Universidade Paulista - Gestão das Operações Produtivas – GOP Prof. Ms.

Gilson Staianov Santos

GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS

Capítulo 4 – Planejamento de longo prazo da capacidade
produtiva
Uma vez decididos quais serão os produtos e/ou serviços que serão produzidos pela organização, o
próximo passo é decidir a capacidade do sistema de operações, ou seja, a capacidade de produção a
longo prazo. Através de um planejamento adequado, a empresa antecipa como reagirá à demanda
futura do produto ou serviço oferecido.

O planejamento da capacidade é geralmente considerado em três horizontes de duração (JACOBS &

CHASE, 2012):
Longo prazo – Mais de um ano. Quando é necessário um tempo longo para viabilização como, por
exemplo, adquirir imóveis, novos equipamentos.
Médio prazo – planejamento mensal ou trimestral para os próximos seis a dezoito meses.
Curto prazo – menos de um mês. Associado ao processo de planejamento diário ou semanal incluindo
opções como horas-extras, transferências de pessoal e vias alternativas de produção.

O conteúdo deste capítulo enfoca o planejamento da capacidade no longo prazo. Usualmente são
necessários ajustes da capacidade produtiva a médio e a curto prazo. Este caso será tratado
especificamente nas decisões operacionais, capítulo Planejamento e Controle da Produção.

Textos complementares:
Livro Administração da Produção – Edição Compacta. Nigel Slack e outros. Terceira Edição. Atlas, 2011.
Capítulo 6, páginas 150 a 159.
Livro Administração – Teoria e prática no contexto brasileiro. Filipe Sobral e Alketa Peci. Segunda
Edição. Pearson, 2013. Capítulo 9, item 9.2.2, páginas 419 e 420.

4.1 – O que é capacidade produtiva?

Usualmente, o termo capacidade é utilizada no sentido de um volume físico de um recipiente,
por exemplo, uma garrafa que pode armazenar no máximo 680 ml; ou determina o espaço
em uma localidade, como a capacidade de armazenamento de um porta-mala de um carro,
500 litros.

No entanto, quando tratamos da capacidade de uma organização, além de considerar a

quantidade, faz-se necessário considerar também a dimensão TEMPO. Por exemplo: um
cinema possui a capacidade máxima de 250 lugares. Se durante o dia tiver 10 sessões, a
capacidade máxima diária será de 2500 lugares. No mês (30 dias), a capacidade máxima será
de 75.000 lugares.

No sentido geral dos negócios, capacidade é vista como a quantidade de produto que um
sistema pode alcançar no longo de um período específico. Em serviços, pode ser o número
de clientes que a empresa consegue atender no período de uma hora. Em uma manufatura
pode ser o número de automóveis produzidos em um dia. (JACOBS & CHASE, 2012)

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Slack e outros (2009) definem capacidade de uma operação como o máximo nível de
atividade de valor adicionado em determinado período de tempo, que o processo pode
realizar sob condições normais de operação.

O planejamento da capacidade de produção está estreitamente relacionado com as

expectativas acerca da demanda futura da empresa. Através dele, a empresa decide como
reagirá à demanda futura. Caso espere um aumento da demanda, o planejamento de
capacidade deve garantir que a organização consiga produzir os produtos e serviços de
modo a satisfazer essa demanda.

4.2 – Nível ótimo de capacidade

As organizações precisam decidir sobre o tamanho adequado de sua capacidade produtiva,

de forma que possam:
a) atender à demanda planejada;
b) ter uma relação de custos conveniente, e
c) estar preparada para administrar alterações futuras na demanda.

O primeiro passo para definir a capacidade de produção é estimar a demanda pelos

produtos ou serviços da organização. Na maioria das organizações, a previsão da demanda é
responsabilidade do departamento de marketing. Por isso, a adequada definição da
capacidade aos níveis da demanda prevista depende da boa articulação e colaboração entre
os departamentos de marketing e operações. No entanto, a previsão da demanda é
caracterizada pela elevada incerteza, ao passo que a mensuração da capacidade é
caracterizada pela elevada complexidade (SOBRAL & PECI, 2013)

É claro que a organização poderá ajustar sua capacidade alterando condições de sua força
de trabalho com o aumento do número de turnos, a contratação de novos funcionários ou
com o pagamento de horas extras. Estas decisões atendem aos ajustes de capacidade no
médio e no curto prazo.

O problema aqui estudado é definir o tamanho e a capacidade adequada para que a

organização possa equilibrar capacidade e demanda durante um período de longo prazo.

Inicialmente, esse equilíbrio entre a demanda prevista e a capacidade, reflete-se nos custos
de produção, fixos e variáveis. Os custos fixos existem independentemente da quantidade
produzida, já os custos variáveis dependem dela.

Vamos supor uma empresa de manufatura que decide projetar suas instalações para produzir,
em condições normais, 800 unidades/semana de um produto (capacidade teórica).

Se a empresa produzir menos que 800 unidades/semana, o custo médio de cada produto
aumentará, porque os custos fixos da fábrica estarão sendo cobertos por um número menor
de unidades produzidas. O gráfico contido na figura 4-1 mostra esta relação.

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Se a empresa produzir semanalmente uma quantidade próxima ou superior a 800

unidades/semana, ocasionará também um aumento no custo médio de cada produto em
função de:

a) Elevação dos custos fixos em função de maior atividade da empresa, como por
exemplo, maior consumo de energia;
b) Elevação nos custos variáveis em função da produção acima do esperado como
pagamento de horas-extras, pessoal de apoio adicional, etc
c) Possível perda de produtividade da mão-de-obra em função da sobrecarga de trabalho;
redução do período de
manutenção dos equipamentos
com maior probabilidade de
quebra.

Este conjunto de fatores faz com

que os custos médios aumentem
depois de um ponto que, em geral,
será menor do que a capacidade
teórica da fábrica. O gráfico contido
na figura 4-2 exemplifica a situação.

A princípio, projetar fábricas com maior capacidade teórica, significa obter um menor custo
unitário. De fato, este é um fator real, pois:

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 Os custos fixos de uma operação não aumentam proporcionalmente com sua capacidade.
Os custos fixos de uma fábrica de 800 unidades por semana são menores do que os
custos fixos de duas fábricas de 400 unidades por semana;
 O custo de capital, ou seja, o custo de construção de uma fábrica de 800 unidades por
semana é menor do que os custos de construção de duas fábricas de 400 unidades por
semana.

Estes fatores combinados são denominados economias de escala. Até certo tamanho da
capacidade teórica, os custos unitários decaem.

Entretanto, acima de certo tamanho da capacidade teórica, o ponto de custo mínimo pode
aumentar. Isto ocorre devido ao que se denomina deseconomia de escala. Segundo Slack e
outros (2009), dois fatores se destacam como motivos que produzem aumento de custos em
função do alto volume de produção. São eles:

 Os custos de transporte podem ser altos quando se tem produção centralizada em uma
única grande fábrica. Distribuir a produção em fábricas menores, mais próximas dos
consumidores ou dos fornecedores diminuirá este custo.
 Os custos de complexidade, ou seja, aqueles que envolvem os esforços de comunicação e
coordenação aumentam muito com o aumento da capacidade.

Jacobs & Chase (2012) citam também a necessidade de manter a demanda para conservar a
enorme capacidade teórica. Neste caso, a empresa poderá fornecer descontos significativos
nos produtos. Os fabricantes de automóveis nos Estados Unidos enfrentam continuamente
este problema.

Em resumo, projetar fábricas de pouca capacidade teórica pode acarretar altos custos
unitários. Projetar fábricas de grande capacidade teórica pode acarretar custos unitários
superiores.

A decisão estratégia da função operação é decidir qual a capacidade teórica adequada para
a empresa, visando:
 atender a demanda planejada, e
 ter um custo unitário de produção adequado.

4.3 – Flutuações da demanda

Para equilibrar sua capacidade teórica com a demanda, as organizações podem aumentar ou
diminuir a capacidade produtiva alterando a força de trabalho, expandindo ou diminuindo as
instalações ou subcontratando outras empresas. De modo geral, as empresas podem adotar
três estratégias de planejamento de capacidade para lidar com flutuações de demanda. São
elas (SOBRAL E PECI, 2013):

 Estratégia de antecipação: a empresa ajusta sua capacidade de produção antes que

ocorram aumentos de demanda. Dessa forma, cria condições para aproveitar novas

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oportunidades. Trata-se no entanto de uma estratégia arriscada, em função da empresa

ficar dependente do aumento da demanda;

 Estratégia de reação: a empresa espera que o aumento da demanda se concretize e

que suas operações estejam na capacidade máxima para aumentar sua capacidade. Esta
opção minimiza os riscos, mas pode impedir o aproveitamento das oportunidades pela
empresa;

 Estratégia de acompanhamento: a empresa adiciona ou subtrai pequenas quantidades de

capacidade, reagindo às mudanças de demanda ocorrentes no mercado. Esta opção
diminui o risco operacional, mas pode gerar instabilidade entre os funcionários e é,
geralmente, mais custosa para a empresa.

Uma alternativa para equilibrar capacidade e demanda é a utilização de estoques de

produtos acabados.

Esta alternativa não funciona para o caso de operações de processamento de clientes. Um

hotel, por exemplo, não pode satisfazer à sua demanda em um ano usando quartos que
estiveram livres no ano anterior. (SLACK e OUTROS, 2009).

A produção de bens materiais pode-se utilizar dos estoques para equilibrar pequenas
flutuações de demanda. Os estoques podem auxiliar qualquer estratégia de planejamento da
capacidade que a organização adotar.

Slack e outros (2009) apontam as vantagens e desvantagens da utilização dos estoques,

expressas na figura 4-3.

VANTAGENS
Toda a demanda é satisfeita, logo, os clientes
estão satisfeitos e as receitas são maximizadas.
A utilização da capacidade é alta e, portanto, os
custos são baixos.
DESVANTAGENS
O custo dos estoques em termos de necessidade
de capital de giro pode ser alto. Isso é
especialmente sério em momentos em que a
empresa precisa de fundos para investimentos em
capital.

Muitos picos de demanda de curto prazo podem Riscos de deterioração do produto e

ser atendidos com base nos estoques. obsolescência.
Figura 4-3. Vantagens e desvantagens de uma estratégia de ajuste com estoques. Fonte: Slack e outros (2009).

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