o concederlas como algo excepcional.

- Reclamar la intervención de un tercero (árbitro). Utilizar esto como chantaje, o amenaza,

como demostración de la seguridad en la “justeza” de su posición.

Estrategia de Flexibilidad (Perder-Ganar):

Consiste en reducir tanto los intereses como las demandas explícitas, llegando a grandes
concesiones. Se utiliza generalmente en situaciones de amistad entre las partes. El coste de la
ruptura de la negociación o de las relaciones se percibe como muy grave; claramente superior al
coste de las concesiones realizadas. El perder-ganar es una estrategia a largo plazo. En ella se
pierde o se renuncia en principio a ganar, para obtener con ello mejores ganancias o beneficios.

Ejemplo: un acuerdo entre un proveedor y una empresa de reciente creación, dónde el proveedor
le facilita las compras sabiendo que así la fidelizará y esto le supondrá futuras compras.

Estrategia de Pasividad (Perder-Perder):

En ocasiones surge esta estrategia para cerrar con ella la negociación. Consiste en plantearse que
nuestras pérdidas van a ser menores o iguales que las de la otra parte.

Ejemplo: un proveedor y un cliente están negociando el precio de la compra, ambos no se ponen

de acuerdo porque quieren conseguir el máximo beneficio. Finalmente, ceden, y establecen un
precio intermedio que no es tan favorable como esperaban pero que está bien para los dos.

Tácticas

Las tácticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea ésta de
colaboración o de confrontación, sin que supongan un ataque a la otra parte y no tienen por qué
afectar a la relación entre las partes.

Ejemplos:

· Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra parte quien vaya
por delante.

· Facilitar toda la información disponible o, por el contrario, la estrictamente necesaria.

· Hacer la primera concesión o esperar a que sea la otra parte quien dé el primer paso.

· Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de la otra parte o
en un lugar neutral.

Las tácticas de presión tratan de fortalecer la propia posición y debilitar la del contrario. Sí pueden
deteriorar gravemente la relación personal. Son tácticas que buscan confundir, intimidar o
debilitar la posición del contrario. Pueden dividirse en tres grupos:

Tácticas obstructivas: este tipo de técnicas pretenden poner resistencia a las argumentaciones y
las presiones de la otra parte.

Tácticas ofensivas: persiguen presionar o intimidar a la otra parte ofreciéndole una salida a través
de la propuesta de acuerdo.

Tácticas engañosas: son las que solemos llamar trucos. Son pequeñas trampas que persiguen
proyectar sobre la otra parte una visión errónea de las cosas.

Ejemplos:

Desgaste: aferrarse a la propia posición y no hacer ninguna concesión o hacer concesiones

mínimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda. “Es lo máximo que puedo ceder…”.

Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de apaciguar los
ánimos. Se busca crear una atmósfera tensa, incomoda, en la que uno sabe desenvolverse y que
perjudica al oponente. “Por esas condiciones no te compro, y ya me encargaré que tus demás
clientes tampoco te compren…”.

Tácticas engañosas: dar información falsa, manifestar opiniones que no se corresponden con la
realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular ciertos estados de ánimo, es decir,
engañar al oponente. “Si hablo con mi superior puede que te mayor crédito…”.
Ultimátum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisión sin darle tiempo para
reflexionar. Normalmente esta urgencia es ficticia y tan sólo busca intranquilizar al oponente. "O
lo tomas o lo dejas", "tengo otras tres personas interesadas, así que o te decides ahora o dalo por
perdido"…

Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra parte va
cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Al final la otra parte tratará de cerrar el
trato lo antes posible para evitar este incesante goteo de nuevas exigencias. “El pago que sea en
vez de 30 días a 60 días…”.

Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta con delegación
suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de la otra parte se ha
alcanzado un acuerdo, se comunica que éste queda pendiente de la conformidad de los órganos
superiores de la empresa, que plantearán nuevas exigencias. “No podemos decidir, ni
comprometernos sobre esto, mi autoridad está limitada a…”.

Esta táctica también consiste en presionar a la otra parte para que acepte unas condiciones
determinadas bajo la velada amenaza de que si éstas se modifican habrá que remitir la propuesta
a un nivel superior que difícilmente le dará su visto bueno.

Lugar de la negociación: cuando ésta tiene lugar en las oficinas de una de las partes y ésta trata de
sacar ventaja de la situación. Se trata de que el interlocutor se sienta incómodo, infravalorado,
etc., pero de una manera sutil, sin que sea consciente de que está siendo víctima de esta
estratagema.

“Se le hace esperar un buen rato antes de iniciar la reunión, se le ofrece una silla más baja que la
del anfitrión, se le sitúa de cara a una ventana por donde entra una claridad muy incómoda, se le
coloca en el extremo de la mesa, quedando relegado, se interrumpe la negociación continuamente
con llamadas de teléfono, etc.”

Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio.

“Se alarga la reunión al máximo hasta vencer al oponente por agotamiento, se fija la reunión a
primera hora de la tarde tras una copiosa comida regada con vino. Se deja transcurrir el tiempo
discutiendo temas menores y tan sólo en el último momento, cuando el interlocutor está a punto
de perder el avión, se le urge a cerrar un acuerdo de prisa y corriendo”.
El restante, la sobra o la migaja: consiste en pedir algún detalle adicional de lo que se está
comprando (regalo o valor agregado). “Si te lo compro a ese precio, te encargas del transporte…”.

Petición de ayuda: cuando se pide a la otra parte que se ponga en nuestros zapatos y piense que
haría en nuestro lugar en una determinada situación. “Entiende mi situación…”

La negociación posicional: es aquella negociación mediante la cual las partes negociadoras fijan
sus posiciones respecto al asunto en conflicto y mediante el juego de las sesiones alcanzan un
acuerdo. “Llegan a un acuerdo en el plazo de pago…”.

Arrastrar los pies: el negociador realiza movimientos muy cortos en sus sesiones. Sus sesiones son
muy pequeñas y se aleja muy poco de su posición inicial. De esta forma, pretende que el
adversario realice movimientos más largos para alcanzar el acuerdo. “Mi límite es muy corto…, no
puedo bajar más…”.

Engaño deliberado: consiste en despistar o atraer al interlocutor con argumentos o hechos falsos
para persuadirle que ceda a nuestras pretensiones. Para emplearla hay que utilizar muy bien el
lenguaje no verbal para que no nos delate. “Si se lo compro a X, me hace un descuento… y ya lo
tengo casi cerrado, pero prefiero comprarte a ti…”.

Amenazar con abandonar la negociación: consiste en comunicar al adversario que si no cede en

una pretensión importante, daremos por finalizada la negociación. Los buenos negociadores
nunca realizan amenazas, sino advertencias resaltando que las consecuencias son independientes
de su voluntad en el caso de no alcanzar un acuerdo. “No tengo mucho tiempo, si no llegamos a
un acuerdo daré por finalizada la reunión…”.

Sesiones previas a la negociación: establecer condiciones previas para negociar a la otra parte,
obteniendo concesiones antes de comenzar a negociar. “Nos vemos mañana y vamos concretando
la compra…”.

Socio duro: solicitar o negar una cesión basándose en la existencia de un socio duro que no la
autoriza. “Tengo que consultarlo con mi superior…”.
Alardear: transmitir una imagen de poder, de potencialidades de negocios futuros, que estimulen
a la contraparte a concretar la negociación, con alguien que “promete”. “Es que soy dueño da
varias empresas…”

El silencio: muchas veces, la forma más efectiva de transmitir la no aceptación de una propuesta
es quedarse callado. Cuando se le pregunta ¿por qué?, responde: “Porque estoy esperando una
propuesta más convincente”.

El “mordisco”: cuando se van reclamando pequeñas concesiones; al inicio, una reducción del 3%
en el precio; más adelante, otro 2%. Si uno no va llevando la cuenta, al final, puede sorprenderse
con una reducción significativa que no se tenía prevista conceder.

La “última oferta”: nos transmite el mensaje de que hemos recibido una oportunidad que no
podemos dejar pasar. Con esto, el proponente nos informa que, sus concesiones, ya se agotaron.
Es el “tómalo o déjalo”.

Dividir la “diferencia”: “A” propone 1.200 y “B” 800. Alguien de la otra parte, le plantea “Ni para ti
ni para mi, 1.000”. Esto puede ser útil para resolver un impasse y concretar un acuerdo. Pero, los
especialistas plantean que es una táctica engañosa, el que le hizo la propuesta ya tenía calculado
que “la diferencia” lo favorecía. La sugerencia es que “B” siga el intercambio buscando una mejor
alternativa.

Cambiar los negociadores: cuando “A” piensa que está a punto de llegar a un acuerdo, con
resultados aceptables, le informan que el que ha estado negociando por “B” será otro. El “nuevo”
no “comprende” algunas de las cosas que se han debatido y cuestiona las concesiones que se
hicieron. “A” tiene que llenarse de paciencia y reiniciar el intercambio. Parece algo fuera de lo
común, pero es una táctica que se aplica con determinada frecuencia tiene dos propósitos: uno,
tratar de desestabilizarlo y que “A” sienta impaciencia por concluir el asunto y; dos, eliminar
concesiones que ya se hubieran hecho y que “B” no considera favorables.
Bibliografía

Páginas web

http://manuelgross.bligoo.com/content/view/616496/Estrategia-de-Negociacion-Cual-prefiere-
Distributiva-o-Integrativa.html

http://white.oit.org.pe/spanish/260ameri/oitreg/activid/proyectos/actrav/edob/expeduca/pdf/06
20504.pdf

http://www.mailxmail.com/curso-tecnicas-negociacion/tacticas

http://www.degerencia.com/articulo/la_negociacion_competitiva_estrategias_y_tacticas

http://www.mailxmail.com/curso-negociacion-pautas-negociar-2/tacticas-tecnicas-negociar

Técnicas y Estrategias de
Negociación: Guía Completa
Este artículo es una guía completa de los últimos avances en técnicas y estrategias
de negociación:
Técnicas de negociación: Teoría de Juegos

Los primeros estudios científicos sobre técnicas de negociación están relacionados

con la Teoría de Juegos, cuyo máximo exponente es este artículo escrito por el
Premio Nobel John Nash.

La premisa fundamental de esta teoría es que todos y cada uno de los negociadores
escoge siempre el curso de acción que maximiza su utilidad esperada, es decir, que
todos los participantes en una negociación actúan de forma racional, algo que en la
práctica no siempre se cumple.

El dilema del prisionero

Según una teoría, la estrategia de cada una de las partes que participan en una
negociación puede ser cooperadora o egoísta.

Supongamos el caso de dos detenidos acusados de un mismo crimen. Cada uno de

los detenidos podría intentar salir absuelto del crimen culpando al otro (estrategia
egoísta), pero si los dos detenidos siguen esta estrategia, es decir, se culpan el uno
al otro del crimen, los dos serían sentenciados a una condena de muchos años. Sin
embargo, si ninguno de los dos confiesa el crimen (estrategia cooperadora), serían
condenados por un delito menor, y aunque no saldrían libres, la sentencia sería
menor que si los dos confesaran.
 Esta situación se conoce como el dilema del prisionero y se reproduce en todas las
negociaciones, donde cada una de las partes tiene que decidir si cooperar con la
otra parte o actuar de forma egoísta.

Técnicas de negociación: la negociación distributiva

En los años 70, la investigación sobre la negociación se centró en el tipo de

decisiones que toman personas reales, que no siempre actúan de forma totalmente
racional.

Por ejemplo, se ha comprobado que la tendencia de los negociadores inexpertos es

a contemplar la negociación como un juego de suma cero. Este tipo de negociación,
la de suma cero, se conoce con el nombre de negociación distributiva o competitiva.

Según este punto de vista, la cantidad a distribuir es fija y lo que uno recibe es
equivalente o lo que el otro deja de percibir. Como veremos, esto no siempre tiene
que ser así.

En este tipo de negociación, las de tipo distributivo, los actores duros suelen
obtener mejores acuerdos que los blandos. La contrapartida es que sus demandas
hacen que sea mucho más difícil alcanzar un acuerdo. Esta disyuntiva se conoce
como el dilema del negociador.

Para este tipo de negociaciones (negociadores duros) se recomienda el uso de las

siguientes tácticas:

1. Iniciar la negociación con una propuesta ambiciosa, más alta de lo que de manera realista
esperas obtener.
2. Prolongar las negociaciones al máximo y hacerlas lo más penosas posible para la otra
parte.
3. Hacer pequeñas concesiones sólo cuando sea inevitable para no romper la negociación, lo
que se conoce en el argot como la táctica de ir cortando el salami.

El precio de reserva

El precio de reserva o línea roja es aquél que está en el límite por debajo del cual no
se puede bajar, es decir, aquello en lo que NO se puede ceder. Cualquier intento de
conseguir algo mejor, provoca la ruptura de las negociaciones.

Una táctica de negociación utilizada en negociaciones de tipo distributivo es hacer

una estimación de cuál pueda ser el precio de reserva, también llamado línea roja,
para la otra parte.
La zona de negociación

Si nuestro propio precio de reserva o línea roja se solapa con el de la otra parte, el
acuerdo es posible, en caso contrario, la negociación se termina rompiendo.

El espacio que se sitúa entre los dos precios de reserva o entre las dos líneas rojas
es lo que se conoce como la zona de negociación.

El hecho de que exista una zona de negociación significa que el acuerdo es posible,
pero no es seguro.

Según esta teoría, aquellos negociadores que calculen correctamente la zona de

negociación tienen más posibilidades de conseguir un acuerdo ventajoso, ya que
pueden forzar a la otra parte a hacer concesiones hasta llegar al límite que supone
su precio de reserva o línea roja.

El enfoque distributivo de una negociación puede ser útil si se trata de negociar un

acuerdo una única vez y, además, la relación con la otra parte no es algo relevante,
pero hace que la negociación se perciba como un juego de ganadores y perdedores,
lo que, a la larga, crea serios conflictos entre las partes.

Técnicas de Negociación: la negociación cooperadora

A pesar de que la teoría dice que las personas tienden a comportarse de forma
egoísta, ya que así maximizan su utilidad esperada, los estudios demuestran que la
estrategia más utilizada en una negociación no es la estrategia egoísta, sino que es
la cooperación con la otra parte par alcanzar un acuerdo que sea beneficioso para
ambos.

Es decir, que en las negociaciones se suele alcanzar un acuerdo positivo para las
dos partes con mucha más frecuencia de lo que la teoría pudiera indicar. Esto se
produce, sobre todo, en aquellos casos en que las dos partes se van a encontrar de
nuevo en la mesa de negociación.

La explicación de este fenómeno parece estar en que si una de las dos partes no
coopera para alcanzar un acuerdo, la otra parte, generalmente, la penaliza. Al
contrario, si coopera, generalmente la recompensa, lo que en el argot de los
negociadores se conoce como una táctica de desambiguación o del “toma y daca”.

Supongamos el caso de un proveedor y su cliente. Si el cliente coopera y le compra

siempre a ese proveedor, éste le puede recompensar, por ejemplo, con un precio
más bajo. Si el cliente le traiciona y compra a otro proveedor, el primero,
posiblemente, le quitará el descuento la próxima vez que el cliente le haga un
pedido. Esto explicaría, en parte, por qué los clientes son tan reacios a cambiar de
proveedor.

Técnicas de negociación: la negociación integradora

Hoy en día, la mayoría de los expertos en negociación están de acuerdo en que la

mejor estrategia negociadora no consiste en plantear la negociación como un juego
de suma cero, recordemos, aquel en el que una parte gana y otra pierde, sino
aquella estrategia que busca la creación de valor para las dos partes.

Así, el clásico problema de cómo comerse la porción más grande de la tarta pasa a
ser el problema de cómo crear valor para luego repartirlo equitativamente. Este
tipo de estrategias se conocen en el argot como “integradoras” o estrategias “win-
win” (yo gano y tú ganas).

Para este tipo de negociaciones, es decir, aquellas en las que todos ganan y ninguno
pierde, los expertos recomiendan lo siguiente para incrementar las posibilidades de
alcanzar un acuerdo:

Exponer intereses en lugar de posturas. La diferencia estriba en que exponer

posturas consiste, simplemente, en decir lo que queremos obtener en la
negociación, mientras que exponer intereses supone explicar también la razón por
la que se pide a la otra parte que haga determinadas concesiones.

Separar los problemas de las personas que los exponen. Se trata de discutir
fríamente los temas, en lugar de dejarse llevar por pasiones y odios.

Intentar limar las asperezas y crear una relación de amistad entre las partes, por
ejemplo, interrumpiendo la negociación de vez en cuando para tomar un café
juntos y conversar de otros temas ajenos a la negociación.

No perseguir nunca un acuerdo que sea humillante para la otra parte, al contrario,
dejarle siempre una salida honorable.

Actuar siempre de buena fe y no hacer nunca nada que pueda dañar nuestra
credibilidad.

Evitar, en la medida de lo posible, posturas inflexibles y precios de reserva. En

lugar de luchar para arrancar concesiones de la otra parte es mejor centrarse en
encontrar la mejor solución posible para llegar a un acuerdo negociado que
beneficie a ambos.
Buscar soluciones realistas a los problemas en lugar de buscar soluciones ideales o
utópicas. A veces, lo mejor es enemigo de lo bueno.

Utilizar criterios objetivos para alcanzar un acuerdo estable y duradero. Por

ejemplo, en una negociación para montar una empresa, un criterio objetivo sería
repartir proporcionalmente las ganancias, quizás al 50%. Pero, sea cual sea el
criterio de reparto, lo importante es que las dos partes estén de acuerdo y que
entiendan que el criterio acordado es justo.

Nunca comprometerse a algo que no estés dispuesto a cumplir. Incumplir un

acuerdo supone que cualquier intento posterior de negociar algo se vea abocado al
fracaso.

Mantener siempre abiertos los canales de comunicación con la otra parte e

informarla lo antes posible de cualquier cambio que afecte al asunto sobre el que se
esté negociando, y no poner nunca límites a lo que la otra parte pueda decir, claro
que siempre respetando los cánones que marca la buena educación.

Recurrir a técnicas de comunicación que se han demostrado efectivas, como, por

ejemplo, la escucha activa.

Tácticas y estrategias de negociación

Las tácticas y estrategias utilizadas en una negociación difieren dependiendo de

cómo se plantee el problema a sí mismo cada uno de los negociadores.

Por ejemplo, si los negociadores se preguntan “¿cuánto voy a obtener de este

trato?”, generalmente intentan maximizar las ganancias y realizan más
operaciones, mientras que si se preguntan “¿cuánto me va a costar este trato?”,
generalmente intentan minimizar las pérdidas y realizan menos operaciones.

También se ha comprobado que si el acuerdo se consigue tras mucho esfuerzo,

entonces los negociadores intentan conseguir el máximo beneficio, ya que es poco
probable que se vuelva a producir un nuevo acuerdo.

Otra cosa que se ha comprobado es que las personas sentimos más las pérdidas que
las ganancias. Así, resulta más persuasivo explicar a la otra parte todo lo que puede
perder si no acepta nuestra oferta que explicar sólo aquello que puede ganar.

También se ha comprobado que las personas dan cada vez menos valor a las
posibles ganancias o pérdidas adicionales, lo que, técnicamente, se conoce como un
valor marginal decreciente.
Es decir, que, por ejemplo, ganar más cuando ya se ha ganado mucho no da tanto
placer como la primera vez que se gana algo, y al contrario.

Esto último supone que, en una negociación, con el objetivo de maximizar la suma
de todas las pequeñas ganancias, es mejor hacer pequeñas concesiones
sucesivamente que hacer una gran concesión inicial.

También se ha visto que los negociadores tienen tendencia a mantener su postura,

incluso aunque se vea, claramente, que no les beneficia o que hasta les perjudica.

Por ejemplo, si en una primera reunión alguien pidió que se asignaran fondos para
un programa que luego se demostró ineficaz, es probable que siga solicitando una
cifra importante de fondos para ese mismo programa en una segunda reunión,
ignorando lo que diga la evidencia.

En cualquier caso, según el estudio, siempre tenderá a solicitar más dinero para ese
programa que aquellos que no participaron en la primera reunión.

También parece que las personas tenemos tendencia a mantener nuestras

decisiones pasadas y a defenderlas a toda costa, incluso aunque se demuestren
erróneas.

Por ejemplo, en un bar se pidió a un grupo de clientes que firmaran un manifiesto

contra beber y conducir. Aquellos que firmaron el manifiesto pidieron un taxipara
ir a casa en mucha mayor proporción que aquellos que no habían tenido siquiera
ocasión de firmarlo.

Relacionado con lo anterior, cuanto más tiempo y recursos hayan invertido los
negociadores en intentar alcanzar un acuerdo, más probable es que lo alcancen,
incluso si eso significa que deben aceptar posturas que, inicialmente, parecían
contrarias a sus intereses.

Además. los participantes en una negociación generalmente se muestran en exceso

confiados de que van a conseguir aquello que persiguen.

Los negociadores también tienen tendencia a anclarse a la oferta inicial, es decir, a

no moverse mucho de la cifra inicial que aparezca en la agenda o que se establezca
nada más comenzar la negociación. Nuevamente, esto demuestra la ventaja que
tiene aquel negociador que fija la agenda de la reunión.

Otra cosa que se se ha comprobado es la tendencia entre los negociadores a pensar

que su postura es incompatible con la del contrario, incluso aunque no sea así. Otra
cosa más que se ha comprobado, según el mismo estudio, es la tendencia de los
negociadores a despreciar cualquier concesión que haga la otra parte por
considerarla de poco valor, aunque no lo sea.

También se ha comprobado la tendencia hacia el inmovilismo en cualquier

negociación, hasta en aquellos casos en que los cambios sean beneficiosos para
todas las partes. Por lo tanto, las posturas negociadoras que defienden el “status
quo” tienen más probabilidades de tener éxito que aquellas otras que defienden los
cambios.

También se ha visto que si un asunto ya se ha discutido previamente, es mucho más

difícil volver a ponerlo encima de la mesa que si se trata de algo sobre lo que
todavía no se ha negociado.

Es conocido que las personas, en general, sienten la obligación de devolver un favor

o compensar a alguien si nos hace una concesión. Esta obligación puede hacer que
alguien que ha rechazado una primera oferta durante una negociación, quizás
porque la consideraba desmesurada o abusiva, se sienta obligado a aceptar una
segunda oferta más modesta.

Por ejemplo, después de rechazar acompañar a un grupo de delincuentes juveniles

durante dos años, las personas se sentían obligadas a acompañarlos al menos
durante una visita al zoo de dos horas.

Esta técnica, conocida como de la “puerta en las narices”, puede utilizarse en una
negociación para conseguir que la otra parte acepte algo que, de no mediar un
rechazo a nuestra primera oferta, posiblemente no aceptaría.

Cuando las partes de una negociación desconfían unas de otras, se vuelven más
cautas. Hay estudios que demuestran que, en esos casos, las tácticas de negociación
y persuasión clásicas resultan menos efectivas. Lo mismo ocurre cuando los
negociadores son personas con experiencia en anteriores procesos de negociación.

También se ha comprobado que los negociadores que conocen y utilizan técnicas de

negociación y persuasión son capaces de reconocerlas y contrarrestarlas fácilmente
cuando es la otra parte quien las utiliza.

Cuanto más tiempo de negociación tengan las partes, menos probabilidades hay de
que las técnicas de negociación y persuasión surtan efecto, ya que, al no ser
necesario tomar decisiones apresuradas, las partas pueden examinar
detenidamente los detalles de cada una de las propuestas.
Técnicas de negociación: la agenda de negociación

Se ha comprobado que la manera como se plantean los problemas en una

negociación es importante. Si un mismo problema se plantea en términos de
ganancias, los negociadores cooperan más para encontrar una solución
satisfactoria para las dos partes que si los problemas se plantean en términos de
pérdidas.

Por ejemplo, un mismo problema, por ejemplo, negociar las condiciones de una
concesión o una franquicia, se puede plantear como buscar la cantidad que el
franquiciado tiene que pagar al franquiciador (pérdida) o se puede plantear como
encontrar la manera como el franquiciador podría ayudar a expandir el negocio del
franquiciado (ganancia).

Cómo vestir para una negociación

Según un estudio, las personas que visten de manera formal durante una
negociación, es decir, llevan un traje de negocios, obtienen mejores acuerdos que
aquellos otros que visten de manera informal.

Según los investigadores, el traje de negocios transmite una sensación de

dominación, de pertenecer a una clase más alta, que intimida a la otra parte, y hace
que ceda más fácilmente en sus posturas.

De hecho, se ha visto que llevar un traje de negocios hace que suban los niveles de
testosterona en quien lo lleva. La testosterona es una hormona relacionada con la
agresividad y la posición dominante dentro del grupo.