Estructura

Toda actividad humana organizada plantea dos requisitos, la división del trabajo en distintas
tareas y la coordinación de las mismas para alcanzar los objetivos definidos, sean cuales sean.

La estructura de una organización está compuesta por cinco partes básicas, los elementos de la

Estructura:

• Núcleo operativo.

• Cumbre estratégica.

• Línea media.

• Tecnoestructura.

• Staff de apoyo.

Núcleo Operativo
Es el más importante de los cinco elementos, formado por el grueso de la organización, consiste
en el conjunto de operarios que realizan las tareas de producción o de provisión de servicios
(relacionados directamente con la producción o la prestación del servicio), por lo que sus
funciones, en última instancia, son las que mantienen viva a la organización.

Los operarios tienen a su cargo cuatro funciones especiales:

• Aseguran los insumos (inputs) para la producción, por ejemplo, el departamento de compras,
compra la materia prima y el de recepción lo coloca en el almacén.
• Transforman los insumos (inputs) en producción (outputs), por ejemplo, transforman las
materias primas y mediante un proceso de producción los convierte en productos terminados,
bienes o servicios, a través de un proceso de trabajo.

• Distribuyen las producciones (outputs), por ejemplo, una vez que se tiene los productos
terminados, alguien se preocupa de venderlos y luego de distribuirlos.

• Proveen apoyo directo de las anteriores funciones, transformación y producción,

realizando el mantenimiento del herramental utilizado, así como también
de los recursos tecnológicos.

Cumbre estratégica
Representa lo más alto de la jerarquía de la organización, y está formada por el director y las
autoridades más significativas, así como todo aquel personal que les presta apoyo directo. A ellos
les corresponde una visión global de la empresa, la definición de los objetivos de la organización,
la relación institucional y con el entorno de la organización, etc.

Se encuentra en la parte superior de la organización y aquí están incluidos los puestos

ejecutivos de mayor relevancia que tienen a su cargo la responsabilidad general
de la conducción de la organización; asimismo, las personas que brindan apoyo directo
a la cumbre estratégica (por ejemplo, las secretarias, asistentes, etc.).

“La cumbre estratégica está encargada de asegurar que la organización cumpla su

misión de manera efectiva, y también de que satisfaga las necesidades de aquellos
que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organización”.

El cumplimiento de esta misión obliga a los integrantes de la cumbre estratégica a desarrollar

y desempeñar las funciones que se explican a continuación.

La primera consiste en asegurarles a los integrantes los recursos necesarios para

la realización de sus funciones; éstos también son los encargados de tomar las decisiones
estratégicas, emitir las órdenes de trabajo cuando fuese necesario, resolver
cualquier tipo de conflictos y diseñar puestos de trabajo, así como también seleccionar
al personal que forma parte de la organización, controlar su desempeño y saber
motivarlo.

La segunda obligación es administrar las condiciones fronterizas de la organización.

Los gerentes deben pasar gran parte de su jornada laboral o extralaboral comunicando
e informando a la gente influyente del entorno acerca de las actividades que
lleva a cabo la organización, así como desarrollando contactos con personas de alto
nivel, negociando acuerdos importantes con organizaciones tanto nacionales como
extranjeras y cumpliendo con tareas protocolares.

La tercera y última obligación, los integrantes de la cumbre estratégica son los encargados
del desarrollo de la estrategia de la organización. Para formular una estrategia
exitosa, tendrán que analizar las variables del ambiente donde se desenvuelven y,
también, desarrollar los esquemas consistentes en corrientes de decisiones organizacionales
para tratar con el mismo.
Podemos decir que la cumbre estratégica es la encargada de analizar la organización
en el sentido más amplio y abstracto que se pueda establecer, y que las tareas
o funciones que realizan sus integrantes no son repetitivas ni están estandarizadas,
ya que estar en constante relación con el contexto hace imposible poder tener un
patrón determinado.

La Línea Media
En la medida en que la organización crece y se vuelve más elaborada, se conforma
una línea media.

La cumbre estratégica está unida por la cadena de gerentes que poseen autoridad
formal con respecto al núcleo operativo. No obstante, las organizaciones pequeñas
pueden trabajar con un solo gerente general en la cumbre estratégica, prescindiendo
de la línea media.

La cadena nace desde los altos gerentes hasta los supervisores de contacto (por
ejemplo, supervisores de planta), quienes tienen autoridad directa sobre los operarios.

El mecanismo de coordinación que predomina es la supervisión directa.

Existen ocho factores que determinan la cantidad y la frecuencia de los contactos

con los subordinados y, por lo tanto, el ámbito de control.

• La capacitación de los empleados: cuanto mayor capacitados se encuentren

los empleados, más disminuirá la necesidad de supervisión y, por lo tanto,
mayor será el ámbito de control.

• Claridad en la delegación de autoridad: cuando se delega efectivamente,

disminuye la cantidad de contactos entre el supervisor y el subordinado, permitiendo
un tramo de control amplio.

• Claridad de los planes: si los planes con los que trabajan los subordinados
están bien redactados y son factibles de realizar, el tiempo de supervisión disminuirá,
aumentando el ámbito de control.

• Empleo de normas objetivas: se podrán encontrar con mayor facilidad las

desviaciones con respecto a los planes.

• Velocidad de los cambios: cuando el sector donde opere la organización sea

más estable que otros, mayores serán las posibilidades de aumentar el ámbito
de control.

• Técnicas de comunicación: si la comunicación es clara y precisa, y se evitan

los ruidos, esto permitirá aumentar el alcance del administrador.
• Variación según el nivel organizacional: se suele admitir que el número de
subordinados tenderá a ser mayor en los niveles inferiores y menor cuando
nos acerquemos a la cumbre estratégica.

• Magnitud de los contactos personales necesarios: si existen frecuentes

contactos entre los integrantes de la unidad y su responsable, disminuye el
ámbito de este último.

Se concluye que dependerá de la habilidad del gerente reducir el tiempo que pasa
con los subordinados.

La Tecnoestructura
Cuando la organización continúa con el proceso de elaboración, tiende a utilizar y a
confiar cada vez más en la estandarización como el medio para coordinar su trabajo.

Surgirán los analistas que servirán a la organización afectando el trabajo de otros

integrantes que la conforman.

Estos analistas y su staff de empleados se encuentran fuera de la corriente de trabajo

operacional, y sus funciones serán diseñar, planear y cambiar la estructura, o
capacitar a gente para que lo haga.

Dentro de los diferentes analistas de control, podemos encontrar tres tipos y cada
uno de ellos está relacionado con las tres maneras de estandarización descriptas
con anterioridad:

• Analistas de estudios de trabajo: son los que estandarizan los procesos de

trabajo (por ejemplo, ingenieros industriales).

• Analistas de planeamiento y control: son los encargados de estandarizar

las producciones; en este tipo de analistas podemos incluir a los ingenieros de
calidad, programadores de producción, etcétera.

• Analistas de personal: son quienes estandarizan las destrezas. Cabe aclarar

que los conocimientos y destrezas mayoritariamente se adquieren fuera de la
organización, por ejemplo, en la universidad; en este caso, encontraremos a
los reclutadores, seleccionadores y capacitadores. El trabajo de los “analistas”
está coordinado con los otros por el “ajuste mutuo”.

El Staff de Apoyo
El staff de apoyo está conformado por una serie de unidades especializadas, que
son las encargadas de suministrar apoyo a la organización y que están fuera de la
corriente de trabajo operacional.
Como ejemplos, podemos citar el consejo legal, investigación y desarrollo, una cafetería,
una librería, etc. Como vemos, estas unidades de apoyo pueden brindar sus
servicios a los distintos niveles de la organización, lo que dependerá de quién lo
esté solicitando.

Mecanismos de Coordinación
 Ajuste Mutuo
 Supervisión Directa

 Estandarización de los Procesos de Trabajo

 Estandarización de Destreza de los Trabajadores
 Estandarización de las Producciones

 Ajuste Mutuo: El ajuste mutuo logra la coordinación de trabajo por el simple

proceso de comunicación informal. Surge un líder natural, le van a ir preguntando a él las tareas.
En el ajuste mutuo, el control del trabajo descansa en las manos de los que lo efectúan. Puede ser
de manera formal e informal.

(La figura ilustra la adaptación mutua mediante una flecha entre dos operadores.)

Supervisión Directa: A medida que una organización supera su estado más sencillo suele recurrirse
a un segundo mecanismo de coordinación. La supervisión directa consigue la coordinación al
responsabilizarse una persona del trabajo de los demás, dándoles instrucciones y controlando sus
acciones. Se logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo
de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones. Por ejemplo, cuando el
jefe de laboratorio delega en sus subordinados la realización de su trabajo. El jefe es el
responsable por el trabajo que realiza y es quien ejerce el control.
Estandarización de procesos de trabajo: Los procesos de trabajo son estandarizados
cuando los contenidos del trabajo están especificados o programados.
Por ejemplo, cuando en una empresa de telefonía se le indican al empleado
todos los pasos que debe seguir para la atención al cliente o también
en una carpintería, cuando al trabajador se le indican todos los pasos a seguir
para la construcción de una silla.

Consiste en la especificación y programación de los procedimientos a seguir en el trabajo. Se

deben definir las normas, las bases y los contenidos de cada etapa del proceso, con esto se
establecen como han de realizarse las labores en cada etapa, de esta manera cada persona sabrá
sus objetivos y sus metas a cumplir, gracias a esto la organización se coordinara y lograra
alcanzar su objetivo final. (La imagen ilustra cómo la tecnoestructura de una organización se
encarga de programar el trabajo de las diferentes personas para coordinarlo de manera rigurosa.)

Estandarización de las producciones: Cuando el resultado del trabajo, como

pueden ser las dimensiones del producto o del desempeño, está especificado.
Por ejemplo, cuando en una carpintería se le indica al trabajador que tiene
que hacer una silla pero no se le indican los pasos a seguir; se lo coordina por
aquello que produce.

Estandarización de los resultados (OUT PUTS):

A diferencia del anterior, aquí si bien no se programa directamente se sabe lo que se debe
hacer, a través de especificar los resultados. (De igual manera, la imagen muestra que tales
estándares provienen de la tecnoestructura.)
Estandarización de destreza de trabajadores: La destreza y los conocimientos
son estandarizados cuando está especificado el tipo de capacitación que
se requiere para efectuar el trabajo. Por ejemplo, en un estudio contable se
contrata a un contador para la confección de balances, ya que sabe cómo lo
tiene que realizar.

En este caso lo que se estandariza es el trabajo, ya que los mismos adquieren determinados
conocimientos y habilidades que son aplicadas en sus trabajos. Generalmente esta estandarización
ocurre fuera de los límites de la organización, tal como lo muestra la figura. Aquí la coordinación
se logra gracias a que los trabajadores saben cómo actuaran sus semejantes. Lo relevante en este
caso es determinar “quién” es el más apto para desarrollar una tarea (perfil).

Configuraciones Organizacionales
Así pues, cada organización puede estructurarse siguiendo distintas “Configuraciones” planteadas
por Mintzberg.

Dichas Configuraciones se distinguen entre ellas por el peso y las relaciones que se dan entre los
distintos elementos que forman las organizaciones. Mintzberg señala cinco modelos
organizacionales:
ESTRUCTURA SIMPLE

La parte más relevante de la organización es la cumbre estratégica, que es la encargada

de la toma de decisiones. Su funcionamiento se basa en el mecanismo de
coordinación de supervisión directa.

Es una estructura poco elaborada y prácticamente no cuenta con la tecnoestructura

ni con staff de apoyo. Generalmente, si surge la necesidad de este último, se
contratará.

Las empresas de tipo familiar poseen como característica frecuente que los cargos
de mayor jerarquía son obtenidos por los integrantes de la familia, sin considerar si
éstos poseen capacidad para desempeñarlos o no. En este tipo de organizaciones,
el proceso de toma de decisiones resulta más lento y complejo, ya que tienen que llegar
todos a un acuerdo. Cabe aclarar que no todas las empresas familiares se comportan
de la misma manera, pero sí tienen un patrón de comportamiento similar.

BUROCRACIA MECÁNICA

Como características distintivas de este tipo de organización, encontramos que la tecnoestructura

está altamente desarrollada y depende mayoritariamente de la estandarización de los procesos de
trabajo. Las tareas en el núcleo operativo tienden a ser simples y repetitivas, y requieren
mínimamente de la destreza.

La línea media está totalmente desarrollada, ya que los cargos que se encuentran por
encima del núcleo operativo suelen ser manejados por el mecanismo de coordinación
de supervisión directa (órdenes de gerentes de contacto).

En lo que hace a la comunicación, ésta tiende a ser formal y las decisiones que se
toman siguen en general la cadena de autoridad formal de la organización.
BUROCRACIA PROFESIONAL

Este tipo de organización confía para la coordinación en la estandarización de destrezas,

contrata especialistas capacitados (profesionales) para el núcleo operativo;
por ejemplo, en una empresa de tecnología, los ingenieros formarían parte del núcleo
operativo, así como también en un hospital los médicos son parte de él. Éstos
poseen el control sobre su propio trabajo. Es la única configuración estructural que
distribuye el poder directamente entre sus trabajadores y les da autonomía. El profesional
tiene un trato directo con el cliente y, a su vez, adquiere un alto grado de
libertad de acción, ya que es responsable por el trabajo que realiza.

En este tipo de organizaciones existe un alto grado de capacitación por parte de los
profesionales.
FORMA DIVISIONAL

Esta configuración confía en la base de agrupamiento de mercado para agrupar unidades

en la línea media. Las divisiones en este tipo de organizaciones se crean de
acuerdo con los mercados en los que operan. A su vez, se les otorga el control sobre
las funciones operativas donde brindan sus productos o servicios.

Los gerentes divisionales poseen el poder para la toma de sus propias decisiones
en referencia a los asuntos que atienden, concedido por la cumbre estratégica. Existe
la descentralización de poderes, pero luego, en cada división, los gerentes retienen
el poder, por lo que el proceso de descentralización interrumpe su desarrollo.
La parte clave de este tipo de configuración es la línea media.
ADHOCRACIA

Se conserva la estructura básica funcional, pero con la diferencia de que en este tipo
de configuración se incluirá a personas expertas que trabajan en forma multidisciplinaria
para realizar un proyecto de innovación específico que requiere la organización.
El mecanismo de coordinación que se destaca es el ajuste mutuo entre las distintas
rarquías de la organización, y el staff de |toma mayor relevancia, ya que los
gerentes actúan coordinando lateralmente su trabajo.

El poder de decisión está distribuido entre gerentes y no gerentes en todos los niveles
jerárquicos, nadie monopoliza el poder de innovar.

Existen dos tipos de adhocracia:

• La adhocracia operativa: innova y resuelve problemas directamente en nombre

de satisfacer las necesidades no cubiertas de sus clientes.

• La adhocracia administrativa: emprende diferentes tipos de proyectos para

servirse a sí misma.