Adm de Shop

UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium

Curso de Administração
Álvaro Domingos Malzoni Júnior

Francisco Padilha Bezerra Neto
Leandro Archiere Pereira
Márcio Rodrigues Coimbra
ADMINISTRAÇÃO DE SHOPPING CENTERS

Plaza Shopping Empreendimentos Ltda
São Paulo/SP
LINS – SP
2009
ÁLVARO DOMINGOS MALZONI JÚNIOR
FRANCISCO PADILHA BEZERRA NETO
LEANDRO ARCHIERE PEREIRA
MÁRCIO RODRIGUES COIMBRA
Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado à Banca Examinadora do
Centro Universitário Católico Salesiano
Auxilium, curso de Administração, sob
orientação da Prof.ª M.Sc. Máris de
Cássia Ribeiro Vendrame e orientação
técnica da Prof.ª Especialista Ana Beatriz
Lima.
LINS – SP
2009
ÁLVARO DOMINGOS MALZONI JÚNIOR
FRANCISCO PADILHA BEZERRA NETO
LEANDRO ARCHIERE PEREIRA
MÁRCIO RODRIGUES COIMBRA
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,

para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Aprovada em: ______/______/______
Banca Examinadora:
Prof.ª Orientadora: Máris de Cássia Ribeiro Vendrame
Titulação: Mestre em Administração pela Universidade Metodista de Piracicaba
– UNIMEP-SP.
Assinatura: ______________________________________
1° Prof(a): ______________________________________________________
Titulação: _______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura: ______________________________________
2° Prof(a): ______________________________________________________
Titulação:_______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura: ______________________________________
AOS MEUS PAIS, NADIR E ÁLVARO:
Pelo homem que hoje sou. Pessoas fundamentais na formação do meu caráter
e de minha dignidade. Minha mãe que, em especial, sempre manteve as
esperanças da realização desse sonho. Sonho este pertencente a mim e
principalmente a vocês, meus pais. Agradeço a Deus todos os dias por terem
me dado a graça de tê-los em minha vida.
À MINHA ESPOSA ELIANE:
Pessoa muito importante em minha vida. Super mãe, super mulher. Graças à
principalmente seu incentivo, decidi retornar os estudos. Agradeço a paciência
com os trabalhos até tarde em nosso lar e também pelo incentivo nos
momentos de fraqueza e por sempre estar ao meu lado nos momentos de
alegria e, principalmente, nas dificuldades.
ÀS MINHAS FILHAS JULIANA E VICTÓRIA:
Graças a vocês tive a oportunidade de me sentir um herói, um vencedor.

Encheram-me de orgulho quando pude ouvir a satisfação que vocês tinham ao
ver o papai na faculdade. No auge dos meus 42 anos pude novamente me
sentir um jovem e felizmente pude perceber o exemplo que me tornarei a vocês
com meu retorno aos estudos. Amo demais vocês, minhas lindinhas.
AOS AMIGOS:
Com certeza são muitos e todos me incentivaram durante esta minha trajetória.
Não poderia deixar de citar o nome de três amigos em especial, Márcio, Neto e
Leandro. Guerreiros e parceiros. Amigos que por muitas vezes me ajudaram
com os estudos e com os trabalhos. Tenho a certeza de que vocês muito
contribuíram para que este ciclo em minha vida se concluísse. “ Estamos juntos
parceiros ”.

À MINHA FAMÍLIA:
Que me ensinou o valor e a base de uma boa família. Aos meus pais que
sempre me ensinaram o correto, sempre me dando a liberdade para realizar
minhas próprias escolhas, acreditando e acompanhando os meus sonhos. À
minha irmã que é uma pessoa iluminada e especial em minha vida e que tenho
o privilégio de dividir o mesmo sangue. Sou muito grato por tudo que minha
família pôde me conceder, especialmente educação, valores, humildade,
sinceridade, felicidade, respeito, liberdade e amor. Obrigado por existirem em
minha vida. Amo muito vocês.
AOS AMIGOS DA FACULDADE:
Pessoas que estiveram comigo durante essa longa trajetória. Amigos que
jamais esquecerei. Foi muito bom poder compartilhar de momentos agradáveis
e de alguma forma poder fazer parte da vida de vocês.
AOS PROFESSORES E ORIENTADORES:
Pelo conhecimento e experiência apresentados durante os anos. Pessoas que

acreditaram na conclusão de uma das etapas mais importantes da vida de um
profissional. Obrigado !

À FAMÍLIA:
À minha mãe Edina, ao meu pai Francelino e ao meu irmão Leonardo, pois são
sem sombra de dúvida os meus pilares de sustentação, de estímulo, de
esperança, são o meu porto seguro. Dedico a vocês toda e qualquer vitória que
já obtive ou obterei. Como é bom tê-los ao meu lado. Amo vocês.
AOS AMIGOS:
Às pessoas que tenho o privilégio de chamar de amigos e amigas, mas que

não citarei nomes para não ser injusto com algum que venha a esquecer de
mencionar. Estes indivíduos que, pensando bem, são poucos que conseguem
transformar simples ocasiões em momentos memoráveis, aflições em sorrisos,
adversidades em oportunidades, eles têm lugar cativo em meu coração, fazem
toda a diferença em minha vida. Faz-me bem estar com vocês.
AOS PROFESSORES:
Aos bons professores que tive ao longo da vida, pessoas que transmitiram
muito mais do que conhecimento, demonstraram ética, dedicação e fé,
apontando caminhos para o crescimento pessoal e profissional, os quais
trilharei me espelhando em seus ensinamentos.
À BRUNA:
Por ser uma pessoa admirável que encara a vida com um sorriso no rosto e
com anseio de intensidade no seu dia-a-dia. Estar com você me influencia a
ser uma pessoa melhor. Te adoro.

À MINHA MÃE ROSE E MEU IRMÃO LUCIANO:
Minha família, meus ídolos, meus amigos, meus heróis. Mãe, bendita és tu
entre as mulheres. Exemplo de mulher. Mulher guerreira, batalhadora, humilde
e sonhadora. Nada disso teria acontecido se você não existisse em minha vida.
Meu irmão, meu maior companheiro. Meu amigo, meu protetor. O homem que
mais admiro nessa vida. Você sempre acreditou no meu sonho e foi o principal
alicerce para que esse ciclo se concluísse. Todos meus esforços, toda a minha
dedicação, toda a minha superação faz parte da enorme gratidão e amor que
tenho por vocês. Esse trabalho é dedicado principalmente e, especialmente, a
vocês. Imenso é meu amor, respeito e gratidão. Deus os abençoe sempre.
Amo vocês.
À MINHA IRMÃ JULIANA E MEUS SOBRINHOS PEDRO E MARIA

EDUARDA:
Por estarem sempre ao meu lado. Pela união e amor sempre dedicado a mim.
Obrigado, minha irmã, por trazer ao mundo os anjinhos mais lindos da vida do
“tio Márcio”. Amo vocês.
AOS AMIGOS E PARCEIROS ÁLVARO, NETO E LEANDRO:
Por terem estado sempre ao meu lado nessa longa trajetória, ora de alegrias,
ora de conflitos. Juntos, sempre estivemos. Juntos, permanecemos. Sem esse
verdadeiro elo de amizade nada teria acontecido. Vocês foram meus grandes
parceiros e farão sempre parte da minha história. Obrigado por tudo, meus
amigos.
ÀS TIAS NÊ E CELINA:
Por serem pessoas que fazem com que a palavra “família” tenha sentido em
minha vida. Tia Nê, Tio Nal, Tia Cê, Tio Fernando e meus primos, Carolina,
Rodrigo e Renan, pessoas que respeito e que fizeram com que esse sonho se
concretizasse. Sem vocês nada teria acontecido.

AGRADECIMENTOS
A DEUS:
Por ser o grande mentor da minha vida. Deus que me conduz e me conforta
nos momentos de dificuldades. Deus que me orienta em toda a jornada,
permitindo que eu possa seguir confiante minha longa trajetória. Deus, lhe
agradeço por todos os dias de minha vida.
À EMPRESA E À ABRASCE:
Por abrirem suas portas criando a possibilidade para a realização dessa

pesquisa. Estiveram sempre prontas a nos atender, fornecendo informações,
matérias de pesquisas e dados para o desenvolvimento do trabalho.

Pelo conhecimento que nos transmitiram. Pelos inúmeros esforços de incentivo
para que pudéssemos crescer como profissionais e nos tornarmos aptos para
proceder diante das adversidades do mercado de trabalho.
AO MEU PRIMO PAULO MALZONI:
Que sempre nos recebeu de braços abertos e que dispôs do seu tempo para o
esclarecimento de dúvidas, fornecendo valiosas informações.

AGRADECIMENTOS
A DEUS:
Agradeço a ele por tudo. Pela família que me concedeu, pelos amigos que
colocou em minha vida e, principalmente, por me dar saúde e paz durante toda
a vida. Agradeço também por me dar força, perseverança e gana para
completar mais um objetivo dos muitos que tenho em minha vida. Deus, ao
senhor, meu muito obrigado.
AOS PARCEIROS DE TRABALHO:
Álvaro, Márcio e Leandro, que por muito tempo estivemos juntos realizando as
tarefas que nos foram passadas. Houve momentos bons. Houve momentos
ruins. Acredito que nada é por acaso. Agradeço a vocês por tudo. Obrigado.
À SRA. NADIR E SR. ÁLVARO:
Por terem nos recebido em sua casa com muita hospitalidade e carinho para a
realização do trabalho.
À EMPRESA
Pela total motivação, conhecimento e entendimento oferecidos ao grupo,

oferecendo-nos a oportunidade da realização da pesquisa, através do tempo
disponibilizado, informações e importante orientações.
AOS MEUS AMIGOS:
Pessoas que cresceram ao meu lado tendo momentos felizes e também tristes.
Pessoas que levarei por toda muita vida com muito carinho. Lembrarei sempre
que vocês fizeram e fazem parte da minha vida. Muito Obrigado.

AGRADECIMENTOS
A DEUS:
Por permitir que mais essa etapa fosse concluída com saúde e aprendizado.
AOS MEUS PAIS:
Por terem me ensinado a ter caráter, personalidade e fé, ser honesto e

perseverante. Vocês foram, são e sempre serão meus eternos professores da
vida. Muito Obrigado!
AOS PARCEIROS:
Ao Álvaro e ao Neto, pela incomparável dedicação ao trabalho, ao Márcio, pelo

empenho e comprometimento com a pesquisa e com o grupo, pois foi por
muitas vezes o mais proativo e esperançoso de todos nós. Pelos momentos,
ocasiões e fatos que marcaram, nos alegraram e jamais esqueceremos. Sorte
e sucesso a todos vocês.
À SRA. NADIR E SR. ÁLVARO:
Por terem aberto as portas de sua casa, nos recebido e tratado com extrema
delicadeza e amabilidade, proporcionando a realização de nosso trabalho. É
uma amizade que levarei comigo para sempre. Muito obrigado !

AGRADECIMENTOS
A DEUS:
Pela graça recebida durante a vida. Por ter me ofertado através de sua
misericórdia muita saúde, força, dignidade, ética, harmonia e profissionalismo.
Por iluminar meu caminho direcionando minha fé e objetivos para a realização
de todas as etapas almejadas.
À EMPRESA:
Por ter sido um dos principais motivadores de nossa pesquisa oferecendo

oportunidade em explorar a funcionalidade do empreendimento e do setor. Ao
Grupo Vitor Malzoni pelo acompanhamento, pela disponibilidade de tempo,
pela orientação atribuída, em especial, por intermédio do Sr. Marco Charro.
À ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE SHOOPING CENTERS (ABRASCE):
Por ter sido um importante mecanismo de pesquisa. Pela total atenção

disponibilizada, por cada diálogo estabelecido, por cada solicitação atendida e,
principalmente, pela total confiança dedicada ao projeto.
Por contribuírem, através da sabedoria, para o descobrimento de

possibilidades e novos desafios. Pelo acompanhamento constante, pela
paciência, pela motivação e por acreditarem na realização de nosso projeto e
na conclusão desse ciclo tão importante em nossas vidas.
AO SR. ÁLVARO MALZONI E SRA. NADIR MALZONI:
Pela excelente hospitalidade dedicada em nossas visitas à empresa. Por terem

aberto as portas de seu lar nos acolhendo com imenso carinho e dedicação.
AOS AMIGOS:
Que sempre fizeram parte da minha vida. Juntos aprendemos, evoluímos,

sonhamos e batalhamos. Amigos que sempre acreditaram nos meus sonhos e
nunca questionaram meu potencial. Amigos que entenderam a minha ausência
e estiveram sempre a meu lado quando foram solicitados.

RESUMO
O sucesso dos grandes centros de consumo, alcançado pela

profissionalização e aperfeiçoamento de um modelo de varejo que agrega valor
ao momento da compra, seduz o público no que tange aos cinco sentidos e à
emoção. Tais empreendimentos oferecem conveniência e segurança aliados à
modernidade e progresso. O setor de shopping centers no Brasil revela
números significativos de crescimento, demonstrando pluralidade de
possibilidades e boas perspectivas. Ressalta-se o deslocamento de foco dos
investimentos para mercados menos saturados, com maior potencial de
expansão, com áreas menos valorizadas e mais disponíveis para negócios, o
que faz migrar as fontes de capital e recursos para os países ou regiões de
economia emergente. Os shoppings tornaram-se grande propulsor do
crescimento urbano, valorização imobiliária e geração de empregos. O
desenvolvimento e administração desses centros devem estar galgados na
familiarização das condições das instalações e no conhecimento específico de
sua forma de gestão. Baseado nos bons resultados e expectativas para o
futuro, o presente trabalho aborda características específicas na gestão do
segmento através da obtenção e melhor distribuição das receitas adquiridas
por meio de aluguel, condomínio e fundo de promoção. A empresa estudada foi
a Plaza Shopping Empreendimentos Ltda., situada na cidade de São Paulo
desde 1991, reconhecida pela ampla experiência na administração de shopping
centers. Como resultado da pesquisa, verificou-se a eficácia da utilização de
aluguel, condomínio e fundo de promoção, principais fontes de recursos, para a
manutenção da funcionalidade e lucratividade do empreendimento,
demonstrando a significância da compreensão de sua obtenção, normas,
controle e aplicações.
Palavras-chave: Administração; Aluguel; Condomínio; Fundo de Promoção;

Shopping Center.
ABSTRACT
The success of the great consuption centers, achieved by the

professionalization and development of a retail pattern that assembles value to
the customer, seduces the public regarding the five senses and emotion. Such
developments offer convenience and security combined with modernity and
progress. The mall industry in Brazil shows significant numbers of growth,
showing a plurality of possibilities and prospects. Emphasizes the shift of
investment focus to less saturated markets with greatest potential for
expansion, with less valuable areas and more available to businesses and it
makes the capital and resources migrate to emerging economies countries or
regions. Malls have become a major engine of growth in urban estates
valorization and job creation. The development and management of these
centers must be aligned and conversant in the conditions of the facilities and
knowledge of their specific form of management. Based on good results and
expectations for the future, this paper discusses specific features in the
management of the sector through better distribution of revenue acquired
through rent, fees and promotion fund. The company studied was the Plaza
Shopping Empreendimentos Ltda., Located in São Paulo since 1991,
recognized the broad experience in managing malls. As a result of research, it
was the effective use of rent, fees and promotion fund, the main sources of
funds for maintaining the functionality and profitability of the enterprise,
demonstrating the significance of understanding to acquire, rules, control and
applications .
Keywords: Management. Rental. Condominium. Promotion Fund. Mall

LISTA DE FIGURA
Figura 1: Organograma Plaza Shopping Empreendimentos.............................23

Figura 2: Foto do Shopping Center Paulista......................................................27
Figura 3: Foto do Shopping Center West Plaza…………………………………..28
Figura 4: Foto do Shopping Center Higienópolis...............................................29
Figura 5: Foto do Shopping Center Plaza Sul...................................................30
Figura 6: Foto do Shopping Center Botafogo Praia...........................................31
Figura 7: Shopping The Grove (Los Angeles, EUA)……………………………..52
Figura 8: Shopping Jardim Open Malls……………………………………………54
Figura 9: Terraço Shopping………………………………………………………....54
Figura 10: Logotipo ABRASCE..........................................................................58
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Funções do gerente de segurança...................................................26

Quadro 2: Estabelecimentos comerciais que se tornaram grandes lojas de
departamento.....................................................................................................35
Quadro 3: O surgimento dos shopping centers no Brasil..................................36
Quadro 4: Classificação por tipo de empreendimentos.....................................40
Quadro 5: O setor atualmente...........................................................................41
Quadro 6: Divisão dos shopping no Brasil por região........................................42
Quadro 7: Os shoppings nas principais capitais do Brasil.................................43
Quadro 8: Hierarquia das necessidades humanas de Abraham Maslow..........51
Quadro 9: Cálculo do ponto de equilíbrio para o aluguel percentual.................69
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABL: Área Bruta Locável

ABRASCE: Associação Brasileira de Shopping Centers
CCS: Centros de Conveniência e Serviços
ICSC: International Council of Shopping Centers
IGPM: Índice Geral dos Preços do Mercado
IPC: Índice de Preço ao Consumidor
IPDM: Instituto de Pesquisa e Desenvolvimento de Mercado
IPTU: Imposto Predial e Territorial Urbano
MAC: Manutenção de Área Comum
PIB: Produto Interno Bruto
SAC: Serviço de Atendimento ao Consumidor
SEBRAE: Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e Pequenas Empresas
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO...................................................................................................18
CAPÍTULO I – PLAZA SHOPPING EMPREENDIMENTOS LTDA .................20

1 HISTÓRICO DA EMPRESA.........................................................20
1.1 Grupo Vitor Malzoni......................................................................20
1.1.1 Ultracred.......................................................................................20
1.1.2 Ultracred e Vendex.......................................................................20
1.2 Surgimento do empreendimento..................................................21
1.3 Plaza Shopping Empreendimentos..............................................22
1.3.1 Organograma................................................................................23
1.3.2 Departamentos.............................................................................23
1.3.3 Principais deveres e responsabilidade.........................................24
1.3.3.1 Gerente financeiro........................................................................24
1.3.3.2 Gerente de manutenção...............................................................24
1.3.3.3 Gerente de marketing...................................................................25
1.3.3.4 Gerente Comercial .......................................................................25
1.3.3.5 Gerente de segurança..................................................................26
1.4 Os shopping centers.....................................................................26
1.4.1 Shopping Paulista.........................................................................26
1.4.2 Shopping West Plaza………………………………………………...27
1.4.3 Shopping Pátio Higienópolis……………………………………..….28
1.4.4 Shopping Plaza Sul…………………………………………………..29
1.4.5 Shopping Botafogo Praia……………………………………………30
1.5 Brookfield Asset Management Inc. ..............................................31
CAPÍTULO II – SHOPPING CENTER...............................................................33

2 CONCEITO DE SHOPPING CENTERS…...................................33
2.1 O surgimento dos shopping centers.............................................34
2.2 A evolução do comércio varejista no Brasil..................................34
2.3 Tipos de shopping centers............................................................37
2.3.1 Regional Center............................................................................37
2.3.2 Superregional center....................................................................38
2.3.3 Neighborhood Center...................................................................38
2.3.4 Community Center........................................................................38
2.3.5 Lifestyle center………...................................................................38
2.3.6 Power center………......................................................................39
2.3.7 Theme / festival center.................................................................39
2.3.8 Outlet center.................................................................................39
2.4 Classificação dos empreendimentos............................................40
2.5 O setor atualmente.......................................................................40
2.6 Administrando shopping Center...................................................44
2.6.1 Limpeza e paisagismo..................................................................45
2.6.2 Manutenção dos equipamentos e da edificação..........................45
2.6.3 Segurança....................................................................................46
2.6.4 Marketing......................................................................................46
2.6.5 Orçamento....................................................................................46
2.6.6 Planejamento................................................................................46
2.6.7 Locação........................................................................................47
2.6.8 O que os lojistas esperam da administração................................47
2.6.9 O que a administração espera dos lojistas...................................48
2.6.10 O mix de lojas...............................................................................49
2.7 Atendendo às necessidades do consumidor................................49
2.8 Tendências do setor.....................................................................51
2.8.1 Open Malls....................................................................................52
2.8.1.1 Estilo Open Malls..........................................................................53
2.8.1.2 Open Malls e o Brasil....................................................................53
2.9 Associação Brasileira de Shopping Centers (ABRASCE)............55
2.9.1 Visão.............................................................................................55
2.9.2 Missão..........................................................................................56
2.9.3 Serviços aos associados..............................................................56
2.9.3.1 Interesse de classe.......................................................................56
2.9.3.2 Relações Externas........................................................................57
2.9.3.3 Grupos de trabalho.......................................................................57
2.9.4 Revista Shopping Center..............................................................57
2.9.4.1 Publicações e pesquisas..............................................................58
2.9.5 Logotipo........................................................................................58
2.10 Principais receitas e despesas na administração de um shopping
centers..........................................................................................58
2.10.1 Receitas na administração de um shopping center......................59
2.10.2 Despesas na administração de um shopping center....................59
2.10.3 Aluguel..........................................................................................60
2.10.3.1 Aluguel mínimo.............................................................................61
2.10.3.2 Aluguel percentual........................................................................61
2.10.4 Fundo de promoção......................................................................61
2.10.5 Condomínio..................................................................................62
CAPÍTULO III – PESQUISA.............................................................................63

3 INTRODUÇÃO.............................................................................63
3.1 Relato e discussão sobre Administração de Shopping Centers na
Plaza Shopping Empreendimentos Ltda......................................64
3.1.1 Administrando o aluguel...............................................................64
3.1.1.1 Aluguel mínimo.............................................................................66
3.1.1.2 Aluguel percentual ou variável......................................................67
3.1.1.3 Fiscalização..................................................................................69
3.1.2 Administrando o condomínio........................................................70
3.1.3 Administrando o fundo de promoção............................................74
3.1.3.1 Associação de lojistas..................................................................74
3.1.3.2 Fundo de promoção......................................................................75
3.1.3.2.1 Marketing em shopping center.....................................................76
3.1.3.2.2 Plano de marketing em shopping center......................................77
3.2 Parecer final sobre o caso…………………………………………..78
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO......................................................................79
CONCLUSÃO....................................................................................................80
REFERÊNCIAS ................................................................................................81
APÊNDICES......................................................................................................85
18
INTRODUÇÃO
O setor varejista não é o mesmo desde o surgimento dos grandes

centros de compra construídos e administrados para o sucesso das vendas de
seus condôminos.
Tais centros se aperfeiçoam cotidianamente em atrair, conquistar,
encantar e fidelizar cada vez mais consumidores, demonstrando dedicação em
sanar as falhas no atendimento às necessidades e objetivos da população pelo
comércio tradicional, além de empenhar-se no processo de surpreender
positivamente os clientes.
Um shopping center tem lojas de segmentos variados, e

também praça de alimentação, áreas de lazer e serviços.
Possui âncoras ou características estruturais e
mercadológicas especiais, que funcionam como força de
atração ( MEIRA, 1996, p.50).
O setor de shopping centers no Brasil encontra-se em um vertiginoso

processo de desenvolvimento contínuo e consistente, por meio de
amadurecimento e profissionalização, além de investimentos nacionais e
estrangeiros em oportunidades e tendências.
O momento impõe inovação e ousadia, sem esquecer o planejamento,
pois apesar do país ainda ser um canteiro de possibilidades para o segmento,
tudo isso é notado pelo mundo e a percepção de nichos e lacunas no mercado
devem ser observadas e preenchidas rapidamente.
Apesar da crise econômica que afligiu o mundo em 2009, o comércio
varejista brasileiro continua se reinventando, aperfeiçoando e especializando,
orientado por uma política econômica mais estável, buscando uma gestão
eficaz e auto-sustentável.
O shopping center e os diversos formatos de centros de compra com
níveis de desenvolvimento e aceitação expressivos constituem grande parte do
progresso do setor varejista que pesquisa, estuda e planeja; focado no
resultado. Diante de tantos dados e informações relevantes, percebe – se a
necessidade de conhecer e entender como são regidos esses peculiares
empreendimentos de sucesso.
19
A administração de um shopping center tem como pilares centrais de

suas receitas perante os lojistas, o aluguel, o condomínio e o fundo de
promoções, que capitalizam a administração do shopping para a manutenção
de todas e quaisquer atividades organizacionais e promocionais.
Com o objetivo de verificar as características e funções de aluguel,
condomínio e fundo de promoção na gestão de shopping center foi realizada
uma pesquisa de campo na empresa Plaza Shopping Empreendimentos Ltda.
(PSE), na cidade de São Paulo, no período de fevereiro a outubro de 2009.
A pergunta problema que norteou a pesquisa foi:
Os três pilares: aluguel, condomínio e fundo de promoções, adotados
pela empresa Plaza Shopping Empreendimentos Ltda. são suficientes e
eficazes na busca da organização e funcionalidade de shopping centers?
Em resposta à pergunta problema surgiu a seguinte hipótese:
Aluguel, condomínio e fundo de promoções, sendo as principais formas
de receita dos shoppings centers, são suficientes para compor um faturamento
que além de arcar com os custos e despesas, gere lucro e possibilite a
facilidade na tomada de decisões na administração da Plaza Shopping Center
Empreendimentos Ltda.
Para a realização da pesquisa, utilizou-se dos métodos de observação
sistemática, histórico e de estudo de caso.
O trabalho está assim estruturado:
Capítulo I, aborda sobre a evolução histórica da empresa Plaza
Shopping Empreendimentos Ltda.
Capítulo II, discorre sobre a fundamentação teórica da Administração de
Shopping Centers.
Capítulo III, demonstra a pesquisa realizada.
Por fim, são apresentadas a Proposta de Intervenção e Conclusão.
CAPÍTULO I
20
PLAZA SHOPPING EMPREENDIMENTOS
1 HISTÓRICO DA EMPRESA
1.1 Grupo Vitor Malzoni
O Grupo Vitor Malzoni começou sua história no setor agrícola, na área

de café. Após um grande período neste setor, o grupo decidiu migrar para o
setor financeiro, criando assim, a Casa Bancária Irmãos Malzoni, onde passou
a financiar as plantações de café.
1.1.1 Ultracred
Criada, na década de 70, após o sucesso da Casa Bancária Irmãos

Malzoni, a Ultracred tinha como principal objetivo criar crédito pessoal.
Na mesma época, a Ultracred fez uma associação com a Vendex, da
Holanda, começando, assim, uma história de sucesso.
1.1.2 Ultracred e Vendex
A Vendex tinha um histórico no varejo nos Estados Unidos e

principalmente na Europa. Com a união do varejo com a financeira era possível
conseguir envolver as duas pontas, sendo assim, a Ultracred administrando a
parte financeira e a Vendex a do varejo.
No início da década de 80, a parceria começa a ter grandes lucros. Em
1984 o dono da Vendex, Dresman,entra em contato com Paulo Malzoni (Grupo
21
Vitor Malzoni) dizendo sobre a oportunidade de comprar a Sears (loja de

departamento) no Brasil, pois a mesma queria encerrar suas operações no
Brasil pelo fato de passarem por uma série de problemas nos Estados Unidos.
Na época, o Grupo Vitor Malzoni não tinha experiência em varejo, mas a
Vendex tinha um imenso histórico pelo mundo, com várias cadeias de lojas.
Então, a ideia era o Grupo Vitor Malzoni realizar o crédito pessoal, ou
seja, o financiamento direto ao cliente, onde ter uma cadeia de lojas de
departamento era uma maneira de fazer mais financiamentos ao consumidor
das lojas através de seus próprios produtos e, consequentemente, entrando no
ramo do varejo, existindo assim,a possibilidade de alavancar o setor financeiro.
Com a maior operação feita no Brasil na época, o Grupo Vitor Malzoni
aceitou comprar a Sears em sociedade com a Vendex. Sendo que a parte
financeira da operação ficaria com o Grupo Malzoni e quem tomaria conta da
parte de varejo seria a Vendex.
Porém, o que mais chama a atenção de Paulo Malzoni foram os imóveis
que a Sears tinha, tanto em qualidade, quanto em localização, ou seja, mesmo
a operação não dando certo, a compra já estaria valendo a pena pela
quantidade de lojas e terrenos muito bem localizados.
Na década de 80 a operação de varejo no Brasil não era muito lucrativa,
pelo contrário, era deficitária. Porém, as lojas que estavam localizadas nos
shoppings centers eram mais rentáveis do que as demais. Percebe- se naquele
momento que as lojas fora dos shoppings centers ocupavam áreas enormes
que eram muito mal utilizadas. Logo surge a ideia por parte do Grupo Victor
Malzoni de mudar o conceito de loja de departamento para shopping centers e
colocar em cada shopping center uma loja menor da Sears.
1.2 Surgimento do Empreendimento
Na época, a Vendex não era favorável à construção de um shopping

center, principalmente na Avenida Paulista.
A construção de um shopping center era um negócio do ramo imobiliário,
ou seja, na visão da Vendex eles iriam entrar em um ramo onde ambos não
22
tinham experiência, pois o que entendiam mesmo era da parte de varejo e da

financeira.
Após muitas reuniões, as duas partes acabaram entrando em um acordo
e ficou decidido, então, que seria construído um shopping center na Avenida
Paulista, o Shopping Paulista. Porém, havia um grande problema, construir um
shopping center sem desmanchar a loja da Sears, ou seja, levantar o prédio
sem parar com a operação da loja e, consequentemente, sua receita, pois a
mesma era considerada a melhor loja do grupo.
A partir do que ficou decidido, o Grupo Vitor Malzoni foi buscar no Japão
uma tecnologia que permitia a construção do shopping center sem deixar de
operacionalizar a loja. A construção começou a ser feita embaixo da loja, ou
seja, as pessoas estavam comprando normalmente e logo abaixo das lojas
havia um “paliteiro” (vários pilares de apoio escorando a superfície, enquanto a
obra estava sendo realizada).
Assim, inicia-se a construção do primeiro shopping da rede, o Shopping
Paulista, inaugurado em Novembro de 1989, considerando assim a entrada do
Grupo Vitor Malzoni no ramo de shopping centers no Brasil.
Ao mesmo tempo em que o Shopping Paulista começou ser altamente
rentável, o mesmo não acontecia com a Sears, que cada vez mais fechava no
prejuízo.
Em 1992, a operação da Sears perdia muito dinheiro e ficou resolvido
que sua operação no Brasil seria encerrada. Junto com o fim da Sears no
Brasil, o Grupo Vitor Malzoni decidiu terminar a sociedade com a Vendex,
criando, então, a Plaza Shopping Empreendimentos Ltda.
1.3 Plaza Shopping Empreendimentos
Com o sucesso do Shopping Paulista, primeiro shopping center da rede,

o Grupo Vitor Malzoni, que nesse momento não tinha mais a Vendex como
sócia, começou a perceber que o ramo de shopping center era um grande
negócio que deveria ser trabalhado pois existiam perspectivas positivas. Surge
23
nesse momento uma nova administradora no setor de shopping centers no

país, a Plaza Shopping Empreendimentos Ltda.
A Plaza Shopping Empreendimentos Ltda. é uma administradora de
shopping centers responsável pelo controle administrativo e funcional dos
shoppings em questão.
A administração é responsável pela gestão do dia-a-dia do centro
comercial, ou seja, dos chamados serviços comuns. Em certos casos, as
funções vão mais além e incluem a comercialização das lojas, a realização de
estudos de mercado, a promoção estratégica do centro comercial, entre outras.
A Plaza Shopping Empreendimentos Ltda. é responsável pela
administração dos shoppings: Paulista, West Plaza, Pátio Higienópolis e Plaza
Sul, na cidade de São Paulo e Botafogo Praia, na cidade do Rio de Janeiro.
A administração de um centro comercial é normalmente dirigida por um
diretor-geral, superintendente ou gerente-geral, auxiliado por vários
responsáveis de departamentos especializados. Os departamentos
normalmente são: comercial, operações, financeiro e marketing.
1.3.1 Organograma
Fonte: Plaza Shopping Empreendimentos Ltda., 2009
Fig.1 Organograma Plaza Shopping Empreendimentos Ltda.
1.3.2 Departamentos
a) o departamento financeiro tem em média 6 funcionários;
24
b) o departamento de manutenção tem em média 75 funcionários

contratados mais 110 terceirizados;
c) o departamento de marketing tem em média 4 funcionários;
d) o departamento comercial tem em média 3 funcionários;
e) o departamento de segurança tem em média 121 funcionários.
1.3.3 Principais Deveres e Responsabilidades
1.3.3.1 Gerente Financeiro
a) responsável pelo cumprimento do cash flow de aluguel, condomínio e

fundo de promoções;
b) responsável pela elaboração do cash flow de aluguel, condomínio e
fundo de promoções;
c) coordena o departamento jurídico;
d) analisa e avalia todos os contratos;
e) realiza todos os pagamentos a fornecedores;
f) responsável pela cobrança de inadimplência;
g) faz acordos para recebimento de valores em atraso.
1.3.3.2 Gerente de Manutenção
a) coordena o trabalho de empresas terceirizadas em manutenção

(elevadores, escadas rolantes, entre outros);
b) faz manutenção preventiva e corretiva de toda a área elétrica, hidráulica
e equipamentos;
c) coordena a empresa contratada para a limpeza;
25
d) controle de pragas;
e) marcenaria e pintura;
f) atendimentos emergenciais a lojistas.
1.3.3.3 Gerente de Marketing
a) responsável pelo cash do fundo de promoções;

b) elabora campanhas promocionais (como: do dia dos namorados, dia dos
pais, natal, entre outras), vendem-se as promoções;
c) elabora campanhas institucionais (o shopping tal é o melhor ...); vende-
se o status dele;
d) faz reuniões com os lojistas e discute performance;
e) coordena o trabalho da assessoria de imprensa;
f) divulga e representa o shopping;
g) responsável pelo Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC);
h) analisa os melhores veículos de comunicação para a realização do
marketing do empreendimento.
1.3.3.4 Gerente Comercial
a) trabalha o mix de lojas do shopping;

b) apresenta propostas de novas operações ao gerente geral. Se
aprovadas, negocia condições comerciais (luvas e aluguel);
c) acompanha a elaboração do contrato até sua assinatura;
d) providencia toda a documentação para o contrato;
e) acompanha a concorrência em relação a novas operações;
f) antecipa problemas (lojistas abaixo da performance).
1.3.3.5 Gerente de Segurança
26
Coordena estes serviços no shopping e possui noções de legislação

criminal.
Shopping Lojistas Clientes

Segurança preventiva X X X
Segurança proativa X X X
Prevenção de acidentes X X X
Bombeiros, manutenção preventiva X X
Inspeção de equipamentos de combate a X X
incêndio
Primeiros socorros X X X
Controle de acesso X X X
Fonte: Elaborada pelos autores, 2009
Quadro 1: Funções do Gerente de Segurança
1.4 Os Shopping Centers
1.4.1 Shopping Pátio Paulista
Inaugurado em novembro de 1989, está localizado no bairro da Bela

Vista junto ao principal centro financeiro da cidade de São Paulo, região de alto
crescimento demográfico e constantes lançamentos imobiliários.
O Shopping é composto por 5 pisos, 222 lojas distribuídas em uma área
de terreno no total de 9.925 m² e 78.105 m² de áreas construída. Possui uma
Área Bruta Locável (ABL) de 23.516 m², 03 lojas âncoras, 03 mega-lojas, 09
salas de cinema e 1050 vagas para estacionamento.
Em novembro de 2007, o Shopping entregou ao público paulistano sua
primeira fase de expansão e revitalização, que incluiu a inauguração da nova
27
fachada, recebendo um relógio exclusivo de 5 m² de diâmetro e teve o piso

Treze de Maio totalmente revitalizado. A segunda fase das obras encerrou-se
em 2009.
Após o término da primeira fase de expansão e revitalização do
Shopping Pátio Paulista, incorporou-se o conceito Pátio ao empreendimento,
com inauguração de novas lojas de grandes marcas, restaurantes, cafeteria e
salas de cinema.
Fonte: www.shoppingpaulista.com.br (2009)

Fig.2 Foto do Shopping Center Paulista
1.4.2 Shopping West Plaza
Inaugurado em maio de 1991 no bairro Água Branca em São Paulo é

composto por 4 pisos, 240 lojas distribuídas em uma área de terreno total de
18.860 m² e 109.971 m² de área construída. Possi uma ABL de 33.610 m², 03
lojas âncoras, 02 mega-lojas, 02 salas de cinema e 2.500 vagas para
estacionamento.
O Shopping West Plaza desde então, tornou-se um grande centro de
lazer e compras na Zona Oeste da cidade de São Paulo.
28
Ele é o único Shopping de São Paulo composto por um amplo boulevard

arborizado e três grandes blocos interligados por passarelas de vidro.
Fonte: www.westplaza.com.br, 2009

Fig.3 Foto do Shopping Center West Plaza
1.4.3 Shopping Pátio Higienópolis
Inaugurado em outubro de 1999 em São Paulo, o Shopping é composto

por 6 pisos, 245 lojas distribuídas em uma área de terreno no total de 14.230
m² e 76.820 m² de áreas construídas. Possui uma ABL de 26.260 m², 03 lojas
âncoras, 03 mega-lojas, 06 salas de cinema e 1350 vagas para
estacionamento.
Localizado no bairro de Higienópolis, na região central da cidade, é um
shopping direcionado aos consumidores de classe média-alta e alta.
A arquitetura original é típica de um casarão, sem quaisquer indicações
visuais ou logomarcas, o que torna um centro comercial camuflado dentro da
região.
A organização do shopping é em formato cilíndrico, com seis pisos, o
que o tornando-se verticalizado.
29
A praça de alimentação e lazer está localizada no último piso, possui

uma âmpla cúpula de vidros fornecendo iluminação natural. Também neste
piso, encontra-se um dos principais teatros da capital paulista.
Fonte: www.patiohigienopolis.com.br, 2009

Fig.4 Foto do Shopping Center Pátio Higienópolis
O shopping conta ainda com uma academia de ginástica e uma casa de

jogos eletrônicos.
Durante a construção, a população do bairro não aceitava o shopping
center, alegando que o trânsito seria caótico, entre outros problemas.
1.4.4 Shopping Plaza Sul
Com um público mensal de aproximadamente 750 mil pessoas, o

Shopping Plaza Sul é hoje uma referência para quem mora, estuda e trabalha
nas regiões próximas a ele.
30
O shopping possui 220 lojas, sendo 4 âncoras, 2 Praças de Alimentação

com acesso a rede wi-fi, 6 salas de cinema , 1 Praça de Eventos, Alameda de
Serviços e Family Room, além de 1368 vagas de estacionamento.
Uma das principais características do Shopping Plaza Sul é, além de ser
um centro de compras e de lazer, conta com serviços diferenciados, como:
facilidades para deficientes, Projeto Reflorescer (atividades culturais para
clientes da terceira idade) e o Family Room (um complexo destinado às
famílias e é composto por fraldário, lactário, banheiro infantil, empréstimos de
carrinhos de bebê e Kid's Place, lugar onde os pais podem deixar as crianças
enquanto fazem compras).
Fonte: www.shoppingplazasul.com.br, 2009

Fig.5 Foto do Shopping Center Plaza Sul
1.4.5 Shopping Botafogo Praia
Com vista em frente ao Pão-de-Açúcar, que é um dos principais cartões

postais do Rio de Janeiro, sua localização estratégica com visão panorâmica e
deslumbrante para a Enseada de Botafogo são apenas alguns dos diferenciais
31
do Shopping que auxiliaram na revitalização do bairro Botafogo, no Rio de

Janeiro.
Inaugurado em novembro de 1999 no bairro Botafogo no Rio de Janeiro,
o Shopping é composto por 8 pisos, 145 lojas distribuídas em uma área de
terreno um total de 5.790 m² e 57.610 m² de áreas construídas. Possui uma
ABL de 15.209 m², 03 lojas âncoras, 06 mega-lojas, 06 salas de cinema e
1.000 vagas para estacionamento.
Tudo isso numa arquitetura que valoriza a iluminação natural e aproveita
a paisagem da cidade maravilhosa para enfeitar ainda mais os corredores.
Seu acesso é mais um atrativo pela proximidade com metrô e linhas de ônibus
que passam pelo empreendimento, como também pelo mix renovado de lojas.
Fonte: www.botafogopraiashopping.com.br, 2009

Fig.6 Foto do Shopping Center Botafogo Praia
1.5 Brookfiel Asset Manegement Inc.
A Brookfield Asset Management Inc., antiga Brascan Brazil Real Estate

Partners, uma das empreendedoras de shopping centers mais bem sucedidas
do Brasil é atuante de maneira global.
32
A Brookfield iniciou suas atividades no país em 1899, no setor de

transportes, energia e gás para as cidades do Rio de Janeiro e São Paulo.
Suas atividades englobam planejamento, desenvolvimento, operação,
administração e comercialização de shopping centers de médio e grande
portes destinados a diversos segmentos de renda.
Atua nos setores agropecuário, imobiliário, de geração e transporte de
energia elétrica, shopping centers, hotelaria, reflorestamento, corretagem de
seguros e serviços financeiros.
O setor imobiliário foi criado no Rio de Janeiro em abril de 1978 com
pouco mais de uma dúzia de funcionários.
O crescimento foi tão rápido que, em 1981 já era inaugurada a filial
paulista. Dois anos mais tarde, com a compra do Rio Sul Shopping Center, a
empresa consolidava-se em três ramos distintos: incorporação, hotelaria e
shopping centers.
Em março de 2006, como resultado de uma reorganização societária
visando a uma maior eficiência, a Brookfield Shopping Center desligou-se da
área imobiliária.
No ano de 2007, o até então Brascan, compra do Grupo Vitor Malzoni
cinco shoppings administrados pela Plaza Shopping Empreendimentos Ltda.
Transação essa realizada na casa de U$$1,1 bilhão, segundo a Associação
Brasileira de Shopping Centers (ABRASCE, 2008).
Após a transação, a Plaza Shopping Empreendimentos Ltda. continua
suas atividades como administradora dos shoppings que foram adquiridos pela
Brookfield Shopping Centers.
33
CAPÍTULO II
SHOPPING CENTER
2 CONCEITO DE SHOPPING CENTERS
O International Council of Shopping Centers (ICSC) define nos

Estados Unidos:
Shopping center é um grupo de estabelecimentos

comerciais unificados arquitetonicamente e construído em
terreno planejado e desenvolvido. O shopping center deverá
ser administrado como uma unidade operacional, sendo o
tamanho e tipo de lojas existentes relacionados diretamente
com a área de influência comercial a que esta unidade
serve. (PINTO, 2001, p.1).
Segundo Pinto (2001), o shopping center encerra um grupo de lojas

que obedeceram a um planejamento prévio e são unificadas não só pela
arquitetura como também por uma administração única, sujeita a normas
contratuais padronizadas, podendo ser classificadas de acordo com as suas
configurações.
As lojas devem obedecer a uma distribuição no estabelecimento
global, de acordo não só com o tamanho e tipos de lojas, como a exploração
de ramos diversificados.
Shopping center é como um grupo de negócios de varejo planejado,
desenvolvido, possuído e administrado como uma unidade, afirma Meira;Costa
(1997).
Um shopping convencional tem lojas de segmentos variados, praças
de alimentação, áreas de lazer e serviços.
Ele possui âncoras ou características estruturais e mercadológicas
especiais que funcionam como força de atração.
Nas grandes cidades, costumam ser de grande porte e as lojas são
locadas por comerciantes mediante o pagamento de luvas.
34
O administrador do shopping estabelece um aluguel mínimo e um

percentual sobre o faturamento da loja. Acrescenta-se a necessidade de uma
área de estacionamento que permita adequada entrada e saída, com distâncias
as mais reduzidas possíveis, da vaga de estacionamento à entrada das lojas.
A BRMALLS Participações S.A, uma das maiores empresas em
administração e comercialização de shopping centers no Brasil, considera
shopping centers empreendimentos comerciais que reúnem em um só conjunto
arquitetônico lojas comerciais, serviços de utilidade pública, casas de
espetáculo, cinemas e estacionamento, dentre outros estabelecimentos
comerciais.
2.1 O surgimento dos shopping centers
Segundo Pinto (2001), os shopping centers surgiram nos Estados

Unidos nos anos 50, após a Segunda Guerra Mundial, influenciados pelo
aumento do poder aquisitivo da população norte-americana, pelo
desenvolvimento da indústria automobilística e também pela descentralização
das periferias, entre outros fatores.
Essas inovações relacionadas tanto à estrutura quanto à dinâmica
da atividade comercial nos Estados Unidos podem ser compreendidas como
elementos originários do que viriam a se constituir os futuros centros de
comercialização e consumo no urbano capitalista, afirma Pinto (2001).
2.2 A Evolução do Comércio Varejista no Brasil
A evolução histórica do varejo em âmbito mundial está relacionada ao

cenário sócioeconômico e estrutural das cidades, associando-se a existências
de pessoas, dinheiro, ao relacionamento e à necessidade da compra e de
venda de bens e serviços.
35
Conforme Giuliani (2003), o varejo no Brasil inicia-se na metade do

século XIX, com estabelecimentos comerciais visando atender à aristocracia
com produtos importados e que se tornariam grandes lojas de departamento e
referência no varejo.
ESTABELECIMENTOS ANO
COMERCIAS
Casa Masson 1871
Casas Pernambucanas 1906
Mesbla 1912
Mappin Stores 1913
Lojas Americanas 1929
Sears 1949
Fonte: Giuliani, 2003, pag. 25
Quadro 2: Estabelecimentos comerciais que se tornaram grandes lojas de

departamento
O avanço do varejo no Brasil estabeleceu-se por consequência da

política desses estabelecimentos comerciais que introduziram métodos de
vendas e exposição de mercadorias e uma organização reformulada quanto ao
sistema de compras, afirma Giuliani (2003).
Tais práticas gerenciais baseavam-se nos modelos de lojas já existentes
nos Estados Unidos e Europa, chegando ao país principalmente com capital
estrangeiro e sempre com significativo atraso.
A industrialização e o consequente capitalismo que proporcionaram o
aparecimento de tais comércios são os principais responsáveis pelo
crescimento e desenvolvimento de infraestrutura das cidades mais populosas,
gerando grandes mudanças no panorama sócio-político-cultural, influenciadas
pela urbanização que se potencializou no período pós-guerra.
(GIULIANI;LEITÃO, 2003)
As transformações ocasionaram alterações nas relações e nas formas
de comercialização entre indústria, comércio e consumidores, indicando um
36
momento favorável à concepção de novos tipos de estabelecimentos varejistas.

O varejo está continuamente se adaptando às mudanças na cultura,
economia, tecnologia e concorrência e seu sucesso baseia-se na capacidade
de adaptação às tendências de consumo, que devem ser acompanhadas por
meio de pesquisas, análises e observações. (GIULIANI, 2003)
Fundamentado nesse cenário, surgem os shopping centers, que têm
como principais desencadeadores e propulsores o desenvolvimento do setor
imobiliário, mudanças nos hábitos de consumo, aumento na sociedade
consumidora, novas formas de créditos tanto para o empresário como para o
consumidor, utilização de meios de comunicação em massa e o crescimento
dos grandes centros urbanos do país que levou à necessidade de
descentralização de vários setores do comércio varejista.
Segundo Potsch, Souza Filho (1997), o shopping center tem suas raízes
normalmente em empresas construtoras, escritórios imobiliários ou, em alguns
casos, em lojas comerciais de sucesso.
No Brasil, o primeiro shopping center inaugurado foi o Iguatemi na
cidade de São Paulo, em 1966, seguido cinco anos mais tarde pelo surgimento
de novos empreendimentos, fazendo com que o setor brasileiro de shopping
centers apresentasse um notável crescimento em termos de ABL, faturamento
e empregos gerados. (PINTO,2001)
Continuação
O SURGIMENTO DOS 10 PRIMEIROS SHOPPING CENTERS DO BRASIL
CIDADE ESTADO ANO
São Paulo São Paulo 1966
Brasília Distrito Federal 1971
Londrina Paraná 1973
Salvador Bahia 1975
Belo Horizonte Minas Gerais 1980
Rio de Janeiro Rio de Janeiro 1980
Campinas São Paulo 1980
37
Conclusão
São Bernardo do Campo São Paulo 1980
Fonte: Elaborado pelos autores, 2009.
Quadro 3: O surgimentos dos shopping centers no Brasil
2.3 Tipos de Shopping Centers
No Brasil, a Associação Brasileira de Shopping Centers (ABRASCE)

adota um padrão diferente onde considera como centros de compras apenas
os empreendimentos com mais de 5.000 metros quadrados de área bruta
locável (ABL) e que tenham a maior parte dessa área negociada no regime de
locação com os lojistas. Dessa forma, empreendimentos pequenos que são
contabilizados nos Estados Unidos como Neighborhood Centers não entram na
classificação brasileira.
Conforme Williams (2008), o International Council of Shopping Centers
(ICSC) define os diversos tipos de shopping centers como regional center,
superregional center, neighborhood center, community center, lifestyle center,
power center, theme/festival center e outlet center.
2.3.1 Regional Center
Focado em vestuário com itens de variedade, geralmente é um shopping

fechado. O shopping, definido como um estilo regional center tem como
alicerce as lojas e os departamentos completos.
Tem uma ABL entre 36 mil e 76 mil metros quadrados, com duas ou
mais âncoras, que normalmente são lojas de departamentos, lojas de
descontos ou varejistas de vestuário.De 50% a 70% do shopping são ocupadas
pelas âncoras e a área de influência primária varia de cinco a 15 milhas.
38
2.3.2 Superregional Center
Semelhante aos regionais centers, mas com maior variedade e

sortimento. Sua ABL supera os 76 mil metros quadrados e conta com no
mínimo três lojas-âncora, que normalmente são lojas de departamentos, lojas
de descontos ou varejistas de vestuário. De 50% a 70% da área do shopping
são ocupadas pelas âncoras e área de influência primária varia de cinco a 25
milhas.
2.3.3 Neighborhood Center
Formato de conveniência, com ABL entre 2.700 metros quadrados a

13.500 metros quadrados, geralmente é um shopping aberto. Conta com pelo
menos uma loja-âncora, ocupa de 30% a 50% da área do centro de compras.
2.3.4 Community Center
Focado na oferta de itens de conveniência e de variedades, tem ABL

entre 9 mil metros quadrados a 31,5 mil metros quadrados. Conta com pelo
menos duas âncoras, ocupam de 40% a 60% da área do shopping.
2.3.5 Lifestyle Center
Conceito focado no público de maior poder aquisitivo, é um centro de

compras ao ar livre com muitas opções de lazer e alimentação. Normalmente
39
tem entre 13,5 mil a 45 mil metros quadrados, até duas âncoras, que
costumam ser livrarias, cinemas ou pequenas lojas de departamentos. As
âncoras ocupam no máximo 50% da área do shopping e seu raio de influência
primária é de oito a 12 milhas.
2.3.6 Power Center
Caracteriza-se por ter poucas lojas e a maior parte é de grande

superfície. Tem normalmente entre 22,5 mil a 54 mil metros quadrados de ABL,
contando com pelo menos três lojas-âncora, que usualmente são home
centers, lojas de descontos, clubes de atacado e category killers. De 75% a
90% da área do shopping são utilizadas pelas âncoras, que atraem um público
primário em um raio de cinco a dez milhas.
2.3.7 Theme / Festival Center
Formato de shopping focado em lazer, turismo e serviços. Tipicamente,

tem entre 7,2 mil a 22,5 mil metros quadrados, sem um número definido de
âncoras. Os operadores mais importantes são restaurantes e opções de lazer.
2.3.8 Outlet Center
Os Outlet Centers são conhecidos por ser em considerados como centro

de compras com pontas de estoque de fabricantes.
Tem entre 4,5 mil a 36 mil metros quadrados de ABL e atrai um público
que pode se deslocar até 75 milhas para comprar.
40
2.4 Classificação dos Empreendimentos
De acordo com os critérios adotados pela ABRASCE e as definições dos

ramos de varejo em Shopping Center, segue uma classificação atualizada onde
sua aplicação é recomendada aos shopping centers em geral, como
instrumento de aferição estatística e apoio gerencial.
Fonte: ABRASCE, 2009
Quadro 4: Classsificação por tipo de empreendimentos
2.5 O Setor Atualmente
Segundo ABRASCE (2009), atualmente no Brasil o setor de shopping

centers conta com 384 empreendimentos.
Possui uma ABL de 8,9 milhões de metros quadrados, faturamento em
2008 de R$ 64,6 bilhões com crescimento de 11,4% em relação ao ano
anterior, um total de 65.500 lojas, 720.890 empregos gerados, um tráfego de
325 milhões de pessoas por mês.
A distribuição geográfica deste total de malls pelo país é de 55% no
sudeste, 19% no sul, 14% no nordeste, 9% no centro-oeste e 3% no norte,
41
tendo os estados de São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais e Rio Grande do
Sul, o maior número de unidades, com 130, 50, 29 e 29 respectivamente.
(ABRASCE,2009).
Quadro 5: O setor atualmente
A cidade de São Paulo, com 49 shoppings, dispara como a que tem a

maior quantidade. Em seguida, vem o Rio de Janeiro com 32 e Belo Horizonte,
com 15.
As expectativas, segundo a ABRASCE, que só contabiliza unidades
acima de 5000 metros quadrados de ABL, são de inaugurar em todo o território
brasileiro nos anos de 2009 e 2010 mais 10 e 22 empreendimentos,
respectivamente.
O mercado de shopping centers é responsável por 18,3% do varejo
nacional e por 2% do Produto Interno Bruto (PIB) e entre 2006 e 2008 cresceu
28%. Resultados esses, são reflexos de ações como os investimentos de
grupos internacionais no mercado nacional, abertura de capital na bolsa de
valores e excelente gestão de seus administradores. (ABRASCE, 2009).
42
Fonte: ABRASCE (2009)
Quadro 6: Divisão dos shoppings no Brasil por regiões
A proposta dos shoppings, em oferecer segurança e a facilidade de

encontrar tudo no mesmo lugar, aliada à ideia de modernidade e progresso,
foram os maiores atrativos para os brasileiros elegerem esses
empreendimentos como lugar privilegiado para compras e lazer. (ABRASCE,
2009)
O Instituto de Pesquisas e Desenvolvimento de Mercado (IPDM), por
encomenda da ABRASCE, comprovou os benefícios da implantação de um
shopping center na economia nacional demonstrando o grande impacto
sócioeconômico gerado pelo setor.
Segundo a ABRASCE (2009), os principais pontos de destaque na
avaliação estão no crescimento da arrecadação tributária, principalmente
relativa ao Imposto Predial e Territorial Urbano (IPTU). As cidades com
shopping centers tiveram 31% de aumento na arrecadação desse imposto,
contra 20% das que não possuem centros de compras. Quanto à geração de
empregos: nas cidades que possuem centros de compras houve crescimento
de 24% nas ofertas de postos de trabalho, sendo que as cidades equivalentes
que não possuem shopping tiveram crescimento de apenas 13% nos postos de
trabalho.
43
Quadro 7: Os shoppings nas principais capitais do Brasil
O surgimento dos centros de compras, além da valorização imobiliária,

provocam uma reativação de estabelecimentos de comércio e serviços no
entorno, derrubando a filosofia de que o setor de shoppings prejudica o
comércio de rua tradicional.
Os shopping tornaram-se um grande propulsor de desenvolvimento,
crescimento urbano, valorização imobiliária e geração de empregos.
A indústria de shopping centers no Brasil passa por um momento
fantástico de expansão, reformulação, profissionalização e consolidação;
superior e mais consistente do que o crescimento observado nas décadas de
80 e 90.
44
Esse fator somado aos desempenhos modestos e insatisfatórios dos

mercados americano, canadense e europeu, revela e justifica que países em
desenvolvimento sejam vistos como oportunidades reais de lucro, devido a
lacunas ainda não exploradas no comércio local. (ABRASCE,2009)
Pensando na evolução do setor, as atenções têm se voltado às novas
tendências e formatos de empreendimentos mais abertos, amplos e arejados.
De acordo com Williams (2008), conceitos multiuso, integrando
escritórios, áreas residenciais e até mesmo serviços de saúde, bem-estar e
complexos hospitalares, com lojas, entretenimento, lazer e outros serviços
pessoais em concepções arquitetônicas que interagem e integram o ambiente,
se afastam dos modelos mais tradicionais (fechados e com menor relação com
o mundo exterior).
Atualmente, o comércio varejista brasileiro continua se reinventando,
aperfeiçoando e especializando, orientado por uma política econômica mais
estável, buscando uma gestão eficaz e autosustentável.
O shopping center e os diversos formatos de centros de compra com
níveis de desenvolvimento e aceitação expressivos constituem grande parte do
progresso do varejo que pesquisa, estuda e planeja, focados no aprimoramento
do setor.
Acompanhando as tendências mundiais, influenciadas principalmente
pelas exigências do mercado de dos clientes, os shoppings brasileiros estão,
desde o início da década, passando por uma total readequação.
Novos conceitos, como as chamadas áreas open malls, além do uso
misto conjugando o espaço de compras, trabalho e convivência, são as
novidades do segmento para agregar valor e, com isso, elevar o número de
consumidores.(WILLIAMS,2008)
2.6 Administrando Shopping Center
Segundo ICSC (1997), o administrador de shopping center pode ser o

45
próprio empreendedor, um funcionário do empreendedor ou um prestador de

serviços, isto é, um administrador ou empresa administradora que opera o
shopping mediante um contrato com o empreendedor.
Sua maior responsabilidade é aumentar o valor da propriedade – o
shopping center. Para fazê-lo, os administradores devem estar totalmente
familiarizados com as condições básicas da instalação do seu centro – como é
a edificação onde está instalado, como funciona, como está operando e quais
são os resultados, além de conhecer as estimativas dos relatórios financeiros.
O melhor modelo estratégico para um shopping altamente produtivo está
baseado em uma experiência de compra que dá aos clientes o que eles
querem. Embora isso seja óbvio, não é sempre praticado nos shoppings
tradicionais. (WILLIAMS, 2008)
A administração de shopping centers tem como bases que eles
requerem muito entendimento e atenção.
2.6.1 Limpeza e Paisagismo
Para que um shopping apresente bons resultados, ele precisa ter um

bom visual. Os clientes devem sentir que o shopping é um lugar agradável e
convidativo para se visitar.
É fundamental mantê-lo bem cuidado, limpo e atraente para que os
consumidores não sejam desencorajados a visitar e comprar em suas lojas,
enfatiza ICSC (1997).
2.6.2 Manutenção dos Equipamentos e da Edificação
Um shopping bem conservado diminui seus custos operacionais, o que

certamente ocasionará um impacto direto no fluxo de caixa e nos lucros, afirma
ICSC (1997).
46
2.6.3 Segurança
A segurança é normalmente exercida por funcionários do shopping ou

terceirizada, através de contratos com empresas de prestação de serviços. O
agente de segurança atua tanto para os clientes quanto para os lojistas.
(ICSC,1997)
2.6.4 Marketing
O marketing para shopping centers deve ser planejado para melhorar as

vendas dos lojistas e, também, para melhorar os contratos de locação.
(ICSC,1997)
2.6.5 Orçamento
É um anteprojeto ou um plano financeiro. Ele detalha o que o

administrador acredita ser as despesas e receitas reais do shopping. Os
orçamentos devem ser desenvolvidos em detalhes, com cada item projetado e
devidamente documentado. (ICSC,1997)
2.6.6 Planejamento
Em qualquer projeto ou realização no shopping, é necessário montar

uma programação, um plano para aprimoramento das ações pretendidas. É
recomendado que se intere com os profissionais dos setores alvo. (ICSC,1997)
47
2.6.7 Locação
Segundo ICSC (1997), os ganhos de um shopping center advêm da

locação e, qualquer que seja o tamanho do shopping, o mesmo sobrevive dos
aluguéis.
Para assegurar que melhores padrões de limpeza, paisagismo e
manutenção sejam atingidos, os administradores geralmente marcam e fazem
inspeções sistemáticas em intervalos regulares, adequados ao funcionamento
do shopping, os quais segundo ICSC (1997) incluem:
a) inspeções diárias das áreas comuns, tais como, calçadas, iluminação

interna, banheiros, e outros, para assegurar que a boa aparência do
shopping seja mantida todos os dias;
b) inspeções semanais das condições das áreas de estacionamento e
paisagismo externo;
c) inspeções trimestrais e checagem na manutenção dos
equipamentos, tais como: unidades de ar condicionado, elevadores,
escadas rolantes, geradores e torres de refrigeração.
2.6.8 O que os lojistas esperam da administração
De acordo com ICSC (1997), os lojistas esperam que a administração do

shopping center zele por:
a) dependências limpas, seguras e atraentes;

b) cláusulas adicionais ao contrato de locação, incluindo a definição do
horário de funcionamento do shopping, o estacionamento para
funcionários e a comunicação visual;
c) procedimentos contábeis oportunos e exatos;
48
d) cálculos corretos para a manutenção das áreas comuns, os seguros,

as taxas imobiliárias, despesas de marketing controladas,
monitoradas e justificativas para aumentos;
e) bom planejamento de marketing e de promoções de vendas;
f) qualidade de localização, de projeto e de construção;
g) bom mix de mercadorias e estratégias de locação;
h) excelentes resultados de vendas e lucros.
2.6.9 O que a administração espera dos lojistas:
Conforme ICSC (1997), a administração do shopping espera que os

lojistas:
a) sejam comerciantes competentes;

b) sejam pontuais nos pagamentos de todas as despesas contratuais;
c) tenham uma loja atraente e bem conservada;
d) tenham uma loja com bom estoque;
e) sejam vendedores bem treinados e apessoados;
f) realizem publicidade constante e de qualidade;
g) tenham um bom volume de vendas;
h) tenham cooperação.
Segundo Pinto (2001), o proprietário do shopping tem interesse no bom

êxito dos negócios dos lojistas, pois participa de seu faturamento, permitindo,
em contrapartida, uma competição benéfica e de equilíbrio entre os
comerciantes.
Os grandes departamentos agem como lojas âncoras, mas não
prejudicam, pelo contrário, favorecem as lojas menores – lojas magnéticas, que
usufruem os benefícios de seu aviamento e os excessos de sua expansão
49
são recebidos lucrativamente pelas lojas menores.
2.6.10 O mix de lojas
O shopping deve ter a combinação certa de lojas. Deve-se atentar para

as categorias de varejo e o mix de mercadorias para ver se o tipo de produto
ou serviço oferecido naquelas lojas é a mais acertada para o mercado do
shopping.
Verificar também se o mix de lojas é de alto ou de médio padrão, se é
um outlet de fábrica, ou de outro tipo e se está funcionando tão bem quanto
possível. (GIULIANI;LEITÃO,2003)
2.7 Atendendo as Necessidades do Consumidor
Segundo Berelson;Steiner (apud MEIRA,1996), as necessidades

humanas é um estado interior que impulsiona, ativa ou move (motiva) e que
dirige ou canaliza o comportamento para metas.
Conforme Assel (apud MEIRA,1996), os motivos são impulsos
gerais que definem as necessidades de um consumidor e dirigem o
comportamento em direção ao atingimento dessas necessidades.
A diferenciação entre necessidade e desejo de forma mais clara é
que enquanto a necessidade é internalizada, às vezes inconsciente; o desejo é
a necessidade tornada manifesta, qual o indivíduo tem plena consciência dele,
afirma Schiffman;Kanuk (apud MEIRA,1996).
De acordo com Giuliani,Leitão (2003), o que determina o
comportamento de compra de um consumidor são fatores como as variáveis
geográficas, demográficas e socioeconômicas somadas, ainda, aos
condicionantes comportamentais, como: grau de fidelidade, meio de transporte,
benefícios, atributos, localização da loja e formas de pagamento.
50
Fazer previsões quanto às tendências de consumo é algo um tanto

obscuro pelas características de um mercado em constante mudança, por isso
o varejo precisa planejar e articular as estratégias, baseado na tentativa de
entender os novos rumos do comportamento do consumidor.
O momento da compra é efetivamente um momento de prazer, é
uma ocasião em que se realiza um desejo, uma necessidade.
Os tradicionais centros de compras das cidades com suas ruas
congestionadas; com poluição física, química, sonora e visual; com problemas
de tráfego e mesmo de segurança, deixaram de oferecer um o ambiente
adequado para um momento socialmente importante, como o ato da compra.
(MEIRA,1996)
O shopping Center restabeleceu a dignidade do ambiente da
compra que não pode ser reduzida a uma mera transação comercial. Tornar
mais rico e bonito o momento da compra é certamente uma contribuição para
uma melhor qualidade de vida, afirma Geyer( apud PINTO, 2001).
Uma das vantagens dos shopping centers é a disponibilidade de
ofertas em um mesmo local, oferecendo conveniência de produtos ou serviços
com fácil acesso, pouco tempo e esforço para comparação de preços,
qualidade e especialidade, objetivando, assim, satisfazer as novas tendências
de consumo.
Segundo Giuliani,Leitão (2003), as principais necessidades ou
tendências que o consumidor procura perceber ao fazer compras em um
shopping center é segurança, controle social, comodidade, experiência social,
satisfação, diversão e entretenimento.
A grande tendência é a procura por compras que envolvem um
conjunto de experiências memoráveis ao produto ou serviço, ou ainda, casos
em que o lazer é a abertura emocional para o consumo, podendo estar menos
direcionado a produtos tangíveis e cada vez mais às sensações.
(GIULIANI;LEITÃO, 2003)
Conforme Maslow (apud MEIRA,1996), as pessoas estariam em um
estado motivacional permanente, mas a natureza na motivação pode ser
diferente de grupo para grupo ou de pessoa para pessoa, em situações
específicas.
51
Auto-Realização
Auto-desenvolvimento e realização pessoal. Um desejo de
conhecer e organizar um sistema de valores.
Estima
Auto-estima, prestígio, reconhecimento e status. Esforço
em atingir um alto posicionamento em relação a outros,
inclusive dominação e reputação.
Sociais
Sensação de participação, de afiliação, de amor e
amizade. Ser aceito pelos membros da família e
associados próximos.
Segurança
Preocupação com sobrevivência física incluindo
segurança, abrigo, defesa, proteção e estabilidade.
Fisiológicas
Fundamentais à sobrevivência, como alimentação, água,
sono e afins.
Fonte: MEIRA,1996, p.51.
Quadro 8: Hierarquia das necessidades humanas de Abraham Maslow
Os indivíduos dificilmente atingiriam o estado de total satisfação, a

não ser por certos períodos de tempo. Além disso, quando um desejo fosse
satisfeito, outro surgiria em seu lugar, num processo contínuo de
satisfação/renovação.
Para Maslow, as necessidades humanas estariam em uma
hierarquia de importância de satisfação para os indivíduos, iniciando-se com as
fisiológicas, seguidas por: segurança, sociais, estima e de autorealização.
2.8 Tendência do Setor
No comércio varejista, as transformações são cada vez mais constantes

devido, principalmente, a maiores exigências do consumidor de um maior
investimento de capital estrangeiro e de uma visão cada vez mais
empreendedora dos profissionais da área, que buscam não só a inovação,
como também a superação das expectativas e a qualidade total em relação aos
clientes. O universo dos shoppings acompanha essas mudanças.
52
A tendência do universo dos shoppings é de deixarem de ser somente

templos de consumo e passarem a ser verdadeiras áreas de convivência, com
estilo cada vez mais voltado ao tradicional e, sendo priorizado, o uso de
espaços abertos e um cuidado cada vez mais voltado ao planejamento
arquitetônico, afirma Araujo (2007).
2.8.1 Open Malls
Segundo a ABRASCE (2008), uma melhor definição para os Open Malls

seria a utilização dos conceitos de uso-misto e de estilo de vida, apontando
para um futuro de conforto, comércio, lazer e conveniência, agregando o
modernismo com o tradicional, assemelhando os templos de consumo como
verdadeiros bairros organizados ao ar livre.
Fonte: http://www.mypre.com , 2009
Fig.7 Shopping The Grove ( Los Angeles, EUA)
Os Open Malls são um novo formato do comércio varejista dos shopping

centers que visam à utilização de espaços abertos e apostam no paisagismo
53
para conquistar os consumidores, que estão cada vez mais focados num estilo
de vida mais saudável. (ARAUJO,2007)
2.8.1.1 Estilo Open Malls
Conforme Araújo (2007), essa nova tendência do universo dos

shoppings, incorporado ao conceito de estilo de vida caracteriza-se por buscar
um grande investimento no paisagismo aliado à sustentabilidade – um maior
aproveitamentos das áreas verdes, da ventilação, da luz natural e da sensação
de liberdade.
O propósito do estilo Open Malls segue o caminho da filosofia do
comércio mundial para os shoppings, que é criar um ambiente cada vez mais
voltado às origens da comercialização de rua, mas principalmente focando a
segurança dos clientes.
As pessoas vão ao shopping com uma expectativa diferente. Elas
procuram conveniência e conforto. Não é suficiente que o mall ou uma loja seja
um galpão decorado, abarrotado de mercadorias. São necessárias
experiências sensoriais e emocionais. (ARAUJO, 2007)
Os Open Malls, também podem ser denominados como Centros de
Conveniência e Serviços (CCS), procuram, também, conquistar cada vez mais
os consumidores, atraindo-os não somente pela modernidade de seu formato
arquitetônico e segurança, mas também, através de uma diversificação dos
produtos e serviços oferecidos em um único lugar. (ARAUJO,2007)
2.8.1.2 Open Malls e o Brasil
Acompanhando as tendências do cenário mundial, em especial dos

Estados Unidos, os Shopping Centers baseados no estilo Open Malls surgem
no Brasil como uma realidade otimista para o setor.
54
Segurança e uma arquitetura socialmente responsável são pontos

extremamente atrativos para o público que tende a buscar essas áreas de
varejo como uma ferramenta de lazer e inter-relação entre família, sociedade e
meio ambiente, afirma Araújo (2007).
Fonte: http://www.jardinsopenmall.com.br, 2009
Fig. 8 Shopping Jardins Open Malls
Fonte: http://www.terracoshopping.com.br, 2009
Fig.9 Terraço Shopping

55
Esse novo estilo varejista surge no Brasil pela necessidade dos

empreendimentos se adequarem à nova realidade do setor, pela visão dos
investidores, principalmente estrangeiros, em apostar no setor promissor e
pela busca cada vez maior dos consumidores não só de uma gama
diferenciada de produtos e serviços, mas também por ambientes que os
aproximem cada vez mais do verdadeiro estilo de vida.
2.9 Associação Brasileira de Shopping Centers (ABRASCE)
A Associação Brasileira de Shopping Centers foi fundada em 09 de

setembro de 1976.
É uma entidade de classe de âmbito nacional, constituída como
associação, na forma dos artigos 53 e seguintes do Código Civil, com duração
indeterminada e finalidade de representar e defender os interesses dos
empreendedores, investidores e gestores de shopping centers. (ABRASCE,
2009)
Com 33 anos de atuação, a ABRASCE, é uma entidade que representa
oficialmente o setor de shopping centers no país.
Reúne entre seus associados, os principais empreendedores,
administradores, prestadores de serviços e lojistas do setor e tem por objetivo o
fortalecimento dessa indústria em âmbito nacional.
A entidade agrega cerca de 200 shoppings filiados em todo o país, num
total de 384 centros de compras, afirma a ABRASCE (2009).
Históricos, parceiros, produtos oferecidos, evolução e atualidade sobre o
setor no Brasil e no Mundo, e consultas on-line ao acervo disponível em sua
biblioteca são algum dos assuntos disponibilizados pela ABRASCE em seu
endereço eletrônico, www.portaldoshopping.com.br.
2.9.1 Visão
56
Ser a referência para o desenvolvimento e fortalecimento da indústria de

Shopping Centers.
2.9.2 Missão
a) atuar na defesa dos interesses da indústria de shopping centers

assegurando a sua sustentabilidade;
b) identificar e certificar o shopping center, de acordo com padrões
internacionais, valorizando o empreendimento;
c) difundir informações, conhecimentos, melhores práticas e premiar a
excelência, consolidando o setor como um agente de
desenvolvimento econômico-social;
d) certificar profissionais para assegurar mão-de-obra qualificada para o
setor;
e) promover a integração dos associados tornando a experiência
associativa enriquecedora;
f) gerar uma rede de relacionamentos para o desenvolvimento de
novos negócios.
2.9.3 Serviços aos associados
2.9.3.1 Interesse de Classe
Por meio de ações articuladas, lideradas pela Diretoria e pelo seu

Conselho Deliberativo, a ABRASCE tem conquistado marcantes vitórias em
diversas áreas, como a administração comercial e financeira,apresentando
estudos e defendendo ativamente o interesse dos shopping centers associados
57
2.9.3.2 Relações Externas
Para ampliar sua participação e apresentar ao associado novidades

mundiais da indústria de shopping centers, a ABRASCE vem, ao longo dos
anos, estreitando laços de cooperação e de comunicação com instituições do
setor, como a participação do ICSC.
2.9.3.3 Grupos de Trabalhos
A ABRASCE promove constante integração entre os seus membros e

também com fontes externas de interesse para o seu quadro de associados,
seja através de reuniões de trabalho para tratar de temas específicos ou
através de seminários profissionais.
Também promove reuniões trimestrais, realizadas em diversos locais do
país, onde expositores são habitualmente convidados para palestras e debates.
Encontros de natureza técnica, destinados ao intercâmbio de
experiências no desenvolvimento e operação de shoppings são conduzidos
com frequência em todo o país, alcançando elevado nível de participação e
resultados.
2.9.4 Revista Shopping Center
A Revista Shopping Centers, editada bimestralmente, é o meio de

divulgação de matérias técnicas e do noticiário relativo à indústria de shopping
centers, com tiragem de 10.000 exemplares. É o melhor instrumento para a
veiculação de anúncios de produtos e serviços, cujo alvo é o público formado
por empresas, lojistas e fornecedores do setor de shopping centers.
58
2.9.4.1 Publicações e Pesquisas
A ABRASCE mantém um programa permanente de edição de matérias

que aborda aspectos empresariais e técnicos da gestão de shopping centers.
Também são traduzidos livros publicados no exterior e produz matérias
locais que são colocados à disposição dos interessados.
A Associação ainda coleta e publica dados relativos ao desempenho dos
shopping centers, focalizando em particular, tendências de vendas e de custos
operacionais.
2.9.5 Logotipo
Fonte: www.portaldoshopping.com.br, 2009.
Fig.10 Logotipo ABRASCE
2.10 Principais receitas e despesas na administração de um shopping centers
Segundo a BRMALLS (2009), as principais receitas e despesas

substancialmente existentes na administração da maioria dos shopping centers
são oriundas principalmente das atividades de locação dos espaços de seus
shopping centers originando obrigações, como o aluguel, condomínio e o fundo
de promoção.
59
2.10.1 Receitas na administração de um shopping centers
De acordo com a Plaza Shopping Emprrendimentos Ltda (PSE, 2009),

as principais receitas existentes no processo de administração de um shopping
centers são as decorrentes da cobrança de aluguel, condomínio e fundo de
promoção, podendo também ser originada de outros mecanismos, tais como:
a) taxa de cessão de direitos: os lojistas pagam pelo direito de utilização

dos pontos comerciais nos shopping centers. Esses valores são
negociados com base no valor de mercado desses pontos, sendo
que os shopping centers mais produtivos obtém os valores mais
elevados;
b) taxa de transferência: ocorre quando há a transferência de uma loja
de um locatário para um novo lojista. Os empreendedores fazem jus
a um percentual do valor envolvido na transferência de ponto
comercial;
c) estacionamento: em alguns empreendimentos do setor de shopping
centers é cobrada uma taxa horária de utilização dos espaços de
estacionamento de veículos;
d) quiosques ou ilhas: aluguel cobrado pela utilização de espaços nos
corredores dos shopping centers, estipulados em contratos com
duração em média de três meses;
e) merchandising: valor cobrado pela colocação de mídia e
propagandas nos espaços comuns dos shopping centers.
2.10.2 Despesas na administração de um shopping Center
De acordo com a Multiplan (2009), as principais despesas existentes

para os administradores de shopping centers, na maioria das vezes baseia-se:
a) nos custos de construção do empreendimento;

60
b) nos custos do terreno;

c) nas despesas gerais com seu desenvolvimento e custos provenientes
dos serviços oferecidos;
d) nas despesas com pessoal: salário e encargos sociais dos funcionários
dos shopping centers;
e) nas despesas com serviços de terceirização: contratação de uma
administradora para gerir as principais funcionalidades dos shopping
centers, despesas com serviços prestados por pessoas físicas e
serviços prestados por concessionárias;
f) nas despesas com depreciação: das edificações referentes aos
shoppings;
g) nas obrigações contratuais e legais: acordos comerciais negociados com
lojistas e despesas jurídicas em causas relacionadas a lojistas e aos
empreendedores;
h) nas despesas com lojas vagas: a administração do shopping center é o
responsável pela manutenção da loja quando a mesma está vaga, tendo
como principal custo os encargos do condomínio e o Imposto Predial e
Territorial Urbano (IPTU) referentes a estas lojas;
i) nas promoções e publicidades: é necessário realizar um investimento
em marketing para o shopping center;
j) nas auditorias: auditorias internas das vendas dos lojistas e das
auditorias externas dos condomínios, do fundo de promoção e do
resultado operacional dos shopping centers.
O contrato de locação, em sua grande maioria, é estipulado por um

prazo médio de cinco anos
No contrato de locação, o aluguel propriamente dito deve

ser um acordo independente. Isto quer dizer que se o
empreendedor deixar de cumprir algo por qualquer razão,
ainda assim o lojista fica obrigado a pagar o aluguel. (ICSC,
1997,p.12).
2.10.3 Aluguel
61
Segundo Pinto (2001), aluguel é uma relação onde uma das partes se
obriga a realizar pagamento mediante ao uso e gozo de um bem móvel ou
imóvel.
Um aluguel correto é aquele que deve ser justo o suficiente para atender
à necessidade do empreendedor, que busca um retorno sobre seu
investimento, como também possa permitir ao varejista a obtenção de um lucro
favorável.
2.10.3.1 Aluguel Mínimo
Segundo ICSC (1997), o aluguel mínimo é aquela quantia específica em

moeda corrente, paga pelo lojista, estipulado como uma quantia anual, sendo
dividido em doze prestações mensais devidas e pagáveis em datas a serem
combinadas de forma contratual.
2.10.3.2 Aluguel Percentual
A administração do shopping center (empreendedor) recebe uma

porcentagem sobre as vendas brutas dos varejistas acima de um limite
estabelecido entre as partes em contrato. Este limite serve como patamar de
determinação do ponto em que o aluguel percentual deva ser
cobrado.(ICSC,1997)
2.10.4 Fundo de Promoção
O fundo de promoção corresponde ao valor pago pelo varejista

destinado a custear as despesas de promoção e publicidade dos shopping
centers.
62
2.10.5 Condomínio
De acordo com Moura (2005), pode-se definir condomínio como uma

propriedade pertencente ao mesmo tempo a mais de uma pessoa, cabendo a
cada uma delas direitos e deveres iguais sobre o todo e cada uma das partes.
No setor de shopping centers, o varejista paga um percentual referente
ao condomínio. Percentual esse destinado à administração de áreas e fatores
comuns entre: empreendedor, varejista e consumidor.
63
CAPÍTULO III
PESQUISA
3 INTRODUÇÃO
Segundo Williams (2008), a indústria de shopping centers no Brasil

passa por um momento fantástico de expansão, reformulação,
profissionalização e consolidação, superior e mais consistente do que o
crescimento observado nas décadas de 80 e 90, que somado a desempenhos
modestos e insatisfatórios dos mercados americano, canadense e europeu,
revela e justifica que países em desenvolvimento sejam vistos como
oportunidades reais de lucro, devido a lacunas ainda não exploradas no
comércio local.
Administrar um shopping center certamente caracteriza-se como uma
das tarefas mais fascinantes e complexas do varejo de produtos e da prestação
de serviços pela total incerteza do cenário sócioeconômico cada vez mais
globalizado, pela busca intensa da harmonia do relacionamento
empreendedores-varejistas, pela busca do diferencial competitivo e da
satisfação e lucratividade de investidores, parceiros, acionistas e,
principalmente, pela grande diversificação e expectativas dos clientes internos
e externos diante de suas necessidades.
Foi realizada uma pesquisa de campo no período de fevereiro a
outubro de 2009 na empresa Plaza Shopping Empreendimentos Ltda. com o
objetivo de verificar a importância das receitas de aluguel, condomínio e fundo
de promoção para manutenção e funcionalidade dos shopping centers e
lucratividade de seus acionistas e empreendedor.
Para a realização da pesquisa, utilizou-se dos seguintes métodos:
Estudo de Caso: foi realizado um estudo de caso, na Plaza Shopping
Empreendimentos Ltda., analisando os aspectos relacionados à administração
de shopping centers.
64
Observação Sistemática: foram observados e acompanhados os

aspectos relacionados à administração de shopping centers para o
desenvolvimento do Estudo de Caso.
Histórico: foram observados os dados sobre a evolução histórica da
Plaza Shopping no tocante à administração de shopping centers como suporte
para o desenvolvimento do Estudo de Caso.
Utilizou-se também das seguintes técnicas para o desenvolvimento da
pesquisa:
Roteiro de Estudo de Caso (Apêndice A);
Roteiro de Observação Sistemática (Apêndice B);
Roteiro de Histórico da Plaza Shopping Empreendimentos Ltda.
( Apêndice C);
Roteiro de Entrevista para o Proprietário da Empresa (Apêndice D);
Roteiro de Entrevista para um Profissional da Área (Apêndice E).
Segue relato e discussão da pesquisa.
3.1 Relato e discussão sobre Administração de Shopping Centers na

Plaza Shopping Empreendimentos Ltda.
3.1.1 Administrando o aluguel
Segundo o ICSC (1997), o aluguel é um acordo independente no qual o

não cumprimento do empreendedor por parte de algo que fora combinado, não
isenta a responsabilidade do lojista em relação ao cumprimento dessa
obrigação.
O aluguel administrado de forma eficiente garante um melhor fluxo de
caixa à administração do shopping center, na mesma proporção em que
garante a satisfação do empreendedor e acionistas. (ALEXANDER, 1994)
No universo dos shopping centers, o aluguel é um custo de ocupação de
65
grande preocupação do setor varejista.

Essa preocupação ocorre pelo fato desses valores serem fixos por um
longo período de tempo e por ser a segunda maior fonte de despesas de uma
loja, atrás somente dos salários dos colaboradores.
Segundo Williams (2008), o valor do aluguel a ser cobrado é definido
através da negociação entre administração e lojista, acompanhando as
tendências do mercado e a preocupação com o impacto que o valor definido
poderá causar às partes interessadas.
De acordo com a Plaza Shopping Empreendimentos Ltda. (2009), os
varejistas têm de se preocupar não só com a ocupação bruta e com as
oriundas das médias das vendas, como também com o segmento de atuação,
natureza e procedência dos produtos, quantidade e qualidade dos concorrentes
potenciais e também com os aspectos diferenciados da loja. O administrador,
para estabelecer um valor justo, tem de considerar aspectos como localização,
segmento do varejista, estrutura da loja e marca.
Conforme Williams (2008), ao calcular um aluguel justo para as partes,
deve-se considerar as seguintes influências:
a) crescimento das vendas e do poder de atração de público do lojista;

b) capacidade de atração de operações complementares;
c) possibilidade e alternativas de substituição de varejistas;
d) estimativa realista das vendas extras e do tráfego de consumidores,
influenciando outros varejistas;
e) diminuição do poder de atração do shopping por consequência de um
mau planejamento dos varejistas.
O valor do aluguel é corrigido anualmente através das principais taxas

do mercado, como por exemplo o Índice Geral dos Preços do Mercado (IGPM)
e o Índice de Preço ao Consumidor (IPC), tendo em média a duração de cinco
anos, sendo que, uma mesma loja que esteja localizada em outro
empreendimento administrado pelo mesmo grupo, pode apresentar valores e
regimentos diferenciados, afirma a Plaza Shopping Empreendimentos Ltda.
(2009).
A empresa Plaza Shopping Empreendimentos Ltda., assim como a
66
própria tendência do cenário sócioeconômico, classificam e dividem o aluguel

em aluguel mínimo e aluguel percentual.
Para atrair lojistas para o empreendimento, a administração do shopping
center pode utilizar como atração a isenção do pagamento do primeiro aluguel
mínimo, sendo que o valor não poderá ser rateado entre os outros lojistas,
ficando exclusivamente como uma despesa do próprio empreendimento.
Conforme a Plaza Shopping Empreendimentos Ltda. (2009), a isenção
de pagamento do aluguel não é aceitável em nenhuma outra situação por esse
valor ser considerado exclusivamente como uma receita não-adquirida.
Segundo Alexander (1994), um lojista é considerado inadimplente
quando deixar de efetuar o pagamento de seu aluguel na data acordada em
contrato.
A administração de um shopping center não deve aceitar a
inadimplência por parte dos lojistas.
O empreendedor tem o interesse no crescimento do lojista, pois
consequentemente, a obtenção do sucesso será por parte de ambos. Por esse
fato, uma negociação entre empreendedor e lojista deve sempre existir.
Conforme a Plaza Shopping Empreendimentos Ltda. (2009), o lojista que
constantemente apresenta dificuldades em relação ao pagamento de suas
obrigações não pode ser considerado como um parceiro do empreendimento,
tendo o mesmo que ser extinto do mix de lojas do shopping center, jamais
sendo isento da responsabilidade em relação às despesas devidas.
O aluguel é um dos principais e necessários meios utilizados pela
administração de um shopping center para a manutenção e a funcionalidade do
empreendimento em conjunto com as receitas obtidas com o condomínio e o
fundo de promoção.
3.1.1.1 Aluguel Mínimo
Segundo Alexander (1994), o aluguel mínimo é o valor estipulado para

cada metro quadrado alugado a um lojista, por meio contratual, sendo gerador
de uma obrigação mensal a ser paga em data acordada.
67
Atrasos e multas são pontos fundamentais também a serem combinados

entre as partes interessadas, mencionados e aprovados em contrato.
De acordo com o ICSC (1997), o aluguel mínimo pode ser contratado de
diversas maneiras, como segue:
a) aluguel fixo: quantia específica durante um período determinado;

b) aluguel com aumento gradual: programado para aumentar após
número específico de anos durante a locação;
c) aluguel com desconto gradual: são raros, pois seus valores são
variáveis de acordo com o faturamento do lojista;
d) aluguel zero: valor não cobrado ao lojista por um determinado
período. Conhecido por ser um verdadeiro atrativo aos clientes para
se instalarem nos shopping centers;
e) aluguel baseado nos IPCs: valor vinculado aos aumentos dos IPCs,
se elevando na medida em que o custo de vida aumenta.
A empresa Plaza Shopping Empreendimentos Ltda aplica um valor por

metro quadro variável entre R$ 100,00 a R$ 200,00 para as lojas consideradas
como tradicionais, sendo influenciado, principalmente, pela localização,
estrutura e público-alvo do empreendimento.
Uma loja âncora por apresentar uma estrutura física maior do que uma
loja convencional e pela sua imensa capacidade de atração de público,
influenciando a todos os lojistas e ao empreendimento como um todo,
apresenta um valor diferenciado pelo aluguel do metro quadrado
(aproximadamente R$ 10,00), sendo inviável a cobrança por valores citados
anteriormente.
O aluguel mínimo geralmente é a maior fonte de renda da administração
do shopping center.
O aluguel percentual é um suplemento importante para a receita, pois é
através dele que a administração desenvolve as ações de maior impacto.
3.1.1.2 Aluguel percentual ou variável

68
A Plaza Shopping Empreendimentos Ltda. (2009), entende o aluguel

percentual ou variável como um valor definido através da porcentagem das
vendas totais do varejista durante um determinado período.
Porcentagem essa que esteja de acordo com os valores do mercado e
de concordância entre as partes interessadas.
Segundo ICSC (1997), a escala dos aluguéis percentuais pode ter uma
grande variação, dependendo do tipo de varejista que se instala no shopping.
Quanto maior for a margem de lucro do varejista, maior o percentual a
ser pago pelo mesmo.
A administração dos shopping centers em estudo aplica um percentual
de 3% a 10% do faturamento mensal do lojista.
Segundo o Okubo (2009), o aluguel percentual é uma área controversa
dos contratos de locação por dois motivos:
a) muitos lojistas não sabem como o aluguel percentual ou variável

funciona;
b) aqueles que entendem como o percentual de locação é aplicado,
pode não alcançar os níveis de venda exigidos para o pagamento
variável.
A administração de shopping centers, na sua maioria, utliza o total de

vendas do lojista durante o contrato anual multiplicado pela(s) taxa(s)
percentual (s) de aluguel para definição do aluguel percentual – ( vendas x %
taxas) – aluguel mínimo = aluguel percentual, afirma ICSC (1997).
O aluguel percentual ou variável pode ser calculado

adicionalmente ao aluguel mínimo fixo, em relação a esse
aluguel mínimo fixo ou em relação ao aluguel fixo mínimo e
aos adicionais. Para operar com lucro, um lojista pode estar
disposto a pagar algum variável sobre as vendas para
ocupar o espaço. (SHEEHY, 2009, p.108).
De acordo com ICSC (1997), para cálculo do ponto de equilíbrio para a

definição do aluguel percentual, a administração do shopping center pode usar
os procedimentos, conforme segue:
69
Ponto de
Equilíbrio Definição Exemplo
Se o aluguel mínimo é R$
25.000,00 e a taxa de aluguel
percentual é 5%, o ponto de
Natural Vendas do ponto de equilíbrio = aluguel equilíbrio ocorre quando o
mínimo dividido pela porcentagem de taxa lojista atinge R$ 500.000,00
em vendas
Um aluguel percentual é
fixado em 6% nos primeiros
Não Natural Qualquer volume pactuado como ponto de R$ 300.000,00 de vendas,
equilíbrio designado, que não seja o natural. mais 5% no excesso, sobre
R$ 300.000,00 (menos é
claro, o aluguel mínimo)
Fonte: Elaborado pelos autores, 2009.

Quadro 9: Cálculo do ponto de equilíbrio para o aluguel percentual
3.1.1.3 Fiscalização
Na realização do contrato firmado entre o empreendedor (administradora

do shopping Center) e o varejista, já se define que a administração do shopping
center tem plenos poderes de fiscalização em relação ao varejista.
A partir dessa fiscalização, ora rotineira, ora cotidiana, cabe à
administração realizar o processo de auditoria, definindo valores, necessidades
e, caso seja necessário, ocorrerão punições a quem não proceder de acordo
com a ética e conduta pré-estabelecida em contrato.
Se não houvesse essa meticulosa fiscalização para apurar a

receita bruta auferida pela loja, não seria possível
estabelecer a percentagem para calcular o preço móvel da
remuneração pelo uso do salão comercial. ( PINTO, 2001,
p.91.).
70
A Plaza Shopping Empreendimentos Ltda (2009) entende que para um

positivo processo de auditoria é necessária a realização desses procedimentos
por duas maneiras:
a) fixa: é realizada por profissionais contratados pelo empreendedor não

gerando nenhum custo ao varejista;
b) permanente: a administração do shopping center mensalmente
escolhe dez estabelecimentos para a realização da auditoria. Levam-
se muito em consideração os períodos sazonais.
Somente após um processo de auditoria pode-se haver a concessão de

algum tipo de desconto. O processo de auditoria é importante para que não
haja nenhum processo antiético de beneficiamento entre o varejista e algum
membro da administração, afirma Plaza Shopping Empreendimentos Ltda.
(2009).
3.1.2 Administrando o condomínio
Segundo Moura (2005), o conceito de condomínio surgiu na medida em

que a sociedade foi se tornando complexa, devido a concentração populacional
nos centros urbanos e uma necessidade de aproveitamento de áreas e
terrenos mais propícios à habitação.
De acordo com Paul (2009), um contrato típico definiria as várias
obrigações do empreendedor na manutenção de todas as áreas comuns dentro
e fora do shopping center, no que se refere às seguintes categorias:
a) aquecimento, ventilação e ar-condicionado;

b) geradores centrais;
c) consertos do telhado;
d) reparos no sistema elétrico;
e) iluminação interna e externa;
f) encanamentos;
71
g) paisagismo interno e externo;

h) reparos estruturais;
i) demarcação, iluminação e pavimentação do estacionamento;
j) reparos em equipamentos de manutenção do shopping Center;
k) sistema de combate a incêndio;
l) sistema de gerenciamento de energia;
m) sistema de alarme;
n) sistema de som;
o) consertos na sinalização;
p) assentos/móveis na área comum;
q) todas as portas, incluindo fechaduras, batentes e dobradiças;
r) controle de pragas;
s) vigilância e segurança do ambiente;
t) elevadores e escadas rolantes;
u) remoção do lixo;
v) área comum da praça de alimentação;
w) docas de descarga.
A Plaza Shopping Empreendimentos Ltda. (2009), acrescenta às

despesas mencionadas anteriormente, os salários dos profissionais que atuam
na área, assim como outros são despesas controladas por uma administração
própria ou por empresas terceirizadas onde o planejamento, controle e
desenvolvimento exclusivamente são realizados pela receita de condomínio.
A manutenção de área comum (MAC) geralmente é de responsabilidade
do empreendedor ou do administrador do shopping, sendo uma das grandes
despesas para o empreendedor e, consequentemente, para o lojista, afirma o
ICSC (1997).
Segundo ICSC (1997), a manutenção adequada é vital para o shopping
center por prolongar a vida econômica da propriedade e melhorar a receita
líquida da operação para o empreendedor, tendo diversos objetivos, tais como:
a) criar um ambiente agradável e convidativo ao cliente;

b) estimular o relacionamento entre lojista e empreendedor;
72
c) diminuir o risco de acidentes;

d) propiciar eficiência energética.
O valor da taxa a ser pago pelos varejistas é definido através do cálculo

de um percentual sobre o total das despesas do condomínio, afirma Multiplan
(2009).
A administração dos shopping centers em estudo aplica um valor
aproximado de R$ 70,00 por metro quadro, baseando-se em um planejamento
anual do total das despesas com o condomínio.
Os deveres e obrigações das partes, empreendedor e varejista, em
relação ao condomínio, são definidos através de uma convenção contratual a
sendo analisados e combinados pelas partes interessadas.
Sempre que a responsabilidade do reparo couber ao lojista,

o administrador deve explicar de maneira clara, as razões
desde argumento. Se o lojista sentir-se incapaz de
contornar o problema, o administrador deverá oferecer a
assistência necessária, enviando um técnico de
manutenção à loja ou mesmo fornecendo nomes e números
de telefones de firmas deste ramo. (ALEXANDER,
MUHLEBACH,1992,p.10).
A empresa Plaza Shopping Empreendimentos Ltda (2009), entende que

as despesas referentes ao condomínio são de responsabilidade dos lojistas,
ficando também o empreendedor responsável em aplicar 25% da receita obtida
com a arrecadação do aluguel para aplicação das funções condominiais. De
certa forma, a receita condominial é composta da seguinte equação:
a) 100% - contribuição dos lojistas;

b) 25% - contribuição do empreendedor;
c) 125% - receita total para a manutenção e funcionalidade do
condomínio.
De acordo com o ICSC (1997), as formas-padrão que os

empreendedores usam para cobrança do valor condominial podem ser :
73
a) pro rata: na qual os lojistas pagam quotas da MAC, com base na

área de suas lojas;
b) taxas únicas ou fixas: todos os lojistas pagam a mesma taxa sem
considerar o tamanho de suas lojas.
A administradora dos shopping centers em estudo, acompanhando a

tendência do mercado, divide o valor a ser pago por caráter condominial em
duas espécies:
a) taxa fixa de condomínio: é definido através da realização de um

orçamento anual de todas as despesas referentes ao condomínio do
empreendimento. Valor esse a ser rateado entre os lojistas sendo
corrigido anualmente pelos principais índices de mercado. Todos os
lojistas ficam obrigados ao pagamento dessa taxa;
b) taxa variável de condomínio: basicamente é um valor oriundo da
gestão do próprio lojista devido as suas próprias necessidades físicas
para manter a sua funcionalidade. Cita-se como exemplo um ar-
condicionado exclusivo da própria loja ou o gás-combustível utilizado
principalmente pelos lojistas pertencente à praça de alimentação do
empreendimento. Para definir tais valores, existem pontos de
medição independentes que tem por função calcular o uso e,
consequentemente, o valor extra a ser pago pelo lojista.
A obtenção da receita destinada à MAC fica na responsabilidade da

administradora do shopping center.
A realização das atividades condominiais pode ser realizadas pela
própria administradora ou pela contratação de empresas terceirizadas
capacitadas para tal função.
A empresa em estudo acredita que a melhor opção para a realização
dos serviços condominiais deve ser realizada por empresas terceirizadas.
Segundo a Plaza Shopping Empreendimentos Ltda. (2009), os shopping
centers administrados pelo grupo possuem em comum as despesas com
energia elétrica, segurança e com pessoal, respectivamente, como as
principais despesas condominiais.
74
3.1.3 Administrando o fundo de promoção
3.1.3.1 Associação de lojistas
A associação de lojistas é uma entidade legal com estatutos, criada

quando os shoppings centers começaram a ser desenvolvidos. (MACCARDINI,
1999)
Uma associação de lojistas é um grupo formado por lojistas

que elegem um presidente e geralmente organizam
promoções e publicidade cooperativada, em benefício do
próprio shopping. (ICSC, 1997, p.29).
De acordo com Maccardini (1999), este conselho é constituído por nove

a quinze membros, dos quais são cativos os assentos relativos às lojas-âncora
e ao empreendedor, ficando responsável pelo planejamento e aprovação das
atividades promocionais, dos planos de propaganda, horas de funcionamento
em comum, abertura durante feriados e outros assuntos não tratados em seus
contratos de aluguel e, em alguns casos, até mesmo dos layouts de
propagandas e contatos com a mídia.
A associação de lojistas está sendo cada vez extinta, dando lugar ao
fundo de promoção por acreditarem que o grupo poderia criar imposições na
distribuição dos fundos, visando unicamente aos interesses próprios.
3.1.3.2 Fundo de Promoção
Nos anos 70, muitos empreendedores começaram a substituir os

contratos da associação dos lojistas para um fundo comum de marketing,
promovendo, assim, as ações de publicidade nos shoppings.
Essa nova cláusula contratual tornou-se atraente para ambos tanto para
o varejista, que não precisavam pagar mais imposto sobre esse tipo de fundo,
quanto do empreendedor, que conseguia manter um bom plano de marketing,
75
sem ter grandes despesas. (LOVICK, 2009)

Em sua maioria, esse fundo é pago por todos os varejistas que
compõem a estrutura do shopping center, assim como a própria administração ,
com o propósito de tornar o empreendimento sinônimo de sucesso e
reconhecimento, afirma BRMALLS (2009).
De forma contrária à associação de lojistas, o fundo de promoção
permite que a administração do shopping recolha, analise, controle e defina a
real distribuição dos recursos, com o propósito único de beneficiar o shopping
center como um todo, afirma Plaza Shopping Empreendimentos Ltda (2009).
Com essa mudança, a maioria dos diretores de promoção

passou a se reportar ao empreendedor, frequentemente
como um funcionário da empresa administradora do
shopping, em vez de se reportar ao conselho diretor da
associação. Nesse momento, o “diretor de promoções” do
shopping mudou para “diretor de marketing” e os deveres
desse profissional foram expandidos para incluir aspectos
como pesquisa de mercado e planejamento estratégico,
bem como a implementação de eventos especiais e
publicidade. (LOVICK, 2009,p.131).
Segundo Maccardini (1999), a administração do shopping center

estabelece um conselho consultivo geralmente composto de um representante
de cada um dos maiores locatórios, mais seis à nove membros lojistas. Este
conselho não possui direito ao voto e geralmente não possui calendário fixo de
reuniões.
Segundo Williams (2008), definir os objetivos de marketing é um ponto-
chave para que o fundo de promoção seja uma contribuição válida em todos os
extremos. Para essa definição é necessário:
a) construir o reconhecimento da loja;

b) criar um entendimento e uma preferência pelo conceito;
c) transformar a preferência em visitas e a mesma em compras;
d) gerar uma relação de fidelidade aos consumidores.
As perspectivas dos profissionais da área da empresa em questão, em

contramão com as exigências do mercado, apontam que a propaganda deve
ser igual para todos os períodos do ano, não aplicando maiores esforços nos
76
períodos sazonais.
A responsabilidade final pelos recursos financeiros do fundo também é
do empreendedor. (MACCARDINI,1999)
De acordo com a PSE (2009), as ações de marketing devem ser feitas e
realizadas com o propósito maior de fidelizar o nome do shopping center e não
os períodos sazonais, pelo simples fato de que nesses períodos o consumidor
não deixará de adquirir os produtos e serviços que necessitam e, certamente,
com essa fidelização traria maiores benefícios ao empreendimento como um
todo.
O valor do fundo de promoção tem de corresponder a aproximadamente
10% do valor total pago pelo aluguel, enfatiza a Plaza Shopping
Empreendimentos Ltda. (2009).
3.1.3.2.1 Marketing em shopping center
No desenvolvimento ou em expansões de shoppings centers, é

necessário realizar um investimento na área de marketing para que os
consumidores venham ao shopping consumir.
Os primeiros programas de marketing, estabelecidos na metade do
século passado, foram coordenados pelas associações de lojista dos
shoppings. (LOVICK, 2009)
Segundo ICSC (1997), o marketing é importante para todas as pessoas
envolvidas na existência e no funcionamento de um shopping center sendo
mais específico:
a) empreendedores querem maximizar o valor do shopping. Além disso,

os administradores, que conhecem bem marketing, podem aumentar
suas perspectivas futuras de emprego, pois os empreendedores lhes
delegam gradualmente mais e mais responsabilidades;
b) administradores, tendo em mente os objetivos do empreendedor,
querem aumentar a lucratividade através do aumento dos aluguéis
mínimos e dos aluguéis percentuais. Eles sabem que lojistas
77
satisfeitos são os melhores embaixadores, quando se trata de

divulgar informações positivas para novos candidatos à lojista;
c) lojistas querem aumentar o tráfego de pessoas e das vendas, que
geram suas rendas.
3.1.3.2.2 Plano de marketing no shopping center
Plano de marketing é uma base para um programa eficiente de

marketing, ou seja, um guia para o processo. É um documento formal e escrito.
Muitas empresas têm um formulário preparado que é usado por todos shopping
centers da administradora, afirma ICSC (1997).
De acorco com ICSC (1997), os principais elementos de um plano de
marketing são:
a) análise da situação;
b) problemas e oportunidades;
c) metas e objetivos;
d) estratégia e táticas.
Segundo ICSC (1997), os benefícios do plano de marketing incluem:
a) identificar os pontos fortes e fracos de um shopping center

específico, quando comparado à concorrência;
b) definir o que distingui um shopping dos outros;
c) estabelecer uma meta comum juntando os interesses dos lojistas,
empreendedores e administradores;
d) determinar as prioridades, listando os objetivos em ordem de
importância;
e) garantir credibilidade para a gerência de marketing,
demonstrando que o plano foi desenvolvido previamente e por
escrito, para orientar objetivamente o processo e concentrar a
eficiência nas áreas certas.
78
3.2 Parecer final sobre o caso
Diante da pesquisa apresentada, após os estudos ficou evidente que o

aluguel, condomínio e o fundo de promoção são as principais formas de
obtenção de receitas dentro da administração de um shopping centers.
Ao término da pesquisa notou-se que esses pilares administrativos além
de comporem o faturamento e serem suficientes para arcar com os custos e
despesas oriundas da manutenção e funcionalidade do empreendimento,
possibilitam uma maior facilidade na tomada de decisão e lucratividade de
acionistas e investidores.
As incertezas do mercado varejista, a grande valorização das
necessidades e satisfação dos consumidores e as expectativas futuras em
relação ao setor são fundamentos que devem ser entendidos, analisados e
planejados para se estabelecer mecanismos que facilitem cada vez mais uma
melhor aplicação das receitas na administração de um shopping center.
Conclui-se, então, que a pergunta problema que norteou a realização da
pesquisa foi respondida e a hipótese, de que aluguel, condomínio e fundo de
promoção são as principais formas de receita dos shopping centers para
compor um faturamento que, além de arcar com os custos e despesas, possa
gerar lucro e possibilitar a facilidade na tomada de decisões na administração
da Plaza Shopping Empreendimentos Ltda., foi comprovada.
79
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
A partir da pesquisa realizada na Plaza Shopping Empreendimentos

Ltda., constatou-se que aluguel, condomínio e fundo de promoção são fontes
suficientes de recursos para suprirem aos requisitos a que se propõem.
Os custos e despesas de se manter, melhorar e promover todas as
variáveis da funcionalidade do empreendimento, juntamente com a geração de
lucro aos investidores são totalmente obtidos por essas receitas.
Contudo, levando-se em conta apenas as três receitas, além de cada
uma ter a sua destinação correta, não podendo ser remanejada ou transferida,
não existe uma folga de segurança para despesas imprevistas, pois muitos
valores são baseados em orçamentos precisos.
Diante desse cenário, propõe-se:
a) um relacionamento cada vez mais harmonioso entre
empreendedores-administração-varejistas-consumidores para que
se busque cada vez mais estratégias e planejamentos que
minimizem custos, promova a satisfação dos clientes internos e
externos e gerem lucro aos investidores e acionistas;
b) a utilização dos recursos obtidos com outras receitas - como por
exemplo a taxa de transferência, cobrança de estacionamento e
merchandising nos espaços comuns dos shopping centers – para a
criação de um pilar administrativo complementar, adicional aos já
existentes, para servir como apoio às incertezas do
empreendimento e do mercado;
c) um esforço no marketing para promover a fidelização do nome do
empreendimento e não somente o período sazonal. Certamente
essa fidelização irá criar um maior envolvimento entre o
empreendimento e o cliente durante um período ainda maior.
A nova realidade de incertezas sócioeconômicas em relação ao setor faz
com que a administração cada vez mais eficaz seja uma necessidade dentro
de qualquer empreendimento bem-sucedido no mercado.
80
CONCLUSÃO
Diante da teoria e da pesquisa apresentada ao término da realização

deste trabalho, chegou-se à conclusão de que a administração de um shopping
center através das próprias necessidades e expectativas do setor, da relação
harmônica com os varejistas e, principalmente, através das receitas adquiridas
com a cobrança de aluguel, condomínio e fundo de promoção, consegue
promover a manutenção e funcionalidade do empreendimento e gerar
lucratividade de investidores e acionistas.
O total entendimento do mercado e dos recursos adquiridos através dos
principais pilares administrativos, como: aluguel, condomínio e fundo de
promoção, certamente facilitam a tomada de decisões pela administração do
shopping center.
A obtenção das receitas e a sua distribuição deve alinhar-se com um
papel cada vez mais eficiente da administração do shopping center em
promover o sucesso e sobrevivência do empreendimento, através de uma real
sensibilidade para o negócio, de um profundo entendimento do ciclo financeiro
e da capacidade cada vez maior de identificar oportunidades, redução de
custos e minimização de riscos.
O assunto não está esgotado, podendo servir de base para o
aprofundamento de outras pesquisas.
81
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São Paulo: Gouvêa de Souza & MD, 2008.
85
APÊNDICES
86
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ESTUDO DE CASO
1 INTRODUÇÃO
Será realizada uma pesquisa na Plaza Shopping Empreendimentos

Ltda., com o objetivo de verificar a importância do Aluguel, Condomínio e
Fundo de Promoção na administração dos Shoppings Centers.
2 RELATO DO TRABALHO REALIZADO REFERENTE AO ASSUNTO

ESTUDADO
a) descrição do processo administrativos baseando-se nos três principais

pilares: aluguel, condomínio e fundo de promoção;
b) depoimento dos proprietários, profissionais da área e consumidores.
3 DISCUSSÃO
Confronto realizado entre a teoria levantada através da pesquisa e a

prática utilizada pela empresa com a finalidade de verificar a eficiência dos
principais pilares no processo administrativo dos Shoppings Centers da
empresa.
4 PARECER FINAL SOBRE O CASO E SUGESTÕES SOBRE

MANUTENÇÃO OU MODIFICAÇÃO DE PROCEDIMENTOS
87
APÊNDICE B - ROTEIRO DE OBSERVAÇÃO SISTEMÁTICA
1 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Empresa:
Localização:
Atividade Econômica:
2 ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS
2.1 Histórico da Empresa
2.2 Instalações
2.3 Normas e Procedimentos
2.4 Aluguel
2.5 Condomínio
2.6 Fundo de Promoção

88
APÊNDICE C - ROTEIRO DO HISTÓRICO DA PLAZA SHOPPING

EMPREENDIMENTOS LTDA.
1 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Empresa:
Localização:
Atividade Econômica:
Data de Fundação:
Sócio e Proprietários:
2 ASPECTOS HISTÓRICOS DA EMPRESA/TEMA
2.1 Evolução das Atividades Empresariais
2.2 Diferencial Competitivo
2.3 Atuação no Mercado
2.4 Técnicas Administrativas

89
APÊNDICE D – ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA O PROPRIETÁRIO
I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Sexo: Idade:
Profissão:
Estado Civil:
Residência: Cidade: Estado:
Experiências Anteriores:
II PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1 A tendência é ou não terceirizar os serviços?

...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
1.1 Por quê?

...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
2 Quais as principais ações do shopping para a minimização das

despesas e custos para a manutenção dos serviços prestados?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
90
3 Os shoppings costumam apresentar algum problema de relacionamento

com os lojistas?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
3.1 Quais?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
4 A administração do shopping é responsável por quais serviços ao

consumidor final?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
4.1 Serviço direto ou terceirizado?

...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
5 Quais são as principais reclamações dos clientes?

...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
6 Quais são as expectativas e ações do setor para os próximos anos, em

particular 2010?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
91
APÊNDICE E – ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA O PROFISSIONAL DA

ÁREA
I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Sexo: Idade:
Profissão:
Estado Civil:
Residência: Cidade: Estado:
Experiências Anteriores:
II PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1 O que a administração de um Shopping Center deve fazer para

diferenciar-se do varejo de rua?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
1.1 E ter a preferência dos clientes?

...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
2 Atualmente, acredita-se que o e-commerce e o e-bussines serão os

principais tipos de relações comerciais num futuro cada vez mais próximo.
Diante dessa afirmação, qual será o futuro do setor de Shoppings Centers no
mercado nacional?
92
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
3 Qual(s) o(s) principal(s) problema(s) que a administração dos Shoppings

Centers encontra (am) quando resolvem terceirizar os seus serviços?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
4 Qual o público- alvo que melhor se identifica com o perfil e objetivos da

Plaza Shopping Empreendimentos Ltda.?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
4.1 Por quê?

...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
5 Você acredita que a difícil acessibilidade dos clientes aos Shoppings

Centers, devido aos problemas estruturais locais e municipais, influencia no
faturamento do empreendimento?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
5.1 Comente.
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
93
6 Qual o mix de loja de produtos e serviços principais e indispensáveis na

composição atual de um shopping center?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
7 Quais as principais receitas adquiridas pela administração de um

shopping center ?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
7.1 Aluguel, condomínio e fundo de promoção – como são estabelecidos,

cobrados e destinados os valores decorrentes pela cobrança dos mesmos?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
7.2 Receitas e despesas extras, identificar sua existência e sua importância

na administração de um shopping center.
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
94

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UNISALESIANO

Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium

Álvaro Domingos Malzoni Júnior

ADMINISTRAÇÃO DE SHOPPING CENTERS

ADMINISTRAÇÃO DE SHOPPING CENTERS

Trabalho de Conclusão de Curso

ADMINISTRAÇÃO DE SHOPPING CENTERS

Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,

Aprovada em: ______/______/______

À MINHA ESPOSA ELIANE:

ÀS MINHAS FILHAS JULIANA E VICTÓRIA:

Graças a vocês tive a oportunidade de me sentir um herói, um vencedor.

Álvaro Domingos Malzoni Júnior

AOS AMIGOS DA FACULDADE:

AOS PROFESSORES E ORIENTADORES:

Pelo conhecimento e experiência apresentados durante os anos. Pessoas que

Francisco Padilha Bezerra Neto

Às pessoas que tenho o privilégio de chamar de amigos e amigas, mas que

Leandro Archiere Pereira

À MINHA IRMÃ JULIANA E MEUS SOBRINHOS PEDRO E MARIA

AOS AMIGOS E PARCEIROS ÁLVARO, NETO E LEANDRO:

Márcio Rodrigues Coimbra

Por abrirem suas portas criando a possibilidade para a realização dessa

AOS PROFESSORES E ORIENTADORES:

AO MEU PRIMO PAULO MALZONI:

Álvaro Domingos Malzoni Júnior

AOS PARCEIROS DE TRABALHO:

À SRA. NADIR E SR. ÁLVARO:

Pela total motivação, conhecimento e entendimento oferecidos ao grupo,

AOS MEUS AMIGOS:

Francisco Padilha Bezerra Neto

AOS MEUS PAIS:

Por terem me ensinado a ter caráter, personalidade e fé, ser honesto e

Ao Álvaro e ao Neto, pela incomparável dedicação ao trabalho, ao Márcio, pelo

À SRA. NADIR E SR. ÁLVARO:

Leandro Archiere Pereira

Por ter sido um dos principais motivadores de nossa pesquisa oferecendo

À ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE SHOOPING CENTERS (ABRASCE):

Por ter sido um importante mecanismo de pesquisa. Pela total atenção

AOS PROFESSORES E ORIENTADORES:

Por contribuírem, através da sabedoria, para o descobrimento de

AO SR. ÁLVARO MALZONI E SRA. NADIR MALZONI:

Pela excelente hospitalidade dedicada em nossas visitas à empresa. Por terem

Que sempre fizeram parte da minha vida. Juntos aprendemos, evoluímos,

Márcio Rodrigues Coimbra

O sucesso dos grandes centros de consumo, alcançado pela

Palavras-chave: Administração; Aluguel; Condomínio; Fundo de Promoção;

The success of the great consuption centers, achieved by the

Keywords: Management. Rental. Condominium. Promotion Fund. Mall

Figura 1: Organograma Plaza Shopping Empreendimentos.............................23

Quadro 1: Funções do gerente de segurança...................................................26

ABL: Área Bruta Locável

CAPÍTULO I – PLAZA SHOPPING EMPREENDIMENTOS LTDA .................20

CAPÍTULO II – SHOPPING CENTER...............................................................33

CAPÍTULO III – PESQUISA.............................................................................63

O setor varejista não é o mesmo desde o surgimento dos grandes

Um shopping center tem lojas de segmentos variados, e

O setor de shopping centers no Brasil encontra-se em um vertiginoso

A administração de um shopping center tem como pilares centrais de

PLAZA SHOPPING EMPREENDIMENTOS

1.1 Grupo Vitor Malzoni

O Grupo Vitor Malzoni começou sua história no setor agrícola, na área

Criada, na década de 70, após o sucesso da Casa Bancária Irmãos

Aprovada em: //__